Direccion general
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DIRECCIÓN GENERAL UNIDAD I 1
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Unidad 1 UES21
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DIRECCIÓN GENERAL
UNIDAD I
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Introducción - Concepto de Estrategia
Aunque la estrategia empresarial es bastante reciente, muchos de sus conceptos y teorías tienen sus antecedentes en la estrategia militar...
Antecedentes de la Estrategia
El término estrategia viene del griego strategos que significa “un general”. A su vez,
esta palabra proviene de las raíces stratos que significa “ejército” y ago que significa
“caudillo” o “conducir”
El verbo griego stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón
del uso eficaz de los recursos”
En el caso de las empresarios modernos con inclinación competitiva, las raíces del
concepto de estrategia tienen un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las
empresas no proyectan la destrucción ineludible de sus competidores, la mayoría sí
tratan de vender más que sus rivales o de obtener mejores resultados que ellos. 2
Concepto de Estrategia – James Brian Quinn
• Una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de acciones a realizar.
• Una estrategia adecuadamente realizada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes .
La Estrategia
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• Las metas (u objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados.
• Las metas (y los objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Las metas principales –aquellas que afectan la dirección general y viabilidad de la entidad- se llaman metas estratégicas.
Metas y objetivos
Concepto de Estrategia – James Brian Quinn
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• Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción.
• Al igual que los objetivos, las políticas existen en una jerarquía y en todos los niveles de la organización.
• Las políticas principales –aquéllas que guían a la dirección general y la posición de la entidad y que también determinan su viabilidad- se denominan políticas estratégicas.
Políticas
Concepto de Estrategia – James Brian Quinn
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• Paso a paso, los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos.
• Los programas ilustran cómo, dentro de los límites establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos.
• A los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas estratégicos.
Programas
Concepto de Estrategia – James Brian Quinn
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• Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz de los cambios predecibles e impredecibles que pueden ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia.
• Estas decisiones son las que determinan los recursos que la empresa habrá de destinar a sus tareas y las principales partidas a las que esos recursos deberán destinarse.
Decisiones estratégicas
Concepto de Estrategia – James Brian Quinn
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• La diferencia principal entre estrategia y táctica radica en la escala de acción o la perspectiva del líder. (Lo que parece ser una "táctica" para el ejecutivo en jefe, puede ser una "estrategia" para el jefe de marketing).
• En un sentido más preciso, las tácticas pueden surgir a cualquier nivel.
• Partimos de la estrategia, elaboramos luego las tácticas, y finalmente ejecutamos la operativa.
Estrategias vs. tácticas
Concepto de Estrategia – James Brian Quinn
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1. Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales; (1) las metas (y objetivos) más importantes, (2) las políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción y (3) las principales secuencias de acción (o programas) que deberán lograr las metas definidas dentro del límite establecido.
DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA
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2. Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave e impulsos, lo cual les da cohesión, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales, otros son continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. Los recursos deben ser asignados en partidas que permitan disponer de recursos suficientes para que cada impulso tenga la posibilidad de éxito.
DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA
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3. La estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo desconocido. La esencia de la estrategia es construir una posición que sea tan sólida (y potencialmente flexible) en ciertas áreas, que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento de las fuerzas externas.
DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA
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4. A semejanza de las organizaciones militares, las empresariales cuentan con múltiples rangos de grandes estrategias. Otras organizaciones por igual complejas deberían tener varias estrategias relacionadas y sustentables entre sí.
DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA
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• Claridad en el planteamiento.
• Impacto motivacional.
• Consistencia interna.
• Compatibilidad con el entorno.
• Disponibilidad de los recursos necesarios.
• Grado de riesgo.
• Congruencia con los valores personales de los directivos clave.
• Horizonte temporal adecuado.
• Aplicabilidad.
Criterios para una estrategia eficaz
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• Objetivos claros y decisivos: ¿se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales comprendidas con claridad que son decisivas y factibles?
• Conservar la iniciativa: ¿establece el ritmo y determina el curso de los acontecimientos en lugar de reaccionar ante ellos?
• Concentración: ¿concentra el poder superior en el lugar y el momento decisivos?
• Flexibilidad: ¿fundamenta las reservas de recursos y las dimensiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad?
• Liderazgo coordinado y comprometido: ¿engendra un liderazgo responsable y comprometido para cada una de sus metas principales?
• Sorpresa: ¿ha hecho uso de la velocidad, el silencio y la inteligencia para enfrentar la competencia?
• Seguridad: ¿asegura la base de recursos y demás aspectos operativos fundamentales para la empresa?
Criterios para una estrategia eficaz (cont.)
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La estrategia tiene que ver con posicionar a una
organización para que alcance una ventaja
competitiva sostenible
Significa considerar opciones sobre cuáles son las
industrias en las que queremos participar, cuáles
son los productos y servicios que queremos ofrecer
y cómo asignar los recursos corporativos para lograr
esa ventaja competitiva
Su meta fundamental es crear valor para los
accionistas y demás partes interesadas brindando
valor al cliente
En resumen: existe una coincidencia importante respecto a sus principales dimensiones
Concepto de Estrategia
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La estrategia está relacionada con el TRIUNFO
Ej.: MADONNA
Es difícil atribuir el éxito de Madonna a un talento excepcional:
• Su voz no es sobresaliente, su baile es pasable y como actriz es mediocre
• Tampoco es una gran belleza
La clave del éxito es una estrategia solidamente formulada y eficazmente implantada
Su estrategia nunca fue explícita
¿cuáles son las características de una buena estrategia?.
• Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo
• Profundo conocimiento del entorno competitivo
• Valoración objetiva de los recursos
• Implantación eficaz
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La naturaleza humana exige contar con una
definición para cada concepto. La palabra
estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin
embargo por tradición ha sido definida de una sola
manera. El reconocimiento implícito de muy
variadas definiciones puede ayudar a maniobrar
este difícil campo.
Henry Mintzberg propone que la estrategia puede
ser vista como: PLAN, PAUTA de ACCIÓN,
PATRÓN, POSICIÓN Y PERSPECTIVA
Las 5 P de la Estrategia
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Para casi todos a quienes se les pregunte, la
estrategia es un plan una especie de curso de
acción conscientemente determinado, una guía
(o una serie de guías) para abordar una
situación especifica.
De acuerdo con esta definición, las estrategias
tienen dos características esenciales: se
elaboran antes de las acciones en las que se
aplicarán y se desarrollan de manera consciente
y con un propósito determinado.
La Estrategia como Plan
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Como plan una estrategia también puede
ser una pauta de acción, una “maniobra”
para ganar la partida del contrincante o
competidor. Aquí la verdadera estrategia (y
que se toma como plan es decir la intención
real) es la amenaza, no la expansión.
La Estrategia como Pauta de acción (maniobra)
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No basta definir la estrategia como plan.
Se requiere también una definición que
abarque el comportamiento que
deseamos que se produzca.
La estrategia es un modelo,
específicamente un patrón en un flujo de
acciones. De acuerdo a esta definición,
la estrategia es consistencia en el
comportamiento, tanto si es intencional
como si no lo es.
La Estrategia como Patrón
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La estrategia es una posición, una forma de
ubicar una organización en lo que los teóricos
de la organización llaman un “medio ambiente".
De acuerdo a esta definición la estrategia viene
a ser la fuerza mediadora o “acoplamiento”
entre organización y medio ambiente, es decir
entre el contexto interno y el externo.
La Estrategia como Posición
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Su contenido implica no solo la selección de una
posición, sino una manera particular de percibir
el mundo.
La estrategia es para la organización lo que la
personalidad es para el individuo.
La estrategia es un concepto, o sea que las
estrategias son abstracciones que existen sólo
en las mentes de las partes interesadas.
La Estrategia como Perspectiva
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CINCO MODELOS DEL ESTRATEGA
Bourgeois y Brodwin crearon cinco modelos:
Modelo del comandante: El estratega como actor racional
Modelo del cambio: El estratega como arquitecto
Modelo colaborador: El estratega como coordinador
Modelo cultural: El estratega como entrenador Modelo creciente: El estratega como
orquestador y juez
EL ESTRATEGA
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MODELO DEL COMANDANTE
El estratega como actor racional.
El director general usa el poder y la información para hacer análisis racionales antes de actuar.
Este enfoque tiene problemas con ambientes de cambio rápido, cuando el cambio implica reducir el tamaño organizacional o cuando los planificadores no pueden ser totalmente objetivos.
EL ESTRATEGA
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MODELO DEL CAMBIO
El estratega como arquitecto.
El director general concede mas importancia a la implantación para lo cual diseña estructuras y sistemas que lleven a metas: planificación, información, compensación con incentivos y desarrollo organizacional.
Permanece activamente involucrado a lo largo de la implantación de la estrategia.
Requiere mucho tiempo para poner los sistemas en práctica.
EL ESTRATEGA
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MODELO COLABORADOR
El estratega como coordinador.
Enfoque de equipo, que trata de lograr que la alta dirección ayude a desarrollar una serie de metas y se comprometa con ellas, usa la dinámica de grupos y la lluvia de ideas.
El modelo disminuye la necesidad de la exactitud de la información, y los limites del proceso cognitivo del modelo del comandante al involucrar más personal.
Se usa en ambientes turbulentos y complejos .
EL ESTRATEGA
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MODELO CULTURAL
El estratega como entrenador.
El director general exhorta al personal de la empresa a creer en la misión, pero le permite a las personas crear los detalles para cumplir con ella.
El director trata de crear una cultura, es decir un conjunto de calores, creencias y formas de pensar compartido.
Dedica mucho tiempo y energía a articular una visión .
EL ESTRATEGA
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MODELO CRECIENTE
El estratega como orquestador y juez.
El director general propicia que los gerentes desarrollen e implanten estrategias sólidas.
La estrategia “crece” del interior de la empresa, de la base hacia arriba.
El director general establece los límites para las acciones de la organización.
Es útil para empresas diversificadas o dinámicas.
EL ESTRATEGA
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Mintzberg identificó tres modelos conceptuales para crear estrategias: El empresarial, el planificador y el adaptativo Modelo Empresarial
El poder está centralizado en manos del director general cuyo comportamiento está dominado por: Búsqueda activa de oportunidades El crecimiento sobre todo “Dramáticos” saltos hacia delante para enfrentar la incertidumbre
EL ESTRATEGA
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Modelo Planificador
Se caracteriza por: la importancia que concede al análisis. un papel central para el personal del equipo un intento por integrar estrategias globales que son diseñadas para alcanzar la eficiencia y el crecimiento
EL ESTRATEGA
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Modelo Adaptativo
El poder se divide entre los componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades, y las decisiones son desarticuladas e incrementales.
EL ESTRATEGA
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Según Mintzberg, existen cuatro mitos sobre las funciones de un administrador que no se ven reflejados en los hechos. Fantasía 1: El administrador es alguien que es un sistémico y reflexivo hacedor de planes.Realidad: Todo administrador está decididamente orientado a la acción y no siente gusto por las actividades reflexivas.
FANTASÍAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO
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Fantasía 2: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempeñar.
Realidad: Además de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica desempeñar cierto número de obligaciones regulares, que incluyen ritos y ceremonias, negociaciones y el procesamiento de información útil para relacionar la organización con su medio.
FANTASÍAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO
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Fantasía 3: El administrador general precisa de información de conjunto, el tipo de información que suele proveer un sistema formal de información administrativo.
Realidad: Los administradores se inclinan por las comunicaciones verbales, es decir, llamadas telefónicas y reuniones.
FANTASÍAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO
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Fantasía 4: La administración es, o por lo menos está en vías de convertirse en una ciencia y en una profesión.
Realidad: Los programas de los administradores – organizar el tiempo, procesar información, tomar decisiones, etc. – permanecen encerrados en la caja fuerte de sus cerebros.
FANTASÍAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO
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La labor del administrador puede ser pormenorizada y descripta en términos de sus diversas funciones o conjuntos de comportamientos organizados que se identifican con un puesto.
-Funciones Interpersonales-Funciones de Información-Funciones de Decisión
DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO
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Tres de las funciones de un administrador emanan directamente de su autoridad formal e implican tres relaciones interpersonales básicas.
1.En primer plano está la función de ser cabeza y guía. Gracias a su situación de jefe de una unidad organizacional, todo administrador debe desempeñar algunas labores de naturaleza ceremonial.2.Debido a que está a cargo de una unidad organizacional, el administrador es responsable del trabajo de quienes integran la unidad. Sus acciones en este sentido constituyen su función de líder. 3.Función de enlace, en la cual el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando.
FUNCIONES INTERPERSONALES
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Tres funciones aglutinan y describen los aspectos de información relativos al trabajo administrativo.4.En su función de monitor el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de información, interroga a sus contactos de enlace y subordinados, al mismo tiempo recibe información no solicitada, gran porcentaje de ella como resultado de la red de contactos personales que ha generado.5.Los administradores deben compartir y distribuir gran parte de esta información. En su función de diseminadores, los administradores transmiten parte de su información privilegiada en forma directa a sus subordinados, quienes de otra manera no tendrían acceso a ella.6.En su función de interlocutores, los administradores envían parte de su información a gente fuera de sus unidades. Además, en su función de interlocutor, todo administrador ha de informar y satisfacer a las personas con relativa o amplia influencia que controlan su unidad organizacional.
FUNCIONES DE INFORMACIÓN
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Cuatro funciones describen al administrador como encargado de tomar decisiones: 7.En su función de emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de su unidad; adaptándola a las condiciones cambiantes del entorno.8.La función de manejador de conflictos lo presenta como alguien que responde involuntariamente a las presiones. Aquí el cambio está más allá del control del administrador.9.La tercera función de decisión es la de asignador de recursos. En el administrador recae la responsabilidad de dirigir a quién tocará lo que se vaya a obtener para su unidad organizacional. Tal vez el recurso más importante que el administrador asigna es su propio tiempo.10.La última función es la de negociación. Sólo el administrador posee la habilidad de comprometer recursos organizacionales en "tiempo real" y sólo él cuenta con el centro nervioso de información que requieren las negociaciones de importancia.
FUNCIONES DE DECISIÓN
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Ningún trabajo tiene tanta importancia para una empresa como el que desempeña el director general. Es él quien determina si las empresas brindan servicios adecuados o si, en realidad, desperdician recursos y talentos. Es tiempo de hacer a un lado la fantasía que enmarca y rodea el trabajo administrativo, tiempo de estudiarlo y abordar sus características con principios realistas, a fin de que podamos iniciar la difícil tarea de imprimir mejorías significativas en su desempeño.Henry Mintzberg
CONCLUSIÓN
