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ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS: ASPECTO FUNDAMENTAL Y DETERMINANTE EN LOS NEGOCIOS DEL XXI. ANALISIS DE SU COHERENCIA Y ADECUACION PARA LA IMPLANTACION ESTRATEGICA EN UN ESTUDIO DE EXPERIENCIAS CHILENAS Y ARGENTINAS.* SEOR CARLOS DE CARLOS STOLTZE DOCTOR EN DIRECCION DE EMPRESAS DOCTOR EN DERECHO ECONOMICO PROFESOR TITULAR ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL UNIVERSIDAD CATOLICA DE VALPARAISOE-mail: [email protected] / Telfono: 56-32-273349/ U.C.V., Av. Brasil 2950, Valparaso. Palabras Claves: Estrategia, Estrategia Recursos Humanos, Implantacin Estratgica.

INDICE I. II. RESUMEN PRESENTACION INTRODUCTORIA Y PROPOSITOS Y METODOLOGIA III. SINTESIS DE LAS FORMAS Y CONTENIDO ACTUAL DE LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS: PERSPECTIVAS Y PROBLEMAS, MODELOS IV. ALGUNAS NOTAS SOBRE LA INVESTIGACION REALIZADA EN EMPRESAS CHILENAS Y DEL NOROESTE ARGENTINO V. CONCLUSIONES, COMENTARIOS Y ALCANCES RESPECTO DE LA INVESTIGACION Y SUS PERSPECTIVAS EN ESTE SIGLO I. RESUMEN No obstante la velocidad y turbulencia del cambio que parece arreciar en estos tiempos, creando incertidumbres y novedades fulgurantes y sorpresivas, resulta importante para la empresa contar con una estrategia competitiva que la oriente en forma integrada y total hacia el desarrollo futuro, no slo a corto sino a medio y largo plazo, y en forma sostenida, creciente y sustentable., Adems, se requiere no slo la formulacin estratgica sino adems, y

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Trabajo presentado al XIX Encuentro Nacional de Facultades y Escuela de Administracin de Chile, ENEFA 2002, 14 al 17 de Mayo de 2002, Talca, Chile.

principalmente, la implantacin o puesta en prctica de lo pretendido. Adems, la direccin empresarial descansa en la perspectiva y conduccin de lo material y econmico y de lo humano y personas. Se trata de recursos econmicos y humanos y perspectiva material y personal, todos conjuntos. Sin embargo, es observable que organizaciones que cuentan con vastos recursos materiales al cabo de unos aos desaparecen o se reducen, y otras, muy limitadas o que carecen as absolutamente de recursos materiales, tienen desarrollos, crecimientos y resultados, crecientes y promisorios. O sea, parece que no es la abundancia de recursos materiales, tcnicos y econmicos lo que condiciona el xito, sino que los principales factores de la competitividad son las personas, lo que estas hacen al crear, orientar, conducir y realizar a los recursos y tcnicas materiales. Es ms de las personas que de los recursos de los que dependen los resultados futuros y su sustentabilidad (o mantencin o acrecentamiento de la competitividad y los resultados). Entonces, es la estrategia de orientacin y aplicacin u operacin la que permite conseguir los resultados, y ella depende de personas que crean, seleccionan, orientan, operan, evalan y reformulan el manejo de los recursos humanos y materiales, y sobre todo del personal directivo, profesional y superiores de las empresas. En este trabajo, se contina una lnea de investigacin acerca de los factores determinantes de la implantacin estratgica, que desde hace quince aos estamos realizando. Tpicos examinados previamente han sido la coherencia de las estrategias competitivas y las formas estructurales, cuyos resultados hemos presentado en los XVII y XVIII Encuentros Nacionales de Escuelas y Facultades de Administracin, Enefa 2000 y 2001, en Puerto Natales y en Osorno, respectivamente. Antes de ellos, hicimos una aproximacin a los temas, tambin determinantes de la implantacin y sustentabilidad de una estrategia: las responsabilidades humano-sociales de las empresas y la estrategia de recursos humanos. Esta investigacin realiza un estudio de 30 casos de empresas chilenas y argentinas a 2001, mitad en cada pas, y se realiz contando con la contribucin de casi un centenar de participantes tanto de seminarios de perfeccionamiento gerencial, como de cursos de dcimo semestre de ingeniera comercial (Poltica de Empresa I y II de universidades Catlica de Valparaso, Diego Portales, Martima de Chile y Santo Toms), en Chile; y, en Argentina, varios equipos de alumnos del Master Ejecutivo en Direccin de Empresas (MEDE-UCV) y de participantes en seminarios para empresarios y directivos, dictados por UCV en convenio con la Fundacin (Empresarial) del Tucumn. Se trata de analizar y concluir en un estudio real de casos a) la existencia de estrategia de recursos humanos, b) su contenido y significado atribuido, c) su coherencia con la

estrategia competitiva, d) los principales problemas asociados con y sin ella en las empresas, e) comparar empresas argentinas y chilenas, f) estudiar los factores de que depende una adecuada estrategia de recursos humanos que apoye la estrategia competitiva y augure sustentabilidad de la empresa. Este trabajo entrega antecedentes y orientaciones acerca de cmo intentar que la estrategia competitiva, bien analizada, diseada y formalizada, se asegure en su puesta en prctica en el escenario del XXI, con una estrategia de recursos humanos que facilite su operacin exitosa y su realimentacin creciente. II. PRESENTACION INTRODUCTORIA: PROPOSITOS Y METODOLOGIA. II.1 ASPECTOS GENERALES Hace algn tiempo un joven y novel decano de ciencias empresariales, al asumir su cargo, decidi elaborar una propuesta de plan de desarrollo estratgico para su facultad para los cuatro aos de su perodo. Decidi elaborar una propuesta al Consejo de Acadmicos que incorporaba todo lo que haba visto en facultades de Europa y USA de donde recin llegaba de doctorarse. Durante un mes elabor la planificacin estratgica ms lgica y fundamentada en los requerimientos del mercadoempresas-sociedad-academia. Completos documentos llenos de ejemplos ilustraron su propuesta: a) incrementar los contactos universidad-empresa a travs de asesoras, cursos in-company, consulta de problemas coyunturales, seleccin de personal, orientacin de comercial, finanzas, control, etc.; b) actualizar los programas de las carreras de pregrado dictadas en la facultad, incorporando a ingeniera comercial (administracin de empresas); contador auditor (accounting); economa; trabajo social, etc., los ltimos requerimientos, perspectivas y orientaciones, c) potenciar la investigacin fundamental y aplicada a la solucin de problemas, conectndola con las asesoras y con la docencia, y financindola con los aportes empresariales especiales y con los pagos por asesora o consulting; d) iniciar un programa de publicaciones: revista de la facultad, series de documentos docentes, de investigacin y de trabajo, nutridos por los trabajos de asesora y consulting; e) preparacin de programas de docencia ejecutiva (diplomados de tres, seis meses, un ao en especialidades de la empresa para dictarse a empresarios y personal de compaas) post grado (master en administracin y negocios), y otros. El proyecto fue acogido con entusiasmo por la cincuentena de profesores y se formaron comisiones de trabajo para ir abordando cada tema, de los cual haban recibido una propuesta acabada y modelos-ejemplos (de libros, artculos, asesoras, casos, programas que el mismo decano haba realizado en los aos previos trabajando en

universidades importantes de Europa y USA, durante sus estudios de postgrado. Sin embargo, a poco tiempo, observ que el dinamismo por el trabajo se reduca, aparecan problemas, consultas, alternativas a discutir, dificultades de entendimiento de las propuestas, aclaraciones, etc. A los tres meses el proyecto de desarrollo estaba casi paralizado. Uno de los acadmicos, pidi una reunin privada con el decano. Era su amigo desde la infancia, y quera sincerarse. -Sabes qu pasa? Entendemos los proyectos entregados a pulir, completar, internalizar, operativizar. Vemos su relevancia, su pertinencia, su urgencia pero, no sabemos como hacerlos, como ponerlos en prctica, como implementarlos, y continuaba: -Nosotros no tenemos experiencia con otros centros, somos graduados pero sin altos estudios de especializacin ni contacto con la realidad de otros pases y centros y empresas. No hemos hecho importantes asesoras, somos jvenes y apenas conocemos el currculo de las carreras que tenemos; cmo vamos a perfeccionarlas? cmo vamos a asesorar salvo en cosas mnimas?. Las exigencias del plan estratgico nos superan, no podemos ponerlas en prctica. El decano tuvo que convenir en que aqu haba serios problemas. No contaba con las personas requeridas, en las cantidades y especialidades en las disciplinas empresariales que se requeran para la estrategia propuesta. Sin embargo, esto no era slo un problema de implantacin1 (o implementacin o ejecucin) de la estrategia que implica transformar su diseo en accin y luego en resultados. Poner en prctica la estrategia. Antes bien, aqu hay un problema estratgico ms importante an, ya que afecta, no slo a la implantacin de la estrategia, sino tambin a la formulacin estratgica, que concebimos como el conjunto de los procesos de a) diagnstico estratgico (total de la organizacin y su entorno) y de b) diseo o seleccin de la estrategia a nivel corporativo global de negocios y funcional: las personas y grupos, sus especialidades, destrezas, conocimientos, actitudes, intereses, motivaciones, procedencia, etc. Las faltas en algunos de los aspectos anteriores en las personas origina dificultades de diseo de una estrategia, y/o despus, de su puesta en prctica. Una condicin fundamental en el diseo o formalizacin de una estrategia es la consideracin de los aspectos comerciales, finanzas, operacionales de la empresa y,1

Utilizo el trmino implantacin es vez de implementacin, dado que este ltimo an no se encuentra incorporado en el lxico hispano del Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola. En l, implantar significa establecer y poner en ejecucin doctrinas nuevas, instituciones, prcticas o costumbres. 2

entorno. Qu requerimientos comerciales existen, qu productos y servicios nuevos se anticipan y requieren y requerirn, o qu variaciones en la produccin y actitudes de las actuales, qu grupos los requieren, donde estn, a qu precios y condiciones, qu cuesta producirlos, disearlos, ponerlos a disposicin, qu inversiones a realizar, qu instalaciones de produccin, distribucin y servicio se requieren, etc. Es decir, para formalizar una estrategia, debemos antes que nada establecer qu productos se requieren, y requerirn, por quines, qu poder adquisitivo, etc., qu clientes y mercados, qu productos y como se resolvern, qu requisitos financieros se tienen en inversiones, etc2. O sea, Marketing, Finanzas, Operaciones, Investigacin y Desarrollo son las funciones determinantes para seleccionar y formalizar la estrategia, y luego, seleccionada esta, establecemos qu requerimientos de personas necesitamos al respecto. Las personas siguen a la estrategia econmica (operaciones, finanzas, marketing). Segn lo que aquella requiere adquirimos las personas necesarias para complementarla. Sin embargo, el caso del novel decano que expona, nos plantea la cuestin absolutamente inversa: la estrategia econmica, derivada del anlisis de oportunidades, fortalezas, debilidades, amenazas del entorno, competencia y clientes nos sealaba productos, mercados potenciales, tecnologas a emplear, pero no eran desarrollables por las personas disponibles y que interesara o conviniera emplear: no podan ni concebir ni detallar ni planificar, ni menos operativizar o implantar. Se requiere, antes, que la estrategia econmica, o al menos simultneamente, una estrategia de personas o recursos humanos. Por ello, se dise, en el caso expuesto entonces una estrategia de recursos humanos, para calificar acadmicos en universidades extranjeras. Mientras estudiaban en grupos sucesivos de 2 a 3 aos, se contrat profesores de dedicacin horaria; se envo a los profesores a estudiar a diferentes centros de alta calidad en diferentes pases (para no depender de una sola escuela extranjera, sino tener pensamiento propio) en las diferentes especialidades de las disciplinas de la empresa. Al cabo de 2 aos, al regreso de los primeros becados del post grado, se pudo formalizar acotadamente la estrategia

con diferentes productos, e inmediatamente, pasar a la implantacin y puesta en prctica. A la vez, esa estrategia de recursos humanos, posibilitara la mantencin, evaluacin, realimentacin, asegurando que, las personas posibiliten la sustentabilidad (y crecimiento y desarrollo) de la estrategia, y la empresa o institucin afectada. El proceso de formulacin de la estrategia no es un ejercicio permanente conceptual y acadmico. La formalizacin y la implantacin son inseparables en todo marco organizacional real3. La calidad de la empresa y su direccin puede graficarse como sigue:4

Empresa

Eficacia

Atractividad

Unidad

Capacidad de crear riqueza

Capacidad de hacer cosas

Capacidad de saber qu cosas hay que hacer

Valor econmico

Valor sociolgico

Valor Moral

Calidad Sustentabilidad Direccin/Empresa

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Vean en cualquier libro de Planificacin, Administracin, Administracin, Direccin Estratgica a nivel del diseo, o escoger y formalizar una estrategia: (el significado de una estrategia). Ejemplos: algunos interesantes libros actuales como El Proceso Estratgico, Quinn, Mintzberg (Prentice, Mxico 1998); Direccin Estratgica, Certo y Peter (Mc Graw Hill Irwin, Mxico, 1996) Gestin de Empresa con una visin estratgica, Hax y Majluf (Dolmen Santiago de Chile, 1993). 3

Vase al respecto, Hax y Majluf, op.cit., pgina 24; y entre otros; e Ansof / e Igor con Implanting Strategic Management Prentice Hall, U.K., 1990, pginas 58; y Ansoff y Mc Donall Direccin Estratgica, Addison, Mxico, 1998). 4 Juan Antonio Prez Lpez: El funcionamiento de las organizaciones, necesidad de un paradigma completo: el paradigma antropolgico, (Tomo 6 Enciclopedia de Direccin y Administracin de Empresas. Ed. Orbis, Barcelona, 1989.

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Modelo General de la Alta Direccin de la Empresa5

Diagnstico Estratgico Formulacin Estratgica

Evaluacin y Realimentacin

Estrategia Planificada

Implantacin Estratgica

Estructuracin Estratgica

Desarrollo Capacidades Estratgicas (Control, Calificacin Retribucin)

Ambito estratgico de RR.HH.

En el cuadro anterior, representamos las fases y componentes de la Alta Direccin Estratgica de las compaas e instituciones y los mbitos de la Formalizacin, y de la Implantacin Estratgica. Sin embargo, todos y cada uno de los mbitos y componentes incluyen elementos econmicos (de5

Marketing, de Finanzas, de Operaciones, de Investigacin y Desarrollo) y elementos humanos (recursos en ambos casos), o sea que hay un segmento de Direccin Estratgica de Recursos Humanos, la mitad de cada tringulo en el punteado, y otro econmico; fuera del punteado. As, se requiere una estrategia de personas o de recursos humanos, tanto a nivel de diagnstico estratgico, como de formalizacin de la estrategia (Corporativa, de negocio o funcional), y en la estructuracin estratgico, o distribucin de cargos, encargos y encargados, y en los procesos de avance o desarrollo de capacidades estratgicas (que aseguren el logro de la estrategia y su estructura), en la evaluacin y en la realimentacin estratgica resulta tambin prioritario, esencial, el diseo y operativizacin de la estrategia de recursos humanos. En sntesis, una estrategia viene a ser una opcin de futuro que supone orientaciones, integradas, a largo plazo e implantables6. Formulacin de una Estrategia La decisin estratgica debe ser efectiva durante largos perodos, afectando a la compaa de maneras diversas, ya que comprende y concentra una parte significativa de sus recursos, por lo que el proceso por el que se formula la estrategia debe estar debidamente organizado. Se puede enfatizar en dos dimensiones cruciales que determinan que una estrategia sea lograda. Una de ellas es que se caracterice como un proceso analtico y fundado en hechos, en que no falte objetividad ni profundidad de anlisis (es decir, ms all de las actividades habituales del negocio). La segunda, el caracterizarse como un proceso orientado al consenso y a la implementacin, en que ese asuma participacin y responsabilidad frente a lo desarrollado. En consecuencia, para que una estrategia sea exitosa, debe haber participacin directiva y conciencia de las cuestiones de implementacin se combinan con anlisis objetivos y profundos. En el proceso de formular una estrategia se debe: - identificar oportunidades y amenazas del medio ambiente. - estimar un riesgo a las opciones discernibles. - valorar recursos disponibles y sus alcances. - determinar la capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades percibidas en el mercado. - determinar la capacidad para hacer frente a riesgos del desempeo.

En Igor, Ansoff Implanting Strategic Management (1990, London, Prentice Hall), pginas 58 y siguientes. 4

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De Carlos, Carlos en Administracin y Direccin EUV, Valparaso, Chile, 4 edicin, 2001, pgina 155 y siguientes.

Componentes del Proceso Estratgico: I. Proceso de Formulacin Estratgica

MISION Y METAS

I.1. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

VENTAJA COMPETITIVA

SELECCION ESTRATEGIA (FODA)

AMBIENTE EXTERNO (oportunidades y amenazas)

estarategia en forma ms efectiva. Todo esto le permite crear y sostener una ventaja competitiva. El rol principal de la estructura y del control organizacional es doble: (1) Coordinar las actividades de los empleados de manera que trabajen juntos para implementar en forma ms efectiva una estrategia que incremente la ventaja competitiva, y (2) Motivar a los empleados y proporcionarles los incentivos para lograr estratos superiores en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente. La estructura y el control organizacional configuran la forma como las personas se comportan y determinan como actuar en el escenario organizacional. II.2. Concepto de Estrategia de Recursos Humanos. Una estrategia consiste en una opcin de futuro que supone orientaciones integradas, a largo plazo e implantables que incluye como tales orientaciones a prescripciones y definiciones coherentes acerca de: - producto(s) y servicio(s) a entregar - suministro de insumos - tecnologa - instalaciones, equipos - mercado(s) y repuesto(s) - mbito geogrfico de operacin - orientacin y volumen de la inversin - orientacin y forma de distribucin - diversificacin - relaciones competitivas (adversarios) - definicin de riesgos aceptables - propiedad y direccin - rasgos distintivos y propios, originales del crecimiento y desarrollo. - recursos humanos Haciendo un zoomsobre este ltimo punto, en general, ya nivel de la estrategia corporativa global, dicho tem implica, a lo menos, especificaciones de: - Recursos Humanos y Personal - tipos y caractersticas - cantidades y obtencin - retribucin y compensacin - coordinacin - preparacin - evaluacin y adecuacin

ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO ESTRATEGIA A NIVEL GLOBAL ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL

I.2. ESTRATEGIA

II. PROCESO DE IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CONFLICTO, POLITICA Y CAMBIO ESTRATEGICO

DISEO DEL SISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO

ADECUACION DE LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA Y LOS CONTROLES

RETROALIMENTACION

OPERACION Y EVALUACION

Implementacin Estratgica La implementacin estratgica es la manera mediante el cual una compaa crea las disposiciones organizacionales que le permiten seguir su estrategia en forma ms efectiva. La estrategia se implementa mediante el diseo organizacional. El diseo organizacional involucra seleccionar la combinacin de estructura organizacional y sistema de control que permite que una firma siga su

Ahora bien, e intentando un concepto de estrategia de recursos humanos en las organizaciones, as como en ellas hay otras especificaciones de la estrategia corporativa y de negocio, (estrategias comercial, financiera, de operaciones, de investigacin y desarrollo, de publicidad, de control, de edificaciones, etc.) podramos decir que la Estrategia de Recursos Humanos es el anlisis,

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diagnstico, diseo, detalle y seleccin en una organizacin, de una opcin de futuro que comprende: - orientaciones (pautas, criterios, premisas, polticas generales). - integrativas (en un conjunto coherente interrelacionado, interdependiente de lo interior y con el exterior de la organizacin) - a largo plazo. - implantable (aplicable y operatizable), de todos los recursos humanos de todas las reas, funciones, actividades y niveles de la organizacin, tanto en lo referido a conocimientos, habilidades y mentalidad para posibilitar: 1) La puesta en prctica, la aplicacin y operativizacin de los objetivos, poltica y planes actuales de la organizacin; 2) Para analizar, preparar y aportar a la organizacin otros nuevos objetivos, polticas y planes, evaluando los actuales y otras respuestas; y programas y planes potenciales; 3) Para disponer de una preparacin anticipada para estar en condiciones de abordar nuevas misiones o desarrollos o actividades que se tengan en lo sucesivo, y dicho conjunto de orientaciones que persiguen tipologa de macro propsitos estratgicos, debe necesariamente referirse a los tems generales aludidos en la estrategia competitiva, en lo referente a los recursos humanos. As la estrategia de recursos humanos, es parte indispensable de la estrategia competitiva y de negocios, en absoluta interaccin con las dems prescripciones referidas a operaciones y produccin, a marketing, a finanzas a investigacin, etc. Y, sobre todo, la percepcin moderna indica que la estrategia de recursos humanos no slo se encamina a poner en ejecucin u operacin las instrucciones de comercializacin, finanzas y operaciones, produccin, dotndolas del personal requerido para pasar a la accin (cumplimiento de los objetivos, polticas y planes actuales) sino, adems, proporcionar una visin prospectiva y de anticipacin (aportar propsitos y actividades nuevas actualmente potenciales y prepararse anticipadamente para nuevas misiones o desarrollos del negocio a futuro). Una observacin central al respecto, y que coincide con las nuestras de hace muchos aos7, es la que consigna Hax y Majluf: Estas preocupaciones han contribuido a imponer un enfoque estratgico en el problema del manejo de recursos humanos, es decir, de un modo que permita a las firmas establecer y mantener una ventaja a largo plazo por sobre7

sus competidores. Sin embargo, a pesar del creciente inters, el manejo estratgico de los recursos humanos esta lejos de ser una realidad en la mayor parte de las empresas norteamericanas. La formulacin de estrategias corporativas y de negocios no est siendo abordada con un sentido adecuado de prioridades. Ms bien, los requerimientos de personal, que forman parte de esas estrategias, son identificados como un subproducto de la estrategia y transmitidos a los gerentes de personal solamente para que puedan suministrar los gerentes, trabajadores y personal administrativo necesarios en los diversos niveles de habilidades exigidos por los planes estratgicos. Esta prctica no slo disminuye el rol estratgico de los recursos humanos, sino que tambin falla en reconocer que el empleo efectivo y desarrollo de los recursos humanos involucra a todo gerente de lnea en la organizacin. No es una actividad de apoyo que deba relegarse totalmente a la funcin de personal8. II.3. Aspectos Metodolgicos Se ha realizado una investigacin que consta de varias partes, o secciones de trabajo conducidas por una metodologa comn, y que intentaba estudiar las formas estratgicas empleadas por diferentes compaas a nivel corporativo, de negocios y funcional, que, siendo empresas de tamaos medios y grandes, a) en las regiones V y Metropolitana de Chile y b) en las provincias del Noroeste argentino, principalmente Tucumn y Salta. En ambas se intentaba verificar la consistencia de la estrategia econmica competitiva (marketing, produccin, operaciones, finanzas, investigacin, desarrollo, etc.) y la estrategia de recursos humanos empleada, en el caso de existir, y cmo. Estamos realizando una lnea de investigacin sobre la implantacin estratgica, o sea, no slo basta formalizar o disear una estrategia de las organizaciones, sino dar las condiciones para que se pueda poner en prctica, hacerse realidad en la organizacin en cuestin. As, previas investigaciones hemos realizado para determinar factores de implantacin de la estrategia (el anlisis del negocio y los resultados, la coherencia con las estructuras y distribuciones de encargos y determinacin de encargados, etc.). En importante para una empresa contar con una estrategia competitiva que le oriente en forma integrada y total hacia el desarrollo futuro a largo plazo, y en forma sostenida, sustentable y creciente. Sin embargo, dicha estrategia, bien diseada y fundamentada, puede frustrarse porque la implantacin o puesta en prctica es equivocada oHax y Majluf, Gestin de Empresa con una visin estratgica, Ediciones Dolmen, Santiago de Chile, 1993, Captulo 17 Gestin de recursos humanos del personal clave, pgina 285. 68

Carlos de Carlos La Estrategia de Recursos Humanos: bases conceptuales, caracterizacin, y breve anlisis de experiencias, ponencia al VII Encuentro de Facultades y Escuela de Administracin de Chile (Talca, Enero 1990) y publicado en Anales del respectivo encuentro.

inadecuada: entre dichos aspectos, la determinacin de una estrategia de recursos humanos resulta indispensable para determinar, con antelacin a la accin qu personas se requieren, cuntas, de dnde se obtendrn, qu tipo de requerimientos, capacitacin, retribucin, evaluacin y control, etc. Las personas posibilitan la puesta en prctica de una estrategia, son ellas las que determinan y hacen las cosas, y su calidad y resultados dependen de lo que las personas hacen con los recursos (bien o mal), o los escogen y determinan en su calidad y aptitud para obtenerlos. En investigaciones realizadas en aos anteriores hemos analizado los factores que permiten formalizar una estrategia competitiva, exitosa y sustentable, para encaminarse hacia los resultados pretendidos (y los estudios de Porter, Andrews, Steiner, Ansoff, Drucker, Hax, etc. contribuyen a ello). Adems, en 1999 y 2000 realizamos un estudio a 33 empresas e instituciones chilenas de las regiones V, VIII y Metropolitana (vase al respecto presentacin al XVII Encuentro de Facultades y Escuelas de Administracin, Mayo 2000, en Puerto Natales, ponencia publicada en Anales y premiada en dicho encuentro), y 25 empresas argentinas de la regin del Noroeste (vase al respecto ponencia al XVIII Encuentro de Facultades y Escuelas de Administracin, ENEFA, 2001, Osorno-Puyehue, Mayo de 2001), para verificar las condiciones y factores y aportes a la implantacin de estrategias que entrega la coherencia entre estrategia y estructuracin empleada. Ahora se trataba de investigar tanto en Chile como Argentina, en idntico escenario que las investigaciones antes aludidas, la presencia de una estrategia de recursos humanos en las empresas, su contenido y caracterizacin, aspectos principales que abarca, condicionantes, especificaciones, nivel de decisin, operativizacin, frecuencia de diseo y actualizacin, etc. En las empresas se produce un problemas central. Al observarse una discrepancia en el rigor directivoadministrativo de la conduccin de las reas econmicas de la empresa (comercializacin, produccin, finanzas, adquisiciones, transporte y distribucin, investigacin y desarrollo) y el rea de recursos humanos, mientras en las primeras se realiza una conduccin estratgica (integrada a largo plazo, detallada, precisa) y ligada al negocio y los resultados, en el rea de las personas normalmente slo se acta en forma operacional, inmediata, de cumplimiento de tareas sin perspectiva integrada ni a largo plazo. No se prevee con antelacin sino se funciona en forma reactiva, de apoyo, seguidora y no de prospeccin o estratgica. Slo muy recientemente se est incorporando la perspectiva, visin y anlisis estratgico (sistemtico y dinmico) a esta rea. La hiptesis central era de que existe un desfase entre la conduccin o direccin sistemtica y estratgica de las

reas comerciales, productivas y financieras de las empresas frente a una conduccin reactiva, operacional y meramente administrativa del rea de recursos humanos... y ello crea dificultades para 1) la propia obtencin de resultados econmicos, 2) para una mejor integracin y compromiso de los recursos humanos en la empresa. Se trata de un estudio con anlisis de 1) unas 15 empresas chilenas de las regiones quinta y metropolitana, aprovechando el acceso a la informacin disponible con programas de pre grado y post grado que impartimos en ingeniera comercial, y la direccin de tesistas de dicha carrera; y, simultneamente 2) un nmero de empresas similares (15) en la regin argentina del Noroeste (Tucumn, Salta, Jujuy, Santiago del Estero, Catamarca), dado el acceso que tenemos por realizar all programas de post grado (UCV-Fundacin de Tucumn) y contactos con empresas y candidatos al Master y otros programas que all imparte UCV, y facilitan los trabajos, entrevistas, acceso a empresas, etc., minimizando los costos de investigacin. Se analiza all, en sectores industriales, mineros, agricultores, servicios, etc., como en la investigacin chilena, los criterios seguidos al decidir las estrategias econmicos, disear y escoger (o no) una estrategia de recursos humanos (si es que existe, y qu comprende y qu no abarca, en su caso), problemas encontrados y soluciones intentadas; 3) se trataba de indagar en empresas ubicadas en entornos diferentes (Chile y Argentina) por el grado de desarrollo, conocimientos y destrezas internalizadas en las empresas del management moderno, presencia de empresas chilenas allende Los Andes en muchos sectores, apoyo de la asociacin de empresarios (Fundacin de Tucumn, partner de UCV en estos programas de post grado). Se realiz la investigacin contando en Chile con la contribucin de aproximadamente 50 alumnos del 11 y 12 semestre de Ingeniera Comercial (cursos de Poltica de Empresa en ambos semestres del ao 2001) y en Argentina, casi un centenar de participantes en seminarios de perfeccionamiento gerencial, programas de diplomas (Administracin de Salud, Construccin, Agraria y Recursos Humanos) y, principalmente candidatos al Master Ejecutivo en Direccin de Empresas (MEDE) y tesistas del mismo, que UCV y Fundacin de Tucumn all imparten desde 1994. Se estudi as, en ambos pases, empresas de sectores relevantes en cada uno (en las regiones en anlisis), que han tenido una evolucin y cambio en sus estrategias y cambios indispensables en la estrategia de recursos humanos. Normalmente se hubieran diversificado y/o tambin, internacionalizado, contando con negocios relacionados e independientes, negocios clientes u otras formas. Empresas que hayan utilizado diferentes formas estructurales en la matriz, subsidiarias, reas o partes de la compaa, y hubiera, sobre todo, hecho definiciones y cambios en la integracin, caractersticas, destinaciones y

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funciones del personal directivo, profesional y, en general, superiores, de la empresa en los ltimos aos. (Tal es un rea clave de personas determinantes y respecto de las cuales es an ms indispensable la estrategia de recursos humanos), La informacin se obtuvo a travs de entrevistas guiadas a administrativos superiores (gerentes, directores de sociedades econmicos o consejeros superiores). Ello llev a la confeccin de casos de empresas como estudios singulares, en profundidad (segn el Harvarrd Business Graduate School Research Method). El nfasis diferencial agrcola es observable en el Noroeste Argentino, y en el rea de servicios en Chile. Se agrega a continuacin un listado de las empresas estudiadas en Chile y Argentina, de cada una de ellas se ha preparado caso respectivo, descriptivo y de anlisis. Casos de Estrategia de Recursos Humanos 2001. Empresas Chilenas (Regiones V y Metropolitana). 1) Cambiaso Hnos. S.A.C. 2) CIENTEC S.A. 3) Compaa Sudamericana de Vapores (CSAV) 4) ENERGAS S.A. 5) Isapre Mas Vida (Concepcin) 6) Naviera Skorpios 7) Madeco S.A. 8) Ripley 9) SAAM 10) Sopraval 11) Repsol-YPF (Chile) 12) Industrias Tricolor S.A. 13) ENAMI 14) Kvaerner Metals (Chile) 15) Cecinas Paulina S.A.C. Empresas Argentinas (Noroeste) 16) Agrcola San Miguel S.A. 17) Arcor S.A. 18) Azucarera Industrial 19) Banco Argentino del Norte 20) Banco del Tucumn (Tesis Magister) 21) Cervezas y Bebidas VAC 22) Empresas de Distribucin Elctrica de Tucumn (EDET S.A.)* 23) Gas Nor S.A.* 24) Hipermercados Libertad 25) Obra Social del Tucumn (Tesis Magister) 26) Sanatorio 9 de Julio 27) Scania Argentina S.A. 28) Zecitrus S.A. Agrcola 29) Flumovil S.A. 30) Muebles y Metal S.A. * Las empresas con asterisco tiene capitales y administracin chilena, y son empresas derivadas de CGE-CONAFE, asociados con capitales argentinos.

Los Objetivos del Proyecto de Investigacin realizado fueron: 1. Compilar lo ya investigado acerca de los elementos, componentes y mtodos de estrategia de recursos humanos. 2. Detectar la situacin actual del desarrollo de la actividad de la direccin empresarial en el rea de recursos humanos y su coherencia con el desarrollo de la direccin de las reas comercial-financieraproductiva. 3. Asociar los requerimientos estratgicos de recursos humanos con la globalizacin e internacionalizacin de las empresas chilenas. (Su apertura e instalacin extranjera requiere especialmente anticipar estratgicamente los recursos humanos). 4. Analizar los tipos de estrategias seguidas por las empresas argentinas y chilenas y los componentes de estrategia de recursos humanos empleados, qu aspectos estratgicos de recursos humanos predominan y cules se dejan de lado. 5. Analizar los problemas acaecidos a empresas argentinas y chilenas en las relaciones anteriores que han venido a dificultar el logro de los resultados pretendidos por las estrategias, al no disponer de explcitas y completas estrategias de recursos humanos. Observacin para ello de Empresas que han ajustado sus estrategias de recursos humanos y sus estructuras al cambiar o reorientar las estrategias competitivas seguidas, razones, propsitos perseguidos. 6. Comparar casos de empresas chilenas y argentinas en el diseo y formalizacin de las estrategias de recursos humanos; aprovechando asimismo, las experiencias de casos realizados ya en investigaciones anteriores sobre las formas estructurales empleadas para distribuir el trabajo de los recursos humanos. a) Estudiar empresas que han efectuado variaciones en su estrategia de Recursos Humanos y han cambiado en su obtencin de resultados, no obstante seguir con la misma estrategia. b) Construir una tipologa de estrategias de recursos humanos utilizadas por empresas chilenas y argentinas. c) Estudiar los factores de que depende una adecuada estrategia de Recursos Humanos para que apoye la estrategia corporativa econmica en forma efectiva. d) Disponer de casos empresariales como material de apoyo para los cursos de pre y post grado que se dictan en Chile y Argentina por UCV.

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III. SINTESIS DE LAS FORMAS Y CONTENIDO ACTUAL DE LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS: PERSPECTIVAS, PROBLEMAS, MODELO. Consideraciones generales: El sistema estratgico para el anlisis, evaluacin, formulacin y desarrollo de una estrategia de recursos humanos, podra sintetizarse en el siguiente cuadro de conjuntos (4) de variables interactuantes que determinen la estrategia de recursos humanos.Responsabilidades Humano Sociales de las organizaciones con sus interlocutores

Estrategia Estrategia Econmica de la Empresa: - Global - Comercial - Operativa - Financiera - Investigacin - etc. de Recursos Humanos Ambiente Externo - Macroentorno - Sector

Administracin de Personal (Funciones de Personal)

Se trata de cuatro reas de fuerzas que interactan recprocamente, que presentan requerimientos y exigencias y condiciones, respuestas y la definira de una estrategia de recursos humanos/o personas. Tales fuerzas, o ms bien reas de fuerzas, estn configuradas por los siguientes tpicos: a) La Estrategia Econmica de la Empresa u Organizacin. Que supone sus orientaciones y formas de implementacin en lo comercial, financiero, productivo, investigacin y desarrollo y las opcin general y comn de estrategias que est apta para definir su negocio, reas, actividades, misin, propsito. Y luego para operacionalizarse en objetivos, polticas, planes y proyectos.

Ella define mbitos de actividad (productos, mercados, clientes, tecnologas, insumos, localizacin, etc.), metas y propsitos econmicos, requerimientos de inversin, publicidad, medicin, etc. Al respecto puede verse obras de autores connotados como Drucker, Ansoff, Steiner, Glueck, etc., y algunas sntesis de ellas como las que este autor ha realizado. b) El Ambiente Externo de la Empresa-Organizacin. Configurado por el sector con los interlocutores directos de la compaa: competidores, proveedores, financistas, clientes, etc., que se vincula con la estrategia econmica al ser este un intento de respuesta accin ante su influjo. Y configurado, adems, por el macroentorno y los escenarios polticos, sociales, econmicos, culturales, ecolgicos, energticos, etc. de notaria influencia en el sector y en la propia estrategia econmica con que la empresa intenta responderle. En ambos casos (estrategia econmica y anlisis sectorial y ambientes externos) es indispensable el anlisis del proceso de negocio propio y su compatibilidad ante los procesos de negocios ajenos, para descubrir las bases, reas y operaciones de negocio con qu responderles con la estrategia. c) El anlisis de las responsabilidades sociales (y su reflejo y medicin en el Balance Social) representa el necesario examen de las necesidades de los mltiples interlocutores que dirigen a la empresa y que de ser anticipadas y respondidas oportunamente con la estrategia de la empresa permiten una situacin de accin-respuesta-resultados e imagen mejor ante los actores humanos. Ello se relaciona con el ambiente externo, de donde emanan algunas de las necesidades de actores externos, y se responde con la estrategia econmica de la empresa en que va intentando, con sus productos, servicios y condiciones, atender las necesidades concretas que los interlocutores le van dirigiendo (y que son necesariamente cambiantes y evolutivas). d) La Administracin de Personal. Con el conjunto de procesos operativos de Seleccin, Contratacin, Remuneracin, Seguridad, Higiene, Bienestar, Capacitacin, Planificacin y Evaluacin de la operacin de los recursos humanos, dentro de lo que podramos denominar un modelo del Insumo Producto, y que configura la ejecucin cotidiana del apoyo de personal en las compaas y en el estado de avance de tecnologa y conocimientos. Todos los factores influyen en la Estrategia de Recursos Humanos de la Compaa: a) Como necesario diagnstico de sus correspondencias e interrelaciones recprocas entre s. Y ante las discordancias, la necesidad de implementar respuestas estratgicas de Recursos Humanos.

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b) Como necesario estudio acucioso y permanente de cada una de estas reas por parte del Gerente y Area de Personal para proponer y actualizar requerimientos y posibilidades de accin futura (para la estrategia). Preparar estrategia futura. c) Como aspectos de evaluacin de las actuales respuestas que el rea de Recursos Humanos est dando para implementar la estrategia actual al respecto. Ambito de los Recursos Humanos en un sentido Estratgico. El siguiente cuadro resume los actores humanos con que la empresa se encuentra y que requieren una respuesta sistemtica, estratgica de ella: La Estrategia de Recursos Humanos. De ella podr observarse que no slo debemos considerar recursos humanos de la empresa a su personal, directivos, mandos, sino tambin a los inversionistas, clientes, proveedores, etc., todos ellos son personas y requieren respuestas estratgicas sistematizadas. As, y por ejemplo en una universidad, los elementos de su estrategia de Recursos Humanos no son slo los profesores y administrativos, sino tambin los alumnos (clientes-participantes en ella), la comunidad inmediata, otros entes educacionales, etc., etc. En una empresa, no slo son recursos humanos vinculados, los directivos, empleados, obreros, sino tambin los propietarios, accionistas, e incluso , en sentido ms amplio, se trata que sean recursos humanos de la empresa o adictos o proclives a la empresa: los clientes, los proveedores, los financistas, etc., etc., y que, en sentido estratgico (o integrativo y a largo), la prefieran, repitan sus compras, sean solidarios con ella, y no slo agentes externos y ajenos o indiferentes a la empresa.

Cuadro de Relaciones Biunvocas de la Empresa (actores humanos)Ambiente Interno Accionistas Directivos Empleados

Direccin de la Empresa/ Organizacional Especfica

Ambiente Sectorial Inversionistas Competidores actuales Competidores potenciales Distribuidores Intermedios Clientes Nacionales Intermediarios Financieros Suministradores (transporte, servicios, seguros, embalajes, etc. Asociaciones gremiales empresariales Asociaciones generales de empleados, consumidores, etc.

R E S P U E S T A E S T R A T E G I A E C O N O M I C A Y H U M A N A

Macro Entorno Nacional Estado y Adm Pblico - Legal - Econmico - Tributario - Arancelario - Laboral

Ambiente Sectorial extranjero Intermediarios Competidores (actual/potencial) Clientes/usuarios

Ambiente Internacional: Otros Pases Gubernamental (como macro entorno Nacional) Sectorial como ambiente sectorial Interno: como ambiente interno de la empresa

La estrategia viene a ser as, una opcin de futuro, con un sistema coherente de respuestas econmicas y humanas a las personas (recursos humanos) de dentro y de fuera de la empresa, (otra versin, ms completa, del concepto de estrategia) (concepto integrativo de estrategia: econmica y humana).

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Sntesis de los fundamentos para la formulacin y desarrollo de una Estrategia de Recursos Humanos en sentido de planificacin o de administracin estratgica en las empresas: Gran parte de los problemas de la empresa, actuales y potenciales o a futuro, son, en definitiva, problemas humanos: - La Direccin Estratgica de los Recursos Humanos es probablemente la menos estudiada y menos ejecutada con perspectiva integral y a largo plazo (estratgica) de las funciones empresariales. Por ello, tanto la corporacin, como los negocios, y las funciones en ellos, descansan en lo estratgico ms en las funciones econmicas y casi nada en la de personal o recursos humanos, que acta reactivamente y en apoyo de las otras tan solo. Ello es observable, por ejemplo , al o existir ningn libro de estrategia de recursos humanos, sino alcances y referencias en obras ms abstractas o, ms frecuentemente, ms relacionadas con los procesos operativos de personal. No es as, en cambio, en marketing, o finanzas, u operaciones, y an en tecnologa e innovacin, en que hay vasta literatura de estrategia comercial, productiva, financiamiento, etc. - Muchos problemas se desarrollan en las empresas por haber ubicado mal a las personas sobre todo en puestos directivos de cualquier nivel, y an en los ms prximos a las responsabilidades ms altas. - El primer paso, para mejorar el rendimiento de las operaciones empresariales, y con visin estratgica (integrada y a largo), es identificar a las personas que causan los problemas (ayer, hoy) o pueden originarlos a futuro. Ejemplo, personal directivo muy calificado es eventual candidato o ser demandado por otras empresas o a pretender posiciones y actividades ms desafiantes, de mayor tamao y rentabilidad, o bien, si est prximo a jubilacin, faltar en la compaa y encontrarse con difcil posibilidad de sustituirlos (problemas a futuro). - Una vez identificadas esas personas, en las reas y niveles en que se perciba los problemas actuales o los que pueden sobrevenir, deberan ser movidas a posiciones en que a) se puede apoyar en sus fortalezas b) completarles sus capacidades para evitar sus actuales debilidades, o las que potencialmente a futuro podran aparecerles. - El perfeccionamiento, actualizacin, capacitacin, desarrollo de capacidades puede efectuarse: a) por formacin directamente relacionada con los encargos y tareas actualmente desarrollados; en este caso, generalmente, con formacin de cursos, seminarios, tuicin de jefes, realizados in company; b) por formacin general, o en grupos o colectiva, in company; c) por programas externos de relativo largo aliento (cursos, diplomados, magister), que se encaminan ms a los propsitos de toda estrategia de recursos humanos de aportar negocios, perspectivas, diagnstico, etc, y prepararse para futuras misiones como las previsibles

(ejemplos en este sentido se vi en la formacin a nivel de Master y MBA a que envan o, facilitan, muchas de las grandes empresas analizadas en Chile y Argentina). Los recursos humanos permiten posibilitar misiones nuevas como las previsibles(?). Pregunta crucial. - La estrategia de recursos humanos tiene dos fuentes que deben ser consideradas en forma interactiva y continua en un ciclo estratgico permanente:

Posibilidades de los Negocios econmicos (basadas en consideraciones - comercial - productiva - financiera - innovacin

(1)

REQUIREN

(2) Desarrollo de estrategia de personas y Recursos Humanos

negocios nuevos/corregidos (4)

POSIBILITAN

Logrados (3) estos

-La estrategia de recursos humanos resulta determinante para que a) se ejecuten o implanten los propsitos y negocios competitivos y b) se desarrollan nuevos a futuro. Sin embargo, resulta especialmente determinante la estrategia de recursos humanos del personal superior: directivos, profesionales, tcnicos, y personas que conducen orienten, determinan y escojan los destinos y formas de la empresa u organizacin. De ellos, ms que quienes operan y ejecutan instrucciones, depende el xito sostenido a futuro (ver al respecto Ansoff, Direccin Estratgica en la practica empresarial, ya citado, en pginas 103 y siguientes; y Hax y Majluf, op.cit., pginas 288 y siguientes).

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Un Modelo de Estrategia de Recursos Humanos y sus desarrollos explicativos bsicos Orientacin y medicin de la direccin estratgica de los Recursos Humanos, especialmente, del personal clave: A)Qu pretende la empresa, y qu tipo, calidad y cantidad de personal dispone y requiere para lo pretendido ahora y a futuro (requerimientos potenciales). Estrategia General - corporativa - negocios - funcional establecen el qu y cmo

Nota: La columna de la izquierda indica los requerimientos, orientaciones genricas y especificidades - preguntas, la columna de la derecha seala el modelo de direccin estratgica de recursos humanos en su secuencia, y relacin con el Modelo General de direccin estratgica apuntado a comienzos del apartado anterior (II.1). En general, los problemas que aborda en forma secuencial el modelo indicado, se refieren a: 1) qu tipo y cantidad de personal (directivo, profesional, operativo, etc.) dispone actualmente la empresa (considerando sus diferentes reas y niveles). Y cules, sern sus necesidades, en calidad, capacidades, cantidad, etc., en el futuro (para ello hay que considerar sus diferentes reas de negocio, territorial, funcional, etc., en cunto a sus niveles de competitividad requeridas: mercado, tecnologa, requeridas: mercado, tecnologa, evolucin del nuevo entorno). 2) De dnde provendr el personal requerido. 3) Dnde y en qu pierde la empresa capacidades directivas y operacionales, y a qu costo estimativo para la empresa. 4) Cmo puede la empresa mejorar, incrementar la competitividad de sus encargados: directivos y personal operativo. Sus capacidades permiten cumplir las visiones actuales y futuras y enfrentar la competencia a futuro. 5) Cun adecuado es el rendimiento (en desarrollo de actividades, obtencin de resultados y capacidad de auto sustentacin a futuro) del personal. Permitir posibilitar misiones nuevas como los previsibles. 6) Cmo, cunto y en qu radican las formas de compensacin que se entregan, se adecuan a lo exigido y requerido, presentan condiciones de competitividad favorable frente al entorno(?). Desarrollo del Modelo expuesto: A) La cuestin fundamental en el desarrollo a futuro de una compaa es saber qu se pretende lograr como empresa y como reas, divisiones y partes, en general, de ella. Tal es lo expresado en la Estrategia General de la organizacin, sea esta, corporativa, de negocios (reas y zonas), o funcional, con la especificacin de su operacin. (Si no sabes donde vas, no sabrs qu camino elegir en una encrucijada, como dice Lewis Caroll, por boca del sapo, a Alicia en el pas de las maravillas). Misin, propsitos generales, filosofa empresarial, objetivos, polticas, planes de accin especificar qu mercados se desarrollarn y cmo, qu productos, con qu insumos, tecnologa, instalaciones y equipos, qu inversiones se requieren cmo se obtendrn y administracin, etc., etc.). Sin embargo, dicha estrategia econmica no est completa hasta que se integra con una estrategia

Anlisis y Planificacin de los Recursos Humanos, actuales y potenciales. Analizar y establecer qu personal requiere y tiene.

requiere y se tiene

B)

De dnde provendr el personal requerido

Reclutamiento externo a la empresa (quienes, cuntos, dnde)

Promocin Interna en la Empresa (quines, cuntos, y de dnde).

C)

Dnde, en qu, cmo, cundo se pierde en capacidades directivas y operativas. Cunto y cmo a) mejorar capacidades, b) preparar capacidades nuevas; c) preparar para nuevas misiones o negocios. Cmo mejorar el rendimiento actual y preparar ptimos a futuro (potenciales)

Prdidas

D)

Entrenamiento del Personal Directivo y Operativo.

E)

Evaluacin del Rendimiento e Informacin.

F) G)

Cmo, cunto, por qu y en qu se compensa. Ciclo reiterativo (realimentacin).

Compensacin

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humana, de recursos humanos que se requieren para hacerlo posible (tanto disearla como materializarla y frecuentemente ajustarla (evaluarle y realimentarla ante los cambios sobrevivientes). Y all aparece el anlisis y planificacin de los recursos humanos, actuales y potenciales. (analizar y establecer qu potencial se tiene y cul se requiere para lograr implantar la estrategia econmica). De dicha coherencia depende la existencia de la definitiva estrategia de la empresa (econmica + humana). Determinacin del tipo y calidad y cantidad del personal que se tiene, y es requerido en el futuro Preguntas y anlisis requerido: 1. Cul es la competencia de nuestro actuales directivos (de todo nivel y rea-negocios) y personal. Listar sus respectivas fortalezas y debilidades. 2. Qu edad tienen. Considerar las bajas por retirar por edad o traslados de empresas (mercado). 3. Recolectar y analizar los datos de crecimiento de la industria (Sector y macro). Intento de determinar por qu detrs de datos. En que se parecen o diferenciacin de nuestra empresa. 4. Estudio del crecimiento (decremento) de la propia empresa (datos): sigue los parmetros de la industria. Si no, donde y en qu vara. 5. Desarrollar planes contingentes de personal segn tipos y niveles de trabajo y propsitos (objetivos). 6. Inventariar las capacidades de todo el personal con una medicin de su talento de ejecucin, direccin y resultados; puntos de carencias o faltas de personal adecuado (en que reas negocio y niveles). 7. Comparar los planes contingentes de investigacin con las capacidades medidas y detectadas (para identificar lagunas o vacos en puntos 5 y 6). 8. Considerar que se debe estimar calidad y cantidad (ambas), siendo flexibles y examinando este proceso semestralmente. - Considerar que los costos de formacin, sean directos o indirectos en desempeos y la inversin en personal (y retorno de ella). B) Decisiones de reclutamiento-promocin: de donde obtendremos el personal directivo y profesional, y operativo requerido. Determinadas y clasificadas las necesidades de personal, se hace necesario incorporarlo. Ingresar personas al sistema estratgico y operativo vigente sea va reclutamiento de personas de cualquier nivel especialidad y calidad del exterior de la empresa, o desplazamiento, desde otros negocios, encargos, niveles, reas o visiones de la propia empresa, o formacin desde encargos menos exigentes, de la propia compaa. Ventajas y desventajas de la promocin desde la propia empresa: Ventajas: 1) Eleva la moral y el compromiso del

personal de todo nivel conocer que se llenan los cargos con personas de la propia empresa (esfuerzo = ascenso); 2) Permite identificar claramente las competencias y capacidades reales y efectivas (al conocer cmo evolucionan y actan las personas de la propia empresa).; 3) Crea afn de logro y empeo. Desventajas: 1) Limita el crecimiento acelerado al faltar candidatos para promover, o al dejar vacos en el rea original al promoverlos a otras; 2) Requiere tiempo y esfuerzos para perfeccionar para un nuevo puesto o encargo a las personas actuales; 3) Al ingresar nuevas personas a la compaa es difcil saber su potencial de desarrollo; 4) El nepotismo, favoritismo y afinidades personales ms all de lo profesional pueden anular las ventajas de las promociones internas para dotarse de personal. Cuidado con el ambiente y los celos por rpidas carreras internas. Ventajas y desventajas del reclutamiento externo: Ventajas: 1) Permite a la empresa disponer de gran variedad de presuntas personas talentosas al disponer del mundo como fuente de reclutamiento; 2) Los costos de perfeccionamiento de alguien se reducen eventualmente al adquirir personas ya calificadas y probadas (pero en otro escenario). Desventajas: 1) El personal ambicioso puede dejar la compaa voluntariamente, o la ve como solo un cliente ms de sus servicios, al no tener seguridad de ser valorado para mayores responsabilidades; 2) La moral interna baja al no asociarse su rendimiento en la empresa a las promociones; 3) En ocasiones, los costos de formacinadecuacin aumentan, sobre todo en niveles de directivos por falta de identificacin con los usos/formas de la empresa (cada empresa es cada empresa), como dicen en Barcelona). Dada la realidad anterior, se requiere un equilibrio de formacin interna y reclutamiento, con un anlisis y revisin para identificar al personal que se promovera y el que requiere entrenamiento. C) Renuncias del personal, sucesin y preparacin para futuras misiones estratgicas previsibles. Las actividades del personal con que se dota la empresa puede verse afectadas por renuncias del personal, que cambia de empresa o que debe ser despedido. A niveles directivos y profesionales especializados (altos) este es un grave problema estratgico de la empresa, mucho mayor que en otros niveles. Ms an en reas de negocio o funciones o nivel claves y determinantes de la competitividad actual de la compaa. Ello requiere un estudio permanente y acucioso para 1) Analizar con anticipacin el costo de perder un buen recurso humano (directivo-empleado), qu costo eventual implicara: no slo en costos directos sino en disminucin de competitividad propia o desarrollos de

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competitividades ajenas en perjuicio de la empresa. Se debe saber qu significa cada persona en cada empresa. 2) Analizar las estadsticas por zonas, reas y niveles en las renuncias, y los niveles y destinaciones obtenidos por quienes renuncian: identificar extremos y tendencias. Una alta rotacin de personal directivo, profesional y especializado sobre todo, puede significar: - disponer de buen programa de formacin pero malo en compensacin o promocin o desarrollo ulterior (es una empresa o una escuela?). - rezagarse en perspectivas, o - mala formacin que origina despidos. Una baja rotacin, en cambio puede significar: - Buenos procesos de desarrollo de capacidades y avance (control, capacitacin, retribucin) y de estructuracin y distribucin del trabajo y responsabilidades. - Pero tambin puede significar personal limitado en sus aspiraciones. - Comparar permanentemente situacin de la compaa, en cada rea-negocio y nivel, con empresas lderes. 3) Analizar las personas difciles de reemplazar, intentar cubrirse. Toda persona es reemplazable, en el largo plazo, pero en el medio y corto puede ser la diferencia entre subsistencia y fin de una empresa. 4) Conocer especficamente que personas estn en condicin inmediata de reemplazar a cada quien, donde hay dificultades (rea-nivel, especialidad). 5) Incluir en la agenda permanente de alta direccin el tema de la rotacin, perspectivas y requerimientos de nuevas misiones, sucesin y preparacin para ella, sobre todo al faltar el personal clave. El costo de perder un directivo calificado no es el de la indemnizacin, por muchos cientos de miles de dlares que sea, es el negocio que lo sigue a otra empresa (en una naviera, signific US$60M. de menor facturacin) o el que establezca por ejemplo, otra empresa (Bill Gates) o an, su propia universidad privada, y crezca hasta ser mayor y mejor que aquella de la cual renunci, en perjuicio evidente para aquella. 6) Detectar los problemas claves que podran ser afectados por la rotacin o ausencia de recursos humanos: Una(s) persona(s) imprescindible sin reemplazo actual posible equivalente en plenitud de capacidades. Ellas deben ser determinadas a travs del anlisis de las Bases, reas y operaciones de la naturaleza y negocio (o de los determinantes de los resultados de la empresa). Si algo aconteciera que produzca la ausencia de la persona(s) determinada(s), y por ello, de las capacidades y encargos que por ella son cumplidos, se resentir el proceso central de desarrollo de la compaa en sus operaciones, en actual y futuras operaciones. Si se detectan situaciones como estas, es necesario preparar personas (entrenarlas) o establecer orientaciones para estar en condiciones de enfrentar con alternativas validez su falta eventual.

Analizar el recargo o excesivo radicacin de operaciones de negocio (aquellas de las que dependen los resultados de la empresa o de reas de negocio) en ciertas personas distribuir las operaciones de negocio. D) Perfeccionamiento-entrenamiento, formacin y desarrollo de los recursos humanos ms imprescindibles. Para las operaciones actuales, futuras y potenciales (que se requerirn o se estara en condiciones de asumir). Esencialmente, y como mnimo, la estrategia de recursos humanos debera obviamente conseguir., a) Establecer los objetivos actuales de perfeccionamiento entrenamiento para conseguir el cumplimiento de los objetivos pretendidos por la empresa en sus diferentes reas de actividad. Son objetivos simultneos o concadenados entre s en un sistema que pretende metas (objetivos) para las reas de la naturaleza o negocio de la organizacin y en el que como submetas (o subobjetivos: interrelacionados pero intermedios o condicin para el logro de los primeros) se requiere el entrenamiento o perfeccionamiento. Para ello se requiere la observacin sistemtica y compartida entre las diferentes reas funcionales de los requerimientos, oportunidades, realizacin afectiva y evaluacin o control del perfeccionamiento hechos importantes por la direccin de recursos humanos y las de las dems reas (comit?), para conseguir el logro de los objetivos y subobjetivos mencionados. El propsito de estas acciones es posibilitar y apoyar la realizacin de la estrategia actual o ya diseada en su operacin inmediata en el periodo venidero. (Desarrollo de capacidades de la estructura para cumplir la estrategia de la empresa en la actualidad). b) Preparacin de los recursos humanos (reiteramos, especialmente al personal directivo en sentido amplio, con autoridad y responsabilidad sobre el trabajo propio y de sus subordinados para orientarlo, integrarlo, implementarlo) para asumir nuevas misiones. Ello requiere un anlisis conjunto de todos los directivos responsables de la organizacin, encabezados por la direccin general, pero examinando la evolucin del entorno del sector en que acta (y la influencia de actores potenciales en l) y de la propia organizacin, anticipar posibles cursos estratgicos de orientacin futura, sucesiva y posterior, para la empresa ms all de la estrategia u orientacin futura, sucesiva y posterior, para la empresa ms all de la estrategia u orientacin actual (dnde y cmo seguir despus de los resultados hay pretendidos en un plazo corto o medio). Las capacidades desarrolladas con el entrenamiento y perfeccionamiento (letra a) de este punto) pueden permitir, adems de asegurar el cumplimiento de los objetivos actuales, formular otros nuevos que no podran

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estimarse siquiera si aquella no se hubiera efectuado (pero que la requiere como presupuesto). La anticipacin de los requerimientos de las futuras capacidades requeridas por los recursos humanos, en escenarios ms alejados en el tiempo permiten: 1. Por una parte, disear nuevas orientaciones estratgicas para las reas funcionales y reas de negocio o actividad, asumir nuevas actividades (experiencia, diversificacin, concentracin, especializacin, absorcin, etc.). 2. Por otra, descubrir, a partir de las capacidades desarrolladas con el perfeccionamiento y entrenamiento (e incorporacin de recursos humanos provenientes del exterior y promocin de nuevos talentos detectados en la organizacin), otras reas de negocio o actividad que en la actualidad no es ni siquiera pensable con realismo asumir. 3. Adems, quedan en condiciones de descentralizar o descargar a la direccin central actual, a descentralizarla de hoy, con ms reas de actividad diferenciadas que resultara posible asumir al estar en condiciones de convocar a otros directivos, a proponer y detallar nuevas reas de actividad de operaciones especificadas originales, y de encargarlas a directivos capacitados. As, el entrenamiento y perfeccionamiento, observado en una perspectiva no slo de apoyo inmediato para la realizacin y cumplimiento de la estrategia y actividades actuales, se transforma en el factor principal para desarrollo de la compaa o institucin. (En perodos estratgicos ms largos). Todo lo anterior tiene como requerimientos esenciales la elaboracin de un diagnstico de capacidades actuales y potenciales de los recursos humanos para disear un cuidadoso y detallado plan que se inicia con la seleccin de quienes perfeccionarn y a quienes se perfeccionar. Los programas de desarrollo especfico profesional (DEP) directamente seleccionado con los encargos actuales adjudicados resultan especialmente indicados, especialmente cuando son realizados in company, con participacin activa como entrenadores de los propios directivos de la organizacin, con la asistencia metodolgica y complementaria de asesores externos para objetivizar y dimensionar estratgica y pedaggicamente los programas. Factores a considerar: 1. Cuidadosa seleccin del formador o entrenador de los programas, ya que no siempre un buen directivo es un buen formador o transmisor de programas de formacin (y viceversa). En todo caso, debe observarse que el que entrene debe estar muy bien compenetrado del sector y especialidad de la empresa. 2. Cuidadosa seleccin del recurso humano que ser perfeccionado. El perfeccionamiento requiere dedicacin, esfuerzo y tiempo: un acompaamiento para obtener un desarrollo de capacidades actuales y potenciales y no slo

conocimientos de profesionalidad, respeto, constancia, afn de superacin, etc. 3. Orientacin del perfeccionamiento hacia la accin y resultados perceptibles. Con objetivos o ser alcanzados en etapas secuenciales y que sean verificables por la direccin y por el entrenado. Con una realimentacin e informacin del progreso y rendimiento frecuente para reorientacin y verificacin. 4. Asociacin a nuevos y desafiantes encargos posteriores a la finalizacin del programa, es un paso hacia mayores responsabilidades y un incentivo. 5. En general, todo programa debe en alguna medida contener un concreto perfeccionamiento en el conocimiento del mbito o sector de las influencias y variaciones de l y de la propia empresa, sus orientaciones estratgicas actuales y preparacin para las futuras. Ello es de mxima importancia cuando se observa estratgicamente y con el objetivo no slo de cumplir mejora las tareas, propsitos y objetivos incorporados por la actual estrategia sino para preparar, para proponer y crear salidas nuevas a futura que constituyen un aporte para la compaa: Preparacin para poder allegar sus antecedentes para poder allegar sus antecedentes de diagnstico, interpretacin especfica y sugerencia o proposicin de orientaciones, nuevos procesos o formas de poner en prctica las actividades. En sntesis para: - Cumplir mejor los objetivos o resultados. - Capacitar para analizar antecedentes y proponer nuevos cursos de accin fundados. - Entendimiento de los aspectos claves de los que dependen los resultados de la organizacin y de su mbito especfico en el que se est desarrollando o entrenando. - Un programa sin una estrategia (y sistema de objetivos, polticas y planes) es slo capacitacin actual, pero no a futuro (estratgica). E) Medicin de la actuacin y evaluacin de los RR.HH. determinacin y anlisis del rendimiento. La medicin de la actuacin es un sistema de promocin del cumplimiento y de desarrollo de las capacidades para asegurar los resultados (y objetivos concretos) pretendidos por la estrategia de la empresa. Consiste en la valorizacin, la ms acotada posible (basada en indicadores o temas externos tanto cualitativos como cuantitativos), mltiple (varios indicadores) y determinada o especificada (contenido cada indicador con varios haremos o cifras o datos mandorables o observables para determinar su magnitud) de las actuaciones y actividades realizadas por cada persona, es decir lo que va realizando y consiguiendo, como una manera de ir verificando permanentemente en la actuacin se encamina al cumplimiento del encargo encomendado (o por parte de la

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estrategia y planificacin por objetivos entregando a cada quin para su ejecucin). Asemejndose al concepto de control o verificacin del cumplimiento y determinacin de sus derivaciones para corregirlo, tiende por una parte a conocer qu y cmo se va realizando las actividades, por otras, cundo y cmo se va a lograr las metas. Sin embargo, la medicin o verificacin es un elemento indispensable para otro proceso adicional: La evolucin de los recursos humanos. Esto es un sistema que se caracteriza por tipificar las caractersticas de la manera de actuar y realizar sus actividades por las personas (particularmente en los directivos se hace ms relevante) tendiendo a comparar las actuaciones reiteradas que generan formas de realizacin y cumplimiento caracterstico, constantes de la actuacin. Su perspectiva y propsito es ms a largo plazo. La evaluacin se relaciona con la expresin inglesa performance rendimiento o logros acumulados, reiterados, por decirlo as. As, mientras la medicin se enfoca hacia la implementacin, o puesta en prctica de una estrategia diseada, la evaluacin mira hacia el diseo de nuevas estrategias, para las que la observacin de las capacidades y actitudes de cumplimiento reiterado sirven de realimentacin. Para los efectos estratgicos resulta determinante la disposicin de un sistema de evaluacin permanente. La Alta Direccin de una Organizacin precisar usar de este sistema de evaluacin permanente por diversas razones. Propsitos - Ir coordinando a cada persona, particularmente de los niveles directivos en el lugar y con el encargo adecuado a sus aptitudes y a su actitud, contando para ello con una base objetivizada. - Hacer una seleccin de los colaboradores ms eficaces para nuevas misiones, reas de negocio u operaciones que actualmente son potenciales de realizar en el futuro. - Registrar el historial de cada colaborador para ir completado su formacin. - Contribuir al perfeccionamiento que cada uno debe exigirse a si mismo, dndole a conocer lo que la empresa piensa de l o de algunos aspectos de su labor. - Ayudar a la empresa a montar un plan de perfeccionamiento o de desarrollo especfico profesional de las personas que ocupan cargos directivos o mandos. - Disponer de una base para proporcionar seguridades de eliminacin de posibles injusticias retributivas. En general las caractersticas del sistema de evaluacin prometa: - Debe ser continua y peridica; - Conocida por los organismos superiores de la entidad; - Conocida, de alguna manera, por el propio interesado.

F) Compensacin y retribucin de los recursos humanos directivos y profesionales. La retribucin o compensacin busca una equiparidad entre el esfuerzo aplicado, los aportes efectuado, las acciones y actuaciones desarrolladas y los objetivos o propsitos conseguidos (resultados) o que se pretende lograr o conseguir compromiso con aquellos, de manera de asegurar la aplicacin, esfuerzo e inters. Algunas grandes lneas de anlisis para la estrategia podran ser las siguientes: 1. Regulaciones gubernamentales normativas sobre retribuciones bsicas y sus tendencias a futuro. 2. Niveles de retribucin econmica y extra econmica de la industria o sector directamente relacionado o vinculado. 3. Retribuciones por zona o rea de destreza, aplicacin, conocimiento, experiencia, en que similares habilidades y capacidades son retribuidas en forma equivalente. 4. Los patrones establecidos en las negociaciones colectivas y directivas, sea la empresa asociada o no, que afectan a plazos medios a las retribuciones que sta entrega. 5. El nivel de vida y el costo de vida en las respectivas zonas de actuacin de los recursos humanos. Hay ms requerimientos para poder vivir en la gran capital que en una zona semirural (movilizacin, distancias, entretenciones, agobio, etc.) lo que se refleja en las exigencias de nivel de vida, pero, en ocasiones supone precios ms altos que en otras partes del pas (colegios, vivienda, etc.) lo que se refleja en el costo de la vida. 6. La capacidad de cancelar retribuciones de la empresa, en ocasiones sub o sobre dimensionada debe ser examinada en su estructura de costos actuales en forma muy cuidadosa. En general, la aproximacin derivada de unidades de resultados: Independientes por proyectos, rea de negocio, filiales, zonas, etc., resulta prctica para el anlisis. En todo caso debe tenerse presente que en el caso de los proyectos que se inician hay un perodo ms o menos breve en que estos aspectos deben considerarse como inversin en puesta a punto de la empresa o rea nueva, que necesariamente requiere algunos aos para tener condiciones de crecimiento autnomo y sostenido en el tiempo (visin estratgica). 7. La productividad de los recursos humanos disponibles u obtenibles. Algunas empresas y organizaciones estn favorecidas, como resultado conciente o no de estrategias precedentes por buena direccin y operacin, y cuentan as con directivos y empleados que producen ms que otras. Consecuentemente, estas empresas pueden asegurar mejores retribuciones que otras, al menos en escenarios o plazo corto o medio. Pero, el incremento en la compensacin, unido al desarrollo especfico profesional y a una direccin creativa de iniciativa y respuestas nuevas es un interesante

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factor de incremento en la productividad. Desde hace ms de 100 aos (Taylor) la retribucin en cualquiera de sus formas es una variable determinante de la aplicacin para mejores resultados. El sistema de bonos o premios por rendimientos destacados no es nuevo (Asociacin para el progreso de la industria automotriz norteamericana de los aos 60, los asociaba al incremento de los beneficios netos de la empresa, pero la retribucin en participaciones de valor considerable (automviles, montos acumulados para cubrir estudios superiores de los hijos, viviendas, etc.) pero debe tenerse presente que la retribucin y compensacin es econmica y extraeconmica, y que, siempre depende de las necesidades o carencias que especficamente tiene el interlocutor (recurso humano en anlisis). No siempre el incremento en las retribuciones, cuando los empleados estn por sobre el nivel de subsistencia (Maslow, y su escala de necesidades), produce un incremento equivalente en la productividad. No resulta el mismo factor de motivacin y compromiso. Sin embargo, funcionando en conjunto con los otros factores que aludimos con los nmeros anteriores, es posible detectar unas grandes lneas para el anlisis estratgico de los recursos humanos, particularmente para preparar futuras acciones. IV. ALGUNAS NOTAS SOBRE LA INVESTIGACION REALIZADA EN EMPRESAS CHILENAS Y DEL NOROESTE ARGENTINO. Como se indic ya en el II apartado (Presentacin introductoria, propsitos y metodologa), se realiz un trabajo de campo a travs de grupos de participantes en empresas que nos corresponda impartir en universidades chilenas y en programas en el noroeste argentino que la Universidad Catlica de Valparaso realiza en convenio con la Fundacin (empresarial) del Tucumn9. Tanto en Chile como en Argentina, la seleccin de las empresas se hizo por conveniencia de los investigadores, con los criterios de: tamao importante, disponibilidad de estrategias definidas de accin. Ajustes y cambios en estructuras y nuevos negocios y cambios en los actuales en el ltimo quinquenio, y principalmente, proporcionar9 As, se cont con la contribucin de ms de 150 personas como mnimo, con grupos de alumnos de 10 semestre (ltimo) de ingeniera comercial de la Universidad Catlica de Valparaso, Diego Portales (Santiago) y Martima de Chile (Via del Mar), participantes en los cursos de Poltica de Empresa I (Formalizacin Estratgica) y II (implantacin Estratgica) y, en Argentina, con alumnos de cursos de Direccin Estratgica, Evaluacin e Implantacin Estratgica y de Desarrollo Organizacional avanzado (este ltimo dictado por el profesor Juan Ferrari) , todos del programa MEDE (MBA) de UCV y Fundacin del Tucumn, ms la contribucin de 5 tesistas de dicho programa.

acceso a la informacin que en este caso (estratgico), es muy reservada. Ella se obtuvo ya que los colaboradores de la investigacin eran directivos o ejecutivos, a la vez que participantes en los programas acadmicos, especialmente en Argentina. Los estudios se reprodujeron en documentos de trabajos que planteaban la investigacin realizada. Y que suponan casos de las empresas analizadas. As se lograron 30 estudios realizados (15 en cada pas). Los estudios de la estrategia competitiva de la empresa y su correspondiente estrategia de recursos humanos, ms los anlisis de contenido, significado y coherencia, confeccionndose 30 casos. Los grupos que los prepararon eran de 3 a 5 personas cada uno. La recoleccin de antecedentes, con idntica metodologa en todos los casos, contemplaba a) obtencin de documentos oficiales de las empresas; memorias, balances, informes de cifras de venta, produccin, desglose presupuestario bsico, etc.; b) entrevistas con altos directivos (integrantes del Directorio de las Sociedades Annimas, Gerentes Generales y divisionales o de rea, y, en ocasiones, a algn otro personero de significacin oficial en la respectiva empresa). Las entrevistas se hicieron con un Guin de Preguntas, quizs, demasiado largo, que inclua 30 preguntas abiertas tendientes a verificar las estrategias realizadas, los resultados, dificultades y problemas encontrados, la descripcin de las fases de estructuracin, la ordenacin y correspondencia, los mecanismos para control, evaluacin, realimentacin empleados, etc., etc. En general, las respuestas fueron muy adecuadas y sin problemas mayores. En ciertos casos, algunos grupos de alumnos hicieron entrevistas a acadmicos significativos de importantes universidades del pas acerca de su experiencia y aspectos conceptuales respecto del tema del diseo estratgico y su implementacin. V. CONCLUSIONES, COMENTARIOS Y ALCANCES RESPECTO DE LA INVESTIGACION Y SUS PERSPECTIVAS EN ESTE SIGLO. ASPECTOS GENERALES: Principales reas de problema observados: a) Escaso nfasis en la reflexin de direccin estratgica en el rea de personas y recursos humanos. Este primer problema general observado no es un fenmeno local o latinoamericano, sino mundial, teniendo como indicador la vasta literatura existente sobre Alta Direccin Estratgica (Planificacin, Administracin, Direccin Estratgica), y tambin la existente en estrategia comercial, estrategia y direccin estratgica financiera, y en produccin, tecnologa y operaciones, en innovacin y desarrollo. En todas ellas hay libros con modelos explicativos, casos y mtodos de implantacin real en

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organizaciones. Sin embargo; es escaso, por no decir inexistente, el aporte sistemtico en libros especializados de estrategia de personas o de recursos humanos. Los libros son slo dos o tres, especficamente dedicados, titulados y que efectivamente incluyen un enfoque integrativo, a largo plazo y en direccin de organizaciones, no en temas de otras disciplinas (psicolgicas, sociolgicas, histricas u otras). Slo tangencialmente aparece en captulos de libros de autores de Alta Direccin Estratgica, algunas consideraciones de Estrategia de Personal. b) Derivados del problema anterior, aparece otro problema crucial y general observable en todos los casos empresariales observados. La estrategia de la empresa (corporativa de negocios, de reas, territorios o funciones) cuando es formulada con claridad, se basa en consideraciones, estudios, enfoques o perspectivas a partir de las funciones comerciales, financieras y productivo-tecnolgicas: de ellos se visualizan nuevas necesidades, nuevos clientes, nuevos negocios o modificaciones a los negocios, clientes mercados y productos o servicios actuales. El rea y funcin de personas y recursos humanos va slo a responder a los requerimientos que vienen de las otras funciones, dotndose de personal requerido por ellas, y contribuyendo al sistema estratgico en forma expost , despus de la actuacin de los enfoques precedentes. Por ello la influencia estratgica de esta perspectiva es mucho menor. Y el aporte que recibe la Alta Direccin de esa rea es escaso al nivel de la seleccin de la estrategia corporativa o de negocios. La estrategia se disea sin la contribucin, y en las ms de las ocasiones, sin la participacin siquiera, de directivos del rea de recursos humanos. c) Un tercer problema, derivado de los anteriores, es que la Administracin y Direccin de Recursos en los enfoques observados (90%) centra su actividad, en opinin de sus propios directivos, y de los directivos generales de las otras reas, en labores operativas (las subfunciones de personal), y en relaciones de respuesta ante las demandas sindicales o de expansin o de reduccin de la actividad empresarial, estando ausente casi totalmente de la visin proyectiva y, menos, prospectiva de la comprensin, aporte y diseo del futuro desarrollo de la organizacin especfica. Los nuevos enfoques de direccin empresarial facilitan una visin estratgica de los recursos humanos, sin embargo, muy pocas empresas utilizan para este efecto los enfoques ms actuales y modernos de planificacin y administracin estratgica sistemtica. Slo en un par de empresas, una a cada lado de los Andes, se pudo detectar y constatar, una aplicacin y operacin eficaz de enfoques modernos de direccin estratgica (planificacin y administracin con estrategia de recursos humanos).

Curiosamente, el rea de recursos humanos en ellas la denominaban, Gerencia y Direccin de Personas.... d) Otro problema, a nuestro entender ms grave, que percibimos en todas las empresas observadas, es que de existir una perspectiva estratgica en la obtencin de personas, su retribucin, evaluacin, estructuracin, perfeccionamiento, etc., con coherencia con la estrategia econmica (comercial, finanzas, operacional) escogida, su orientacin estratgica, con anticipacin, a largo plazo, integrada de toda la empresa y entorno, se encamina a mas a cumplir los objetivos actualmente especificados. Segn los entrevistados, unnimes, despus de formular una estrategia para la compaa, la gerencia debe preocuparse de conseguir el personal adecuado para tal implementacin y para formalizar el xito de la misma. Sin embargo, ello resta efectos sinrgicos a la estrategia actual, a la realimentacin o recreacin de ella (prepararse para futuras misiones, aportar, innovar con nuevas propuestas de estrategia). Con ello, y centrada as la estrategia de recursos humanos, en las escasas oportunidades en que se tuvo en cuenta al momento de formalizar la estrategia corporativa y de negocios y funciones, se establece ms para cumplir los propsitos actualmente vigentes que mirando, adems y simultneamente, hacia la creacin ulterior de nuevas estrategias sucesivas. No es extrao as que gran parte de las empresas tengan una vida tan efmera, y a poco descienden en competitividad, o desaparezcan: Su estrategia de recursos humanos era de mantenimiento (cumplir lo actual) no de recreacin y desarrollo ulterior. (Se requiere ambas perspectivas). Algunas notas acerca del escenario de direccin del XXI en el Cono Sur (tendencias) En el escenario actual del mundo a principios del siglo XXI se observaron algunas caractersticas generales, mundiales, globales, con perfiles especficos variables en algunos escenarios particulares (ejemplo: en Espaa y Europa hay un olvido del enfoque estratgico (prospectivo y a largo plazo), ante la bonanza econmica (92-98), en vez en Argentina del 2001-2, se cuestiona la factibilidad de dicho enfoque, por razn opuesta: la tremenda crisis econmica). 1) Una revolucin mundial en las aspiraciones de desarrollo y de calidad de vida. Centrada en la persona, los grupos, sociedad, en sntesis, el cliente. 2) Intercomunicacin e informacin permanente, constante, rpida, casi completa. 3) Enfasis tcnico, especializado: sociedad del saber, del conocimiento, capacidades. 4) Globalizacin y redimensionamiento de la actividad y escenarios: expansin especial y en profundidad. 5) Competencia y competitividad: desarrollo y progreso general (competencia hacia ello) y particular (competitividad).

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En ese escenario mundial previsible para, a lo menos, el prximo decenio, queremos anotar diez (10) caractersticas de la administracin del sistema total empresa y de los subsistemas empresariales: I. Caractersticas de la administracin del Sistema Total, o Alta Direccin Estratgica al XXI. a) A la formulacin estratgica, desplazar el foco de atencin a implantacin estratgica y al liderazgo, en ella; b) Continuacin de la relevancia del enfoque estratgico, pero el nfasis en la formulacin estratgica se desplaza al diseo de la macroestrategia (o a ms largo plazo an) o el nfasis en las sustentabilidad o autocontinuidad; c) Desarrollo de la Multilateralidad de la accin: no slo se trata de diversificacin, sino de multidiversidad y simultaneidad de las actuaciones y formas; d) nfasis en la estrategia de recuperacin ante las crisis (nfasis europeo-estado unidense de los primeros novena y anteriores 80s); e) Bsqueda de aportes para el diseo y fundamentacin de la estrategia de oportunidad en la crisis (nfasis similar al anterior, pero ahora en Japn, Asia y pases de Sud America despus de la crisis mexicana). II. Algunas notas acerca de la Administracin de los Subsistemas funcionales de la empresa al XXI. f) Paso del Marketing a la calidad de servicio e insumir al cliente (se trata de posibilitar y acelerar el paso del consumidor a cliente, y de este a socio (o actor asociado, comprometido, adicto a la empresa fidelizacin); g) Paso del desarrollo del producto, a la productividad dinmica y al enfoque de flexibilidad multiadaptativa: nfasis en la agregacin de valor. Produccin y tecnologa = operaciones de agregar valor; h) Del anlisis financiero al diseo, correccin, asesora y, an, ejecucin de resultados (el negocio concebido como la obtencin de resultados y no tanto de definicin de mbito de actividad o industria. Contabilidad = administracin de resultados. Finanzas, ahora es administracin de resultados, y ello; es hacer negocio i) De los Recursos Humanos, a su consideracin como el Actor Principal Calificado, con compromiso recproco. Calificacin permanente del personal para, no slo actuales misiones, sino para preparar otras nuevas en nuevos escenarios por venir. Calificacin permanente y con antelacin prctica fuera de la empresa (ex-outsourcing). La Direccin de los Recursos Humanos y o sea, de las persona, implica, sobre todo, la administracin de compromiso de ellas con la organizacin; j) Estructuras de extrapolacin y de perfeccionamiento creativo de ajuste permanente, en rea de la investigacin y desarrollo y la innovacin. k) Del rea de investigacin al rea de innovacin y creatividad.

El atributo esencial de las personas para el xito del XXI. 1) destrezas, y equipos diestros; 2) con autocontinuidad en el saber (5 disciplina); 3) y, tendencia a inventiva creciente y original. Las caractersticas anteriores fueron tomadas de atributos desprendidos de lectura de autores del fin del siglo XX, y verificadas con los directivos de las 30 empresas entrevistadas. La opinin fue coincidente en 66% de los directivos de empresas, en ser tal el escenario previsible del comenzar del XXI, mundial, y an es el como sur de Amrica Latina. La estrategia de recursos humanos y sus requerimientos en empresas de menor y mayor tamao en los escenarios del XXI. Problemas y cuestiones estratgicas observadas en las empresas de la muestra estudiada: Empresas Pequeas (menor dimensin y nmero de personas y volumen y diversividad de actividades de negocio). 1. Si hay dos o tres personas clave, el trabajo se divide planificadamente, o cada uno se lo asigna libremente. La especificacin del trabajo y funciones y negocios lleva a destrezas y responsabilidades, pero en ausencia del responsable nadie domina la direccin de ello. Problema que lleva a crisis en pequeas empresas y menos en las grandes. 2. La opcin de pagar bajos salarios al personal clave o determinante o requerido para mantener costos bajos, (indispensable en una empresa de pequea dimensin y negocio) o altos salarios para obtener compromiso, y desarrollo y concurrencia de personal de calidad para dirigirla. 3. Determinacin del plan de incentivos que se adecu al personal clave para que potencie el beneficio, y por lo tanto, el crecimiento de la pequea empresa. Las pequeas empresas tienen el doble de rotacin de personal altamente calificado por las mayores (segn nuestro estudio). 4. No debera basarse el negocio en pocos directivos clave que sean dueos de porcentajes del mismo? Al no poder retener al personal clave, un gran supermercadista de la muestra hizo socios a un experto y post-graduado en finanzas, otro en marketing y otro en direccin de recursos humanos. En quince aos llevaron el valor del negocio a la venta efectuada de l en US$400M. Tenan bajos sueldos, pero 8,6 y 4% de participacin en la propiedad de esta ltima cifra, haba sido importante aliciente como copropietarios. 5. Est dividida la accin de anlisis, reflexin (staff, estrategia) de la orientada a la accin, se combina y cmo obtener sinergias?. En la propia empresa, la labor cuotidiana absorbe a los directivos que carecen del tiempo y posibilidad de estudiar, analizar, definir y escoger estrategias e implantarles (ninguno de los entrevistados (100 personas)

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aludi a ms de 10% de su tiempo destinado a estrategia y pensar la empresa, ni an los gerentes generales). 6. Hay en la empresa emprendedores? (creativos, riesgosos, activos, generadores de beneficios), se han identificado y sus caractersticas y fortalezas y debilidades. 7. Se dispone de planes de preparacin del personal futuro (trainees), se les considera, se les comunica estos propsitos. Se les compensa y cmo para incentivarlos?. 8. Normalmente, la estrategia de una pequea empresa debe ser penetrar el mercado. Ella se forma con un conocimiento del sector y la competencia y, sobre todo (opinin del 40% de los directivos chilenos entrevistados y del 25% en Argentina) para hacer como asociados de la compaa a los proveedores, los clientes, los distribuidores, los bancos. (Fidelizacin, pero no slo de los clientes...). 9. Preferencia por empleados y directivos, temporales o permanentes. Curiosamente, casi un 50% de los entrevistados indic que la temporalidad no significaba dedicacin part time, sino idea de permanencia indefinida en la empresa o no. Sera temporal un profesional o un directivo que pretende estar un ao, o dos, o tres en la empresa y despus cambiar a otra. Un 50% lo considerado positivamente pero, an estando en el siglo XXI, el resto 50% lo repudiaba en aras de la necesidad de un compromiso ms a largo (ojal indefinido) con la empresa y su competitividad. 10. Se puede cubrir los puestos directivos a cabalidad cuando alguna falta, por el motivo que sea. Existencia de relevos fciles pero eficaces. 11. En las relaciones sindicales hay una visin de anticipacin para minimizar efectos conflictivos y obtener compromisos con la empresa (liderazgo en salarios, condiciones, trabajos, asociacin de os trabajadores a los beneficios y resultados). En Empresas Grandes (Mayores dimensiones de personas, volumen y diversidad de escenarios, geogrficos y negocios). Las entrevistas con ms de un centenar de gerentes generales y directivos de las 30 empresas chilenas y argentinas, llev a esta especificacin de los mbitos principales estratgicos de los recursos humanos ante los problemas del XXI. 1. Se establecen planes de recursos humanos considerando evolucin del negocio con estimaciones realistas a largo plazo y acciones sucesivas derivadas de los actuales planes, o slo se reacciona cuando las reas econmicas hacen solicitudes de personal. 2. Est evaluada la relacin entre sobretiempos y trabajo principal? y sus perspectivas y evolucin. Estrategia de mayores contratacin o entregar ms trabajo a los actuales.

3. Se dispone de polticas establecidas de promocin, entrenamiento, destinacin, encargos y compensacin. Esto es vital en una gran compaa para conocimiento y equidad entre las muchas personas de cada nivel y actividad. 4. Se