Dirección de Recursos Humanos

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Universidad Politécnica de Madrid Escuela Técnica Superior de Ingeniería Agronómica,

Alimentaria y de Biosistemas Máster en Gestión de la Calidad Alimentaria

ALCYTA Noviembre, 2016

Índice

1 Introducción

2. Evolución Histórica

3. Dirección Estratégica de los Recursos Humanos: Funciones

4. Retos en la Gestión de los Recursos Humanos

5. Modelo de Madurez de la Gestión de Recursos Humanos

6. La Organización de Alto Desempeño

7. Ejemplos de caso en gestión de recursos humanos de la industria alimentaria: – Mercadona

– Mi plato.es

Código de la plaza: 1110-380 2

• Recursos Humanos: El conjunto de personas pertenecientes a una organización, independientemente de su nivel jerárquico.

• Capital Humano: Es una composición de empleados, conocimientos, habilidades y competencias (Playhart et al., 2011)

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Dirección de Recursos Humanos Es la encargada de determinar la política que se ha de seguir dentro del Departamento de Recursos Humanos, en lo que a

la gestión del capital humano e intelectual se refiere.

Objetivo Proporcionar el capital Humano adecuado, mantenerlo,

motivarlo y retenerlo consiguiendo que sea efectivo y eficiente.

1. Introducción

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2. Evolución Histórica

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3. Dirección Estratégica de los Recursos Humanos: Funciones

Dirección Estratégica de los Recursos Humanos

Reclutamiento y Selección

Contratación Gestión del desempeño

Formación Compensación

-Motivación Gestión de los

conflictos

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3.1 Reclutamiento y Selección

Diseño de puesto Tarea Función Responsabilidad

Reclutamiento Búsqueda interna Búsqueda externa

Selección Pruebas escritas, entrevistas, exámenes físicos, referencias

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3.2 Contratación

Tipos de contratos Contrato de trabajo por tiempo indefinido:

• Contrato ordinario por tiempo indefinido • Contrato indefinido acogidos al Nuevo Programa de Fomento de

Empleo Contrato de duración determinada:

• Estructurales • Coyunturales • Formativos • En prácticas • Para la formación

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3.3 Formación

Mejora la calidad, la productividad y las condiciones del trabajador, mejorando así la capacidad competitiva empresarial.

Tipos de Formación • Inicial • Continua

Detección de las necesidades de formación • Conocimiento o habilidades necesarios para el desempeño de cada puesto de trabajo. • Detección de las necesidades de formación de cada empleado para el desempeño en

cada puesto de trabajo. Nuevas prácticas: Entrenamiento o Coaching Se define como la formación individualizada y planificada para desarrollar el potencial interno de un directivo y mantener al día sus competencias. • Se trata de programas individuales no colectivos. Cada persona necesita una atención

personal. • Nadie posee siempre todas la capacidades precisas para un puesto. Hay habilidades

que es preciso desarrollar porque no se poseen y otras que es necesario actualizar porque han quedado desfasadas.

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3. 4 Gestión del desempeño

Formas de evaluación del seguimiento del desempeño Se analizan tanto las actividades realizadas por el evaluado como la progresión de los resultados obtenidos, con objeto de reforzar aquellas acciones que sean correctas y de corregir las acciones inadecuadas. Métodos:

1. Evaluación por factores 2. Evaluación por objetivos 3. Evaluación mixta 4. Juicios relativos 5. Juicios absolutos 6. Gestión por competencias

Fijación de Objetivos para cada puesto de trabajo

Cualitativos: Ej. Mejora clima laboral, Mejora en el actitud ante la resolución

de problemas en el trabajo y los conflictos laborales.

Cuantitativos: Ej. Productividad, ventas.

Código de la plaza: 1110-380 11

3.5 Compensación

Retribución monetaria: • Retribución Fija

• Retribución Flexible Incentivos

Desarrollo de carrera profesional:

Estatus profesional

Retribución en Especia Días libres

Días libres

Fuente: informe great pleace to work, 2013

3.5 Compensación y Motivación

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3.6 Gestión de Conflictos

Tipos de conflictos: Cambios organizacionales

Estrés por el puesto de trabajo Relaciones interpersonales

Interrelación entre trabajo y el hogar

¿Cómo solucionar conflictos? Enfrentamiento directo

Objetivos amplios Aumento de recursos

Negar el conflicto Limar diferencias

Compromiso-Negociación: SMAC (Servicio de Mediación Arbitraje y Conciliación)

Imposición Modificar procedimientos u organización

Inclusión de extraños…

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4. Retos en la Gestión de RRHH

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5. Modelo de Madurez de la gestión de las personas en las organizaciones

Nivel Enfoque de la gestión Orientación

1 Administración de personal A la tarea

2 Recursos Humanos A la función

3 Capital Humano A los procesos

4 Talento A las personas

5 Personas y Redes de Talento A la innovación

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5.1 Orientación a la tarea

“Necesitamos con urgencia un nuevo Supervisor de Planta” “Tenemos problemas con el

cierre de la Nomina”

“Preparemos con urgencia, la desvinculación de

3 trabajadores, considerando los beneficios de ley”

• Constituye la expresión más elemental en la gestión de personas de una empresa moderna.

• Conformada por técnicos de escasa calificación, suele reportar a una unidad de Administración o Finanzas, estrictamente orientada al control de costes.

• Su gestión es netamente operativa. • Agrega poco valor de negocio • Las personas suelen ser subestimadas como seres emocionales y sensibles que son.

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5.2 Orientación a la función

• Conformada por especialistas RRHH implanta las funciones que le son inherentes. • El responsable de gestionar las personas de la empresa, reporta la mayor parte de

las veces a un Director de Finanzas, o a su equivalente funcional.. • Comienza a orientarse al Desarrollo de las capacidades técnicas de los empleados. • se automatizan paulatinamente, las diferentes funciones de gestión de personas de

la empresa. • Gestión orientada a la eficiencia creciente de la función • construcción y posterior aplicación, de los primeros indicadores de gestión. • Se inicia el desarrollo de políticas, normas y procedimientos, que aún no son

aplicados en todos lo ámbitos de la empresa.

“El Índice de rotación de personal se ha disparado a un

30% anual. Solicitemos un estudio salarial”

“Elena. Vente conmigo por favor, a la reunión del Comité de Dirección, para discutir el

tema del ajuste salarial”

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5.3 Orientación a los procesos

• Creciente inversión en tecnología para las áreas de gestión de personas, y su mayor influencia estratégica.

• Se enfoca a la gestión de personas, con énfasis en la eficiencia operativa. • Se crean indicadores estratégicos de gestión de personas que integrarse a los

indicadores de otras áreas funcionales . • Se analiza sistemáticamente la evolución y el estado del clima laboral. • Se incrementa el interés de comparar las prácticas de gestión de personas, con las

de otras empresas, que ya destacan como referentes en la aplicación de mejores prácticas de Gestión de Personas.

“Contrastemos los resultados del estudio de clima,

con los de la competitividad salarial, y la encuesta de

compromiso para definir un plan de mejora integral”

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5.4 Orientación a las personas “Contrastemos los resultados

del estudio de clima, con los de la competitividad

salarial, y la encuesta de compromiso para definir un

plan de mejora integral”

• La Gestión del Talento incrementa su influencia, como habilitador relevante de la estrategia de negocios.

• El departamento de Talento Humano se sitúa al nivel de la alta dirección. • Desarrollo de planes de beneficios, contemplando un atractivo balance entre el

trabajo y la vida personal . • Se aplican modelos de competencias profesionales en los diferentes procesos que

conforman el Ciclo del Talento.

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5.5 Orientación a la innovación

“Contrastemos los resultados del estudio de clima,

con los de la competitividad salarial, y la encuesta de

compromiso para definir un plan de mejora integral”

• Se potencian con la implantación agresiva de tecnologías de última generación, para construir una cultura de innovación.

• Líderes transformadores, emocionalmente inteligentes. • Equipos de alto rendimiento integrados por los mejores talentos del mercado. • Aplican modelos predictivos para diseñar prácticas de gestión del talento

apropiadas a la gestión competitiva de la empresa en distintos escenarios de negocio.

• Conformar una organización ágil y flexible.

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6. La Organización de Alto Desempeño

• Es una organización intencionalmente diseñada para obtener lo mejor de cada una de las personas y desarrollar resultados sostenibles.

• La base de la organización de alto desempeño es el capital intelectual, definido como la suma de conocimiento, habilidades y dedicación disponible en la fuerza laboral de una organización.

Siguen políticas de recursos humanos orientadas hacia el aumento de la flexibilidad, el desarrollo de las habilidades, el conocimiento y la motivación del empleado. Cuentan con menos niveles organizacionales, los gerentes se centran en el coaching y la integración del trabajo en los equipos, facilitando el trabajo de éstos, para que puedan desarrollarse de forma más eficaz, satisfaciendo plenamente las expectativas del cliente.

Aspectos Clave Cultura de la empresa

Participación del empleado Equipos de trabajo auto dirigidos

Tecnología de producción optimizada

Aprendizaje organizacional Gestión de la calidad total

Mercadona: Modelo Gestión Calidad total

Desde 1993, Mercadona se inició en la filosofía de Calidad Total. Esta decisión

ha llevado a la compañía a realinear sus objetivos instaurando el siguiente orden: Cliente, que internamente es conocido con el apelativo de "El Jefe",

Trabajador, Proveedor, Sociedad y Capital.

Recursos humanos: El modelo de Calidad Total nos ha llevado a considerar al trabajador como segundo objetivo de la empresa. Ejemplo de ello es que el 100%

de las más de 70.000 personas que componen la organización son fijos. También es de destacar el pago del 100% del sueldo en caso de incapacidad laboral, disfrutar de

unos sueldos mínimos que superan la media del sector, así como la formación en Calidad Total a las más de 70.000 personas y una inversión en formación de 450

euros de media en 2011 por trabajador, entre otras.

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RED INNprende y Mi plato.es, pequeña empresa orientada al alto rendimiento

La cocina tradicional de Baldomero Gas y sus Bodegas Mezquita. A través de su suculenta web Miplato.es, el cordobés lleva haciendo la boca agua a más de 200 madrileños, catalanes y valencianos, entre otros. Un par de proyectos que han sido descubiertos en la segunda edición de Red INNprende, el programa de alto rendimiento para emprendedores de la Fundación Cruzcampo, que en 2013 decidió apostar por el “Talento del Sur –expresión que da nombre a la línea de apoyo al emprendimiento en Andalucía. Generar empleo en áreas especializadas es uno de los objetivos de este proyecto Un proyecto que pone el foco en atraer, retener y motivar el ingenio de los jóvenes andaluces, así como en la generación de ofertas de empleo”, explica la directora de la fundación. Entre lo “pionero e innovador” de la iniciativa, está el hecho de la especialización: “Buscamos la profesionalización y dignificación de tres sectores clave para la economía española y, en concreto, la andaluza, como son el turismo, la hostelería y la agroalimentación”.