IAP-CHIAPAS

Diplomado en Finanzas Públicas y Control Presupuestal

GUÍA BASE PARA UN SEMINARIO-TALLER SOBRE PRESUPUESTOS CON BASE A

RESULTADOS

CHIAPAS, 10-11 DICIEMBRE 2014EXPOSITOR: DR. MANUEL F. ROMÁN E.

LOS FUNDAMENTOS

Dos grandes caminos de fundamentación se presentan en este tema: (1) el jurídico-legal que precisa las obligaciones de los órganos de gobierno y los servidores públicos para la elaboración y cumplimiento de los presupuestos; y (2) el basamento técnico derivado de las innovaciones en administración de resultados que han trasvasado de las empresas al sector público.

LA TABLA DE CONTENIDOS DE LA EXPOSICIÓN I

LOS FUNDAMENTOS JURÍDICOS: LA NORMATIVIDAD

• EL ARTÍCULO 134 DE LA CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS• LA LEY FEDERAL DE PRESUPUESTO Y RESPONSABILIDAD HACENDARIA• LA LEY GENERAL DE CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL

LOS FUNDAMENTOS TÉCNICOS

• LAS BASES• LA LLEGADA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (MANAGEMENT SCIENCE)• GESTIÓN POR RESULTADOS (MANAGEMENT BY RESULTS/ MANAGEMENT FOR RESULTS)• LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA• PRESUPUESTO POR RESULTADOS (BUDGET BY RESULTS)

LA TABLA DE CONTENIDOS DE LA EXPOSICIÓN II

MARCOS LÓGICOS Y OTRAS HERRAMIENTAS

• EL MARCO LÓGICO• OTRAS HERRAMIENTAS • APLICACIONES

EVALUACIÓN, INDICADORES Y EJEMPLOS

• EVALUACIÓN• INDICADORES• EJEMPLOS

LOS FUNDAMENTOS JURÍDICOSLAS EXIGENCIAS NORMATIVAS

LOS FUNDAMENTOS JURÍDICOS

• La CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS (CPEUM) [ART. 134]

• La Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH) [ARTS. 1, 85, 110, 111 y 114 especial y específicamente]

• La Ley General de Contabilidad Gubernamental (LGCG) [ARTS. 1, 46, 53 y 54]

DIAGRAMA RESUMEN

CPEUM

LFPRH

• ARTS. 1, 85, 110, 111 Y 114

LGCG

• ARTS. 1, 46, 53 Y 54

EL ARTÍCULO 134

LA LEGISLACIÓN FUNDAMENTAL

LA LEGISLACIÓN FUNDAMENTAL

Art. 134 (CPEUM)• Los recursos económicos de que dispongan la

Federación, los estados, los municipios, el Distrito Federal y los órganos político-administrativos de sus demarcaciones territoriales se administrarán con eficiencia, eficacia, economía, transparencia y honradez para satisfacer los objetivos a los que están destinados.

(Párrafo primero)

ART 134 (CPEUM)

• Los resultados del ejercicio de dichos recursos (económicos) serán evaluados por las instancias técnicas que establezcan, respectivamente, la Federación, los estados y el Distrito Federal, con el objeto de propiciar que los recursos económicos se asignen en los respectivos presupuestos en los términos del párrafo anterior (párrafo primero). Lo anterior sin menoscabo de lo dispuesto en los Artículos 74, fracción VI, y 79

(Párrafo segundo)

ART 134 (CPEUM)

• El manejo de recursos económicos federales por parte de los estados, los municipios, el Distrito Federal y los órganos político-administrativos de sus demarcaciones territoriales se sujetará a las bases de este artículo y a las leyes reglamentarias. La evaluación sobre el resultado de dichos recursos se realizará por las instancias técnicas de las entidades federativas a que se refiere el párrafo segundo de este Artículo. (Párrafo quinto)

La Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH) 2006

ARTS. 1, 85, 110, 111 Y 114

LFPRH: ARTÍCULO 1

La presente ley es de orden público y tiene por objetivo reglamentar los artículos

74 fracción IV, 75, 126, 127 y 134 de la Constitución Política de los Estados Unidos

Mexicanos, en materia de programación, presupuestación, aprobación, ejercicio,

control y evaluación de los ingresos y egresos públicos federales.

Los sujetos obligados a cumplir las disposiciones de esta ley deberán observar que

la administración de los recursos públicos federales se realice con base en criterios

de legalidad, honestidad, eficiencia, eficacia, economía, austeridad, transparencia,

control, rendición de cuentas y equidad de género.

MATERIA, PROPÓSITO Y CRITERIOS

CONEXIONESARTÍCULOS CONTENIDO ALCANCE ESPECIFICACIONES

ART. 74, FRACCIÓN IV RESPONSABILIDADES EXCLUSIVAS DE LA CÁMARA DE DIPUTADOS

REQUISITOS DE PRESENTACIÓN DE INICIATIVAS Y APROBACIÓN

ESPECIFICACIÓN DE PRESUPUESTOS PLURIANUALES

ART. 75 SOBRE REMUNERACIONES Y SALARIOS

ART.76 FACULTADES PROPIAS DEL SENADO

LAS RELEVANTES EN EL ÁMBITO ESTATAL

COMO JURADO DE SENTENCIA EN CASOS DE JUICIO POLÍTICO A SERVIDORES PÚBLICOS

ART. 127 SOBRE REMUNERACIONES Y RETRIBUCIONES A LOS SERVIDORES PÚBLICOS

LFPRH: ARTÍCULO 85

Los recursos federales aprobados en el Presupuesto de Egresos para ser

transferidos a las entidades federativas y, por conducto de éstas, a los municipios

y demarcaciones territoriales del Distrito Federal se sujetarán a lo siguiente:

I. Los recursos federales que ejerzan las entidades federativas, los municipios, los

órganos político-administrativos de las demarcaciones del Distrito Federal, así

como sus respectivas administraciones públicas paraestatales o cualquier ente

público de carácter local, serán evaluados conforme a las bases establecidas en el

articulo 110 de esta ley, con base en indicadores estratégicos y de gestión por

instancias técnicas independientes de las instituciones que ejerzan dichos recursos

observando los requisitos de información correspondientes.

EVALUACIÓN. INDICADORES ESTRATÉGICOS Y DE GESTIÓN.

LFPRH: ARTÍCULOS 110 Y 111ARTÍCULO 110• El Consejo Nacional de Evaluación de

la Política de Desarrollo Social coordinará las evaluaciones en materia de desarrollo social en términos de lo dispuesto en la LGDS y en esta Ley.

• La evaluación del desempeño se realizará a través de la verificación del grado de cumplimiento de objetivos y metas, con base en indicadores estratégicos y de gestión que permitan conocer los resultados de la aplicación de los recursos públicos federales

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. VERIFICACIÓN DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO. INDICADORES ESTRATÉGICOS Y DE GESTIÓN.

ARTÍCULO 111

• La Secretaría (SHCP) y la Función Pública, en el ámbito de sus respectivas competencias, verificarán periódicamente, al menos cada trimestre, los resultados de recaudación y ejecución de los programas y presupuestos de las dependencias y entidades, con base en el sistema de evaluación del desempeño, entre otros, para identificar la eficiencia, economía, eficacia y la calidad en la APF y el impacto social del gasto público, así como aplicar las medidas conducentes.

• El sistema de evaluación del desempeño al que se refiere el párrafo anterior será obligatorio para los ejecutores del gasto.

• EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

LFPRH: ARTÍCULO 114 DE LAS SANCIONES:

Se sancionará en los términos de las disposiciones aplicables a los servidores públicos que incurren

en alguno de los siguientes supuestos:

II. No cumplan con las disposiciones generales en materia de programación presupuestación,

ejercicio, control y evaluación del gasto público federal establecidas en esta Ley y el Reglamento,

así como en el Decreto de Presupuesto de Egresos.

III. No lleven los registros presupuestarios y contables en la forma y términos que establece esta

Ley, con información confiable y veraz.

VIII. Realicen acciones u omisiones que impidan el ejercicio eficiente, eficaz y oportuno de los

recursos y el logro de los objetivos y metas anuales de las dependencias, unidades responsables y

programas.

IX. Realicen acciones u omisiones que deliberadamente generen sub-ejercicios o incumplimiento

de los objetivos y metas anuales en sus presupuestos.

LEY GENERAL DE CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL

ARTÍCULOS 1, 46, 53 Y 54

LGCG: ARTÍCULO 1• La presente Ley es de orden público, y tiene como objeto establecer los criterios generales

que regirán la contabilidad gubernamental y la emisión de información financiera de los entes públicos, con el fin de lograr su adecuada armonización.

• La presente Ley es de observancia obligatoria para los poderes Ejecutivo, Legislativo y Judicial de la Federación, los estados y el Distrito Federal; los ayuntamientos de los municipios; los órganos político-administrativos de las demarcaciones territoriales del Distrito Federal; las entidades de la administración pública paraestatal, ya sean federales, estatales o municipales y los órganos autónomos federales y estatales.

• Los gobiernos estatales deberán coordinarse con los municipales para que éstos armonicen su contabilidad con base en las disposiciones de esta Ley. El Gobierno del Distrito Federal deberá coordinarse con los órganos político-administrativos de sus demarcaciones territoriales. Las entidades federativas deberán respetar los derechos de los municipios con población indígena, entre los cuales se encuentran el derecho a decidir las formas internas de convivencia política y el derecho a elegir, conforme a sus normas y, en su caso, costumbres, a las autoridades o representantes para el ejercicio de sus propias formas de gobierno interno.

• PROPÓSITO: ESTABLECER LOS CRITERIOS GENERALES QUE REGIRÁN LA CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL. OBSERVANCIA OBLIGATORIA PARA LOS ESTADOS Y MUNICIPIOS.

LGCC: Artículo 46

En lo relativo a la Federación, los sistemas contables de las dependencias del poder Ejecutivo; los poderes Legislativo y Judicial; las entidades y los órganos autónomos permitirán, en la medida que corresponda, la generación periódica de los estados y la información financiera que a continuación se señala:I. INFORMACIÓN CONTABLEII. INFORMACIÓN PRESUPUESTARIAIII. INFORMACIÓN PROGRAMÁTICAIV. INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA

ART. 46: LA INFORMACIÓN PROGRAMÁTICA

a) Gasto por categoría programática b) Programas y proyectos de inversión c) Indicadores de resultados

LGCC: Artículo 53La cuenta pública de las entidades federativas contendrá como mínimo:I. Información contable, conforme a lo señalado en la fracción I del artículo 46

de esta Ley;

II. Información Presupuestaria, conforme a lo señalado en la fracción II del artículo 46 de esta Ley;

III. Información programática, de acuerdo con la clasificación establecida en la

fracción III del artículo 46 de esta Ley;

IV. Análisis cualitativo de los indicadores de la postura fiscal, estableciendo su

vínculo con los objetivos y prioridades definidas en la materia, en el programa

económico anual

V. La información a que se refieren las fracciones I a III de este artículo,

organizada por dependencia y entidad.

LGCC: Artículo 54La información presupuestaria y programática que forme parte de la cuenta pública

deberá relacionarse, en lo conducente, con los objetivos y prioridades de la

planeación del desarrollo. Asimismo, deberá incluir los resultados de la evaluación del

desempeño de los programas federales, de las entidades federativas, municipales y

de las demarcaciones territoriales del Distrito Federal, respectivamente, así como los

vinculados al ejercicio de los recursos federales que les hayan sido transferidos.

Para ello, deberán utilizar indicadores que permitan determinar el cumplimiento de las

metas y objetivos de cada uno de los programas, así como vincular los mismos con la

planeación del desarrollo.

Adicionalmente se deberá presentar información por dependencia y entidad, de

acuerdo con la clasificación establecida en la fracción IV del artículo 46 de esta Ley.

INVENTARIO DE CONCEPTOSREFLEXIÓN: CÓDIGOS DE TRABAJO

INVENTARIO DE CONCEPTOS

• EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO• INDICADORES ESTRATÉGICOS• INDICADORES DE GESTIÓN• PROCESOS DE VERIFICACIÓN• LOS CRITERIOS DE EFICIENCIA Y EFICACIA

LOS CRITERIOS DE TRANSPARENCIA, CONTROL Y RENDICIÓN DE CUENTAS

• LA NUEVA GOBERNANZA

Primer Taller

• ALINEACIÓN DE ARGUMENTOS• ALINEACIÓN/MAPA DE CONCEPTOS• CASO PRÁCTICO

LOS FUNDAMENTOS TÉCNICOSTECNOLOGÍAS DE CONOCIMIENTO

LAS BASES: EL PRESUPUESTO• Es un sistema de asignación de recursos • Es un recurso básico de la administración • Es un instrumento de la planeación y la programación• Es un plan financiero• Es el instrumento financiero que permite que

proyectos y programas puedan realizarse en tiempo, forma y costo

• Es un instrumento de la administración para evaluar ex ante, ex post y a lo largo de los procesos de aplicación de recursos el desempeño

RAZONES BÁSICAS POR LAS QUE SE EMPLEAN PRESUPUESTOS EN LAS EMPRESAS

• Aumentar la probabilidad de cumplimiento con los objetivos y metas de la empresa

• Lograr (o facilitar) que se consigan los objetivos de proyectos y programas

• Generar un estilo de planeación proactivo o activo• Incrementar la coordinación entre unidades de

negocio• Afianzar la retroalimentación y control (procesos,

tareas y de recursos humanos)

LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS

PRINCIPIO DESCRIPCIÓN VIGENCIA

De la precisión Cuantificar cada partida o entrada presupuestal de la manera más exacta posible

✓✓

De la participación Involucrar a los participantes de áreas relevantes en la elaboración y control ✓✓

De la unidad Considerar integralmente a la empresa u organización (emplear el enfoque sistémico)

✓✓

De la contabilidad Requiere un sistema contable congruente y consistente ✓✓

De flexibilidad Los presupuestos rígidos no son prácticos o realistas ✓✓

De la confianza Entre directivos y encargados; entre encargados y stakeholders de la empresa ✓✓

De la determinación cuantitativa

Todas las estimaciones, pronósticos y mediciones deben traducirse a métricas significantes

✓✓

De la comunicación efectiva

La difusión del presupuesto según lo establece la organización y el cumplimiento con gobernanza y transparencia

✓✓

De autoridad y responsabilidad

Los encargados del presupuesto deben tener la autoridad formal (y moral) para ejecutarlo. A la autoridad le corresponde la responsabilidad conducente.

✓✓

LA LLEGADA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Management Science

LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA• EL ENFOQUE DE SISTEMAS [C.W. CHURCHMAN;1968; 1972]

[P.CHECKLAND; 1986]• LA TEORÍA DE DECISIONES Y PLANEACIÓN [R.L. ACKOFF;1962;

1975; 1978; 1990]• MODELOS DE COSTO-BENEFICIO • PPB (PROGRAM PLANNING BUDGETING) [SHAINBLATT; 1966]• PRESUPUESTO POR PROGRAMAS• GESTIÓN POR OBJETIVOS /GESTIÓN POR RESULTADOS [P.

DRUCKER; 1954; 1964)• RBM (REALISATION BENEFITS MANAGEMENT) [PMB];

[MEREDITH, J. y S. MANTEL; 2012]

UNA CAJA DE HERRAMIENTAS PARA EL PRESUPUESTO POR RESULTADOS

• LAS CLAVES EN EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS • DECISIONES RACIONALES• CLASIFICACIÓN DE PROBLEMAS SEGÚN

INSUMOS Y PRODUCTOS Y LOS MODELOS DE COSTO-BENEFICIO

• EL PROCESO CONSENSADO DE PPB• BASES PARA LA GESTIÓN POR RESULTADOS Y

POR BENEFICIOS

APLICACIONES DE LA CAJA DE HERRAMIENTAS: CASOS EJEMPLO* PARA TALLER

• EL MODELO DE LOS SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS [CURCHMAN; TRIST; CHECKLAND]

• CLASIFICACIÓN DE RELACIONES ENTRE ATRIBUTOS, EVENTOS U OBJETIVOS [ACKOFF]

• UNA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS (UNA FORMA RÁPIDA)

• POLÍTICAS PÚBLICAS PARA EL CASO DEL ALCOHOLISMO [SCHAINBLATT]

*ESTOS EJEMPLOS SE HAN COMPRIMIDO PARA PODERLOS EXPONER EN CLASE.

GESTIÓN POR/PARA RESULTADOS

• LO QUE ES• LO QUE NO ES• VENTAJAS Y GANANCIAS• DESVENTAJAS Y CRÍTICAS [DEMING]• COMO PUEDE MEJORARSE• EL CASO DEL PRESUPUESTO POR

RESULTADOS

LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA BASES DE LA GESTIÓN PARA/POR RESULTADOS

LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA

• EL MODELO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL– EL CAMBIO DE PARADIGMA DE MICHAEL E. PORTER– EL OBJETIVO DE LA EMPRESA: MAXIMIZAR EL VALOR DE LA

EMPRESA PARA LOS STAKEHOLDERS– EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS Y EL MODELO DEL DIAMANTE:

GENERAR COMPETITIVIDAD– CREAR VALOR AGREGADO

• LOS REQUISITOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA– VALOR EN LA PROVISIÓN DE BIENES SOCIALES O PÚBLICOS– GOBERNANZA– EL ESCRUTINIO PÚBLICO– EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y EFICACIA

LA GESTIÓN PÚBLICA: PROPÓSITOS• Por diferentes factores, incluyendo el arribo del neoliberalismo, el desarrollo de la

administración científica y el intercambio de recursos humanos en la gestión privada y la pública, entre otros, la Gestión Pública ha optado por un modelo de racionalidad económica y programática que busca conseguir efectividad, eficacia y eficiencia. Autores destacados señalan que en esa lógica se coincide en tres propósitos:

Conseguir y consolidar la optimización del uso de recursos públicos para conseguir más servicios, con más eficiencia , eficacia, calidad y equidad

Asegurar que la producción/provisión de bienes y servicios públicos cumpla con los criterios de productividad, eficiencia, eficacia, transparencia y equidad

Promover la mejora del desempeño de los servidores públicos mediante procedimientos y procesos internos

LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA Y LOS ENFOQUES Y SISTEMAS DE EVALUACIÓN• En las sociedades industrializadas, con economías

desarrolladas y con regímenes democráticos, los sistemas de evaluación de desempeño [de los niveles y órganos de gobierno] y de las políticas públicas se han instalado desde hace largo tiempo.

• También lo han hecho los enfoques y metodologías que promueven que organizaciones públicas y privadas tiendan a la eficiencia, al cumplimiento con beneficiarios y clientes y a la transparencia.

LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA: PROPÓSITOS Y EXPECTATIVAS

• En las economías desarrolladas o en vías de desarrollo, las demandas de los sectores económicos, grupos sociales y políticos y de la sociedad en su conjunto hacia el gobierno.

• Esas demandas incluyen, desde luego, el manejo honesto y responsable de las finanzas públicas y el cumplimiento de proyectos y programas públicos difundidos e instalados socialmente.

• En consecuencia, la nueva gestión pública se convierte en un recurso potencial de la gobernanza y en una posibilidad de mejora significativa de la administración pública.

LA GESTIÓN POR RESULTADOS EN LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA

• La gestión por resultados se ha inscrito en la Nueva Gestión Pública debido a que según F. Emery (2006) cumple con tres tipos de condiciones: Normativas o constitucionales; políticas y «ciudadanas».

ConstitucionalesMuchas

constituciones regulan el uso de fondos públicos por parte de las

autoridades

PolíticasLas autoridades

deben responder por sus acciones en el contexto político y en el

ámbito electoral

CiudadanasLos ciudadanos delegan

en los gobiernos y autoridades la gestión de fondos públicos y la

provisión de bienes públicos

GESTION POR/PARA RESULTADOSLAS BASES

DEFINICIONES

• MBR ha sido caracterizado de varias maneras. Originalmente nombrado por Drucker como MBO (Administración por Objetivos) fue difundiéndose y popularizándose más como MBR.

• Una de las definiciones de mayor circulación (y aceptación) es la de Dale McConckey (1967) que caracteriza MBR como un enfoque a la planeación y evaluación administrativa en el que se especifican metas a cada gerente, sobre la base de los resultados que deben conseguirse si los objetivos integrales de la empresa se realizan.

• La página siguiente recupera textualmente la definición de McConckey.

DEFINICIONES

• MBR (Management by results)• MBR may be defined as an approach to

management planning and evaluation in which specific targets for a year or some length of time are established for each manager, on the basis of the results each must achieve if the overall objectives of the company are to be realised. At the end of this period, the actual results achieved are measured against the original goals –that is, against expected results each manager knows he is responsible for achieving (McConkey, D; 1967)

Administración por Objetivos y Administración por Resultados

• En un principio MBO y MBR prácticamente eran lo mismo y se confundían. Conforme ha pasado el tiempo, diferentes autores intervienen y han aprovechado a las dos etiquetas para acomodar sus conceptos. Ahora MBO y MBR son diferentes.

• MBO refiere a una organización vertical (piramidal) con una jerarquía establecida, en la que los objetivos son conocidos por muy pocas capas y niveles de la organización. Mientras más lejano el nivel o la capa, menos informado se está de los objetivos principales. MBR es menos vertical, más participativa con decisiones más consensuadas.

OTRAS DEFINICIONES• «Un estilo de proceso de administración por el que un conjunto

de objetivos se emplea para determinar si los resultados están contribuyendo a (conseguir) la misión y metas de la organización» (Business Directory; 2014))

• Para quienes igualan MBO con MBR, la definición de MBO es semejante a la de McConckey: los objetivos y los resultados se comparan en un contexto en el que hay unidades y escalas que lo permiten.

• Si se opta por la opción denominada como RBM (Results-Based Management) una definición es: «Una estrategia de administración que se enfoca en el desempeño y el logro de productos, resultados e impactos» (IBRD, El Banco Mundial; 2009)

LAS DESCRIPCIONES MÁS EVOCADASDE MBR

• Las dos descripciones más evocadas cuando se trata de management by/for results son las del pionero experto Peter Drucker (desde hace tiempo reconocido como un gurú de la administración) y el uso de MBR (y sus estilos de administración afines) por Al Gore (entonces vicepresidente de los EEUU) en el programa que encabezaba («Reinventing Government») especialmente en la fase 1 intitulada «Creating a government that works better and costs less» (1995)

• La descripción inicial de Drucker se focaliza en el desempeño (y en el reporte del mismo) en una organización vertical y jerárquica (o a la que se inserta una capa de controles del mismo tipo) y se señala en dos textos (The Practice of Management y Managing for Results). Las críticas a su enfoque han sido dirigidas a problemas de estrategia, eficientismo, falta de visión sistémica y de comunicación interna así como (paradójicamente) de olvidar a los clientes y ser «corto-plazista» [Deming; 1957]

EL CASO DE GpR

• La Gestión por Resultados (GpR) es una estrategia de gestión según la cual todos los actores que contribuyen, directa o indirectamente, a obtener una serie de resultados garantizan que sus productos, procesos y servicios contribuyen al logro de los resultados esperados (productos, efectos y metas de más alto nivel o impactos) [PNUD; 2009]

• Esta definición es la que comparten las diversas entidades que componen la ONU y es parte del portafolios de trabajo del PNUD (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo).

EL CICLO DE GpR*

EVALUACIÓN/PLANEACIÓN

PLANEACIÓN

SEGUIMIENTO

SEGUIMIENTO/EVALUACIÓN

EVALUACIÓN

GESTIONAR LA EVALUACIÓN

USAR LA EVALUACIÓN

DEFINIR EL MAPA DE RESULTADOS Y EL MARCO DE GpR

PLANEAR PARA EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN

DEFINIR FINES, OBJETIVOS Y METAS

IMPLEMENTAR Y USAREL SEGUIMIENTO

PARTICIPACIÓN DE STAKEHOLDERS

*Elaborado con base en el PNUD y en los trabajos del BC

DEFINICIÓN DE LA SHCPLa Gestión para Resultados es un modelo de cultura organizacional, directiva

y de gestión que pone énfasis en los resultados y no en los procedimientos.

Aunque también interesa cómo se hacen las cosas, cobra mayor relevancia

qué se hace, qué se logra y cuál es su impacto en el bienestar de la población;

es decir, la creación del valor público.*• Los elementos de la definición que conviene resaltar son los que se

encuentran subrayados: – Un modelo (especial) de cultura organizacional, de cultura directiva (para las

posiciones de alto nivel y jerarquía) y de gestión (de administración en un sentido gerencial)

– Pone énfasis en resultados (los prioriza sobre cualquier otro aspecto)– Es más relevante qué se hace (presente; la acción aún no termina), qué se logra

y cuál es su impacto (observación y registro de presente a futuro).

¿QUÉ IMPLICA LA GpR?

• Es un nuevo modelo de trabajo (organizacional, directivo y de gestión)

• Como prioriza a los resultados sobre cualquier otro aspecto presupone que: – Objetivos y metas están fundamentados, son pertinentes,

relevantes y se difundieron y comunicaron en forma efectiva. – Que lo que se logra domina a cómo se logra (al que se hace)

pero que lo que se hace debe registrarse para poderse validar y verificar también*

– Que el impacto del logro debe precisarse (aún considerando que habrá impactos y ramificaciones que seguirán en desarrollo en mayor tiempo).

• Este aspecto ha dado pié a que también se critique al GpR (en una versión limitada)de resultadista. El equivalente a que en el contexto futbolístico un equipo juegue a ganar puntos, sin importar espectáculo o calidad de juego [Jerome; 2006] [Godet; 2002]

EL PRESUPUESTO POR/PARA/EN BASE A RESULTADOS

DE LA GpR AL PbR

El Presupuesto con base en Resultados

• El PbR se dirige a que las definiciones de los programas presupuestarios se deriven de un proceso secuencial alineado con la planeación y la programación, estableciendo objetivos, metas e indicadores, buscando hacer más eficiente la asignación de recursos, considerando la evaluación de los resultados alcanzados y la manera en que las dependencias y entidades ejercen los recursos públicos.

• La gráfica de la página siguiente ilustra la relación entre planeación, programación, objetivos e indicadores

Planeación, Programación, Objetivos e Indicadores

¿Qué es necesario incluir?

Los procesos metodológicos de alineación y correspondencia entre:• Programas (del PND en este caso) y objetivos

(especialmente los estratégicos de las entidades y dependencias)

• Objetivos estratégicos y de gestión• Los componentes (programas, objetivos y resultados)

mediante un sistema o modelo de evaluación dirigido especialmente entre resultados y objetivos. A éste se refiere el Sistema de Evaluación del Desempeño.

¿Qué es el SED (Sistema de Evaluación de Desempeño)?

• El conjunto de elementos metodológicos (modelos, métodos, técnicas e instrumentos) que permiten realizar una evaluación objetiva del desempeño de los diversos programas, bajo los principios de verificación del grado de cumplimiento de metas y objetivos, con base en indicadores estratégicos y de gestión que permitan conocer el impacto social de los programas y de los proyectos desarrollados o aplicados.

PbR SED

Matriz de Indicadores

MetodologíaPara la

Evaluación

Instrumentos

Métodos

Tipos de Evaluación de un Programa*

EVALUACIÓN

De consistencia y resultados

Análisis del diseño y desempeño global de los programas para mejorar su gestión y medir el logro de sus resultados.

Indicadores Análisis de los indicadores y de la información como se han calculado. Lo primero implica análisis de pertinencia. Lo segundo, la validación, verificación y calibración de la información.

Procesos Observación y examen de los procesos operativos para verificar su eficacia y eficiencia y el efecto en el mejoramiento de la gestión.

Impacto Identificación, con metodologías pertinentes y rigurosas, de un posible cambio en los indicadores (ex ante-ex post) puesto que esos resultados pueden ser o son atribuibles a la ejecución del programa.

Específica Otros tipos distintos a las anteriores que pueden involucrar tanto trabajo de gabinete como de campo

* Con información del SED, de PMB (Project Management Book) y de GrB (PNUD/BM/BC)

EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL PbR y EL SED: LAS FASES RELEVANTES

ESTABLECER Y CORROBORAR EL MARCO INSTITUCIONAL Y JURÍDICO

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTO

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

LAS FASES DEL PROCESO: ESPECIFICACIÓN

A. Revisión de las normas que regulan los programas de la Institución y las facultades y responsabilidades de las unidades administrativas ( o áreas) que la conforman

B. Alineación de los de Programas del Presupuesto con los del Plan Nacional y Estatal de Desarrollo correspondientes; C. Elaborar el Marco Lógico y la Matriz de Indicadores de cada programa así como D. definir los indicadores de desempeño.

E. Construir la estructura programática; F. Establecer y procesar los indicadores de desempeño y metas de los programas incluidos en el presupuesto y G. Asignar los recursos considerando los objetivos y resultados a lograr.

H: Seguimiento al ejercicio presupuestario, monitoreo de la ejecución de los programas a través del análisis del cumplimiento de las metas de los indicadores de desempeño; I: elaboración y aplicación del Programa Anual de Evaluación.

OTRAS RAMIFICACIONES DEL SEGUIMENTO

Las tareas del seguimiento prosiguen:• Implican identificar, ponderar y establecer los mecanismos para la

instrumentación de las mejoras derivadas del seguimiento y de la evaluación, con el objeto de que sus resultados apoyen la mejora continua del diseño y gestión de las políticas, programas y del desempeño institucional.

• Conllevan, también, la difusión y la comunicación. Especialmente a diferentes tomadores de decisión en distintos niveles. Este proceso tiene como propósito extender el conocimiento (una de las externalidades positivas más importantes) sobre la evaluación y la búsqueda de la mejora continua de la calidad del gasto publico. Una de las consecuencias esperadas es que se apoye la reasignación de recursos a los objetivos estratégicos y la racionalidad del gasto.

Árbol de Problemas

Metodología para la Construcción del Presupuesto basado en Resultados (PbR) de acuerdo al Sistema de

Evaluación del Desempeño (SED) (M. Montes)

Árbol de Objetivos

Matriz del Marco Lógico

Apertura programática enfocada a resultados

PresupuestaciónPbR

Formatos de Procesamiento

Matriz de Indicadores de

resultados (MIR)

Desarrollar instrumentos de recolección

(formatos y encuestas)

Metodología del SED

Fichas técnicas de los indicadores

Línea Base

REQUERIMIENTOS RELEVANTES

A. Conocimiento y familiarización con la metodología del Marco Lógico. B. Conocimiento, familiarización y práctica con los enfoques de evaluación. C. Conocimiento del marco conceptual y la experiencia de construcción e indicadores.Para facilitar su aprendizaje se plantea aquí la presentación de las metodologías prospectivas (De Jouvenel/Godet), de análisis estratégico (Porter) y de la Teoría de Decisiones (Ackoff) que proporcionan un camino de acercamiento o de calibración con A y B. Así se presentará en las sesiones de trabajo. En el texto se ofrece solamente una introducción de las técnicas mencionadas arriba.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y EL MARCO LÓGICO

UNA PRESENTACIÓN REDUCIDA

UNA INTRODUCCIÓN RÁPIDA AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO I [Prospectiva]

1. FUTURO DESEABLE

7. SITUACIÓN ACTUAL

PARA CONSEGUIR ESE ESCENARIO,

¿QUÉ FUE INDISPENSABLE?¿QUÉ FUE NECESARIO?¿QUÉ FUE AUXILIAR?

2.¿ES ESTE FUTURO DESEABLE

CONSISTENTE E INTERNAMENTE

COHERENTE?

3.¿SE PUEDE DERIVAR UN ESCENARIO

ESTRUCTURADO?6. ¿QUÉ CONDICIONES

SE TUVIERON QUE REALIZAR PARA QUE LO QUE ES INDISPENSABLE

O NECESARIO SE CUMPLIERA?

5

1 5

5

6

6

SI SE ESTABLECE UNA TRAYECTORIA QUE CONECTA 1 Y 7 SE GENERA UNA ESTRATEGIA FACTIBLE

UNA INTRODUCCIÓN RÁPIDA AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO II (PORTER)

• OBJETIVOS (METAS Y FINES INCLUIDOS)• RECURSOS DISPONIBLES• RESTRICCIONES (SI LAS HAY)• CURSOS DE ACCIÓN • SECUENCIAS DE CURSOS DE ACCIÓN (CAMINO A

ESTRATEGIAS)• REVISIÓN DE CURSOS DE ACCIÓN Y SECUENCIAS• ACTIVIDADES Y TAREAS ADHERIDAS A LOS CURSOS DE

ACCIÓN• RELACIÓN DE CURSOS DE ACCIÓN Y OBJETIVOS

UNA INTRODUCCIÓN RÁPIDA AL ANÁLISIS ESTRATÉGICO III

• ANÁLISIS DE CONTEXTO• ANÁLISIS DE ACTORES Y RECURSOS• ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y SUS CAUSAS• ANÁLISIS DE SOLUCIONES• ANÁLISIS DE RIESGOS

EJERCICIO DE TALLER

• APLICACIÓN DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO EN UN ÁMBITO ESTRUCTURADO

EL MARCO LÓGICOLa elaboración de un marco lógico se puede dividir en dos etapas:

1. La etapa de análisis, en la que se analiza la situación existente para crear una visión de la “situación deseada” y seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla.

El análisis de partes interesadas (stakeholders) El análisis de problemas (pueden no ser tales) El análisis de objetivos El análisis de estrategias (si es que lo son, pudiendo ser

solamente lineamientos estratégicos)

2. La etapa de planeación o planificación, en la que la iniciativa del proyecto se convierte en un plan operativo práctico para la ejecución que normalmente se deriva en dos documentos :

El plan operativo global (POG) El plan operativo anual (POA

EL MARCO LÓGICO: «EL ÁRBOL DE PROBLEMAS»

Tres etapas o fases caracterizables:

• I. Definir con claridad y precisión el marco conceptual y el

tema de análisis.

• II. Identificar los problemas más significativos (o

prioritarios) de los grupos metas y de los beneficiarios.

• III. Visualizar los problemas en un diagrama, llamado “árbol

de problemas” o “jerarquía de problemas”, para establecer

relaciones causa-efecto o dependencias lógicas.

EL ÁRBOL DE OBJETIVOSConsiste en:

1. Describir la situación futura que se considera o estima que

prevalecerá.

2. Plantear y verificar jerarquía de los objetivos (Análisis Jerárquico)

3. Visualizar en un diagrama las relaciones medios-fines o las

secuencias de articulación de objetivos.

Los <<estados negativos>> señalados en el árbol de problemas se

convierten en soluciones, expresadas en forma de <<estados positivos>>,

es decir, el árbol de problemas se transforma o desdobla en un árbol de

objetivos.

Diagrama para Elaboración del Marco Lógico

72

Árbol de Problemas

Árbol deObjetivos

Estrategias

Base

Situación Actual Situación Deseada

Análisis de objetivos

Árbol de problemasEFECTO 1 EFECTO 3EFECTO 2

PROBLEMA CENTRAL

CAUSAS

CAUSAS INMEDIATAS

CAUSAS SECUNDARIAS

EFECTOS

CAUSAS DEL TERCER NIVEL

MARCO LÓGICO: ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS

Se refiere a las secuencias de acciones que se pueden realizar para pasar de una situación presente a una situación futura deseada. Este análisis requiere:

I. Criterios precisos, pertinentes y rigurosos que sostengan la selección de cursos de acción y estrategias (criterios de elección)

II. La identificación detallada de las distintas estrategias posibles para alcanzar los objetivos (análisis de factibilidad)

III. La selección de la estrategia aplicable al proyecto y su justificación (conforme I)

RECOMENDACIONES PARA EL ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS

Una estrategia debe considerar que:

1. La relaciones entre acciones y resultados sean previsiblemente “lógicos” cumpliendo con los postulados de racionalidad. [y llevándolas al dominio de la eficacia]

2. Se cuente con la tecnología adecuada y esté disponible [para cada uno de los actores]

3. Los recursos estén disponibles o sean factibles de obtener y que sean eficientes.

4. Las partes interesadas puedan y quieran participar de la estrategia (compromiso)

5. La probabilidad de que los sujetos objetivo reciban el beneficio sea la más alta o, al menos se incremente.

Elaboración del marco lógico

El marco lógico es el resultado de los tres análisis descritos y se resume en

una matriz que considera:

Los objetivos globales y específicos, los resultados y las

actividades.

La lógica de intervención, que plasma la(s) principal(es)

estrategia(s) o acciones para cada objetivo, resultado o actividades.

Los indicadores objetivamente verificables.

Las fuentes de verificación.

Las hipótesis que se refieren a aquellos factores internos que

pueden afectar para el logro de los objetivos, resultados o

actividades. 76

Taller

• Elaborar en forma resumida un árbol de objetivos y/o de problemas de una lista de programas del Gobierno del Estado de Chiapas.

EVALUACIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES

HACIA EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

LA NECESIDAD Y RELEVANCIA DE LA EVALUACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS• Tanto para la toma de decisiones (que fundamenta a la

evaluación de proyectos antes de que ésta se realice) como para la revisión de un programa o proyecto ya aplicado o en aplicación, la evaluación es fundamental.

• En algunos casos, permite guiar la selección de cursos de acción, estrategias, programas, proyectos, planes o actividades. Exhibe así una característica propia del marco de racionalidad del ser humano: la de poder elegir o tomar decisiones con ayuda de la reflexión y la razón.

• En otros casos, como los que cubre el seguimiento y control de proyectos, la evaluación busca confrontar lo que se busca o se aspira (un estado deseable por alcanzar, un objetivo) con lo logrado (un resultado)

LA EVALUACIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS

• Para una organización la evaluación de las actividades que ha llevado o está llevando a cabo no es solamente indispensable financieramente sino administrativa, legal y estratégicamente. Conocer el resultado de lo que ha emprendido, los costos y los beneficios en los que se ha incurrido, las diferencias entre lo planeado o programado y lo que se obtuvo, y revisar las razones por las que ocurrieron esas diferencias para evitarlas o mitigarlas en el futuro se advierte como algo colectiva e individualmente aceptable.

LO QUE DICE LA SHCPLa evaluación sistemática permite

1. Incrementar la cantidad y calidad de los bienes y servicios públicos.

2. Reducir los gastos de operación,

3. Promover las condiciones para un mayor crecimiento económico con más empleo y, sobre todo,

4. Elevar el impacto de la acción del gobierno en el bienestar de lapoblación. (SHCP, 2009)

La Evaluación del Desempeño se realiza cuantificando el grado de eficiencia, eficacia, economía, transparencia y honradez con la que un servidor publico desarrolla un programa o presupuesto (como ideal) puesto que características intangibles o de difícil o compleja conversión a una métrica o a una escala de medición dificultan cuantificaciones.

DEFINICIONES DE EVALUACIÓN

DEF. 1 Es el proceso de valoración de las condiciones y/o causas de una

situación o acción, con la finalidad de proporcionar información útil para la

toma de decisiones (M.M; 2013)

DEF. 2 (Con respecto a proyectos) Revisión sistemática e integral de los

aspectos económicos, ambientales, financieros, sociales, técnicas y de otro

tipo para determinar si cumple con los objetivos de una organización y con

los del mismo proyecto (Business Dictionary; 2014)

DEF. 3 Es el análisis de un proyecto propuesto para determinar su mérito y

aceptación de acuerdo con criterios establecidos (UNECA; 2009)

83

ALGUNOS TIPOS DE EVALUACION

1. Evaluación diagnóstica: consiste en hacer una caracterización del fenómeno

que se pretende conocer o transformar y establecer las causas que lo

generan.

2. Evaluación de seguimiento: “es el examen continuo o periódico que efectúa

la administración, en todos sus niveles jerárquicos, de la manera en que se

está ejecutando una actividad”

3. Evaluación de resultados: mide los cambios logrados a partir del programa

desde el alcance de los objetivos hasta los efectos netos de la intervención

(impacto).

INDICADORESCONCEPTUALIZACIÓN Y CONSTRUCCIÓN

DEFINICIONES

• Indicadores: la expresión cuantitativa o, en su caso, cualitativa, que representa un medio

sencillo y fiable para medir los logros y los cambios vinculados con las acciones del programa

respectivo, así como para dar seguimiento a los avances alcanzados y evaluar los resultados

obtenidos (Lineamientos Generales de Operación para la entrega de los recursos del Ramo

General 33: Aportaciones Federales para Entidades Federativas y Municipios)

• En la evaluación es la unidad que permite medir el alcance de un objetivo (CEPAL)

• Un indicador es un parámetro. Como tal representa un contenido de información de una

población estadística. Cuando el parámetro se desconoce entra en juego un estimador. Así

que un indicador hereda las propiedades de los parámetros y de los estimadores. Puede ser

estudiado de esa forma pudiendo ser sesgado o insesgado, completo o incompleto, suficiente

o no. (JSS; 1987)

86

Tipos de Indicadores*¿Qué mide? Tipo de indicadores

Resultados

Procesos

Estratégicos

Impacto

Eficacia

De Gestión

Eficiencia

Calidad

Cumplimiento

Cobertura

Equidad* RLFPRH

EJEMPLOS DE INDICADORESConcepto Indicador 1 Indicador 2

Calidad de producción Porcentaje de unidades defectuosas

Número de unidades defectuosas por lote

Estabilidad laboral Número de litigios laborales x unidad de tiempo (mes)

Porcentaje de litigios laborales iniciados al mes

Eficiencia de un programa de enseñanza

Porcentaje de alumnos o capacitandos que no aprobaron un examen estándar

Porcentaje de egresados Aprobados en otro programa educativo relacionado

Efectividad de un tratamiento médico contra el ÉBOLA

Porcentaje de enfermos de ÉBOLA que remitieron la enfermedad

Número de enfermos sanados/ Costo de tratamiento

Eficiencia de un entrenador deportivo

Número de alumnos, pupilos o entrenados que llegaron a ganar una competencia de alto rendimiento (en su historia)

Ingresos monetarios de alumnos o pupilos por cuestiones publicitarias

TIPOS DE INDICADORES

Los Indicadores deberán clasificarse en estratégicos y de gestión, y permitir la

medición de los siguientes aspectos:

I. Eficacia: que mide el grado de cumplimiento de los objetivos de los Programas;

II. Eficiencia: que mide la relación entre los productos y servicios generados

respecto a los insumos o recursos utilizados;

III. Economía: que mide la capacidad de gestión de los Programas, a efecto de

ejercer adecuadamente los recursos financieros; y

IV. Calidad: que mide los atributos, propiedades o características que deben tener

los bienes y servicios para satisfacer los objetivos de los Programas

88

En los Lineamientos generales de operación para la entrega de los recursos del Ramo

General 33 Aportaciones Federales para Entidades Federativas y Municipios, establece

que:

CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES

• Una manera muy sencilla es emplear la tipología de medidas de evaluación en situaciones problemáticas (Ackoff) ya comentada anteriormente.

• Como se expuso en la sesión, las situaciones problemáticas se pueden describir según sus insumos y productos sean fijos o variables.

• En la tabla de la página siguiente se muestran los casos.

INDICADORESINSUMOS/ PRODUCTOS FIJOS VARIABLES

FIJOS NI INSUMOS, NI PRODUCTOS VARÍAN. SON FIJOS. LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN SON DISTINTOS A COSTOS Y A BENEFICIOS. SON NO ECONÓMICOS. POR EJEMPLO, PUEDEN SER ESTÉTICOS.

LOS BENEFICIOS SON LOS QUE VARÍAN. POR LO TANTO, EL CRITERIO DE EVALUACIÓN SE DIRIGE A ESCOGER EL CURSO DE ACCIÓN O ESTRATEGIA DE MAYOR BENEFICIO . EL INDICADOR ES EL BENEFICIO.

VARIABLES LOS COSTOS SON LOS QUE VARÍAN. EL CRITERIO DE EVALUACIÓN ES COSTO. EL CURSO DE ACCIÓN O ESTRATEGIA ÓPTIMA SERÁ LA DE MÍNIMO COSTO. EL INDICADOR RELEVANTE ES EL COSTO.

TANTO COSTOS COMO BENEFICIOS VARÍAN. EL CRITERIO DE EVALUACIÓN ES BENEFICIO/COSTO. EL INDICADOR RELEVANTE ES BENEFICIO/COSTO

INDICADORES E ÍNDICES

• Aunque hay autores que optan por establecer otras diferencias entre ellos, el «índice es la unidad de medida de un indicador, el índice nos dice el nivel alcanzado, conforme a un parámetro determinado» (MM; 2013)

• Para mayor claridad ya se apuntó que un indicador es un parámetro. O tiende a aproximarse a éste (se convierte así en un estimador). Su descripción, por lo general, no implica operaciones matemáticas complejas. Un índice es más complejo. Representa el resultado de un algoritmo más acabado. Así son los índices bursátiles (los hay derivados de la media geométrica o de la media aritmética; estos últimos lineales) o los índices de desarrollo humano (multifactoriales). Hay más indicadores que índices por esas razones.

El Artículo 25 del RLFPRH define las dimensiones del indicador como:

Mide la relación entre la cantidad de los bienes y servicios generados y los insumos o recursos utilizados para su producción.

Sistema de Evaluación del DesempeñoDimensiones de los indicadores

Cobertura

Eficiencia

Mide la proporción de atención sobre la demanda total que se alcanza con la producción del bien o servicio.

Mide los elementos relativos al acceso, valoración, participación e impacto distributivo entre los grupos sociales o entre los géneros por la provisión de un bien o servicio.

Sistema de Evaluación del desempeño

Impacto Económico y Social

Calidad

Equidad

Mide o valora el grado de transformación relativa lograda en el sector objetivo económico o social, en términos de bienestar, oportunidades, condiciones de vida, desempeño económico y productivo, o características de una población objetivo o potencial.

Mide los atributos, propiedades o características que deben tener los bienes y servicios públicos generados en la atención de la población objetivo, vinculándose con la satisfacción del usuario o beneficiario.

Matriz de Indicadores de Resultados

94

Resumen Narrativo

Indicadores

Medios de Verificación

Supuestos (Hipótesis)Nombre del

IndicadorMétodo de Cálculo

Frecuencia de Medición

Impacto Final

Fin:

Impacto Intermedio

Propósito:

Productos

Componentes:

Procesos/Gestión

Actividades:

95

Reglas para la identificación de los elementos mínimos en la construcción de indicadores (SHCP)*

Los indicadores de desempeño deberán contar con una ficha técnica, la cual deberá contener los siguientes elementos mínimos para su adecuado seguimiento y evaluación:

• Nombre del indicador.• Dimensión a medir.• Definición.• Método de cálculo.• Unidad de medida.• Frecuencia de medición.• Línea base.• Metas.• Sentido del indicador.• Parámetros de semaforización.

*Guía para el Diseño de Indicadores Estratégicos, SHCP, 2010

Indicador

96

Dentro de los Lineamientos generales de operación para la entrega de los recursos del Ramo

General 33 Aportaciones Federales para Entidades Federativas y Municipios, en los términos

del lineamiento décimo menciona que se deberán establecer como máximo tres Indicadores

estratégicos por cada uno de los Fondos y se acordará lo relativo a los Indicadores de gestión.

En la definición de los indicadores deberá incluirse lo siguiente:

I. Nombre del Indicador: significado conceptual;

II. Método de cálculo: expresión matemática o cuantitativa;

III. Frecuencia de medición: periodo mensual, trimestral, anual o cualquier otro, durante el

cual se calcula el Indicador;

IV. Línea base: valor inicial del Indicador que sirve de parámetro para medir el avance hacia la

meta anual establecida, y

V. Meta anual y por periodo: valor que deberá alcanzar el Indicador como resultado de la

ejecución de un programa autorizado en el presupuesto respectivo, asociado a las

Aportaciones Federales.

EJEMPLOS SENCILLOSINDICADORES

98

FICHA TÉCNICA DEL INDICADORDATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL SERVICIO

Nombre del programa: Programa de Organización Electoral.Nivel del objetivo en la matriz del marco lógico: Fin

Resumen Narrativo (MIR): Lograr una adecuada y suficiente organización electoral.

Clave del indicador: 020000DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL INDICADOR

Nombre de Indicador* : Nivel de Organización Electoral.

Definición del indicador:

Mide el nivel de eficacia en la instalación y funcionamiento de las casillas aprobadas, como fin último de la aplicación de los procedimientos para la organización, desarrollo y vigilancia de los procesos electorales locales.

Método de cálculo* Descripción de VariablesNúmero de Casillas Instaladas y Funcionando/Número Total de Casillas Aprobadas

NCIF=Número de Casillas Instaladas y Funcionando, NTCA = Número Total de Casillas Aprobadas

Frecuencia de medición* Unidad de medida*Al Finalizar el Proceso Electoral Ordinario CasillaMetas 0% para el 2014 y 100% para el 2015 (estimada)

CARACTERÍSTICAS DEL INDICADORTipo de Indicador: EficaciaDimensión del Indicador: Estratégico

Escala de Interpretación:

Nivel de: a:Alto 99,90% 100%

Medio 99,80% 99,89%Bajo 99,50% 99,79%

Enfoque transversal: Género 1) Sí 2)NoGrupo Étnico 1) Sí 2)No

TALLER

DESCRIBIR, CLASIFICAR Y ANALIZAR A LOS SIGUIENTES INDICADORES O ÍNDICESa. INDICADOR DE TEMPERATURA. b. INDICADOR DE ALCOHOLEMIA EN SANGREc. ÍNDICE DE DESARROLLO HUMANOd. EL PORCENTAJE DE PERSONAS POSEEDORAS DE

AUTOS NUEVOS DE LUJO EN X LUGAR COMO INDICADOR DE DESIGUALDAD SOCIAL

e. NÚMERO DE GOLES POR MINUTOS JUGADOS COMO INDICADOR DE EFICIENCIA

• POR SU ATENCIÓN

• GRACIAS¡¡¡