· Dimensión recursos humanos 34 Dimensión social 44 Dimensión ambiental 56 Dimensión procesos...

Amanco Reporte de Sostenibilidad 2004-2005

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Mensaje del Presidente Ejecutivodel Grupo Amanco 3

Mensaje del Presidentey CEO de GrupoNueva 5

Lo más destacado 6

Gobierno Corporativo 8

Sustainability Scorecard 14

Dimension económica y financiera 18

Dimensión clientes 24

Dimensión recursos humanos 34

Dimensión social 44

Dimensión ambiental 56

Dimensión procesos y tecnología 66

Alcance y perfil del reporte 70

Informe de los auditores 73

Reporte de los verificadores 74 Indicadores GRI y Principios

del Pacto Global 75

Avenida Ingeniero Luis Carlos Berrini #16817º Andar, Brooklin NovaSão Paulo –SP Brasil

Tel. +55 11 2126 2626 Fax +55 11 2126 2649

www.amanco.com [email protected]

Amanco es una empresa de

www.amanco.com

Contenido

Nuestro negocio

Amanco y sus mercados

El Grupo Amanco es una compañía indus-trial líder en Latinoamérica en la produc-ción y mercadeo de soluciones para la con-ducción de fluidos, principalmente de agua (Tubosistemas), y de sistemas de construc-ción liviana (Plycem Construsistemas) que opera en un marco de ética, eco-eficiencia y responsabilidad social. Su sede corporativa está en Sao Paulo, Brasil.

Tubosistemas

Plycem Construsistemas

Predialn Agua frían Agua calienten Depósito y tanque para aguan Drenaje sanitarion Drenajes para agua de lluvian Sistema sépticon Canales y bajantes pluvialesn Conduit eléctrico

Infraestructurasn Acueductosn Alcantarillado sanitarion Alcantarillado pluvialn Registros y cámaras de inspecciónn Ductos telefónicos

Riego agrícolan Sistemas de riego agrícola

Otrosn Geosistemas: textiles sintéticos para aplicación en ingenierían Ventilación sanitarianConducción de gas natural en redes publicasnSegmento minería

Vi sión

Queremos ser reconocidos como un grupo empresarial líder,

conformado por empresas que crean valor económico operando

dentro de un marco de ética, de eco-eficiencia y de responsabilidad

social, de manera que podamos contribuir a mejorar la calidad de vida

de la gente.

Va lo res

Nues tros clien tesTo dos nues tros co la bo ra do res bus can

cons tan te men te an ti ci par y sa tis fa cer las ne ce si da des cam bian tes de nues tros clien tes a tra vés de nues tros pro duc tos y ser vi cios; tra-ba jan do con es tán da res de cla se mun dial.

Nues tros co la bo ra do resEl res pe to mu tuo es la ba se de las re la cio-

nes en tre to dos los co la bo ra do res de nues tras em pre sas. Res pe ta mos la in di vi dualidad y la integridad de cada uno. Promo ve mos el tra ba jo en equi po co mo la me jor for ma de re la cio nar nos. De sa rro lla mos un am bien te de tra ba jo que fo men te la má xi ma si ner gia en tre nues tros co la bo radores y empresas para el logro de nuestras me tas. Brin da mos opor tu ni-da des pa ra su de sa rro llo pro fe sio nal, así co mo pro gra mas de ca pa ci ta ción y de mo ti va ción pa ra la mejora de destrezas y para atraer y

mantener a los me jo res. Proporcionamos condiciones laborales sanas y se gu ras. La pa sión y el en tu sias mo son atri bu tos esen-cia les de nues tra gen te. Nues tros co la bo ra-do res son pro ta go nis tas en los es fuer zos del Gru po en pro del de sa rro llo sos te ni ble.

Nues tras co mu ni da desIn te rac tua mos de ma ne ra res pon sa ble y

éti ca con nues tras co mu ni da des en La ti noa-mé ri ca y tra ba ja mos por me jo rar la ca li dad de vi da de las ge ne ra cio nes ac tua les y fu tu-ras. La so cie dad nos ofre ce opor tu ni da des. Por ello de di ca mos una par te de nues tros es fuer zos y ta len tos al me jo ra mien to de la so cie dad. Nues tras em pre sas pro mue ven la res pon sa bi li dad so cial y am bien tal en todas nuestras operaciones y entre todos aque llos con quie nes rea li za mos ne go cios.

Este Reporte de Sostenibilidad fue impreso en papel Magnomatt, proveniente del Molino Sappi, el cual cuenta con la certificación FSC de su Cadena de Custodia. El papel es libre de cloro y libre de ácido y las tintas utilizadas no contienen metales pesados.

Además, el barniz utilizado en la terminación, es acuso, biodegradable, lo que hace de este papel un material reciclable.

Diseño: NeoGráfica | Alajuela – Costa Rica | Impresión: Morgan | Santiago – Chile

El mercado de Tubosistemas incluye la con-ducción de agua y otros fluidos como electricidad y gas; además de tecnologías plásticas utiliza otros materiales como con-creto, hierro y cobre, entre otros. En los países donde opera Grupo Amanco, este mercado alcanzó los 3.600 millones de dóla-res en el 2005; de ese total, el 62% correspon-dió a la tecnología plástica y el 26% a Grupo Amanco. Para los próximos años esperamos que este mercado crezca en 1.85%* , con una participación ascendente de las tecnologías plásticas, en especial frente al concreto y el hierro.

* Compounded Annual Growth Rate

Amanco en Latinoamérica f Colaboradores 2005

Nuestros productos se comercializan en 29 países de las Américas y el Caribe, que reciben el suministro desde 21 plantas de producción.

Directos 5.362Indirectos 1.771

Total 7.133

Ventas 2005 US$688 millones

Marcas corporativas de productos Amanco

Locales

nPavco Colombia, Venezuela

nPlastigama Ecuador

nPavco Vinduit Perú

Plantas por país

Argentina 2

Brasil 4

México 4

Colombia 2

Costa Rica 1 1

Ecuador 1

El Salvador 1

Guatemala 1

Honduras 1

Panamá 1

Perú 1

Venezuela 1

Total 18 3

Clientes de Amanco

Negocio Tubosistemas VentasSegmento predial 58%

Segmento agrícola 14%

Segmento infraestructura 26%

Otros 2%

Clientes de Plycem

Negocio Construsistemas VentasDivisión Plycem (Fibrocemento) 60%

División Amatek 20%(Madera)

División Rooftek (Metal) 15%

Otros 5%

Total 18 3

Tubo-sistemas

Constru-sistemas

*Co la bo ra do res di rec tosPersonas que aparecen en planilla de la empresa a final del mes. Incluye personas que trabajan tiempo parcial.

**Co la bo ra do res in di rec tosPersonal permanente o temporal que realiza labores rela-cionadas con el quehacer del negocio, vinculado laboral-mente a un tercero, no incluido en planilla de pagos de la empresa. Puede incluir personas en servicios de vigilancia, transportistas, comedores, limpieza, etc.

Hasta finales del 2005, Amanco incluía el negocio Plycem, líder en Centroamérica en la producción y comercialización de mate-riales de fibrocemento. A partir del primer trimestre del 2006, Plycem se independizó del Grupo Amanco y para enfocarse en sus propias oportunidades de crecimiento. GrupoNueva es su controlador directo. La información presentada en este reporte cubre ambos negocios que se presentan como parte de la misma estructura legal.

Misión

Producir y comercializar rentablemente soluciones completas, innovadoras y de clase mundial para la conduc-ción de fluidos, operando en un marco de ética, eco-eficiencia y responsabilidad social.

Productos Amanco

Misión

Producir y comercializar renta-blemente materiales de fibro-cemento para la industria de la construcción, operando en un marco de ética, eco-eficiencia y responsabilidad social.

Productos PlycemFibrocemento

n Fibrolit Láminas para cielos y precintas

n Plystone Láminas hidrofugadas

n Siding Tablillas machimbradas o traslapadas

n Fachadas Tek Módulos machimbrados con juntas abiertas o mecánicas.

n Molducem Molduras

n Teja sevillana Láminas onduladas para techos

n Fortec Láminas para techos

Nuestro negocio



Tubosistemas






Vi sión





de la gente.

Va lo resNues tros clien tes

To dos nues tros co la bo ra do res bus can cons tan te men te an ti ci par y sa tis fa cer las ne ce si da des cam bian tes de nues tros clien tes a tra vés de nues tros pro duc tos y ser vi cios; tra-ba jan do con es tán da res de cla se mun dial.






Este reporte está elaborado con materiales ambientalmente amigables.Diseño: NeoGráfica | Alajuela – Costa Rica | Impresión: Morgan | Santiago – Chile






Total 7.133



Locales


nPlastigama Ecuador


Plantas por país

Argentina 2

Brasil 4

México 4

Colombia 2

Costa Rica 1 1

Ecuador 1

El Salvador 1

Guatemala 1

Honduras 1

Panamá 1

Perú 1

Venezuela 1

Total 18 3

Clientes de Amanco




Otros 2%

Clientes de Plycem




Otros 5%

Total 18 3

Tubo-sistemas

Constru-sistemas




Misión


Productos Amanco

Misión







n Molducem Molduras



A paso firme

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nLo único constante es el cambio, y en el caso del Grupo Amanco tenemos la responsabilidad de dirigirlo a paso firme, hacia nuevos niveles de excelencia y sosteni-bilidad para liderar una industria inmersa en un contexto dinámico y muy desafiante, como es la industria de Tubosistemas en Latinoamérica.

Los años 2004 y 2005 que estamos reportando han sido influenciados sobre todo por los impactos del alto precio de la mayoría de los comodities, entre ellos los precios del petróleo y las resinas plásticas, el crecimiento de países emergentes como China e India, y un mejor desempeño macroeconómico de los países latinoamericanos.

Consistentes con este entorno, y aprovechando las capacidades desarrolladas en los últimos años, los resultados económicos del grupo han sido muy satisfactorios y se reflejan en el crecimiento del EBITDA que pasó de US$67 millones en el 2003 a US$84 millones al cierre del 2005, y en el mejoramiento del capital de trabajo, de 24% a 21% sobre ventas en 2003 y 2005 respectivamente, y la rentabilidad de los activos que pasó de 3.2% en el 2003 a 4% en 2005.

El aumento del potencial de nuestra industria exige nuevas capacidades organizacio-nales para ganar la preferencia de los clientes. Por eso decidimos mudar nuestra sede corporativa a Brasil, el mercado más grande de la región, y al mismo tiempo redefini-mos el enfoque estratégico del grupo para este mercado.

Como líderes de nuestra industria, hemos sido proactivos en la promoción de la transparencia en las licitaciones públicas del sector agua como una forma de mejorar la confiabilidad del mercado; firmando acuerdos de transparencia en Colombia y Argentina con nuestros principales competidores con la firme convicción de regio-nalizar e incorporar otros actores a esta iniciativa. Asimismo, hemos promovido el diálogo en torno al tema del agua y presentamos en el año 2005 la revista Aqua Vitae, una tribuna efectiva para mejorar el debate y las decisiones institucionales a favor del mejor uso y preservación del recurso hídrico.

Por nuestra convicción de empresa que busca nuevos niveles de responsabilidad fren-te al mercado, identificamos una interesante oportunidad con el segmento de clientes de menores ingresos, con el que iniciamos proyectos de negocios, incorporando inno-vaciones en el diseño de soluciones, alianzas y modelos de distribución.

Para focalizar nuestra estrategia, decidimos separar los negocios de Amanco Tubosistemas y Plycem Construsistemas. A partir del primer trimestre del 2006 Plycem pasará a ser una empresa independiente de Amanco, perteneciente a GrupoNueva, aunque mantendremos las sinergias que son valiosas para nuestros clientes comunes.

Como agentes de cambio y protagonistas del futuro, nos adaptamos con flexibilidad y agilidad hacia las demandas de los mercados y nuestros clientes, con la seguridad de mejorar nuestras capacidades y superar las expectativas del mercado, por eso vamos a paso firme hacia la consolidación sostenible de nuestro liderazgo.

Cordialmente,

Roberto Salas

Mensaje del Presidente Ejecutivodel Grupo Amanco

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Mensaje del Presidentey CEO de GrupoNueva

nAl presentar el cuarto Reporte de Sostenibilidad que publica el Grupo Amanco, siento una enorme satisfacción por el camino recorrido desde que se publicó el primero, en 2001. En los últimos tres años el EBITDA de Grupo Amanco ha crecido un promedio de 11.4% anual, o sea, un incremento del 38% en términos absolutos comparando 2005 con 2002.

Desde entonces han sido muchos los logros, así como muchas las lecciones apren-didas. Pero no me cabe duda de que el principal resultado conseguido por Amanco en estos años fue la incorporación de los temas sociales y ambientales a la gestión cotidiana de la empresa y que estos se discutan con la misma naturalidad con que se analizan los asuntos financieros o logísticos. En otras palabras: Amanco está logrando que la visión del desarrollo sostenible y la estrategia de Triple Resultado se estén inte-riorizando en todos sus colaboradores como la esencia de su cultura empresarial. Esa es la manera más adecuada para que Amanco cumpla con lo que su Visión le señala, a saber, contribuir a mejorar la calidad de vida de la gente.

De manera especial quiero resaltar el excelente trabajo impulsado por Amanco, en alianza con la organización Transparencia Internacional, para lograr que las principales empresas de tuberías plásticas de Latinoamérica firmaran un acuerdo para combatir la corrupción en los procesos de licitación pública en Colombia y Argentina.

Igualmente destacables son las iniciativas para impulsar modelos de negocios que contribuyan a romper el círculo de la pobreza. Me complace constatar que Amanco avanza con solidez hacia el cumplimiento de la meta de lograr que, para el 2008, el 10% de sus ventas provenga de negocios con los segmentos de menores ingresos.

Desde su primer reporte, Amanco ha vivido un proceso durante el cual, de manera paulatina, pasó de concentrarse en temas internos, como conseguir certificaciones ambientales y de seguridad y salud ocupacional, a ocupar espacios en las sociedades en las que opera, en la discusión de asuntos que son vitales para su negocio, como lo son el uso eficiente del agua y el acceso de la población a ella. En ese sentido, la publi-cación de la revista Aqua Vitae marca un hito. Amanco se está constituyendo en un participante activo en los esfuerzos de nuestros países por asegurar la disponibilidad de agua, así como el acceso a ella por parte de la población.

Pero nada de esto sería posible si Amanco no tuviera éxito en los mercados. ¡Y Amanco lo tiene! Desde la publicación de su primer reporte los resultados financieros del Grupo mejoran año tras año. Esto nos confirma que vamos por la senda correcta. Las empre-sas exitosas en el siglo XXI son las que alcanzan el éxito económico al tiempo que contribuyen de manera efectiva a mejorar las sociedades en las que operan.

Por sus resultados sociales, ambientales y económicos, Amanco se proyecta hacia el futuro con metas aún más ambiciosas de crecimiento y consolidación. Es mucho lo logrado y es mucho lo que falta por aprender. Gracias al empeño de todos sus colabo-radores, Amanco puede ver ese futuro con optimismo.p

Julio Moura

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Lo más destacadode 2004 y 2005

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1 Las ventas netas de Amanco crecieron un 16% con respecto al 2004, impulsadas por incrementos en todas las regiones, pero prin-

cipalmente por mejoras en Venezuela, Colombia y México. Se llegó a un total de ventas de US$688 millones.

2 Logramos un ahorro de US$1.99 millones durante el período 2004-2005, a través del mejoramiento y el control de procesos en

sobrepeso, consumo de agua, energía y desperdicio de materias primas, todo lo cual nos permitió reali-zar una gestión eco-eficiente que genera valor.

3 Hemos alcanzado la meta de tener el 100% de nuestras plantas industriales certificadas bajo las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS

18001.

4 En este reporte informamos cómo estamos trabajando el tema del combate a la corrup-ción, a partir de la firma de Acuerdos de

Transparencia en nuestros sectores de conducción de agua en Argentina y Colombia (ver pág. 48)

5 Participamos y promovemos la discusión en torno al recurso hídrico. En octubre del 2005 lanzamos Aqua Vitae, la primera revista

latinoamericana multisectorial especializada en este tema (ver pág. 52)

6 Avanzamos hacia nuevas oportunidades de negocio con los sectores de menores ingresos. Amanco se ha puesto como meta

corporativa asegurar que para el año 2008 el 10% de sus ventas provenga de negocios con estos segmentos de la población latinoamericana. En este reporte informamos sobre los diferentes proyectos piloto que hemos iniciado (ver págs. 26 a 29).

Cambios significativos en el Grupo Amanco en los años 2004 y 2005

nEn el 2005 Amanco trasladó la sede corporativa del Grupo a Brasil y creó la oficina Sao Paulo, con el objetivo de garantizar mayor proximidad y facilidad de acceso en el mercado de mayor potencial de crecimiento y negocios de la región.

nDurante el 2005 se inició el proceso de separación de Amanco Tubosistemas y Plycem Construsistemas en Centroamérica y se realizó una adquisición de accionis-tas minoritarios de ambas empresas en varias operacio-nes en el istmo. La separación no significa un cambio relevante en el negocio o el despido de colaboradores. Plycem Construsistemas, como empresa independiente, seguirá siendo parte de GrupoNueva y Amanco conti-nuará distribuyendo los productos de Plycem.

n En 2005 Amanco compró la empresa Conectando, en Argentina.

nEl Grupo hizo algunos cambios en sus plantas productivas:

q Brasil: se cerró la planta de Jaboatao y se abrió una nueva en la ciudad de Suape, ambas ubicadas en el noreste brasileño. La mayoría de los empleados de Jaboatao pasó a la nueva planta de Suape. Amanco asistió la desvinculación de los empleados que eligie-ron no continuar, mediante apoyo financiero, seguros médicos y cursos de capacitación (ver pág. 40).

q México: la planta de Monterrey se trasladó a nuevas instalaciones. Ningún empleado fue desvinculado y la nueva infraestructura nos permite mejorar nuestra gestión ambiental.

qPanamá: se vendió el negocio Rooftec. Amanco desarrolló un programa de desvinculación para los empleados afectados (ver pág. 40).

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Amanco es un grupo privado que no se cotiza en bolsa, pero voluntariamente ren-dimos cuentas de nuestra gestión empresarial a la sociedad de los países donde operamos.

Nuestra sede corporativa se encuentra en Sao Paulo, Brasil. El Grupo es controla-do por GrupoNueva, un holding estratégico con operaciones en 15 naciones de las Américas en los negocios forestal, de productos de madera y de fibrocemento, tuberías, conexiones y accesorios (www.gruponueva.com). Hasta el 2005 respondía a la Junta Directiva de GrupoNueva y a partir del 2006 conformará su propia Junta Directiva.

Como ya mencionamos, hasta el 31 de diciembre 2005 las empresas Plycem estaban dentro de la estructura legal de Amanco, situación que ha cambiado a partir del 2006, con la constitución de estas entidades en una nueva empresa, controlada por GrupoNueva, también con su propia Junta Directiva.

En 2003, la propiedad del 100% de las acciones de GrupoNueva pasó a ser contro-lada por el Fidecomiso VIVA. Este último tiene el objetivo de gerenciar los recursos generados por GrupoNueva para fomentar la cooperación entre empresas del sector privado y la sociedad civil.

Gestión de riesgo

Amanco decidió adoptar prácticas mundiales de gobernabilidad corporativa para administrar de una forma adecuada y transparente la relación con sus accionistas y públicos interesados. Es a través de la formalización de prácticas de equidad, respon-sabilidad y probidad, que promoveremos el cumplimiento de la visión, los principios y la estrategia de Triple Resultado de la compañía.

En abril del 2005 Amanco conformó un Consejo de Riesgo y Auditoría, que desa-rrolla e implementa procesos, metodologías y estándares con el objetivo de apoyar a las gerencias en la adecuada administración del riesgo al hacer negocios. A partir del 2006 este Consejo ha pasado a reportar directamente a la Junta Directiva de la empresa, en calidad de comité de esa misma instancia.

La gestión de riesgos considera una visión estratégica, completa e integrada, con el fin no solo de prevenir amenazas, sino también de identificar oportunidades y man-tener o desarrollar ventajas competitivas.

Las funciones de este Comité son:

n Asegurar la existencia de mecanismos y procedimientos de control interno adecuados al ambiente y necesidades del negocio.

n Asegurar la integridad de los estados financieros de la empresa.

n Velar por el cumplimiento de los requisitos de orden legal, ambiental e impositivo.

n Revisar anualmente el estado y adecuación del proceso de gestión y cumplimiento de los Principios Empresariales.

n Discutir y aprobar las propuestas referentes a coberturas globales de seguros, responsabilidad civil de directores y oficiales del Grupo.

“Aún cuando las empresas actúen buscando alcanzar su estrategia y su resultado individual, el asegurar un comportamiento ético, transparente y responsable, que se logra a través de buenas prácticas de Gobierno Corporativo, influye definitivamente en el clima de negocios y la econo-mía del país. Siendo más ambicioso, podría impactar hasta en la región donde opera, si consideramos el grado con que se logre llevar estos mensajes a los públicos interesa-dos. Este ambiente positivo en el entorno genera credibilidad a los inversionistas locales e internacio-nales, desarrollo para el país, lo cual termina por impactar positivamente a la sociedad en que operamos”.

Rosángela FariaComité de Riesgo y Auditoría GrupoNueva

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Órganos de coordinación y decisión

En el año 2005 se creó un Consejo Directivo, integrado por el Presidente Ejecutivo, los directores generales de Amanco Hispánico y Amanco Brasil, el Director Financiero, el Director de Recursos Humanos y el Director de Asuntos Legales.

El Comité Ejecutivo de Amanco sigue funcionando como un foro estratégico latino-americano y se le han unido como nuevos miembros los directores de las Unidades Estratégicas de Negocio. Además existen los Comités Corporativos de Nuevos Productos y Servicios, de Dirección Técnica y de Materiales.

Gestión social y ambiental

Bajo las directrices de la Junta Directiva de GrupoNueva, la gestión social y ambiental es una responsabilidad de todos los colaboradores de Grupo Amanco, comenzando por su Presidente Ejecutivo.

En 2004 reforzamos nuestro compromiso con la gestión en esta materia, al crear la Gerencia Corporativa de Responsabilidad Social, que forma parte del Comité Ejecutivo del Grupo. De este modo buscamos consolidar la integración de la gestión social y ambiental de Amanco con sus objetivos de negocio.

Otra manera de asegurar, en términos de Gobierno Corporativo, nuestra filosofía de Triple Resultado, es que todos los miembros del Comité Ejecutivo de Grupo Amanco y los gerentes de países reciben entre un 14% y un 20% de su ingreso variable por resultados sociales y ambientales, dependiendo del grado de su responsabilidad operacional.

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Grupo Amanco: Estructura 2004-2005

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Nueva estructura organizacional

En octubre del 2005 Amanco adoptó una nueva estructura organizacional, que le permite un mayor enfoque hacia las regiones grandes y más orientación a mercados estratégicos. Esto implicó la creación de dos áreas geográficas: Amanco Hispánico, conformada por 12 países de lengua española, y Amanco Brasil. Además se estable-cieron tres nuevas unidades de negocio: la Unidad de Soluciones Agrícolas, la Unidad de Innovación Predial y la Unidad de Servicios Financieros (ver apartado “Dimensión Clientes”, en la pág 25).

Con base en este nuevo esquema organizativo, pretendemos consolidar una cultura basada en el mercado y sustentada en el conocimiento profundo y claro de las ten-dencias de los clientes actuales y potenciales, con el objetivo de afianzar nuestras posiciones de liderazgo en los mercados.

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Proceso de reestructuración del negocio en el 2005

1 Resultados Económicos f Debemos proporcionar un rendimiento financiero apropiado; decisiones sobre inversiones, adquisiciones y relaciones comerciales deben incluir aspectos sociales, ambientales y económicos; no intervención en asuntos políticos.

2 Comportamiento Corporativo f Obedecemos las leyes; aspiramos a trabajar con altos estándares internacionales; no se recompensa ni se aprueba el com-portamiento antiético de ningún colaborador.

3 Nuestros Clientes f Trabajamos con nuestros socios y proveedores para anti-cipar las necesidades de nuestros clientes.

4 Nuestros Colaboradores f Tratamos de atraer, desarrollar, recompensar y retener a las personas competentes; buscamos proporcionar condiciones de trabajo seguras y saludables; respetamos los derechos humanos y la igualdad de oportunidades; valoramos la diversidad; no permitimos la discriminación.

5 Nuestros Vecinos, Comunidades y Sociedad f Nuestras relaciones se fun-damentan en el respeto mutuo y en la asociación para promover los mejores resultados posibles.

6 Comunicaciones f Aspiramos a mantener un diálogo constante al enfatizar la apertura y transparencia.

7 Conducta Individual f Esperamos los niveles más altos de conducta de todos nuestros colaboradores; consideramos inaceptable cualquier tipo de soborno.

8 Salud, Seguridad y Ambiente f Promovemos prácticas operativas que reduzcan el impacto ambiental asociado con nuestras actividades; es de primor-dial importancia la salud, la seguridad y el medio ambiente de todos nuestros grupos de interés.

9 Socios comerciales, Proveedores y Terceras Partes f Tratamos de promo-ver la aplicación de estos Principios Empresariales en todas nuestras relaciones comerciales.

Principios empresariales

En el año 2003 Amanco y GrupoNueva desarrollaron su Declaración de Principios Empresariales. En 2004, Amanco se enfocó en la comunicación y sensibi-lización interna de estos Principios, y particularmente en la identificación de las brechas que pudieran existir, a fin de asegurar su cumplimiento estricto e implementar sistemas de monitoreo eficaces. Las principales brechas identi-ficadas se relacionan con los principios 4, 6, 7 y 9, relacionados con temas como diversidad, manejo de regalos, respuesta a cuestionamientos y divulgación de políticas y procesos para contratación de servicios tercerizados (ver pág. 38). Los gerentes de recursos humanos dirigie-ron el proceso y se crearon grupos con representantes de todos los niveles de la organización, sin la participación de jefes directos para asegurar un ambiente de libre expresión.

En 2005 la alta gerencia de cada empre-sa recibió los resultados y estableció un plan de seguimiento, con el apoyo y monitoreo de la Dirección Corporativa de Recursos Humanos. Además, para brechas comunes el Grupo Amanco definió un plan de respuesta de alcance corporativo.

Nuestros Principios EmpresarialesDeclaración de Principios Empresariales*

* La declaración completa de Principios Empresariales se encuentra en el sitio www.amanco.com

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Sistemas de auditoría

Todos los colaboradores de Grupo Amanco tienen acceso al sistema de denuncia creado por GrupoNueva, que incluye un correo electrónico directo de la Dirección de Riesgos y Auditoría ([email protected]). Adicionalmente, cada año se rea-liza una encuesta entre distintos grupos de colaboradores, sobre la aplicación de los Principios Empresariales. La primera de estas consultas se llevó a cabo en septiembre de 2004, con 361 personas, y la segunda en agosto de 2005, con 495 encuestados. Por último, en enero de 2005 GrupoNueva contrató los servicios de la firma Integrity Works, para medir la efectividad de los talleres de sensibilización y otras acciones de comunicación de los Principios Empresariales. Para información sobre los resultados, puede consultarse la publicación de GrupoNueva 2006 (www.gruponueva.com).

Comunicación y sensibilización sobre los Principios Empresariales

Entre abril y octubre del 2004, todos los colaboradores directos del Grupo Amanco participaron en talleres de interiorización de los Principios Empresariales. La empresa trabajó con la organización no gubernamental FUNDES en el diseño de una meto-dología de sensibilización y capacitación especial para adultos. Se incluyeron los Principios como un componente clave en la marca Amanco –“¡Al vivir los Principios Empresariales, vivimos la Marca!”– y se agregó al programa de inducción de cada país una sección dedicada a la presentación de los Principios Empresariales.

Colaboradores capacitados(directos e indirectos) 5.483

Talleres impartidos 264

Facilitadores activos 73

Principios Empresariales: resultados del proceso de sensibilización en Grupo Amanco

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Nuestros Principios EmpresarialesCumplimiento de compromisos

Acción Plazo Cumplimiento

Compromisos anteriores 2004-2005

Cumplimiento del proceso de transferencia de los Principios Empresariales Cumplido

Nuevos compromisos 2006-2007

Realizar un análisis integrado de cómo los derechos humanos se aplican en nuestras operaciones. 2006 y 2007

Desarrollar nuevos talleres sobre brechas con nuevos participantes y dar seguimiento a las recomendaciones. 2006 y 2007

Aprendizajes y desafíos

La plena integración de los Principios Empresariales en el desempeño de nuestras operaciones requiere procesos interactivos y la solución de brechas requiere una comunicación continua y mejorada con nuestros colaboradores, para contestar sus cuestionamientos y dudas. Especialmente, tenemos que identificar cuándo la empresa necesita una política más específica para tratar con mayor profundidad un principio.

Además, debemos entender mejor los compromisos que hemos adquirido en nues-tros Principios Empresariales y establecer planes de acción apropiados para cumplir con ellos. Por ejemplo, nos hemos comprometido a respetar los derechos humanos; sin embargo, no entendemos todo lo que esto implica y nos hace falta un análisis integrado de cómo los derechos humanos se aplican en nuestras operaciones y políticas.

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Sustainability Scorecard (SSC):Nuestra herramienta de gestión

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Nuestra estrategia de negocio es diferenciada porque busca la sostenibilidad mediante resultados no solo en lo económico, sino también en los ámbitos social y ambiental. El SSC es la herramienta de gestión con la cual definimos los objetivos e indicadores estratégicos para medir nuestro desempeño en la ejecución de esa estra-tegia y el logro del Triple Resultado. En los próximos capítulos describimos la gestión de las dimensiones a través de las cuales alcanzamos nuestras metas.

El SSC es una adaptación hecha por Amanco del Balanced Scorecard (BSC) desarrolla-do por Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad de Harvard. A diferencia del BSC tradicional, el SSC incorpora las dimensiones social y ambiental del quehacer de la compañía. Los programas priorizados, presupuestos, gestión de riesgos, reportes internos, sistemas de información y la remuneración variable de nuestro personal, responden a los objetivos económicos, sociales y ambientales definidos en el SSC.

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Nuestros Principios EmpresarialesGrupo Amanco: Sustainability Scorecard Económico

Social

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Triple Resultado

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Aportes de la herramienta

El SSC nos permite alinear nuestros planes de negocio en función de una única estrategia diferenciada y sostenible, pues no solo define las dimensiones en las que se enfoca la estrategia de negocio, sino que además exige el logro de un resultado triple: económico, social y ambiental.

Desafíos

n Potenciar el uso de esta herramienta de gestión para promover una cultura de pen-samiento estratégico en todos los niveles de la organización. Aún hay que romper con algunos paradigmas internos para aprovechar oportunidades de participación de nuestros colaboradores.

n Desarrollar nuestra capacidad gerencial en la definición y comunicación clara de la propuesta de valor a los clientes.

n Mejorar la construcción de mapas estratégicos de algunas operaciones, para demostrar claramente la relación causa-efecto entre los objetivos estratégicos elegidos.

n Actualmente tenemos indicadores sociales que nos señalan de qué modo somos socialmente responsables en nuestros procesos internos. Sin embargo, tenemos el desafío de construir los indicadores necesarios para demostrar cómo esa respon-sabilidad integral se traduce en un mejoramiento de la calidad de vida de nuestras sociedades.

Amanco es la única empresa lati-noamericana citada como ejemplo de innovación gerencial por Robert Kaplan y David Norton, “gurúes” de la administración moderna a nivel mun-dial, en su libro Strategy Maps.

“El ubicar los objetivos sociales y ambientales dentro del SSC per-mite entender cómo estos apoyan el proceso de creación de valor de la empresa. El SSC permite a los colaboradores de Amanco identifi-car sobre qué objetivos estratégi-cos están trabajando y como estos impactan en la obtención del Triple Resultado”.

Jorge RamírezGerente de Planeación FinancieraGrupo Amanco

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Dimensión Económica y Financiera

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Nueva organización en el área de finanzas

En mayo de 2004 se creó en el Grupo Amanco el cargo de Director Financiero, que anteriormente era ejercido en forma directa por el vicepresidente financiero de GrupoNueva.

Los objetivos definidos al tomar esta decisión se resumían en la tarea de llevar a Amanco hacia una flexibilización financiera, que le permitiera una mayor utilización de su liquidez, una mejor gestión del pasivo bancario, prepararse para acceder más eficientemente a los capitales necesarios para financiar su crecimiento y, sobre todo, implementar una gestión enfocada hacia la creación superior de valor en las opera-ciones. En este contexto, un factor clave de éxito es la revitalización del rol del área de finanzas para que actúe “proactivamente” en la gestión estratégica, impulsando la creación de valor.

Flexibilización financiera

Con vista a generar una mayor flexibilidad y garantizar el financiamiento del creci-miento y de la estrategia del Grupo, se creó el programa AmancoFlex, cuyo objetivo es “revisar la estructura societaria del grupo y la estructura de capital/deuda de todas las operaciones” con el fin de hacerlas más eficientes.

Con el programa AmancoFlex, para finales del año 2005 el Grupo había logrado:

n Capitalizar US$20 millones en Amanco Brasil, con la respectiva reducción de deu-das locales.

n Realizar una OPA (oferta pública de acciones) que nos ha permitido controlar el 98.5% de Pavco Colombia e iniciar su desliste de la bolsa. Esta iniciativa representó una inversión de US$22 millones.

n En Centroamérica Amanco recompró la participación de varios accionistas mino-ritarios y terminó el año con una participación accionaria de 94.43%, resultado de una inversión de US$2.5 millones. Además separó legalmente los negocios Plycem Construsistemas y Tubosistemas en Centroamérica, para dar origen a una nueva empresa: Plycem Systems Holding.

“El reto para el equipo de finanzas de Amanco es entender que su rol va más allá de suministrar cifras, para actuar como un socio de negocio impulsando la creación de valor”.

Pierre RouletDirector Financiero Grupo Amanco

** EBITDA: resultado operacional antes de depreciaciones y amortizaciones. Excluye partidas no recurrentes

* La información financiera incluida en este reporte cubre las actividades de Amanco Tubosistemas y Plycem Construsistemas.

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Resultados financieros*

Los resultados financieros de Amanco en el 2005 nos demuestran que las accio-nes que hemos tomado han sido efectivas.

Las ventas de Amanco en el 2005 fueron de US$688 millones; en el 2004 fueron de US$592 millones. Amanco Holding Inc. mostró un crecimiento promedio del 12% en el período 2002-2005, con un 16% de aumento entre el 2004 y el 2005, impulsado por un incremento de las ventas en Brasil, México, Venezuela y Colombia.

A partir de enero del 2005, el Grupo Amanco comenzó a evaluar su gestión mediante la metodología de creación de valor EVA©, la cual mide la creación de valor para los accionistas. Para el 2005 Amanco registró un Delta EVA de US$12 millones de valor, US$7 millones por enci-ma de la meta propuesta para ese año, generados por mejoras sustanciales en los resultados de todas sus operaciones, gra-cias a un mejor uso y una racionalización del capital invertido en el negocio. Es decir, su rentabilidad creció en este valor después de descontar el costo de capital invertido.

En cuanto a la generación de ingresos netos, Amanco creció un 11% con respec-to al 2004, impulsado por incrementos en todas las regiones, pero principalmente por mejoras en Venezuela, Colombia y México.

2002 2003 2004 2005

Ventas netasAmanco Holding Inc.Millones US$

700

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2005

Delta EVA (generación de valor)Amanco Holding Inc.Millones US$

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Meta

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EBITDA**Amanco Holding Inc.Millones US$

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Al aplicar la metodología EVA© como medida de gestión, se torna imperativo racionalizar el uso de los recursos utiliza-dos. Este esfuerzo se observa en la reduc-ción del capital de trabajo operacional de la compañía, que se mantuvo en el mismo nivel del año 2004, pese a haberse obtenido un crecimiento de 16% en las ventas.

Como parte del proyecto AmancoFlex, el cual tiene entre sus objetivos la sim-plificación de la estructura societaria y financiera del Grupo, se realizaron com-pras de participaciones minoritarias en Colombia y Centroamérica. Una parte de estas operaciones se efectuó median-te deuda bancaria, razón por la cual se elevó levemente la razón de deuda a activos.

Como resultado de lo anterior, se dio un cambio en la estructura de capital de la empresa. Al utilizar deuda para financiar una parte de la compra de participacio-nes minoritarias, la razón de patrimonio a activos mostró una baja, del 55% al 51% en el último año.

2002 2003 2004 2005

Capital de trabajo operacionalAmanco Holding Inc.Millones US$

160

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2002 2003 2004 2005

Total deuda / Total activosAmanco Holding Inc.Porcentaje

20%

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2002 2003 2004 2005

Patrimonio / Total activosAmanco Holding Inc.Porcentaje

70%

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Al igual que otras industrias alrededor del mundo, el Grupo Amanco ha sido impactado por el aumento en los precios del petróleo. Nuestro insumo primario, la resina de PVC, se produce con materia prima de hidrocarburos en un 50%. En 2004 la compañía llevó a cabo un análisis de sensibilidad, para determinar de qué forma esta situación afecta su competitividad. Se concluyó que la ubicación de las empresas Amanco en países produc-tores y no productores de petróleo crea un amortiguamiento natural a corto y mediano plazos. Con incre-mentos proyectados del precio de los hidrocarburos, la mayoría de los productos que comercializa Amanco no pierden competitividad frente a sustitutos. No obstante, reconocemos la importancia desarrollar opciones de fuentes energéticas renovables y sos-tenibles para nuestras plantas y estar atentos al surgimiento de fuentes alternativas de materia prima.

Rating de riesgo

Como consecuencia de su bien balan-ceado crecimiento, en 2004 y 2005 el Grupo Amanco recibió la calificación de “Investment grade” en la categoría BBB- por parte de FitchRatings, una firma de prestigio mundial especia-lizada en avalúos de riesgos que de esta manera reconoce a Amanco como una compañía de bajo riesgo.

Impacto de los precios del petróleo

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Indicadores económicos

La mayoría de nuestras contribuciones económicas quedan en los países donde operamos. No recibimos ningún subsidio y todo nuestro capital es generado por nuestras empresas o por nuestros accionistas. Cumpliendo con el compromiso de reportar sobre los indicadores del Global Reporting Initiative (GRI), y entendiendo nuestro rol como ciudadano corporativo, hemos incluido en esta publicación los indicadores sobre nuestros impactos económicos directos.

El incremento en el costo de bienes, mate-riales y servicios es impulsado por el incre-mento en ventas, el alza en el precio de la resina de PVC experimentado en el 2005 y la apreciación de algunas monedas lati-noamericanas, en especial el real brasileño.

El porcentaje de contratos pagados según lo acordado mantiene un 100% de cum-plimiento, al igual que el año anterior. Esto refleja el compromiso ético y de visión de negocios que Amanco mantiene con sus clientes, proveedores y colaboradores.

En consecuencia con la mejora en el desempeño de la compañía, un incremento en nuestra fuerza laboral y la apreciación de las monedas anteriormente mencionado, los niveles de pagos y beneficios muestran un crecimiento del 10% con respecto al 2004.

2002 2003 2004 2005

Costo de bienes, materiales y serviciosAmanco Holding Inc.Millones US$

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2002 2003 2004 2005

Pagos y beneficiosAmanco Holding Inc.Millones US$

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Porcentaje de contratos pagados, según lo pactadoAmanco Holding Inc.Porcentaje de Cumplimiento

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Con respecto a los proveedores de capital, Amanco ha honrado puntualmente todas las obligaciones con socios capitalistas y demás acreedores. Como muestra de ello es el desarrollo de una política de dividen-dos acorde con los niveles de crecimiento del grupo y, adicionalmente, se ha dado pasos importantes en la gestión centraliza-da de financiamiento.

Los impuestos pagados incrementaron sustancialmente dado el crecimiento en los ingresos, y una disminución en los créditos fiscales en relación con el 2004.

Amanco cree firmemente que la única forma de desarrollar las sociedades responde al fomento de proyectos con-cretos que impulsen el crecimiento de las comunidades en que operamos y no a través de donaciones.

2002 2003 2004 2005

Flujos monetarios entregados a los proovedores de capitalAmanco Holding Inc.Millones US$

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2002 2003 2004 2005

Impuestos pagadosAmanco Holding Inc.Millones US$

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2002 2003 2004 2005

Donaciones realizadasAmanco Holding Inc.Miles US$

600

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La evolución de la gestión financiera de Amanco se refleja en el paso de un enfoque de operación local hacia una perspectiva global y en el desarrollo de las capacidades organizacionales necesarias para el crecimiento futuro.

Nuestros desafíos para el 2006:

n Seguir con el proceso de captura de sinergias, no únicamente en el área financiera sino en todas las áreas de la compañía, e iniciar la centralización de la Tesorería de Amanco.

n Para una gestión “proactiva” de nuestra estrategia, tenemos el reto de fortalecer e impulsar las ope-raciones para una utilización más efectiva del SSC, así como desarro-llar más el pensamiento estratégi-co en el equipo de finanzas.

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Dimensión Clientes

En 2004 y 2005 Amanco renovó la forma de conocer y relacionarse con sus clientes. A partir de un enfoque más orientado al cliente logramos un aumento del 16% en nuestras ventas. Implementamos mecanismos para obtener una mayor proximi-dad al mercado y un mejor acceso a los recursos y redes de contacto requeridos por nuestra estrategia. Establecimos paradigmas innovadores que nos permitieron acceder a nuevos segmentos de mercado, hacer negocios con clientes de menores ingresos e introducir nuevos servicios y productos en nuestra propuesta de valor.

Proximidad al mercado: nuevas unidades de negocio

Unidad de Negocio de Innovación Predial (segmento vivienda)

En 2005 creamos la Unidad de Innovación Predial, con el fin de desarrollar este mer-cado a través de nuevas alianzas, productos y servicios basados en trading o fabri-cación propia, aprovechando las oportunidades que ofrecen la globalización de los mercados y los nuevos modelos de abastecimiento.

Unidad de Negocio de Soluciones Agrícolas

El sector agrícola representa más del 70% del consumo de agua dulce en el mundo y requiere nuevas propuestas de innovación e inversión para mejorar su eficiencia. En el año 2005 establecimos nuestra Unidad de Negocio de Soluciones Agrícolas, que busca mayor agilidad y eficacia en el diseño y suministro de servicios diferenciados para nuestros clientes. A la vez, fortalece y acelera el crecimiento de Amanco en este sector, con la oferta de soluciones más completas y la integración de proyectos “llave en mano”.

Asimismo, desde 2004 Amanco empezó a desarrollar soluciones completas de riego para la atención de segmentos de clientes de menores ingresos. La estrategia se basa en una red de alianzas entre el productor agrícola, Amanco, instituciones finan-cieras, entidades gubernamentales y no gubernamentales y empresas comercializa-doras, cuyo objetivo es proveer soluciones de riego con una perspectiva integrada, desde las necesidades financieras de los productores hasta los requisitos de mercado.

Unidad de Negocio de Servicios Financieros

La falta de acceso al crédito por parte de los consumidores es uno de los prin-cipales obstáculos del sector construcción. De acuerdo con estudios del Banco Central de Brasil, cerca de 40 millones de personas en ese país no tienen acceso a crédito. Siendo así, en 2005 Amanco lanzó un servicio financiero piloto, dirigido al sector de construcción de vivienda. El servicio se canalizó a través de Amanco CredConstrucción, una tarjeta de crédito para el financiamiento de materiales de construcción, sobre todo orientada a clientes de menores ingresos que de esta forma pudieran mejorar su acceso a productos de calidad.

Con esta iniciativa de crédito en Brasil, y con la certeza de que nuestros clientes y consumidores esperan productos y servicios cada vez más integrados, en octubre de 2005 el Grupo Amanco creó su Unidad de Negocio de Servicios Financieros, para facilitar la oferta de este tipo de soluciones y dinamizar la demanda, favoreciendo a la vez el fortalecimiento de los establecimientos comerciales aliados a nuestra empresa y la consolidación de su preferencia por las propuestas de Amanco.

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Clientes de Amanco

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Segmento predial 58%


Segmento saneamientoy alcantarillado 26%

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Negocios con los segmentos de menores ingresos

El segmento de clientes de menores ingresos representa para Amanco una oportu-nidad de negocio importante, que hasta hace poco no habíamos valorado en su real magnitud. Durante el 2004 y el 2005 aprendimos que no podemos hacer negocios con este segmento de mercado sin conocer sus necesidades específicas y sin que al mismo tiempo esas oportunidades abran nuevos caminos para el crecimiento de la empresa. Nos propusimos entonces poner en marcha un acercamiento sistemático y “proactivo”. Se trata de negocios que hoy son parte de nuestra estrategia.Amanco tiene como meta corporativa asegurar que para el 2008 el 10% de sus ventas provenga de segmentos de menores ingresos. En este reporte presentamos algunos de los proyectos piloto que estamos llevando a cabo.

Aprendizajes: una nueva cultura empresarial

Para nosotros este segmento es un verdadero mercado por desarrollar. Estamos creando el compromiso desde la alta gerencia en cada país y hemos entendido que nuestro esfuerzo en este ámbito no es solo vender, sino propiciar modos de vida sostenibles. Podríamos resumir nuestro aprendizaje en tres grandes temas:

1 Generación de alianzasLa empresa privada puede desarrollar negocios con el segmento de menores ingre-sos a través de los diferentes actores sociales que complementan sus capacidades. La construcción de alianzas requiere modelos de negocios que tengan sentido para las empresas, los emprendedores y las organizaciones de la sociedad civil. Implica apren-der un nuevo lenguaje y entender cómo se participa en el diálogo multisectorial, incluyendo el sector de las ONG, instancias gubernamentales, entes de capacitación, etc.

2 Acceso al créditoHemos aprendido que las principales carencias del segmento de bajos ingresos se presentan en las áreas de: inserción en los mercados (nacionales e internacionales), construcción de alianzas con comercializadoras y acceso a soluciones financieras o a la posibilidad de establecer vínculos con instituciones financieras.

3 Soluciones a la medidaOfrecer productos y servicios al segmento de menores ingresos implica un conoci-miento cultural de esta nueva clientela. Entendimos que ellos deben obtener bene-ficios que antes no tenían. Debemos asegurar la eficiencia y sostenibilidad de estos productos y servicios, pensando en soluciones autosostenibles a mediano plazo.

¿Qué hemos modificado?

En el caso del proyecto que estamos realizando en México, hemos conformado un equi-po de trabajo enfocado específicamente hacia este grupo de consumidores.

Hemos creado puestos de “competencia de negocios de menores ingresos” y, en algunos países, hemos nombrado coordinadores que el 100% de su tiempo piensan y actúan con el objetivo de desarrollar este segmento del mercado.

Hemos flexibilizado y adaptado mecanismos, tanto financieros como logísticos, que resultan en cambios en la cadena de valor que nos permiten ofrecer productos y ser-vicios de acuerdo con las necesidades de este sector.

“Me enteré del servicio porque pasaron con una camioneta. El servicio es bueno, los productos son de muy buena calidad, mejor de lo que me habían ofrecido ante-riormente otros proveedores y me gusta la presentación del producto”.

Karina Hernández MartínezPropietaria de una ferretería en Tlaquepaque, GuadalajaraJalisco - México.

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27Nuestros Principios EmpresarialesSegmento Vivienda | Guadalajara, Jalisco | México

Pequeñas ferreterías en MéxicoCaso 1

Amanco México realizó un estudio mediante el cual identi-ficó más de 36.000 pequeñas ferreterías de barrio dispersas en todo el país, que ofrecen productos de baja calidad, sin marca, provenientes del mercado informal y de una varie-dad muy limitada. Estos mercados compran mensualmente aproximadamente 43 millones de dólares en tuberías y conexiones para la conducción de agua.

En el 2005 Amanco diseñó un proyecto piloto en la zona de Guadalajara, Jalisco, para atender este segmento y desarrolló un portafolio particular con cien productos iniciales en las líneas hidráulica, sanitaria, eléctrica y de accesorios para baño. Implementó un sistema de comercialización directa en el que un vendedor empresario visita las ferreterías y les brinda la opción de adquirir productos de mejor calidad y más variedad, a un precio accesible. Ese año las ventas ascen-dieron a US$277.000 luego de seis meses de trabajo. Aún es temprano para asegurar el éxito. Sin embargo, las proyeccio-nes son favorables y esperamos buenos resultados.

SituaciónLa población de bajos ingresos representa el 63% del millón de viviendas que constituyen la demanda anual en México. Este grupo se encarga de la construcción o reparación de su vivienda (autoconstrucción) y compra los materiales en pequeñas ferreterías localizadas en sus mismos barrios.

Nuevo modelo de distribuciónAmanco diseñó una nueva flotilla vehicular para atender estos negocios con un sistema de venta y distribución directa. Hay dos modalidades de venta. La primera es la autoventa; se trata de una unidad móvil que lleva mercancía

a bordo y en la cual se levantan los pedidos, se entrega el producto y se cobra en la misma visita. Este tipo de venta se utiliza para abrir nuevas rutas y clientes. La segunda modali-dad, llamada preventa, consiste en que, una vez establecida la ruta y generada la confianza del cliente, el vendedor realiza su visita en días preestablecidos y solo levanta los pedidos. Antes de 24 horas de ingresada la orden, una unidad móvil entrega la mercancía.

Mejoras para el clienteEl hecho de que el vendedor empresario lleve los productos en su camioneta y los entregue de forma inmediata (autoven-ta), elimina la participación de los intermediarios y permite la reducción de los inventarios en estos establecimientos. Los propietarios de las ferreterías ven crecer sus negocios, ya que cuentan con un portafolio inicial de cien productos de mejor calidad. Por su parte, el cliente paga precios competitivos por un producto al que antes no tenía acceso, y está garantizando su inversión al incorporar soluciones de primer nivel para su vivienda. Nuestros productos llegan empacados junto con las instrucciones para la correcta instalación, lo que facilita la autoconstrucción, y son promocionados en exhibidores con materiales de punto de venta expresamente diseñados para este canal.

Las alianzasNos aliamos con empresas manufactureras que fabrican lo que Amanco no produce, pero que es necesario para cubrir las necesidades de este nuevo cliente. El proyecto plantea el desarrollo de microempresarios distribuidores, que surjan de nuestra propia fuerza de ventas, luego de probar que el proyecto esté maduro.

f Las voces del proceso

“Aprendimos que el consumidor, no importando su nivel económico, es el primer interesado en tener al alcance de su mano productos de calidad a un precio competitivo, ya que de acuerdo con sus comenta-rios, están forjando el patrimonio que heredarán a sus hijos, al instalar productos de calidad en su casa. La labor de Amanco es hacerle llegar al consumidor los productos de la mejor calidad a precios accesibles, en forma oportuna y con un trato profesional, impactando así en la mejora de su negocio y consecuente-mente la calidad de vida”.

Francisco de la Torre Director General de Amanco México

“Llegamos al detallista directamen-te, estamos masificando la disponi-bilidad de productos de calidad a un precio accesible en la ferretería de cada barrio. Redujimos la nece-sidad de inventarios de los clientes, y aumentamos así la disponibili-dad de recursos, ya que los visita-mos cada semana, compren o no compren, porque es lo que nos va a generar preferencia por nuestra marca y la confianza”.

Rodolfo JacintoDirector de Nuevos Negocios, Amanco México

Productos de calidad para los sectores de la población de menores ingresos

“El proyecto es un plan interesante, la auto-venta presenta mejores opciones al cliente, ya que recibe lo que requiere al momento y lo que no le podemos entregar lo anoto y lo entrego después. Creo que todos los que estamos en este proyecto debemos enfocar-nos al servicio al cliente”.

Fabián RazoVendedor de autoventa

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28Nuestros Principios EmpresarialesSegmento Agrícola | Oaxaca y Guerrero | México

Iniciativa de riego para pequeños productores de escasos recursos

Caso 2

En el 2005 Amanco México, junto con Ashoka, una organiza-ción no gubernamental de emprendedores sociales (www.ashoka.org), desarrolló un proyecto piloto para asesorar y proveer de un sistema de riego más eficiente a 620 agricul-tores de escasos recursos de la región de Oaxaca y Guerrero. Cada uno de estos agricultores tiene no más de cinco hectá-reas de tierra para uso agrícola, ganadero o forestal. Al inicio del proyecto se tecnificaron 35 hectáreas. Las proyecciones son favorables, y se prevé una cobertura de 464 hectáreas para principios del 2006.

SituaciónLos agricultores de la zona de Atoyac de Álvarez, en Guerrero, México, no contaban con una tecnología de riego que hicie-ra rentable su producción y les permitiera hacer un uso eficiente del agua.

Acceso al créditoCon la promoción, intervención y coordinación de Amanco y Ashoka, se logró aglutinar el apoyo de varias fuentes finan-cieras a esta iniciativa. Se obtuvo de la Comisión Nacional de Agua del gobierno mexicano un subsidio equivalente al 50% del costo del proyecto, un 30% se cubrió con un cré-dito blando pagadero a un año otorgado por la Fundación Mexicana de Desarrollo Rural (FMDR), y el 20% restante lo aportaron los productores, quienes además se encargaron de instalar los sistemas de riego bajo supervisión y asesoría de Amanco.

Mejoras para el clientePor primera vez 464 hectáreas en esta zona contarán con un sistema de riego. Se estima que, con los sistemas instalados, los agricultores podrán incrementar la cosecha de mango en un 70% y generar un ahorro en consumo de agua de hasta el 60%. Durante el 2006 se tiene proyectado abarcar 1.126 hectáreas, así como instalar invernaderos a base de PVC desarrollados por Amanco, como una solución más a las necesidades de estos productores.

Las alianzasSe creó una alianza estratégica entre Amanco y Ashoka, a la cual se unió la Red de Agricultores Sustentables Autogestivos (RASA), con el apoyo de instituciones de financiamiento. Amanco asesora y provee los sistemas de riego, mientras que Ashoka identifica a líderes sociales en comunidades agrícolas marginadas y, conjuntamente con Amanco, obtie-ne el respaldo del gobierno mexicano y de las entidades no gubernamentales. Las comercializadoras brindan asesoría agrícola, garantizan el crédito y apoyan a los productores, además de promover las ventas de los productos y pagar a la entidad financiera que concede los créditos para los sistemas de riego.

Alianza entre Amanco México y la organización Ashoka


“Amanco tiene mucho que compartir con este proyecto. Ha sabido generar un conocimiento en los pequeños pro-ductores, integrándoles a un proceso productivo, logrando la sustentabilidad de los proyectos en el largo plazo.

La iniciativa busca apoyar a los productores desde la toma del agua –a través de los sistemas de riego que vende Amanco– hasta la comercialización de sus productos.Y Amanco ha respondido muy bien: nos ha traspasado conocimientos de mercadotecnia, desarrollo de proyec-tos, etc., mientras que Ashoka hace el papel de inter-mediaria, facilitando alianzas intersectoriales entre los Emprendedores Sociales (sector civil y pequeños produc-tores agrícolas del proyecto), el sector público (el gobierno) y el privado (Amanco).

Para Ashoka esta es la primera experiencia a nivel mundial que tenemos con una empresa privada donde la relación es una relación comercial ganar-ganar a la cual hemos denominado Full Economic CitizenshipTM (Ciudadanía Económica para Todos), que deja atrás la filantropía para incluir a los ciudadanos de bajos ingresos, que son usual-mente excluidos e ignorados por el mercado. Dado que no se los ve como clientes o socios potenciales, estos no tienen acceso a los productos y servicios básicos que podrían mejorar considerablemente sus condiciones de vida. Con los Emprendedores Sociales de Ashoka en Guerrero y Oaxaca, a través de Amanco se genera una situación de igualdad y crecimiento para las comunidades.

Todo ha sido nuevo, todos estamos aprendiendo. Ahora pensamos replicar la experiencia, llevando esta iniciativa de alianzas intersectoriales a Brasil y la India”.

Yadira Bayona Coordinadora de Proyectos, Ashoka

Las alianzas intersectoriales son claves

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29Nuestros Principios EmpresarialesSegmento Agrícola | Guatemala

Alianzas intersectoriales conducen a una mejor producción en Guatemala

Caso 3

En el 2004 Amanco desarrolló en Guatemala el proyecto “Comunidades agrícolas sostenibles al alcance de un mundo globalizado”, que consistió en brindar acceso al crédito a pequeños agricultores, para la instalación de sistemas de riego por goteo en sus parcelas. Al cierre del 2005 las ventas por este proyecto ascendieron a US$238.529, suma que sobrepasó las expectativas para el año. En diciembre del 2005 el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) otorgó a Amanco un crédito cercano al millón de dólares, para que otros agricultores rurales tengan acceso a esta iniciativa, a través del proyecto “Responsabilidad Empresarial en el acceso al riego para pequeños productores”.

SituaciónLos pequeños agricultores guatemaltecos de los departa-mentos de Chimaltenango, Sololá, Quetzaltenango, Quiché y Huehuetenango lograban obtener como máximo dos cosechas al año, debido a métodos de riego ineficientes o nulos.

Acceso al créditoOriginalmente el crédito fue otorgado por Amanco con cero intereses y un plazo máximo de dos años, esperando con ello dar la oportunidad de que, en ese período, los pequeños agricultores pudieran utilizar las cosechas para pagar el sistema de riego. Posteriormente, en el 2005, se aplicó una tasa de 7% de interés para créditos con el mismo plazo. El productor cuenta con el aval de una comercializa-dora-cooperativa para que Amanco le facilite el sistema de riego. Amanco otorga el crédito a la comercializadora, con lo cual se reduce el riesgo de mora. El financiamiento del BID a través del proyecto de Responsabilidad Empresarial

multiplicará las posibilidades de llegar a un número mayor de pequeños agricultores para ayudarles a incrementar su productividad y mejorar de su calidad de vida

Las alianzasComo facilitador del proceso, Amanco logró integrar la participación de la organización no gubernamental Opción, la comercializadora Aj Ticonel, el Banco Interamericano de Desarrollo –Programa de Empresariado Social–, el Ministerio de Agricultura y la organización CentraRse, representante en Guatemala del World Business Council for Sustainable Development (WBCSD).

ResultadosDurante el 2004 y el 2005 se impactó a 273 productores y se estima que en los próximos cuatro años el proyecto podrá beneficiar a 2.000 más. La productividad aumentó a cuatro cosechas por año, en vez de dos. Se contabilizaron ahorros del 33% en el costo de mano de obra, y el ahorro en agua permite la ampliación de la capacidad de tierra regada en un 50%.

El riego por goteo humedece cada planta de manera regular y directa al pie del tallo, sin manchar ni salpicar con tierra las hojas o frutos, lo cual le ayuda a crecer más fuerte y sana, al tiempo que se evitan los desperdicios típicos del riego por aspersión. Con este sistema se obtienen productos de mejor calidad y se posibilita el desarrollo de cultivos no tradicio-nales. Además, permite la inserción de estos agricultores en la economía formal del país, al incrementarse sus cosechas en hasta un 22% y facilitarse la comercialización de sus productos.


“Antes de emplear el sistema de Amanco, cosechábamos alrededor de 60,000 lechu-gas, unas 2.727 cajas; ahora nuestra pro-ducción se ha incrementado a 3.333 cajas, es decir, experimentamos un aumento del 22% en la cosecha”.

Manuel YaxAgricultor Líder de la comunidad de Chirijuyú e integrante de la cooperativa agrícola de Horticultores Unidos

“Los productores que se han bene-ficiado con el sistema de riego por goteo en Guatemala aumentaron su productividad y competitividad y han establecido relaciones permanentes con las empresas exportadoras”.

René VillagránResponsable del proyecto en Guatemala por parte de Amanco

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Consulta sobre la satisfacción de nuestros clientes

No cumplimos con nuestro compromiso de alcanzar una satisfacción de clientes de un 95%, en la segunda medición externa bianual realizada por Amanco en 2004. El índice ponderado bajó un 8% con respecto a la medición anterior. Este resultado fue influido principalmente por la estrategia de focalización en clientes clave de mayor rentabilidad (quienes aumentaron su satisfacción un 1%) y por el fuerte crecimiento en el número de clientes en algunos mercados.

Hemos analizado en profundidad los resultados de la encuesta y decidimos trabajar en propuestas de valor diferenciadas según las necesidades de nuestros clientes, razón por la cual redefinimos nuestra meta general a un 90% de satisfacción.

FortalezasLa medición de fortalezas muestra cifras similares al período anterior: 8 de cada 10 clientes reconocen nuestra calidad, nuestro portafolio de productos y el nivel de nuestros vendedores; además nos favorecen con su preferencia de compra.

DebilidadesLa consulta del 2004 identifica las mismas debilidades del período anterior, prác-ticamente sin cambios en los rubros de “Entregas” y “Valoración de la opinión de clientes”, lo que significa que 2 de cada 10 clientes NO reconocen en nosotros esos atributos. El resultado en “Mercadeo y publicidad” ha sido influenciado por el creci-miento del número de clientes en algunos mercados.

Acciones en respuesta a las debilidades:

1 Valoración de la opinión de clientes: incluimos algunos clientes en el proceso de planificación estratégica.

2 Entrega: continuamos con el programa de mejorar entregas en coordinación con los gerentes de logística, analizando las causas de los problemas y mejorando las estructuras gerenciales a nivel de logística.

3 Mercadeo y publicidad: en 2005 creamos la Dirección de Mercadeo a nivel corporativo.

Adicionalmente, y como parte de nuestra reorientación estratégica, nos enfoca-mos en los países con mayor potencial (México, Brasil, Perú, Argentina, Costa Rica y Panamá) y mejoramos la focalización en clientes clave.

Calidad

Fortalezas en satisfacción al cliente2004Porcentaje

87%

86%

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84%

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82%

81%

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79%

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de clientes

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publicidad

Nuestros Principios EmpresarialesConstruyendo alianzas: FLUIR Asociación Latinoamericana de Productores de Tuberías Plásticas

En los próximos años Latinoamérica tiene la necesidad de hacer frente a una elevada inversión en infraestructura de agua y saneamiento, buscando dar acceso a todos. Corresponde a las empresas privadas del sector, además de estar preparadas para enfrentar la demanda, encauzarla de acuerdo con los principios de eficiencia, ética y transparencia, tecnología apropiada y un retorno adecuado de la inversión.

En 2005, Amanco y tres empresas del sector, crearon la Asociación Latinoamericana de Productores de Tuberías Plásticas, con el fin de enfrentar estos retos. La Asociación busca:

n Promover activamente la industria, mediante la representación de los intereses de los fabricantes de tuberías y conexiones plásticas en América Latina.n Enfrentar los retos de agua-saneamiento respondiendo como industria privada a las necesidades de cobertura.n Establecer mejoras prácticas en salud, seguridad y gestión ambiental.n Servir de base para una mejor ética de negocios en el sector.n Establecer normas y estándares en la industria.

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Sector infraestructura

En el sector de infraestructura cumplimos con el lanzamiento, en Colombia, de las tuberías biaxiales para acueductos a presión, que al ser aplicadas en proyectos importantes comprobaron las ventajas de resistencia y manejo en obra que prome-timos. En México y Venezuela lanzamos la tubería estructurada para alcantarillado Novafort, lo que nos permitió extender los beneficios de esta tecnología. En Brasil introdujimos la línea Celfort para alcantarillado, producida con tecnología de coex-trusión triple pared, que ofrece ventajas estructurales y superficie exterior lisa, que facilitan su uso inmediato.

n Biaxial | Colombia

Única tecnología de este tipo en Latinoamérica. Tuberías de PVC “bio-rientado”, que ofrecen ventajas en resistencia a presiones, impactos y mayor flexibilidad en el manejo y ope-ración de los sistemas hidráulicos.

n Amanco Fusión | México y Brasil

Sistema para agua fría y caliente, que sustituye económica y efectivamente el tubo metálico tradicional, evitando así la corrosión.

n Nivel Uno | Argentina y Perú

Sistema sanitario Premium con nue-vos atributos para el mejor manejo en obra y un desempeño más efi-ciente.

n Cajas domiciliarias | Brasil

Dan conectividad a los sistemas de drenaje sanitario y pluvial, lo que permite rapidez en su uso y mayor facilidad en cuanto a mantenimiento y limpieza.

n Duramine

Tubosistemas a presión para minería y usos rudos, en los que se requieren uniones desmontables y seguras, ade-más de alto impacto y resistencia a la intemperie.

n Novafort | Venezuela y México

Nuevo sistema que ofrece ventajas de rapidez y seguridad en la instalación, con rigidez óptima.

n Soluciones agrícolas | Brasil

Filtros de alta capacidad y tubo con gotero incorporado, que prometen aho-rros importantes y homogeneidad a lo largo de los cultivos.

f Nuevos productos con tecnología estándar

f Nuevas tecnologías en infraestructura

n Sistema Silentium | Argentina

Nueva categoría de productos de desagües insonorizados. Una nueva integración de materias primas per-mite distintas densidades en la pared de tubo, lo que ayuda a disminuir los ruidos durante su uso cotidiano.

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Negocio Plycem

Nuevos mercados para el negocio

Plycem está sentando las bases para una estrategia de expansión geográfica y cre-cimiento de su volumen de ventas en mercados no tradicionales. Con este fin se han desarrollado estudios de mercado en Estados Unidos, México, el Caribe y varios países de Suramérica.

En el caso específico de Estados Unidos la estrategia consiste en la identificación de nichos de mercado de alto potencial en los cuales Plycem tenga fuertes ventajas competitivas.

En México se están buscando alianzas comerciales que permitan un crecimiento más acelerado de la penetración de nuestra marca, partiendo inicialmente con productos de venta técnica en proyectos.

En Ecuador se ha desarrollado un modelo comercial mediante el cual se han desig-nado cuatro distribuidores/importadores, a quienes se les vende directamente desde la fábrica, con un equipo de apoyo para la especificación técnica de los productos y la distribución a puntos de venta en el país.

Se creó una nueva imagen de la marca, más acorde con la nueva visión del negocio: un negocio internacional con alcance mundial.

Innovación de productos Plycem

Para el mercado norteamericano se ha desarrollado el producto TRIMS, que aporta un acento estético para residencias construidas con siding (tablillas), el cual se coloca en las esquinas. Es un producto para uso externo que presenta amplias ventajas con respecto al material preponderante en el mercado: la madera. El producto está en etapa de introducción al mercado de distribución masiva, a través de una cadena que se origina en una alianza con Masisa USA.

Se ha desarrollado una nueva familia de fachadas de alto valor arquitectónico: las fachadas Tek. Estas se componen de módulos geométricos predeterminados, con los cuales el profesional puede crear dimensiones atractivas en los edificios.

Están en proceso de desarrollo nuevos sistemas constructivos que podrán ser utilizados tanto en construcciones residenciales de bajo costo, como en edificios de varios pisos.

También se han desarrollado nuevos procesos en las plantas productivas, que permi-tirán acabados diferenciados, con énfasis en recubrimientos con color.

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Desafíos

El principal desafío es aprender a medir nuestro impacto social, de manera que este se traduzca en indicadores que aseguren que estamos mejorando la calidad de vida de los nuevos clientes de menores ingresos. Tenemos el desafío de intensificar y sistematizar las alianzas logradas, sobre todo con entidades comercializadoras e insti-tuciones financieras. Necesitamos innovar de modo constante en el desarrollo de productos diseñados exclusivamente para atender las necesidades de nuestros clientes de menores ingre-sos. En este sentido, nuestro desafío es conocer mejor su comportamiento y actitud de compra a través de métodos de investigación vivenciales. Buscaremos incluir a nuestros distribuidores rurales en la atención de este segmento y lograr la expansión tanto local como internacional del programa.

Las tendencias mundiales están acelerando la “comoditización” de productos, por lo que el desafío está en construir nuevas ventajas competitivas, incorporando servicios a la oferta de soluciones de Amanco y respondiendo a las necesidades de nuestros clientes latinoamericanos.

Nuestros Principios EmpresarialesTabla de compromisos

Cumplimiento de compromisos 2004-2005


Alcanzar un 95% de satisfacción de nuestros clientes 2004 No se alcanzó (ver pág. 30).

Segunda medición externa de la percepción de satisfacción de clientes 2004 Cumplido

Implementar mecanismos de consulta con nuestros clientes 2004 Cumplido

Lanzamiento de tubería biaxial en el mercado colombiano 2004 Cumplido

Simplificación del proceso de creación 2004 Procesode productos (PCP) continuo

Promover y mejorar los procesos de innovación 2004 Proceso continuo


Alcanzar un 90% en la satisfacción de nuestros clientes 2006

Tercera medición externa de percepción de clientes 2006

Extender a nivel latinoamericano las iniciativas de negocio con el segmento de menores ingresos 2007

Lograr el 15% de ventas en nuevos productos 2007

Desarrollar exitosamente las nuevas Unidades de Negocio 2007

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Dimensión Recursos Humanos

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Los nuevos desafíos del negocio demandan un nuevo enfoque en el ámbito de Recursos Humanos. Buscamos procesos y herramientas más regionales y menos loca-les, mayor protagonismo de nuestros gerentes en la promoción de un desempeño superior de todos nuestros colaboradores, mayor conocimiento de nuestros colabo-radores y de la forma en que su trabajo impacta el SSC y el Triple Resultado, así como el apalancamiento de las mejores prácticas del Grupo Amanco, para elevar nuestra competitividad en los mercados.

Además destacamos cómo los compromisos adquiridos en reportes anteriores nos han servido de habilitadores para un esfuerzo común, en el cual aprendimos a com-partir prácticas y recursos; utilizamos los logros de las operaciones más destacadas en cada tema, como ejemplos y estándares para todo el Grupo.

Optimización de nuestra gestión humana

Gestión del cambio

Los cambios en el foco estratégico de nuestra estructura organizacional, la creación del Centro de Servicios Compartidos (ver pág 69) y la introducción de nuevos líderes regionales, tuvieron un impacto en nuestra gente y en la forma en que realiza su tra-bajo y ejerce su liderazgo.

En Amanco reconocemos que el principal desafío es generar una cultura de trabajo por procesos, lo cual implica conformar nuevos equipos, construir capacidades orga-nizacionales e impulsar cambios en nuestros líderes y colaboradores, para el creci-miento sostenible de nuestra compañía y nuestra gente. Para iniciar este proceso de transformación, en el 2004 se desarrollaron nueve com-petencias que definen las expectativas de Amanco con respecto a sus líderes. Estas enfatizan en nuestros valores y en el enfoque al mercado y a los colaboradores. En el 2005 estas competencias se utilizaron como piloto de un ejercicio de 360 grados para ser efectuado con el equipo directivo en México y para los procesos de selección de cargos como: Directora Corporativa de Mercadeo, Director Comercial de Brasil, Director Corporativo de Sistemas de Información, y nuevos puestos gerenciales en el área corporativa de finanzas. En 2006 y 2007 se extenderá el uso de esta herramienta en todas nuestras operaciones.

Cultura y clima organizacional

Como grupo no llegamos al índice de clima laboral de 86 puntos propuesto para el 2005. Logramos un índice de 84 puntos sobre 100, igual que en el 2004. Sin embar-go, nuestras operaciones en Honduras, Ecuador, Venezuela, Costa Rica y Nicaragua sí alcanzaron el objetivo. De 2001 a 2005, el desempeño de la organización mejoró en el rubro de “Misión, Valores y Trabajo en Equipo”, con mejorías de 7 y 10 puntos, respectivamente.

Comprometidos con el fortalecimiento de nuestra cultura y clima organizacionales, reconocemos que la encuesta de clima que utilizamos en los últimos cinco años ha cumplido su ciclo, por lo que para el 2006 implementaremos un nuevo tipo de con-sulta que, además de cumplir con el propósito de benchmarking interno, nos permiti-rá medir el impacto de cambios organizacionales relacionados con nuestra estrategia y la consolidación de nuestra cultura.

Competencias de liderazgo

Compromiso con nuestra Visión1 Compromiso con Visión y Valores2 Pasión por resultados sostenibles3 Trabajo sinérgico y de equipo

Compromiso con el mercado4 Orientación al cliente5 Innovación6 Visión estratégica y de negocio Compromiso con la capacidad organizacional7 Construcción de talento8 Impulso al desempeño superior9 Liderazgo transformador.

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Gestión operativa

Amanco no podría responder a sus desafíos sin una adecuada gestión de los temas operativos, que nos han permitido avanzar hacia una gestión menos local y más integral en materia de capital humano, estructura y cultura organizacional.

Seguridad y salud

En el negocio de Tubosistemas, el índice de frecuencia de accidentes (IFAT) se redujo de 3.9 en 2001, a 1.67 en 2005, en tanto que el índice de severidad (ISAT) disminuyó de 46 a 24.8 en el mismo periodo. En Construsistemas, en 2005, el IFAT fue de 1.2 y el ISAT de 16.3. Estos resultados muestran una clara tendencia de avance hacia nuestro objetivo de 0 accidentes.

Algunas de nuestras plantas ya han logrado la meta de 0 accidentes en un año: Venezuela, Brasil y Argentina (Tubosistemas) y Honduras y Costa Rica (Construsistemas).

Algunas de las herramientas que han contribuido a la reducción de la accidentabilidad son:

n Generación de una cultura de autocuidado y autogestión en las operaciones, por medio del programa de Seguridad por Observación Preventiva, de Dupont (STOP).

n Incremento del compromiso de la gerencia con la prevención y el seguimiento.

n Gestión de reportes e indicadores.

n Asociación de los programas de pago por desempeño con los resultados en acci-dentabilidad.

n Proceso de certificación en la norma OHSAS 18001.

Amanco Brasil: el ejemplo por seguir

Planta de Accesorios (Joinville Norte)

Logro: 1.763 días (4 años y 10 meses) sin accidentes de trabajo.

Conexões (Joinville Sul)

Superó su récord anterior de 2 años (730 días) sin accidentes, con 815 días.

Un aporte importante a este logro es el trabajo de la Comisión Interna de Prevención de Accidentes (CIPA), conformada en cada planta por 15 colaboradores y acompañada por dos facilitadores gerenciales.

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Diversidad

Nacionalidad

Los equipos gerenciales del Grupo Amanco tienen una alta representación de nacionalidades. En el Consejo Directivo, compuesto por cinco miembros, partici-pan personas de cuatro nacionalidades. Los 17 integrantes del Comité Ejecutivo (AEC),provienen de nueve países. En los equipos directivos regionales también hay una alta representación de nacionalidades. Se destacan Centroamérica y Andina, con siete y cinco respectivamente. En el equipo de Brasil están representadas cuatro nacionalidades.

Género

No tenemos un buen desempeño en la diversidad de género. Si bien entre las seis contrataciones de más alto nivel dentro del Grupo, dos correspondieron a mujeres, la proporción de hombres y mujeres solo cambió de 14.2% a 15.8% entre 2001 y 2005.

Este 15.8% no es representativo, pues existe una alta variación entre niveles de gerencia, administración y plantas, y una diferencia aún mayor según ubicación geo-gráfica. Uno de los principales problemas que encontramos en este ámbito es la cos-tumbre imperante en algunas de nuestras operaciones, por ejemplo México, Costa Rica y Ecuador, de no contratar mujeres en las plantas. Una de las brechas identifica-das por nuestros colaboradores frente a nuestros Principios Empresariales es la falta de infraestructura como baños y servicios generales para mujeres, esto a pesar de lo que dicta nuestro principio de no discriminación. Otra inconsistencia detectada fue que en el formato de requisición de personal los perfiles exigían una opción de género. Se modificó el manual de Recursos Humanos para especificar que ningún cargo de la empresa requiere un género específico para su mejor desempeño.

En 2006 y 2007 tomaremos las siguientes medidas para mejorar en esta área: (1) seguimiento del número de mujeres finalistas en vacantes gerenciales, (2) segui-miento del número de mujeres en los cuadros de sucesión, (3) establecimiento de un plan para que todas nuestras instalaciones cuentan con facilidades para mujeres a nivel de planta, (4) desarrollo de planes de acción para remover barreras culturales o procedimentales que desestimulen la contratación de mujeres. Como mínimo repondremos el 35% de la rotación con mujeres calificadas; identificaremos el por-centaje de mujeres en las universidades y escuelas técnicas de donde provienen nuestros colaboradores y aseguraremos ese mismo porcentaje en las listas de finalis-tas para vacantes.

Distribución porcentual de colaboradoresPor género, por añoPorcentaje

2001 2002 2003 2004 2005

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

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Hombres Mujeres

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Divulgación de políticas y procedimientos

En el análisis de brechas frente a los Principios Empresariales, nuestros colaboradores detectaron que nos falta comunicación sobre políticas de compensación y benefi-cios. Nos señalaron que estas políticas no eran de conocimiento público y que no eran claros los beneficios y la compensación correspondientes a los distintos niveles de la organización. En consecuencia, se introdujeron cambios en la política de bono de gerencias; se incorporaron estudios de mercado en todos los países y se divulgó esta práctica; además se estandarizaron los seguros de salud y vida y se hicieron pre-sentaciones para explicarlos.

También se nos solicitó mayor claridad sobre el manejo de regalos ofrecidos por proveedores y clientes, para lo cual se creó una política de conflicto de intereses que detalla aún más los comportamientos esperados de nuestros colaboradores.

Se nos pidió escuchar y responder con mayor agilidad a cuestionamientos y denun-cias de los colaboradores y por ello nos hemos asegurado de que esas denuncias sean investigadas y de que sus resultados sean conocidos por las partes interesadas; esto incluyó el despido de dos colaboradores del área corporativa.

En respuesta a la solicitud de mayor divulgación sobre procesos para la contratación de servicios tercerizados , se desarrolló una política para tal fin en Ecuador y se hicie-ron investigaciones sobre temas relacionados en México, Costa Rica y Venezuela.

Índices Demográficos

Distribución de colaboradores por tiempo de servicio y por edad

La distribución por tiempo de servicio refleja, como conjunto, una organización relativamente nueva con más del 80% del personal con menos de 15 años de ser-vicio. Esta distribución no es homogénea a través de nuestras operaciones; así por ejemplo, en Amanco Perú el 58% de los colaboradores tiene más de 16 años con nosotros.

En la distribución de colaboradores por edad, Amanco Panamá sigue siendo la orga-nización más joven del Grupo y Amanco Colombia tiene la media de edad más alta del Grupo. La distribución de edad del grupo es cercana a una curva normal, reflejan-do un buen grado de diversidad. Sin embargo, a través del análisis de brechas frente a los Principios Empresariales identificamos que en la política de Recursos Humanos se contemplaba un requerimiento de jubilación forzosa a los 60 años. Frente a este hecho, eliminamos el campo de edad de los formatos de requisición de personal y cambiamos el límite máximo de 60 años por el que especifique la ley de cada país.

Rotación

El índice de rotación se redujo de 24% en 2001 a 13.2% en 2005. Las causas de este fenómeno están divididas entre un 50% de iniciativa del colaborador y un 50% de iniciativa de la empresa. En este factor el liderazgo corresponde a las operaciones de Argentina, Colombia y Ecuador, que se situaron por debajo del 5%. El más alto índice de rotación, 24%, lo encontramos en Amanco México, donde además tenemos el mayor número de retiros por iniciativa de los mismos colaboradores. Esta situación se genera en gran parte en la planta de Nuevo León, que es afectada por la migra-ción a los Estados Unidos para la realización de trabajos de temporada.

Distribución porcentual de colaboradores por tiempo de servicio2005Porcentaje

Rotación por año2001 al 2005Porcentaje

2001 2002 2003 2004 2005

25%

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<1 1a5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21>

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Amanco Brasil Perú

Rango de tiempo de servicio en años

Distribución porcentual por rangos de edad de los colaboradores de Amanco, contrastado conAmanco Panamá y Amanco Colombia2005Porcentaje

<18 18 a 20 21 a 30 31 a 40 41 a 50 51 a 60 61>

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Educación básica

El número de nuestros colaboradores que no han completado sus estudios básicos se redujo de 488 en 2003 a 312 en 2005. De estos últimos, el 62% está en Costa Rica, razón por la cual Amanco Costa Rica ha implementado dos programas, uno de alfabetización y otro de educación secundaria. Todas nuestras operaciones cuentan con programas para contribuir a que las y los colaboradores que no tengan el ciclo de educación básica puedan terminarlo. Estos programas van desde acuerdos con institutos locales en unos países, hasta flexibilidad en el horario de trabajo, en otros. Como definición de educación básica se utiliza la del Ministerio de Educación de cada país.

Promoción interna de colaboradores

El total de promociones internas en Amanco fue de 40%, frente a una meta de 66%. La demanda de capacidades organizacionales distintas a las existentes y los nuevos desafíos de nuestra estrategia nos obligaron a recurrir a talento externo.

Guatemala, Nicaragua, Ecuador, Colombia y Perú superaron el objetivo del 66% de oportunidades cubiertas con personal interno. México y Brasil fueron los más distan-tes del objetivo, con solo 40% de las oportunidades cubiertas internamente.

Capacitación

El índice de capacitación –que mide el número de horas dedicadas a capacitación para la mejora del desempeño en el cargo actual– fue liderado por Nicaragua, Colombia y Ecuador. Los tres cuentan con más de un 2% de horas- colaborador destinadas a este fin. Los programas de mayor intensidad fueron la sensibilización en Principios Empresariales, el entrenamiento para las certificaciones ISO 14001, OHSAS 18001 y la capacitación para SAP, un programa de planeación de recursos empresariales.líder en el mundo (www.sap.com).

Reconocimientos externos por calidad de gestión

2005Brasil nPremio Top Anamaco 2005 Categoría Recursos Humanos, por el proyecto “La salud y la seguridad tam-bién son nuestra especialidad”. nCategoría Medio Ambiente, por el caso “La eco-eficiencia en el trata-miento de efluentes”.

nPremio al Mérito Lojista 2004Categoría Ventas, , reconocimiento como el mejor proveedor en la cate-goría de Materiales de Construcción, Tubos y Conexiones.

Guatemala Carta del Ministerio de Ambiente, en la que se reconoce a Amanco como un ejemplo para la industria guate-

malteca en el campo de la gestión ambiental. Febrero de 2005.

México Distintivo de Empresa Socialmente Responsable, otorgado por el CEMEFI. Marzo de 2005.

2004Brasil n5o Prêmio Empresa Cidadã - ADVB/SC-2004, categoria Participación Comunitária. Caso “Amanco por um Mundo Mejor” – proyectos sociales. nPrêmio Meio Ambiente - Especial ISO 14001, otorgado por la Revista Meio Ambiente Industrial.

Colombia nUna de las diez mejores empresas en programas de salud ocupacio-nal en Colombia; Administradora de Riesgos. nProfesionales del Seguro Social, por la gestión del año 2003. Se entre-gó en el 2004. nPremio Pread: Excelencia ambien-tal generando desarrollo sosteni-ble, otorgado por el Departamento Administrativo del Medio Ambiente (DAMA) De 2001 a 2004. El último reconocimiento fue entregado en el año 2004 y corresponde a la gestión del 2003.

Además de los reconocimientos recibidos por Amanco Ecuador y Amanco Brasil como mejores empresas para trabajar, pode-mos destacar las siguientes distinciones obtenidas por el Grupo en calidad de gestión:

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Desvinculación

En mayo del 2005 se anunció el traslado de la sede corporativa de Grupo Amanco, de Costa Rica a Brasil. Esto impactó a 33 colaboradores, 10 que serán traslados a otras empresas y países del Grupo y 23 que a partir de julio del 2006 no contarán con empleo en la compañía. Para estos colaboradores se desarrolló un plan de apoyo que incluye: preaviso de un año, seguro de desempleo adicional a la indem-nización de ley, grupo de apoyo durante el período junio de 2005-marzo 2006 y desvinculación asistida de marzo a octubre de 2006.

Durante 2004 y 2005 se produjeron desvinculaciones de colaboradores en Panamá, Colombia, Brasil y Costa Rica. El primero fue consecuencia de la venta del negocio de Rooftec a Metalco, en Colombia, debido a la integración de Pavco y Ralco; los dos últimos obedecieron al traslado de plantas a mejores ubicaciones e instalaciones más modernas. En total se afectó a 451 colaboradores, de los cuales el 95% se aco-gió a los programas de desvinculación asistida que se ofrecieron. Estos incluyeron un paquete económico indemnizatorio y una combinación de los siguientes pro-gramas: (1) ejercicios de grupo y apoyo a las familias para el manejo de los impactos de la transición, (2) talleres para gestión de negocio propio, jubilación activa, plani-ficación financiera familiar, centro de transición de carrera, desarrollo de curriculum vitae y entrenamiento para entrevistas de selección y (3) capacitación en oficios alternativos.

Relaciones laborales y libertad de asociación

Durante los últimos dos años, por medio de la publicación del Reporte de Sostenibilidad del período 2002-2003 y del programa de comunicación de Principios Empresariales, hemos divulgado nuestra posición de respetar el derecho de nuestros colaboradores a la libre asociación.

El 20% de nuestros colaboradores está afiliado a sindicatos.

Aprendizajes

La fuerza del trabajo en equipo y de los procesos comunes

Hemos aprendido de manera práctica los beneficios del trabajo en equipo de alcan-ce regional. Esto se evidenció en los siguientes proyectos:

n Vivir la Marca II, en el cual se comunicó y discutió de modo uniforme, con 5.483 colaboradores, los Valores y Principios de Amanco.

n La creación de un centro de servicios compartido, con la participación de 50 cola-boradores de 10 países en la etapa de diseño, y de 43 colaboradores de cinco paí-ses en la fase del piloto, realizada en Colombia.

n Otros ejemplos de herramientas desarrolladas de forma participativa con cobertura regional son el diseño de las competencias de liderazgo, el sistema de pago varia-ble con el modelo EVA y el modelo de gestión del desempeño.

Pioneros del nuevo sindicalismo

“Buscamos principalmente la estabilidad económica de la compañía. Así nos va bien a todos”.

“En junio de 2005 firmamos la exten-sión a la convención colectiva de tra-bajo para los años 2006, 2007, 2008 y 2009, respetando los acuerdos e incre-mentos proporcionales y empleando un corto tiempo de negociación. Antes de presentar esta extensión a la compa-ñía, citamos a asamblea y fue aprobada por todos los socios. Diría que los afi-liados la han aceptado con convicción. Aunque la inconformidad existe en todo lo que otros hacen, la gran mayo-ría ha asimilado las bondades y éxitos de la negociación. La empresa tiene la oportunidad de no preocuparse de un eventual conflicto y dedicarse a produ-cir y a su gestión. Lo digo porque reco-rro las áreas y dialogo con ellos: el amor que le tienen a la empresa es vital. Los veo muy tranquilos, con ganas de tener a sus hijos profesionales y sacar a su familia adelante. La estabilidad laboral es primordial para ellos”.

“La CUT (Central Unitaria de Trabaja-dores) nos llamó a exponer el caso de Pavco como pioneros del nuevo sindicalismo en Colombia ante repre-sentantes sindicales, quienes quedaron sorprendidos por nuestra actitud que busca principalmente la estabilidad económica de la compañía. Así nos va bien a todos y eso es lo que vendemos. Los sindicatos radicales están cayendo porque no plantean relaciones ganar–ganar y siempre quien pierde es el tra-bajador. En estos tiempos tan violentos hay que ser muy reflexivo”.

Pablo MayorgaPresidente del sindicato de trabajadores de PAVCO, Colombia

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Desafíos

El principal desafió es la transformación del área de Recursos Humanos y de nuestros líderes para que se puedan implementar exitosamente los siguientes procesos: ges-tión del desempeño, compensación, diseño organizacional, planeación de talento y desarrollo de carrera, competencias de liderazgo y competencias técnicas. Estos procesos estarán apoyados en una plataforma informática común para toda América Latina y contribuirán a la implantación de capacidades organizacionales replicables en toda la región.

Los beneficios para nuestros colaboradores son: gestión más “proactiva” de los impactos por cambios en el negocio, mayor empleabilidad por desarrollo polifun-cional, oportunidad de impactar el negocio más allá de sus fronteras geográficas tradicionales y mayor exposición a las mejores prácticas de mercado en procesos de negocio y capital humano.

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Creación de una cultura de cero accidentes en todas nuestras empresas 2005 Proceso continuo

Asignar recursos a las operaciones para lograr la meta de cero accidentes 2004 Cumplido

Certificación bajo la norma OHSAS 18001 en todas las operaciones 2004 Cumplido Adopción del programa Seguridad en el Trabajo por la Observación Preventiva 2004 Cumplido(STOP) en todas las empresas del Grupo, excepto en aquellas donde funcionen exitosamente otros programas

Implementación de un sistema de gestión de competencias de puestos clave 2005 Procesoen todos los países continuo Alcanzar un índice de clima laboral de 84 y 86 puntos en 2004 y 2005, respectivamente 2004 Cumplido 2005 No alcanzado

Seguimiento por separado a la salida de los colaboradores, para determinar si se debea causas voluntarias o a decisión de la empresa 2004 Cumplido

Identificar mecanismos complementarios a los planes de jubilación A partir de 2004 Proceso continuo

Evaluar vigencia del Programa de protección de la salud y del medio ambiente 2006 En proceso(PROSAMA) al concluir el proceso de certificación. Nota: Proceso de certificación concluyó en diciembre de 2005

Implementación de estudios de primaria y secundaria en todas las operaciones 2005 Cumplido

Cubrir dos de cada tres vacantes con personal interno 2005 No cumplido; se alcanzó un 40%

Incorporación de una cultura de retroalimentación y valoración del trabajo 2005 Cumplidode los colaboradores en las empresas


Gestión de Recursos Humanos (RRHH)Los principales procesos de la gestión de RRHH serán prácticas con estándares regionales: 2007Desarrollo de capacidades organizacionalesDesarrollo de competencias de liderazgoGestión del desempeñoGestión del talentoArquitectura organizacionalPolíticas de compensación base y variable

Salud ocupacionalHacer un análisis de nuestras prácticas por empresa en correspondencia con las 2006-recomendaciones de la OIT, e implementar las recomendaciones que se desprendan 2007de ese ejercicio

Diversidad de géneroComo está planteado en el gráfico arriba, desarrollaremos actividades para lograr los 2006- siguientes objetivos: como mínimo reponer el 35% de la rotación estimada con 2007mujeres calificadas, identificar el porcentaje de mujeres en las universidades y escuelas técnicas de donde provienen nuestros colaboradores y asegurar ese mismo porcentaje en las listas de finalistas para vacantes.

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Dimensión Social

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En 2004 y 2005 Amanco tomó la decisión de abrirse a escuchar a sus públicos: comu-nidades vecinas, colaboradores, clientes y proveedores. El objetivo fue conocer sus expectativas y percepciones para consolidar una relación constructiva y responsable.

Esta apertura nos permitió trabajar en los temas en torno a los cuales nuestros públi-cos se sienten impactados tanto de manera positiva como negativa, y reconocer que tenemos oportunidades claras de apoyo para el desarrollo mutuo. Además, descu-brimos que nuestros públicos quieren y necesitan tener información sobre nuestras actividades, especialmente sobre nuestra gestión ambiental.

En esta sección del reporte presentamos los resultados de nuestro diálogo con las comunidades vecinas a nuestras 21 plantas de producción. El resultado de los proce-sos con colaboradores (pág. 35), clientes (pág. 30) y proveedores (pág. 68) los encon-trará en las páginas señaladas.

nEntender y manejar los impactos, percepciones y expectativas de nues-tros públicos interesados.

nReducir riesgos y maximizar opor-tunidades para la empresa y nuestros públicos.

nFortalecer nuestra reputación.

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Grupo Amanco: mecanismos de diálogo

Amanco cuenta con diferentes mecanismos de diálogo dirigidos a nuestros públicos prioritarios, que difieren entre sí en frecuencia de implementación y que se aplican a nivel de cada país o a nivel corporativo (regional).

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Diálogo con comunidades vecinas

Utilizamos la misma metodología de análisis en todas las operaciones, a fin de poder consolidar los resultados a nivel regional. Los principales temas surgidos del diálogo son:

nTransporteNuestros vecinos nos dijeron que la entrada y salida de vehículos y el estaciona-miento de camiones en las calles cercanas a nuestras plantas les generan problemas como la obstrucción del tráfico. Además descubrimos que el comportamiento de los transportistas con nuestros vecinos no es apropiado. Respuesta: En algunas de nuestras operaciones se crearon áreas de estaciona-miento, y en las que ello no es posible por falta de espacio, se varió el horario de carga y descarga. Dado que el transporte es un servicio que Amanco terceriza, nos reunimos con nuestros proveedores para motivarlos a cambiar su comporta-miento y estaremos fijando estándares de comportamiento para ellos.

nGestión de impactos ambientalesNuestros vecinos estaban preocupados por los posibles impactos ambientales de nuestras plantas, por situaciones que en realidad no suceden en nuestras operacio-nes. Aprendimos que nuestros vecinos quieren más información sobre nuestra ges-tión ambiental, además de tener preocupaciones específicas sobre impactos como ruido y emisiones.

Respuesta: Invitamos a todos nuestros vecinos consultados a visitar las plantas para que conocieran los sistemas de gestión ambiental y cómo funcionan, con el fin de atender sus preocupaciones y aclarar sus percepciones. Además, definimos que todas las plantas deben programar una visita anual de la comunidad e infor-mar a los vecinos sobre cualquier cambio en la rutina de la operación, en caso de remodelación o desarrollo de un proyecto específico.

nContribución económicaA la pregunta de cómo impactamos positivamente a la comunidad, nuestros vecinos identificaron como los principales efectos la creación de empleo local y las compras a proveedores locales.

Respuesta: En las visitas a las plantas informamos sobre la contribución eco-nómica de la empresa en términos de empleados y compras locales. Además, todas las operaciones deben comunicar las oportunidades de trabajo existentes a través de los canales oficiales de nuestras comunidades y promoveremos las compras a proveedores locales, siempre que cumplan con los requerimientos establecidos.

nDiálogo “proactivo”Nuestros vecinos nos manifestaron que quieren y aprecian un diálogo abierto y con-tinuo con la empresa.

Respuesta: Ofrecemos a nuestros vecinos la oportunidad de visitar las plantas. Además continuaremos con este proceso de diálogo, que no termina con esta primera experiencia. Todas nuestras operaciones deben contar con un canal de comunicación formal y de doble vía con sus comunidades.

“Tuvimos que vencer el temor gerencial de hablar con las comu-nidades vecinas a nuestras plantas y, al hacerlo, nuestras expectativas fueron superadas. Encontramos personas deseosas de recibir infor-mación y con una gran capacidad de trabajo en conjunto. Lo que hici-mos en Amanco fue un ejercicio de autorresponsabilidad empresarial, que implica para nuestra gestión un esfuerzo sostenido y que resulta en la mejora del desempeño de nuestra compañía.”

Yazmín TrejosGerente de Responsabilidad Social y Comunicación, Grupo Amanco

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Acerca del proceso

En esta primera etapa de la construcción del diálogo con las comunidades, efec-tuamos una encuesta personal con preguntas abiertas para los vecinos de nuestras 21 plantas de producción, aplicada por nuestros propios colaboradores. Decidimos hacer preguntas abiertas para no limitar a nuestros vecinos en sus respuestas. Para determinar con quién se debía hablar, cada planta identificó a todos los vecinos –residencias, empresas y escuelas– impactados por las operaciones diarias de la empre-sa. Antes de realizar la consulta directa, cada planta presentó su plan de acercamien-to a las autoridades locales, a los líderes de las asociaciones de barrios y representan-tes de la municipalidad.

El ejercicio incluyó un análisis interno de los resultados, la respuesta pronta y una visita de los vecinos a la planta, para conocer los resultados y determinar próximos pasos en la gestión de prioridades.

Inversión social

A pesar de que no queremos relacionarnos con las comunidades a través de dona-ciones, es inevitable desviar algunos recursos a este fin. Ante las solicitudes que se nos presentan, a veces resulta difícil decidir cuándo apoyar un proyecto social. En el 2006 trabajaremos en una política de donaciones que oriente nuestras acciones hacia proyectos vinculados a nuestra estrategia de negocio y que promuevan pro-yectos autosostenibles.

Aprendizajes

La implementación de un sistema de consulta formal logró vencer el temor geren-cial a hablar con las comunidades. Ofrecer un espacio de diálogo a la comunidad generaba la percepción de que implicaría recibir una lista de pedidos y solicitudes de donación. Hemos descubierto que la mayoría de nuestros vecinos desean conocer más sobre nuestro negocio y resolver inquietudes.

Descubrimos información que no conocíamos. Por ejemplo, en algunos países la comunidad aprecia la presencia de la planta por su contribución a la seguridad de la zona, particularmente por la iluminación y la presencia de personal de seguridad. A nivel corporativo, hemos comprendido la necesidad de comunicar mejor nuestro programa de gestión ambiental, para asegurar la confianza de nuestros vecinos en los controles ambientales que aplicamos.

El trabajo interdisciplinario facilitó el análisis de resultados y la definición de planes de acción. El equipo integrado asegura una respuesta clara y un plan de acción vin-culado a nuestra estrategia de negocio.

Desafíos

Debemos entender más claramente cómo esta relación nos hace una mejor empre-sa y para ello necesitamos definir indicadores que midan nuestro desempeño.

Vecinos corporativos: una alianza industrial en León, México

Como parte de nuestra iniciativa de escuchar a la comunidad, a principios de 2004 Amanco México, en su planta de León, identificó que la mayoría de sus vecinos eran otras empresas, que suman una población total de 1.100 trabajadores y 200 personas que las visitan diariamente. Se deter-minó entonces la necesidad de que estas compañías se integraran como vecinos corporativos. Así, de con-formidad con la Ley de Protección Civil Federal Estatal y el Reglamento Municipal de León, se creó el Grupo de Ayuda Mutua Industrial, formado por Amanco, que presidió la junta en el 2005, y siete organizaciones más. Entre las acciones tomadas por esta alianza industrial están:

nCapacitación a las brigadas de pri-meros auxilios y combate de incendios.

nApoyo en accidentes ocurridos en una de estas plantas.

nCapacitación a las empresas inte-grantes en prevención de accidentes.

nProgramación de macro-simulacros.

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Fortaleciendo la transparencia e integridad en el sector de conducción de agua en América Latina

A través de la promoción de acuerdos de transparencia, el Grupo Amanco apoya el cumplimiento del décimo principio del Pacto Global de las Naciones Unidas, el cual insta a las empresas a luchar contra la extorsión y el soborno.

En el año 2004, en una reunión de los directores comerciales de todas nuestras operaciones, surgió el tema de la corrupción en las licitaciones públicas como una barrera para completar el cierre efectivo de algunos negocios. Reconocimos entonces que el tema del combate a la corrupción forma parte de nuestro plan de negocio.

En respuesta a esa inquietud, en 2004 y 2005 Amanco, en conjunto con Transparencia Internacional (sede Berlín), un organismo no gubernamental de lucha contra la corrupción, inició el proceso de promover acuerdos anticorrupción en el sector de tuberías para la conducción de agua en América Latina.

Hemos firmado acuerdos en Colombia y Argentina y nuestro objetivo es impulsar acciones similares en todos los países de América Latina en los que operamos. Así la inversión pública que se realiza en este sector contará con contrapartes compro-metidas a participar en forma transparente, cumpliendo los procesos licitatorios y lo establecido en ellos, garantizando así la adecuada inversión de los fondos públicos.

Con esta iniciativa Amanco reconoce que a través de su estrategia de negocio cumple también una función pública, al promover temas de importancia social como la transparencia y la sensibilización en torno al tema del agua (ver pág. 52).

Durante la construcción del Acuerdo fue importante superar una serie de resisten-cias que existían al interior del sector, tales como:

n Escepticismo y desconfianza para acordar reglas entre competidores. Si bien esta resistencia estuvo presente desde el inicio del proceso, el contar con un espacio de diálogo abierto permitió que las empresas, a medida que se avan-zaba, construyeran una confianza mutua. El escepticismo se superó tratando de incluir en el Acuerdo a la mayor cantidad de empresas e incorporar en el plan anual al menos dos licitaciones públicas de alto nivel.

n Dificultad para llamar por su nombre a las prácticas corruptas en las relaciones de negocios. Una de las mayores resistencias en la primera etapa del proceso fue a reconocer que varias prácticas comerciales habían derivado en prácticas indebidas. La decisión de las empresas firmantes fue hablar sin eufe-mismos a la hora de escribir los principios del Acuerdo.

“Uno de los mayores desafíos es que la firma de estos acuerdos promueva la confian-za hacia el sector privado y la autorregulación de las empresas, en momentos en que su credibilidad ha estado en entredicho. Y que a su vez estos acuerdos se traduzcan en la participación para Amanco en negocios en los que antes no podíamos entrar”.

Yazmín TrejosGerente de Responsabilidad Social y Comunicación Corporativa, Grupo Amanco

Acuerdos de transparencia

Abril de 2005Se firma en Colombia el “Acuerdo para prevenir prácticas de corrup-ción de las empresas fabricantes de tuberías afiliadas a ACODAL” (Asociación Colombiana de Ingeniería Sanitaria y Ambiental)

Junio de 2005Los CEO de Grupo Amanco y tres empresas clave del sector en la región latinoamericana, asumen el compromiso de promover acuerdos anticorrupción den-tro del marco del taller regional “Fortaleciendo la transparencia y la integridad en el sector de conducción de agua en América Latina”.

Diciembre de 2005Amanco Argentina, junto con otras ocho empresas de tube-rías, firman el primer “Acuerdo Integral de Transparencia” sus-crito en ese país para luchar con-tra la corrupción en el sector de conducción de agua.

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“Nos motiva sentirnos pioneros en el camino de la lucha contra la corrup-ción desde las empresas en nuestro país. Otra motivación importante es pensar que las futuras licitaciones públicas o privadas no solo serán transparentes, sino que también exis-tirá la posibilidad de establecer una mecánica de especificación en los pliegos licitatorios, que incluirán en la discusión la presencia de gobierno, empresas y comunidad”.

Gerardo OurracarietGerente General, Amanco Argentina

n Dificultad para definir medidas frente a precios y esquemas de distri-bución. Las medidas más difíciles de acordar fueron las relacionadas con la reducción de los amplios márgenes de descuento, pues estos habían propiciado espacios para incurrir en prácticas indebidas. En cuanto a los esquemas de distribución, la mayor dificultad se centró en hacer extensivo el Acuerdo a distribuidores, intermediarios o representantes de ventas.

n Entrega de información considerada confidencial. En ocasiones algunas empresas presentaban resistencia a dar información necesaria en el proceso de construcción del Acuerdo, bajo la premisa de que esta era confidencial. En el caso del acuerdo argentino, se pedirá a los auditores externos que incluyan algunos puntos que permitan medir las buenas prácticas en los balances de las empresas.

n Creación y funciones de un Comité de Ética encargado de vigilar el cumplimiento del Acuerdo. Se presentaron dificultades para definir las funciones e independencia de esta instancia. Se decidió que el Comité fuera integrado también con personas ajenas a la industria.

n Definición de sanciones. Fue difícil que las empresas se pusieran de acuer-do en el tipo de sanciones que deberían aplicarse cuando se incurriera en una trasgresión al Acuerdo. Había escepticismo y temor a su eventual aplica-ción.

Beneficios de estos acuerdos

Para Amanco el principal beneficio es participar en licitaciones en las que antes no participábamos. Además consideramos algunos otros beneficios:

n Se han definido las prácticas no deseadas que la ley no necesariamente con-templa y que las empresas quieren desincentivar.

n Se ha fomentado una cultura ética a lo interno de las empresas, al trabajar en la divulgación del Acuerdo y en la búsqueda del compromiso de los empleados y directivos.

n Se ha fortalecido la reputación e imagen del sector frente al gobierno y los sectores económicos relacionados, que aplauden la iniciativa.

n Se ha generado mayor confianza entre las empresas, con el establecimiento de un espacio de diálogo.

n Se ha recuperado estabilidad en los negocios del sector.

n Se ha logrado la adhesión explícita de 79 distribuidores al Acuerdo colombiano.

n Es la primera vez que empresas argentinas u organizaciones que operan en este país asumen un compromiso público en la lucha contra la corrupción.

n Se plantea para las empresas del sector privado una nueva forma de interac-tuar entre sí, con las organizaciones de la sociedad civil y con el Estado, lo que las convierte en una especie de aliado por la transparencia.

“El Acuerdo ha generado expectati-vas sobre el nivel de logro alcanzado con su implementación al interior del sector. Ha servido como referente a nivel nacional e internacional para otros sectores de negocios en mate-ria de autorregulación y ha obtenido reconocimiento por parte de terceros como el gobierno, entidades que con-tratan sistemas de tuberías y mate-riales para infraestructura y algunos medios de comunicación”.

Alma Rocío BalcázarCapítulo colombiano de Transparencia Internacional

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Acuerdo para prevenir las prácticas de corrupción en el sector de empresas fabricantes de tuberías afiliadas a ACODAL

El acuerdo firmado por las 11 empresas afiliadas a la Asociación Colombiana de Ingeniería Sanitaria y Ambiental (ACODAL) en Colombia, el 12 de abril del 2005, establece lo siguiente:

Política general:

Desarrollar y fortalecer en las empresas la cultura de no pague, no ofrezca, no reciba, no pida dádivas o cualquier otra ventaja con la intención de inducir a realizar una acción deshonesta, ilegal o que pudiera ocasionar pérdida de confianza en la con-ducción de las actividades comerciales de la empresa, para lo cual implementaremos prácticas que brinden garantía hacia el desarrollo íntegro y transparente del sector.

Políticas particulares:

1 Frente a cada uno de los sobornos: lo que abarca soborno común, pagos de faci-litación, regalos, hospitalidad y gastos, establecimiento de los parámetros para contribuciones caritativas, patrocinios y contribuciones políticas.

2 Frente a tres temas estructurales: política de precios (para distribuidores de las empresas y para contrataciones públicas y privadas), esquemas de distribución y ventas y transparencia en la contratación.

3 Medidas para poner en marcha la política: se responsabiliza a los representantes legales de cada una de las empresas firmantes del Acuerdo de respaldar los compromisos adquiridos, controles internos y auditorías, recursos humanos (incorporar la política anticorrupción como parte integral del contrato de traba-jo), comunicaciones (divulgar el acuerdo por medio de comunicaciones internas y externas de la empresa) y reporte y consulta (donde los empleados puedan delatar con confianza los incumplimientos del Acuerdo).

4 Comité de Ética: Integrado por tres miembros, quienes tomarán las decisiones

con un alcance eminentemente ético sobre los casos sometidos a su conoci-miento, aplicando las sanciones éticas dentro del marco definido por los firman-tes del Acuerdo.

5 Grupo de Trabajo promotor del Acuerdo: encargado de definir un plan de acción que establezca las actividades a realizar, los responsables y los recursos requeri-dos, entre otras funciones.

Firmantes: American Pipe and Construction, Eternit, Colombiana de Extrusión, Flowtite Andercol, PVC Gerfor, Pavco, Celta, Titan Manufacturas de Cemento, Tubotec, Tuvinil y Pam Colombia.

“Este acuerdo ha despertado entre los fabricantes una conciencia de ser parte importante del sector y del país. Un ejemplo de ello es la iniciativa de los presi-dentes de estas empresas, de reunirse con el Presidente de ACODAL para apoyar iniciativas que beneficien al sector. Tal es el caso del reciente estudio financiado por estas empresas y publicado por ACODAL, de una propuesta para la creación del Fondo Nacional de Solidaridad. Este de seguro no se hubiese logrado si no se hubiese dado toda la sinergia que generó el tema del acuerdo”.

José Enrique Ángel | Presidente de ACODAL, Colombia

Acuerdo sectorial de transparencia entre empresas fabricantes de tuberías para infraestructura de agua potable y desagües en Argentina

El acuerdo firmado en Argentina por ocho empresas del sector de tuberías el 15 de diciembre del 2005 establece lo siguiente:

Principios:

1 Licitaciones transparentes: Las empresas se comprometen a elaborar una política de especificación para la elaboración de pliegos en las licitaciones públicas.

2 Las empresas se comprometen a combatir la corrupción en todas sus formas,

incluyendo las distintas modalidades de soborno.

3 Las empresas no podrán realizar contribuciones políticas.

4 Las empresas actuarán para que las relaciones con intermediarios de ventas sean claras, transparentes y leales.

5 Las empresas promoverán la lucha contra la evasión impositiva.

Firmantes: Amanco, Amitech, Krah América Latina, Nicoll Eterplast, Petroplast, Sain Gobain, Steel Plastic, Tigre Argentina y Tuboloc.

Adhesión: Asociación Argentina de Ingeniería Sanitaria y Ciencias del Ambiente (AIDIS).

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Gerardo Ourracariet, gerente de Amanco firma

el acuerdo de transparencia en Argentina.

15 de diciembre del 2005.

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Agua: el rol de Amanco

Amanco es un actor protagonista en la conducción de agua en América Latina. Es por esto que el tema del recurso hídrico se vincula directamente con nuestro plan de negocio y se traduce en un tema estratégico y de alto impacto para nuestra compañía.

Los grandes desafíos en materia de agua que tiene América Latina se convierten para Amanco en una oportunidad de negocio que trasciende el presente y com-promete el futuro de la región.

Amanco responde a esta realidad no solo con sus productos y servicios, sino implementando acciones para sensibilizar a los habitantes de la región acerca de la necesidad de hacer un uso eficiente del agua, y promoviendo la participación de las autoridades, la empresa privada y la sociedad civil.

En nuestro anterior Reporte de Sostenibilidad, informamos acerca de la campaña “Latinoamérica tiene Sed”, como el primer paso dado por Amanco al asumir su rol de comunicar estos desafíos. Continuamos desempeñando nuestro papel en el tema del agua y, por lo tanto, a continuación exponemos los proyectos que estamos realizando.

América Latina es una región de

contrastes y de grandes desafíos en

materia de agua. A pesar de contar

con cuatro de los veinticinco ríos

más caudalosos del mundo, 55

millones de latinoamericanos no

tienen acceso a agua limpia, 116

millones de personas no cuentan

con servicios sanitarios y solamente

el 14% de las aguas residuales

recibe tratamiento.

Revista latinoamericana AQUA VITAE

La revista Aqua Vitae es una publicación especializada en el tema del agua, con un enfoque latinoamericano y multisectorial, que busca sensibilizar acerca de los retos de la gestión del recurso hídrico y proponer alternativas innovadoras para atenderlos.

Aqua Vitae informa e investiga la situación regional en el tema del agua involu-crando a expertos en la materia, lo cual se traduce en artículos periodísticos que contribuyen a desarrollar una tribuna relevante para exponer soluciones, analizar propuestas y fomentar el diálogo intersectorial, a partir de la realidad latinoame-ricana.

“El agua es un tema con muchas partes interesadas, que demanda todo tipo de nuevas iniciativas en los campos políticos, de costos y uso eficiente, así como un mayor esfuerzo en el diálogo entre todos los involucrados. Las alianzas son esen-ciales para el éxito y uno de los principales desafíos para la participación del sector privado es ser un participante creíble”.

Roberto SalasPresidente Ejecutivo del Grupo Amanco

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Circulación: trimestral.

Ejemplares: de 15.000 a 18.000 por edición.

Distribución: gratuita en México, Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Costa Rica, Panamá, Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú, Brasil y Argentina.

Dirigida a: tomadores de decisión, ciudadanos, empresas y organizaciones.

La obtengo en: en las oficinas locales de Amanco en los países antes indicados.

También está disponible en el sitio www.amanco.com

Correo electrónico: [email protected]

Aqua Vitae recorre América Latina

Aqua Vitae y su impacto

“Es gratificante ver que en Aqua Vitae están más interesados en discutir y poner en el tapete temas relevantes para el sector de agua y saneamiento, antes que promover los productos de Amanco”.

Claudio OsorioAsesor regional en reducción de riesgos, Iniciativa OPS/OMS-UNICEF para la miti-gación de desastres en servicios de agua y saneamiento. Integrante del Consejo Editorial de Aqua Vitae

“Aqua Vitae permitirá cooperar directamente para que el tema del agua se posicione en la mente de los lectores como un asunto prioritario para el desarrollo de la región, un recur-so con múltiples fragilidades, demandas y limitaciones, y con ello, buscar el concurso de todos los sectores en mejorar su manejo, impulsar políticas, mecanismos de coordinación y niveles de inversión. La revista debe mantenerse como una plataforma neutral, sin tomar posiciones fuertes, y más bien brindar información de la situación del agua en los países de América Latina”.

Maureen BallesteroCoordinadora de la Asociación Mundial del Agua para Centroamérica (GWP-CA) e integrante del Consejo Editorial de Aqua Vitae

“Con su campaña Institucional Conducimos Agua, Llevamos Vida y su revista Aqua Vitae, nos da una muestra de su respon-sabilidad social, al sumarse como empresa privada a afrontar la problemática del agua y trabajar en conjunto con las auto-ridades en este tema. Hay que trabajar en paralelo gobierno, sector privado y público en general, en encontrar mejores formas de aprovechar el recurso. Es importante que empresas como Amanco pongan el ejemplo de llevar a debate el tema del agua y proponer soluciones”.

Ing. Ricardo Sandoval MineroSecretario Ejecutivo de la Comisión Estatal del Agua en el estado de Guanajuato, México

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México: campaña Conducimos AGUA, Llevamos VIDA

Amanco lanzó en México una campaña publicitaria titulada “Conducimos Agua, Llevamos Vida”, la cual tuvo como objetivo transmitir la premisa de que todo hombre, mujer y niño de México debe tener acceso al agua potable y a un ambiente sano.

En un estudio realizado para determinar el nivel de penetración, recordación e impacto de la campaña se obtuvieron los siguientes resultados:

n Aumentamos el “Top of Mind” de Amanco en 17 puntos (lo que representa un incremento de 150%) y tomamos así el liderazgo en la industria.

n Obtuvimos una ventaja de 10 puntos en la preferencia de compra con res-pecto a nuestro siguiente competidor.

n Lo que gustó fue el mensaje de cuidar el agua.

n La publicidad de Amanco considerada como “buena a muy buena” pasó de 67% a 82%, y el 64% de las personas consultadas considera que la imagen de Amanco mejoró con la campaña (el resto indicó que permaneció igual, ninguno que la empeoró).

n Entre quienes recordaron la publicidad, más del 90% consideró importante o muy importante que Amanco promueva el cuidado del agua, sea una empresa responsable socialmente y que cuide el ambiente (este último aspecto fue el mejor valorado).

n Con base en la publicidad, se duplicó el interés de comprar/recomendar a Amanco. De esta forma se está creando una diferenciación de Amanco ante la competencia.

El agua en México

México, una de las naciones latinoa-mericanas de mayor población, es considerado un país con baja dis-ponibilidad de agua, donde más de 10 millones de personas no tienen acceso a agua potable y 22 millones de habitantes carecen de un sistema de alcantarillado sanitario.

De acuerdo con la Comisión Nacional del Agua, solo el 13% del agua pota-ble se destina al consumo municipal y doméstico, y de ésta entre un 30% y un 50% se desperdicia por un siste-ma de distribución en mal estado El consumo per cápita de agua embote-llada es de 176 litros por año.

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Difusión de los resultados de las consultas 2004 Cumplidocon nuestros públicos

Consolidación de un proceso sistemático de consultas 2004 Cumplido y comunicación con nuestros públicos prioritarios

Puesta en marcha del sistema de gestión social en nuestras 2004 Cumplido en formalización compañías de consulta y diálogo


Contar con un canal de comunicación formal y de doble 2006-2007vía con las comunidades vecinas a nuestras plantas

Fijar estándares de comportamiento para los proveedores de transporte 2006

Programar una visita anual de la comunidad vecina 2006-2007en todas nuestras operaciones

Informar a los vecinos sobre eventuales cambios 2006-2007significativos en la rutina de nuestras operaciones

Comunicar a la comunidad vecina las oportunidades de 2006-2007trabajo existentes en nuestras operaciones y promover las compras a proveedores locales.

Establecer una política corporativa de donaciones 2006 Continuar explorando el potencial de alianzas con 2006organizaciones no gubernamentales y organismos internacionales, para desarrollar modelos colaborativos de negocios.

Continuar con el proceso de promover acuerdos de 2006-2007transparencia en el sector de agua en América Latina Firmar acuerdo de transparencia en México

Construir indicadores para medir la generación de valor 2006de los acuerdos de transparencia

Fortalecer la revista Aqua Vitae como un medio para el 2006-2007diálogo intersectorial

Promover foros de discusión y sensibilización en torno 2006-2007 al tema del agua

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Dimensión Ambiental

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Cumplimiento de la ley

Amanco tiene el firme compromiso de cumplir con la normativa ambiental de cada país donde opera. En 2005, y por solicitud expresa de la Junta Directiva de GrupoNueva, varias firmas especializadas realizaron auditorías externas sobre temas legales ambientales en todas nuestras operaciones.

La complejidad de las normas legales en cada país requiere un trabajo de seguimiento y análisis por parte de personas expertas. En las auditorías se detectaron algunas situaciones de los cuales no teníamos conocimiento, en su mayoría relacionadas con trámites propios de la legislación de cada país, pero también con excesos en los niveles de ruido externo en algunas de nuestras plantas de Brasil y Panamá, e incum-plimientos de trámites administrativos en Costa Rica, Guatemala y León, México. Para cada hallazgo estamos implementado una solución que nos permita cumplir a cabalidad con las normas.

Ninguna empresa del Grupo Amanco ha recibido multas por incumplimiento de requisitos ambientales. No obstante, en agosto de 2004 recibimos una queja formal de la autoridad ambiental de Villahermosa, México.

En 2004 y 2005 tuvimos dos vertimientos de químicos: uno de estabilizante orgánico en Costa Rica y uno de amoniaco en Argentina. Estos eventos fueron controlados a tiempo por nuestras brigadas de emergencia, por lo que no causaron ningún tipo de impacto ambiental.

Experiencia en Villahermosa, México

Durante el proceso de montaje de nuestra planta de Villahermosa, en México, no evaluamos adecuadamente el impacto ambiental que por efecto de emisiones de ruido pudiéramos ocasionar a la comunidad vecina. Los acercamientos con los vecinos fueron limitados y no advertimos el rápido crecimiento de la comu-nidad alrededor de la fábrica.

En agosto de 2004 recibimos una queja formal de la autoridad ambiental local sobre el ruido de la planta, impulsada por nuestros vecinos. Independientemente del costo, y por la importancia que le damos a este tema, decidimos suspender el proceso de producción de la planta por un mes para resolver de manera inme-diata el problema, cumpliendo de esta forma con nuestros principios.

Este fue un gran aprendizaje para nosotros. Incurrimos en mayores costos al suspender temporalmente la planta, que los que hubiéramos tenido que asumir para formalizar nuestra comunicación con la comunidad. En la actualidad tene-mos en funcionamiento un sistema de diálogo y consulta.

Certificaciones en Amanco2002 al 2006Porcentaje acumulado de certificados

2002 2003 2004 2005

El 100% de las plantas industriales en Grupo Amanco tienen certificacionesISO 9001, ISO 14001 y OHSA 18001

Calidad

Medio ambiente

Salud y seguridad

28%

17% 94%

89%

28%

94%

94%

83%

100%

100%

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Proceso de producción del PVC Mejores prácticas

1 Control de los impactos de la minería para la extracción de sal.

2 Control de liberación de metales pesados al aire y al agua.

3 Control de liberación al aire de gas cloro y otras sustancias.

4 Uso eficiente de energía.

5 Control de los impactos de la exploración y refina-do de petróleo.

6 Control de liberación de residuos al agua.

7 Control de los impactos de la minería para la extracción de metales.

8 Uso de materiales ambientalmente amigables.

9 Control de impactos ambientales al aire, al agua y al suelo.

PRODUCCIÓN DE CLORO

MONOMERIZACIÓN

POLIMERIZACIÓN

RESINA PVC

VCM

CLORO

MEZCLAS

PRODUCTOTERMINADO

Gestión del PVC

Conjuntamente con la firma Booz Allen & Hamilton (BAH), en el año 2000 identificamos los principales aspectos del ciclo de vida del PVC en los cuales podría existir algún impacto ambiental o sobre la salud humana; con base en ese marco de referencia desarrolla-mos el programa ambiental de Tubosistemas.

PROCESO DE PRODUCCION

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Programa ambientalde Amanco Tubosistemas

Indicador de seguimientoy control

Resultado 2004 Resultado 2005

1 Evaluación y control de proveedores. Valoramos calidad, servicio, seguridad, salud, medio ambiente y responsabilidad con veci-nos y trabajadores.

2 Preferimos a proveedores de resina que certifiquen que en la resina de PVC que nos ofrecen no existen más de tres partes por millón (3 ppm) de monómero resi-dual.

3 Informamos acerca de la preferencia de Amanco por proveedores certificados bajo la norma ISO 14001.

n Porcentaje de compras totales a proveedores evaluados.

n Porcentaje de proveedores certificados bajo ISO 14001.

n Número de proveedores de resina de PVC evaluados.

n 60%

n100% materias primas

nPendiente evaluar insumos.

n10 (total) Solo Braskem Brasil no cumple

con la exigencia de monóme-ro residual. Existe compromiso de solucionar para finales del 2007.

n 90%

n37%

n10 (total)

A través del Comité de Materiales, creado en 2001, se valoran los riesgos para la salud o el medio ambiente de todos los insumos y materias primas usados.

nPorcentaje de insumos y mate-rias primas con riesgo de salud o medio ambiente valorados.

nPorcentaje de sustitución de materias primas o insumos cuestionados:

� • Estabilizadores con base de plomo.

� • Pigmentos con metales pesados.�

• Plastificantes tipo ftalatos.

n100% materias primas

n60% insumos.

n85% en tuberías en Brasil y Argentina.

n0% en accesorios.

nContinuamos el desarrollo de sustitutos e invitación a compe-tidores. Meta: 2007.

n100% en tuberías en Brasil y Argentina, con cambio a estabilizador CaZn, lo que representa que el 96% de la producción de Amanco no contiene estabilizantes con base de plomo; el 4% restan-te corresponde al proceso de inyección en nuestra opera-ción de Brasil, que terminará su cambio en el 2007.

n100% sustituidos

n100% sustituidos

1 Todas las operaciones de Amanco Tubosistemas son certificadas bajo la norma ISO 14001.

2 Realizamos un seguimien-to al control de los impac-tos ambientales, mediante reportes de mediciones ambientales y visitas corpo-rativas.

3 Por medio de auditorías externas aseguramos el cumplimiento de los requi-sitos legales ambientales que se aplican en cada uno de los países donde tene-mos operaciones.

nPorcentaje de plantas certifica-das bajo ISO 14001.

nCumplimiento de normas lega-les locales y de parámetros cor-porativos en:

1 Efluentes al agua (medición dos veces por año).

2 Material particulado al aire y ruido (medición una vez por año).

3 Manejo y generación de dese-chos (reporte mensual).

4 Manejo y generación de des-perdicio de materias primas (incluye PVC, reporte mensual).

n93%

Incumplimientos de ruido y efluentes en nuestras ope-raciones en Brasil, Panamá y Ecuador. Incumplimiento de ruido en planta de Villahermosa, México, que ocasionó quejas de la comunidad; por iniciati-va propia decidimos detener la operación hasta que mitigamos el ruido.

n98%

Incumplimientos de ruido en Brasil.

Incumplimientos de trámites administrativos en Costa Rica, Guatemala y León, México.

n94% n 100%

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Proceso de producción del PVC Mejores prácticas Programa ambientalde Amanco Tubosistemas



10 Uso eficiente del agua y la energía nIndicadores de eco-eficiencia en Sustainability Scorecard.

Reducción del consumo del período 2004-2005 vs. el período 2002-2003:

n Agua de proceso: reducción 51.428 m3. No tenemos descargas representativas de agua de proceso en ninguna de nuestras operaciones.

n Energía de proceso: incremento de 25,6 MW/h El mayor consumo de energía está influenciado por un mayor volumen de producción, mayor generación de scrap, apertura de

plantas en Costa Rica y Brasil, y lanzamiento de nuevos productos.

Controlamos el consumo de agua y energía mensual-mente.

11 Control de migración en el agua potable y resultado del impacto al suelo.

nPorcentaje de eliminación de ftalatos y pigmentos con meta-les pesados en la producción de tubosistemas.

n Controlamos el riesgo de migración mediante:

• Eliminación en nuestros productos de ftalatos, metales pesados y plomo.

• Control de monómero residual en la resina de PVC (3 ppm).

• Control de la salida de resina de PVC al entorno.

n100% n100%

nPorcentaje de resina de PVC con monómero residual igual o inferior a 3 ppm,

n3ppm n3ppm

nPorcentaje de resina de PVC utilizada en proceso.

n99.94% n99.94%

12 Control de emisiones al aire, relacionadas con el fuego.

nPorcentaje de cumplimiento del programa de control de incendios, basado en la imple-mentación de las recomenda-ciones de ARC.

n En 2001 Amanco Tubosistemas evaluó la situación de las plantas industriales, en conjunto con Allianz Risk Consultants (ARC), para definir un pro-grama de prevención de incendios y evitar combus-tión de PVC en sus plantas industriales.

n77% n84%

13 Control de residuos de PVC después de su disposición.

nManejo de PVC post consumo.n Programas de reciclaje. nSe realizaron dos proyectos de reciclaje, uno en Colombia y otro en Brasil. En ambos casos los costos del proceso de reciclaje resultaron más altos que transformar materia prima virgen y no se logró establecer en que tipo de productos podrían ser usados estos plásticos recuperados.

USO DE PVC

TUBERÍASY ACCESORIOS

DISPOSICIÓN DE PVC

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Proceso de producción del PVC Mejores prácticas Programa ambientalde Amanco Tubosistemas



10 Uso eficiente del agua y la energía nIndicadores de eco-eficiencia en Sustainability Scorecard.

Reducción del consumo del período 2004-2005 vs. el período 2002-2003:

n Agua de proceso: reducción 51.428 m3. No tenemos descargas representativas de agua de proceso en ninguna de nuestras operaciones.

n Energía de proceso: incremento de 25,6 MW/h El mayor consumo de energía está influenciado por un mayor volumen de producción, mayor generación de scrap, apertura de

plantas en Costa Rica y Brasil, y lanzamiento de nuevos productos.

Controlamos el consumo de agua y energía mensual-mente.

11 Control de migración en el agua potable y resultado del impacto al suelo.

nPorcentaje de eliminación de ftalatos y pigmentos con meta-les pesados en la producción de tubosistemas.

n Controlamos el riesgo de migración mediante:

• Eliminación en nuestros productos de ftalatos, metales pesados y plomo.

• Control de monómero residual en la resina de PVC (3 ppm).

• Control de la salida de resina de PVC al entorno.

n100% n100%

nPorcentaje de resina de PVC con monómero residual igual o inferior a 3 ppm,

n3ppm n3ppm

nPorcentaje de resina de PVC utilizada en proceso.

n99.94% n99.94%

12 Control de emisiones al aire, relacionadas con el fuego.

nPorcentaje de cumplimiento del programa de control de incendios, basado en la imple-mentación de las recomenda-ciones de ARC.

n En 2001 Amanco Tubosistemas evaluó la situación de las plantas industriales, en conjunto con Allianz Risk Consultants (ARC), para definir un pro-grama de prevención de incendios y evitar combus-tión de PVC en sus plantas industriales.

n77% n84%

13 Control de residuos de PVC después de su disposición.

nManejo de PVC post consumo.n Programas de reciclaje. nSe realizaron dos proyectos de reciclaje, uno en Colombia y otro en Brasil. En ambos casos los costos del proceso de reciclaje resultaron más altos que transformar materia prima virgen y no se logró establecer en que tipo de productos podrían ser usados estos plásticos recuperados.

USO DE PVC

TUBERÍASY ACCESORIOS

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Amanco busca reducir su impacto ambiental controlando el consumo de agua y energía, así como la generación de dese-chos para disposición final.

Agua

Las operaciones de Amanco tienen sistemas cerrados que permiten la reutilización permanente del agua. No tenemos descargas representativas de agua de proceso en ninguna de nuestras plantas industriales. Sin embargo, a partir de 2005 monitoreamos dos veces por año la calidad de las aguas en todas las operaciones, como una forma de control de nuestro proceso.

A partir de 2005, además de la medición del consumo de pro-ceso, ampliamos la medición del consumo de agua a las áreas administrativa y de servicios generales dentro de nuestras plan-tas. El próximo paso será incluir oficinas administrativas fuera de las plantas y bodegas o centros de distribución propios. En el 2006 incluiremos el seguimiento corporativo al control de la medición de la calidad de aguas residuales domésticas (agua de servicios).

Energía

El consumo de energía de proceso en el periodo 2004 – 2005 tuvo un incremento de 25.6 Gwh respecto al periodo 2002- 2003, lo cual representa un 10% de aumento. Este mayor consumo de energía fue causado por un mayor volumen de producción, la apertura de nuevas plantas y el lanzamiento de nuevos productos.

A finales de 2005, creamos un grupo de trabajo para evaluar el uso de fuentes de energía alternativas y establecer programas de mejoramiento energético en las plantas a partir del 2006. Durante el 2005, adicional a la medición de consumo de ener-gía en procesos, iniciamos su control en la parte administrativa y de servicios generales dentro de nuestras plantas.

Reducción de nuestra huella ambientalen el proceso de producción del negocio Tubosistemas

Consumo de agua

2002 2003 2004 2005

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)Agua servicios generales 154

Agua del proceso 150 119 113 105

Producción total 206 202 216 231

Consumo de energía

2002 2003 2004 2005

160

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Ener

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n (1

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Ton

)

Energía servicios generales 16

Energía del proceso 124 126 134 141

Producción total 206 202 216 231

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En Amanco Tubosistemas, con excepción de los generadores de emergencia y los vehículos, se utiliza en un 100% energía eléctrica. Las fuentes para la generación de la electricidad con-sumida son: hidráulica (80%), térmica (16%) y biomásica (4%). Esta situación es favorable, ya que la principal fuente de abas-tecimiento es la energía hidráulica, que está catalogada como la de menor impacto ambiental por no consumir combustibles fósiles y generar un mínimo de emisiones.

Desechos a disposición final

En comparación con 2002-2003, en el período 2004-2005 enviamos 40 toneladas más de desechos a disposición final, debido al incremento de nuestro volumen de producción, de 9.35% en el mismo período.

Continuamos con los programas de gestión de residuos para disposición final en nuestras plantas industriales, incluyendo las áreas administrativas, lo cual nos permitió hacer una mejor selección de los materiales reciclables (papel, madera, vidrio, plástico, metal).


Nuestro desafío es mantener y fortalecer nuestra responsabi-lidad ambiental a largo plazo, en contextos legales y políticos cambiantes en diez países distintos. Hemos dado un paso adelante con la integración de auditorías externas en nuestro sistema de gestión ambiental. Continuaremos buscando oportunidades en este campo, como la evaluación de fuentes alternativas de energía, la racionalización de su consumo y el control en el uso de materiales que afecten la salud y el medio. Además, debemos seguir informando de manera amplia y abierta a nuestras comunidades vecinas y a los gobiernos sobre nuestros sistemas ambientales, a fin de mejorar su con-fianza en nuestras operaciones.

Desechos a disposición finalToneladas

2002 2003 2004 2005

1.250

1.000

750

500

250

0

924 836 841 960 Desechos (Ton)

206 202 216 230 Producción total (1000 Ton)

250

200

150

100

50

0

Fuente de energía eléctrica en Amanco TubosistemasPorcentaje

Térmica 16%

Biomasa 4%

Hidráulica 80%

f Suape, planta de Amanco Brasil: modelo de eco-eficiencia

Localizada en el complejo industrial de Suape, estado de Pernambuco, la planta Suape fue diseñada conside-rando la sostenibilidad y los modernos conceptos de eco-eficiencia y eco-diseño. En ella destacan la utilización de fuentes alternativas de energía, como la biomasa, suministrada por una hacienda productora de azúcar que genera y vende energía eléctrica obtenida median-te la combustión de desperdicios de la caña de azúcar. Tiene un sistema de tratamiento de efluentes sanitarios, compacto y combinado, que permite su reutilización en riego de jardines, lavado de pisos y equipos, cisternas de inodoros y posteriormente en el proceso industrial como agua de enfriamiento.

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64Nuestros Principios EmpresarialesTabla de compromisos



Publicación de los indicadores ambientales de geosistemas 2006 Se publicarán en la y polietileno en el próximo reporte. página web de Grupo Amanco

Eliminación de estabilizadores con base de plomo 2004 Cumplidoen Brasil y Argentina en un 100% en extrusión.

Lista de productos prohibidos y permitidos 2004 Cumplido en todas las operaciones.

Evaluación del uso de solventes con VOC en procesos 2004 No hemos encontrado de adhesivos para pisos y cintas de teflón. sustitutos que remplacen estos solventes. Sin embargo, su uso y el riesgo para la salud y el medio ambiente son controlados.

Reporte de consumos totales de agua 2004 Cumplido.y energía en nuestros procesos. A partir de 2005 iniciamos el reporte adicional de agua y energía, que incluye áreas administrativas y de servicio.

Consolidación de un sistema integrado de gestión. 2005 Cumplido. Todas las operaciones cuentan con la triple certificación y han integrado en un solo sistema las definiciones de políticas y procedimientos documentales.


Establecer procedimiento para control local y corporativo 2006de la clasificación y cantidad de desechos aprovechables (madera, papel, vidrio y metal).

Eliminar uso de estabilizadores con base de plomo 2007en el proceso de inyección en Brasil.

Terminar la evaluación de los estabilizantes orgánicos 2007en todas las operaciones.

Incluir la medición del consumo de agua en las oficinas 2006administrativas fuera de las plantas, bodegas y centros de distribución. Identificar consumo de agua por fuente de captación. 2006

Lograr 50% de proveedores de materias primas certificados 2007bajo la norma ISO 14001.

Alcanzar un 80% de los insumos evaluados. 2006

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De manera sistemática y permanente durante el 2004 y el 2005 desarrollamos en nuestras plantas Plycem los siguientes programas, tendientes a mejorar la eficiencia de nuestros procesos y reducir su impacto sobre el ambiente:

nPrograma de ahorro de agua.nReciclaje de agua y desechos.nPrograma de ahorro energético.nPrograma de reducción de la generación de desechos.

Agua y efluentes

En todas nuestras operaciones hemos implementado sistemas completos de trata-miento de aguas que comprenden separación de sólidos en forma mecánica, trata-miento químico y tratamiento biológico. De este modo hemos resuelto el problema que teníamos en el control de la calidad de las aguas residuales.

Al comparar el período 2004-2005 con el 2002-2003, vemos que el programa de ahorro de agua nos permitió disminuir nuestro consumo en un 33%, equivalente a 130.246 m3.

Adicionalmente, tuvimos una reducción de 52% en los efluentes de aguas industria-les, debido principalmente a la reutilización en el proceso de aguas industriales tra-tadas y al uso de estas en la irrigación de las áreas verdes del plantel. Esta reducción equivale a 38.980 m3.

Energía y emisiones

En materia de ahorro energético, los programas implementados permitieron que en 2004-2005, con respecto al período 2002-2003, nuestro consumo disminuyera en un 13%, lo que equivale a 20.2 GW/h. En el año 2005 se registró un aumento de 10% en relación con el 2004, debido al incremento de 13% en nuestro volumen de fabrica-ción.

Todas nuestras operaciones cumplieron con los requerimientos establecidos en materia de emisión de gases. No obstante, para estabilizar la emisión de gases, en febrero de 2005 se tomó la decisión de cambiar el tipo de combustible, de búnker a diesel, para la combustión de la caldera en nuestra planta de Costa Rica.

Desechos de materia prima y otros materiales

Los procesos de selección de residuos para disposición final han permitido una dis-minución del 47% en la generación de desechos de materia prima, que pasaron de 8.375 toneladas métricas en el período 2002-2003, a 4.404 en 2004-2005. En otros tipos desechos la reducción fue del 60%, al pasar de 436,7 toneladas métricas en 2002 -2003, a 173 en el período 2004-2005.

Reducción de nuestra huella ambiental en elproceso de producción del negocio Plycem

Consumo de aguaMiles de m3

2002 2003 2004 2005

300

200

100

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EfluentesMiles de m3

2002 2003 2004 2005

50

40

30

20

10

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Consumo de energíaGwh

2002 2003 2004 2005

100

80

60

40

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Desechos de materia primaMiles de toneladas métricas

2002 2003 2004 2005

10

8

6

4

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Otros desechosToneladas métricas

2002 2003 2004 2005

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Dimensión Procesos y Tecnología

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En 2004 y 2005 Amanco reconoció la necesidad de ampliar el diálogo con sus prin-cipales proveedores, a fin de complementar su sistema de evaluación. Este esfuerzo nos dio la oportunidad de mejorar la relación con nuestros proveedores clave y, a partir del conocimiento de los temas importantes para ellos, seguir con el fortaleci-miento de la cadena de suministro.

Además, como parte del proceso de integración regional, se dio inicio a la operación del Centro de Servicios Compartidos de Amanco.

Proceso de control de calidad y eficiencia

Evaluación de proveedores

El tener un sistema formal de evaluación nos ha ayudado a tomar acciones preventi-vas para reducir riesgos ambientales, de salud y seguridad, a la vez que nos brinda la posibilidad de actuar sobre proveedores de baja calificación y acompañar la mejora de su desempeño. Además de establecer una relación continua con nuestros pro-veedores clave, esto nos permite mejorar la cadena de suministro, sus costos y sus precios, con beneficios para ambas partes.

Grupo Amanco aplica un sistema de evaluación de proveedores de materia prima y productos de reventa basado en seis aspectos (ver cuadro adjunto). Desde 2002, por medio de visitas o procesos de autoevaluación, hemos calificado a 57 proveedores, que representan aproximadamente el 90% de nuestras compras de materia prima y el 64% del total de compras. Aplicamos este instrumento a los proveedores más representativos, tanto de tubosistemas como de geosistemas, pisos y accesorios sanitarios. La frecuencia de las evaluaciones es de uno a tres años, dependiendo del resultado particular de cada proveedor.

De 2002 a 2005, Grupo Amanco hizo una consolidación de sus proveedores de resina de PVC, y pasó de nueve a seis suplidores principales, cuyas plantas se ubican en cinco países de América Latina y en los Estados Unidos. La compra de resina de PVC representa el 75% de nuestras compras de materia prima. En naciones sede de pro-veedores, damos preferencia a la provisión local.

“Nuestros proveedores no son úni-camente fuentes de insumos, sino también fuentes de innovación para responder junto con nosotros a la demanda del mercado y a los desafíos ambientales de nuestra industria”.

Carlos MontaniGerente de ComprasGrupo Amanco

Nuestros Principios Empresariales

Evaluación de proveedoresCalificación acumulativa de 57 proveedores entre 2003 y 2005

Aspecto Plazo Cumplimiento

1 Servicio Nivel de asistencia técnica y atención a clientes 89.6%

2 Calidad Sistemas de gestión de calidad 87.4%

3 Percepción Gestión interna de relaciones con la comunidad y las autoridades competentes 83.0%

4 Salud Sistemas de gestión en salud 82.7%

5 Seguridad Sistemas de gestión en seguridad 79.9%

6 Ambiente Sistemas de gestión ambiental 84.4%

Puntaje total 85.0%

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Consulta y diálogo con proveedores

En 2004 y 2005 nuestras empresas en Brasil, México, Colombia, Argentina, Perú, Honduras y Panamá implementaron una encuesta inicial con proveedores, para identificar los criterios en que se basa nuestra relación de largo plazo. A la vez se está dando seguimiento a la integración de mecanismos formales de comunicación. Los temas surgidos en estos procesos son los siguientes:

nTérminos de pagoAlgunos de nuestros proveedores manifestaron inquietudes en cuanto a la falta de información sobre los términos de pago: programación, horarios incómodos, demoras. Entendemos que este es un tema de mucha importancia para nuestros proveedores.

Respuesta: En Perú se han efectuado mejoras en el procedimiento de pago a proveedores de productos terminados. Se ha difundido el procedimiento por medio de reuniones. En México se revisó el procedimiento de compras para detectar posibles causas de retrasos en los pagos y se encontró que uno de los principales motivos de demora se generaba en la autorización y liberación de tra-bajos, por lo que se habló con cada una de las plantas y responsables para agilizar este proceso.

nEntrega de pedidosNuestros proveedores mostraron preocupación por temas como la necesidad de plazos cortos para la entrega de pedidos y la falta de planeación en este proceso.

Respuesta: Realizamos mejoras en el cronograma de llegada de materias primas e insumos, mejoramos la comunicación de las fechas de entrega y clasificamos los días de descarga. nComunicaciónLos proveedores nos pidieron mejorar las comunicaciones entre ellos y el área de compras, y ofrecer mayor facilidad para acceder a las personas de contacto.

Respuesta: Realizamos mejoras en los procesos de información de procedimientos, atención a los proveedores y definición de personas de contacto. Se ha incentivado el uso de la comunicación vía electrónica para que esta sea más ágil y continua.

nInformación sobre visión y políticasNuestros proveedores aprecian un diálogo abierto y continuo con la empresa. Consideran que nos falta difundir nuestras políticas; en algunos casos sienten una relación distante.

Respuesta: Ofrecimos oportunidades de visitar la planta y dar seguimiento al pro-ceso de diálogo. Además en algunos casos nuestros proveedores serán incluidos en capacitaciones internas sobre gestión ambiental y otros temas. Implementaremos un canal de comunicación formal y de doble vía en todas las plantas.

Aprendizajes

Nuestros equipos de las áreas de Logística y Compras lideraron el proceso de con-sulta formal con proveedores en Brasil, México, Perú, Colombia, Honduras, Panamá y Argentina, lo cual permitió que asumieran su parte en la construcción de la “licencia social para operar” de la compañía. Esto representó un desafío para nuestros colabo-radores, pues debieron enfrentarse a un proceso de diálogo nuevo para ellos y que significó experimentar directamente la vivencia de la gestión social.

Descubrimos que nuestros proveedores esperan una relación más estrecha y tienen interés en conocer y participar de nuestra filosofía de responsabilidad social. Debemos encontrar una forma efectiva de integrarlos a este modelo de negocio. Los resultados de las consultas están ligados principalmente a los procedimientos internos, lo que nos per-mite entender que la responsabilidad con ellos alude al día a día de nuestras operaciones.

¿De qué forma lo tratan a usted los colaboradores de Amanco?Porcentaje de grado de satisfacción

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“Amanco Colombia ha mejorado muchísimo en todos los aspectos y el servicio es más personalizado. Quien actualmente se encarga de la cuenta es una persona abierta, tenemos muy buena comunicación y una relación comercial mucho más profesional.

Frente a los pedidos urgentes aún no hemos llegado a la precisión con que Amanco está enviando sus pronósticos, pero se han disminuido notablemente. Veo los inconvenien-tes normales en cualquier compañía ante algún pico de producción; lo importante es la actitud del cliente y el proveedor.La logística de entregas dio un cam-bio muy grande. Estamos cumplien-do con los horarios establecidos”. Carlos Josué DuránGerente de Producción. INSE S.A. Proveedor de Amanco en Colombia

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Proceso de integración regional

Nuevo Centro de Servicios Compartidos

En 2004, Grupo Amanco empezó el desarrollo de su Centro de Servicios Compartidos. Con esta iniciativa buscamos crear una base tecnológica y una plata-forma de procesos superior para obtener mayor competitividad y menores costos de transacción, así como para rediseñar procesos que lleven a la empresa a una mayor orientación hacia resultados.

El objetivo es que todo Amanco utilice el “Modelo Único Operacional”, que traslade y optimice sus transacciones por medio del Centro de Servicios Compartidos y opere sobre una plataforma tecnológica común. El Modelo Único de Negocios (MUO) fue diseñado en el año 2004 mediante un proceso participativo que involucró a un grupo interdisciplinario de más de 60 colaboradores de Amanco de varios países. En el tercer trimestre de 2005, salimos en vivo con la implementación del MUO en Amanco Colombia y se inició la operación del Centro de Servicios Compartidos (CSC) en el mismo país.

Durante los años 2006 y 2007, Grupo Amanco replicará la experiencia de Colombia para implementar el MUO en el resto de las naciones y que los mismas operen con el Centro de Servicios Amanco, utilizando una plataforma tecnológica común y proce-sos también comunes. Para finales del 2007 se habrá integrado a todos los países en los cuales tenemos operaciones.

Desafíos

En 2004 asumimos el compromiso de privilegiar proveedores certificados bajo la norma ISO14001. Nuestra experiencia ha sido que hemos encontrado proveedores con buena gestión ambiental que no cuentan con esa certificación. Esto nos motiva a promover en ellos un criterio de diferenciación que garantice, con la certificación, la calidad de su gestión ambiental.

Una vez que el Centro de Servicios Compartidos esté operando, tendremos la opor-tunidad de encontrar una manera más sistémica para aprovechar las oportunidades de sinergia del Grupo. Esperamos poder consolidar nuestras relaciones con provee-dores de otros productos y servicios, al igual que lo hemos hecho con los proveedo-res de resina. A partir de la consulta entendimos cuáles son nuestros puntos clave con proveedores, y esperamos dar respuesta a esos temas con el objetivo de mejorar nuestro desempeño.

”El principal reto en estas etapas de implementación es trabajar en forma sinérgica, de modo que efectiva-mente se genere valor a partir de la integración de los procesos y las regiones. Debemos tomar decisiones analizando el impacto en todas las geografías y procesos, con el objeti-vo de alcanzar éxitos comunes”.

Pablo ArrietaGerente de ProyectoGrupo Amanco




Privilegiar proveedores certificados con ISO14001. 2004 En proceso Nuevos compromisos 2006-2007

Evaluar proveedores a quienes les compramos productos 2006 para la comercialización.

Reevaluar proveedores según fechas establecidas. 2006 Dar seguimiento a los resultados de la consulta e implementar 2006-canales de comunicación formales y de doble vía con 2007 nuestros proveedores.

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Alcance y perfil del Reporte

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Alcance y organización de este reporte

Este es nuestro cuarto Reporte de Sostenibilidad, el cual se estructura con base en nuestro modelo de gestión: el Sustainability Scorecard (SSC). La información que aquí se publica incluye las actividades de Amanco en sus negocios de Tubosistemas y Construsistemas para los años 2004 y 2005. También reportamos sobre los indica-dores del Global Reporting Initiative (GRI), valiéndonos del principio de flexibilidad, y sobre nuestro progreso en la aplicación de los Principios del Pacto Global. En la pági-nas 75, 76 y 77 se presenta un resumen de estos dos instrumentos y se especifica dónde localizar la información relevante en el reporte.

Nuestros Principios EmpresarialesCobertura de información para cada negocio

Dimensión Dimensión Dimensión Dimensión Dimensión Dimensión Financiera Recursos Social Ambiental Procesos Clientes y Económica Humanos y Tecnología

Tubosistemas 100% 100% 100% 100% de 100% 100% nuestras plantas de (exceptuando producción del negocio Geosistemas de Tubosistemas en sus y pisos en procesos de extrusión Colombia) e inyección PVC y PE.

Plycem Construsistemas 100% 100% 100% 100% del negocio de 100% 100% Construsistemas en la fabricación de productos de fibrocemento Plycem.

Nota:

Dimensión Ambiental: El reporte no incluye información sobre los procesos controlados a nivel local, que incluyen rotomoldeo, soldaduras PVC, cintas

teflón, accesorios en Brasil, pisos en Colombia y los productos elaborados por terceros.

Una visión crítica del reporte anterior

Cumplimos el compromiso de difundir “proactivamente” el Reporte de Sostenibilidad anterior, correspondiente al período 2002-2003, a través de presentaciones formales y grupos de discusión con nuestros colaboradores, clientes, proveedores y comuni-dades vecinas en todos los países donde operamos.

Sistematizamos las conclusiones de estos procesos de discusión, lo que nos permitió identificar los siguientes desafíos para el presente reporte:

n Traducir nuestro discurso corporativo a un lenguaje más sencillo y comprensible.n Ofrecer una presentación más gráfica y amigable.n Presentar de manera más comprensible nuestro modelo de gestión: el SSC.

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Difusión del reporte

De acuerdo con la positiva experiencia de diálogo y discusión que tuvimos con nuestro reporte anterior, mantendremos la misma dinámica de promover grupos de reflexión guiados con colaboradores, clientes, proveedores, comunidades y el públi-co general. Además, esta publicación estará disponible en forma impresa y en nues-tro sitio web, en el cual hemos creado una sección especial para difundir información relacionada con este reporte.

Factores que afectan la comparabilidad del reporte

Los cambios efectuados en el 2004 y 2005 en algunas de nuestras plantas producti-vas afectan la comparabilidad de este reporte con los anteriores (ver pag. 7).

A partir de 2005, además de medir el consumo de proceso, ampliamos la medición de los indicadores ambientales para incluir la parte administrativa y los servicios generales dentro de nuestras plantas. A esto se agrega que estamos reportando en términos absolutos, según los lineamientos del Global Reporting Initiative (GRI).

Verificación externa

Cumpliendo con el principio de auditabilidad del GRI, se designó a la firma PricewaterhouseCoopers (PwC) como auditor externo para el contenido de este reporte. Como parte de la auditoría, además de revisar toda la información de res-paldo, se realizó una visita de verificación a Amanco México en diciembre de 2005. Las conclusiones de ese proceso se encuentran en el informe de verificación, en la página 74. PwC auditó la información financiera suministrada en este reporte y el resultado se consigna en la página 73.




Difusión y discusión de este reporte con públicos prioritarios. 2004 Cumplido

Actualización de indicadores en nuestro website: 2004 Cumplidofinancieros, sociales y ambientales.

Publicación del Reporte de Sostenibilidad 2004- 2005. 2006 Cumplido


Difusión y discusión de este reporte con públicos prioritarios. 2006

Actualización de indicadores en la red: financieros, sociales y ambientales. 2006 Publicación del Reporte de Sostenibilidad 2006-2007. 2008

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Santiago, 18 de abril de 2006

SeñoresAmanco Holding Inc, (Grupo Amanco)Presente

Informe de Verificación Limitada Independiente -Reporte de Sostenibilidad 2004-2005

Hemos sido requeridos por Grupo Amanco para efectuar una verificación limitada independiente de su Reporte de Sostenibilidad 2004 - 2005. La preparación de dicho Reporte de Sostenibilidad2004 - 2005 es responsabilidad de la Administración de GrupoAmanco. Nuestra responsabilidad consiste en emitir conclusionessobre la consistencia y fiabilidad de los datos cuantitativos einformación financiera y no financiera incluidos en dicho reporte,en función de los trabajos de verificación y el alcance limitado quedescribimos en los párrafos siguientes.

Bases y objetivos de la verificaciónNuestro trabajo fue efectuado de acuerdo con las normas de verificación establecidas por la Federación Internacional deContadores en la norma internacional para trabajos de verificaciónISAE 3000 relativas a aseguramiento limitado. Dicha normarequiere que la planificación y realización de nuestro trabajo permita obtener un grado de aseguramiento limitado sobre la información sujeta a verificación. El objetivo de nuestro trabajo consistió en verificar que la información contenida en el Reporte de Sostenibilidad 2004 – 2005:

� es consistente con la evidencia de respaldo presentada por la administración, y

� está preparada de acuerdo con las directrices de contenidos establecidas en la Sección C, de la Guía 2002 para laElaboración de Reportes de Sustentabilidad de la Global Reporting Initiative (GRI).

Alcance de la verificaciónUn trabajo de verificación limitada está circunscrito a efectuarpreguntas a funcionarios de la Compañía y realizar procedimientosanalíticos y pruebas sobre bases muestrales de la fuente deobtención de datos para el reporte, así como al análisis de los sistemas, procesos y procedimientos utilizados para la compilaciónde la información.

Para la realización del trabajo, nos limitamos a visitar la sede de lasoperaciones del grupo en Distrito Federal México y la planta en la ciudad de León en México (Extrusión de PVC y de PE). Dado el carácter limitado de la verificación, no se efectuaron visitas a otrassubsidiarias, plantas o países en los cuales Grupo Amanco opera.

Examinamos además, sobre bases muestrales, los datos einformación contenidos en el Reporte, como sigue:

� Para la información de las secciones “Lo más destacado de 2004 y 2005”, “Gobernabilidad Corporativa” y “SustainabilityScorecard”, a través de: o la revisión de la documentación de soporte de la

información proporcionada.

� Para los datos de las secciones de “Dimensión Clientes“,“Dimensión Recursos Humanos”, “Dimensión Social”“Dimensión ambiental” y “Dimensión Proceso y Tecnología”, através de: o la verificación, en base a muestras, de la consolidación de

los datos e información que se presentan de maneraagregada; y

o la verificación, en base a muestras, de la existencia deevidencias externas o internas que respaldan lainformación presentada.

� Para los datos de la sección de “Dimensión Económica yFinanciera“, a través de: o la comprobación de que la información financiera

contenida en las paginas 3,5,7, 20 y 21 en el Reporte de Sostenibilidad es derivada o concuerda con los estados financieros auditados al 31 de diciembre de 2005.

Conclusión� En base a los resultados de la aplicación de los procedimientos

de verificación anteriormente descritos, no ha llegado a nuestro conocimiento ningún aspecto que nos haga pensar que el Reporte de Sostenibilidad 2004 – 2005 de Grupo Amanco nocuente con documentación de respaldo suficiente sobre los datosreportados y que no haya sido preparado de acuerdo con las directrices de contenidos e indicadores de la guía 2002 delGlobal Reporting Initiative.

RecomendacionesGrupo Amanco demuestra una trayectoria consistente de mejoracontinua en sus reportes de Sostenibilidad, emitidos con frecuenciabianual. En este contexto, estimamos que Grupo Amanco debieraseguir avanzando en:

� Consolidar el proceso del Reporte de Sostenibilidad con rutinas y procedimientos incorporadas a las prácticas sistemáticas y continuas de la empresa,

� Revisar y perfeccionar los actuales controles internos de los datos e información reportados y consolidados para asegurar la calidad de los flujos de información entre las plantas y la casamatriz; y

� Sistematizar la generación de los datos de Recursos Humanos a través de la implementación de un sistema único de reporte y de consolidación de dichos datos.

Luis Perera Aldama Socio

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Indicadores GRI Principios Pacto Global Página

1 Visión y Estrategia

1.1 Visión y estrategia respecto del desarrollo sostenible Principio 8: Promover mayor responsabilidad 3-5, 15-16 ambiental 1.2 Declaración del Presidente Ejecutivo con los principales 3-4 elementos del Reporte 2 Perfil de la Organización

2.1 Nombre de la organización Reverso de portada2.2 Productos, servicios y marcas Reverso de portada2.3 Estructura operacional 7, 10 –112.4 Unidades de negocio, empresas y filiales Reverso de portada, 7, 10 -112.5 Países en los que opera la organización Reverso de portada2.6 Naturaleza de la propiedad y forma jurídica 92.7 Mercados a los que sirve Reverso de portada, 25 - 322.8 Magnitud de la empresa Reverso de portada, 202.9 Públicos Interesados clave y sus principales atributos 45 Alcance del Reporte 2.10 Persona de contacto 782.11 Período cubierto por el Reporte 712.12 Fecha del Reporte anterior 712.13 Cobertura del Reporte y limitaciones al alcance 712.14 Cambios significativos en la empresa desde el Reporte anterior 72.15 Bases de cálculo para empresas filiales, alianzas estratégicas 9 – 112.16 Detalle de la naturaleza y el efecto de la reformulación No hay de información presentada con anterioridad reformulación. Perfil del Reporte

2.17 Decisiones de no aplicar principios GRI No aplica.2.18 Criterio/definiciones en la contabilización de costos Se explica en y beneficios económicos, sociales y ambientales cada dimensión.2.19 Cambios significativos en los métodos de cálculo No aplica.2.20 Políticas y medidas internas para garantizar la precisión, exhaustividad y veracidad de la información 71- 722.21 Políticas y prácticas de verificación independiente 722.22 Medios para encontrar información adicional 78 Ver www.amanco.com

Indicadores GRI y Principios Pacto Global

Grupo Amanco está comprometido con los principios del Pacto Global y reporta su desempeño económico, ambiental y social de acuerdo a los indicadores del Global Reporting Initiative (GRI). El GRI fue constituido en 1997 como una iniciativa conjunta de la organización no gubernamental estadounidense CERES (Coalition for Environmentally Responsible Economies) y el PNUMA (Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente), con el objetivo de fomentar la calidad, el rigor y la utilidad de las memorias de soste-nibilidad. Esta iniciativa ha gozado de respaldo y compromiso por parte de represen-tantes de empresas, organizaciones asesoras no lucrativas, auditorías, sociedades de inversión y sindicatos, entre muchos otros. Juntos, todos estos grupos han trabajado para alcanzar un consenso en torno a una guía unificada para la elaboración de memorias, con el fin de conseguir su aceptación en todo el mundo.

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3 Estructura de gobierno y sistemas de gestión 3.1 Estructura de gobierno 9 – 123.2 Porcentaje de directores independientes Ver GrupoNueva 2006 www.gruponueva.com3.3 Proceso para determinar las habilidades de los directores en la definición de Ver GrupoNueva 2006 la estrategia de la empresa teniendo en cuenta riesgos y oportunidades www.gruponueva.com ambientales y sociales. 3.4 Procesos directivos de identificación 10, 15 - 16 y supervisión de riesgos y oportunidades Ver GrupoNueva 2006 ambientales, sociales y económicas www.gruponueva.com 3.5 Relación entre la remuneración de los directivos y la consecución de los objetivos de la empresa 103.6 Estructura y miembros encargados de la supervisión, implementación y auditoría de las políticas 10, 123.7 Declaración de la misión y valores, principios y códigos internos Reverso de portada, de conducta 11 – 123.8 Mecanismos con que cuentan los Ver GrupoNueva 2006 accionistas para realizar sugerencias www.gruponueva.com

Acercamiento con públicos interesados 3.9 Bases para la identificación y selección de los públicos interesados Reverso de portada (Valores), 453.10 Métodos de consulta a los públicos interesados 11, 12, 30, 35, 38, 46-47, 683.11 Información generada en las consultas a los públicos interesados 11, 12, 30, 35, 38, 46-47, 683.12 Empleo de la información obtenida de los públicos interesados 11, 12, 30, 35, 38, 46-47, 68

Políticas y sistemas de gestión

3.13 Aplicación del principio precautorio Principio 7: Enfoque preventivo que favorezca Reverso de portada el medio ambiente. (Visión), 11, 15-16, 57 – 653.14 Compromisos u otras iniciativas voluntarias suscritas 11 – 12, 48 – 51, 573.15 Pertenencia a asociaciones industriales y comerciales de carácter nacional o internacional 30, 453.16 Gestión de los impactos anteriores y posteriores a la empresa 58 – 613.17 Manejo indirecto de los impactos económicos, ambientales y sociales 58 - 613.18 Decisiones significativas sobre la localización de las operaciones 73.19 Programas y procedimientos relacionados con el desempeño económico, 15, información en ambiental y social cada dimensión3.20 Certificación de sistemas de gestión 57

4 Índice de contenido del GRI Tabla con GRI y Pacto Mundial 75

5 Desempeño Económico EC1 Ventas netas 20EC2 Desglose geográfico de los mercados Reverso de portadaEC3 Costos de todas las materias primas y servicios 22EC4 Porcentaje de contratos pagados según los términos acordados 22EC5 Gastos salariales totales desglosados por país 22EC6 Distribución entre los proveedores de capital 23EC7 Incremento/ reducción de los ingresos retenidos al final del periodo No aplica.EC8 Impuestos pagados 23EC9 Subsidios recibidos No recibimos subsidiosEC10 Donaciones a la comunidad, sociedad civil u otros grupos 23EC11 Desglose de proveedores 67

Desempeño Ambiental EN1 Consumo total de materias primas (diferentes al agua) Principio 8: Promover mayor responsabilidad ambiental 67EN2 Porcentaje de materias primas utilizadas que constituyen residuos Principio 8: Promover mayor responsabilidad ambiental No utilizamos materiales de fuentes externas reciclados de fuentes externas.EN3 Consumo directo de energía Principio 8: Promover mayor responsabilidad ambiental 62 – 63, 65EN4 Consumo indirecto de energía Principio 8: Promover mayor responsabilidad ambiental 63EN5 Consumo total de agua Principio 8: Promover mayor responsabilidad ambiental 62, 65EN6 Ubicación y extensión de suelo en hábitat ricos en biodiversidad Principio 8: Promover mayor responsabilidad ambiental Dadas las localizaciones de las plantas en zonas urbanas o industriales, no es un tema relevante.


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EN7 Principales impactos sobre la biodiversidad Principio 8: Promover mayor responsabilidad ambiental No disponemos de la información.EN11 Cantidad total de residuos Principio 8: Promover mayor responsabilidad ambiental 63, 65EN12 Vertidos al agua de importancia Principio 8: Promover mayor responsabilidad ambiental 62, 65EN13 Vertidos de sustancias químicas, aceites y combustibles Principio 8: Promover mayor responsabilidad ambiental 57EN14 Impactos ambientales significativos de los principales productos y servicios Principio 8: Promover mayor responsabilidad ambiental 58 - 61 Además, la identificación de impactos ambientales es un requisito para aprobar la fabricación o comercialización de cualquier producto.EN15 Porcentaje de producto susceptible de ser recuperado, al final de su vida útil Principio 8: Promover mayor responsabilidad ambiental No aplica; nuestros productos tienen una vida útil estimada de 50 años.EN16 Incidentes y multas por incumplimiento de normativa ambiental Principio 8: Promover mayor responsabilidad ambiental 57EN17 Iniciativas de uso de energía renovable e incremento de la Principio 9: Desarrollo y difusión de tecnologías inocuas eficiencia energética para el medio ambiente 62EN22 Total de agua reutilizada y reciclada Principio 8: Promover mayor responsabilidad ambiental 62, 65EN33 Desempeño ambiental de los proveedores Principio 8: Promover mayor responsabilidad ambiental 59, 67

Desempeño Social LA1 Desglose de los empleados por situación, tipo y modalidad de contrato Reverso de portadaLA2 Creación de empleo neta y tasa de rotación 38LA3 Porcentaje de empleados sindicalizados Principio 3: Respetar la libertad de asociación y los derechos a la negociación colectiva 40LA4 Política de información, consulta y negociación con empleados sobre los Principio 3: Respetar la libertad de asociación y los cambios en las operaciones derechos a la negociación colectiva 40LA5 Registro y notificación de accidentes y enfermedades 36LA6 Descripción de las comisiones conjuntas sobre salud y seguridad Se maneja comisiones conjuntas al nivel de las empresas individuales.LA7 Tasa de ausentismo, accidentes y daños laborales 36LA8 Políticas o programas sobre SIDA No tenemos políticas y programas sobre SIDA.LA9 Promedio de horas de formación por año y empleado 39LA10 Políticas y programas de igualdad de oportunidades Principio 6: Eliminación de discriminación en el empleo y la ocupación. 11, 37 – 38LA11 Composición de la alta gerencia (diversidad) Principio 6: Eliminación de discriminación en el empleo y la ocupación. 37HR1 Políticas que demuestren la consideración de los derechos humanos Principio 1: Respetar la protección 11, 13 en las operaciones de los derechos humanosHR2 Muestras de que se tienen en consideración los derechos humanos Principio 1: Respetar la protección de los No se aplica en nuestro en las decisiones de inversión y de selección de proveedores derechos humanos sistema de evaluación de proveedores. Principio 2: Evitar abusos de los derechos humanos HR3 Políticas y procedimientos de evaluación del comportamiento Principio 1: Respetar la protección de los derechos No se aplica en nuestro de los contratistas / proveedores en relación con los derechos humanos humanos sistema de evaluación de Principio 2: Evitar abusos de los derechos humanos proveedores.HR4 Políticas y programas de prevención de todo tipo de discriminación Principio 1: Respetar la protección de los derechos humanos 11, 37 – 38HR5 Políticas que aseguren la libertad de asociación Principio 3: Respetar la libertad de asociación y los derechos a la negociación colectiva 11, 40HR6 Políticas de rechazo al trabajo infantil Principio 5: Abolición del trabajo infantil 11HR7 Políticas de rechazo trabajo forzoso Principio 4: Eliminación del trabajo forzado y obligatorio 11SO1 Gestión de impactos en las comunidades locales 45 – 47SO2 Políticas y mecanismos de prevención de conductas corruptivas Principio 10: Actuar contra la corrupción 11, 48 – 51 o de sobornoSO3 Políticas frente al lobby y contribuciones políticas 11SO7 Políticas de prevención de conductas anti -competitivas 11, 48 – 51PR1 Política de protección de la salud y seguridad de los clientes No aplica.PR2 Políticas de etiquetado de productos No tenemos políticas formales.PR3 Políticas que aseguren la privacidad del cliente No tenemos políticas formales.PR8 Políticas y procedimientos en relación con la satisfacción del cliente 30


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Sus comentarios son bienvenidos

y apreciamos su interés en nuestra empresa

Por favor contactar a:

Yazmín Trejos

Gerente de Responsabilidad Social y Comunicación Corporativa

Correo electrónico: [email protected]

Apartado Postal 04571-011

Brooklin, Nova, São Paulo –SP

Brasil

1 ¿Cuánto leyó de nuestro reporte de sostenibilidad 2004-2005?

❍ Todo ❍ Casi todo ❍ Algunas partes ❍ Nada

2 ¿Considera que el reporte contiene información precisa y pertinente sobre la relación de Amanco con las siguientes áreas? (Marque todas las necesarias).

❍ Asuntos relacionados con el desempeño general de Amanco con relación a los temas ambiental, económico y social.

❍ Medidas para mejorar nuestro desempeño general.

❍ Avances de Amanco en los campos ambiental, económico y social.

❍ Ninguno de los anteriores.

3 ¿En general cómo califica este reporte?

❍ Excelente ❍ Muy bueno ❍ Bueno ❍ Malo ❍ Muy malo

4 ¿Qué sugiere para mejorar el próximo reporte?

Nos interesa conocer su opinión

Nuestro propósito es entregar un informe detallado sobre el trabajo que realizamos con miras a alcanzar el desarrollo sostenible, los retos que encaramos y las medidas que adoptamos para mejorar cada día. Le otorgamos gran importancia a la ayuda que usted nos preste para evaluar nuestro desempeño y el cumplimiento de nuestras metas. Sus comentarios nos ayudarán a mejorar el contenido de nuestros próximos reportes. Muchas gracias.

5 Comentarios generales

6 Usted es o está (marque una sola opción):

❍ Empleado de Amanco❍ Proveedor de Amanco❍ Cliente de Amanco❍ Miembro de una comunidad vecina de una planta de Amanco❍ Funcionario del gobierno❍ Relacionado con el sector privado❍ Miembro de una organización de la sociedad civil❍ Relacionado con el sector académico / educativo❍ Estudiante❍ Otro

7 Información personal (opcional):

Nombre Dirección

Ciudad Código Postal País

Para mas información sobre nuestras empresas, por favor visite nuestra página web:

www.amanco.comwww.gruponueva.com

¡Gracias!

También puede enviar sus comentarios al: Correo electrónico: [email protected]

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Nuestro negocio



Tubosistemas






Vi sión





de la gente.

Va lo resNues tros clien tes

To dos nues tros co la bo ra do res bus can cons tan te men te an ti ci par y sa tis fa cer las ne ce si da des cam bian tes de nues tros clien tes a tra vés de nues tros pro duc tos y ser vi cios; tra-ba jan do con es tán da res de cla se mun dial.






Este reporte está elaborado con materiales ambientalmente amigables.Diseño: NeoGráfica | Alajuela – Costa Rica | Impresión: Morgan | Santiago – Chile






Total 7.133



Locales


nPlastigama Ecuador


Plantas por país

Argentina 2

Brasil 4

México 4

Colombia 2

Costa Rica 1 1

Ecuador 1

El Salvador 1

Guatemala 1

Honduras 1

Panamá 1

Perú 1

Venezuela 1

Total 18 3

Clientes de Amanco




Otros 2%

Clientes de Plycem




Otros 5%

Total 18 3

Tubo-sistemas

Constru-sistemas




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Productos Amanco

Misión







n Molducem Molduras



Amanco Reporte de Sostenibilidad 2004-2005

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2005

Mensaje del Presidente Ejecutivodel Grupo Amanco 3

Mensaje del Presidentey CEO de GrupoNueva 5

Lo más destacado 6

Gobierno Corporativo 8

Sustainability Scorecard 14

Dimension económica y financiera 18

Dimensión clientes 24

Dimensión recursos humanos 34

Dimensión social 44

Dimensión ambiental 56

Dimensión procesos y tecnología 66

Alcance y perfil del reporte 70

Informe de los auditores 73

Reporte de los verificadores 74 Indicadores GRI y Principios

del Pacto Global 75


Tel. +55 11 2126 2626 Fax +55 11 2126 2649

www.amanco.com [email protected]

Amanco es una empresa de

www.amanco.com

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· Dimensión recursos humanos 34 Dimensión social 44 Dimensión ambiental 56 Dimensión procesos...

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