Diez tendencias de futuro

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10 TENDENCIAS DE FUTURO A veces es complicado encontrar las ideas más apropiadas para incrementar el valor o la productividad de una organización. Por eso, el equipo de Infonomía desgrana en este informe diez tendencias de futuro que pueden acelerar la innovación en diversos sectores del tejido empresarial. Por Infonomía Informes y Tendencias

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A veces es complicado encontrar las ideas más apropiadas para incrementar el valor o la productividad de una organización. Por eso, el equipo de Infonomía desgrana en este informe, elaborado para La catedral Innova, diez tendencias de futuro que pueden acelerar la innovación en diversos sectores del tejido empresarial.

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10 TENDENCIASDE FUTURO

A veces es complicado encontrar las ideasmás apropiadas para incrementar el valor ola productividad de una organización. Poreso, el equipo de Infonomía desgrana eneste informe diez tendencias de futuro quepueden acelerar la innovación en diversossectores del tejido empresarial. Por Infonomía

Informes y Tendencias

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Informes y Tendencias pretendeser un estímulo para la generacióny ampliación de nuevas ideas,mostrando las últimas tendenciasy orientando futuras decisiones denegocio para innovadores yempresas.

Cada mes contaremos con nuevaspublicaciones que podrás leer,imprimir, guardar y compartir.

La Catedral Innova es parte de LaCatedral Extendida; uno de lossatélites que irán complementandoel objetivo de La Catedral de lasNuevas Tecnologías de convertirseen referente en innovación ytecnología.

La Catedral de las NuevasTecnologías es un ambiciosoproyecto del Ayuntamiento deMadrid enmarcado dentro del PlanAvanza, que se situará como elcentro de vanguardia en la

investigación e intercambio deconocimiento de nuevastecnologías y servirá, así, de motorpara la creación de un nuevo nodode conocimiento y de un núcleo deregeneración urbana.

La Catedral de las nuevasTecnologías será el centrocatalizador de las Tecnologías dela Información y la Comunicación(TIC), un espacio en el queexpresar y desde el que impulsarla innovación entre los ciudadanosy las empresas. Su objetivo será elde convertirse en la plataforma dereferencia para la innovaciónsocial, empresarial, científica ycultural.

Informes y Tendencias es un espacio de La CatedralInnova que presenta la documentación másespecializada de las distintas áreas relacionadas con lainnovación y las nuevas tecnologías, publicaciones,informes, artículos y resultados de investigaciones yestudios, contando siempre con colaboracionesespecializadas.

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1 /10 RE-GREENING

2 /10 NUEVAS INTERFACES

3 /10 EL NEGOCIO DE LO HÍBRIDO

4 /10 CIUDADES DE VANGUARDIA

5 /10 CÓMO INNOVAN LOS MEJORES

6 /10 WOMENOMICS

7 /10 NUEVOS SISTEMAS DE APRENDIZAJE

8 /10 TURISMO 2.0 Y P2P

9 /10 'NEW RETAIL'/NUEVOS MODELOS DE COMERCIO

10 /10 REPENSAR LOS SERVICIOS SOCIALES

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Según datos de la OCDE, el consumomundial de combustibles tiene uncrecimiento previsto del 33% para elperiodo 2006-2030 y las energíasrenovables tendrán un papel cada vezmás relevante en este escenario. Secalcula que un 20% de la energíaproducida en 2020 en Occidenteprocederá ya de fuentes renovables,aunque sin una estrategia energética noconvencional que abarque a China, todo loque hagamos en el resto del mundo serábien poco.

El re-greening de la economía ya se haconvertido en el Next Big Thing que losinversores estaban esperando. Son cadadía más los millonarios puntocom que seapuntan al greening, ya sea en forma degrandes instalaciones de energíasalternativas como a través de propuestassimilares a las de vehículos con nuevoscombustibles, en especial en automóvileseléctricos como el de Tesla Motors, quedisfrutan de un éxito muy notable.

Paralelamente, crece la concienciaciudadana en términos de “eficienciaenergética”: interés en producirse unomismo la energía que consume a travésde instalaciones de producción individualo colectiva e interés por comprarproductos “verdes” (reciclables oelaborados de manera que se respeta elmedio ambiente).

Son cada día más las grandes marcas queproponen a sus clientes productosenergéticamente más eficientes. Uno delos casos recientes fue la venta por partede la cadena de distribuciónnorteamericana Wal-Mart de millones debombillas fluorescentes, las conocidas

como CFL (Compact FluorescentLighbulbs), que generan la misma luz queuna bombilla incandescente convencional,pero con un gasto energético hasta un80% inferior. Se estima, por ejemplo, quesi todos los hogares de los EstadosUnidos (unos 110 millones) cambiaranuna simple bombilla incandescente poruna CFL, la energía que se ahorraríaequivaldría al consumo de una ciudad de1,5 millones de habitantes. Más aún enesta dirección: Australia se ha convertidoen el primer país del mundo que prohibirápor ley la producción y distribución debombillas incandescentes convencionales.

En lo económico, la importancia de lasfuentes alternativas en el conjunto de laproducción energética es unademostración de que no se trata de unaanécdota, sino de una posibilidad seria. El8 de diciembre de 2006 fue el primer díaen el que las eólicas se convirtieron en laprincipal fuente de energía, cubriendo el31% de la demanda de electricidad enEspaña. Si un día hubo que marcara elpaso a la madurez de las energíasalternativas en nuestro país, fuejustamente esa fecha.

En los próximos años la cuestión principalconsistirá en definir la relación de equilibrio ode asimetría entre la opción de incentivar "loverde" o tasar "lo negro" (lo contaminante).

Muchos de los problemas actuales,energéticamente hablando, estaríanresueltos si dispusiéramos ya de unafuente de energía potente, barata, nocontaminante y que pudiera generarse entodos los puntos del planeta. Pero talcosa, hoy por hoy, no existe. No pareceque a medio plazo se llegue a unaconclusión operativa sobre la que definirel futuro energético del planeta (cosa queasí ha sido, a escala global, en laeconomía del petróleo). Puede que sea elhidrógeno, el etanol (que tan de moda seha puesto, o lo han puesto), la energíasolar, la eólica, el biodiesel o quizás elcarbón limpio. Por todo ello, la cuestiónfundamental a corto plazo, parece ser,consistirá en aumentar la eficienciaenergética, a nivel individual (en nuestrascasas) y colectivo (en nuestras ciudades). Jared Diamond ya mostró en su recienteobra Collapse que muchas civilizacioneshumanas a lo largo de la historia"colapsaban" como consecuencia de unaserie de factores relacionados, la mayoría,con efectos medioambientales: es cuandouna sociedad no entiende que laNaturaleza no es un recurso infinito quefirma su sentencia de muerte (su suicidio).Y sugiere que sólo tenemos dossoluciones. Una, colectiva: que pensemosen el largo plazo. Y otra, individual: queusemos nuestro voto para escoger arepresentantes que entiendan que ésta noes una mera cuestión más.

Re-greening Mientras el consumo decombustible no para decrecer, se hace precisoredefinir la manera deexplotar las energíasrenovables.

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CADA DÍA SON MÁS LAS GRANDESMARCAS QUE PROPONEN A SUS CLIENTESPRODUCTOS ENERGÉTICAMENTE MÁSEFICIENTES

EN LOS PRÓXIMOS AÑOS HABRÁ QUE DEFINIRLA RELACIÓN DE EQUILIBRIO O DE ASIMETRÍAENTRE LA OPCIÓN DE INCENTIVAR "LOVERDE" O TASAR "LO NEGRO"

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Nunca estamos a más de un metro deuna pantalla: han entrado en nuestrasoficinas, en nuestros coches, en nuestrosmóviles… En Estados Unidos, lostelevisores de Wal-Mart tienen másaudiencia que el resto de cadenas detelevisión juntas. Las empresas sensiblesal mundo de la pantalla son las queobtendrán mejores resultados a la hora decaptar la atención de los potencialesconsumidores y usuarios, sobre todo si setiene en cuenta que las nuevasgeneraciones de ciudadanos ya hancrecido rodeados de pantallas comoprincipales elementos de distribución de lainformación y el ocio. Estos últimos años hemos pasado pormuchas eras: la era de la información, la

economía del conocimiento, el permissionmarketing, la experience economy y laattention economy; ahora llegamos a la“economía de la atracción”. Ya notenemos sólo espectadores pasivos antela pantalla, sino espectadores activos quequieren interactuar”. Millones de personas(de una franja de edad cada vez másamplia) se conectan a diario a MySpace,Facebook u otras redes sociales. Losanunciantes acudirán cada vez más aestos escenarios para buscar susaudiencias, también cada vez másfragmentadas. Pero si los usuarios sesienten acosados por la publicidad, huirána otros espacios. Por ello será cada vezmás importante saber contar buenashistorias a través de la pantalla, y sobre

Nuevasinterfaces

En un mundo plagado depantallas, resulta inevitabledesarrollar innovadorasestrategias de comunicaciónque capten la atención delos potenciales clientes.

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YA NO EXISTEN SUJETOS PASIVOS ANTELA PANTALLA, SINO ESPECTADORESACTIVOS QUE ESTÁN ANSIOSOS PORINTERACTUAR

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NUEVAS INTERFACES2/10

todo, más personalizadas, que lleguen ahacer partícipe al consumidor. Paralelamente, las audiencias ya noquieren el mass media, sino el my media.La oferta de productos y serviciosdisponibles, así como de contenidos en laRed, es tan grande que losconsumidores/audiencias sólo aceptaránaquello que les resulte útil, interesante,productivo, motivador, emocionante odistinto. Quien quiera convivir con éxito eneste “mundo de pantallas” deberá saberque la empatía es un concepto clave: losparecidos se atraen y las pantallaspermiten conectar entre iguales por muymarginales y distantes que éstos sean; eldiseño es clave no sólo dentro de lapantalla, sino el de la pantalla misma, y losusuarios tendrán un papel cada vez másimportante en la manera en que se usaránlas imágenes. Además, la interactividad que permiten yamuchas pantallas abren a las empresasposibilidades infinitas de conectar con elpúblico; las empresas deben asociarsecon el entretenimiento si quieren explotarel mundo de las imágenes.Cada vez realizaremos más

servicios/funciones a través de estasnuevas interfaces: desde el transporte(toda la información relacionada con elsistema de transporte que utilizamos adiario, disponible en cualquier lugar y encualquier momento), a la salud (latelemedicina, los sistemas cada vez mássofisticados de diagnóstico a través de laimagen, la auto-medicina mediantepantallas conectadas a un centro médicoo las imágenes termográficas, usadasrecientemente para detectar latemperatura a los viajeros en losaeropuertos y evitar así el contagio masivode la Gripe A), pasando por la educación(los libros electrónicos, los formatos deaprendizaje multimedia, YouTube, etc…),el juego (videojuegos interactivos, realidadaumentada) o el entretenimiento en todassus disciplinas (de la Wii a la

retransmisión de películas, espectáculosdeportivos o información de actualidad).Mientras tanto, las pantallas con las queinteractuaremos se desplazarán delmonitor del televisor o del ordenador a lasmás variadas opciones pensadas parafacilitarnos el acceso y acelerar lasfunciones que desempeñaremos a travésde ellas: la proyección de imágenes sobrela superficie de una mesa, de unelectrodoméstico, de un coche o inclusode nuestro propio cuerpo.En definitiva, somos, en cierta manera,nuestra relación con el mundo. Y dichainteracción se produce a través deinterfaces. Esta relación cambiarásignificativamente en los próximos años,como consecuencia de la aparición denuevas posibilidades de la tecnología.Viene un mundo de pantallas en las quelas imágenes generadas nos ayudaran amanejar mejor la información (eficiencia) onos sorprenderán desde la estética(emoción).

LA OFERTA DE CONTENIDOS EN LA RED ESTAN GRANDE QUE LOS CONSUMIDORESSÓLO ACEPTAN LO QUE LES RESULTEÚTIL, INTERESANTE, PRODUCTIVO,MOTIVADOR, EMOCIONANTE O DISTINTO.

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En un mundo global, los anhelos de lasociedad son más complejos: lasnecesidades primarias han desaparecido afavor de las “multi-necesidades”.

Hibridar significa aplicar remedios sintener que partir de cero y rentabilizar elconocimiento, pero este término tambiénhace referencia a la adaptación a losmovimientos del entorno. Es un punto deconexión entre extremos aplicable aproductos, servicios, procesos y personas.

Por lo tanto, hibridar es crear a partir deadaptar, conectar, combinar, unir, renacer,reformatear, simplificar, reinventar,fusionar, maridar, repensar…

Si las piedras son el conocimiento, elcemento que las une son actuacioneshíbridas llevadas a cabo por “hibridadores”o “personas pegamento”: individuos oequipos conocedores de áreas distintas ycon capacidad para conectarlas con elobjetivo de llegar a un nuevo resultado.

Hoy es quizás más fácil crear nuevosproductos o servicios a partir de lahibridación de aquellos ya existentes, queponerse a imaginar artículos totalmentenuevos (disruptivos). No en vano, PaulRomer, profesor de la Universidad deStanford, dijo hace ya unos años que “elfuturo resulta de la “combinatoria” deideas, de mezclar componentes paragenerar nuevas cosas”. De forma análoga,de la conexión de disciplinasaparentemente distantes surgen nuevasideas con gran potencial, como loevidencia la selección que anualmentehace la Technology Review del MIT de los

El negociode lo híbrido

Las sinergias queaprovechan losconocimientos deespecialistas en diversasáreas conllevan una ventajacompetitiva frente a laopción de crear algopartiendo de cero.

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HIBRIDAR ES CREAR A PARTIR DEADAPTAR, CONECTAR, COMBINAR, UNIR,RENACER, REFORMATEAR, SIMPLIFICAR,REINVENTAR, FUSIONAR, MARIDAR,REPENSAR…

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EL NEGOCIO DE LO HÍBRIDO3/10

jóvenes menores de 35 años que más“prometen” en el mundo de la tecnología:todos ellos están “inventándose” nuevoscampos del saber a partir de la fusión deáreas ya existentes.

La hibridación es eso, generar algo apartir de la mezcla de unos componentes“contrayentes”, en una especie demaridaje fértil. La hibridación deproductos, tecnologías y modelos denegocio es ya fundamental en laseconomías desarrolladas, si quierensobrevivir a la fuerte competencia de lospaíses asiáticos, ya no sólo en mano deobra intensiva, sino también en diseño ytecnología.

En este contexto, estamos rodeados deejemplos de productos y servicioshibridados: hoteles que se especializan ensalud o deporte; casas rurales que seconvierten en centros de atención parapersonas con minusvalías, o que sededican exclusivamente al público infantil;cruceros que se hibridan conuniversidades o con congresos; o avionescon aspecto de trenes de alta velocidad. Yla lista es mucho más larga: serviciosintermedios entre la First y la StandardClass; modelos de coches a caballo entreel pasado (la tradición de una marcadeterminada) y el futuro; diseños de

herramientas y máquinas que imitanformas de la naturaleza para adaptarsemejor a terrenos difíciles o condicionesextremas (como los tractores-araña deJohn Deere); hibridación de espectáculos,como hizo ya hace unos años el Cirque duSoleil, reinventando un sector, el circo, enplena decadencia; hibridación de serviciosde banca y contabilidad que ya estánofreciendo muchas entidades paramantener la fidelidad de sus clientes,como el Bizner Bank, en Holanda; o lahibridación de formas de visualización dela información que está consiguiendoGoogle, cruzando búsquedas de losusuarios sobre pisos en venta y alquilercon su localización geográfica concreta ocon las ofertas de financiación existentesen cada zona (Housingmaps.com).

La hibridación puede encontrarse tambiénen los procesos internos de una empresa:se puede “hibridar” la relación laboral conlos empleados (contrato + plus porservicios concretos) o su jornada laboral(combinando la presencia en la oficina y

el teletrabajo); o la atención al cliente através de un Verbot (un asistente virtualque interactúa con el usuario, híbridoentre un robot automatizado o la atencióna cargo de una persona).

En el mercado encontramos tambiénservicios híbridos de atención a laspersonas, como por ejemplo las residenciaspara ancianos en forma de apartamentoscon servicios y atención médica comunes(http://www.gruposar.es) o las oficinas deatención médica “express”(http://www.minuteclinic.com/en/USA/ ),un híbrido entre consultar al farmacéutico yacudir a un servicio de urgencias, paradolencias menores.

En definitiva, la hibridación sistemáticaconsiste en encontrar productosintermedios entre dos extremosaparentemente polarizados en el mercadoen cuestión, acogiendo este productohíbrido “lo mejor” de cada uno de esosextremos.

LA HIBRIDACIÓN SISTEMÁTICA CONSISTEEN ENCONTRAR PRODUCTOSINTERMEDIOS ENTRE DOS EXTREMOSAPARENTEMENTE POLARIZADOS EN ELMERCADO

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Estos últimos años hemos visto cómoirrumpía con fuerza un discurso sobre elfuturo de las ciudades y sobre lasenergías que invierten éstas parareinventarse. Existe ya una competenciaentre ciudades en el mundo que seextiende a una lucha por recursos,infraestructura, visibilidad, atracción (detalento o de empresas, entre otrosaspectos) y, claro está, también entremunicipios de un mismo territorio.

La elección de cuál es la identidad que setransmite va a tener un papel fundamentalen los próximos años. Y esto va adepender, obviamente, de un modeloideológico, pero también de la visión quetengan los dirigentes (¿o deberíamosempezar a llamarlos directivos?) de laciudad.

De hecho, algunas ciudades ya sondirigidas por empresarios. Quizás el casomás notable es el representado por delalcalde Nueva York, Michael Bloomberg.Cuando la máxima autoridad local es unempresario, la gestión se convierte en unatransformación de recursos en resultados,de acuerdo con unos objetivos. Y setiende, obviamente, a utilizar las metáforasy los instrumentos de la empresa privada.Éste es un ejemplo de la hibridación delos sectores público y privado, queveremos cada día con más frecuencia.

Después de la gestión, el marketingaparece como herramienta sustancial paraayudar a la proyección de la ciudad. Y eneste punto, es interesante ver cómomuchas ciudades del planeta están

Ciudades devanguardia

La puesta al día de losmunicipios pasa porgestionarlos de un modosimilar al que un empresariodirige su propiaorganización.

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ES PRECISO ENCONTRAR ELEMENTOS DECOMPETITIVIDAD QUE HAGAN DE LACIUDAD UN ESPACIO CON FUTURO EN UNAECONOMÍA FUERTEMENTE CONDICIONADAPOR LA TECNOLOGÍA

VS.

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CIUDADES DE VANGUARDIA4/10

desarrollando una visión, simple, clara yfácil de entender y transmitir, que movilicea las mejores iniciativas y personas. Es elcaso del citado Bloomberg y su visión deNueva York como «segunda casa delmundo» («the World's second home»), conla idea de que toda persona que valga lapena, que pinte algo en el mundo, debetener casa en Nueva York. O el de lasciudades de Oriente Medio, repletas dedinero que invertir y que quierenaprovechar su situación espacio-temporal(en medio del tiempo entre Tokio yLondres) para convertirse en un hub delos sectores financiero y media mundiales.La visión es aquí la de ser el medio delmundo, una ventaja logística y geopolíticaque hay que saber aprovechar.

Hay que afinar la mente para encontrarelementos de competitividad que hagande la ciudad un espacio con futuro en unaeconomía sin distancias y fuertementecondicionada por la tecnología, porque elapalancamiento de las ventajas naturaleses el siguiente paso en la agenda de losalcaldes. Algo así ocurre, por ejemplo, enla pequeña isla de Malta, que desde suincorporación a la Unión Europea hasabido utilizar el hecho de estar en unpunto estratégico en medio delMediterráneo para sacar partido de susactivos geográficos (la punta de lanza delas inversiones árabes en Europa, elcentro de mantenimiento de aeronaves deLufthansa o la diferencia de su sistemade patentes para explorar futurosgenéricos antes de que sea posiblehacerlo en el continente).

Sin embargo, tras la visión y geografía,viene la infraestructura. Y aquí es dondelos arquitectos tienen la ocasión demostrar sus habilidades. Desde lo más

radical, como las ciudades en medio de lanada, en el desierto de los Emiratos,pasando por las ciudades sostenibles quese están construyendo en China (para darcabida a los cientos de millones deciudadanos que se trasladarán del campoa la ciudad en los próximos diez años), alo más posibilista, como la adecuación deenvejecidas partes de las ciudades desiempre, en las que se transformanpuertos en centros comerciales yartísticos (como el caso de HafenCity, enHamburgo).

Por último, hay que afinar la mente paraencontrar elementos de competitividadque hagan de la ciudad un espacio confuturo en una economía sin distancias yfuertemente condicionada por latecnología. Así, hay ciudades comoFlorencia, en Italia, que ha aprovechado lamasa crítica de artesanos dedicados a larestauración combinada con laUniversidad para convertirse en un centromundial de tecnología especializada en larestauración de piezas de arte.

Para acelerar su condición de motor de laeconomía, las ciudades deberán crear lascondiciones para conectar a sus mejoresiniciativas, con el fin de hibridarconocimientos y hacer surgir proyectoscon productos y servicios que no existíanhasta entonces. Ello va a exigir lasuperación de la lógica gremial que aúndomina los intercambios de conocimientode la sociedad. Una ciudad que conecta asu mejor gente, independientemente delsector en el que están, aumenta su PIBpor encima de una ciudad verticalizada.

PARA ACELERAR SU CONDICIÓN DEMOTOR DE LA ECONOMÍA, LAS CIUDADESDEBERÁN CREAR LAS CONDICIONES PARACONECTAR A SUS MEJORES INICIATIVAS

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empresa se generenideas si no son analizadasen clave de qué valoraportan a alguien. En esesentido, es innovación loque el mercado acepta(eso es claramente lo quedistingue una innovaciónde un acto de invención,generalmente resultadode un acto creativoindividual). El análisis delvalor, de lo que aportauna idea respecto a todaslas demás con las queconvive, se ha convertidoen un tema sustancial eninnovación. Y en unasociedad del exceso, enel que la oferta essuperior a la demanda encasi todo, las empresasproponen capas y capas

nuevo. Gestionaradecuadamente elequilibrio entre laexploración de nuevosnegocios y la explotaciónde éstos es una de lasclaves para poder seguirinnovando, incluso enperiodos de “vacasflacas”.

Una organización es másinnovadora a medida queno sólo genera ideas, sinoque además lo hace demanera permanente, ágily rápida. Así pues, eldestino del innovador esser copiado y obligado avolver a innovar parasobrevivir. Por ello es tanimportante el liderazgo eninnovación, capaz decrear una verdadera“cultura inquieta” dentrode la empresa; hay queincentivar la innovación

sucesivas de valor. Antes, era de valoralgo que simplemente funcionaba. Hoy,los aspectos funcionales son unacondición necesaria, pero no suficiente. Elestilo, la experiencia al usar o vivir unapropuesta es mucho más importantecomo valor percibido que la cosa en sí.

El objetivo último de la innovación esgenerar resultados para la empresa,porque si no los consigue, la compañía nopuede sobrevivir. Y un elementofundamental para ello es saber gestionarla curva de inversiones y resultados:cuánto tiempo dedicamos a invertir eninnovación y cuánto necesitamos pararecuperar esa inversión e innovar de

Innovar consiste en generar ideas quealguien perciba como valor y que, comoconsecuencia de ello, generen resultadospositivos para todas las partes. Lainnovación es, pues, un motor para poneren marcha el camino ideas-valor-resultados que debe funcionarcontinuamente en la organización. Y todoello sólo es posible si un liderazgo claroapuesta por la cooperación de las áreasdedicadas a la explotación del negociocon las implicadas en el desarrollo denuevos negocios.

La generación de ideas consistebásicamente en detectar oportunidades yproblemas, observando en el interior y en

el exterior de la organización. Así, lamotivación de las personas (todos los ojoscomo observadores de las oportunidadesdel mercado) y la exploración permanentedel entorno se convierten en fuentespotenciales de nuevos productos yservicios. Estimular la creatividad devieneen una necesidad organizativa, del mismomodo que definir alguna manerasistemática de explorar con detalle losmercados (qué nuevos productos sepresentan en ellos). Algunasmultinacionales han hecho del esquemade scouts (exploradores), en una apuestapor la innovación abierta, una alternativa almodelo convencional del departamento deI+D, típico de la innovación cerrada.

Tras conseguir ideas potencialmenteinteresantes, el siguiente paso consiste enanalizar su valor en clave cliente, de modometódico y sistemático. La única manerade tener buenas ideas es tener muchas.Pero no sirve de nada que en una

Cómo innovanlos mejores

Para innovar no basta contener buenas ideas, sino queéstas deben materializarsede una forma óptima paraque encuentren el respaldodel mercado.

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LA GENERACIÓN DE IDEAS CONSISTEBÁSICAMENTE EN DETECTAROPORTUNIDADES Y PROBLEMAS,OBSERVANDO EN EL INTERIOR Y EN ELEXTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN

no sólo en el departamento de I+D, sinoen todas y cada una de las secciones dela empresa y también entre susproveedores y clientes, que son, al fin y alcabo, la razón final de la compañía. Lagestión, por parte de la empresa, de lasideas que el cliente tiene de lo que esperade esa organización como “valor”, será,posiblemente, el elemento puntual quemarcará la próxima generación de gestiónde la innovación.

LA INNOVACIÓN ES LO QUE EL MERCADOACEPTA, MIENTRAS QUE LA INVENCIÓNGENERALMENTE SÓLO ES UN RESULTADODE UN ACTO CREATIVO INDIVIDUAL

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Otro “pensamiento convencional”traicionero indica que cuantas menosmujeres trabajen más alta será la tasa defertilidad de un país. Sin embargo, eneconomías avanzadas, donde el coste dela vida es elevado, sólo cuando los dosmiembros de la pareja trabajan se puedenpermitir tener hijos. Pero para que eso seaposible, para compatibilizar trabajo yfamilia, las organizaciones deben crear lascondiciones para un trabajo más“personalmente” sostenible: menosreuniones, más productividad, mejoresherramientas, formas de valoración deltrabajo más racionales, gestión porobjetivos, etc.

Que haya más mujeres en la dirección delas organizaciones no es una cuestión degénero, sino de negocios. En el ámbitoglobal, la competencia entre empresas estal que es imprescindible movilizar almáximo el talento disponible y las mujeresrepresentan, por lo menos, el 50% deltalento potencial.

La próxima revolución económicaconsistirá en entender el rol vital de lamujer en la empresa y en los mercados,tanto desde el punto de vista de sucapacidad de influencia en las decisionesde compra (como consumidoras) como,sobre todo, desde su aportación de unaforma distinta de crear, dirigir, liderar ydesarrollar proyectos empresariales (comodirectivas y empresarias).

No se trata de sustituir un modelo deeconomía masculina (manonomics) poruno de economía femenina(womenomics), sino de ser género-bilingüe en esta cuestión y aprovechar laenergía que deriva de ser iguales ydiferentes al mismo tiempo. Lasempresas, las universidades, lasorganizaciones en general, deberáncambiar cómo funcionan si quieren sacarel máximo provecho del talento de lasmujeres; deben entender que hay otrosmodelos de carrera profesional posiblesalternativos al actual, que ha sidoconstruido exclusivamente a partir de lavisión masculina de la cuestión.

Hay que aplicar políticas, dentro de lasorganizaciones, que actúen directamenteen el momento justo, el del “fight or flight”(lucha o huida), que se produce hacia los35 años de la mujer profesional, paraevitar que ésta frene su carrera ydesaproveche la aceleración potencial desu talento. Las empresas que así lo haganmultiplicarán por dos su cerebro ytendrán, en consecuencia, muchas másopciones de sobrevivir a una era deafilada competencia, a base de poner másinteligencia, más dual, abierta y diversa.

Una de las mayores transformacionessociales durante los últimos 40 años hasido la incorporación masiva de mujeres almundo del trabajo remunerado. Sinembargo, el número de féminas enposiciones ejecutivas es aún pequeño, entodo tipo de organizaciones, enprácticamente todo el mundo. Una nuevacorriente de pensamiento y acción en losnegocios considera que esto representaun enorme despilfarro de talento.

Europa, por ejemplo, sufrirá en laspróximas décadas una falta notable depersonal cualificado (en 2030, faltaránunos 30 millones de profesionales) queno podrá suplirse con inmigración detalento, porque los países que eran fuentedel mismo ya darán a su genteoportunidades que harán disminuirconsiderablemente el brain-drain de otrasépocas. Lo paradójico es que, mientrasesto ocurre, la mitad de las mujeres conformación científica y tecnológica deOccidente abandonan voluntariamente suscarreras profesionales hacia los 30 años,con el aparente fin de formar una familia.

Pero cuando se hurga con más detalle en lasverdaderas razones, afloran otras más sutiles.Cuando se trata de “subir” en la escaleraprofesional, la mujer exige lógica, mientrasque la organización parece premiar laapariencia. Ante esto, muchas profesionalesse frustran y es entonces cuando deciden“aprovechar” el momento para tener hijos ybuscan otras formas de trabajo más“amigables” para sus necesidades (y para elinjusto reparto de roles que se produce aúnen el seno de la mayoría de las parejas).

Womenomics Una de las próximasrevoluciones económicasconsistirá en entender elnuevo rol vital de la mujertanto en el ámbito de laempresa como en losmercados.

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PARA COMPATIBILIZAR TRABAJO YFAMILIA, LAS ORGANIZACIONES DEBENCREAR LAS CONDICIONES PARA UNTRABAJO MÁS SOSTENIBLE“PERSONALMENTE”

HAY DIVERSOS MODELOS DE CARRERAPROFESIONAL ALTERNATIVOS AL ACTUAL,QUE HA SIDO CONSTRUIDOEXCLUSIVAMENTE A PARTIR DE UNAVISIÓN MASCULINA

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como en la libertad para decidir en cadamomento las materias y los recursos parasu estudio. Y es que los alumnos de lasgeneraciones más jóvenes que hancrecido interactuando con sus teléfonosmóviles, los chats, las redes sociales o lasconsolas de juegos están mentalizadospara esos nuevos modelos de aprendizaje,a los que ellos mismos exigirán cada vezmás tener un papel protagonista, trabajaren equipo, y “liderar” el estudio de unadeterminada materia, aunque sea a costade muchos ensayos y errores hasta queconsigan “pasar pantalla”.

Las instituciones educativas deberíanbuscar fórmulas para aprovechar ese“cableado” distinto del cerebro denuestros hijos y adaptar las materias deestudio de manera que los alumnospuedan asimilar el conocimiento con lamisma facilidad con la que aprenden unnuevo videojuego o una aplicacióninformática que acaban de descubrir ensu ordenador.

El modelo educativo que sigue la mayoríade los países ha quedado superado porlos cambios tecnológicos y sociales quese han sucedido con el desarrollo de laSociedad de la Información. No en vano,mientras los niños, ya a una edadtemprana, cada vez tienen acceso amayores recursos de información yentretenimiento, tanto el sistema decréditos como la formación delprofesorado siguen anclados en el siglopasado.

¿Por qué, por muchos esfuerzos que sehacen, un gran porcentaje de niños noobtiene los resultados esperados? ¿Cuáles el motivo de tal desmotivación en lasaulas, cuando nunca antes habíamostenido tantos recursos para la formación?

El profesor de la Harvard BusinessSchool, Clayton Christensen, ha hecho unestudio de la escuela como organización,basándose en la innovación disruptiva.Según Christensen, el estudiante tendráéxito en función de su grado demotivación intrínseca, es decir, si le gustaestudiar lo que estudia y cómo lo estudia.Pero no sólo la motivación es un factorclave: el cómo lo estudia es tambiéndecisivo. Y es que cada niño tiene un tipoconcreto de inteligencia o inteligencias, unritmo y una manera de asimilar elconocimiento que demandan unapersonalización del modelo educativo.

La escuela debe pasar del actual sistemamonolítico igual para todos los niños a unsistema alumnocéntrico basado en laayuda de los ordenadores, del software yde la Web 2.0. En este contexto, los

profesores deben convertirse en tutores yconviene pasar de un sistema reactivo aotro proactivo.

Como sucede en otros sectores de lasociedad, el futuro es la customización dela escuela: poder ofrecer a cada alumnoun modelo de aprendizaje distinto segúnsus capacidades y sus necesidades.

Los sistemas de formación ABP(Aprendizaje basado en problemas) ya seestán aplicando en algunas universidadesespañolas e incluso en programas pilotode institutos de enseñanza secundaria.Esta técnica innovadora ya no se basa enla lección magistral impartida por unprofesor, sino que consiste en dotar derecursos a los alumnos y motivarles paraalcanzar un objetivo, pero dejando quesean ellos mismos los que, a través deltrabajo en grupo, descubran unadeterminada materia y superen los retosfijados por el profesor.

El sistema Moodle (Modular Object-Oriented Dynamic Learning Environment)permite también un amplio abanico deposibilidades de aprendizaje interactivobasado en la creatividad del alumno, así

Nuevossistemas deaprendizaje

La implantación deinnovadores métodosdocentes podría ser una delas armas para erradicar ladesmotivación en las aulas.

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LA ESCUELA DEBE PASAR DEL ACTUALSISTEMA MONOLÍTICO A OTRO“ALUMNOCÉNTRICO” BASADO EN LAAYUDA DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS

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El “turista 2.0” parte de las valoracionesque hacen otros usuarios, con los que seidentifica, para tomar sus decisiones decompra. Un hotel puede tener cincoestrellas y estar muy bien situado, pero silos clientes recientes han publicado malasreferencias en la Red, perderá parte delas potenciales reservas. La relevanciaestá pues en la experiencia real de losusuarios, hecho que obliga a las empresasdel sector turístico a ser transparentes ycoherentes entre lo que venden en losfolletos publicitarios y lo que ofrecenrealmente.

Otro aspecto a tener en cuenta es que elcliente valora por encima de todo lapersonalización del servicio. La era de las“masas turísticas” ha quedado atrás yahora lo que da valor es adaptar cada

servicio turístico a las necesidadesconcretas del cliente (modificar loshorarios, el acceso, los programas, ellenguaje utilizado, hibridar dos servicios enuno, etc.)

La facilidad de contacto a través deInternet ha dado auge también al turismoP2P “Peer to Peer” (de particular aparticular), con el intercambio deproductos y servicios turísticos entreusuarios domésticos, como las residenciasde vacaciones, el alquiler de habitacionesen casas particulares en destinacionesturísticas o incluso la posibilidad de“compartir el sofá”, una modalidad queconsiste en poner en contacto viajeros“trotamundos” con personas que leofrecen gratuitamente su sofá, o unahabitación donde pasar la noche, acambio de recibir información, clases deidiomas o cualquier otra aportación nomaterial que pueda hacer el “huéspedocasional”(ver www.couchsurfing.com).

El futuro del sector turístico pasa por unejercicio exhaustivo y permanente paraconocer lo que el cliente quiere y valora.Valor es percepción. Hay que observar alcliente, interpretarlo, preguntarle ycomprenderlo para saber qué estádispuesto a pagar por un determinadoservicio, así como para descifrar qué esaquello que desea y que no le estáofreciendo todavía el mercado.

Actualmente existe una oferta excesiva,está mal diferenciada, y en muchos casosel valor que se quiere transmitir no espercibido como tal por el cliente. Haypoca conexión entre los activos de unlugar (qué puedo hacer allí que seadiferente) y la oferta turística. Además,hay muchos tipos de clientes que quierencosas muy diferentes; los agentes delsector deben esforzarse en entender alusuario con mucha más precisión y, almismo tiempo, aprovechar lasoportunidades que brinda la tecnologíapara informarle y para comunicarseinteractivamente con él, algo que hoy endía resulta fundamental.

La irrupción de Internet ha provocadodurante la última década un cambiofundamental en la búsqueda y gestión deservicios turísticos. Por un lado, muchosintermediarios profesionales han sidoeliminados, ya que la Red permite unacceso cada vez más fácil y rápido a lacompra de billetes de transporte, reservasde hoteles y adquisición en general de todotipo de ofertas de ocio. Pero la verdaderarevolución ha sido la Web 2.0, gracias a lacual los usuarios tienen la posibilidad decalificar, valorar, criticar o recomendar undeterminado servicio turístico, casi entiempo real. Ello ha hecho que una parteimportante de las búsquedas sobre laoferta turística en Internet sea ya dirigidadirectamente a la opinión de otros usuariossobre ese mismo servicio, por encima de lainformación que pueda ofrecer la propiaorganización o empresa turística.

Turismo 2.0y P2P

Si Internet ya propició uncambio fundamental en labúsqueda de serviciosturísticos, ahora la Web 2.0vuelve a reorganizar la ofertay la demanda de este sector.

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LOS AGENTES DEL SECTOR TURÍSTICODEBEN ESFORZARSE MÁS QUE NUNCAPARA ENTENDER AL USUARIO CON MUCHAMÁS PRECISIÓN

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Las tiendas virtuales aparecieron en losinicios de Internet como un experimento.Sin embargo, el uso masivo de Internetpor parte de los ciudadanos-consumidoresy las enormes posibilidades decomunicación a gran escala que da laRed, a un coste casi nulo, han abierto unsinfín de posibilidades de comercio y, a suvez, han generado nuevos modelos denegocio.

De este modo, el comercio minoristaonline está conformado por un amplioabanico de manifestaciones: desde elconcepto de la larga cola (The long tail), apartir del cual un nicho muy estrecho demercado puede convertirse en un grannegocio si se abre a escala global, hastala consolidación de modelos de subastacomo eBay, pasando por experienciasradicales, como Boot.com, una web que

sólo vende un producto al día hasta que elstock se acaba y en la que no hayatención al cliente porque los usuarios secontactan en red para buscar y ofrecersoluciones.

Lo nuevo en modelos de comercio, tieneque ver con conceptos clave como:

1) Temporary retailing. Una moda queofrece una cierta mezcla de los conceptosde arte y comercio. Una determinadamarca abre temporalmente una tienda enun espacio emblemático y concurrido deuna ciudad y la cierra al cabo de pocosdías o semanas, con el objetivo de abrir latienda de nuevo en otro espacio distinto.

2) Personalización de cada vez másproductos y servicios: ya no sólo podemos

elegir el tipo y color de unos zapatos paraque nos hagan un modelo exclusivo, sinodiseñar nuestra propia combinación decereales, tés o vitaminas.

3) Los grandes centros comerciales delmundo se vuelcan en las opciones de ocioy espectáculo para atraer a un númeromayor de clientes.

4) El mundo del entretenimiento seconvierte en un catálogo de compra: todolo que aparece en una serie de televisióno película -vestuario, muebles, comida...-se puede comprar online.

5) Aparecen también nuevas tecnologíaspara probar antes de comprar, pero no ennuestro cuerpo real, sino en un cuerpo oparte del cuerpo (por ejemplo, el pie) en3D, para que la propia tienda ya sólo nosproponga lo que mejor se adaptará anuestra figura.

6) Nuevos elementos que exaltan lausabilidad en las tiendas online de lujo,como zoom para ver los tejidos de cerca oun chat para comunicarse en tiempo realcon el vendedor, mientras se completa elproceso de compra.

7) También se observa un flujo muyimportante de innovación en los procesosde comercialización: surgen los grupos decompra que se conectan a través deredes sociales y que salen después acomprar offline presionando unadeterminada marca o establecimiento paraque baje el precio o fabrique un modelodeterminado, comprometiéndose deantemano a comprarlo.

8) Cada vez veremos también másaplicaciones en nuestros teléfonosrelacionadas con el comercio local: ya seael uso del móvil para pagar una compra ola recepción de publicidad instantánea anuestro terminal al pasar delante de undeterminado establecimiento.

9) Finalmente, es preciso destacar nuevasformas de prueba de productos, como elTrysumerismo: un fabricante se instalacerca de ubicaciones donde está supúblico potencial y ofrece gratuitamente alos consumidores poder probar sumaterial durante unas horas. Cada vezcobra más sentido la “experiencia” comoarma de venta, más que la simplepromoción en el mercado de un productoestándar.

Trysumerismo, de la palabra try (probar,en inglés) define una nueva tendencia deconsumo por el que la gente prefiereprobar y experimentar en lugar decomprometerse y hacerse con algo deforma permanente. Este concepto espropio de la generación gamers, que hacrecido rodeada de videojuegos, las redessociales de Internet y las posibilidades desus teléfonos móviles (música, imágenes,juegos, SMS, etc.).

El consumidor busca el servicio por suutilidad, más que por su posesiónindefinida. Siguiendo esta tendencia, elcliente preferirá ver una película enInternet sin llegar a comprarla, en vez deadquirir un DVD.

'New Retail'/Nuevosmodelos decomercio

La venta al por menor haencontrado un gran aliadoen la Red de redes, dondeproliferan las inauguracionesde todo tipo de tiendasvirtuales.

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TRYSUMERISMO DEFINE UNA NUEVATENDENCIA POR LA QUE LA GENTEPREFIERE PROBAR Y EXPERIMENTAR ENLUGAR DE COMPRAR

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El envejecimiento de la población, laincorporación masiva de la mujer almercado laboral, la presencia cada vezmayor de inmigrantes y de sus familias olos cambios económicos bruscos comolos que estamos viviendo han dado lugara un nuevo escenario de necesidades deasistencia social. Ello generaoportunidades de innovación en esteámbito, tanto a nivel público como privado,ya sea mejorando los servicios socialesexistentes o creando nuevos formatos enlos que pueden tener un papel importantela administración, las empresas, lasfundaciones y ONG y la sociedad civil engeneral.

La tecnología disponible, como lateleasistencia, la domótica o los sistemasde localización GPS, y el uso del teléfonoy la mensajería móvil pueden mejorar laeficiencia de los servicios socialesactuales. Se trata de aportar el máximovalor disponible a la vez que se reducencostes, para que la asistencia socialpueda abarcar y hacer extensivos susservicios a una demanda creciente.En algunos casos, también aquí seránecesaria la personalización (adaptación yflexibilidad) de los servicios ofrecidos,para garantizar la eficacia de los mismos.De este modo, las institucionesresponsables deberían crear una“constelación de recursos” a los que sepueda acceder de forma flexible y abierta,de manera que no sólo las personasobjetivo de la atención social salganbeneficiadas, sino que la puesta encomún de las distintas experiencias sirvatambién para revisar y corregir lasposibles ineficiencias.

La escasez de recursos obliga a buscarnuevas fórmulas de financiación de laatención social, mientras aumenta elinterés de muchas empresas para actuaren este ámbito. Pero hay que buscarmodelos que acaben creando negociopara las propias empresas y no dejar

simplemente la atención social como su“cuota” de responsabilidad socialcorporativa.

Así, algunas empresas han creadoproductos o servicios específicamentedestinados a un público con niveles deingresos muy bajos (paquetes de ofertas,microseguros, microcréditos, diseño ytecnología para países en desarrollo, etc.).Desde este punto de vista, las empresasno sólo invierten en acción social, sinoque están ampliando su base de clientespotenciales y ello les incentivará aformular otras propuestas de valor parasectores de la población desfavorecidos(http://www.emprendedoressociales.org/).

Otro ámbito en el que los serviciossociales pueden incidir, tanto a la hora debuscar voluntarios y aportacioneseconómicas o para comunicardeterminadas campañas que impliquen ala población, es el de las redes sociales. Através de éstas se puede llegar fácilmentea comunidades con intereses específicosque pueden ser de gran ayuda a la horade compartir sus capacidades, contactos o

sabiduría colectiva: desde los bancos deintercambio de tiempo, hasta las redes detrueque de productos de segunda mano,banco de alimentos, reciclaje de materialsobrante de las industrias o inclusocomunidades autofinanciadas (CAF), quese intercambian pequeños préstamos dedinero para emprendedores sin recursos(http://www.comunidadescaf.org/web/caf.html#).

De la misma manera, gracias a Internet,hay ONG que ponen directamente encontacto a los necesitados de recursospara un proyecto concreto con la personao empresa que aportará una cantidadeconómica, con la posibilidad de tenerfeedback directo y sin intermediarios (verwww.kiva.org).

África es un buen espejo donde encontrarnumerosos ejemplos de innovación socialque después se aplican también en lospaíses desarrollados. Lo de que “lanecesidad aviva el ingenio” es, en esteámbito de innovación, más cierto quenunca. (ver http://www.ecobank.com/ yhttp://www.wizzit.co.za/).

Repensarlos serviciossociales

La asistencia a colectivosque requieren algún tipo deayuda precisa de unaactualización para sacarle elmáximo partido a losrecursos de Internet.

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