Diccionario de Competencias - Mariela Diaz

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    DICCIONARIO DE COMPETENCIAS LABORALES Mariela Díaz Pinilla

    DICCIONARIO DE COMPETENCIAS LABORALES

    Mariela Díaz Pinilla

    Psicóloga, con más de 10 años de experiencia en el sectorempresarial, abordando procesos operativos y directivos a nivelde Recursos Humanos, así como el diseño y puesta en marchade programas de salud ocupacional, capacitación, desarrollo depersonal y sistemas de gestión de la calidad !" #001$ %onamplia experiencia en procesos de evaluación de personal por

    competencias$ &sesora de nvestigaciones, diseño y evaluaciónde proyectos y columnista de la sección '(s bueno !aberlo) dela Revista *i+rcoles del periódico (l Heraldo de -arran.uilla$

    *ariela /ía en la actualidad reali a varios proyectos, entre los.ue se destacan /iseño del proyecto ' ntervención de los 2actores de riesgospsicosociales .ue a2ronta la población de despla ados ubicados en el municipio de!oledad y *alambo, del departamento del &tlántico $ /iseño del Proyecto '%entrode /esarrollo (mpresarial y %ultural del &tlántico)$ &utora del /iseño de un *odelode %ompetencias 3aborales %a4a de %ompensación 5amiliar '%a4acopi),3aboratorios ncobra !$&$, -io.uímica n2antil, %os.uin$ /iseño del Programa

    Pro2esionales en acción , a trav+s de la Revista *i+rcoles de (l Heraldo$

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    DICCIONARIO DE COMPETENCIAS LABORALES Mariela Díaz Pinilla

    ÍNDICE

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    INTRODUCCIÓN

    3as organi aciones utili an recursos humanos, materiales, 2inancieros ytecnológicos para la producción de bienes y servicios, generándose di2erentesgrados de rentabilidad$ (s por ello, a escala mundial, .ue los recursos humanosconstituyen un 2actor clave para el logro de los ob4etivos estrat+gicosC suimportancia dentro de las organi aciones ha ido aumentando con el paso de losaños, debido a .ue las empresas re.uieren cada ve más de personal altamentecali2icado y motivado para poder adaptarse a los constantes cambios del entorno,cambios .ue re.uieren de la adopción de nuevas estrategias de desarrollo delpotencial humano o bien conocido recurso humano , como lo es el caso de lascompetencias laborales$

    &l respecto, el concepto de competencias ha sido un dilema para muchas empresas$(l .uerer implementar tal concepto ha llevado a los directivos empresariales y a losconsultores organi acionales a anali ar detalladamente la teoría y diseñarestrategias .ue permitan estructurar una propuesta metodológica para el diseño deun modelo de competencias laborales al interior de cada organi ación$

    !in embargo, ese proceso de diseño e implementación metodológico es .ui ás unode los mayores vacíos literarios$ &lgunas aproximaciones conceptuales intentande2inir los principales aspectos .ue se deben tener en cuenta a la hora de diseñarun modelo organi acional de competencias, aspectos .ue se consideran2undamentales y .ue intentaremos combinar con una estrategia de gestión .uegarantice la e2ectividad y el +xito en la implementación de este tipo de modelos$

    D*odelo o gestión por competenciasE DPor dónde empe arE D%ómo hacerloE !onpreguntas típicas de los líderes de recursos humanosC y es esa precisamente larespuesta .ue intento darles a los lectores a trav+s de esta obra, la cual parte deuna aproximación teórica sobre el concepto de competencias laborales y culminacon la puesta en práctica de una estrategia .ue permita diseñar dicho modelo,trascendiendo de lo teórico a un es.uema práctico de competencias laborales .ueaborda una estandari ación por niveles de competencias y es.uemati ación deper2iles de cargo diseñados ba4o este mismo modeloC lo .ue constituye el principalob4etivo de esta obra$

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    ANTECEDENTES

    (l tema de competencias es tan antiguo, como antiguos son los m+todos deevaluación de personalC sin embargo, su relevancia como un indicador deproductividad en el mercado empresarial le ha sido dada a partir de 2inales del !iglo==$

    (ntre sus principales exponentes sobresalen 7$Parsons, &tFinson y /avid*aclelland, cuyos principios teóricos 2ueron relevantes en el aborda4e de lascompetencias laborales$

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    en el desempeño de los directivosC utili ando la adaptación del &nálisis dencidentes %ríticos$ (n este estudio se concluye .ue existen una serie de

    características personales .ue deberían poseer de manera general los líderes, pero.ue existían tambi+n algunas .ue sólo poseían otras personas .ue desarrollaban deuna manera excelente sus responsabilidades$

    MODELOS

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    3os modelos de la competencia laboral .ue existen a nivel mundial son m ltiples,seg n el en2o.ue .ue se .uiera dar al aprendi a4e del personal y la posición .ueocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidades de la organi ación,así se puede escoger$

    3os modelos existentes se pueden clasi2icar en tres clases

    J 5uncionalista$

    J %onductista$

    J %onstructivista$

    Modelo Funcional

    3a aproximación 2uncional se re2iere a desempeños o resultados concretos yprede2inidos .ue la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las2unciones .ue componen el proceso productivo$ 8eneralmente se usa este modelo anivel operativo y se circunscribe a aspectos t+cnicos$ 3as evidencias .ue este tipode modelos piden son de producto, los resultados de las observaciones de lae4ecución de una operación, y de conocimientos asociados$

    Por e4emplo, en la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamblede una pie a con dobleces, botones y .ue cumple con la calidad en el acabadoC unaevidencia de desempeño es la observación en el mane4o de la má.uina, el orden ylimpie a .ue la operadora mantiene en su lugar de traba4oC una evidencia deconocimiento es la identi2icación de las partes de la má.uina de coser y sus2unciones, y la explicación de cómo asegurar la calidad$Modelo Conduc i! a

    (l modelo conductista se centra en identi2icar las capacidades de 2ondo de lapersona .ue conlleva a desempeños superiores en la organi ación$ 8eneralmentese aplica a los niveles directivos en la organi ación y se circunscribe a lascapacidades .ue le hacen destacar ante circunstancias no prede2inidas$

    Por e4emplo, capacidad analítica, toma de decisiones, lidera go, comunicacióne2ectiva de ob4etivos, creatividad, adaptabilidad$ (n este caso los desempeños .uese van a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organi ación,sino de un análisis de las capacidades de 2ondo de las personas .ue se handestacado en las organi aciones$ Por e4emplo, capacidades para demostrar en3idera go pueden ser aM Plantear ob4etivos claros$ bM (stimular y dar dirección ae.uipos de traba4o$ cM 7omar responsabilidad y ad4udicar sus acciones$ dM

    denti2icar las 2ortale as de otros y delegar tareas adecuadamente, entre otras$

    Modelo Con! ruc i"i! a

    (n el modelo constructivista no se de2ine a priori de las competencias del personal,sino las construye a partir del análisis y proceso de solución de problemas ydis2unciones .ue se presentan en la organi ación$ (n esta perspectiva, las

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    competencias están ligadas a los procesos en la organi ación es el desarrollo delas competencias y la me4ora de los procesos$

    Por e4emplo, en una empresa se hace conciencia entre el personal directivo yoperativo, .ue no se tienen de2inidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni last+cnicas para el predictivo$ & la ve .ue se diseñan +stas rutinas y t+cnicas, lascompetencias del personal implicadas van emergiendo$ /esde esta perspectiva nointeresa identi2icar como competencia, las capacidades existentes ypredeterminadas, sino las .ue surgen en los procesos de me4ora$

    LAS COMPETENCIAS LABORALES COMO CONCEPTO

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    (xisten muchas de2iniciones sobre el t+rmino en cuestiónC sin embargo, dentro dela literatura encontramos diversos conceptos procedentes de cada uno de los países.ue se han dado a la tarea de abordar el tema$

    M#$ico

    (n *+xico seg n el organismo establecido para la normali ación de lascompetencias /enominado %"6"%(R L%onse4o de 6ormali ación y %erti2icación de%ompetenciaM estipula .ue es la %apacidad productiva de un individuo .ue sede2ine y mide en t+rminos de desempeño en un determinado contexto laboral, y nosolamente de habilidades, destre as y actitudesC estas son necesarias pero nosu2icientes por sí mismas para un desempeño e2ectivo $

    E!%a&a

    !eg n 6(* se de2inen como el e4ercicio e2ica de las capacidades .ue permiten eldesempeño de una ocupación respecto a los niveles re.ueridos de empleo$ (s algo

    más .ue el conocimiento t+cnico .ue hace re2erencia al saber y al saber hacer$ (lconcepto de competencia engloba no sólo las capacidades re.ueridas para ele4ercicio de una actividad pro2esional, sino tambi+n un con4unto decomportamientos, 2acultad de análisis, toma de decisiones, entre otros $

    Pol'or() OIT

    3a competencia laboral es la construcción social de aprendi a4es signi2icativos ytiles para el desempeño productivo en una situación real de traba4o .ue se obtiene

    no sólo a trav+s de la instrucción, sino tambi+n y en gran medida mediante elaprendi a4e por experiencia en situaciones concretas de traba4o$

    Pro"incia de *u#+ec

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    Posee competencias pro2esionales .uien dispone de los conocimientos, destre as yaptitudes necesarios para e4ercer una pro2esión, puede resolver los problemaspro2esionales de 2orma autónoma y 2lexible, está capacitado para colaborar en suentrono pro2esional y en la organi ación del traba4o$

    Na ional council 'or "oca ional -uali'ica ion!. /NC0*1

    (n el sistema ingl+s, más .ue encontrar una de2inición de competencia laboral, elconcepto se encuentra latente en la estructura del sistema normali ado, lacompetencia laboral se identi2ica en las normas a trav+s de la de2inición deelementos de competencia Llogros laborales .ue un traba4ador es capa deconseguirM, criterios de desempeño Lde2iniciones acerca de la calidadM, el campo deaplicación y los conocimientos re.ueridos$

    /e acuerdo a los conceptos .ue existen en di2erentes países podemos concluir .uea pesar de las di2erencias textuales .ue existen en el contenido de uno u otro, loimportante es .ue el traba4ador pueda demostrar su saber y su saber hacer, comopara ser considerado una persona competente$

    !eg n algunos autores reconocidos, encontramos las siguientes de2iniciones

    Le"2 Le+o2er3 4556

    3as competencias son repertorios de comportamientos .ue algunas personasdominan me4or .ue otras, lo .ue las hacen e2icaces en una situación determinadaL3evy 3eboyer, 1##QM

    Bo2a ziz3 4578

    3as competencias son unas características subyacentes a la persona, .ue estáncasualmente relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de traba4o$L-oyat is, 1# NM$ (sta es tal ve la de2inición más popular y compartida por losconsultores$

    /ado lo anterior, es viable ampliar el concepto$ 3as competencias laborales sere2ieren a las habilidades, conocimientos y actitudes .ue posee una persona paradesempeñar e2ica mente un puesto de traba4o, sin importar el origen de dichosconocimientos y habilidades, .ue pudieron ser ad.uiridos por una educación 2ormalo bien por experiencias in2ormales dentro de diversos ámbitos, tales como lasexperiencias de traba4o, auto2ormación, investigación, entre otras$

    Representan, entonces, las competencias laborales la potencialidad de una personapara resolver problemas y reali ar actividades .ue generen resultados .ue aportensigni2icativamente a una organi ación$ %oncebidas de esta 2orma, las competenciaslaborales re2le4an el potencial humano del ser, y su conocimiento, su medición einclusive su desarrolloC se convierten en el reto de las empresas, toda ve .ue suproceso de cambio organi acional en b s.ueda de la competitividad y productividadincluya y dependa del nivel de competencia de las personas .ue operacionali an susprocesos$

    TIPOS DE COMPETENCIAS

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    (l estudio de las competencias laborales ha permitido al autor establecer tres tiposde ellas, cuya asimilación debe ser previa al diseño de un modelo corporativo decompetencias laborales$ %onstituye la herramienta básica para anali ar, identi2icar,validar e implementar un modelo de gestión por competencias$

    Co(%e encia! Cor%ora i"a!

    (s el con4unto de conocimientos, habilidades, actitudes y destre as de2inidas por laorgani ación, y cuya principal regla de diseño y gestión hacen .ue deban serposeídas por todos los miembros .ue la componen, independientemente del cargo.ue ocupen, puesto .ue al tenerlas y desarrollarlas contribuyen substancialmente al+xito y la productividad organi acional$ 6ormalmente este tipo de competenciasre2le4an los valores de la organi ación, las pautas de conducta, de servicio yOogestión .ue conllevan al cumplimiento de los ob4etivos estrat+gicos de laorgani ación$ &sí por e4emplo, una empresa dedicada a la 2abricación de productos2armac+uticos podría de2inir dentro de sus competencias corporativas

    J %onocimiento de los productos$

    J !ervicio al %liente$

    J 8estión comercial$

    J 8estión de la %alidad$

    J nnovación y desarrollo$

    J %ompromiso

    Co(%e encia! T#cnica!

    !on a.uellos conocimientos, habilidades yOo destre as especí2icas .ue debendemostrar poseer las personas para desempeñar e2ica mente una 2uncióndeterminada$ *ientras .ue las competencias %orporativas son de aplicación generala todos los cargos de la organi ación, las competencias t+cnicas deben serclasi2icadas por 2amilias de puestos de traba4o o en 2orma individual por cada unode los cargos dada la comple4idad de la estructura de su empresa$ Podrían de2inirsepor e4emplo

    J &dministración base de datos$

    J &dministración de 6ómina$

    J Regulación 4urídica$

    J "2imática$

    J 8estión de la calidad$

    Co(%e encia! Ac i udinale! o de 9e! i:n

    !on a.uellos componentes actitudinales de un individuo .ue demuestran su

    capacidad para obtener resultados en 2orma rápida y e2ica , garanti ando así el

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    +xito de su gestión en un cargo especí2icoC incluye a.uellas actitudes de índolepersonal .ue demuestran la e2iciencia propia de un individuo$ %ompetencias como

    J 3idera go$

    J &stucia$

    J Recursividad$

    J 8estión oportuna$

    J 7oma de decisiones$

    J 7raba4o en e.uipo$

    J /esarrollo de personas$

    J (mpoSerment$

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    "R (67&% 96 &33"8R"

    %apacidad ydisposición paracumplir con losob4etivos y metasestablecidas ent+rminos detiempo ycondicionesestipuladas$

    &37"

    QUT

    Reali a seguimiento alcumplimiento de lasactividades programadas$

    /etecta posiblesinter2erencias en sucumplimiento$

    Propone estrategiasmotivacionales a su grupo.ue conlleven alcumplimiento de metas$

    &nte los obstáculos, utili a larecursividad para lograr losob4etivos propuestos$

    H&- 3 /&/(!%"*

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    e2iciencia ye2icacia, enconsonancia con

    6 ;(3(! 0T 6ula$ 6o posee las competencias$ NUT -a4o$ nsu2iciente$ U0T *edio$ 6ormal esperado$

    QUT &lto$ -uen nivel de desarrollo de la competencia$ 100T (xcelente$ 7otalmente desarrollada lacompetencia$

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    MODELO O 9ESTIÓN POR COMPETENCIAS

    *ucho se ha hablado entorno a la adopción de un modelo de competenciasCdiversas empresas se han dado a la b s.ueda de un modelo .ue les permita servirde re2erente para implantar el propioC mucho se ha cuestionado acerca de cómoimplementar este nuevo concepto hacia el interior de una organi ación, algunoscon2unden el modelo con la gestión por competencias$

    Pues bien, un *"/(3" /( %"*P(7(6% &!, no es más .ue la documentación2ormal .ue recopila una empresa, generalmente a trav+s de un manual decompetenciasC el mismo .ue describe los conocimientos, habilidades y destre as.ue se re.uieren en un cargo determinado, normalmente descritos en t+rminos deconductaC las mismas de2iniciones .ue sirven de re2erencia para diseñar planes deacción y, por.u+ no, generar todo un Plan (strat+gico de Recursos Humanos .ueconlleve a la implementación, ahora sí, de un sistema de gestión por competencias,aplicable a todas las áreas de la misma !elección, %apacitación, Remuneración,/esarrollo de %arrera, &dministración del desempeño, entre otras$

    (xplicado lo anterior, puedo decir con mayor certe a .ue la 8(!7 96 P"R%"*P(7(6% &! es la aplicación de un modelo de competencias, cuyo ob4etivo es

    J 3a trans2ormación de los procesos actuales de gestión humanaC encaminadoshacia la adopción de nuevas t+cnicas y el desarrollo de nuevas estrategias deadministración y desarrollo de personal$

    J 3a adopción de conductas de todos los miembros de la empresa basados en laauto evaluación, auto capacitación y demásC como mecanismo de b s.ueda de laexcelencia del desempeño$

    J "rientar la gestión del Recurso Humano hacia la generación de estrategias .ueconlleven al desarrollo y sostenimiento de las competencias re.ueridas por laorgani ación, como mecanismo para garanti ar un alto nivel de competitividad yproductividad de la empresa$

    J "rientar e2ectivamente la gestión del Recurso Humano, alineando todas y cadauna de las 2unciones con las competencias re.ueridas y con el su4eto .uien ocupa elcargo, lo .ue permite la adopción de en2o.ues especí2icos de traba4o basado enrealidades ob4etivas y no supuestas$

    PASOS PARA DISE=AR UN MODELO DE COMPETENCIAS LABORALES

    (ste aparte contiene una estructura metodológica .ue conlleva al diseño de unmodelo de competencias, .ue puede ser tenido en cuenta por las empresas comouna guía para la construcción de su propio modelo$ Kuien pretenda aplicar unmismo modelo en varias empresas, está pecando en un error estructural, puesto.ue cada realidad organi acional es una visión completamente di2erente y, porende, la 2orma de identi2icar y de2inir competencias varían dado el grado deresponsabilidad, de 2uncionalidad y de comportamientos esperados para cada casoen particular$

    (ste modelo de2ine el concepto de competencias desde el punto de vistaorgani acional, como

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    La combinación de un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes altamentedemostrables por una persona en función o en disposición de un puesto de trabajo,que permite predecir en él un alto nivel de desempeño a favor de la productividad ycompetitividad empresarial.

    A establece los siguientes pasos .ue se deben seguir

    A. Co(%ro(i!o 9erencial

    /iseñar un modelo de competencias en una empresa, re.uiere de un alto nivel decompromiso tanto de la dirección general como de todos los .ue participan$ 3ograreste compromiso, implica gestionar con mayor precisión y ob4etividad todos losprocesos de gestión Humana$

    %ompromiso signi2ica lograr .ue todos los líderes se comprometan a cumplir con losparámetros .ue el sistema de competencias estableceC signi2ica adoptar unlengua4e en particular, donde todos entiendan e interpreten los conceptos

    establecidos en su modelo organi acional de competencias$

    B. Con'or(aci:n co(i # de co(%e encia!

    3a segunda etapa consiste en escoger un grupo de líderes para llevar a cabo eldiseño del modeloC normalmente se escogen no más de I líderes dentro de unaorgani ación, los cuales deben hacer parte del cuerpo directivo de la empresa,puesto .ue se considera .ue estos tienen el conocimiento claro de cómo 2uncionala organi ación y hacia dónde va el negocio $ 3o anterior tambi+n conocido comoPanel de (xpertos$

    &l grupo anterior se le debe incorporar el /irectivo yOo representante del área deRecursos Humanos cuya principal responsabilidad es la de garanti ar elcumplimiento de cada una de las etapas del proceso$

    3a principal responsabilidad de este panel de %ompetencias es

    J denti2icar y describir las competencias corporativas de la organi ación, validarlas,y divulgarlas$

    J denti2icar los cargos o los procesos donde tendrá cobertura el modelo decompetencias$ L(l modelo puede ser en 2orma parcial a ciertos cargos, o en 2ormagenerali adaM$

    J 3iderar el proceso de identi2icación de las competencias t+cnicas y actitudinalespara cada uno de los cargos del modelo$

    J !ometer las competencias al proceso de validación$

    J /e2inir las estrategias de desarrollo e implementación del modelo de gestión porcompetencias en la gestión del recurso humano de la organi ación$

    J *onitorear el sistema de gestión por competencias para .ue se implemente,cerciorándose .ue +ste cumpla con los parámetros establecidos en el modelo$

    7eniendo en cuenta lo anterior, las principales competencias .ue deben poseer loslíderes .ue harán parte de este %omit+ son

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    J %onocimiento en %ompetencias laborales y las metodologías de identi2icación decompetencias$

    J /isposición hacia el proyecto$

    J %ompromiso$

    J %apacidad de &nálisis$

    J "b4etividad$

    J nterpretación de conceptos$

    J Responsabilidad$

    C. Ca%aci aci:n co(i # de co(%e encia!

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    6ormalmente el proceso de !ensibili ación contiene

    J 7alleres vivenciales .ue permitan evidenciar el potencial humano de losparticipantes y dimensionar el concepto de competencias laborales$

    J

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    con la asesoría de un consultor en el tema, .uienes tienen la principal tarea dedescribir cada competencia, es decir, darle un signi2icado a cada una para laorgani ación$

    Para hacer este proceso mucho más práctico, sencillamente preg ntese

    J D%uál es la misión y la visión de mi empresaE

    J D%uáles son sus ob4etivos estrat+gicosE

    J DKu+ competencias deben poseer todos los miembros de mi organi ación parahacerla más productivaE

    J DKu+ signi2ica para mi (mpresa la competencia =, por .u+ deben poseerla todoslos empleados de mi organi aciónE

    J D(n .u+ nivel de importancia debe presentarse en determinado cargoE

    JDKu+ signi2ica cada nivelE

    J DKu+ es capa de hacer o demostrar la persona en cada nivelE

    (n pocas palabras, la descripción de las competencias es el signi2icado .ue ustedcomo empresa le da a cada una de ellas de acuerdo al contexto en .ue se

    desarrollan$ (s el comportamiento, habilidad o conocimiento esperado ycompartidos por todos los miembros de la organi ación en mayor o menor escala$

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    J &sume nuevos retos sin temor al riesgo, cerciorándose siempre de los alcances yre.uisitos legales y organi acionales .ue cumplir, con tal de garanti ar la total ycompleta satis2acción del cliente, y el cumplimiento de los ob4etivos propuestos$

    J /emuestra alto nivel de compromiso con los ob4etivos, preocupándose siemprepor el resultado de su grupo y de la organi ación en general, más .ue por elresultado o el reconocimiento individual$

    J !e preocupa por de4ar siempre una excelente imagen de la organi ación ante susclientes internos y externos, y se preocupa por superarse a nivel personal ypro2esional$

    !ubcompetencias involucradas

    1$ !uperación$

    N$ "rientación al logro$

    $ %alidad$

    G$ %ompromiso$

    %ompetencia %orporativa $ @TICA.

    De'inici:n; Hace re2erencia a la interiori ación de normas y principios morales .uehacen .ue los traba4adores se identi2i.uen plenamente con los valores de laorgani ación, proyectando, entonces un intachable comportamiento en suinteracción con el cliente interno y externo$

    %onductas asociadas

    J !u (scala de valores personales se a4usta completamente con los valores de laorgani ación honestidad, servicio, e2iciencia, superación, entusiasmo e integridad$

    J Poseen una intachable reputación y unos transparentes antecedentes$

    J !on muy correctos en sus actos$

    J 7ienen claramente de2inidas la primacía del bien colectivo sobre los interesesparticulares$

    J Proyecta una imagen íntegra y honesta en su trato diario con el cliente interno yOoexterno$

    !ubcompetencias involucradas

    1$ Honestidad

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    N$ Respeto por los demás$

    $ %omportamiento e2ectivo$

    G$ ntegridad$

    %ompetencia corporativa G$CONOCIMIENTO DE NUESTROS SER0ICIOS$

    De'inici:n; (s el conocimiento y la habilidad .ue deben tener todos lostraba4adores para operar yOo canali ar las necesidades de los usuarios desdecual.uier punto de atención o área administrativa de la empresa, garanti ando conello la total y completa solución a las necesidades del cliente interno yOo externo enel momento y el lugar .ue se re.uiera$

    %onductas asociadas

    J %onoce los productos y servicios la empresa$

    J %anali a las necesidades de nuestros usuarios desde cual.uier punto de atenciónyOo área administrativa de la compañía, garanti ando con ello la total satis2accióndel cliente externo$

    J /emuestra ser un vendedor potencial de nuestros productos y servicios, aldenotar un buen mane4o de los alcances y bene2icios de los mismos$

    J !e preocupa por de4ar claro a nuestros clientes los re.uisitos y procedimientosbásicos para exceder a nuestra línea de productos y servicios, si así lo re.uiere unusuario yOo cliente interno$

    J /emuestra conocer los procesos básicos de la organi ación y cumple sus2unciones, teniendo en cuenta todos los re.uisitos así exigidos$

    6ota %ompetencia 100T desarrollable para nuevos empleados$

    Subcompetencias involucradas"

    1$ !olución de necesidades del cliente$

    N$ %apacidad de respuesta$

    $ %alidad$G$ 3ealtad y sentido de pertenencia$

    F. Iden i'icaci:n del alcance del (odelo

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    J /eterminar la curva de productividad, .ue bien puede ser por producción, etc$

    J denti2icar los me4ores niveles de productividad y las personas .ue lo hacen$

    J denti2icar las competencias de a.uellos .ue presentan un mayor nivel deproductividad$

    J (valuar las competencias de las otras personas .ue hacen parte del proceso encuestión$

    J (stablecer la brecha de %ompetenciasC es decir .u+ margen de di2erencia existeentre los me4ores y el resto del grupo$

    Co(%e encia! %or car,o!; (l modelo se presta para .ue sea aplicado de ambas2ormasC sin embargo, el consultor y la autora de este libro, recomienda a lasorgani aciones, .ue si ya se decidió a incorporar el modelo de competencias en suempresa, pues hágalo de una ve en 2orma integral, es decir, aplicándolo de una

    ve a todos los cargos de la organi ación $Para cumplir con este punto, es práctico tener en cuenta los siguientes pasos

    J Haga un inventario general de todos los cargos de su organi ación$

    J %lasi2í.uelos por grupos de cargos, (4$ de mercadeo y ventas, de 4e2atura, entreotros$

    J %onsiga toda la in2ormación .ue tenga de los cargos análisis de cargos, manualesde 2unciones, manuales ocupacionales, manual de per2ilesC l+alos y cono ca losalcances de cada uno, esto le dará una visión de cada cargo a la hora de aplicar lametodología de identi2icación de competencias$

    J /e2ina cuáles harán parte del *odelo de %ompetencias de su organi ación, en loposible incl yalos a todos de una ve $

    J !eleccione y apli.ue una metodología para identi2icar las competencias t+cnicas yactitudinales$

    J /isponga de toda la in2ormación concerniente a cada puesto de traba4o, le será degran ayuda en el momento de identi2icar las competencias$

    9. Iden i'icaci:n de la! co(%e encia! #cnica! 2 ac i udinale!

    3a identi2icación es un proceso de análisis del traba4o .ue se lleva a cabo con elpropósito de establecer los conocimientos, habilidades, destre as ycomportamientos .ue re.uiere determinado cargo o proceso$ 7al análisis seestandari a en t+rminos conductuales con el 2in de .ue se conviertan en una guíade evaluación del nivel de competencia de .uienes lo ocupan, guía .ue contribuye ala implementación de procesos simples y so2isticados de gestión por competencias$

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    7al ve , el aspecto más importante en el proceso de identi2icación de competenciases la de contar con la in2ormación .ue aportan los propios empleados, puesto .uese considera .ue ellos son .uienes me4or conocen lo .ue acontece en el e4erciciodiario del cargo$

    &ctualmente se cuenta con una amplia gama de metodologías para identi2icarcompetencias, entre las más conocidas se pueden citar

    J (l panel de expertos$

    J 3a entrevista de ncidentes críticos$

    J 3a entrevista 2ocali ada$

    J (l análisis 2uncional, .ue traba4a con una visión integradora de la competencia$

    /&%

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    'plicación

    3a t+cnica de incidentes críticos tiene dos 2ormas de utili ación

    J %uestionario$

    J (ntrevista

    Cuestionario

    (n el 2ormulario a utili ar se pueden incluir las siguientes interrogantes

    J /escripción del incidente$

    J D%uáles 2ueron las circunstancias .ue condu4eron a ese incidenteE

    J /escripción lo más exacta posible de lo .ue pasó$J D%uándo se produ4oE

    #ntrevista

    /ebido a .ue las /(!%R P% "6(! de conducta necesarias para identi2icarcompetencias no son una expresión tangible .ue proporciona una base sólida almomento de gestionar el recurso humano, es necesario tomar e4emplos deconductas de la vida real, esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas deincidentes críticos L-( del ingl+s -ehavioral (vent ntervieSM a la muestrarepresentativa seleccionada por el panel de expertos$(sta herramienta diseñada y utili ada ampliamente por el /r$ /avid *c$%lelland ysu e.uipo en *c$-er V %ompany, sustenta los modelos de competencias ba4o elsupuesto básico .ue el me4or predictor del desempeño 2uturo de una persona, es sudesempeño pasado$

    3a -$($ $ consiste en una entrevista altamente estructurada, pro2unda y detalladadel desempeño pasado del candidato, la cual permite identi2icar y medir el grado derecurrencia, consistencia y solide de las competencias del su4eto, evidenciadas enel repertorio de comportamientos .ue +ste ha desplegado en su actuación exitosacomo titular de un cargo en particular$ 3as investigaciones evidencian .ue, mientrasmás recurrentes y sólidas son las competencias del su4eto, mucho me4or y másexitoso es su desempeño pro2esional y gerencial$

    /e igual 2orma, mientras menos recurrentes y sólidas son las competencias delsu4eto, menos e2ica y competente es su desempeño, produciendo resultadospromedios o de ba4a calidad$ (l supuesto clave de ambas conclusionesdocumentado en la literatura es .ue existe una relación causal entre competenciasy desempeño exitoso$

    3os protocolos de las -( proporcionan abundantes datos e in2ormación para laidenti2icación de las competencias, y unas /(!%R P% "6(! muy concretas de lasconductas críticas de traba4o en situaciones especí2icas$ Por medio de esto se puedehacer una estimación acerca de cuándo, cómo y dónde ad.uirieron suscompetencias claves$

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    ;enta4as .ue o2recen las entrevistas -(

    J denti2icación empírica de competencias superiores o di2erentes de las generadaspor el panel de expertos$

    J Precisión acerca de lo .ue son las competencias y la 2orma en .ue se expresan enlos puestos de traba4o y organi aciones concretas$

    J nexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales$

    (n la entrevista de incidente críticos, el entrevistador a trav+s de una serie depreguntas abiertas pide al entrevistado .ue describa lo .ue hi o, di4o, pensó ysintió durante una experiencia laboral especí2ica$ (l entrevistador debe invitar a losentrevistados .ue narren las acciones concretas .ue tuvieron lugar en el pasado$/e esta 2orma logra obtener las experiencias del entrevistado tal y como 2ueron ycomo +l las vivió$

    %on las entrevistas de incidentes críticos no se permite a los entrevistados sacarconclusiones sobre sus experiencias pasadas$ 3o .ue interesa es averiguar losmotivos, habilidades y conocimientos .ue realmente tiene y usa el entrevistado$

    3a entrevista de incidentes críticos utili a la estrategia de exploración estructurada,buscando los indicios de .ue esa persona posee una serie de competencias clavesinvestigando si las ha reali ado con anterioridad$

    &l evaluar una determinada competencia, partimos de una pregunta abierta, pore4emplo

    (Cuénteme de al una situación en la que hubiera hecho al o nuevo o de maneradiferente y que ori inó una mejora en su puesto de trabajo, departamento o en laor anización) /onde la pregunta está orientada a evaluar la innovación delentrevistado$

    %omo muchas veces el entrevistado suele brindar respuestas muy generales a unapregunta abierta o tiende a perderse describiendo comportamientos no relevantes,y debemos obtener los datos su2icientes para conocer .u+ hi o, di4o, sintió y pensódurante la situación concreta .ue nos describe, se utili a además las siguientespreguntas

    J DKu+ hi o .ue llegase a esa situaciónE

    J DKui+nes intervinieronE

    J DKu+ pensó en esa situaciónE

    J D%uál era su papelE

    J DKu+ hi o ustedE

    La #ntrevista *ocalizada

    5ue desarrollada por *c%lelland y /ayley en 1#QN, combinando el m+todo dencidencia %rítica de 5lanagan con las pruebas del 7emática &pperception 7est .ue

    *c%lelland había desarrollado durante más de 0 años en sus estudios$

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    (ste tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismoocurre con los niveles de correlación estadística de los criterios valorados con losdemostrados y desarrollados posteriormente en el puesto de traba4o$ 3a t+cnicaconsiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la personamediante una estrategia estructurada de preguntas$ !e 2undamenta en obtener lame4or predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las competencias re.ueridasen el puesto, al obtener evidencias de conductas .ue demuestran .ue esteindividuo ha utili ado estas competencias en el pasado$

    /e manera general, proporcionan in2ormación valiosa sobre las competencias de losindividuos y deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el m+todo o porconsultores externos$

    &hora, pienso .ue si bien resulta clave, por una parte, determinar cuáles son lascompetencias re.ueridas , por la otra, +stas no cobrarían un sentido sino

    conocemos a trav+s de la evaluación, cómo las mismas se presentan en losdistintos individuos, detectando de esta manera necesidades de desarrollo con la2inalidad de implementar una serie de acciones .ue propicien el per2eccionamientode las mismas$

    #l an+lisis *uncional

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    importantes .ue vayan surgiendo en las discusionesC tambi+n pueden estarpresentes observadores, por e4emplo, los instructores de capacitación o pro2esoresde escuelas t+cnicas para .ue observen si sus cursos concuerdan con losre.uerimientos de la práctica productivaC o bien personal .ue se encargará deldesarrollo de las guías didácticas a partir de los resultados del taller$

    & partir de esta primera tormenta de ideas, se procede con la identi2icación ydescripción del título de la competencia, de la ocupación o de la principal 2unción deun determinado proceso$ &l parecer, lo .ue ha predominado hasta ahora ha sidotomar como re2erencia del título una ocupación o puesto, como se hacetradicionalmente en el análisis ocupacional, por e4emplo, un t+cnico en protecciónde rayos =, un programador de programas de cómputo, un supervisor de línea en laindustria electrónica, un ensambladorOa de productos electrónicos$ 6o obstante,tambi+n es posible tomar como título de la competencia la capacidad de reali ar undeterminado proceso, por e4emplo, ensamblar componentes electrónicos,desarrollar programas de cómputo, supervisar personal de línea de producción$ (ste

    ltimo estaría más en concordancia con el análisis 2uncional$

    (l paso siguiente consiste en identi2icarJde2inir las 2unciones .ue se deben cumplir$Por 2unción se entiende en esta metodología a un área amplia de responsabilidades.ue agrupa varias tareas Len esta metodología se parte de por lo menos seis tareaspor 2unciónM$ !e expresa empe ando con un verbo, debe tener un ob4eto ygeneralmente se acompaña por una condición$ Por e4emplo, en la empresa deproductos electrónicos, Wsoldar componentes y partes electroJelectrónicasW$ & partirde los enunciados en las tar4etas en la pared, el grupo va revisando y anali andocuáles serán las 2unciones$ &.uí es importante distinguir entre 2unción y tarea laprimera se re2iere a un resultado amplio, mientras .ue la segunda es un resultadoespecí2ico y necesario para lograr la primera$ !iguiendo con el e4emplo anterior,una tarea es Westañar las puntas de los cablesW$

    Para de2inir las 2unciones, se sigue un proceso de discusión y construcción deconsenso entre los miembros del grupo, hasta .ue sienten haber terminado contodas las posibilidades$ (l paso .ue sigue es ubicar los enunciados de tareas encada una de las 2unciones$ 3as 2unciones son puestas en 2orma de una columna enla pared, en lo posible siguiendo una secuencia lógica de procesoC en las 2ilas sevan colocando las tareas .ue corresponden a +stas$ (s probable .ue se re.uiera deuna segunda ronda de tormenta de ideas$

    3os criterios para seleccionar una tarea son los siguientes

    J Representa la unidad más pe.ueña de una actividad del proceso con un resultadopalpable

    J Resulta en un producto, servicio o decisión

    J Representa una unidad de traba4o asignable a una persona

    J 7iene un punto de inicio y 2in

    J Puede ser observado y medido

    J !e puede reali ar en un corto período de tiempo

    J !e puede reali ar independientemente de otras tareas

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    J %onsta de dos o más pasos

    (sta parte se considera la más crítica y laboriosa dentro del /&%

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    (l mapa /&%

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    el puesto o de manera autodidacta, .ue deben ser demostrados en el puesto detraba4o para .ue sean tenidos en cuenta como evidencias de excelente desempeño$

    %ada elemento de competencia puede 2ragmentarse en rangos y grados dedominio, es decir, grados de pericia con los .ue una persona desarrolla unadeterminada actividad$ Para 2ines de este componente las especialidades sesubdividen en cinco rangos de competencia o dominio de la misma

    6 ;(3 1 L6

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    7erminada la 2ase de descripción de las competencias en sus cinco niveles, sesugiere .ue para cada uno se describa la capacidad, es decir, las actividades .ueestán en condiciones de reali ar una persona .ue muestra este nivel de%ompetencia$ (ste es un valor añadido .ue permite identi2icar con mayor precisiónel uso y la utilidad de cada conocimiento, 2acilitando el desarrollo posterior desistemas de gestión y transmitiendo un mensa4e claro de la importancia de .ue seaun conocimiento vivo, dinámico, compartido y actuali ado L;+ase 7abla N$ ).

    I. 0alidaci:n de la! co(%e encia!

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    cual.uier documentación en otro idioma$

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    (l modelo parte del principio de .ue todo traba4ador necesita conocer desde elprimer momento en .ue ingresa a su compañía, acerca de lo .ue se espera de +l enel puesto de traba4o$

    -a4o esta premisa, a todo traba4ador nuevo se le debe entregar el per2il del cargo aocupar claramente descrito ba4o un modelo de competenciasC los márgenes de+xito en el cargo son mucho mayores en comparación de .uien no sabe .ue seespera de +l$

    6ormalmente el proceso de divulgación suele aplicarse

    J (n procesos de vinculación de personal a trav+s de la entrega del per2il del cargopor competencias$

    J (n 4ornadas de lan amiento 2ormal de un sistema de 8estión por competencia dela organi ación, donde se plasme la metodología de implementación del modelo yse d+ entrega 2ormal del mismo a todos los traba4adores, como la primera guía

    estandari ada de los resultados esperados para cada cargo en t+rminos decompetencia laboral$

    J & trav+s del diseño$ /i2usión e implementación de procesos de gestión porcompetencias en recursos humanos .ue abar.ue diversidad de procesos 2uncionalesy de desarrollo del potencial humano selección, capacitación, gestión deldesempeño, compensación salarial$

    ADOPCIÓN DE NUE0OS ES*UEMAS DE 9ESTIÓN BA

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    &lternamente se puede utili ar el modelo de competencias para

    J Procesos de !elección de personal$

    J !istemas de (ntrenamiento especí2ico$

    J &dopción de un sistema de evaluación y gestión del desempeño$

    J /e2inir sistemas de compensación basado en competencias$

    T@CNICAS DE E0ALUACIÓN DE COMPETENCIAS

    /esde hace algunos años, se ha incrementado el n mero de organi acionesinteresadas en evaluar a sus miembros más .ue por el cumplimiento de las tareas,por las competencias .ue estos sean capaces de demostrar en el desempeño de sus2unciones$

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    (ste m+todo se comen ó a utili ar con mayor intensidad a mediados de la d+cadade los 0, empleándose principalmente para evaluar las competencias de lose4ecutivos de alto nivel$ (ste rompe con el paradigma tradicional de .ue el 4e2e esla nica persona .ue puede evaluar las competencias de sus subordinados , ya eneste caso, tiene en cuenta la opinión de otras personas .ue conocen al evaluado y.ue lo ven actuar$

    (l m+todo centra su inter+s en el hecho de .ue el 2actor humano visualice de modono sesgado el nivel de desempeño .ue tiene dentro de la organi ación$ /e 2ormaanónima, tanto los colaboradores como los directivos o2recen una visión particularde cómo perciben el traba4o de una persona, un grupo o un área en particular$

    %on la aplicación de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento depolíticas más claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de laevaluación, lo .ue permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto detraba4o solicitadoC de2inir planes de capacitación y desarrollo con las personas conbase a los resultados individuales yOo grupales obtenidosC identi2icar con mayor2acilidad a personas exitosas y con potencialidades, re2or ando, reconociendo yestimulando así sus resultadosC proporciona in2ormación ob4etiva y cuanti2icadarespecto a áreas claves del desempeño di2íciles de medir como son el lidera go, lacomunicación, el traba4o en e.uipos, la administración del tiempo, la solución deproblemas y las habilidades para desarrollar otros y por ltimo, posibilita eldesarrollo particular de una metodología in2ormática para la aplicación, análisis yprocesamiento de la in2ormación .ue se obtiene$

    (n cuanto a las experiencias de aplicación de este m+todo en la evaluación dedirectivos, *artha Zilliams L1###M, socioJdirectora de 7he Zashintong Kuality8roup, señala .ue en muchas empresas españolas se han obtenido me4oras en sólocuatro rondas de aplicación consecutivas de I0[, y destaca además .ue esto hacontribuido a .ue los directivos logren clari2icar las expectativas .ue la empresatiene sobre ellos, y a darse cuenta de las habilidades y conocimientos especí2icos.ue necesitan desarrollar, lo cual les ha posibilitado el +xito, tanto en el logro demetas empresariales como individuales$

    El A!!e!!(en Cen er

    (l &ssessment %enter L&%M consiste en una evaluación estandari ada delcomportamiento, basada en m ltiples estímulos e input $ ;arios observadores,consultores y t+cnicos, especialmente entrenados, participan de esta evaluación yson los encargados de e2ectuar la observación y de registrar los comportamientosde los participantes$ 3os 4uicios .ue 2ormulan los observadoresOconsultores losreali an principalmente a partir de actividades de simulación desarrolladas para ese2in$

    3uego los resultados y notas de los evaluadores son anali ados, discutidos eintegrados en un %omit+ de (valuación, reali ado habitualmente los días siguientesal &%$ /urante este %omit+ se discute la presencia Lo noM de determinadoscomportamientos, y si los mismos están presentes, en .u+ porcenta4e$ (ste procesode integración da como resultado 2inal la evaluación del comportamiento de losparticipantes en las dimensiones, competencias u otras variables .ue el &% se hayapropuesto medir$

    (xiste una importante di2erencia entre el m+todo de &ssessment %enter y la*etodología de &ssessment %enter$ ;arios elementos de la metodología de &% sonutili ados en procedimientos .ue no se corresponden con las pautas y

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    características propias del &%, como por e4emplo cuando un psicólogo o pro2esionalde Recursos Humanos, actuando solo, utili a e4ercicios de simulación como unaetapa de un proceso de evaluación de un candidato$

    (l &ssessment %enter tiene como ob4etivos

    J 3a evaluación e2ica de las competencias actuales y del potencial de desarrollo delas personas .ue traba4an en la organi ación o de los postulantes a ingresar a lamisma, a trav+s de la aplicación de di2erentes t+cnicas individuales o grupales, dealta precisión evaluativa .ue posibilitan la visuali ación de todo tipo decapacidades, habilidades, conocimientos, etc$

    J 3a evaluación e2ica de las di2erentes habilidades o competencias conductualesespecí2icas identi2icadas como críticas para el puesto, a trav+s de e4ercicios desimulación .ue recreen las características y exigencias del puesto a cubrir,

    posibilitando la oportunidad de evaluar anticipadamente el desempeño de loscandidatos en el rol pro2esional para el cual se postulan$

    J Posibilitar la evaluación e2ica en las siguientes situaciones organi acionales

    J !elección de Personal a nivel interno yOo externo$

    J *edición de Potencial de 8estión$

    J Plani2icación de %arrera$

    J denti2icación de 6ecesidades de %apacitación y /esarrollo del personal$

    J (valuación del potencial de lidera go de individuos con aspiraciones gerenciales$

    (ntre las venta4as del &ssessment %enter se destacan su alta 2iabilidad y valide ,relativo a la menor necesidad de reali ación de in2erencias así como a la potenciade entrenamiento, .ue deben poseer los encargados de la reali ación de estesistema de evaluación, es decir, las destacadas habilidades y conocimientos .uedeben poseer los observadores y directivos de línea .ue participen en el mismo$ !edestaca .ue en !elección de Personal no debe olvidarse .ue la sub4etividad con .uenos mane4amos puede di2icultar la selección del me4or candidato para un puesto detraba4o, ya .ue los pre4uicios e ideas pre2ormadas no permiten .ue seamosob4etivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas$

    (n un proceso de &ssessment %enter, con el ob4etivo de asegurar su alta 2iabilidady valide , se intenta aumentar la precisión de las observaciones, lo cual se alcan adependiendo de normas preestablecidas, las cuales deben ser implementadas ysupervisadas por observadores entrenados y cali2icados para comparar elcomportamiento situacional del postulante con los parámetros de2inidos para eseproceso en particular$ &sí mismo, como se destacó anteriormente, otro aspecto .ue2avorece la alta 2iabilidad y valide de este tipo de t+cnica de evaluación, seencuentra relacionado con las características .ue deben poseer los evaluadoresparticipantes del proceso$ Por un lado, deben utili arse varios consultores paraobservar y evaluar a cada participante, constituy+ndose el ratio máximo deevaluadores en 2unción de m ltiples variables .ue incluyen el tipo de e4ercicioutili ado, las dimensiones y competencias .ue se van a evaluar, la capacitación delos evaluadores observadores, la experiencia del team y el propósito del &%$ !e

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    considera como un ratio adecuado dos observadores por evaluado$ Por otro lado,los evaluadores deberán recibir una minuciosa capacitación y demostrar .ue poseenlas competencias necesarias para reali ar la tarea$

    (ntre otras capacidades, se considera indispensable la posesión por parte de losmismos, de capacidad para observar, registrar y clasi2icar comportamientos,incluidos los conocimientos especí2icos$ 5inalmente, como otro aspecto relativo a lavalide y la 2iabilidad del proceso, los observadores deberán utili ar unprocedimiento sistemático con el cual registrar los comportamientos, al mismotiempo de reali ar la observación$

    "tra venta4a del &ssessment %enter remite a .ue este proceso nos ayuda comoselectores a predecir conductas de los postulantes en situaciones concretas, .uetienen .ue ver con su 2uturo desempeño en el puesto vacanteC es decir, si.ueremos predecir el rendimiento de una persona ante un con4unto de tareas .uepuedan resultar críticas en su puesto de traba4o, debemos observar, clasi2icar yevaluar con precisión su comportamiento ante este tipo de situaciones$ (s decir, el&ssessment %enter eval a el potencial y no sólo capacidad actual, puesto .ue losresultados .ue se obtienen en la evaluación no se centran exclusivamente en lacapacidad actual del postulante, sino .ue tambi+n permite la evaluación delpotencial mediante procesos de aprendi a4e y entrenamiento necesarios en 2unciónde las conductas criterio$ (ntre los m ltiples bene2icios .ue nos puede o2recer el aplicar un &ssessment%enter

    J !e obtiene in2ormación precisa y más completa sobre el potencial de las personas$

    J %ombina la orientación del desarrollo de las personas y la evaluación en un mismoproceso$

    J !u presión se 2undamenta en e4ercicios diseñados para investigar las habilidadesy aptitudes especí2icamente re.ueridas para cada nivel para el cual la persona esevaluada$

    Por su estandari ación permite hacer 4uicios comparativos válidos$

    J &l ser administrada la t+cnica por especialistas a4enos al área dedesempeño, posibilita una visión menos comprometida a2ectivamente, y porello en general más ob4etiva$

    J &corta los tiempos de evaluación en situaciones de respuestas masivas alas convocatorias de una empresa$

    J %ombina el realismo del proceso de selección preindustrial y las t+cnicascreadas a partir de las ciencias del comportamiento, poniendo en escena losactores principales de la vida de una organi ación$

    7odas estas venta4as y bene2icios logran .ue las empresas no sean medidas

    en t+rminos económicos y tecnológicos sino, por las capacidades y el nivelde 2ormación de sus recursos humanos para adaptarse de manera 2lexible asituaciones inciertas y cambiantes$

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    gualmente la implementación de un proceso de &% conlleva algunasdesventa4as entre las .ue podemos destacar el elevado costo, dada lainversión .ue implica su diseño e implementación$ %uanto mayor sea lacantidad de candidatos entre los cuales se reparten los costos, menos seráel valor por candidato$ Por eso +stas son t+cnicas utili adas por las grandesorgani aciones$ 3os costos se minimi an cuando se toman en cuenta losbene2icios$

    6o debemos olvidar .ue en la selección de personal la sub4etividad con .uenos mane4amos puede di2icultar la selección del me4or candidato para unpuesto de traba4o$ Pre4uicios e ideas pre2ormadas no permite .ue seamosob4etivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas$

    "tra de las desventa4as .ue podemos citar son las di2icultades para lograruna verdadera ob4etividad en la observación y evaluación de las conductas.ue se desencadenan en la situación$ 3o .ue exige una mayor necesidad deentrenamiento y capacitación de los evaluadores aumentando$

    "tro problema .ue se plantea es .ue las situaciones hipot+ticas .ue seplantean no siempre re2le4an la comple4idad de la realidad$ (s importanteademás .ue al elegir las competencias y sus conductas, seanrepresentativos de lo .ue se re.uiere para el traba4o$

    "curre en oportunidades .ue se exigen conductas .ue no son relevantespara el puesto$ *uchos de los problemas se generan por un diseñode2iciente de las estructuras y de los e4ercicios de simulación$ 3as causasmás 2recuentes consisten en .ue las etapas de preparación han sidoreali adas por personas con poco conocimiento yOo experiencia en lametodología .ue han llevado a cabo un insu2iciente análisis de lascaracterísticas del puesto yOo habilidades a evaluar o .ue no han de2inidocorrectamente +stas ltimas$ (n la medida en .ue estas etapas seancuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir 2uturoscomportamientos aumenta$

    DICCIONARIO 9ENERAL DE COMPETENCIAS

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    4. ACEPTACION DE NORMAS H POLÍTICAS

    /isposición para entender, acatar y actuar dentro de las directrices y normasorgani acionales y sociales$ 3as personas .ue poseen este valor se caracteri anpor.ue cumplen y se comprometen con las normas de la organi ación$

    8. ACTITUD DE SER0ICIO

    /isposición de actuar, sentir yOo pensar en torno a las necesidades del cliente paralo cual dirige toda sus acciones como estrategia para garanti ar la satis2acción delos mismos$

    . ADAPTABILIDAD

    %apacidad para acoplarse e2ica mente a entornos cambiantes, los cuales involucranprocesos, responsabilidades o personas$

    . ADAPTACIÓN AL CAMBIO%apacidad para aceptar con 2acilidad y en2rentarse con 2lexibilidad y versatilidad asituaciones y personas nuevas y para aceptar los cambios positiva yconstructivamente$

    . ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

    %apacidad para establecer con criterio, prioridades a la hora de e4ecutar es.uemas,basándose en la visión proyectada para plani2icar estrategias .ue minimicen eltiempo de la actividad y optimicen el desarrollo de las tareas$

    . AN LISIS DE PROBLEMAS

    %apacidad de trascender de lo lógico a lo abstracto y encontrar las verdaderascausas y soluciones de una situación o problema especí2ico, cuyos resultados sonsustentados con un alto nivel de e2icacia y con2iabilidad$

    6. AN LISIS NUM@RICO

    %apacidad para anali ar, organi ar y presentar datos num+ricos de manera exacta$%ompetencia propia de .uienes tienen .ue desempeñar cargos relacionados con elárea contable yOo 2inanciera de una organi ación$

    7. APTITUD 0ERBAL

    Habilidad para expresarse e2ica mente dando muestras de mane4ar un lengua4et+cnico y pro2esional con un tono muy espontáneo, acorde a su nivel de 2ormación yexperiencia, así como del nivel del cargo .ue ocupe, lo .ue incide directamente enel nivel de impacto personal del traba4ador$

    5. ATENCIÓN AL CLIENTE

    (xceder las expectativas del cliente demostrando un compromiso total en laidenti2icación de cual.uier problema y proporcionando las soluciones e2ectivas para

    la solución del mismo$

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    4G. AUTOCONFIANJA

    %apacidad para demostrar un alto nivel de seguridad y con2ian a en las capacidadesde sí mismo, aplicándolas al logro de los ob4etivos 2i4ados, movili ando todo supotencial cognitivo y emocional, convencido .ue el +xito depende de sí mismo y decómo es capa de contagiarlo en su entorno de traba4o$

    44. AUTOCONTROL

    %apacidad de mantener las propias emociones ba4o control y evitar reaccionesnegativas ante provocaciones, oposición u hostilidad por parte de otros o ba4ocondiciones de estr+s$

    48. AUTODESARROLLO

    (s la competencia relacionada con el crecimiento personal y el 2ortalecimiento delas capacidades personales$ %apacidad para aprovechar las oportunidades de

    aprender de la propia experiencia o de la de otros o de lo .ue se reali a en elentorno$ -uscar herramientas, medios o motivos para estar al día y encontrar las2ormas más convenientes de aplicar los conocimientos al puesto de traba4o ytransmitir la cultura del aprendi a4e continuo$

    4 . AUTOMOTI0ACIÓN

    /isposición para demostrar una alta capacidad de emprendimiento para reali ar lasactividades por encima de las exigencias establecidas, me4orar e incrementar losresultados, evitar problemas o encontrar nuevas oportunidades$ !e traduce en laimportancia de traba4ar para conseguir una satis2acción personal$

    4 . ASUNCIÓN DE RIES9OS%apacidad para emprender y asumir acciones .ue envuelvan un riesgo deliberadocon el ob4eto de lograr un bene2icio o una venta4a importante$

    4 . B>S*UEDA DE INFORMACIÓN

    n.uietud y curiosidad por buscar in2ormación más allá de las preguntas rutinarias ode lo .ue se re.uiere en el puesto$

    4 . B>S*UEDA DE LA E?CELENCIA

    (s el compromiso con la e2iciencia y e2icacia$ 3as personas .ue poseen esta actitudse caracteri an por.ue Hacen su traba4o cada día me4or, a n así tienen .ue asumirmás traba4o$ 6o están satis2echos con las cosas como están y buscan me4orarlas$6o aceptan la mediocridad$

    46. CAPACIDAD DE AN LISIS

    %apacidad para identi2icar, comprender y evaluar las di2erentes variables .ueinciden en la consecución de un ob4etivo, determinando las posibles alternativas de

    viabilidad, teniendo en cuenta su repercusión en los niveles de calidad y e2icienciaesperados$

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    47. CAPACIDAD PARA APRENDER

    Habilidad para ad.uirir y asimilar nuevos conocimientos y destre as y utili arlos enla práctica laboral$ %apacidad para %aptar y asimilar con 2acilidad conceptos ein2ormación simple y comple4a$

    45. CAPACIDAD CRÍTICA

    Habilidad para la evaluación de datos y líneas de actuación, así como para tomardecisiones lógicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional$

    8G. CAPACIDAD DE DECISIÓN

    /isposición y habilidad para tomar decisiones acertadas basadas en análisis propiosde la situación, logrando asumir con responsabilidad y madure los riesgos delcaso$

    84. CAPACIDAD DE 9ESTIÓN(s la habilidad .ue tiene la persona para gestionar las tareas y procesos a su cargoen 2orma rápida y con2iableC haciendo uso de la recursividad y dinamismo .uere.uiere el hacer .ue las cosas resulten$

    88. CAPACIDAD DE NE9OCIACIÓN

    %apacidad para llegar a acuerdos venta4osos, a trav+s del intercambio dein2ormación, debate de ideas y utili ación de estrategias e2ectivas, con personas ogrupos .ue puedan representar de alto inter+s para la organi ación$

    8 . COMPRENSIÓN INTERPERSONAL

    (s la habilidad para escuchar, entender correctamente los pensamientos,sentimientos o preocupaciones de los demás aun.ue no se expresen verbalmente ose expresen parcialmente, pero .ue re.uieren ser captados por los demás$

    8 . COMPROMISO

    (s2uer o permanente hacia la consecución de un ob4etivo, lo cual implica un altogrado de integración de la disposición 2ísica, emocional e intelectual de un su4etosobre lo .ue desea conseguir, sea a bene2icio propio o com n$

    8 . COMUNICACIÓN EFECTI0A

    (s la competencia .ue posee el líder para escuchar, entender y valorarempáticamente in2ormación, ideas y opiniones .ue su e.uipo le comuni.ue, siendocapa de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo$

    8 . COMUNICACIÓN ESCRITA

    %apacidad para redactar las ideas claramente y de 2orma gramaticalmente correcta,de manera .ue sean entendidas sin lugar a dudas$

    6. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

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    %apacidad para generar y mantener un 2lu4o de comunicación adecuado entre losmiembros del grupo o de la organi ación, utili ando los distintos canales .ue encada caso se re.uieran y 2avorecer el establecimiento de relaciones mutualmentebene2iciosas$

    87. COMUNICACIÓN ORAL PERSUASI0A

    %apacidad para expresar ideas o hechos claramente y de una manera persuasiva$%onvencer a los otros del punto de vista propio$

    85. CONOCIMIENTO DEL ENTORNO

    (s la competencia .ue posee el líder para incluir en la toma de decisiones, a.uellasvariables .ue a2ectan directa e indirectamente el normal desempeño de laorgani ación .ue permitan una venta4a competitiva de la misma en el sector,siendo congruentes con la misión, visión y el proyecto de empresa$

    G. CONOCIMIENTO OR9ANIJACIONAL%apacidad para comprender e interpretar las situaciones .ue a2ectan directamentea la realidad organi acional, así como para demostrar el alto nivel de conocimientode todos los procesos operativos, 2uncionales y de servicio de la compañía, comoestrategia para tomar acciones, redireccionar, implementar yOo gestionar proyectoso necesidades especi2icas de clientes o de programas$

    4. CREATI0IDAD

    %apacidad para proponer soluciones yOo alternativas novedosas e imaginativas parael me4oramiento de procesos 2uncionales, estrategias promocionales, entre otras$3as personas .ue poseen esta habilidad se caracteri an por.ue Proponen yencuentran 2ormas nuevas y e2icaces de hacer las cosas, son recursivos,innovadores y prácticos$ -uscan nuevas alternativas de solución y se arriesgan aromper los es.uemas tradicionales$

    8. DEFENSA DE LOS DEM S

    /isposición para actuar a 2avor o en bene2icio de los demás sin .ue ello se les hayapedido$

    . DELE9ACIÓN

    %apacidad para distribuir e2ica mente la toma de decisiones y de otrasresponsabilidades hacia el subordinado más adecuado$

    . DESARROLLO DE INTERRELACIONES

    %apacidad para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y cálidas oredes de contacto con distintas personas$

    . DESARROLLO DE PERSONAS

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    comportamiento basado en conductas socialmente aceptadas$ 3as personas .ueposeen esta competencia se caracteri an por.ue Poseen una intachable reputacióny unos transparentes antecedentesC son correctos en sus actosC tienen claramentede2inida la primacía del bien colectivo sobre los intereses particulares$

    . EMPODERAMIENTO

    (s la capacidad para asumir una responsabilidad con un pro2undo sentido decompromiso y autonomía personal$ %ompetencia del líder .ue propicia laparticipación de su grupo de traba4o, haciendo .ue estos hagan contribucionesimportantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y .uieran sentirseresponsables de sus actos y decisiones$

    . FLE?IBILIDAD

    (s la habilidad de adaptarse y traba4ar e2ica mente en distintas y variadassituaciones y con personas o grupos diversos$ ncluye una disposición a cambiar de

    en2o.ue o de la manera de concebir la realidad, buscando una me4or 2orma dehacer las cosas, adoptando posiciones di2erentes a 2in de encontrar soluciones máse2icientes$

    6. 9ESTIÓN DEL CAMBIO

    (s la capacidad para diagnosticar, diseñar y dirigir procesos de cambio especí2icos.ue contribuyan signi2icativamente a la productividad grupal y empresarial$

    7. 9ESTIÓN DE RECURSOS

    %apacidad para optimi ar y rentabili ar los recursos humanos, t+cnicos yeconómicos de .ue dispone, con el ob4etivo de me4orar los procesos,procedimientos y m+todos de traba4oC y contribuir a la e2icacia y agilidad de lossistemas de gestión$

    5. 9ESTIÓN DE CONFLICTOS

    %apacidad para resolver e2ica mente situaciones, hechos o con2lictos en los .ue seponen en 4uego intereses .ue pueden a2ectar a las relaciones entre personas, hacerpeligrar los ob4etivos, los intereses o la imagen de la organi ación$

    G. ABILIDAD DE CONTROL

    %apacidad para diseñar estrategias .ue conlleven a controlar los m+todos, personasy asuntos .ue re.uieran de medidas de seguimiento, implica la toma decisiones .ueaseguren este control$

    4. IDENTIFICACIÓN CON LA COMPA=ÍA

    %apacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia lasnecesidades, prioridades y ob4etivos de la compañía$

    8. IMPACTO

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    !e traduce en causar buena impresión en los otros y mantener esa impresión a lolargo del tiempo$

    . INNO0ACIÓN

    (s la competencia .ue posee el líder para concebir y reali ar tareas nuevas einexistentes con el propósito de diseñar y generar nuevos procesos con mayoresniveles de rentabilidad A e2iciencia$

    . INFLUENCIA

    mplica la atención de persuadir, convencer, in2luir o impresionar a los demás para.ue contribuyan a alcan ar los ob4etivos propios$ (stá basado en el deseo de causarun e2ecto especí2ico en los demás, una impresión determinada o una actuaciónconcreta cuando se persigue un ob4etivo$

    . INICIATI0A

    %apacidad para actuar proactivamente ante determinada situación$ ncluye saberidenti2icar un problema obstáculo u oportunidad y llevar a cabo acciones .uecontribuyan a su solución$

    . INTE9RIDAD

    %apacidad para mantenerse dentro de las normas +ticas y morales socialmenteaceptadasC así como de actuar en consonancia con lo .ue cada uno consideraimportante$ ncluye el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta ydirectamente, y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en situaciones deriesgo y di2íciles$

    6. INTER@S POR MANTENERSE ACTUALIJADO

    (s la competencia .ue posee el líder re2erida al aprendi a4e continuo de procesos.ue permiten implementar nuevos conceptos y metodologías, y compromiso con lapromoción del aprendi a4e organi acional$

    7. INTERACTUAR)INTERRELACIONARSE

    %apacidad para establecer, mantener y potenciar relaciones de valor en el traba4ocon personas y grupos, tanto internos como externos, haciendo de estas relacionesun cauce para el logro y alineamiento estrat+gico de los ob4etivos de laorgani ación$

    5. LEALTAD H SENTIDO DE PERTENENCIA

    !e re2iere a de2ender y promulgar los intereses de las organi aciones donde laborancomo si 2ueran propios$ !e aprecia gran sentido de identi2icación con los ob4etivosde la organi ación a tal 2orma .ue suelen anteponer los intereses organi acionalesa los intereses particulares y se sienten orgullosos de 2ormar parte de unaorgani ación en particular$

    G. LIDERAJ9O

    %apacidad para dirigir a las personas y lograr .ue +stas contribuyan de 2ormae2ectiva y adecuada a la consecución de los ob4etivos$ %omprometerse en el

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    desarrollo de sus colaboradores, su evaluación y la utili ación del potencial y lascapacidades individuales de los mismos$

    4. MANE

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    (s la habilidad de vincular visiones a largo pla o y diseñar acciones tendientes aldiseño de planes estrat+gicos .ue consoliden la misión y la visión de la organi acióna corto, mediano y largo pla o$

    6G. PENSAMIENTO ANALÍTICO

    (s la capacidad de entender una situación, desagregándola en pe.ueñas partes oidenti2icando sus implicaciones paso a paso$ ncluye el o