Diccionario Competencias Laborales

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MARTHA ALLES DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS GESTIN POR COMPETENCIAS: EL DICCIONARIO Editorial Granica, 2002 Buenos Aires. Argentina. INDICE DETALLADO DE COMPETENCIAS Competencias cardinales 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. Compromiso tica Prudencia Justicia Fortaleza Orientacin al cliente Orientacin a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovacin Flexibilidad Empowerment Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional Desarrollo del equipo Modalidades de contacto Habilidades mediticas Liderazgo Liderazgo para el cambio Pensamiento estratgico Empowerment Dinamismo - Energa Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad Relaciones pblicas Orientacin al cliente Trabajo en equipo Orientacin a los resultados Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa Entrepreneurial Competencia del nufrago 33 33 33 33 33 34 34 34 34 34 34 35 35 35 35 35 35 35 36 36 38 38 39 39 40 40 41 41 42 42 43 43 44 44 45 45 46 46 47

Niveles ejecutivos

Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario

1

Niveles intermedios y otros niveles

40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96.

Alta adaptabilidad - Flexibilidad Colaboracin Calidad del trabajo Dinamismo - Energa Empowerment Franqueza - Confiabilidad - Integridad Habilidad analtica Iniciativa - Autonoma - Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto Nivel de compromiso - Disciplina personal Productividad Orientacin al cliente interno y externo Profundidad en el conocimiento de los productos Orientacin a los resultados Orientacin al cliente Negociacin Comunicacin Aprendizaje contino Credibilidad tcnica Presentacin de soluciones comerciales Resolucin de problemas comerciales Trabajo en equipo Capacidad de planificacin y de organizacin Iniciativa Innovacin Adaptabilidad al cambio Perseverancia Temple Conocimiento de la industria y el mercado Construccin de relaciones de negocios Pensamiento analtico Manejo de relaciones de negocios Pensamiento conceptual Direccin de equipos de trabajo Desarrollo estratgico de recursos humanos Impacto e influencia Capacidad de entender a los dems Orientacin al cliente (II) Trabajo en equipo (II) Orientacin a los resultados (II) integridad niv intermedios Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa (II) Flexibilidad Autocontrol Bsqueda de informacin Conciencia organizacional Confianza en s mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (II) Pensamiento analtico (II) Preocupacin por el orden y la claridad Pensamiento conceptual (II) Entrepreneurial Competencia del nufrago Alta adaptabilidad - Flexibilidad Capacidad para aprender

49 49 50 50 51 51 52 53 53 54 54 55 55 55 56 56 56 57 57 58 58 58 59 59 59 60 60 60 61 61 61 62 62 62 63 63 63 64 64 65 65 66 66 67 67 68 68 69 69 69 70 70 71 71 72 72 73 742

52

Niveles iniciales

97. 98.

Martha Alles. Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias: el diccionario

99. 100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117. 118. 119. Competencias del conocimiento 120. 121. 122. 123. 124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131. 132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139. 140. 141.

Dinamismo - Energa Habilidad analtica Iniciativa - Autonoma Liderazgo Modalidades de contacto Orientacin al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presin Trabajo en equipo Flexibilidad Autocontrol Bsqueda de informacin Conciencia organizacional Confianza en s mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia Pensamiento analtico Preocupacin por el orden y la claridad Pensamiento conceptual Apoyo a los compaeros Autodireccin basada en el valor Responsabilidad personal Innovacin del conocimiento Profesionales inteligentes Desarrollo de profesionales inteligentes Competencias de los profesionales del conocimiento Desarrollo de redes flexibles Desarrollo de redes inteligentes Conocimiento inteligente Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes Redes a partir de comunidad de intereses Trabajo en equipo centrado en objetivos Comunicacin para compartir conocimientos Orientar y desarrollar a otras personas Desarrollar la relacin con el cliente Gerenciamiento (rnanagement) de proyectos Comprender el negocio del cliente Demostrar valor Metodologa para la calidad Herramientas al servicio del negocio Manejo de relaciones de negocios (networking)

74 74 75 75 76 76 76 77 77 77 78 78 79 79 80 80 80 81 81 82 82 85 85 86 86 87 88 88 89 89 90 90 91 91 92 92 93 93 94 94 94 95

87

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3

E-competences

142. 143. 144. 145. 146. 147. 148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155. 156. 157. 158. 159. 160.

Construccin de relaciones de negocios Innovacin Adaptabilidad al cambio Manejo de relaciones de negocios (networking) Direccin de equipos de trabajo Temple Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad Competencia asesina Desarrollo estratgico de los recursos humanos Desarrollo del equipo Modalidades de contacto Habilidades mediticas Liderazgo para el cambio Pensamiento estratgico Empowerment Dinamismo- Energa Relaciones pblicas Entrepreneurial digital Competencia del nufrago

99 99 100 100 101 101 102 102 103 103 104 104 105 105 106 106 107 107 108

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La gestin de recursos humanos por competencias

Introduccin a la gestin por competencias David C. McClelland analiza la motivacin humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestin por competencias. Comprender la motivacin humana a partir de este mtodo lleva a la definicin de un motivo como el inters recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos. La explicacin de los trminos clave de esta definicin debera ayudarnos a clarificar y resumir lo que los psiclogos han aprendido acerca de la motivacin humana. Bsicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un inters recurrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que acaba de comer puede a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun cuando no est hambrienta, es aquella que podramos caracterizar como fuertemente motivada por la comida. Los tres sistemas importantes de motivacin humana segn David McClelland Los logros en el conocimiento acerca de qu son los motivos y cmo pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensin de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano. Los logros como motivacin La primera que se investig intensamente fue la motivacin por el logro o n achievement. A medida que se progres en esta investigacin fue resultando evidente que podra haber sido mejor denominado el motivo eficiencia, porque representa un inters recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algn estndar de comparacin interno o externo y quizs es mejor concebido en trminos de eficiencia o un ratio input/output. Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo. De esta manera la gente con alto "n achievement prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atradas - y por lo tanto no trabajan ms duro- por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras, esto es, en trabajos muy fciles o muy difciles. Las personas con alta orientacin al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno, les da informacin de cun bien lo estn haciendo. Los entrepreneurs exitosos tienen alto "n achievement'. El poder como motivacin La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupacin recurrente que impacta sobre la gente y quiz tambin sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza fsica o psicolgica, que los ms altos resultados han sido recolectados de individuos con alta n power. Altos niveles de "n power" estn asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un inters en obtener y preservar prestigio y reputacin. Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos, la vlvula de escape para esta motivacin del poder vara considerablemente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables.

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La pertenencia como motivacin Se sabe menos de esta motivacin que sobre las dos anteriores. Estara derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cul es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivacin. Estas motivaciones se combinan con otras caractersticas para determinar accin. Peretti se refiere a los grandes dficits, para el siglo que se inicia, derivados de las mutaciones tecnolgicas con sus consecuencias en materia de empleo, calificacin, formacin, motivacin y remuneracin. Mantener una adecuacin cualitativa y cuantitativa del empleo imp