DIC 2007

n e w s l e t t e r d e g e s t i ó n

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Asimilemos el golpe

EDICIÓN DE NAVIDAD

56789e

Director GeneralEnrique Berrospi C.

Correctora de EstiloBelinda Lindo D.

Relaciones PublicasOmar Garcia C.

Diseño y DiagramaciónEnrique Berrospi C.

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En esta fecha tan especial me hubiese gustado escribir sobre los valores, la armonía, la paz, la familia y sobre la Navidad; pero me nace compartir con todos ustedes amigos lectores de Mentor la tristeza que siento sobre la ya conocida transacción comercial (sorpresas de fin de año) en la que nuestro – pues así lo sentíamos – supermercado Wong fue adquirido por la firma chilena Cencosud.

Sé que mi perfil profesional me indica e indicará que los capitales no tienen nacionalidad, pero ¡duele! y duele más cuando solíamos sentirnos orgullosos, por aquella familia que había dicho varias veces - ante cualquier intención de compra a diversas multinacionales - un rotundo “WONG NO ESTA EN VENTA”.

Los motivos de esta operación, tal vez no lo sabremos o podamos entender, pero el sentimiento que ha ocasionado en la mayoría de peruanos es la de una sensación de pérdida.

Mi conclusión sería que desde la más pequeña hasta la más grande compra – venta, no sólo importan el capital, los muebles e inmuebles, la marca y el prestigio, también el participante final : el consumidor , a quien sino se le toma en cuenta, se corre el riesgo de herirlo y quizá perderlo.

Business School

Colaborador Directo

Análisis

El riesgo de una crisis MADE IN CHINA I

Asimilando el golpe - Wong

Sabor público, receta secreta - Pardo's Chicken

Los hombres compran, las mujeres van de compras

Pelea de pesos pesados - Iphone vs N95

Internet devuelve la industria de la música a sus orígenes

¿Recursos o personas ?

Confesiones por Soda - Lima

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Mentor newsletter de gestión es propiedad de ID imagen & marketing inteligente

TIEMPO DE LECTURA7´

ESTRATEGIA

MENTOR 3

Jorge Suárez-Vélez : Presidente de ING Private Wealth Managment

del PIB cada vez (“Merrill Lynch, Weekly guidebook for the global investor”; Noviembre 2, 2007).

Todo apunta a que el crecimiento en el cuarto trimestre debe estar en niveles entre cero y uno por ciento, mientras que el precio de los bienes raíces a nivel nacional seguirá mostrando una caída que no tiene precedente, y continúa influyendo en complicar un mercado de crédito que ya es difícil.

Lo que en general se dice es que la economía estadounidense va en picada y no tiene remedio; pero que no importa, debido a que economías como las de Brasil, Rusia, la India y particularmente la de China, compensarán por la caída en el consumo estadounidense.

Estoy en desacuerdo en casi cada componente de esa frase. Primero, creo

mpecemos por lo que ha ocurrido en el pasado, antes de momentos Er e c e s i v o s e n l a e c o n o m í a

estadounidense. En el segundo trimestre de 2000, ésta creció 6.4%; en el primer trimestre de 1990, 4.7%. En ambas o c a s i o n e s , l o s t r i m e s t r e s d e aparentemente fuerte crecimiento fueron el preámbulo a una recesión.

En esta ocas ión , l a c i f ra tuvo componentes no repetibles que la hicieron parecer más fuerte de lo que es. Primero, la industria automotriz se apresuró a hacerse de inventarios ante la posibilidad de una huelga; los precios de la gasolina bajaron en el trimestre, a pesar de que los precios del crudo estaban claramente al alza; por último, el gasto en defensa acumulado en los últimos tres años se juntó en los últimos dos trimestres, contribuyendo por sí solo a medio punto porcentual de crecimiento

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Cada vez parece haber menos duda sobre la posibilidad de que la economía de los Estados Unidos entre en una recesión. Si bien el crecimiento reportado en el tercer trimestre (3.9%) parece robusto, es crucial poner esa cifra en un contexto relativo.

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que a pesar de que la crisis está siendo originada en los Estados Unidos, este país tiene –como he dicho anteriormente- un nivel de flexibilidad que le permitirá recorrer el ciclo con relativa agilidad. Es el resto del mundo lo que me preocupa.

Una parte de mi consternación proviene del hecho de que, en general, pocos ven venir un problema en China. Si de una crisis se trata, cuando escuche que todo el mundo está preocupado por lo que viene, no se angustie; seguramente hay suficientes provisiones para el desastre como para que éste no ocurra. Las grandes crisis ocurren cuando son inesperadas.

Por eso, el mercado de China es hoy relevante. Independientemente del tamaño de la economía de ese país con respecto al mercado mundial, la alta demanda de materias primas y de bienes de consumo de mil trescientos millones de chinos tiene un impacto positivo en el precio de éstos. Sin embargo, su contracción sería preocupante si ocurriera en forma simultánea con una desaceleración en los Estados Unidos.

Sí; existe la posibilidad de que la expansión china continúe –dada la fuerte inversión relacionada con los Juegos Olímpicos de 2 0 0 8 - m i e n t r a s l a e c o n o m í a estadounidense se desacelera, y que mágicamente empiece la recuperación estadounidense cuando sea el turno de los chinos para mostrar menor crecimiento. Pero es cuando menos i n t e l e c t u a l m e n t e i n t e r e s a n t e p r e g u n t a r n o s q u é p a s a s i l a sincronización de ambas crisis no es perfecta.

Nadie parece poner en duda la continuidad que tendrá la expansión china. Como siempre ocurre, se hace un ejercicio de simplemente extrapolar el brutal crecimiento que ha tenido la economía de ese país en los últimos veinte años, un promedio anual de casi 10% desde 1978). La economía de Japón, por ejemplo, creció 9.5% de 1950 a 1970, pero sólo 4.7% en los setenta y 1% en los

noventa. Crecer tan rápidamente puede poner estrés en varios factores. Yo veo tres eslabones débiles que amenazarán con al menos desacelerar o, en el extremo, con descarrilar el proceso de crecimiento:

1. La creciente aparición de inflación en la economía. 2. Que reviente la burbuja que se ha formado en el mercado de valores; particularmente si ésta demora en estallar, pues irá siendo una amenaza creciente al patrimonio de millones de familias chinas. 3. El potencial de conflicto social en caso de una simple desaceleración del crecimiento, aún cuando no se caiga en un estancamiento.

Empecemos por la aparición de la inflación. Como dije en uno de mis últimos escritos, por primera vez desde que China se convirtió en una potencia exportadora, están “exportando inflación” a los Estados Unidos. Es decir, que los precios medidos en dólares de los productos que exportan están aumentando.

En el mes de agosto, la tasa de inflación anual aumentó a 6.5% (Ramzy, Austin; “China's Next Big Export: Inflation”. Time, octubre 11, 2007). La inflación ha hecho su aparición en China principalmente debido al incremento en los precios de comestibles básicos. La comida es un tercio del índice de precios al consumidor chino. Los precios de la carne y el pollo han aumentado 49% desde mediados de 2006 y los precios de los bienes raíces aumentan a una tasa anual de 10%.

Es interesante analizar el origen de estos problemas. Por una parte, una epidemia en la población porcina –la principal fuente de proteína en la dieta china- ocasionó que se sacrificara a 70,000 puercos, forzando a que se utilizara una reserva estratégica de 30,000 toneladas de carne de puerco para estabilizar los precios. Sin embargo, ésta es sólo parte de la historia.

El hecho que haya aumentado el poder

MENTOR 5

que la Reserva Federal de los Estados Unidos siga bajando las tasas en dólares. La combinación de lo anterior complica las cosas. El hecho de que las tasas de interés en China sean tanto menores al crecimiento nominal del PIB, genera una política monetaria que está lejos de ser restrictiva.

Las reservas internacionales del banco central crecen a un ritmo acelerado. Debido al esfuerzo por mantener bajo el precio de la moneda local, el banco central tiene que vender yuanes y comprar dólares constantemente. Usualmente, el banco central tendría que emitir bonos para recoger el excedente de yuanes que inunda al mercado cuando se hace esa transacción en forma masiva; a esto se le denomina “esterilización”. Sin embargo, el fuerte crecimiento en la base monetaria china indica que ésta no se está haciendo del todo, y el exceso de “oferta” de yuanes se convierte en sí mismo en un acelerador del proceso inflacionario.

Las autoridades monetarias chinas están contra la pared y tendrían que dejar que el yuán simplemente se revalúe. Así, podrían aumentar las tasas de interés, adoptando una política monetaria restrictiva; y permitirían la contracción de la base monetaria, quitándole presión a la inflación.

El problema radica en que los chinos aseguran que están en un punto igual al que estuvo la economía japonesa en

1989: altas tasas de ahorro (el consumo como porcentaje del PIB ha bajado de 47% hace 15 años a 36% el año pasado; mientras que en los Estados Unidos es 70%), bajas tasas de interés reales, precios de los activos en fuerte alza, un gran superávit en cuenta corriente, y enorme presión al alza en su moneda. Por eso, han dejado que el yuán se aprecie sólo 10% contra el dólar desde julio de 2005 (“How fit is the panda?”; The Economist, septiembre 27, 2007).

Están convencidos de que lo que provocó la debacle que ha llevado a 17 años de ínfimo crecimiento después de la bonanza japonesa fue la revaluación del yen a final de los ochenta. Es irónico pensar que, probablemente, lo que sí provocó el desastre fue el hecho que el banco central japonés haya mantenido una política monetaria expansiva a pesar del fuerte aumento en los precios de la bolsa, los b ienes ra íces y o t ros ac t i vos . Posteriormente erraron al revés, al no estimular con contundencia con una política monetaria expansiva una vez que las burbujas estallaron.

Por eso, es importante ver el otro elemento clave dentro de este análisis, la evidente burbuja en el mercado accionario chino; y también entender si existe una situación social que permitiría un menor n ive l de crec imiento económico, sin generar conflictos sociales. -PRÓXIMA EDICIÓN-

adquisitivo de una parte de la población ha llevado a que se incremente en general la demanda por carne. Eso explica, en parte, e l i n c r e m e n t o e n l o s p r e c i o s internacionales de granos como el maíz y la soya. El precio de otro comestible importante, el aceite de cocina, subió 15% en los últimos meses debido a la abundancia de refinerías para bio-combustibles. El sábado pasado, tres personas murieron y 31 resultaron heridas por estampidas para comprar aceite con precio de oferta en la ciudad e Chongquing.

Pero también el índice de bienes al productor para bienes manufacturados subió 3.2% y el de los productos de acero aumento en 10%. Los salarios para trabajadores urbanos crecieron 18% tan sólo en la primera mitad del año. Hasta ahora, el crecimiento en la productividad ha compensado por el aumento en los sueldos. Pero, si siguen aumentando los precios de materias primas, los productores tendrán que empezar a reflejarlos en el precio de lo que venden.

La receta que debería seguir el Banco Popular de China, el banco central, sería empezar a aumentar las tasas de interés para hacer frente a la presión inflacionaria. Sin embargo, esta medida sería incompatible con la política de mantener al yuán barato. Cualquier incremento en la tasa de interés se reflejaría en mayor demanda por yuanes, particularmente ante la expectativa de

TIEMPO DE LECTURA2.5´

GESTIÓN

esde que los hermanos Efraín y Erasmo Wong sorprendieran a Dtodos los peruanos con el anuncio

de la venta de su emblemática marca al grupo ch i l eno Cencosud –cuya p r o c e d e n c i a c a u s a r e a c c i o n e s encontradas en nuestro país– muchos “se han roto el cerebro” tratando de explicarse la motivación de estos empresarios, a todas luces exitosos.

Y es que para los identificados con el discurso rojiblanco de esta cadena de tiendas, es casi incomprensible que una empresa con más del 60% de penetración en el mercado, 1,000 millones de dólares en facturación en lo que va del año y un plan de expansión a provincias iniciado con buen pie, haya decidido venderse en vez de liderar la cristalización de sus expectativas de crecimiento.

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¿Utilidad insostenible?

La falta de fluidez de caja, que a pesar de los millones citados les dejaba una utilidad neta cercana al 3%, con la que no podrían sostener sus planes de consolidamiento y expansión, ha sido el argumento más ensayado en los últimos días por voceros del sector retail para explicar la decisión de los empresarios chino peruanos.

No obstante, y sin animarse a ensayar su propia teoría, Norberto Rossi, gerente general de Supermercados Peruanos S.A., la competencia de los Wong, no cree que ese haya sido el móvil. “Tener 3% de utilidad neta es común en el negocio del supermercadismo a nivel mundial”, asegura.

En la misma línea se encuentra Percy Vigil, presidente de la Asociación de C e n t r o s C o m e r c i a l e s y d e Entretenimiento del Perú (Accep), quien precisa que el promedio de utilidad en el

Fuente: AFP

ONG

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rubro va entre 3% y 4%.

“No es raro ni anormal que una empresa independiente tenga bajas utilidades porque eso indica que está gastando en su capacidad de producción, si este gasto es inte l igente mañana se verá acompañado de mayores utilidades”, explica el economista Carlos Adrianzén.

Pensando en el futuro

La venta fue vista por los Wong con una óptica de competencia futura, de oportunidad de participar en otros negocios, afirma Vigil . “Cualquier estimación fría sobre la venta del grupo encontraría que los 500 millones de dólares que se pagaron más los 200 millones de dólares de deuda absorbida son un excelente precio para lo que podría dar la cadena con el tiempo”, añade Adrianzén.

Luego de la transacción, si bien los empresarios peruanos perdieron la

propiedad de sus activos en Perú, ahora forman parte del directorio de Centros Comerciales Sudamericanos (Cencosud), cadena de retails –que también tiene participación en el rubro inmobiliario– con un valor en bolsa de US$ 8 mil millones y con presencia en Chile Argentina, Brasil, México, Colombia y ahora Perú.

Además , en es tos t i empos de globalización, Wong iba a terminar siendo absorbida por un grupo más grande. “O la compraba el grupo chileno, o uno francés o Wallmart; quien ofreció el mejor precio fueron los chilenos. ¿Por qué? Una de las expectativas de este grupo habría sido adquirir hoy para venderla más caro mañana”, argumenta Adrianzén, quien para consuelo de los dolidos por la venta augura que, en algún momento, Wong va a terminar siendo absorbida por las AFP peruanas, por lo que volvería a nuestras manos.

MENTOR 7


GESTIÓN

Cecicia Niezena cadena peruana de pollos a las

brasas Pardo's Chicken se ha Lconvertido en una de las primeras

pollerías latinoamericanas en abrir un

local en un barrio no latino de Manhattan.

Lo ha hecho con éxito, a juzgar por sus

250 clientes diarios, quienes pagan un

precio promedio cuatro veces mayor al de

Perú (US$ 20 vs US$ 5), y por las reseñas

favorables como la del New York Times

(“una excelente opción para los apurados

habitantes del West Village”).

El logro no es poca cosa para una cadena

que, con 15 locales en Perú y una tímida

estrategia regional que lo había llevado a

abrir dos locales en Santiago de Chile,

busca ahora dar un salto con garrocha en

su proceso de internacionalización.

A la apertura del local en NYC, le seguirán

–en 2008– dos locales en México y uno

en Coral Gables, Florida.

Y si todo marcha como lo planeado,

Arnold Wu, el peruano de 37 años titular

de la cadena, asegura que las ventas se

duplicarán en los próximos cuatro años,

pasando de US$ 25 a US$ 50 millones,

todo “a punta de sabor peruano y por

nuestra fórmula secreta con 14

ingredientes que llegan de Perú”.

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Pardo's Chicken

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GESTIÓN

ualquier retailer sabe que hombres y exh iben d ist into comportamiento a la hora de C

comprar (y también lo sabe cualquiera que alguna vez haya ido de compras con su pareja).

La escuela de negocios de organizó una telefónica a 1.250 personas de los Estados Unidos para evaluar las diferencias de género a la hora comprar. Información fundamental para mejorar la gestión del retail en vistas de una máxima satisfacción de los distintos segmentos del público. Veamos...

Los hombres compran, las mujeres van de compras

Él entra al local con un objetivo muy preciso: buscar lo que necesita, encontrarlo rápido, pagar e irse lo antes posible.

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Whartonencuesta

Ella, por el contrario, disfruta de cada instante de la experiencia de compra. Si bien puede ingresar al establecimiento para adquirir un producto en particular, no tiene ningún apuro en encontrarlo. A ella le gusta recorrer los , revisar los artículos y conversar con los vendedores.

Las grandes frustraciones...

Para él, no hay nada más frustrante que no encontrar lugar para estacionar cerca de la puerta del local. Según la encuesta de Wharton, los prob lemas de estacionamiento pueden costarle a un retailer nada menos que un cinco por ciento de su clientela masculina.

Para ella, la principal frustración de la experiencia de compra ocurre cuando no encuentra un vendedor capaz de ayudarla.

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Fuente: MateriaBizFuente: MateriaBIZ

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Él se impacienta y quiere irse. Ella se enoja y responde: "Acabamos de llegar, todavía tengo para rato". Para el retailer, en esta diferencia en los hábitos de compra, existe una gran oportunidad de maximizar la rentabilidad...

MENTOR 9

El rol del vendedorLas cualidades del vendedor son un factor fundamental que afecta, de maneras diferentes, la experiencia de compra de hombres y mujeres.

Para él, el es aquél que lo ayuda a encontrar rápidamente el artículo que busca y también a pagar lo antes posible (es particularmente apreciado un vendedor que pueda ahorrarle la tediosa

en la caja).hhPara ella, el vendedor ideal es agradable, la hace sentir importante, conoce todos los artículos en venta y es capaz de ayudarla a encontrar el producto que mejor se ajusta a sus necesidades.

Ahora bien, ¿de qué manera pueden servir estos datos para una mejor gestión de retail?

Según la investigación de Wharton, lo primero a tener en cuenta es que existen profundas d i ferencias entre las motivaciones y hábitos de compra de hombres y mujeres. Si bien esto parece puro sentido común, muchos siguen decidiendo sus estrategias como si apuntaran a un público homogéneo.

Con esta distinción en mente, pueden buscarse alternativas específicas para mejorar la satisfacción de cada género.

1) Cómo mejorar la experiencia de los hombres

vendedor ideal

cola

Para satisfacer a sus clientes masculinos, implemente toda clase de medidas destinadas a minimizar el tiempo de la experiencia de compra. En los casos en que sea posible, no dude en reorganizar el estacionamiento para reducir los tiempos de espera.

Un hombre no le perdonará haber ido a su negocio a buscar un artículo en particular y chocar con una respuesta lapidaria: "se nos agotó el ". Intente gestionar su inventario para que nunca existan faltantes de mercadería.

La organización espacial del local debe estar orientada a que el cliente encuentre lo que busca lo antes posible. Los letreros de orientación son siempre bienvenidos. Y asegúrese de que sus vendedores sepan exactamente adónde se encuentra cada artículo.

2) Cómo mejorar la experiencia de las mujeres

Para fidelizar a su público femenino, implemente medidas tendientes a maximizar el disfrute de los momentos de compra. En este punto, el rol de los vendedores es fundamental. Ellas valoran particularmente a los vendedores que las entienden y ayudan a encontrar el artículo que necesitan (aunque ni siquiera ellas sepan cuál es). Por lo tanto, capacite a su fuerza de ventas en habil idades interpersonales e incorpore una alta proporción de mujeres en el staff

stock

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TECNOLOGIA

anto el iPhone de Apple como el smartphone N95 de Nokia son Timpres ionantes d ispos i t i vos

móviles, verdaderos pioneros que nos permiten, por fin, llevar computadoras multimedia portátiles en el bolsillo.

Estos son los resultados de una c o m p a r a c i ó n b a s a d a e n s u s características:

Tamaño: Aunque el N95 de Nokia parezca más voluminoso (difícil meterlo en el bolsillo de un pantalón ajustado) es, de hecho, algunos gramos más ligero que el iPhone de Apple.

El N95 también se siente más resistente que el iPhone, como si aguantara una caída sin romperse. (Vale aclarar que en esta reseña no se sometió a ninguno de los dispositivos a una prueba de caída). Interfaz de usuario: La tecnología intuitiva

de pantalla táctil del iPhone gana de calle, te permite hacer zoom, desplazarte y cerrar aplicaciones con el movimiento de un dedo. Sin embargo, el sistema operativo del N95 proporcionado por Symbian también tiene sus bondades: te permite acceder rápidamente a todas las aplicaciones que necesitas y tiene uno de los buscadores web para celulares más sencillos de usar.

Escritura: Ambos teléfonos pierden en esta categoría. Se necesita mucha práctica para dominar el teclado táctil de la pantalla del iPhone. A pesar de que el N95 tiene un teclado físico incorporado, no es un teclado estándar, así que tienes que pulsar más teclas para escribir mensajes.

Cámara: Con un dispositivo de 5 megapíxeles, el N95 es tan buena cámara como teléfono. Por su parte, la

Fuente: Mentor

Pelea de Pesos PesadosIphone VS N95

MENTOR 11

cámara del iPhone sólo es de 2 megapíxeles.

GPS incorporado: El N95 cuenta con sistema de posicionamiento, no así el iPhone.

Multimedia: Ambos dispositivos fueron diseñados para tu disfrute audiovisual. Si los giras automáticamente se activa el modo 'landscape', estupendo para ver video clips. (En el N95 necesitas extraer un pequeño teclado multimedia.)

No obstante, el iPhone tiene una pantalla más grande, de 3.5 pulgadas comparada con la pantalla de 2.6 pulgadas del N95. El aparato de Apple viene, desde luego, con iTunes incluido, mientras que los dueños del N95 compran y descargan canciones desde la nueva tienda de música de Nokia.

Wi-Fi y conexión de redes: Ambos teléfonos llevan Wi-Fi incorporado, pero la nueva versión del N95 opera con la velocísima red 3G HSDPA, mientras que el iPhone usa la más lenta 2.5G EDGE de AT&T.

Aplicaciones: Esta es la categoría en la cual el N95 brilla de verdad. Como es un teléfono desbloqueado, puedes hacer con él lo que quieras. Si no quieres usar el servicio de direcciones de Nokia, puedes descargarte el que ofrece Garmin. Lo mismo vale para los programas de correo electrónico o sitios web de celulares.

Calidad de la llamada: Ambos teléfonos brindan una buena calidad de sonido.

Precio: Frente a los 700 dólares que cuesta el N95, el iPhone parece una ganga, con un precio de 399 dólares. El lado positivo del N95 es que no está atado a ninguna operadora. Eso significa que puedes usar la red Movistar el primer mes, y luego contratar Claro si la primera no te convence. También puedes usarlo en el extranjero con cualquier red GSM rentando una tarjeta SIM de un proveedor local.

¿Cuál comprar entonces? por el momento en nuestro país solo esta a la venta el Nokia N95, pero estamos seguros que la llegada del iPhone esta muy cerca .

Aunque ambos ofrezcan servicios excelentes, el N95 es más rápido y te da completa libertad de roaming.

Algunos usuarios tomaran su decisión de compra basados en el referente económico o precio, pues ambos equipos son de lo mejor del mercado.

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Fuente: IESE PWC ebcenterJosep Valor

os sellos discográficos han ejercido su poder gracias a su papel de Lintermediarios imprescindibles

entre los artistas y el público.Internet está dando la vuelta a esta situación; artistas como Radiohead, Madonna o Prince están tomando iniciativas que demuestran la caducidad del actual modelo de ingresos del sector,pero que dan paso a un nuevo, lucrativo y probablemente, más equitativo modelo de negocio.Con más de 20 millones de discos vendidos en todo el mundo, Radiohead es una de las bandas de rock de más éxito de los últimos años. Su álbum OK Computer aparece en todas las listas de los mejores álbumes de la historia. Así pues, el puesto de la banda de Oxford en la historia de la música rock estaba ya asegurado pero es posible que pase también a la historia como la banda que dio el espaldarazo a un nuevo modelo de negocio de la


MARKETING

distribución de música a través de Internet. El pasado 10 de octubre, Radiohead ponía a la disposición del público In Rainbows, su séptimo álbum de estudio, pero los fans del grupo no podían encontrar el CD en las tiendas ni bajarlo de iTunes. La única manera legal de conseguir el disco era registrarse en la sede web del grupo y descargar las canciones. Además, la banda ofreció a s u s f a n s u n m o d e l o d e p a g o revolucionario: podían pagar por cada pieza lo que ellos creyeran adecuado, incluso nada. Es verdad que otros artistas habían llevado a cabo experimentos similares pero era la primera vez que un grupo que mueve millones de copias se atrevía a dar a sus seguidores la oportunidad de poner precio a su música. El grupo no ha querido revelar las cifras oficiales de esta arriesgada experiencia pero la sede web Gigwise.com publicó que el disco había recibido 1,2 millones de

Internet devuelve la industriaDE LA MÚSICA A SUS

ORÍGENES

MENTOR 13

OCT / 07

“reservas”. Los compradores habrían pagado una media de 8 dólares por las diez nuevas canciones, lo que daría como resultado unos ingresos de casi diez millones de dólares. En los cuatro años transcurridosdesde su lanzamiento se han vendido aproximadamente dos millones y medio de copias del anterior disco de la banda, Hail to the Thief. Dado que los artistas reciben una media de dos dólares por disco vendido en las tiendas, antes de la fecha oficial de lanzamiento del nuevo álbum, Radiohead habría duplicado con In Rainbows las ganancias obtenidas con su anterior disco.Este tipo de noticias demuestran que la crisis de la industria discográfica se debe menos a la piratería que a Internet, que ha vuelto obsoleto el modelo de negocio actual al convertirse en el principal camino de distribución de música. Como es sabido, los contenidos que se distribuyen a través de la red no pueden cobrarse como los que se comercializan en un soporte físico. Los sellos discográficos y asociaciones de protección de los derechos de autor difícilmente podrán cambiar esta evidencia por muchas demandas y recursos que presenten. A pesar de sus predicciones catastrofistas sobre el futuro de la música y los artistas, en realidad estamos siendo testigos de una vuelta a los orígenes. La música entendida como un bien físico que se podía comprar y vender nació cuando se empezó a distribuir mediante los cilindros de fonógrafo. Antes los músicos habían subsistido gracias a la interpretación en directo de sus composiciones. Todo apunta a que ahora nos movemos de nuevo en esa dirección.Internet aumenta la difusión de la música y el público escucha una variedad mucho más amplia de la misma.Esta facilidad para acceder a todo tipo de obras podría ser uno de los factores que están contribuyendo al buen momento que vive la música en directo. Los conciertos suponen una fuente de ingresos más segura para los artistas porque estas actuaciones son un producto de ocio que no se puede “piratear”. Además, los artistas ganan más dinero por actuar en directo que por la venta de sus CD, lo que explica que Madonna, que llena estadios pese al elevado precio de las entradas, haya optado por la empresa promotora de conciertos Live Nation en vez de renovar el contrato con Warner, su discográfica de toda la vida.En una decisión muy criticada por la industria, Prince regaló en julio de 2007 su disco en el Reino Unido junto a la edición dominical del periódico The Mail. Unos meses después, las entradas para una serie de 21 conciertos en Londres del artista de Minneapolis se agotaron rápidamente, generando 26 millones de dólares de recaudación. Y Radiohead ha anunciado también su intención de actuar en recintos más grandes en su gira de 2008.El ejemplo de este último grupo demuestra que es posible obtener dinero de la distribución de música por Internet, aunque la manera de hacerlo será radicalmente distinta y probablemente sea más favorable para los artistas que para los intermediarios.En todo caso será muy difícil que la venta de música grabada vuelva a generar beneficios comparables a los de los tiempos dorados del vinilo y el disco compacto. Si las discográficas quieren subsistir deberán reorientar su actividad primando por encima de la venta de discos el descubrimiento, promoción y gestión del talento de unos artistas convertidos nuevamente en trovadores.

DIC / 07

Business School

effrey Pfeffer, un conocido profesor

de management de Stanford

University, que ha sido este mismo Jcurso y en ocasiones anteriores profesor

visitante del IESE, escribió un libro bastante

citado que llevaba por título "The Human

Equation: Building Profits by Putting People

First", que libremente se podría traducir así:

"La identificación humana: conseguir

beneficios poniendo las personas en primer

lugar". Una de las ideas básicas de este libro

es que «la clave para dirigir personas de

modo que conduzca a obtener beneficios,

productividad, innovación y un aprendizaje

real de la organización, depende, en último

término, de lo que se piense de la

organización y de las personas. Subyace en

el modo de pensar y en la perspectiva

adoptada»².

El año pasado, el profesor Pfeffer participó

en el Simposio “Ética, Empresa y Sociedad”

del IESE. Con este motivo fue entrevistado y

habló de este libro. Su comentario fue: «Un

amigo mío me dijo que le había encantado el

libro, pero que no le gustaba nada el título. A

las personas se las ha de cuidar porque

tienen un valor en sí mismas, no porque se

vaya a ganar más dinero»³. Vaya esta

anécdota por delante, ya que de un modo

informal sintetiza la idea básica de este

artículo: el reconocimiento práctico de la

dignidad de las personas en las organizac

iones también en el lenguaje utilizado.

Recuerdo que poco tiempo después de

llegar al IESE, se me pidió impartir una sesión

¿Es una cuestión obvia? Por desgracia, no

Business School

Partner

Análisis

Domenec MeléProfesor Ordinario del IESE,Economia y ÉticaIESE (Business School) Universidad de Navarra - España

¿Recursos o personas?

Publicado en esta edición con autorización del IESE Octubre 2007

MENTOR 15

de ética a nuestros profesores. Pensé en algo que fuera muy fundamental y preparé con toda

clase de argumentos una sesión sobre el valor intrínseco de las personas, la necesidad de

tomar decisiones pensando en las personas y de dirigirlas con el máximo respeto, procurando

que su actividad en la empresa no dañara su desarrollo personal, sino que lo favoreciera.

Pensaba –y sigo pensando– que ésta es una referencia básica de ética empresarial. Al finalizar

la sesión, un profesor del IESE, prestigioso y bien conocido, me comentó en privado que

cualquier persona sensata debería estar de acuerdo con la tesis expuesta y que lo importante

era ver cómo hacerlo realidad. Agradecí el comentario y tomé nota de la necesidad de

concretar aspectos prácticos en próximas exposiciones.

Sin embargo, el paso de los años me ha llevado a pensar que aquella conferencia no era tan

obvia, al menos si consideramos el panorama actual de la dirección de empresas y el lenguaje

utilizado, en el cual las personas se designan como "recursos". No es el caso del IESE, donde

hace años que cambiamos el nombre de "Dirección de Recursos Humanos" por el de

"Dirección de Personas". Sin embargo, en el mundo de la empresa son mayoría quienes siguen

hablando de "recursos humanos". Y lo que es peor, sin negar la dignidad de las personas y la

importancia del desarrollo humano en la empresa, parecen observar la realidad únicamente

En el mundo de la empresa son mayoría quienes siguen

hablando de "recursos humanos". Y lo que es peor, sin

negar la dignidad de las personas y la importancia del

desarrollo humano en la empresa, parecen observar la

realidad únicamente desde el prisma económico.

Análisis

desde el prisma económico, y los resultados económicos son el criterio supremo para la toma

de decisiones. Esa mentalidad economicista choca con el principio ético –no necesariamente

opuesto a los resultados, al menos a largo plazo– de respetar la primacía y centralidad de las

personas en las organizaciones y tomar el bien de las personas como la orientación principal en

la dirección y el gobierno de la empresa. No es casualidad el uso actual de la palabra "recurso

humano" para designar a las personas. Todo tiene su historia y ésta no es una excepción.

En los comienzos de la empresa moderna, que muchos sitúan en el siglo XVIII, y aun en el siglo

anterior, aparece una organización del trabajo que contrasta fuertemente con la que tenían los

gremios, que desde finales de la Edad Media tuvieron gran auge en las ciudades de Europa. En

los gremios era clave el concepto de "oficio", al que se accedía tras un proceso bien establecido

que pasaba por las etapas de aprendiz, oficial y maestro. A partir del siglo XVIII, aunque seguían

existiendo talleres artesanales y gremios, los modos de producción cambiaron notablemente.

En las ciudades, con la revolución científica iniciada en el siglo XVII se produjo una creciente

mecanización del trabajo, empezando por la industria textil, y la división del trabajo apareció

como decisiva para aumentar la productividad. A ello se unió una emigración masiva del campo

a la ciudad a causa de un espectacular aumento de la productividad agrícola, debida, entre

otros factores, a la mecanización del campo, la rotación cuatrienal, la selección ganadera, la

efectividad de los cercados y, sobre todo, a cambios en la organización y en los métodos de

producción agrícola. Fue entonces cuando surgió la expresión "mano de obra". Con ella se

designó al trabajo manual, en contraste con la condición de artesanos de quienes lo ejercían

con oficio. El "maquinismo", como así se conoce este fenómeno histórico operado en la industria

y en la agricultura, redujo gran parte del trabajo humano a pura fuerza física, y sustituyó lo que

otrora fuera trabajo por máquinas. Los trabajadores eran, simplemente, "mano de obra".

El maquinismo fue el preámbulo de la revolución industrial, que empezó en Inglaterra a finales

del siglo XVIII y pasó después a diversos países de Europa occidental y Norteamérica durante el

siglo XIX. La revolución industrial, en gran medida, vino con la máquina de vapor, patentada por

Watt en 1869. Con ella, el carbón devino la principal fuente de energía, posibilitando una

producción a gran escala. Se pasó así del taller familiar a la fábrica, donde los trabajadores

seguían siendo "mano de obra"; pero ahora una mano de obra mucho más masificada y

ñ despersonalizada.

Con la revolución industrial, el trabajo deja de ser como un oficio que caracteriza en gran

medida a quien lo ejerce y hasta como un modo de vida, como ocurría con los gremios. El trabajo

queda reducido a una actividad puramente económica y, para las empresas, un factor de

producción y un coste.

La maquinaria, cada vez más desarrollada, la expansión del comercio por el mejoramiento de

las rutas y, posteriormente, el ferrocarril, favorecieron grandes incrementos en la

productividad. Todo ello, junto a la manufactura de maquinaria para diversas industrias y la

"Mano de obra" y "proletarios"

libertad de mercado, propició un enorme

crecimiento económico. Pero mientras la

economía crecía, el trabajo en las fábricas

era cada vez más mecánico y rutinario, muy

poco enriquecedor desde el punto de vista

personal. Tampoco era enriquecedor en

términos monetarios. Al contrario, estaba

muy mal pagado, debido, sobre todo, al paro

existente y a la facilidad con que se podía

sustituir un obrero por otro.

A mediados del siglo XIX, ante la penosa

situación de los trabajadores y una

tremenda desigualdad en la renta obtenida

por quienes aportaban trabajo y los que

arriesgaban un capital, muchas voces

morales, procedentes sobre todo de

instancias religiosas, se dejaron oír. Surgió

también el movimiento obrero y, con él, el

concepto de "proletario" y la lucha de clases,

que introdujo la ideología marxista. Desde

esta perspectiva, el trabajador no es tanto

considerado por su trabajo como por su

pertenencia a la clase obrera, derivada de

su condición de asalariado. Con la

revolución industrial, el trabajo es visto cada

vez más no ya como un oficio que

caracteriza en gran medida a quien lo ejerce

y hasta como un modo de vida, como ocurría

con los gremios, sino como una actividad

puramen te económica y, para las

empresas, un factor de producción y un

coste.

A finales del siglo XIX y principios del XX

surge, primeramente en Estados Unidos y

después en Europa, un fuerte movimiento a

favor de la eficiencia en todos los ámbitos, y

también en la producción. Se argumentaba:

«Es necesario aumentar la productividad, y

eso es compatible con un trabajo disperso y

“Productores”

DIC / 07

MENTOR 17

AnálisisCon la visión del trabajador como un "recurso humano"

valioso se pone el acento en atraer a personas con

talentos, y mediante un adecuado proceso de

reclutamiento y selección, se estudia el modo de

integrarlas debidamente y se presta especial atención al

desarrollo de su carrera profesional dentro de la empresa.

La consideración de "persona" añade a eso el

reconocimiento de su dignidad y el respeto que merece

todo trabajador.

poco racionalizado». En este contexto,

aparece el ingeniero Frederick Taylor y su

"organización científica del trabajo.

Taylor propone estudiar cuidadosamente

movimientos y tiempos de cada actividad,

estandarizar herramientas, seleccionar y

adiestrar los empleados para las tareas que

deben realizar. Los directivos planifican

hasta el detalle cada movimiento y el tiempo

previsto, estimulando su cumplimiento

mediante incentivos económicos. La

eficiencia aumenta en muchas áreas en las

que se aplican. En lugar de aprender cada

uno como podía, ahora hay un adiestra-

miento programado y cada obrero sabe en

cada momento lo que debe hacer. Sin

embargo, el trabajo se convierte en una

repetición mecánica de rutinas que no

desarrollan al trabajador sólo en unas pocas

habilidades físicas ni tampoco utilizan la

mayor parte de sus talentos. Los directivos

son los que piensan, mientras que los traba-

jadores son meros ejecutores pasivos de las

órdenes recibidas de los directivos. La

situación económica mejora algo, pero el

trabajador es reducido a un productor-

ejecutor con un trabajo monótono, aburrido

y empobrecedor de la persona.

Un mayor aumento de la eficiencia y de la

remuneración, y un énfasis todavía mayor en

la condición de productor, vino algunos años

después de la mano de Henry Ford, quien

introdujo la producción en cadena para

fabricar automóviles. Su sistema de

producción, conocido como fordismo,

incluía, además de cadenas de montaje con

gran número de trabajadores, maquinaria

especializada y un sistema de motivación

basado en altos salarios asociados a la pro-

ductividad. Tuvo una gran influencia desde

1930 a 1970, no sólo en la industria del automóvil, sino en muchas otras actividades produc-

tivas. El fordismo permitió una producción a gran escala, con una drástica reducción de costes

y la consiguiente venta de productos en una economía desarrollada en la que los propios

productores se convertían en consumidores. El obrero sigue teniendo ahora un trabajo muy

rutinario y especializado, pero está mucho mejor pagado que antes. Emerge así una clase

media que puede disponer de automóvil, hasta entonces reservado a una selecta elite. Como es

bien conocido, este enfoque se traduce en un estilo de vida que se extenderá progresivamente

a muchas otras mercancías de masas como el frigorífico, el televisor, los equipos de música o

el aire acondicionado. Hay una dura disciplina para producir y una libertad casi ilimitada para

adquirir y consumir.

Desde principios de 1930 y durante varias décadas se introducen importantes innovaciones

en las organizaciones empresariales. Primero con la escuela de las relaciones humanas y

después con diversas teorías psicológicas y sociológicas sobre las motivaciones humanas y

sobre la cooperación en las organizaciones. Con ello se amplió la visión del hombre, pero, en el

fondo, el trabajador seguía siendo un productor y poco más. Lo mismo ocurrió con el toyotismo,

que se popularizó tras la crisis energética de 1973, primero en Japón y después en muchos

otros países. La idea básica del toyotismo es el trabajo flexible y combinado con el trabajo de

otros, junto a una ajustada organización del trabajo y de los suministros, con el famoso sistema

just in time. Este sistema fue desplazando paulatinamente al fordismo y su concepción

individualista del trabajo en las cadenas de montaje.

Desde mediados del siglo XX se viene argumentado que los trabajadores, en lugar de ser vistos

como productores y costes laborales, deberían considerarse más bien como recursos para el

logro de objetivos empresariales, ya que las personas son recursos con muchas posibilidades

de contribuir a la cuenta de resultados. Así surgió un término, muy utilizado todavía hoy, para

designar a las personas: "recursos humanos". En correspondencia con este concepto, muchas

empresas han definido la función de recursos humanos asignándole la responsabilidad de

adquirir, desarrollar, emplear y retener a quienes han de formar parte de la organización.

Con la visión del trabajador como un "recurso humano" valioso se pone el acento en atraer a

personas con talentos, y mediante un adecuado proceso de reclutamiento y selección, se

estudia el modo de integrarlas debidamente y de retenerlas mediante compensaciones y

beneficios económicos; se promueven sistemas de dirección que potencien y motiven, se les

proporciona capacitación profesional y se presta especial atención al desarrollo de su carrera

profesional dentro de la empresa.

El giro de la concepción del hombre en la empresa desde un mero coste laboral a un recurso

que se debe cuidar representa, sin duda, una mayor consideración por las personas. Sin

embargo, sigue entrañando una visión instrumental de las personas. El término "recursos

humanos" sugiere que las personas son un medio económico para un fin igualmente

“Recursos humanos” y “Capital humano”

MENTOR 13

AnálisisEl giro de la concepción del hombre en la empresa desde

un mero coste laboral a un recurso que se debe cuidar

representa, sin duda, una mayor consideración por las

personas. Sin embargo, sigue entrañando una visión

instrumental de las personas. El término "recursos

humanos" sugiere que las personas son un medio

económico para un fin igualmente económico.

económico. Como es obvio, el uso del término "recursos humanos" no implica que, en la prác-

tica, no se pueda tratar a las personas más allá de la perspectiva

En el siglo actual se vislumbra una tendencia a considerar a los trabajadores como

colaboradores o asociados. Aunque sigue siendo dominante la denominación de "recursos

humanos" en algunas empresas y se sigue hablando de "capital humano", se empiezan a utilizar

otras expresiones más bien sonantes. Algunos directivos empresariales reconocen que el

término "recursos humanos" puede hacer sentir a las personas que son tratadas como un sim-

ple activo económico. Aunque sólo sea por evitar un lenguaje que puede resultar peyorativo,

algunas empresas emplean ahora otros términos para designar a los empleados. Les llaman

"colaboradores", "asociados" o términos parecidos.

Quizás algún malicioso opine que eso no es más que una táctica y que, en el fondo, las personas

siguen siendo vistas como recursos. Eso es una cuestión de intenciones, y cada uno tendrá la

suya. Pero es un avance innegable utilizar palabras que respondan mejor a la realidad. En el

breve recorrido histórico presentado, aunque conscientemente muy parcial e incompleto,

hemos visto cómo el lenguaje con que se ha designado a los trabajadores ha pasado

progresivamente de "mano de obra" y "proletario" a "productor", "recurso humano", "capital

humano" y, finalmente, "colaborador" (véase Tabla 1). Si exceptuamos este último, los demás

términos responden a una perspectiva exclusivamente económica. Cambian los matices, pero

en todas estas expresiones y en los conceptos que expresan, el hombre es visto únicamente en

su condición de recurso o medio para obtener ganancias, ya sea a través de su trabajo o como

consumidor. Esta apreciación, aunque muy extendida, no deja de ser una abstracción

incompleta de la realidad. El hombre, en cierto sentido, es ciertamente un recurso, pero ¿es

económica, pero el lenguaje es

el que es, y llamar a las personas "recursos" no deja de ser una visión muy incompleta de la

condición de persona.

En el último tercio del siglo XX tiene lugar una oleada de descubrimientos científicos y técnicos.

Se consiguen grandes logros en telecomunicaciones, informática, biotecnología, robótica y en

otros campos. Innovación es ahora una palabra clave. La importancia de la innovación se

extiende más allá de la innovación técnica. Se valora la innovación en productos, en procesos, en

estilos de trabajo y de dirección, en métodos de trabajo, en sistemas de ventas y en modelos

operativos. Y detrás de toda innovación hay personas motivadas y creativas. Por otra parte, la

educación generalizada en muchos países y la acumulación de conocimientos en personas e

instituciones, y el valor económico del conocimiento, del que las personas son los artífices, llevan

a valorar cada vez más las capacidades y competencias de quienes trabajan en las orga-

nizaciones. Así, desde finales del siglo XX, otro concepto entra en boga en el argot empresarial, y

aun más allá de este ámbito, para expresar que el trabajador es más que un recurso a utilizar.

Por sus conocimientos, experiencia, destrezas, hábitos y actitudes, cada trabajador es "capital

humano", que al igual que el capital físico puede generar rédito.

“Colaboradores” y “personas”

sólo un recurso? Los autores de

management no suelen entrar en esta

d iscus ión , asumiendo e l término

acríticamente. El problema es que, en la

práctica, el concepto de persona queda

difuminado dentro del término "recurso", o

incluso desaparece.

Reducir el ser humano a un recurso o medio

p a r a o b t e n e r b e n e f i c i o s c h o c a

frontalmente con la perspectiva ética del

valor de la persona. El Papa Juan Pablo II, de

feliz memoria, recordó en diversas

ocasiones que, «a causa de su dignidad

personal, el ser humano es siempre un valor

en sí mismo y por sí mismo, y como tal exige

ser considerado y tratado. Y al contrario,

jamás puede ser tratado y considerado

corno un objeto utilizable, un instrumento, 4una cosa» . La dignidad y derechos de la

persona humana son cruciales para

cristianos y no cristianos. Son también

centrales en la Declaración Universal de

Derechos Humanos de la ONU y en muchas

otras declaraciones internacionales.

Desde el punto de vista normativo, el

reconocimiento y respeto de la dignidad y

derechos de la persona en todos sus

ámbitos vitales, así como la apertura y

llamada de la persona a un desarrollo

integral, son cruciales. Si esto es así, ¿por

qué seguir hablando de “recursos

humanos”? ¿Por qué no sustituir el nombre

empresarial de “dirección de recursos

humanos” por “dirección de desarrollo

profesional” o “dirección de personas”?

Estoy convencido de que el lenguaje tiene un

impacto pedagógico y el lenguaje repetitivo

llega a forjar mentalidades. Por tanto, si

queremos una empresa a la medida del ser

DIC / 07

ÉPOCA DENOMINACIÓN

Gremial Artesanos

Mecanicismo y revolución industrial

Mano de obra

Movimiento obrero (s. XIX) Proletarios

Primera mitad del siglo XX Productores

Desde mediados del siglo XX Recursos humanos

Finales del siglo XX Capital humano

Siglo XXI Colaboradores,

asociados

Técnicas de Venta

workshop Teams

ws t

IN HOUSE

ParaRomperla

Coach : Carlos Shigyo Ortiz

INFORMES: 95003310

MENTOR 19


los 15 años mi admiración por los

tres músicos argentinos me Ahacia desear sólo tocarlos y que

me miraran aunque fuera un segundo.

Ahora que ya pasé los 30 y los SODA

volvieron a juntarse, me doy cuenta que en

muchas cosas cambie, pero el deseo de

mis 15 continúa igual.

Y si les tuviera que decir algo romántico

sería que los SODA STERO pueden estar

más arrugados que los Rolling Stones, y

sin embargo, no creo ser la única que

seguirá suspirando y coreando por sus

canciones nada ligeras, tal cual un viaje de

amor.

Recuerdo como me hipnotizaron los ojos

delineados de Gustavo, Zeta y Charly,

cuando aparecieron en la pantalla de mi

primer televisor a colores, aun sin control

remoto, era el video de Juegos de

Seducción, que en mi produjo, no sólo, una

Sobredosis de TV, también de radio,

periódicos y revistas; porque buscaba

verlos y escucharlos una y otra vez.

De alguna manera los SODA me

enseñaron a ahorrar, con el dinero de mis

propinas pude comprar mis primeros LPs

que fueron “Nada Personal” y “Signos”,

que sonaron hasta el hartazgo en un

moderno equipo 3 en 1 del año 1985.

Para mí SODA STEREO, formó parte de lo

que marcó mi generación y que quizás

algunos compartan. Una mezcla de

Belinda Lindo

NADA ESCASUAL

[email protected]

Confesiones por SODA

DIC / 07

sensaciones propias de la adolescencia pero que se contaminaban

con la indiferencia, decepción, miedo y rabia. Tal vez habían

demasiadas broncas alrededor, y el paliativo fue la música que se hizo

llamar rock en castellano, que además de hacernos bailar, nos hizo

adueñarnos de frases como: “comunicación sin emoción”, “¡acuéstate,

levántate, apágalo, enciéndelo!”, para llegar hasta un “zoom

anatómico” y la lista podría continuar . En realidad, al cantar “siempre seremos prófugos”, me creí la historia por esos cinco minutos y casi diez segundos que dura ese bello ruido blanco. La evasión era un común denominador de los 80, cuando no tenías la posibilidad de irte de tu país, porque la inflación y el terrorismo parecían infinitos.

Las letras de la bien bautizada Trilogía del Rock,

(ojo, el crédito le pertenece al reconocido locutor de radio,

Randy Calandra) a mí me siguen sonando a poesía lúdica, con la cual se

puede sentir ese confort y música para volar, al menos, por algunos

minutos en un día de 24 horas. Un día si te pesaba hace 20 años,

cuando la muerte, el llanto, la pobreza y el terror; se sentían tan cerca,

si se te olvidaban, ahí estaban los toques de queda, también los “coches

bomba” y las largas colas para comprar alimentos. La realidad era

dura, por eso se cantaba tan bien esa parte de Sobredosis de TV: “no

puedo seguir marginándome”.

No voy a negar el aporte de otros grupos o solistas de rock en América

Latina, es lógico que muchos se identifiquen un poco más, o un poco

menos, con las canciones de Los Prisioneros, GIT, Los Abuelos de la

Nada, el gran Charly García, junto a los gigantes Enanitos Verdes, y a

nuestros compatriotas de Arena Hash, Río, Los No sé quién y los No sé

cuántos; amén por los que no mencionó. Todos ellos cumplieron con

una importante cuota de recordarnos que con la música, aun en medio

de una realidad difícil, había tiempo - por derecho - para vivir con alegría.

La frase de 1997 “gracias totales” ya se convirtió en un cliché; yo sólo

les diría a los SODA gracias por tratarme suavemente.

http://www.terra.com.pe/entretenimiento/articulo/html/oci199

705.htm

MENTOR 21

La Trilogía del Rock, SODA STEREO, sigue vigente para sus

fans. Alguna vez los calificaron de snobs, tal vez sus críticos

se creyeron la letra de Dietético, pero ahí quedan todas sus

canciones que suenan mejor en vivo que en estudios de

grabación. Lo que sigue es opinión de una fan

conscientemente enamorada de la música de Cerati, Bosio y

Alberti, a quien no le interesa despertar cuando pase el

temblor de esta gira 2007, que incluyó al Perú con dos

presentaciones en el Estadio Nacional porque el Coliseo

Amauta quedo chico.

El viaje en el expreso polar pareció interminable entre la creciente emoción que me embargaba

mientras atravesaba los infinitos campos árticos de hielo. De ponto, la voz áspera del cortador de boletos me despertó de mi letargo: "¡Estación Polo Norte! ¡Fin del recorrido!”

Mi corazón se aceleró. ¡Lo había logrado! Tras largos meses de arduas gestiones, yo era el primer cronista de negocios invitado a la casa matriz de Noel Inc.

Una pena que su CEO, Papá Noel, no pudiera recibirme. Estaba terriblemente ocupado con los detalles de última hora de la campaña Navidad 2007. En su lugar, fui atendido por Oberon, el elfo a cargo del Departamento de Operaciones

Tras los saludos de rigor, encendí mi grabador y disparé:

MATERIABIZ: ¿Cómo hacen para dar a cada niño el regalo que quiere para Navidad?

Desde luego, lo primero es saber lo que quiere cada niño. En otros tiempos, miles de elfos leían todas las cartas y registraban los pedidos en formularios estandarizados. Era un proceso tremendamente engorroso e ineficiente.El avance tecnológico nos ha permitido incrementar la eficacia del proceso. Actualmente, las cartas son escaneadas e ingresadas a un sistema que identifica las palabras clave más comunes como bicicletas, muñecas, etc. Los elfos sólo leen los pedidos que no ingresan en las c a t e g o r í a s u s u a l e s .

MATERIABIZ: Y una vez identificada la demanda, ¿cómo hacen para producir tantos millones de juguetes en tan poco tiempo?

Oberon:

En esta ocasión queremos compartir con todos ustedes, amigos de Mentor este increíble a r t i c u l o r e a l i z a d o p o r MATERIABIZ, una entrevista exc lus iva a l d irector de Operaciones de la compañía de Papá Noel, quien responde a la pregunta del millón: ¿cómo hace la empresa para distribuir dos mil millones de regalos en una noche? Realizado por su editor Federico Ast.

MATERIABIZ : Federico Ast

¿Cómo maneja su empresa Papá Noel?

DIC / 07

Oberon: Todos los años, recibimos dos mil millones de cartas de nuestros clientes. Y todos los productos deben estar terminados en tiempo y forma para entregarse puntualmente en Navidad.

Usted se imaginará que resulta imposible fabricar todos los juguetes en diciembre. Eso nos generaría un cuello de botella insalvable.Por lo tanto, una correcta previsión de la demanda es fundamental para nuestro n e g o c i o . N o e l I n c t i e n e u n DataWarehouse donde almacena la información histórica de pedidos.

Así, sabemos, por ejemplo, cuál es la demanda promedio de cada clase de artículo. En base a esta información, durante el año vamos produciendo y a lmacenando los art ícu los más demandados. En diciembre, fabricamos únicamente los pedidos inusuales.

MATERIABIZ: ¿Cómo gestionan las relaciones con sus proveedores? Noel Inc es, sin dudas, uno de los mayores compradores de insumos del planeta.

Oberon: Efectivamente. En otros tiempos, las relaciones con los proveedores nos

traían enormes dolores de cabeza.

Para cumplir con nuestros objetivos de producción en tiempo y forma, nuestro sistema debe funcionar como un relojito. Basta con que el proveedor de ruedas se atrase para que se paralice toda nuestra producción de bicicletas.

Así, para reducir nuestros riesgos de supply-chain, en los últimos años hemos apostado por una estrategia de vert ica l ización. Es decir , hemos desarrollado nuestras propias fábricas de insumos para controlar toda la cadena de producción.

Sólo hemos mantenido vínculos con viejos proveedores de impecable historial de cumplimiento y hemos integrado nuestros sistemas de información. Así, ellos saben cuándo el stock del insumo que ellos producen alcanza un nivel crítico y automáticamente nos envían un nuevo cargamento.

MATERIABIZ: Veo que tienen todo perfectamente controlado. Ahora, la pregunta del millón. ¿Cuál es el secreto d e l s i s t e m a d e d i s t r i b u c i ó n ?Oberon (visiblemente incomodado por la

pregunta): ¿Sistema de distribución? Hasta un bebé sabe que Papá Noel distribuye los regalos personalmente casa por casa con su trineo.

MATERIABIZ: Vamos... ¡Nadie puede repartir dos mil millones de regalos en una noche!

(furioso): ¡Así es como ocurre! Creo que tanto management le ha quemado la cabeza. O, mejor dicho, le ha enfriado el corazón. La Navidad es magia. Y, gracias a esta magia, Papá Noel en persona reparte todos los regalos en una noche. Me produce una gran pena que usted no pueda creerlo.

El elfo se levantó y abandonó la habitación sin saludar. Yo emprendí, con paso cansino, mi regreso al Expreso Polar.

Me desplomé sobre mi butaca y, mientras el tren abandonaba lentamente la estación, decenas de elfos en febril actividad cargaban paquetes sobre el trineo de Papá Noel. Segundos después, me quedé dormido

Oberon

...

MENTOR 23

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