ENFOQUE SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN

POR: NIXA ZULUAGA

NATHALIE GIRALDO

ALTAGRACIA GIRALDO

Contenido

• Orígenes de la Teoría situacional.

• Investigaciones

• Ambiente (general y de tarea)

• Tecnología

• La organización y sus niveles

• El hombre complejo

• El modelo situacional de la motivación

• La teoría situacional de liderazgo

• La estrategia organizacional

• La apreciación crítica de la teoría situacional

• Bibliografía

Es algo incierto o eventual, que puedesuceder o no dependiendo de lascircunstancias. Enfatiza que no sealcanza la eficiencia organizacionalsiguiendo un único y exclusivo modelo.

La estructura de las organizacionescomplejas depende de la interrelacióncon el medio ambiente externo, seobserva desde dentro hacia afuera de laorganización, haciendo énfasis en elambiente y en dichas exigencias.

Acciones administrativas

Son contingentes de las

Características situacionales

Para obtener

Resultados organizacionales

Enfoque situacional o de contingencia

Nace a partir de una seria de investigaciones llevadas acabo para verificar cuáles son los modelos de estructuraorganizacional más eficaces en determinados tipos deempresas.

Se busca confirmar si la aplicación de la teoría clásica, enaspectos como la división de trabajo, la amplitud de controly la jerarquía de autoridad, eran lo que las hacia eficientes.

Los resultados de las investigaciones llevaron a una nuevaconcepción de organización: la estructura de laorganización y su funcionamiento son dependientes de lainterfaz con el ambiente externo. Verificaron que no existeuna única y mejor forma de organizar.

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Llevó a cabo una investigación sobre los cambiosestructurales de cuatro grandes empresasamericanas(DuPont, General Motors, Standard Oil Co.De New Jersey y Sears Roebuck y CO.) relacionándolascon la estrategia de negocios para demostrar cómo laestructura de esas empresas había sidocontinuamente adaptada y ajustada a su estrategia.

• Para Chandler, las grandes organizacionespasaron por un proceso histórico queinvolucró 4 etapas distintas.

Acumulación de recursos

Racionalización del uso de los recursos

Continuación del crecimiento

Racionalización de uso de recursos en expansión

Tom Burns y G. M. Stalker sobre organizaciones

Dos sociólogos , investigaron industrias inglesas para verificar la relación entreprácticas administrativas y ambiente externo . Se encontraron con diferentesprocedimientos administrativos en las industrias y las clasificaron en dos tiposde organizaciones: “mecanicistas” y “orgánicas”.

Organizaciones mecanicistas

Estructura organizacional: burocrática, permanente, rígida y definitiva.Autoridad: Basada en la Jerarquía y en la órdenes.Diseño de cargos y de tareas: Definitivo. Cargos estables y definidos. Funcionarios o empleados especialistas.Proceso decisorio: Decisiones centralizadas en la cúpula de la organización.Comunicaciones: casi siempre verticalesConfianza depositada en: Normas y reglamentos formalizados por escrito e impuestos por la empresa.Principios predominantes: principios generales de la teoría Clásica.Ambiente: estable y permanente.

Organizaciones orgánicasEstructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria.Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultoría.Diseño de cargos y tareas: Provisional. Cargos variables, redefinidos constantemente. Funcionarios o empleados.Proceso decisorio: decisiones descentralizadas, ad hoc (aquí y ahora).Comunicaciones: Casi siempre horizontales.Confianza depositada en: Personas y comunicaciones interpersonales formales.Principios predominantes: Aspectos democráticos de la Teoría de la R.H.Ambiente: Inestable y dinámico

Lawrence y Lorsch sobre el ambiente• Hicieron una investigación sobre la confrontación entre organización y

ambiente que provocó la aparición de la teoría situacional. Preocupados conlas características que las empresas deben tener para enfrentar con eficiencialas diferentes condiciones externas, tecnológicas y de mercado, hicieron unainvestigación sobre 10 empresas en 3 diferentes medios industriales:plásticos, alimentos empaquetados y recipientes. Los autores concluyeronque los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y laintegración.

Diferenciación: la organización se divide en subsistemas odepartamentos, cada cual desempeñando una tarea especializada para uncontexto ambiental también especializado. Cada subsistema o departamentoreacciona solamente a aquella parte del ambiente que es relevante para supropia tarea especializada. Del ambiente general emergen ambientes detarea, a cada uno le corresponde un subsistema o departamento de laorganización.

• Integración: se genera por presiones que se originan en el ambiente de laorganización con la finalidad de obtener unidad de esfuerzo y coordinación entrelos varios departamentos.

• La diferenciación y la integración requeridas se refieren a predicciones delambiente de la empresa. No se refiere a la diferenciación y a la integraciónexistentes en la empresa. La empresa que más se aproxime a las característicasrequeridas por el ambiente, tendrá más éxito que la empresa que se aleje de ellas.

• Las organizaciones necesitaban ser sistemáticas ajustadas a las condiciones delambiente.

• Conclusiones

• La organización es un sistema abierto

• Las variables organizacionales presentan una compleja interrelación entre sí y conel ambiente

• La variables ambientales funcionan como variables independientes y las variablesorganizacionales dependen de aquellas.

• Los principios de organización no son absolutos. Los aspectos universales ynormativos deben sustituirse por el criterio de ajuste constante entre cadaorganización, ambiente y tecnología.

Joan Woodward sobre la tecnología• Socióloga industrial, organizó una investigación para evaluar si la práctica de los

principios de administración propuestos por las teorías administrativas se correlacionancon el éxito del negocio. Involucró una muestra de 100 empresas inglesas de variosnegocios, cuyo tamaño oscilaba de 100 a 8000 empleados, fueron clasificadas en 3grupos.

• Producción unitaria o taller: se hace por unidades o pequeñas cantidades, cada productoa su tiempo, se modificaban en la medida en que se hacía, los trabajadores utilizabanuna variedad de instrumentos y herramientas. Es el caso de la producción debarcos, generadores y motores de gran tamaño, aviones comerciales, locomotoras yconfecciones sobre medida.

Producto

Máquina y equipos

Máquina y equipos

Máquina y equipos

Máquina y equipos

Producción en proceso o mecanizada: la producción se hace en grancantidad. Los operarios trabajaban en línea de montaje u operandomáquinas que pueden desempeñar una o más operaciones sobre elproducto. Es el caso de la producción que requiere de máquinas operadaspor el hombre y líneas de producción o montaje estandarizado, como laempresa montadoras de automóviles.

Entradas

Máquina 1

Máquina 2

Máquina 3

Máquina 4

Producto

• Producción en proceso o automatizada: producción en procesamientocontinuo en que uno o pocos empleados monitorizan un proceso total oparcialmente automático de producción. La participación humana esmínima. Es el caso del proceso de producción utilizado en las refinerías depetróleo, en la producción química o petroquímica.

Flujo de proceso

productivo Máquina 1

Máquina 2

Flujo de proceso productivo

Máquina 3

Máquina 4

Producto

Ambiente

Es el contexto que involucra externamente a laorganización. Es la situación dentro de la cual unaorganización se encuentra insertada.

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lEl ambiente externo presenta condicionesextremadamente variables ycomplejas, difíciles de observarse en suconjunto.

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En la medida en que el análisis organizacionalcomenzó a influenciarse por el enfoque desistemas abiertos, aumentó el énfasis en elestudio del ambiente como base para lacomprensión de la eficacia de lasorganizaciones.

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nselección ambiental:

Las organizaciones seleccionan susambientes y comienzan a visualizar sumundo externo solamente en las parteselegidas y seleccionadas de ese enormeconjunto.

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Las organizaciones interpretan su realidad externapor medio de la información que de ella reciben

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l Las organizaciones observan subjetivamentesus ambientes según susexpectativas, experiencias, problemas, convicciones y motivaciones.

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l Cada organización observa e interpreta enforma propia y peculiar el contextoambiental.

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talLo cual significa que un mismoambiente puede ser observado einterpretado en forma diferente pordos o más organizaciones.

Co

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nan

cia La consonancia significa que las presunciones de la

organización al respecto de su ambiente se confirman enla práctica y en lo cotidiano.

Cada información ambiental recibida se compara con lasdeducciones anteriores. si la comparación revela algunadesviación, incoherencia o disonancia, la organizacióntiende a restablecer el equilibrio desecho, seamodificando sus creencias anteriores, seadesacreditando la nueva información recibida.

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El ambiente es extremadamente variado ycomplejo para comprender lo queconstituye, el ambiente se hace necesarioanalizarlo según su contenido, es decir, conlas complejas variables que lo componen.

Por este motivo es separadoel ambiente en dos estratos:

Ambiente general• Es el macro ambiente, todo lo que sucede en el

ambiente general afecta directa o indirectamentetodas las organizaciones en forma genérica.

• Condiciones tecnológicas: el desarrollo que ocurre en las otras organizaciones

provoca profundas influencias en las organizaciones, principalmente cuando se trata detecnología sujeta a innovaciones, es decir, tecnología dinámica y de futuro imprevisible.

• Condiciones legales: constituye la legislación vigente y que afecta directa o

indirectamente las organizaciones, auxiliándolas o imponiéndoles restricciones a sus operaciones.

• Condiciones políticas: decisiones tomadas que influyen a las organizaciones y que

orientan las propias condiciones económicas

• Condiciones económicas: constituye la coyuntura que determina el desarrollo

económico, de un lado, o la retracción económica, por el otro, y que condiciones fuertemente lasorganizaciones. EJ.: Inflación, balanza de pagos del país, distribución en la renta interna

¡esto no pasa desapercibido por las organizaciones!

• Condiciones demográficas: determinan las características del mercado actual y

futuro de las organizaciones EJ: población, raza, religión etc.

• Condiciones ecológicas: en el caso de las organizaciones, existe la llamada

ecología social: las organizaciones influencias y son influenciadas por aspectos comocontaminación, clima, transportes, etc.

• Condiciones culturales: la cultura de un pueblo penetra en las organizaciones por

medio de las expectativas de sus participantes y de sus consumidores.

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Este ambiente es genérico y común paratodas las organizaciones, pero cada una deellas tiene su ambiente particular:

el ambiente de tarea

Ambiente de tarea

Constituye el segmento del ambiente general del cual laorganización extrae sus entradas y deposita sus salidas.Es el ambiente de operaciones de cada organización y seconstituye por:

proveedores de entradas

clientes o usuarios

competidores

entidades reguladoras

No

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• Cuando la organización elige su mercado, define entonces suambiente de tarea.

• La organización tiene poder sobre su ambiente detarea, cuando sus decisiones afectan las decisiones de susproveedores de entradas o consumidores de salida, de locontrario la organización tiene dependencia con su ambientede tarea.

• La organización busca aumentar su poder y reducir sudependencia en relación con su ambiente de tarea yestablecer su dominio.

Ese es el papel de la estrategia

La identificación de cada elemento del ambientede tarea (sea amenaza u oportunidad) se deriva deun dominio establecido por la organización que esfundamental para la acción organizacional, puesubica a los agentes que producen las coacciones ycontingencias que la organización necesitaentender.

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• ¿Cuáles son los clientes (reales y potenciales) de la organización?

• ¿Cuáles son los proveedores (reales y potenciales)?• ¿Cuáles son los competidores (reales y potenciales)?• ¿Cuáles son los elementos reguladores (reales y potenciales)?

La característica de ser una amenaza uoportunidad para la organización se deriva delpapel que cada elemento desempeña en elambiente.

Tipología de ambientes

A pesar de que el ambiente es único, cadaorganización está expuesta a solamente unaparte de el y esa parte presenta característicasdiferentes de las demás

Para facilitar el análisis ambiental:

1)En cuanto a su estructura:

Organización

Competidores homogéneos

Clienteshomogéneos

Proveedoreshomogéneos

Organización

Competidores heterogéneos

Clientesheterogéneo

Proveedoresheterogéneo

2)En cuanto a su dinámica

• Ambiente estable:

donde los cambios son lentos y

previsibles o en donde casi no ocurrencambios . Es un ambiento tranquilo yprevisible.

• Ambiente inestable:constantemente se están presentandocambios e influencias recíprocas. Lo cualgenera una incertidumbre para laorganización.

TecnologíaEs el tipo de conocimiento utilizado para transformar elementos materiales(materias primas, componentes, etcétera) o simbólicos(datos, informaciones, etcétera) en bienes o servicios, modificando sunaturaleza o característica.

La tecnología puede considerarse bajo dos ángulos diferentes…

tecn

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lla tecnología es un componente del ambiente a medida que lasempresas adquieren, incorporan y absorben las tecnologías creadasy desarrolladas por las otras empresas de su ambiente de tarea ensus sistemas.

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alComponente organizacional en la medida en que forma parte delsistema interno de la organización y, ya incorporada, influye en elpoderosamente, con lo que influye también en su ambiente de tarea.

Tipología de Thompson

• “la tecnología es una importante variable parala comprensión de las acciones de lasempresas”

objetivo

-Acciones necesarias y formas de conducirlas hacia aquel objetivo.-esas acciones son dictadas por las convicciones de las personassobre cómo alcanzar los objetivos deseados y constituye la

tecnología, también denominada:

Racionalidad técnica

Criterio instrumentalCriterio económico

Permite conducir hacia los objetivos

deseados

Permite alcanzar los objetivos con el

mínimo de recursos necesarios

Thompson

Propone una tipología de tecnología según su forma dentro de la

organización

Tecnología de eslabones en secuencia:• Interdependencia serial entre las diferentes tareas.

• Énfasis en el producto

• Tecnología fija y estable

• Proceso productivo repetitivo y cíclico

Esta fue la mayor contribución de la administración científica

Tecnología mediadora:• Diferentes tareas estandarizadas son distribuidas en diferentes

locales.

• Énfasis en clientes separados, pero interdependientes.Mediados por la empresa.

• Tecnología fija y estable, producto abstracto.

• Repetición del proceso productivo, estandarizado y sujeto anormas y procedimiento.

Enfoque típico de la teoría de la burocracia.

clienteOrganizaciónmediadora

cliente

Tecnología intensiva• Diferentes tareas son convergentes y enfocadas sobre cada

cliente individual.

• Énfasis en el cliente

• Tecnología flexible.

• Proceso productivo con variedad y heterogeneidad detécnicas que son determinadas por laretroalimentación, provistas por el propio objeto (cliente)

Enfoque típico de la teoría situacional.

Servicios y técnicas

especializadasABCD

cliente

retroalimentación

La identificación de cada elemento del ambientede tarea (sea amenaza u oportunidad) se deriva deun dominio establecido por la organización que esfundamental para la acción organizacional, puesubica a los agentes que producen las coacciones ycontingencias que la organización necesitaentender.

Thompson y bates clasifican la tecnología en dos tipos básicos:

• Tecnología flexible: extensión en que las máquinas, el

conocimiento técnico y las materias primas pueden utilizarse para otrosproductos otros servicios diferentes.

• Tecnología fija: no permite utilización de otros productos o

servicios. Es la tecnología inflexible y utilizada para un único fin

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os 1. Producto concreto: puede ser descrito con

precisión, medido y evaluado, es el producto palpable

2. Producto abstracto: no permite descripciónexacta, tampoco identificación ni especificación notable.Es el producto no palpable.

Ambas clasificaciones binarias pueden reunirseen una tipología de tecnología y productos queconsidera sus consecuencias para laelaboración de la estrategia global de la

organización.

Es donde se originan las cuatro combinaciones:

1)Tecnología fija y producto concreto:• Pocas posibilidades de cambios

• Estrategia hacia la colocación del producto en el mercado

• Énfasis en el área mercadológica de la empresa

• Temor de tener el producto rechazado por el mercado

2)Tecnología fija y producto abstracto:• Flexibilidad de la tecnología

• Estrategia en la búsqueda de aceptación

• Énfasis en el área mercadológica (promoción y propaganda)

• Temor de no obtener el soporte ambiental necesario

3)Tecnología flexible y producto concreto:• Cambios en los productos por adaptación y cambio tecnológico

• Estrategia hacia la innovación y la creación de nuevos productos y servicios

• Énfasis en el área de investigación y desarrollo

4)Tecnología flexible y producto abstracto:• Adaptabilidad al ambiente y flexibilidad tecnológica

• Estrategia para la obtención de:

consenso externo: en cuanto a los nuevos productos

consenso interno: en cuando a los nuevos procesos de producción

• Énfasis en las áreas de I&D

Nuevos productos y procesos

Mercadología: Consenso de los clientes

Recursos humanos: consenso de los empleados

La organización y sus niveles

• La estructura y la conducta organizacional sonvariables dependientes mientras las variablesindependientes son el ambiente y latecnología.

• El ambiente impone desafíos externos a laorganización mientras la tecnología imponedesafíos internos.

Nivel institucional o estratégico

• Corresponde al nivel más elevado y consisteen directores propietarios, accionistas y de losaltos ejecutivos.

• Es el nivel en donde se toman las decisiones yen donde se definen los objetivos de laorganización.

Nivel intermedio

• También llamado nivel mediador ogerencial, es el nivel colocado entre los nivelesinstitucional y operacional y que cuidaoperacionalmente de ambos.

• Se compone de la media administración, esdecir, de las personas u órganos quetransforman las estrategias formuladas paraalcanzar los objetivos empresariales enprogramas de acción.

Nivel operacional:

• Denominado nivel técnico o núcleo técnico esel nivel ubicado en las áreas inferiores de laorganización.

• Es el nivel en el cual las tareas se ejecutan ylas operaciones se realizan: involucra eltrabajo básico relacionado con la producciónde los productos y servicios de la organización.

Salida para el ambiente

Estradas para el ambiente

Nivel operacional

Nivel institucional

Nivel intermedio

Ambiente de sistema

Penetración de fuerzas ambientales

Fronteras delos niveles del sistema.

Nivel operacionalEs el componente técnico.Ejecución de rutinas y procedimientos.

Nivel intermedio: es el componente táctico.Elaboración de planes y programas específicos.

Nivel institucional: Es el componente estratégico. Formulación de políticas generales.

Lógica de sistema abierto

Lógica de sistema cerrado.

Incertidumbre

Mediación (limitación de

incertidumbre)

Racionalidad limitada

AMBIENTE EXTERNO

NUCLEO TÉCNICO

Arreglo organizacionalSistemas abiertos• Se confronta con la

incertidumbre que provienelas coacciones y situacionesexternas impuestas por elambiente y que en ellaspenetran por medio delnivel institucional.

• Su eficacia reside en la tomade decisiones capaces depermitir que lasorganizaciones se anticipena las oportunidades.

Sistemas cerrados

• Tienen como objetivo que elnivel operacional funcioneen términos de certeza y deprevisibilidad, operando latecnología según loscriterios de racionalidadlimitada.

• La eficiencia reside en lasoperaciones ejecutadasdentro deprogramas, rutinas yprocedimientos.

NUEVOS ENFOQUES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

• El diseño de la estructura organizacional debe ser función de un ambientecomplejo, mutable y requiere de la identificación de las siguientesvariables:

1. Entradas: son las características del ambiente en general yprincipalmente de la tarea (proveedores de recursos, clientes yusuarios, competidores y entidades reglamentarias).

2. Tecnologías: utilizadas para la ejecución de las tareasorganizacionales, sean sistemas concretos y físicos(Máquinas, instalaciones y equipos), sean sistemas conceptuales yabstracto (políticas y directrices).

3. Tareas o funciones: Son las operaciones y los procesos ejecutados paraobtener determinadas salidas o resultados.

4.Estructuras: son las relaciones existentes entre los elementos componentesde una organización e incluyen interacciones entre órganos, cargos, jerarquíasde autoridad, es decir cualquier esquema de diferenciación o integración.

5. Salidas o resultados: que pueden ser los objetivos anhelados o resultadosesperados como: cantidad, calidad en la producción, utilidad, satisfacción delos clientes, competitividad y son las medidas de eficacia organizacional.

Requisitos del diseño organizacional

• Como estructura básica: contribuye para la implementación en los planesde la organización, asignando personas recursos para las tareas relevantesy proporcionando mecanismos para su coordinación adecuada.

• Como mecanismo de operación: Indica a los miembros aquello que deellos se espera, por medio de procedimientos de trabajo, estándares dedesempeño, sistemas de evaluación y recompensas , programas, sistemascomunicación.

• Como mecanismo de decisión: permite medios para auxiliar el procesode decisión y el procesamiento de la información delambiente, procedimientos para cruzar, evaluar y hacer disponibles lainformación para los tomadores de decisión.

Procesamiento de la información por medio del diseño organizacional

El diseño organizacional constituye la búsqueda de coherencia entre variasáreas de decisión de la organización, que son:

1. Estrategia organizacional: consiste en elegir el dominio o competenciadistintiva de la organizacional.

2. Elección en cuanto al modo de organizar: es la división de tarea globalen subtareas que serán ejecutadas por individuos o equipos y cuales losmedios para integrar la subtareas en la conclusión de la tare global.

3. Elección de políticas para integrar a las personas en la organización:

Como seleccionar a las personas, diseñar tareas y ofrecer recompensaspara las personas elegir el desempeño adecuado que produzca el efectodeseado sobre el ambiente

En momentos de incertidumbre la organización puede recurrir a nuevasalternativas de diseño organizacional con la finalidad de reducir oaumentar la cantidad de información procesada:

Reducción de necesidad de procesar información

Aumento de capacidad de procesar información

Creación de recursos para el descanso

Creación de tareas autocontenidas

Se reduce la cantidad de excepciones por ladisminución del nivel dedesempeño, aumentando el tiempoprogramado, la cantidad de horas-hombres.Reduce la carga de

informaciones, sustituyendo, el diseñopor equipos conectados a una especie decategoría de entrada. Cada equipomanipula una sola categoría de resultadosy posee todos los recurso para obtenersus resultados.Creación de

sistemas de información

Se aumenta la capacidad creando nuevoscanales de comunicación e introduciendomecanismos para la toma de decisioneslocales, reduciendo la cantidad deexcepciones que suben por la jerarquía.

Creación de relaciones laterales

Se aumenta la capacidad por la creaciónlaterales directos entre áreas involucradas enuna situación común, reduciendo la cantidadde excepciones que suben por la jerarquía.

Adhocracia• Significa una estructura flexible capaz de amoldarse continua

y rápidamente a las condiciones ambientales de mutación.

• Es un sistema temporal, variable, fluido yadaptable, organizado alrededor e problemas diversos paraque sean solucionados por equipos de personasrelativamente extrañas entre sí y dotadas de habilidadesprofesionales diversas.

• El origen de la Adhocracia esta en l a creación de las fuerzasde tares durante la Segunda Guerra Mundial, cuando losmilitares creaban equipos de ad hoc (aquí y ahora) que eraninmediatamente disueltos después de la ejecución de susmismas visiones especificas y temporales.

La adhocracia significa una trayectoria rumbo a lo gradual “desadministración” de las organizaciones para liberarlas del exceso de

burocracia.

PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS

BUROCRACIA ADHOCRACIA

PLANEACIÓN

• Detallada y abarcadora • Situado a largo plazo• Involucra políticas, procedimientos y

reglamentos.

• Genérico y amplio• Situado a corto plazo• Involucra solo situaciones rutinarias

y previsibles.

ORGANIZACIÓN

• Solo la organización formal.• Especialización y responsabilidades

especificas.• Departamentalización funcional.• Centralización de autoridad.

• Algunas veces informal• Responsabilidades vagamente

definidas • Departamentalización por producto o

por cliente.• Descentralización de la autoridad.

DIRECCIÓN

• Directiva y autoridad• Supervisión cerrada• Autoridad estricta e impersonal• Centrada en la tarea

• Participativa y democrática• Supervisión genérica y amplia• Centrada en la persona y en la tarea

CONTROL• Controles comprehensivos• Para alcanzar cumplimiento en los

procedimiento.• Acentúa y refuerza las reglas

• Controles genéricos• Orientados para resultados• Acentúa y refuerza el control

CARACTERÍSTICAS Formal, especializada y centrada en las reglas.

Informal, basado en equipos temporales

Estructuras de la organización

Estructura matricial:

También se denomina matriz uorganización en grid.

La esencia de la matriz escombinar las dos formas dedepartamentalización en lamisma estructuraorganizacional.

Estructura mixta.

Ventajas:

• Permite ventajas de ambas estructuras funcional y de producto/proyecto, mientras neutraliza las ventajas y debilidades de ambas.

• Permite satisfacer las necesidades de la organización: especialización y coordinación.

Organización tradicional Organización matricial

Director

Producto A

Producción

VentasProducto

B

Finanzas

RH

ProductoC

Producto D

Órganos funcionales

Órganos de producto o proyecto

MOTORES

AUTOMÓVILES

Presidencia

Brasil Argentina México Chile

Vehículos deBrasil S.A.

Vehículos de Argentina

Vehículos de México

Vehículos de Chile S.A.

Brasil Motors S.A.

Argentina Motors S.A.

México Motors. S.A.

Chile Motors S.A.

ESTRUCTUA POR EQUIPOS:

La más reciente tendencia hasido el esfuerzo de lasorganizaciones enimplementar los conceptos deequipos.

La cadena vertical de mandoconstituye un poderoso mediode control, sin embargo supunto débil es echar laresponsabilidad a la cima.

VENTAJAS:

o Aprovecha ciertas ventajas dela estructura matriarcal.

o Reduce las barrerasinterdepartamentales.

Menor tiempo ante el cliente ylos cambios ambientales.

o Participación de las personasdebido al totalinvolucramiento en proyectosamplios.

o Reduce costos administrativos.

ORGANIZACIÓN EN REDES O RED DINÁMICA

• Significa que la organizacióndesagrega sus funcionestradicionales y las transfiere hacialas empresas o unidadesseparadas que soninterconectadas por medio deuna pequeña organizacióncoordinadora, que se transformaen un núcleo central.

• Así, que la producción, ventas,ingeniería, contabilidad, en otras;comienzan a construir serviciosprestados por unidadesseparadas que trabajan bajocontrato.

VENTAJAS

• Permite competitividad en escala global

• Flexibilidad en la fuerza de trabajo y habilidad de hacer las tareas en donde se hacen necesaria.

• Reduce costos administrativos.

• Las empresas multinacionales adoptan la organización en redes para poder implantar sus raíces por todo el mundo.

Hombre complejo

• Para la Teoría de la contingencia las concepciones anteriores al respectode la naturaleza humana cuentan únicamente una parte de la historia y noconsideran la complejidad del hombre y los factores que influyen en sumotivación.

• Esta Teoría propone el concepto contingencial del ´hombre complejo´: elhombre como un sistema de valores, percepciones, característicaspersonales y necesidades.

• Este hombre opera como un sistema capaz de mantener su equilibriofrente a las demandas hechas por las fuerzas externas del ambiente.

• El ser humano no es únicamente complejo, sino variable y tiene muchasmotivaciones sujetas a cambio.

Orígenes del concepto de hombre complejo

Administración científica

Teoría de las relaciones humanas

Teoría estructuralista

Teoría conductista

Teoría de los sistemas

Hombre funcional

Hombre administrativo

Hombre organizacional

Homo social

Homo economicus

Hombre complejo

Modelo contingencial de la motivación

• Los autores de la contingencia sustituyen las teorías tradicionales deMcGregor, Maslow y Herzberg basadas en la estructurauniforme, jerárquica y universal de las necesidades humanas por nuevasteoría que rechazan ideas preconcebidas y que reconocen tanto lasdiferencias individuales como las diferentes situaciones en que laspersonas se encuentran involucradas.

• Modelo de Wroom

1. Expectativas

2. Recompensas

3. Relaciones entre expectativas y recompensas

Las tres dimensiones básicas de la motivación:

La motivación para producir es función de:

Relación recibida entre productividad y alcance

de los objetivos individuales

Fuerza del deseo de alcanzar objetivos individuales

Capacidad percibida de influenciar el propio nivel e productividad.

Expectativas

Recompensas

Relación entre expectativas y recompensas.

Modelo de Lawler

• El modelo propuesto por Wroom, lo desarrollo Lawler III, quien lo relacionó con el dinero.

.

Para aumentar la expectativa

Haga que la persona se sienta competente y capaz de lograr el nivel y desempeño deseado

Para aumentar la instrumentalizad.

Haga que la persona comprenda y confíe recompensas vendrán con el alcance del desempeño

Para aumentar la valencia

Haga que la persona comprenda el valor de los posibles retornos y recompensas.

• Seleccione personas con habilidad.• Entrene a las personas para usar sus

habilidades.• Apoye los esfuerzos de las personas• Aclare los objetivos del desempeño

• Aclare contratos psicológicos• Comunique posibilidades de

retorno de desempeño• Demuestre cuales recompensas

dependen del desempeño

• Identifique las necesidades individuales de las personas.

• Ajuste las recompensas para adecuarse a esas necesidades.

Clima organizacional

• Es el cuadro más amplio dela influencia ambientalsobre la motivación.

• Lo importante es que elclima organizacional tieneuna influencia poderosa enla motivación de laspersonas y sobre eldesempeño y la satisfacciónen el trabajo.

Impacto del dinero

• Lawler encontró evidenciasde que el dinero motiva nosolamente el desempeñoexcelente, sino también elcompañerismo, la relacióncon colegas y la dedicaciónal trabajo.

Teoría contingencial del liderazgo

• Fue propuesto por Fiedler y se basa en el hecho de que no existe un estiloúnico y mejor forma de liderazgo para toda y cualquier situación.

• Un liderazgo eficaz debe ser contingencial y existen tres dimensiones:

1. Relaciones entre líder y miembro: se refiere al sentimiento deaceptación del líder por lo miembros del equipo y viceversa. Es unadimensión más importante que el poder de la posición de un líder.

2. Estructura de la tarea: se refiere al grado en el que el trabajo de lossubordinados es rutinario y programado (estructurado) o vago eindefinible (no estructurado) en los extremos.

3. Poder de la posición de líder: se refiere a la dimensión de autoridadformal atribuida al líder, independientemente de su poder personal.Puede ser fuerte o débil.

Esas tres dimensiones se presentan en varias combinaciones ygraduaciones, proporcionando oportunidades favorables odesfavorables para que un líder obtenga buenosresultados, además el líder puede presentar dos orientaciones:

• Orientación para relaciones humanas: cuando tiende a unenfoque democrático, no directivo y participativo con sussubordinados.

• Orientación hacia la tarea: cuando tiende a un enfoquedirectivo y controlador, se enfoca en la actividad y en elresultado de las tareas.

Estrategia organizacional

El enfoque situacional dio un nuevo rumbo a la estrategia organizacional:

1. Ya no es un proceso formal, rígido y establecido; además la estrategia sehace entonces una conducta global y contingente en relación con loseventos ambientales.

2. No es más una acción organizacional unilateral pura y sencilla paraintentar compatibilizar todas las condiciones internas de la organizacióna las condiciones externas y ambientales para definir alternativas deconducta de la organización para sacar ventajas a las circunstancias yevitar posibles amenazas ambientales.

Los más importantes enfoques situacionales a la estrategia organizacional son:

• Escuela ambiental: los autores de la teoría contingencial visualizan elambiente más como un actor que como un factor.

• Escuela del diseño: es el enfoque más influyente sobre el proceso de laformación de la estrategia organizacional. Busca compatibilizar aspectosinternos de la organización y aspectos externos del ambiente.

• Escuela de posicionamiento: modelo de Boston Consulting Group (BCG):

El BCG es una empresa de consultoría estratégica que monto un modelode posicionamiento estratégico para atender a sus clientes corporativos.Este modelo parte de que la organización necesita tener una cartera deproductos con diferentes tasas de crecimiento y diferentesparticipaciones en el mercado.

• Escuela de posicionamiento: modelo de Porter de análisis

competitivo. Porter no es un autor de la teoría de la contingencia y su inclusión en estecapítulo se baso únicamente en su enfoque al mercado y a la búsqueda derelaciones entre condiciones externas y estrategias internas.

Para el la estrategia de negocio debe basarse en la estructura del mercado, enel cual las organizaciones operan.

El modelo de Porter identificó cinco fuerzas en el ambiente de una organización que influencian la competencia:

• Amenaza de nuevos ingresos.

• Poder de negociación con lo proveedores de la organización.

• Poder de negociación de los clientes de la organización

• Amenaza de productos sustitos.

• Intensidad de la rivalidad entre organizaciones y competidores.

Apreciación crítica de la Teoría situacional

1. Relativismo administrativo.

2. Bipolaridad continua.

3. Énfasis en el ambiente.

4. Énfasis en la tecnología.

5. Compatibilidad entre enfoque de sistemas cerrados y abiertos.

6. Carácter ecléctico e integrador.

Implementación

TEORÍAS ENFOQUE SITUACIONAL

CIENTÍFICA Producción, eficiencia, tecnología y máquinas

MODERNA Grupos, personas, clientes y mandos medios.

BUROCRÁTICA Normas, Estado, Procesos y organización.

NEOCLÁSICA Estructura

T. RELACIONES HUMANAS Motivación de producción

SISTÉMICA Innovación, desarrollo, producción y sistemas.

ÉNFASIS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

TAREAS • Administración científica

Estructura • Teoría clásica• Teoría de la burocracia• Teoría estructuralista• Teoría neoclásica

Personas • Teoría de las relaciones humanas• Teoría conductista

Tecnología • Teoría situacional

Ambiente • Teoría de sistemas• Teoría situacional

Aportes

• También introducen la concepción del hombrecomplejo y enfoques contingenciales sobremotivación y liderazgo.

• El ambiente lo dividen en general y por tareas.

• Se analiza la organización por niveles, según suestructura.

• Hace énfasis en que no hay nada absoluto en lasorganizaciones ni en la teoría administrativa: todoes relativo y siempre depende de algún factor.

• Se comienza a pensar que cuanto mayor laincertidumbre ambiental observada, tantomayor de flexibilidad en la estructuraorganizacional.

• Parte hacia modelos organizacionales másflexibles y orgánicos.

Limitaciones

• “En algunos aspectos, parece que la teoría situacional es más una forma relativa de enfrentar el mundo que propiamente una teoría administrativa”

• Se debe conocer el ambiente para poder comprender los mecanismos organizacionales.

• Su aplicación depende del tamaño de la organización y el ambiente en el que ésta se encuentra.

• La Estructura Matricial altera la unidad de mando e introduce conflictos inevitables, de duplicidad de supervisión.

• La Estructura por Equipos descentraliza, exagerada y no planea, lo cual aumenta el tiempo y dispenso de recursos en juntas; a pesar del entusiasmo los miembros del equipo enfrentan conflictos y una doble lealtad.

• Algunas organizaciones creen que se debe usar muchos recursos para implementar el enfoque situacional, ya que es proactivo y dinámico.

• Lo reciente que es la Teoría situacional.

• Usualmente es utilizada por organizaciones modernas y no por las clásicas.

• Conclusiones

• La tecnología empleada afecta el diseño organizacional.

• Hay fuerte correlación entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las técnicas de producción.

• Existe una fuerte dependencia, entre la organización, el ambiente y la tecnología adoptada.

Bibliografía

• Dessler, Gary. (1979). Organización yAdministración. (Edición). Plaza Santa Ana 9-Madrid, España, Dossat S.A.

• Chiavenato, Idalberto. (2004). Introducción ala teoría general de la administración.(séptima). México D. F. Elsevier editora Ltda.