DIAPOSITIVAS

JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍA – ADMINISTRACIÓN BÁSICA

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SERVICIO NACIONAL DE SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE APRENDIZAJE

– –SENA-SENA-

ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN BÁSICABÁSICA

PROFESOR:PROFESOR:

JUAN MANUEL JUAN MANUEL RODRÍGUEZ GARCÍARODRÍGUEZ GARCÍA

CELULAR 310 845 43 61 CELULAR 310 845 43 61


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¿ QUÉ ES ADMINISTRACIÓN ?

¿ QUÉ ES ADMINISTRACIÓN ?

¿ QUÉ ES ADMINISTRAR ?

¿ QUÉ ES ADMINISTRAR ?

ES UNA CIENCIA SOCIAL QUE PARTIENDO DEL CONOCIMIENTO DE LA NATURALEZA HUMANA, BUSCA DE MANERA MÁS EFICIENTE Y HÁBIL PREVER O PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR, COORDINAR INTEGRAR Y CONTROLAR CUALQUIER ORGANISMO SOCIAL EN BUSCA DE SUS OBJETIVOS DE BIENESTAR Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA

ES LA ACCIÓN DE DIRIGIR O GOBERNAR UN GRUPO SOCIAL TRATANDO DE OBTENER DE ELLOS LA MAYOR PRODUCTIVIDAD POSIBLE QUE LES PERMITA CUMPLIR CON SU MISIÓN CON EL OBJETIVO DE LOGRAR UNA VISIÓN, QUE REDUNDARÁ EN MEJORES NIVELES DE VIDA PARA ESE GRUPO SOCIAL Y POR CONSIGUIENTE EL DE OTROS GRUPOS SOCIALES.

¿ QUÉ ES UN ADMINISTRADOR ?

¿ QUÉ ES UN ADMINISTRADOR ?

ES LA PERSONA ENCARGADA DE DIRIGIR O GOBERNAR ESE GRUPO SOCIAL, CONOCEDOR DE SU NATURALEZA HUMANA TRATANDO DE OBTENER DE ELLOS LA MAYOR PRODUCTIVIDAD POSIBLE QUE LES PERMITA CUMPLIR CON SU MISIÓN CON EL OBJETIVO DE LOGRAR UNA VISIÓN, QUE REDUNDARÁ EN MEJORES NIVELES DE VIODA DE ESE GRUPO SOCIAL Y POR CONSIGUIENTE EL DE OTROS GRUPOS SOCIALES.


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LA ADMINISTRACIÓN COMO PARTE ESENCIAL DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN

LA ADMINISTRACIÓN COMO PARTE ESENCIAL DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN

ACCIONESACCIONES

PERMITE

PERSONASPERSONAS

APORTESAPORTES

OBJETIVOS DEL GRUPO

HUMANO

OBJETIVOS DEL GRUPO

HUMANO

PARA LOGRAR

PODRÁN SER

ORGANIZACIONESORGANIZACIONES

PEQUEÑAS, MEDIANAS GRANDES

PEQUEÑAS, MEDIANAS GRANDES

LUCRATIVAS NO LUCRATIVAS

LUCRATIVAS NO LUCRATIVAS

EMPRESAS, AGENCIAS GUBERNAMENTALES,

HOSPITALES, UNIVERSIDADES, LA

IGLESIA ETC.

EMPRESAS, AGENCIAS GUBERNAMENTALES,

HOSPITALES, UNIVERSIDADES, LA

IGLESIA ETC.


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ÉTICOÉTICO

ECOLÓGICOECOLÓGICO

DEBEMOS APUNTAR A ORGANIZACIONES QUE LE DEN IMPORTANCIA A LOS VALORES COMO ESTRUCTURANTES DE SU POLÍTICA DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN

HOY LAS ORGANIZACIONES QUE NO TENGAN COMO PREMISA LA PRODUCCIÓN LIMPIA COMO POLÍTICA ESTÁN CONDENADAS A DESAPARECER.

ECONÓMICOECONÓMICO TECNOLÓGICOTECNOLÓGICO

SOCIALSOCIAL

TENER ENCUENTA LAS CIRCUNSTANCIAS DE MERCADO EN EL MUNDO PARA PODER ADMINISTRAR EMPRESAS VIABLES

SE REFIERE A LA CAPACIDAD DE ASIMILAR LOS CAMBIOS EN EL MUNDO DE ACUERDO CON LOS AVANCES TECNOLÓGICOS PARA ALCANZAR MAYOR PRODUCTIVIDAD

TAL VEZ EL ELEMENTO MÁS IMPORTANTE, SIN EL CUAL LOS OBJETIVOS SERÍAN INALCANZABLES, CON LA SOCIEDAD SE TRABAJA, SE ANALIZA Y SE LE VENDE.

FACTORES QUE INFLUYENEN LA ADMINISTRACIÓN


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BREVE RESEÑA HISTÓRICA


LOS GRIEGOS Y ROMANOS A.C.

LOS GRIEGOS Y ROMANOS A.C.

CUANDO EN SUS DIRCUSOS HABLABAN DE LA ADMINISTRACIÓN DEL ESTADO POR LOS SABIOS. DEFINIÉNDOLOS COMO LOS MÁS CAPACES PARA DIRIGIR LOS DESTINOS DE LA NACIÓN PUES ELLOS HARÍAN SOCIEDADES MÁS JUSTAS

LA IGLESIA D.CLA IGLESIA D.C

LA IGLESIA CATÓLICA HA APORTADO DE TIEMPO ATRÁS LA ESPECIALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES A DIFERENTES NIVELES Y EL USO DEL CUERPO DIRIGENTE. SANTO TOMÁS DE AQUINO SE APOYO, EN SU CIUDAD DE DIOS DE LOS CONCEPTOS GRIEGOS.

EDAD MEDIAEDAD MEDIARENÉ DESCARTES CON SUS TEORÍAS Y ANÁLISIS FILOSÓFICOS APORTÓ TRES ELEMENTOS DE GRAN INTERÉS EN LA ADMINISTRACIÓN QUE FUERON: LA DIVISIÓN DEL TRABAJO, EL ORDEN DE LAS ACTIVIDADES, LA IMPORTANCIA DEL CONTROL


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EDAD MEDIAEDAD MEDIA

INDISCUTIBLEMENTE EN LA GRAN ÉPOCA DE LAS GUERRAS EL MILITARISMO APORTÓ GRANDES ELEMENTOS COMO EL ESTADO MAYOR, LAS LÍNEAS STAFF, LA ESTRATEGÍA, SE DESARROLLARON CONCEPTOS ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS Y EL AHORRO, LAS TEÓRIAS ECONÓMICAS QUE DEFINEN ÉSTA COMO LA CIENCIA DE LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA

INDEPENDENCIA USA Y REVOLUCIÓN FRANCESA Y LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

INDEPENDENCIA USA Y REVOLUCIÓN FRANCESA Y LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA EL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN EN LA MEDIDA QUE ACELERARON EL ESTUDIO DEL CRECIMIENTO ECONÓMICO, APARECIENDO EL CAPITALISMO Y UN DESARROLLO INEFABLE DE LA INDUSTRIA, LAS FÁBRICAS SON GRANDES Y NECESITAN SER ADMINISTRADAS, APARECEN LOS GRANDES INVENTOS


7



FINALES DEL SIGLO 19 Y COMIENZOS DEL 20

FINALES DEL SIGLO 19 Y COMIENZOS DEL 20

SI BIEN SE HABÍA ADQUIRIDO UN DESARROLLO IMPORTANTE EN LA MATERIA TODAVÍA HABÍA MUCHAS COSAS POR CONOCER Y CREAR, APARECEN MAYO, FAYOL, TAYLOR, GANNT, WEBER, QUE ENTREGARON GRANDES ADELANTOS QUE SE VERÁN CON DETENIMIENTO.

PRE - POSTGUERRAPRE - POSTGUERRA

INDISCUTIBLE ADELANTO ECONÓMICO. LA ADMINISTRACIÓN ESTÁ LLEGANDO A LA MAYORÍA DE EDAD APARECEN LAS TEORÍAS X, Y, Z QUE APORTAN GRANDES ADELANTOS A LA ADMINISTRACIÓN.

DESDE LOS 60’S HASTA HOY

DESDE LOS 60’S HASTA HOY

REVOLUCIÓN CULTURAL, EN LAS COMUNICACIONES, LA INDUSTRIA ADQUIERE NIVELES DE ECONOMÍAS DE ESCALA, EL DESARROLLO ACELERADO DE LA TECNOLOGÍA DURA, LA INTERNET, LOS JAPONESES Y SU TEORÍA DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD , LOS GRINGOS Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, LA CALIDAD TOTAL , LA REINGENIERÍA ETC.


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SE PODRÍA DECIR QUE CON BASE EN LOS APORTES HECHOS POR LOS DIFERENTES ACTORES LA ADMINISTRACIÓN ES CONSIDERADA COMO:

SE PODRÍA DECIR QUE CON BASE EN LOS APORTES HECHOS POR LOS DIFERENTES ACTORES LA ADMINISTRACIÓN ES CONSIDERADA COMO:

CIENCIACIENCIA

POR QUE SE OCUPA DEL ESTUDIO DE FENÓMENO ADMINISTRATIVO EN GENERAL UTILIZANDO EL MÉTODO CIENTÍFICO PARA SU DESARROLLO

ARTEARTE

SE OCUPA DE LAS HABILIDADES Y DESTREZAS DEL ADMINISTRADOR Y DE LA PERFECCIÓN QUE SE ALCANZA EN LA EJECUCIÓN DE LAS DIFERENTES ACTIVIDADES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

TÉCNICATÉCNICA

SE OCUPA DE LOS MÉTODOS QUE SE EMPLEAN EN LAS DIVERSAS ACTIVIDADES DE LA ACCIÓN ADMINISTRATIVA


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HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONALHABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL

ACTITUD ACTITUD APTITUD APTITUDMOTIVACIÓN

PERFIL

HABILIDAD TÉCNICA

HABILIDAD TÉCNICA

CONOCIMIENTOS Y PERICIAS PARA REALIZAR ACTIVIDADES QUE INCLUYEN MÉTODOS, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS, POR TANTO DEBE TRABAJAR CON HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.

HABILIDAD HUMANA

HABILIDAD HUMANA

EN LA CAPACIDAD PARA TRABAJAR CON LAS PERSONAS, ES EL ESFUERZO COOPERATIVO, ES TRABAJO EN EQUIPO. ES CREAR UN AMBIENTE EN QUE LAS PERSONAS SE SIENTAN SEGURAS.

HABILIDAD CONCEPTUAL HABILIDAD

CONCEPTUAL

ES LA CAPACIDAD DE VER “LA IMAGEN DE CONJUNTO” DE RECONOCER LOS ELEMENTOS IMPORTANTES EN UNA SITUACIÓN Y ENCONTRAR LA RELACIÓN ENTRE ELLOS.

HABILIDAD DISEÑO HABILIDAD DISEÑO

ES LA CAPACIDAD DE SOLUCIONAR PROBLEMAS DE FORMA TAL QUE LA EMPRESA SE BENEFICIE, LOS GERENTES DEBE HACER ALGO MÁS QUE VER EL PROBLEMA, DEBEN ENCONTRAR SOLUCIONES PRÁCTICAS E INGENIOSAS. (CREATIVIDAD)


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MATRIZ DE FUNCIONES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

MATRIZ DE FUNCIONES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

JERARQUÍA ORGANIZA

.

FUNCIONES HABILIDADES

1 2 3 4 5 6 7 8 9

GERENTES ALTO NIVEL

DIRECTORES MEDIOS

SUPERVISORES

EMPLEADOS NIVEL BAJO

1. PLANEAR 2. ORGANIZAR 3. DIRIGIR. 4.EJECUTAR 5. EVALUAR Y CONTROLAR

6. HABILIDAD TÉCNICA 7. HABILIDAD HUMANA. 8. HABILIDAD CONCEPTUAL.

9. HABILIDAD DE DISEÑO. MUY ALTA INTENSIDAD ALTA INTENSIDAD

MEDIA INTENSIDAD BAJA INTENSIDAD

12 10 11 10 11 13 14 12 13

28

33

27

18


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ESCUELAS TEÓRICAS DE LA ADMINISTRACIÓN


ESCUELAASPECTO

CLÁSICA HUMANÍSTA BURÓCRATA

TIPO DE ORGANIZACIÓN Organización formal. Organización informal Organización formal

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Estructura formal como órganos, cargos y tareas

Sistema social como conjunto de papeles

Sistema social como conjunto de funciones

PRINCIPALES REPRESENTANTES

Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt.

Mayo, Follet, Roetlisberger, Dubín, etc.

Weber, Marton, Goulner

CARÁCTERÍSTIC BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Ingeniería humana, y de la producción

Ciencia social aplicada Sociología de la burocracia

CONCEPCIÓN DEL HOMBRE Hombre económico Hombre social. Hombre organizacional

COMPORTAMIENTO Y ORGANIZACIÓN DEL INDIVIDUO

Ser aislado que reacciona como individuo

Ser social que reacciona como miembro del grupo

Ser aislado, reacciona como ocupante de un cargo

SISTEMA DE INCENTIVOS Incentivos materiales y salariales

Incentivos sociales y simbólicos

Incentivos materiales y salariales

RELACIÓN DE OBJETIVOS ORGANIZACIÓN CON RESPECTO AL INDIVIDUO

Identidad de interés, no hay conflicto preceptible

Identidad de intereses, conflicto es no deseado

Prevalecen los objetivos de la organización

RESULTADOS ESPERADOS Máxima eficiencia Máxima eficiencia Máxima eficiencia


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ESCUELA ASPECTO

ESTRUCTURALISTA

NEOCLÁSICO BEHAVIORISTA

SISTEMÁTICO

TIPO DE ORGANIZACIÓN Organización formal e informal

Organización formal e informal



CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Sistema social intencionalmente construido y reconstruido

Sistema social con objetivos a alcanzar

Sistema cooperativo racional

Sistema abierto

PRINCIPALES REPRESENTANTES Etzioni, Thompson, Blay, Scott

Druker, Koontz, Odonell

Simon, Mcgregor, barnard

Kats, Kahn, Johnson

CARÁCTERÍSTIC BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓ

Sociedad de organizaciones

Técnica social básica

Ciencia comportamental asociada

Administración de sistemas

CONCEPCIÓN DEL HOMBRE Hombre organizacional

Hombre organizacional y administrativo.

Hombre administrativo

Hombre funcional

COMPORTAM. ORGANIZACIÓN DEL INDIVIDUO

Ser social que vive dentro de organizaciones

Ser racional y social que busca objetivos propios y organizacionales

Ser racional. Q’ toma descicion. En cuanto a participar en las organización

Desempeño de papeles

SISTEMA DE INCENTIVOS Incentivos mixtos, sociales y materiales

Incentivos mixtos

Incentivos mixtos Incentivos mixtos

RELACIÓN DE OBJETIVOS ORGANIZACIÓN. CON INDIVIDUO

Conflicto inevitable y aún deseables.

Integración de los dos tipos de objetivos

Conflictos posible y negociables.

Conflicto de papeles

RESULTADOS ESPERADOS Máxima eficiencia Máxima eficiencia

Eficiencia satisfactoria

Máxima eficiencia


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LA TEORÍA X, y Y

LA TEORÍA X, y Y

El consultor Douglas McGregor, describe una manera nueva de explicar cómo los directivos deberían considerar a los

empleados según cómo se apliquen al trabajo los diferentes conceptos de la naturaleza humana. Describe dos alternativas,

la “teoría X” y la “teoría Y”. LA TEORIA XLA TEORIA X LA TEORIA YLA TEORIA Y

Supone que el trabajo es inherentemente desagradable.

La gente es perezosa y poca ambiciosa.

los trabajadores prefieren la supervisión de cerca y evitar responsabilidades.

El dinero es el incentivo principal.

Los trabajadores tienen que ser coaccionados o sobornados.

Supone que el trabajo es inherentemente desagradable.

La gente es perezosa y poca ambiciosa.

los trabajadores prefieren la supervisión de cerca y evitar responsabilidades.

El dinero es el incentivo principal.

Los trabajadores tienen que ser coaccionados o sobornados.

Supone que la gente disfruta trabajando y el trabajo es algo tan natural como el juego.

El reconocimiento y la realización de uno mismo es tan importante como el dinero.

Los empleados están comprometidos con su trabajo y saben autodirigirse y asumir responsabilidades.

Los trabajadores muestran creatividad e ingenuidad cuando se le da la oportunidad.

Supone que la gente disfruta trabajando y el trabajo es algo tan natural como el juego.

El reconocimiento y la realización de uno mismo es tan importante como el dinero.

Los empleados están comprometidos con su trabajo y saben autodirigirse y asumir responsabilidades.

Los trabajadores muestran creatividad e ingenuidad cuando se le da la oportunidad.


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EL ESTILO DE LA TEORIA XEL ESTILO DE LA TEORIA X

Consiste en confiar únicamente en uno mismo para hacer las cosas correctamente.

En términos de cómo se relaciona con sus empleados podemos hablar de PALO Y ZANAHORIA.

Podemos decir que se trata de un enfoque de dirección orientado al CONTROL.

Consiste en confiar únicamente en uno mismo para hacer las cosas correctamente.

En términos de cómo se relaciona con sus empleados podemos hablar de PALO Y ZANAHORIA.

Podemos decir que se trata de un enfoque de dirección orientado al CONTROL.

El estilo de dirección de la teoría Y demuestra que el directivo confía en sí mismo.

Los empleados harán las cosas correctamente.

En términos de la relación con los empleados podemos decir que es un enfoque orientado a dar autoridad, EMPOWERMENT

El estilo de dirección de la teoría Y demuestra que el directivo confía en sí mismo.

Los empleados harán las cosas correctamente.

En términos de la relación con los empleados podemos decir que es un enfoque orientado a dar autoridad, EMPOWERMENT

No se trata en realidad de cuestionarse si usted es un directivo de la teoría X o de la teoría Y. Lo importante es que cada uno de los directivos sepa cómo tratar con la

gente. La clave del éxito están en determinar qué estilo de dirección es el más adecuado para sacar los niveles más

altos de motivación en sus empleados.

No se trata en realidad de cuestionarse si usted es un directivo de la teoría X o de la teoría Y. Lo importante es que cada uno de los directivos sepa cómo tratar con la

gente. La clave del éxito están en determinar qué estilo de dirección es el más adecuado para sacar los niveles más

altos de motivación en sus empleados.

EL ESTILO DE LA TEORIA YEL ESTILO DE LA TEORIA Y


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EL ESTILO DEL DIRECTIVO EN LA A TEORIA X

EL ESTILO DEL DIRECTIVO EN LA A TEORIA X

Toma decisiones por consenso.

Ayuda a que los demás se sientan propietarios.

Estimula y fomenta la creatividad y la iniciativa.

Dirige y enseña a los demás.

Ayuda a realizar el trabajo más eficazmente.

Lidera con ejemplo.Reconoce el trabajo bien

hecho.Ayuda a la gente a crecer

en su trabajo a ganar más responsabilidad.

Valora y fomenta el trabajo en equipo.

Toma decisiones por consenso.

Ayuda a que los demás se sientan propietarios.

Estimula y fomenta la creatividad y la iniciativa.

Dirige y enseña a los demás.

Ayuda a realizar el trabajo más eficazmente.

Lidera con ejemplo.Reconoce el trabajo bien

hecho.Ayuda a la gente a crecer

en su trabajo a ganar más responsabilidad.

Valora y fomenta el trabajo en equipo.

EL ESTILO DEL DIRECTIVO EN LA TEORIA Y

EL ESTILO DEL DIRECTIVO EN LA TEORIA Y

Toma decisiones sin tener en cuenta las ideas de los demás.

Mantiene el control.Confía en la validez de

sus opiniones.Se orienta a los

objetivos.Es exigente.Utiliza la presión para

alcanzar los objetivos.Utiliza la disciplina con

quien no logre los objetivos.

No soporte pobre rendimiento.

No acepta la crítica.

Toma decisiones sin tener en cuenta las ideas de los demás.

Mantiene el control.Confía en la validez de

sus opiniones.Se orienta a los

objetivos.Es exigente.Utiliza la presión para

alcanzar los objetivos.Utiliza la disciplina con

quien no logre los objetivos.

No soporte pobre rendimiento.

No acepta la crítica.


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LA TEORÍA ZLA TEORÍA Z

La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale

(colaborador), quienes, al igual que McGregor al constrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".

La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale

(colaborador), quienes, al igual que McGregor al constrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".

Participativa y se basa en las relaciones humanas.

Pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal.

Invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva.

Busca obtener un mayor rendimiento del recurso humano.

Conseguir mayor productividad empresarial.

Se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.

Participativa y se basa en las relaciones humanas.

Pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal.

Invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva.

Busca obtener un mayor rendimiento del recurso humano.

Conseguir mayor productividad empresarial.

Se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.

LA TEORÍA Z ES:

LA TEORÍA Z ES:


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Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque

Ouchi considera firmemente que UN EMPLEO ES MÁS QUE ESO, ES LA PARTE

ESTRUCTURAL DE LA VIDA DE LOS EMPLEADOS, ES LO QUE LES PERMITE VIVIR DONDE VIVEN, COMER LO QUE

COMEN, VESTIR LO QUE VISTEN, DEFINE SUS AÑOS DE VEJEZ..., entonces, si este

empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría

Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar

todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente

asegurada.


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PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z

CONFIANZA

ATENCIÓN A LAS RELACIONES HUMANAS.

RELACIONES SOCIALES ESTRECHAS

CONFIANZA

ATENCIÓN A LAS RELACIONES HUMANAS.

RELACIONES SOCIALES ESTRECHAS

PASOS PARA DESARROLLAR LA EMPRESA Z

PASOS PARA DESARROLLAR LA EMPRESA Z

1. Comprender primeramente el tipo Z de la organización y el papel que han de jugar los partícipes en la transformación.

2. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a las directivas de la nueva dirección a tomar.

3. Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.

4. Desarrollar lazos personales entre los participantes de la nueva organización.

5. Si hay, sindicato participarlo en el proceso.

6. Estabilizar el número y categoría de empleados.

7. Establecer el sistema de evaluación y promoción de los trabajadores.

8. Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.

9. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados, esto incluye todos los aspectos de la vida social

1. Comprender primeramente el tipo Z de la organización y el papel que han de jugar los partícipes en la transformación.

2. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a las directivas de la nueva dirección a tomar.

3. Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.

4. Desarrollar lazos personales entre los participantes de la nueva organización.

5. Si hay, sindicato participarlo en el proceso.

6. Estabilizar el número y categoría de empleados.

7. Establecer el sistema de evaluación y promoción de los trabajadores.

8. Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.

9. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados, esto incluye todos los aspectos de la vida social


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METAS COMUNESMETAS COMUNES

Trabajar en equipo,

compartir los mismos

objetivos, disfrutar lo que

se hace y la satisfacción por

la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las

posibilidades de mejorar el

rendimiento en el trabajo

Trabajar en equipo,

compartir los mismos

objetivos, disfrutar lo que

se hace y la satisfacción por

la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las

posibilidades de mejorar el

rendimiento en el trabajo

Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha visto cómo puede afectar

la vida de una persona el paternalismo que conlleva la

implementación de una cultura Z, en Japón las

personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas

desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo

y esta teoría tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada

quien juzgará.

Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha visto cómo puede afectar

la vida de una persona el paternalismo que conlleva la

implementación de una cultura Z, en Japón las

personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas

desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo

y esta teoría tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada

quien juzgará.


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LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar

en un área de trabajo común, y que trabajan

para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y

periódicamente, y son entrenados para

identificar, seleccionar y analizar problemas y

posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar

soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo

su implantación.

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar

en un área de trabajo común, y que trabajan

para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y

periódicamente, y son entrenados para

identificar, seleccionar y analizar problemas y

posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar

soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo

su implantación.

QUÉ SON:QUÉ SON:

Crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización.

Trabajar en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco.

Estudiar y resolver problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo.

Proponer ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.

Crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización.

Trabajar en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco.

Estudiar y resolver problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo.

Proponer ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.

OBJETIVOSOBJETIVOS


21

La participación es voluntaria. Son grupos pequeños, de 4 a 6

personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.

Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente,

Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.

Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo.

La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.

La participación es voluntaria. Son grupos pequeños, de 4 a 6

personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.

Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente,

Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.

Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo.

La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.

ATRIBUTOS:ATRIBUTOS: PROPÓSITOS:PROPÓSITOS:

Contribuir al desarrollo y perfeccionar la empresa.

Crecer en calidad, productividad, innovación y servicio al cliente.

Los círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y creatividad del trabajador.

Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.

Al ser el factor humano el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa, su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.

Contribuir al desarrollo y perfeccionar la empresa.

Crecer en calidad, productividad, innovación y servicio al cliente.

Los círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y creatividad del trabajador.

Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.

Al ser el factor humano el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa, su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.


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1)Identificar una lista de posibles problemas a tratar.

2)Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar.

3)Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado.

4)Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto.

1)Identificar una lista de posibles problemas a tratar.

2)Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar.

3)Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado.

4)Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto.

CÓMO SE SOLUCIONAN PROBLEMAS:CÓMO SE SOLUCIONAN PROBLEMAS:

5) Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios.

6) Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás.

7) Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida.

8) Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.

5) Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados criterios.

6) Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás.

7) Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será ejecutada la solución elegida.

8) Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.


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LA REINGENIERÍALA REINGENIERÍA

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

QUÉ ES:QUÉ ES:

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo.


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Fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga.

Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos.

Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

Fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga.

Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos.

Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

Reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente.

El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados.

Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente.

El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados.

Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

FUNDAMENTOS Y PROPÓSITOS BÁSICOSFUNDAMENTOS Y PROPÓSITOS BÁSICOS


25

QUÉ PASA CUANDO UNA CIA. REDISEÑA SUS PROCESOS

QUÉ PASA CUANDO UNA CIA. REDISEÑA SUS PROCESOS

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.

El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.

El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.

Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas.

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.

Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas.

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.


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EL COACHINGEL COACHING

QUÉ ES:QUÉ ES:Coaching es un proceso, no es una cosa. Cuando pensamos en ello como si de una cosa se tratara, tendemos a equivocarnos y a no comprender muy bien de que se trata.

El coaching es un cierto tipo de relación que se establece entre dos (o más) personas en las que una de ellas (la llamaremos coach) facilita el éxito de la otra (la llamaremos coachee).

Bien, tenemos pues un coach y uno (o varios) coachee con los que esta persona interactúa en el marco de una relación a la que llamaremos coaching.

Coaching es un proceso, no es una cosa. Cuando pensamos en ello como si de una cosa se tratara, tendemos a equivocarnos y a no comprender muy bien de que se trata.

El coaching es un cierto tipo de relación que se establece entre dos (o más) personas en las que una de ellas (la llamaremos coach) facilita el éxito de la otra (la llamaremos coachee).

Bien, tenemos pues un coach y uno (o varios) coachee con los que esta persona interactúa en el marco de una relación a la que llamaremos coaching.

Sigamos acordando algunos significados: el éxito lo define el coachee. En la relación de coaching es pues el coachee el que define qué es y que no es el éxito; así pues el coach ayuda al coachee a alcanzar algo (el éxito) que el mismo coachee a definido (con o sin la ayuda del coach).

Entonces tenemos una relación en la que dos o más personas interactúan, de una forma tal que, una de ellas ayuda a la otra a que consiga sus objetivos.

Sigamos acordando algunos significados: el éxito lo define el coachee. En la relación de coaching es pues el coachee el que define qué es y que no es el éxito; así pues el coach ayuda al coachee a alcanzar algo (el éxito) que el mismo coachee a definido (con o sin la ayuda del coach).

Entonces tenemos una relación en la que dos o más personas interactúan, de una forma tal que, una de ellas ayuda a la otra a que consiga sus objetivos.


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Bajo este marco, no importa qué utilice el coach para facilitar el éxito del coachee.

Los medios están pues supeditados a los fines.

Esto permite que el servicio de coaching tome muchas formas distintas: coaching sin transferencia de experiencia, coaching ejecutivo, coaching telefónico, coaching grupal, coaching en marketing estratégico de servicios personales.

No importa si el coach transfiere o no su experiencia si con ello su coachee tiene éxito.

Bajo este marco, no importa qué utilice el coach para facilitar el éxito del coachee.

Los medios están pues supeditados a los fines.

Esto permite que el servicio de coaching tome muchas formas distintas: coaching sin transferencia de experiencia, coaching ejecutivo, coaching telefónico, coaching grupal, coaching en marketing estratégico de servicios personales.

No importa si el coach transfiere o no su experiencia si con ello su coachee tiene éxito.

Y ENTONCES…

Y ENTONCES…


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No importa si el coach es una persona contratada por una organización o es interna de la empresa; si es formal e institucionalmente un coach o hace de coach sin llevar esta etiqueta.

No importa la forma como se da esta relación de coaching; no importa el número de personas que están implicadas ni el área de aplicación del servicio.

Lo que importa es que, en el marco de esta relación, el coachee alcance el éxito tal y como él lo define.

No importa si el coach es una persona contratada por una organización o es interna de la empresa; si es formal e institucionalmente un coach o hace de coach sin llevar esta etiqueta.

No importa la forma como se da esta relación de coaching; no importa el número de personas que están implicadas ni el área de aplicación del servicio.

Lo que importa es que, en el marco de esta relación, el coachee alcance el éxito tal y como él lo define.


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EL BENCHMARKING –BMK-

EL BENCHMARKING –BMK-

Como una de tantas metodologías utilizadas para mejorar la dirección y correcto funcionamiento de una empresa, se encuentra el BMK, que se puede definir como un "proceso PROACTIVO continuo de medir productos y procesos propios con respecto a los competidores que se encuentran más aventajados o en mejor posición y emular lo que ha permitido ese mayor éxito" . Esto con el fin de mejorar la competitividad de la empresa, teniendo como referencia el entorno.

Como una de tantas metodologías utilizadas para mejorar la dirección y correcto funcionamiento de una empresa, se encuentra el BMK, que se puede definir como un "proceso PROACTIVO continuo de medir productos y procesos propios con respecto a los competidores que se encuentran más aventajados o en mejor posición y emular lo que ha permitido ese mayor éxito" . Esto con el fin de mejorar la competitividad de la empresa, teniendo como referencia el entorno.


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ETAPAS DEL BENCHMARKING –BMK-

ETAPAS DEL BENCHMARKING –BMK-

1. Preparación: Antes de cualquier cambio, se debe preparar el terreno sobre el cual se implementarán las mejoras, realizando un diagnóstico de todo lo que se tiene, para luego planificar y organizar las actividades que se vayan a realizar, basados en los objetivos y metas propuestas. Por último, la información y capacitación a todo el personal involucrado en el cambio es indispensable.

2. Evaluación interna: en este momento se deben detectar las fallas así como identificar el proceso a seguir para el éxito de la compañía. Debe existir un compromiso expreso de la gerencia y de todos los involucrados.

1. Preparación: Antes de cualquier cambio, se debe preparar el terreno sobre el cual se implementarán las mejoras, realizando un diagnóstico de todo lo que se tiene, para luego planificar y organizar las actividades que se vayan a realizar, basados en los objetivos y metas propuestas. Por último, la información y capacitación a todo el personal involucrado en el cambio es indispensable.

2. Evaluación interna: en este momento se deben detectar las fallas así como identificar el proceso a seguir para el éxito de la compañía. Debe existir un compromiso expreso de la gerencia y de todos los involucrados.

3. Comparación externa: Es aquí donde se analiza el por qué del éxito de determinado proceso en una empresa y no en la propia, así como la identificación de procesos más avanzados que los existentes. Esta información debe ser recolectada por medio de encuestas o entrevistas a los distintos grupos de trabajo de la empresa competidora.

4. Diseño e implementación: es aquí donde se debe involucrar como primera y principal medida las necesidades del cliente. Posteriormente ya se puede diseñar el nuevo proceso y adaptarlo correctamente en la empresa, si es necesario con un cambio organizativo y cultural al interior de la misma. Finalmente, debe velarse por el correcto funcionamiento del sistema implantado y por la consecución de los objetivos y metas propuestos con antelación

3. Comparación externa: Es aquí donde se analiza el por qué del éxito de determinado proceso en una empresa y no en la propia, así como la identificación de procesos más avanzados que los existentes. Esta información debe ser recolectada por medio de encuestas o entrevistas a los distintos grupos de trabajo de la empresa competidora.

4. Diseño e implementación: es aquí donde se debe involucrar como primera y principal medida las necesidades del cliente. Posteriormente ya se puede diseñar el nuevo proceso y adaptarlo correctamente en la empresa, si es necesario con un cambio organizativo y cultural al interior de la misma. Finalmente, debe velarse por el correcto funcionamiento del sistema implantado y por la consecución de los objetivos y metas propuestos con antelación


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MODELO GLOBAL PARA EL MANEJO DE LA ORGANIZACIÓN DESDE LA

ADMINISTRACIÓN

MODELO GLOBAL PARA EL MANEJO DE LA ORGANIZACIÓN DESDE LA

ADMINISTRACIÓNCIENCIA ADMINISTRATIVA. Conceptos Principios Teoría Conocimiento aplic. Gral.

CIENCIA ADMINISTRATIVA. Conceptos Principios Teoría Conocimiento aplic. Gral.CIENCIA FUNCIÓN EMPRESA Ingeniería Producción Mercadotecnia Finanzas

CIENCIA FUNCIÓN EMPRESA Ingeniería Producción Mercadotecnia Finanzas

RECURSOS HUMANOS Y MATERIALESRECURSOS HUMANOS Y MATERIALES

AMBIENTE EXTERNO Educacional Político/Legal Económico Tecnológico Sociocultural/Ético

AMBIENTE EXTERNO Educacional Político/Legal Económico Tecnológico Sociocultural/Ético

PRÁCTICAS ADMINISTRAT. Planeación Organización Integración Personal Dirección Control

PRÁCTICAS ADMINISTRAT. Planeación Organización Integración Personal Dirección Control

PRÁCTICAS NO ADMINISTR. Ingeniería Producción Mercadotecnia Finanzas

PRÁCTICAS NO ADMINISTR. Ingeniería Producción Mercadotecnia Finanzas

AFE

CTA

A

AFE

CTA

A

AFE

CTA

A

EXCELENCIA DE LA

EMPRESA

EXCELENCIA DE LA

EMPRESA

AFECTA A

AFECTA A

EXCELENCIA DEBIDO A FACTORES ADMINISTR

ATIVOS

EXCELENCIA DEBIDO A FACTORES ADMINISTR

ATIVOS

EXCELENCIA DEBIDO A FACTORES

NO ADMINISTR

ATIVOS

EXCELENCIA DEBIDO A FACTORES

NO ADMINISTR

ATIVOS

DEBIDO A


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LOS CAMPOS DE LA ADMINISTRACIÓN

LOS CAMPOS DE LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓ

N PÚBLICA

ADMINISTRACIÓ

N PÚBLICA

ENTENDIDA COMO AQUELLA INSTANCIA QUE REGULA, DIRIGE Y CONTROLA LA SOCIEDAD EN GENERAL, IMPONE NORMAS BUSCANDO EQUILIBRIOS DE CONVIVENCIA Y DESARROLLO COMÚN

ADMINISTRACIÓ

N PRIVADA

ADMINISTRACIÓ

N PRIVADA

ENTENDIDA COMO AQUELLA INSTANCIA QUE BUSCA, CON BASE EN LAS REGLAS DE LA PÚBLICA, ALCANZAR OBJETIVOS SOCIALES TOMANDO EN CUENTA EL BENEFICIO PARTICULAR A PARTIR DE NIVELES ALTOS DE PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA

DIFERENCIAS SUSTANCIALES DIFERENCIAS SUSTANCIALES

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ADMINISTRACIÓN PRIVADA

CONFORMACIÓN: Integrada por los organismos del estado y que hacen parte de las ramas del poder público: Ejecutiva, legislativa y judicial

CONFORMACIÓN: Se integra por el conjunto de empresas y negocios de la grande, mediana, pequeña, micro y fami-empresas distribuidas en todos los sectores de la economía

RÉGIMEN LEGAL: Los actos de la administración pública se rigen por los leyes de derecho público, prima el interés general sobre el particular

RÉGIMEN LEGAL: Los actos de la administración privada se rigen por leyes civiles y mercantiles, prima la voluntad de los particulares.

MEDICIÓN DE RESULTADOS: Los resultados de esta se miden en los niveles de la rentabilidad social, beneficiar a la mayor cantidad de personas

MEDICIÓN DE RESULTADOS: Los resultados de ésta se miden en las utilidades que se obtiene las cuales son repartidas entre los dueños y aportantes del capital.

RELACIÓN ENTRE INVERSIÓN Y RESULTADOS: La Inversión refleja la prioridad en el gasto público social y este refleja la rentabilidad.

RELACIÓN ENTRE INVERSIÓN Y RESULTADOS: La inversión tiene que generar utilidades sino la empresa desaparece

MERCADOS Y PRECIOS: No toma el mercado como objeto de ganancia inmediata, sólo hay que llegar a él y satisfacerle necesidades

MERCADOS Y PRECIOS: El mercado se analiza para sacar de él el mayor provecho y obtener ganancias

CONTROL: Sometida al control público y social CONTROL: Controlada por los dueños mediante auditores privados

RÉGIMEN LABORAL: Los empleados públicos regidos por las normas del servicios civil o sea que son nombrados

RÉGIMEN LABORAL: Regidos por las normas del derecho laboral su vinculación se hace por contrato

DURACIÓN: La administración pública es permanente hasta que la ley no autorice la suspensión de sus servicios

DURACIÓN: Las empresas y negocios pueden suspenderse y terminarse por voluntad de sus dueños


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CLASIFICACIÒN DE LAS EMPRESAS

CLASIFICACIÒN DE LAS EMPRESAS

SEGÙN EL CRITERIO DE LA

ACTIVIDAD

SEGÙN EL CRITERIO DE LA

ACTIVIDAD

SEGÙN EL CRITERIO DE LA PROPIEDAD

SEGÙN EL CRITERIO DE LA PROPIEDAD

SEGÙN EL CRITERIO DE LA TECNOLOGÍASEGÙN EL CRITERIO DE LA TECNOLOGÍA

SEGÙN EL CRITERIO DE SU TAMAÑO

SEGÙN EL CRITERIO DE SU TAMAÑO

PRODUCCIÒNPRODUCCIÒN

COMERCIALIZACIÒNCOMERCIALIZACIÒN

MANUFACTURERASMANUFACTURERAS

INTERMEDIASINTERMEDIAS

TECNOLOGÍA AVANZADATECNOLOGÍA AVANZADA

FAMIEMPRESASFAMIEMPRESAS

MICROEMPRESASMICROEMPRESAS

PEQUEÑAS EMPRE. PEQUEÑAS EMPRE.

MEDIANAS EMPRE. MEDIANAS EMPRE.

GRANDES EMPRES. GRANDES EMPRES.

PÙBLICAS O ESTATALESPÙBLICAS O ESTATALES

MIXTAS MIXTAS

PRIVADASPRIVADAS

CAPITALISTASCAPITALISTAS NO CAPITALISTAS SIN ÁNIMO

LUCRO

NO CAPITALISTAS SIN ÁNIMO

LUCRO

PARTICULARES

PARTICULARES

SOCIEDADES

SOCIEDADES

ANÓNIMASANÓNIMAS

LIMITADASLIMITADAS

COLECTIVASCOLECTIVAS

COMANDITA ACCIONES

COMANDITA ACCIONESCOMANDITA

SIMPLECOMANDITA

SIMPLE

ASOCIACIONESASOCIACIONES

FUNDACIONES FUNDACIONES

J.A.C.J.A.C.

CORPORACIONESCORPORACIONES

SERVICIOSSERVICIOS

MIXTAMIXTA

COMUNITARIASCOMUNITARIAS

ONG’SONG’S

ASOC. USUAR. CAMPESINOS

ASOC. USUAR. CAMPESINOS

ASOC. MUJERESASOC. MUJERES

GRUPOS JUVENILESGRUPOS

JUVENILESGRUPOS

ECOLÓGIC.GRUPOS

ECOLÓGIC.

COOPERATIVASCOOPERATIVAS

PRECOOPERATIVAS

PRECOOPERATIVAS

ORG. SOLIDARIAS

ORG. SOLIDARIAS

EMPR. ASOC. TRAB. EMPR. ASOC. TRAB. ASOC.. MUTUALES ASOC.. MUTUALES

FONDOS EMPLEADOFONDOS EMPLEADO


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Las empresas vistas desde su tamañoLas empresas vistas desde su tamaño

CARACTERÍSTICAS

TIPO DE EMPRESAS

FAMI EMPRESA MICROEMPRESA PEQUEÑA EMPRESA

MEDIANA EMPRESA

GRAN EMPRESA

CONFORMACIÓN

Es de manera muy informal existen casos en que ni se inscribe en cámara de comercio

Se establecen por escritura pública, inscritas ante la cámara de comercio, se formaliza

Se establecen por escritura pública, inscritas ante la cámara de comercio, se formalizan.

Se establecen por escritura pública, inscritas ante la cámara de comercio, se formalizan y son sujetas a grandes controles Estatales.

Se establecen por escritura pública, inscritas ante la cámara de comercio, se formalizan y son sujetas a grandes controles Estatales

CAPITAL Inician con muy poco capital, básicamente de pequeños ahorros familiares. Y créditos de agiotistas

Inician con capital de los socios y en algunos casos con capitales semilla facilitados por entidades del Estado y créditos de agiotistas

Inician con capital de los socios y créditos otorgados por los bancos en el país.

Generalmente inician con capital ofrecidos a través de créditos bancarios en el país.

Generalmente inician con capital ofrecidos a través de créditos bancarios en el país y del extranjero

ESTRUCTURA ORGÁNICA

Estructura informal no existen niveles de jerarquía, generalmente es el dueño el que la maneja

Existe una estructura algo formal se comienzan a identificar niveles de jerarquía como el administrador que es el propio dueño

Se comienza a identificar niveles serios de división del trabajo, hay gerente que en muchos casos es el dueño que se encarga de muchas labores administrativas.

La división del trabajo es notable, se define gerente o presidente que normalmente es contratado por sus dueños, estructura orgánica complicada.

La división del trabajo es notable, se define gerente o presidente que normalmente es contratado por sus dueños, estructura orgánica complicada.

NIVEL DE DESARROLLLO TECNOLÓGICO

Es precario su producción es muy manual, todos los que allí laboran hacen de todo. Producción no masiva.

Existe algún nivel tecnológico pero sigue siendo bajo, acá todavía se identifican labores realizadas comúnmente, su producción es mas alta que en la microempresa

Nivel tecnológico mas alto, cada quien se ocupa de las labores propias del cargo y apoya otras labores, la producción en serie aparece.

Nivel tecnológico alto, producción masiva, las personas se dedican a la labor de acuerdo con su perfil ocupacional. Sólo funciona con máquinas y equipos.

Nivel tecnológico alto, producción masiva, las personas se dedican a la labor de acuerdo con su perfil ocupacional. Sólo funciona con máquinas y equipos.

CANTIDAD DE EMPLEADOS

Entre 1 – 5 empleados


Entre 21-60 Empleados


Mas de 200 empleados


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LAS SOCIEDADESCARÁCTERÍSTICA

STIPO DE SOCIEDAD

COLECTIVA EN COMANDITA EN COMANDITA POR ACCIONES

RESPONSABILIDAD LIMITADA

ANÓNIMA

FORMACIÓN Se forman con dos o más socios, en términos generales son sociedades familiares

Se crean entre uno o más socios clasificad. en dos grupos: Los gestores o colectivos que son quienes comprometen solidaria e ilimitadamente su responsabilidad; los comanditarios que solo responden hasta por sus aportes

Debe constituirse con 5 o mas accionistas, el capital respresentado en acciones de igual valor que se pueden vender en cualquier momento.

No podrá exceder en número de socios de 25, se crea por ecitura pública y se registra en la cámara de comercio como todas las otras sociedades y empresas en general.

Se forma por un grupo de accionistas que responden hasta por el monto de sus aportes respectivos; no pueden constituirse con menos de 5 accionistas

RAZÓN SOCIAL Se puede formar con el nombre completo o el sólo apellido de uno o varios de los asociados seguido de las siguientes expresiones según convenga “ y Compañía” “Hermanos” “Hijos”

Se forma con nombre o epellido de uno o varios de los socios y se agrega la palabra “ y Compañía (& Cia.)seguida de la abreviatura “S en C.” o las palabras “Sociedad en Comandita”

Se forma con nombre o epellido de uno o varios de los socios y se agrega la palabra “ y Compañía (& Cia.)seguida de la abreviatura “S en C. A” o las palabras “Sociedad en Comandita por acciones”

Tendrá una denominación seguida de la palabra “Limitada” o la sigla “Ltda.”

Tendrá la denominación acordada por los socios pero debe ir seguida de las palabras “Sociedad Anónima” o la sigla “S.A.”

ADMINISTRACIÓN Corresponde a todos y cada uno de los socios, quienes podrán delegar sus funciones en sus consocios o en extraños, no hay límite de socios.

Está en manos de los socios gestores, los comanditarios sólo pueden revisar los libros, las utilidades se reparten de acuerdo con el contrato.

Está en manos de los socios gestores, o por qiuenes éstos deleguen se debe llevar un libro de socios

La representación y administración estará acargo de los socios quienes la pueden delegar en consocios o en terceros

Está a cargo de la Junta Directiva, aun que en este tipo de sociedades existen la Asambleda General de Accionistas y el Representante Legal quienes particpan de la administración.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Todos los asociados responderán solidaria e ilimitadamente por todas y cada una de las operaciones que realicen.

Los socios gestores responden solidaramiente e ilimitadamente por las operaciones de la sociedad mientras que los comanditarios sólo con sus aportes.

Los socios gestores responden solidaramiente e ilimitadamente por las operaciones de la sociedad mientras que los comanditarios sólo con sus aportes

La responsabilidad social asciende hasta el total de sus aportes, pudiendo establecer en sus estatutos una mayor responsabilidad para algunos socios.

Hasta con el aporte de sus socios o sea la cantidad de aaciones

DISOLUCIÓN DE LA SOCIEDAD

1.Vencimiento terminos2.Por la quiebra.3.Desición socios.4.Desición autoridad5.Extinción de la cosa o recurso cuya explotación constituye su objeto.

1.Vencimiento terminos2.Por la quiebra.3.Desición socios.4.Desición autoridad5.Extinción de la cosa o recurso cuya explotación constituye6. Desap. Cualquier tipo de socios

1.Capital se reduce a menos del 50% del capital suscrit.

2.Vencimiento del término.

3.Declarse en quiebra.4.Por desición de la

autoridad.5.Por quedar con menos

de 5 socios.

1.Vencimiento terminos2.Por la quiebra.3.Desición socios.4.Desición autoridad5.Extinción de la cosa o recurso cuya explotación constituye6. Cuando el # de socios supere 25.7. Cuando las pérdidas reduscan su capital a menos del 50%

1.Vencimiento terminos2.Por la quiebra.3.Desición socios.4.Desición autoridad5.Extinción de la cosa o recurso

cuya explotación constituye6.Cuando las pérdidas

reduscan su capital a menos del 50%.

7.Cuando el 95% de las acciones pertenezcan a un solo accionista.


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FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓNFUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

HABLAR DE LAS FUNCIONES EN LA ADMINISTRACIÓN IMPLICA RELACIONAR CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES QUE DE MANERA INTEGRAL Y SISTEMÁTICA HACEN OPERATIVA, EFICIENTE Y EFICAZ LA ORGANIZACIÓN, PUES COMO SE HA

VISTO ESTA SE CONVIERTE EN COMPLEJO HOLÍSTICO Y HOMEOSTÁTICO.

HABLAR DE LAS FUNCIONES EN LA ADMINISTRACIÓN IMPLICA RELACIONAR CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES QUE DE MANERA INTEGRAL Y SISTEMÁTICA HACEN OPERATIVA, EFICIENTE Y EFICAZ LA ORGANIZACIÓN, PUES COMO SE HA

VISTO ESTA SE CONVIERTE EN COMPLEJO HOLÍSTICO Y HOMEOSTÁTICO.

LA PLANEACIÓN

LA ORGANIZACIÓN

LA INTEGRACIÓN DE PERSONAL

LA DIRECCIÓN

EL CONTROL


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LA PLANEACIÓN, SU NATURALEZA Y PROPÓSITOS

LA PLANEACIÓN, SU NATURALEZA Y PROPÓSITOS

ES CONSIDERADA LA FUNCIÓN MÁS IMPORTANTE DENTRO DE LA ADMINISTRACIÓN.

ES UNA RACIONALIZACIÓN CON MIRAS A LOGRAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS PARA EL DESARROLLO FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN.

QUE PERMITE SALVAR LA BRECHA QUE NOS SEPARA DEL SITIO AL CUAL QUEREMOS IR.

HACE POSIBLE QUE OCURRAN COSAS QUE DE LO CONTRARIO NO HUBIERAN SUCEDIDO.

ES VERNOS EN EL FUTURO DETERMINANDO LAS COSAS QUE DEBEMOS HACER EN EL PRESENTE.

ES SOÑAR, Y SÓLO ESTÁ MUERTO AQUEL QUE RENUNCIA A SUS SUEÑOS

QUÉ ESQUÉ ES


38

LA PLANEACIÓN, SU NATURALEZA Y

PROPÓSITOS


PROPÓSITOSLOS PLANES COMO

FUNDAMENTO DE LA ADMINISTRACIÓN

LOS PLANES COMO FUNDAMENTO DE LA

ADMINISTRACIÓN

LA PLANEACIÓ

N

LA PLANEACIÓ

N

OBJETIVOS Y CÓMO

LOGRARLOS

OBJETIVOS Y CÓMO

LOGRARLOS

PLANTEA

QUÉ TIPO DE ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL SE DEBE TENER

QUÉ TIPO DE ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL SE DEBE TENER

QUÉ TIPO DE PERSONAS SE NECESITAN Y

CUÁNDO

QUÉ TIPO DE PERSONAS SE NECESITAN Y

CUÁNDO

CÓMO DIRIGIR CON MÁS EFICACIA A LAS PERSONAS

CÓMO DIRIGIR CON MÁS EFICACIA A LAS PERSONAS

AL PROPORCIONAR ESTÁNDARES DE

CONTROL

AL PROPORCIONAR ESTÁNDARES DE

CONTROL

NECESARIOS PARA DECIDIR

QUÉ NOS AYUDA A SABER

LO CUAL AFECTA EL TIPO DE LIDERAZGO Y LA DIRECCIÓN

LO CUAL AFECTA EL TIPO DE LIDERAZGO Y LA DIRECCIÓN


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PROPÓSITOS


PROPÓSITOS PASOS DE LA PLANEACIÓNPASOS DE LA PLANEACIÓN

DETECCIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE ACUERDO CON:

• EL MERCADO

• LA COMPETENCIA

• NUESTRAS FUERZAS

• NUESTRAS DEBILIDADES

DETECCIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE ACUERDO CON:

• EL MERCADO

• LA COMPETENCIA

• NUESTRAS FUERZAS

• NUESTRAS DEBILIDADES

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: DÓNDE SE DESEA ESTAR Y QUÉ SE QUIERE

LOGRAR

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: DÓNDE SE DESEA ESTAR Y QUÉ SE QUIERE

LOGRAR

CONSIDERACIONES DE LOS PREMISAS DE LA PLANEACIÓN: EN QUÉ AMBIENTE

INTERNO Y EXTERNO OPERAN NUESTROS PLANES

CONSIDERACIONES DE LOS PREMISAS DE LA PLANEACIÓN: EN QUÉ AMBIENTE

INTERNO Y EXTERNO OPERAN NUESTROS PLANES

IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS: CUÁLES SON LAS ALTERNATIVAS MAS

PROMETEDORAS PARA ALCANZAR NUESTROS OBJETIVOS

IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS: CUÁLES SON LAS ALTERNATIVAS MAS

PROMETEDORAS PARA ALCANZAR NUESTROS OBJETIVOS

COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS A LA LUZ DE LOS OBJETIVOS DESEADOS: QUE REPRESENTE LOS MENORES COSTOS Y PROPORCIONE LAS

MAYORES UTLIDADES

COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS A LA LUZ DE LOS OBJETIVOS DESEADOS: QUE REPRESENTE LOS MENORES COSTOS Y PROPORCIONE LAS

MAYORES UTLIDADES

ELECCIÓN DE UNA LATERNATIVA: SELECCIÓN DEL CURSO A SEGUIR

ELECCIÓN DE UNA LATERNATIVA: SELECCIÓN DEL CURSO A SEGUIR

ELABORACIÓN DE PLANES DE APOYO: COMO LOS PLANES PARA:

• COMPRAR EQUIPO

• COMPRAR MATERIALES

• CONTRATAR PERSONAL

• DESARROLLAR UN NUEVO PRODUCTO

ELABORACIÓN DE PLANES DE APOYO: COMO LOS PLANES PARA:

• COMPRAR EQUIPO

• COMPRAR MATERIALES

• CONTRATAR PERSONAL

• DESARROLLAR UN NUEVO PRODUCTO

EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES MEDIANTE LA ELABORACIÓN DE

PRESUPUESTOS:

• VOLUMEN Y PRECIO DE VENTAS.

• COSTOS DE OPERACIÓN

• COSTOS ADMINISTRATIVOS Y DE EQUIPOS

EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES MEDIANTE LA ELABORACIÓN DE

PRESUPUESTOS:

• VOLUMEN Y PRECIO DE VENTAS.

• COSTOS DE OPERACIÓN

• COSTOS ADMINISTRATIVOS Y DE EQUIPOS


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PLANEACIÓN GLOBALPLANEACIÓN GLOBAL

ADMINISTRACIÓN JAPONESA

ADMINISTRACIÓN ESTADOUNIDENS

E

ADMINISTRACIÓN CHINA

ADMINISTRACIÓN MEXICANA

ADMINISTRACIÓN ESPAÑOLA

ADMINISTRACIÓN COLOMBIANA

1. Orientación a largo plazo

1. Principalmente Orientación a corto plazo

1. Orientación a largo corto plazo, 5 años y anual

1. A corto plazo, es más reactiva que proactiva

1. A corto plazo, se trata de apagar fuego antes que prevenir.

1. A corto plazo, se trata de apagar fuego antes que prevenir

2. Toma colectiva de decisiones, en consenso

2. Toma individual de decisiones

2. Toma decisione por comité, en nivel alto es indivi.

2. Toma de decisiones individual.

2. Toma decisiones individual,

2. Toma decisiones individual,

3. Participación de muchas personas en la preparación y toma decisiones.

3. Participación de pocas personas en la toma de decisiones, la cual se vende a las personas con valores diferentes

3. De arriba hacia abajo, participación de los niveles inferiores.

3. Participan pocas personas en la decisión, pero están tratando de ser mas participativos

3. Participación de pocas personas en la toma de se comunican por vía jerárquica

3. Participación de pocas personas en la toma de se comunican por vía jerárquica, poco creativo, se decide lo obvio

4. La decisión puede fluir en la cima o debajo

4. La decisión se inicia en la cima y fluye hacia abajo

4. De arriba hacia abajo, se inicia en el nivel mas alto

4. La decisión fluye de arriba hacia abajo.

4. La decisión fluye de arriba hacia abajo

4. La decisión fluye de arriba hacia abajo

5. Toma lenta de decisiones pero rápida implantación de la decisión

5. Toma de decisión rápida, implantación lenta que requiere de compromisos, provoca suboptimización

5. Lentitud para toma de decisiones y lenta implantación, están tratando de mejorar en este aspecto.

5. Toma lenta de decisiones pero rápida implantación, sólo el presidente conoce la planeación

5. Lentitud para toma de decisiones y lenta implantación, están tratando de mejorar en este aspecto por ser parte de la UE

5. Se toman decisiones rápidamente, pero sin análisis y evaluación, osea que su implantac. Es equivocada

COMPARACIONES DE LAS FORMAS DE PLANEACIÓN EN LOS PAÍSES PARES:

COMPARACIONES DE LAS FORMAS DE PLANEACIÓN EN LOS PAÍSES PARES:


41

LA ORGANIZACIÓN, SU NATURALEZA Y

PROPÓSITOS

LA ORGANIZACIÓN, SU NATURALEZA Y

PROPÓSITOS

ES SABER LOS PAPELES QUE SE VAN A DESEMPEÑAR EN CUALQUIER OPERACIÓN EN EQUIPO Y LA FORMA EN QUE ESOS PAPELES SE RELACIONAN ENTRE SÍ.

ES SABER LOS PAPELES QUE SE VAN A DESEMPEÑAR EN CUALQUIER OPERACIÓN EN EQUIPO Y LA FORMA EN QUE ESOS PAPELES SE RELACIONAN ENTRE SÍ.

UN PAPEL ORGANIZACIONAL

DEBE INCLUIR

UN PAPEL ORGANIZACIONAL

DEBE INCLUIR

1. Objetivos verificables.

2. Clara idea de los deberes o actividades.

3. Área sobresaliente de autoridad.

1. Objetivos verificables.

2. Clara idea de los deberes o actividades.

3. Área sobresaliente de autoridad.

EN ESTE SENTIDO SE PIENSA EN LA ORGANIZACIÓN

COMO:

EN ESTE SENTIDO SE PIENSA EN LA ORGANIZACIÓN

COMO:

1. Identificación y clasificación de las actividades requeridas.

2. Agrupamiento de las actividades para lograr el objetivo.

3. Asignación de cada agrupamiento a un administrador con autoridad.

4. Las medidas para coordinar horizontal y verticalmente.

1. Identificación y clasificación de las actividades requeridas.

2. Agrupamiento de las actividades para lograr el objetivo.

3. Asignación de cada agrupamiento a un administrador con autoridad.

4. Las medidas para coordinar horizontal y verticalmente.


42

PROCESO DE ORGANIZACIÓNPROCESO DE ORGANIZACIÓN

ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD Y

RETROALIMENTACIÓN

ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD Y

RETROALIMENTACIÓN

1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA

1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA

2. OBJETIVOS POLÍTICAS Y PLANES DE APOYO

2. OBJETIVOS POLÍTICAS Y PLANES DE APOYO

3. Identificación y clasificación de las actividades requeridas

3. Identificación y clasificación de las actividades requeridas

4. Agrupamiento actividades de acuerdo con los recursos y las situaciones

4. Agrupamiento actividades de acuerdo con los recursos y las situaciones

5. Delegación de autoridad.

5. Delegación de autoridad.

6. Coordinación y vertical de las relaciones de autoridad e información

6. Coordinación y vertical de las relaciones de autoridad e información

7. INTEGRACI. PERSONAL

7. INTEGRACI. PERSONAL

8. DIRECCIÓN

8. DIRECCIÓN

9. CONTROL9. CONTROL

DIAPOSITIVAS

Education

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