Análisis Competitivo y EstrategiaEl Paradigma de Porter

• Estrategias Genéricas:– Liderazgo en costo– Diferenciación

• Estrategias Competitivas (situaciones coyunturales):– Disuasión (evitar conflictos con los

competidores)– Ofensivas (eliminar o debilitar a la

competencia)– Defensivas (respuesta a ataques de la

competencia– Cooperación o alianza (varias

empresas suman esfuerzos)

Estrategias de disuasión. La idea básica es comunicar a los adversarios que tendrán que incurrir en altos costos de entrada

Variante Forma

En mercadeo Fuertes campañas publicitarias

En operaciones Incremento en la magnitud de las operaciones e inversiones en capacidad (aunque quede ociosa)

Financiera Fortalecimiento de la estructura financiera y de las fuentes de financiamiento

Tecnología Patentes, investigación y desarrollo

Organizativa Fusiones o adquisición de otras empresas

Estrategias Ofensivas. El fin último es eliminar al competidor

Variante Forma

Ataque frontal (mercadeo) Ofrecer productos similares a los del competidor con algún atributo adicional y atacar los segmentos de mercado servidos por éste.

Ataque al flanco (mercadeo) Buscar mercados no atendidos por los competidores

Cabeza de playa (operaciones) Establecer plantas cerca de los mercados meta

Envolventes (suministros) Adquirir control accionario y/o de gestión sobre los insumos de la competencia

Contención (logística de salida) Adquirir control sobre los canales de distribución

Ofensivas no convencionales Robo de talentos, registros de marca y desiminación de rumores negativos

Estrategias Defensivas. Orientadas a resistir un ataque o a ocasionar al atacante daños de suficiente magnitud para hacer

que desista de sus propósitos.Variante Forma

De la posición (mercadeo) Reducción de precios, inversión en publicidad, mercadeo, mejora de la calidad, etc.

Móvil (mercadeo) Innovación continua en los productos

Preventiva (mercadeo) Campañas limitadas y periódicas para reforzar la imagen del líder

Reposicionamiento (mercadeo) Cambio de segmento de mercado

Contraofensiva (mercadeo) Devolver el golpe

Integración de aguas abajo (logística de salida)

Adquirir control sobre los canales de distribución

Defensa de dominio (suministros)

Desarrollar relaciones tecnológicas, financieras o de otro tipo con los proveedores

Extensión de líneas (mercadeo) Diversificación de la oferta de productos

Defensa sectorial (dirección) Creación de gremios

Liquidación o salida (dirección) Abandonar el negocio

Estrategias Cooperativas o alianzas. La idea es sumar esfuerzos con la finalidad de competir en mejores condiciones

Variante Forma

Licencias (mercadeo, tecnología) Alquiler de marcas y/o tecnologías

Acuerdos de mercados conjuntos (mercadeo)

Aprovechar redes de distribución establecidas por otras empresas (convenios)

Marca privada (mercadeo, operaciones)

Fabricar por encargo para otras empresas

Cuasi integración vertical (suministros)

Convenios de largo plazo para la obtención de insumos

Consorcios (operaciones) Complementación de capacidades con otras empresas

Integración de estándares (tecnología)

Fijación conjunta de estándares de fabricación

Investigación conjunta (tecnología)

Cooperación en investigación

Acuerdos especiales para acceso a tecnología o mercados (varios)

Convenios de cooperación sobre temas específicos

Franquicias (mercadeo) Otorgar marcas y derechos de exportación

Ventaja Competitiva• Se dice que una empresa tiene ventaja competitiva cuando

cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.

• La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva, las más comunes son:– Ser el líder en costos bajos– Buscar diferenciación– Centrarse en un segmento de mercado (especialización)

Paradigma de designio estratégico

• Ideas centrales– Crear el futuro– Estiramiento de recursos– Apalancamiento de

recursos– Capacidades medulares

(se desarrollan competencias que les permitan innovar)

•Blue Ocean

CIRQUE DU SOLEIL

CIRQUE DU SOLEILVS.

RINGLING BROS. / BARNUM & BAILEY

NUEVO LUGAR EN MERCADO

• La forma de vencer a la competencia es dejar de tratar de ganarle a la competencia.

• Red Ocean: son todas las empresas que existen hoy en día (pelea entre competidores)

• Blue Ocean: son todas las industrias que NO existen hoy en día (gran oportunidad de crecimiento)

• Algunos Blue Ocean son nuevas industrias pero la mayoría son extensiones de las ya encontradas en el Red Ocean (cirque du soleil)

Análisis de la Organización• Permite determinar las fortalezas

y debilidades de la empresa respecto a sus competidores

• Sirve para evaluar la capacidad de la empresa para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.

• A las fortalezas también se les conoce como Ventaja Competitiva

• Herramientas comunes:– Cadena de Valor (Porter)– Las siete “S” de McKinsey– Cultura Organizacional

Valor• El valor de un producto para un comprador determinado se

mide por la cantidad que está dispuesto a pagar por él, de acuerdo con la utilidad que le represente. Conjunto de elementos que percibe el cliente

Valor Atributos del producto Imagen Relaciones

Función Calidad Precio Tiempo

Cadena de Valor elemental

• Valor: precio que el comprador está dispuesto a pagar por el producto sobre la utilidad

• Costo: es la suma del precio de todos los bienes y servicios internos y externos utilizados hasta disponer del bien o servicio que se ofrece.

• Margen: es la diferencia entre el precio de venta (valor) y el costo. Para maximizar el margen se puede aumentar el valor y/o reducir costos.

• Valor agregado: se crea valor cuando las actividades realizadas incrementan el precio que está dispuesto a pagar el comprador por el producto.

• Cadena de Valor: está conformada por una serie de etapas de agregación de valor, de aplicación general en los departamentos y/o en las UEN, e incluso hasta en empresas.

Costo ValorMargen

Cadena de Valor

Margen

Dirección

Finanzas

Recursos Humanos

TecnologíaAprovisionamiento (suministros)

Logí

stic

a de

E

ntra

da

Ope

raci

ones

Logí

stic

a de

S

alid

a

Mer

cade

o y

vent

as

Ser

vici

o po

stve

nta

Margen

Actividades de apoyo

Actividades primarias

Manufactura

Actividades Primarias• Logística de Entrada

– Recepción de información– Recepción y almacenamiento de materia

prima– Manejo de materiales y programación de

transporte– Almacenamiento y control de inventario– Devolución a proveedores

• Operaciones– Maquinado, ensamblaje y empacado– Pruebas de control de calidad– Mantenimiento de la Planta– Programación de la producción

• Logística de Salida– Almacenamiento de productos terminados– Programación de transporte– Transporte de productos– Manejo de materiales y programación de las

operaciones de despacho– Procesamiento de órdenes– Información

• Marketing y ventas– Publicidad– Fuerza de ventas– Estudios de mercado– Fijación de precios– Selección y manejo de

canales de distribución

• Servicio posventa– Servicios de asesoría– Garantía y mantenimiento– Reparación y repuestos– Instalación y

adiestramiento

Actividades de Apoyo• Dirección General

– Planeación– Aspectos legales– Sistemas y procedimientos– Relaciones públicas e institucionales

• Finanzas– Caja– Tesorería– Cobranza– Contabilidad

• Recursos Humanos– Selección– Promoción– Remuneración– Plan de carrera– Incentivos

• Tecnología– Know – how– Investigación– Desarrollo tecnológico– Inversión en equipo

• Aprovisionamiento (suministros)– Compra de materia

prima y de otros consumibles

– Compra de repuestos para maquinaria

– Compras varias

Clasificación de las actividadesTipo de Actividades Características

Directas Agregan Valor

Indirectas Administración de las actividades Directas

Calidad Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes

Modelo de las siete “S” de McKinsey

StrategyEstrategia

SkillsCapacidades

StructureEstructura

StaffRecursos Humanos

SystemsSistemas

StyleEstilo

Superordinate goals

Objetivos de orden superior

Diagnóstico simplificado de los aspectos positivos y negativos de una empresa, y de esta forma compararlos con los correspondientes en los principales competidores para determinar las fortalezas y debilidades.

Modelo de las siete “S” de McKinsey

Variable Pregunta clave

Strategy ¿Existe un plan estratégico definido que establezca hacia dónde ir y cómo llegar?

Structure ¿Existe una estructura organizacional bien definida? ¿Está en concordancia con la estrategia?

Systems ¿Existen procedimientos formales e informales para la realización de las diferentes actividades? ¿Son debidamente utilizados? Resultan funcionales?

Style ¿Cuál es el estilo de la Dirección? Las organizaciones escuchan lo que sus directivos les dicen, pero creen más en lo que les ven hacer

Staff ¿Hay planes de carrera, entrenamientos e incentivos? ¿Se encuentra gente joven o mayor en puestos de mando?

Skills ¿Está el personal adecuadamente preparado? ¿Posee las destrezas necesarias?

Superordinate goals ¿Hay un rumbo o aspiraciones que mantengan cohesionada a la empresa? Estos van más allá de los objetivos formales

Cultura Organizacional• Conjunto de creencias,

valores, supuestos y conductas compartidos y transmitidos en una organización.

• Para el éxito de las estrategias debe haber concordancia entre éstas y la cultura organizacional, así como con naturaleza del entorno.

• Mientras más turbulento sea el entorno, más agresiva la estrategia y una cultura organizacional más abierta

Entorno, estrategia y cultura organizacional

Entorno Repetitivo En expansión Cambiante Discontinuo Sorpresivo

Agresividad de la Estrategia

Estable, basada en precedentes

Reactiva, basada en experiencia

Anticipador, basada en extrapolación

Exploratoria, basada en nuevas opciones observables

Creativa, basada en innovación

Apertura de la cultura organizacional

Rechaza el cambio

Se adapta al cambio

Busca cambio conocido

Busca cambio relacionado

Busca cambio novedoso

Modelos de cultura organizacional

Estancada autoritaria

Estancada Burocrática Vitalizada, líder fuerte

Vitalizada en equipo

Valores dominantes

Obediencia Tradición Reglas y normas

Colaboración Innovación

Fuentes de información

Autoridad Internas Técnicas Líder Externa

Generación de ideas

Escasa, haga lo que le ordenan

Escasa Planificación detallada

Pocas ideas divergentes

Muchas ideas divergentes

Orientación al riesgo

Evita riesgo Temor al fracaso

Temor al fracaso

Líder asume riesgos

No teme al fracaso

Apertura al cambio

Rechaza el cambio

Rechaza el cambio

Se adapta al cambio

Busca el cambio

Busca el cambio

Ejemplos Servicios públicos

Nintendo Canon / Sony

Detección de Fortalezas y Debilidades

Metodología Fortalezas DebilidadesEslabones de la cadena de valorSiete “S” de McKinseyCultura Organizacional