Diapositiva de Estrategias

7/25/2019 Diapositiva de Estrategias

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BLOQUE TEMTICO II: LA EMPRESA Y SU ENTORNO.TEMA 3: EL ENTORNO Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE ENTORNO.

3.2 ANLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO ESPECFICO.

3.3 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA.

3.4 CONCEPTO, CARACTERSTICAS Y ELEMENTOS DE LAESTRATEGIA EMPRESARIAL.

3.5 TIPOS DE ESTRATEGIA.

3.6 ERRAMIENTAS DE ANLISIS PARA LA FORMULACI!N DE LAESTRATEGIA.

Prof. Dr. Daniel Garca

Bravo


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IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO DEL ENTORNO. La empresa es un sistema abierto. Estudiar y administrar las relaiones empresa!entorno on la

"inalidad de adaptarse al mismo# es deir# on el prop$sito deresponder a sus e%i&enias# o inluso on el prop$sito de

modi"iar di'as relaiones en bene"iio de la "irma# es lala(e de la ompetiti(idad y super(i(enia de las ompa)*asen la atualidad.

Ineludible el onoimiento del entorno+ Es muy importante eldesarrollo de la teora del entornopara su incorporacin enla poltica empresarial, ya que, sin la misma, toda

planificacin es intil (Garca Echevarra, 19!"#


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Teor*a del entorno+ de"inii$n y tipos de entorno. ,E"#$%"$ &' #$($ )*+&$ -+&%) (& $' /0#&' (& '0'#&/)

&/%&')-.A e"etos de estudio podemos distin&uir di"erentes tipos(&

&"#$%"$+ Entorno &eneral+ inte&ra a todos auellos elementos ue a"etan a

todas las empresas de un sistema eon$mio.

Entorno espe*"io+ inte&ra a todos auellos elementos ue a"etande modo espeial a ada empresa /o &rupo de empresas de unmismo setor0 en sus es"uer1os por alan1ar sus metas y ob2eti(os# yes el 3nio uyas re&las de 2ue&o pueden ser# en ierta medida#modi"iadas por una 3nia empresa.

Estable!Turbulento.


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Entorno &eneral y espe*"io+ sus elementos.

Entorno genrico: Aquel que afecta a todas las empresas de una sociedad determinada.

Elementos:-Econmicos-Tecnolgicos- polticos-legales- socioculturales

Entorno especfico

Elementos:

- la amenaza de entrada decompetidores- la intensidad de la rivalidad- la presin de los productossustitutivos.- el poder negociador deproveedoresclientes

Es au4l ue a"eta ada Empresa en partiular y es el3nio sobre el ue 4sta puede inidir de al&una manera.

An5lisis estrutural delentorno espe*"io /6.70

Estudio delentorno &eneral

An5lisis elementos eon$mios# tenol$&ios#8..

An5lisis de la naturale1a del entorno


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An5lisis de los elementos del entorno &eneral+

Eon$mios!oyunturales+ Pol*tia eon$mia del &obierno. E(olui$n de los preios. 9ituai$n del ilo eon$mio.

Eon$mios!estruturales+ Tipo de eonom*a /merado!entrali1ada0. Estado de las in"raestruturas y &rado de industriali1ai$n. Ni(el de la ompetenia.

Tenol$&ios /tenolo&*a de produi$n # de la in"ormai$n# et.0. Pol*tios y le&ales+ /le&islaiones (i&entes0. 9oiales y ulturales+

Pautas ulturales y sistemas de (alores. Cantidad# alidad# oste y disponibilidad de la mano de obra. Pir5mide poblaional# (olumen poblaional# eduai$n# renta# lases soiales#

ra1as# reli&iones# distribui$n de la renta# et.


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AN:LI9I9 DE LA NAT;RALE


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$%&'E)*++

? Cantidad y (ariedad de "atores ue "orman el entorno

ENTORNO 9IMPLE ENTORNO COMPLE@O

-%.**++

ENTORNO E9T:TICO ENTORNO DIN:MICO

? =ariabilidad de los elementos ue "orman el entorno

? Pre(isibilidad de los ambios

E. >A@A INCERTID;M>RE E. DE ALTA INCERTID;M>RE

? r. onoimiento ue la empresa tiene de los "atores ue "orman el entorno

*/$E0.*+&20E

+*-E03*++

E. NO DI=ER9IBICADO E. DI=ER9IBICADO

? Di(ersidad produtos!Di(ersidad lientes!Di(ersidad 1onas &eo&r5"ias

=ARIA>LE9


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? Poo di(ersi"iado# est5tio# simple y de ba2ainertidumbreE3.2E

? rado de di(ersidad# omple2idad# dinamiidad#

e inertidumbre media*/.E0&E+*%

? Di(ersi"iado# din5mio# omple2o y de altainertidumbre.02E/.%

? Es posible 'aer una pre(isi$n del "uturo

? 9e de"inen proedimientos espe*"ios para 'aer "rente

a situaiones otidianas

? No es posible 'aer una pre(isi$n e%ata del "uturo

? Determinar 5reas la(e de deisi$n donde obtener

las posibles (enta2as ompetiti(as

TIPO DE ENTORNO Modo de diri&ir la empresa


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Bravo

Noiones sobre el entorno espe*"io y su an5lisis+Es au4l ue a"eta ada Empresa en partiular y

es el 3nio sobre el ue 4sta puede inidir deal&una manera.

,Inte&ra a todos auellos elementosue a"etan demodo espeial a ada empresa /o &rupo deempresas de un mismo setor0 en sus es"uer1ospor alan1ar sus metas y ob2eti(os# y es el 3niouyas re&las de 2ue&opueden ser# en iertamedida# modi"iadas por una 3nia empresa-.

En base a lo anterior# el an5lisis estruturaltrata deidenti"iar los elementos y las re&lasue (an aondiionar nuestra posii$n en relai$n a nuestros

ompetidores# ya sea para onser(arla o me2orarla.


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El an5lisis estrutural ba2o el en"oue de Porter+ elmodelo de las ino "uer1as ompetiti(asdel setorindustrial. Premisa+ ,El entorno espe*"io de una empresa y el setor

industrial al ue pertenee son oinidentes-. De"inii$n+ ,El setor industrial /o industria0 ueda de"inido

omo el &rupo de empresas ue "abrian bienes o ser(iiosue son sustitutos eranos entre s*-.

ip$tesis+ Cino "uer1as /las "uer1as ompetiti(as0 son lasue sobremanera determinan la estrutura de un setorindustrial# o lo ue es lo mismo# los elementos y re&las del

2ue&o ompetiti(oue (an a ondiionar nuestra posii$nrespeto a la ompetenia /la atual y la potenial# la

presente y la "utura0.


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LA E9TR;CT;RA DEL 9ECTOR+ ELEMENTO9 RELA9.,Las Buer1as Competiti(as-

COMPETIDORE9ACT;ALE9

PR

O=EEDORE9

CLIENT

E9

COMPETIDORE9POTENCIALE9

PROD;CTO99;9TIT;TO9

Cost

edelos"atores P

reiodelosp

rodutos

Preio de los produtos

Preio de los produtos e in(ersiones le(antar barreras

Preios# in(ersiones /IDi0Poderne&oiai$n

Nue(os in&resos

Ri(alidad

Amena1an

Podern

e&oiai$n

RENTA>ILIDAD

delsetor+o

stes#preiosein(ersiones

RE

LA9DE@;EO

DEL9ECTO

R+ondutaestrat4&iade

su

sempresas#oportunidadesparame2orarposii$nompetiti(a

y#

portanto#

labas

eparade"inirla

estrate&ia/om

petiti(a0


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LA9 RELA9 DEL @;EO+ COND;CTA9!OPORT;NIDADE9.

Amena1an

Nue(os in&resos

Poderne&oia

i$n

Podern

e&oia

i$n

Ri(alidad

DIBIC;LTAR ENTRADA N;E=O9 COMPETIDORE9 /barreras!in(ersiones0+E. esala# patentes# di"ereniai$n produto# anales distribui$n# materias primaspol*tia!le&islai$n# et.

RED;CIR PRE9IFN PROD;CTO9 ALTERNATI=O9+Me2orar ima&en y!o relai$n prestaiones?preio ysubir ostes ambio del produto atual.

RED;CIR

PODE

RNEOC

IACIFN

C

LIENTE9

+

Di"erenia

i$nprod

uto#redui$no

stes#

inte&rai$

nadela

nte#disper s

i$nde

lientes.

RED;CIRPODERNEOCIACIFNPRO

=EEDORE9+

Di(ers

i"iar!sus

tituirpro(eedores

/re

du

irsu&rad

o

onentra

i$n#

e(

itar

los

di"e

ren

iados

0#inte&ra

i$n

'a

iaatr5s.

>G9H;EDA PO9ICIFN BA=ORA>LE+Lidera1&o oste# di"ereniai$n#

se&mentai$n# di(ersi"iai$n /setores alta tasa

reimiento# barreras salidas ba2as# menoresostes "i2os# menor n3mero ompetidores# et.0


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La determinai$n de la estrutura del setor /elementos o "uer1as yre&las ompetiti(as0 nos "ailitar5 (isionar oportunidades y amena1as.

;n adeuado an5lisis interno nos permitir5 dia&nostiar nuestras

"ortale1as y debilidades. La ombinai$n de lo anterior /,matri1 DABO-0 in(ita a la "ormulai$n/una estrate&ia0# a la implantai$n y al ontrol estrat4&ios.

Todo ello onstituye un proeso /proeso de "ormulai$n de laestrate&ia empresarial0# a la (e1 ue una atitud empresarial para

responder /inte&rarse0 e"ia1 y e"iientemente a /en0 su entorno#onoida omo Direi$n Estrat4&ia.


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CONCL;9IONE9


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1. ANLISIS ESTRATGICO

2. PLANIFICACI!N ESTRATGICA

3. IMPLANTACI!N Y CONTROL ESTRATGICO

? Desarrollo de una nue(a estrate&ia o re"ormulai$n de la atual.

? Planes# pol*tias# pro&ramas# presupuestos y aiones pre(istas para ue la estrate&ia sea puesta en pr5tia.

? Control del proeso.

DEBILIDADES AMENAAS

FORTALEAS OPORTUNIDADES

ANLISIS ETERNOANLISIS INTERNO

LADIRECCIFN E9TRATICA. ACTIT;D PROCE9O.

DABO Posiionamiento atual# "uturo y deseado O>@ETI=O9


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La DE es un modo de plani"iar# implantar yontrolar la adaptai$n de la empresa a su

entorno. El DE9ARROLLO de la DE se iniiaon un an5lisis e%terno!interno /DABO0 ue nospermita dia&nostiar y e(aluar posiblesestrate&ias. Di'o desarrollo ontin3a on la

elei$n de una estrate&ia a implantar (*apol*tias# pro&ramas y aiones. Por supuesto#di'o desarrollo ser*a inompleto sin elorrespondiente ontrol estrat4&io.


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LA DIRECCIFN E9TRATICA.CONCL;9IONE9


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Conepto y de"inii$n.

La empresa es un sistema abierto.Estudiar y administrar las relaiones

empresa!entorno. /Idem transparenia 7+8la(e dela ompetiti(idad80.

Entre las relaiones empresa!entorno# las soio?ambientalespro(oan la responsabilidad soial dela empresa.

,%4li5acin 6tica o moral, voluntariamente aceptadapor la empresa como institucin orientada hacia elcon7unto social, en reconocimiento y satisfaccin desus demandas o en reparacin de los da8os que

puedan ha4erle sido causados por la actividad

desarrollada por la empresa.- A&uirre et al /JKKJ0.


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R&'$"')00()(&''07)'.

?P%$(+7708".?E/&$.?C%&70/0&"#$ &7$"8/07$.

?U%)"0'/$.?D&')%%$$ E7$"8/07$.?D&')%%$$ 7+#+%) 9 )%#'#07$.

?C$"'&%)708" (& /&(0$ )/0&"#&.?I"-$%/)708" ) 7$"'+/0($%.?P%$#&7708" (& )770(&"#&'.?R&)70$"&' )$%)&'.

Contenido de la responsabilidad soial+ In"orme

del Comit4 para el Desarrollo Eon$mio. ON;.JKJ.


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ENFOQUES CONTENIDO DE LA RESPONSABILIDAD

ENFOQUE

NEATI!O

-Mximo eneficio ! competitividad.

-"o ms responsailidad ms all del punto anterior.

ENFOQUE

FA!ORABLE

- Ma!or compromiso social como medio de aumentar loseneficios a largo plazo ! posiilitar el crecimiento de laorganizacin.

ENFOQUE

INTER"EDIO

- #a negociacin con los $sta%e&olders' (grupos de inter)s* comoforma de garantizar eneficios a corto ! largo plazo.


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Enfoques sobre la responsabilidadsocial de la empresa.


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Las estrate&ias soiales.Podemos de"inir a las estrate&ias soiales omo la

respuesta de la administrai$n de la empresa a

las relaiones /e%i&enias0 del entorno desde laperspeti(a soio?ambiental.Como e2emplo de estrate&ias soiales se pueden

itar# entre otras+

El balane soial. La ima&en orporati(a. El meena1&o.


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La estrate&ia. Conepto y arater*stias.Es la prinipal arma de la direi$n estrat4&ia en

su onstante lu'a por adaptarse al entorno y en su*mpetu por posiionarse en (enta2a ompetiti(arespeto a sus ompetidores.

Entre sus arater*stias podemos itar+ Plani"ia en el lar&o pla1o# sin renuniar a delinear las

prinipales pol*tias y omprometer reursos ue permitanoperar en pla1os m5s ortos. Puede uestionar ualuier par5metro or&ani1ati(o y

operati(o# si on ello nos aoplamos los ambios del

entorno.


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La estrate&ia. De"inii$n /Men&u11ato y Renau0.,a estrate5ia empresarial manifiesta los o47etivos

5enerales de la empresa, as como los cursos de

accin esenciales, tanto una como otra cuestin en

funcin de la disponi4ilidad de medios actuales ypotenciales, con un fin claro como es conse5uir su

inte5racin en el entorno#

La estrate&ia. De"inii$n /M. Porter0. ccin que trata de crear una posicin defendi4le

yo de venta7a frente a las fuer:as competitivas que

esta4lecen el nivel de competencia de un sector

industrial#


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Los elementos de la estrate&ia empresarial.El estudio de los elementos de la estrate&ia

empresarial tiene omo "inalidad tender un puente

entre el onepto de estrate&ia y su puesta enpr5tia# on el "in de dotar a di'o onepto de unmayor pra&matismo. Entre tales elementos#destaaremos+ El 5mbito o ampo de ati(idad. Las apaidades distinti(as. Las (enta2as ompetiti(as. La siner&ia.


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:mbito o ampo de ati(idad. De"inii$n de la artera de ne&oios atual y potenial. Cartera de ne&oios ombinai$n ,produto?merado-.

Capaidades distinti(as. Reursos# 'abilidades y onoimientos /atuales y poteniales0 ue tiene

/o tendr50 la empresa.

Para adaptarse al entorno# o introduir modi"iaiones# toda estrate&iadeber5 inorporar un plan de desarrollo de di'as apaidades entreotras# se deber5n desarrollar (ariables tales omo+ selei$n y "ormai$nde personal# modelos de or&ani1ai$n y direi$n# tenolo&*as# et.

=enta2as ompetiti(as. Desarrollo espe*"io de al&una de las apaidades distinti(as para

alan1ar una posii$n ompetiti(a de (enta2a "rente a nuestrosompetidores. 9iner&ia.

La ombinai$n sin4r&ia de los tres anteriores elementos abre laspuertas al planteamiento y desarrollo de una estrate&ia# uya puesta enpr5tia &u*a a la empresa en el duro amino de obtener una rentabilidad

por enima de la media del setor.


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Bravo


CLA9IBICACIFN 9EGN MEN;


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EL CONCEPTO DE CICLO DE VIDA.

=en

tas

>ene"iio

In

trodui$n

Creimiento Madure1 Deli(e

=entas

>ene"iio

Tiempo


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E9TRATEIA9 DE CRECIMIENTO. Estrate&ias de reimiento estable /onser(adora0+

Mantener posii$n /la misma uota0 en el merado desde unaperspeti(a ontinuista y onser(adora /el mismo produto# el mismomerado0.

&;s adecuadas para la fase de madure:. Estrate&ias de reimiento /o"ensi(as aumentar uota de

merado0+ Conentrai$n /mismo produtoy mismo merado promoiones y!o

ba2ada de preios y!o me2ora en alidades# et.0.

Di(ersi"iai$n+ ori1ontal. =ertial. Con4ntria. En on&lomerado.

&;s adecuadas para las fases de introduccin y crecimiento#


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E9TRATEIA9 DE CRECIMIENTO POR DI=ER9IBICACIFN. ,Inrementar uota merado sobre la base de nue(os

produtos y!o nue(os merados-.+,/0T1 ME,0A1 12"E,32A1

iversificacin&orizontal

"uevos 1imilares 0ME,02A#E1 (otenidas a partirde los mismos canales dedistriucin*.

iversificacinvertical

"uevas actividades apartir del Mismo Mismo

TE0"#4320A1 (otenidas a partirde la incorporacin en la cartera denegocios de nuevas actividades de lacadena de valor (&acia delante o &aciaatrs* del mismo sector econmico.

+E#23,: Ma!or dependencia de lamarc&a del sector.

iversificacinconc)ntrica

"uevosconalguna conexin conel original

"uevososimilares

5A,2A1 (comerciales6 tecnolgicas6administrativas6 etc.*.

iversificacinen conglomerado

"uevos "uevos "2"3/"A.


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ESTRATEIAS DE ESTA!ILIDAD " S#PERVIVENCIA.

SANEAMIENTO

? 9e aplian para "renar la a*da de (entas y bene"iio# aumentar la e"iienia y sanear

"inanieramente la empresa.

?El ob2eti(o es estimular el proeso de reimiento+? 9ustitui$n de la alta direi$n.

? 9upresi$n de al&unos ati(os.

? Estrita redui$n de ostes.

? Reubiai$n estrat4&ia de la empresa en merados nue(os y!o tradiionales.

COSECA? 9e aplian en ne&oios maduros /sin p4rdidas0 on la "inalidad de obtener LIH;IDEene"iio

In

trodui$n

Creimiento Madure1 Deli(e

=entas

>ene"iio

Tiempo


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Prof. Dr. Daniel GarcaBravo

3.6 ERRAMIENTAS DE ANLISIS PARA LAFORMULACI!N DE LA ESTRATEGIA.

EL CICLO DE =IDA DEL PROD;CTO. Inter4s por dia&nostiar en u4 "ase est5 nuestro

produto o ser(iio Deisiones estrat4&ias omo+

inorporai$n de inno(aiones o sustitui$n del produtoo ser(iio

=ariables en la identi"iai$n de la "ase+ =entas y bene"iios.

Presiones en los preios por "alta de di"ereniai$n. Ni(el de e%i&enias del onsumidor. Produtos y!o ser(iios sustitutos.


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LA CADENA DE =ALOR /PORTER0. erramienta ue ayuda a identi"iar "uentes &eneradoras de

(enta2as ompetiti(as.

Las ati(idades# pero sobre todo las interaiones /internas y

e%ternas0 entre ellas# pueden proporionar (enta2asompetiti(as.

La la(e est5 en detetar la!s ati(idad!es y!o interai$n!es uerealmente aportan mayor (alor a nuestro produto o ser(iio enrelai$n a nuestros ompetidores# ya sea reduiendo los ostes

o por di"ereniai$n.

INBRAE9TR;CT;RA DE LA EMPRE9A

E9TIFN DE LO9 REC;R9O9 ;MANO9

DE9ARROLLO DE LA TECNOLOA

COMPRA9

LO

9TICA

INTERNA

PROD;CCIFN

LO

9TICA

EQTERNA

COMERCIA

L

=ENTA9

PO9T=ENTA

ACTI=IDADE9 PRIMARIA9

ACTI=IDADE9

DEAPOO M

AREN

MAREN

Pro(eedorPro(eedor ClienteCliente


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LA9 MATRICE9 DE NEOCIO O MODELO9 DE

CARTERA9. D&70'0$"&' (& 0"&%'08"en las unidades estrat4&ias de

ne&oio de &/%&')' (0&%'0-07)()' on el "in demantener un 7%&70/0&"#$sostenido de las mismas.

Di'as deisiones se toman en base a ($' )%0)&'+ Posii$n ompetiti(a de la unidad estrat4&ia en uesti$n. Inter4s de di'a unidad para la artera de ne&oios de la empresa.

Matries m5s onoidas+ La matri1 de reimiento?uota de merado del >oston Consultin&

roup. La matri1 posii$n ompetiti(a?atrati(o del merado de eneral

Eletri Co.!Minsey S Co.# y la matri1 posii$n ompetiti(a?madure1 de Art'ur D. Little.


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LA $ATRI% DE CRECI$IENTO&C#OTA DE$ERCADO '!os(on Consul(in) roup*.

Alta >a2a

Alta

>a

2a

Cuota de merado relati(a

Tasa

dere

imien

to

de

lmer

a

do

Pos

ii$nompe

titi(a

Pos

ii$nompe

titi(a

;.E.N.

;.E.N.

Inter4s ;.E.N. en la arteraInter4s ;.E.N. en la arterade ne&oiosde ne&oios

C.M.R.C.M.R.=entas de la ;.E.N.=entas de la ;.E.N.

=entas del ompetidor m5s importante=entas del ompetidor m5s importante

JQJQ

CICLO DE =IDA PROD;CTO!MERCADOCICLO DE =IDA PROD;CTO!MERCADO

EBECTO EQPERIENCIAEBECTO EQPERIENCIA

QQJJ 77

66

UU

Importania relati(a delImportania relati(a delne&oione&oio ,,nn en laen la

empresaempresa

nn

7Q7Q

6Q6Q


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LA MATRI< DE CRECIMIENTO?C;OTA DEMERCADO+ TIPO9 DE ;NIDADE9E9TRATICA9 DECI9IONE9.

/e5ocios vaca o 5eneradores de flu7os de ca7a#

eneran "lu2os positi(os y altos. Deisi$n estrat4&ia+ mantener posii$n# in(ersi$n m*nima#

utili1ar "lu2os en ne&oios estrella e interro&antes.

/e5ocios estrella Neesitan in(ersiones y e"eto e%perienia a(an1ado /(enta2a

relati(a en ostes0. Blu2os positi(os ba2os o ne&ati(os. Deisi$n estrat4&ia+ In(ersiones ue onsoliden posii$n para

oupar una de (enta2a uando ai&a la tasa de reimiento/ne&oio (aa0.


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P f D D i l G


LA MATRI< DE CRECIMIENTO?C;OTA DEMERCADO+ TIPO9 DE ;NIDADE9E9TRATICA9 DECI9IONE9.

/e5ocios interro5antes#

Neesitan "uertes in(ersiones y &eneran poos "lu2os de a2a. Deisi$n estrat4&ia+ In(ertir en auellos ue o"re1an buenas

e%petati(as de on(ertirse en ne&oios estrellas.

/e5ocios desastre# Blu2os muy reduidos# bene"iios muy ba2os# di"*il me2orar

posii$n. Deisi$n estrat4&ia+ Liuidai$n y b3sueda de nue(os

ne&oios.

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