Diana Ximena Hoyos Calle
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1 UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO USFQ Colegio de Postgrados “Customer Experience Aplicado A Un Restaurante Especializado En Cangrejos Del Sector Valle De Los Chillos” Diana Ximena Hoyos Calle Carlos Córdova, Msc Director del Trabajo de Titulación Trabajo de titulación de posgrado presentado como requisito para la obtención del título de Máster en Mercadotecnia Quito, 11 de diciembre de 2019
Transcript of Diana Ximena Hoyos Calle
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UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO USFQ
Colegio de Postgrados
“Customer Experience Aplicado A Un Restaurante Especializado En
Cangrejos Del Sector Valle De Los Chillos”
Diana Ximena Hoyos Calle
Carlos Córdova, Msc
Director del Trabajo de Titulación
Trabajo de titulación de posgrado presentado como requisito
para la obtención del título de Máster en Mercadotecnia
Quito, 11 de diciembre de 2019
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UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO USFQ
COLEGIO DE POSGRADOS
HOJA DE APROBACIÓN DE TRABAJO DE TITULACIÓN
“Customer Experience Aplicado A Un Restaurante Especializado En Cangrejos Del Sector
Valle De Los Chillos”
Diana Hoyos Calle
Carlos Córdova, Msc.
Director del Trabajo de Titulación ………………………………….
Santiago Mosquera, PhD
Director de la Maestría en Mercadotecnia …………………………………..
Hugo Burgos, PhD
Decano del Colegio de Postgrados ………………………………….
Quito, 11 de diciembre de 2020
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© Derechos de Autor
Por medio del presente documento certifico que he leído todas las Políticas y Manuales de
la Universidad San Francisco de Quito USFQ, incluyendo la Política de Propiedad Intelectual
USFQ, y estoy de acuerdo con su contenido, por lo que los derechos de propiedad intelectual del
presente trabajo quedan sujetos a lo dispuesto en esas Políticas.
Asimismo, autorizo a la USFQ para que realice la digitalización y publicación de este
trabajo en el repositorio virtual, de conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica
de Educación Superior.
Firma del estudiante: ………………………………….
Nombres y apellidos: Diana Ximena Hoyos Calle
Código: 00209184
Cédula de identidad: 0926307091
Lugar y fecha: Quito, 11 de diciembre de 2019
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AGRADECIMIENTO
A mis padres, quienes lo han dado todo por mí.
A mis hermanos por motivarme a ser mejor cada día.
A mis niños, por enseñarme a ver la magia que hay en cada rincón.
Y a Oscar, por acompañarme a volar.
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RESUMEN
El objetivo del presente trabajo fue analizar el nivel de experiencia del cliente en un
restaurante especializado en la venta de cangrejos del sector Valle de los Chillos. Esta
investigación se realizó en 4 etapas diferentes, donde se partió de una primera encuesta para
evaluar el nivel de satisfacción del cliente de acuerdo con la métrica establecida en el capítulo uno.
Esta encuesta fue realizada a 30 clientes, en 4 días diferentes y, a través de la cual se observó que
menos del 30% de los comensales catalogaron su experiencia como positiva. Por lo tanto, este
trabajo de investigación examina que expectativas de los clientes no están siendo cumplidas y
cuáles son las causas de aquello, para esto se elaboró el Customer Journey, desde la elaboración
en conjunto del Buyer Persona con el personal que atiende las mesas y la caja del restaurante,
además se elaboraron 10 entrevistas cortas con clientes del local.
Elaborado el árbol de diagnóstico, la tercera etapa del trabajo consistió en diseñar y planificar la
implementación de la solución, en donde se realizó un itinerario de capacitaciones y tópicos
propuestos, en consideración con la causa raíz del bajo nivel de Experiencia del Cliente que se
determinó en la etapa anterior, correspondiente a la falta de capacitación del personal.
En la última etapa, se consideró el método de evaluación del Ensayo Controlado Aleatorio o RCT
por sus siglas en inglés, para lo cual se ponderaron los escenarios en base a resultados obtenidos
en otras investigaciones. Estos resultados funcionan como una guía para la gestión del restaurante
para mejorar la experiencia del cliente y garantizar un alto servicio al cliente que permita fidelizar
a los usuarios e incrementar la rentabilidad del negocio.
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ABSTRACT
The goal for this job was analyze the level of experience for a customer in a restaurant
specialized in crabs’ sales in the Valle de Los Chillos area. The research was performed into four
different stages, where it begun from a first survey in order to evaluate the satisfaction level of a
customer according to the metric stablished in the chapter one. This survey was performed to 30
customers, in four different days and, through which was observed that less than 30% of diners
categorized their experience as positive. Therefore, this research examines customers’
expectations were not being accomplished and which are the causes for that; for this reason it was
elaborated the Customer Journey from the elaboration of the Buyer Persona with the staff that
serves the tables and the manage the restaurant cashier, moreover were elaborated 10 short
interviews with restaurant customers.
With the diagnosis tree done, the third stage of the job consisted in design and plan the solution
implementation, where was elaborated a training itinerary and topics proposed, considering the
root cause where the low customer experience determined in the previous stage, corresponding to
the lack of personnel training.
In the last stage, was considered the evaluation method Random Control Test, for this purpose the
scenarios were weighed based on results obtained in other researches. These results work as a
guide on the restaurant management in order to improve the customer experience and warrantee a
high level customer service that allow to loyal the user and increase the profitability of the
business.
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TABLA DE CONTENIDO
Resumen ......................................................................................................................................... 5
Abstract .......................................................................................................................................... 6
Índice de Tablas ............................................................................................................................ 8
Índice de Figuras ........................................................................................................................... 9
Índice de Anexos ......................................................................................................................... 10
Capítulo 1: El Problema ............................................................................................................. 11
Descripción del problema .......................................................................................................... 11
Experiencia actual ......................................................................................................................... 11
Dimensionamiento del problema .............................................................................................. 11
Marco Teórico ............................................................................................................................... 12
Métrica ................................................................................................................................... 13
Situación Actual ........................................................................................................................ 19
Fotografía o estado actual ...................................................................................................... 19
Capítulo 2: Diagnóstico .............................................................................................................. 21
Causas del problema .................................................................................................................. 21
Causas del nivel de experiencia ................................................................................................ 23
Justificación de las causas ..................................................................................................... 23
Causas priorizadas ................................................................................................................. 25
Árbol de diagnóstico ................................................................................................................. 30
Capítulo 3: Diseño y planificación de la implementación ....................................................... 31
Descripción de la solución ........................................................................................................ 31
Teoría del cambio ...................................................................................................................... 32
Diseño de la implementación .................................................................................................... 32
Capítulo 4: Método de evaluación ............................................................................................. 34
Método de evaluación ............................................................................................................... 34
Refinamiento ............................................................................................................................. 35
Recomendaciones ...................................................................................................................... 35
Conclusiones ............................................................................................................................. 36
Referencias bibliográficas ......................................................................................................... 38
Anexos ....................................................................................................................................... 42
8
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Categorización de los Factores Determinantes del Customer Experience ..................... 23
Tabla 2: Diseño de la Solución ..................................................................................................... 32
Tabla 3: Implementación de la Solución ...................................................................................... 33
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INDICE DE FIGURAS
Ilustración 1: “CX Drives Revenue Growth”, 2016, Forrester Report ......................................... 14
Ilustración 2: Escala NPS.............................................................................................................. 17
Ilustración 3: Cálculo CSAT ......................................................................................................... 18
Ilustración 4: Resultados preg.1 Encuesta Satisfacción ................................................................ 19
Ilustración 5: Resultados preg.2 Encuesta Satisfacción ................................................................ 20
Ilustración 6: Viaje Emocional del Cliente ................................................................................... 25
Ilustración 7: Matriz Importancia - Calidad, Temkin, McInnes & Zinser 2010 ........................... 26
Ilustración 8: Interacciones del Cliente y sus emociones ............................................................. 28
Ilustración 9: Matriz Calidad Vs Importancia del Restaurante ..................................................... 29
Ilustración 10: Árbol de Diagnóstico del restaurante ................................................................... 30
Ilustración 11: Impacto Esperado en el CSAT ............................................................................. 35
10
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Encuesta de Satisfacción del Cliente............................................................................. 42
Anexo 2: Resultados de Encuesta de Satisfacción del Cliente ..................................................... 42
Anexo 3: Buyer Persona del Restaurante ...................................................................................... 43
Anexo 4: Mapa de Empatía del Restaurante ................................................................................. 44
Anexo 5: Customer Journey Map del Restaurante ....................................................................... 45
Anexo 6: Calidad de la Experiencia Vs Importancia de las interacciones (Resultados de la
Encuesta) ....................................................................................................................................... 46
Anexo 7: Cronograma de Implementación del Plan de Capacitaciones ....................................... 47
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CAPÍTULO 1
EL PROBLEMA
1.1 Descripción del problema
1.1.1 Experiencia actual
Un gran porcentaje de consumidores de cangrejos de la ciudad de Quito y los Valles prefieren
consumir cangrejos en restaurantes antes que en sus hogares debido a las dificultades en el proceso
de preparación, sin embargo la experiencia de consumo no es la esperada. Al ser un plato típico de
la costa ecuatoriana, el consumidor de Quito y los Valles, no puede evitar comparar la experiencia
de consumirlos en la región costa con el consumirlos en la capital, siendo uno de los puntos que
quedan sin satisfacer al comensal el servicio recibido, ese estilo amistoso, casi informal de la
persona costeña, el ambiente acogedor aunque sencillo de los restaurantes de la costa, en especial
de Guayaquil, la diferencia en la preparación de los acompañantes, la temperatura de las bebidas,
la ubicación de los lavabos, así como el uso de jabones adecuados, iluminación y ventilación del
local, entre muchos otros factores que juntos, permiten que el consumo de cangrejos pase de ser
una transacción por necesidad a una experiencia memorable que transporte al comensal a la costa
ecuatoriana.
1.2 Dimensionamiento del problema
1.2.1 Marco Teórico
El Customer Experience es el resultado personal e intrínseco que los clientes experimentan después
del contacto con una empresa. Por contacto se entiende cualquier interacción que el cliente pueda
tener con la compañía durante su viaje de compra. (Meyer & Schwager, 2007).
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Según Kolsky, La experiencia del cliente es la suma total de interacciones entre un cliente y una
marca y viene definida por el cliente, para el cliente, en cada momento del ciclo de vida de todas
las interacciones.
Estas interacciones pueden ser directas o indirectas. Llamándose interacción directa al contacto
entre el cliente y el producto o servicio en cualquiera de sus etapas (compra, degustación, pago,
atención al cliente) e interacción indirecta a cualquier referencia que un cliente pueda recibir a
través de un tercer agente, por ejemplo, una recomendación o una crítica, un comentario en redes
sociales, un rumor, o cualquier característica diferente como el peculiar sonido del motor de una
Harley Davidson que inmediatamente conecta al usuario o prospecto con la marca.
Es así como nace el Customer Experience Management, definido como “El proceso de gestionar
estratégicamente la experiencia total de un cliente con un producto o una empresa” (Schmitt, 2003)
con el objetivo de reaccionar a las interacciones de los clientes para satisfacer o cumplir sus
perspectivas, incrementando su satisfacción, su lealtad y la promoción a nuestros productos o
servicios (Gartner, 2016).
Uno de los expertos en Experiencia del Cliente, Bruce Temkin, definió que existen 6 leyes sobre
la experiencia del cliente (Temkin, 2008):
a) Toda interacción crea una reacción: Los seres humanos actúan según sus
sentimientos y emociones, si el cliente percibe una buena experiencia, su posibilidad
de recompra aumenta.
b) Las personas somos egocéntricas: Las empresas deben percibir las necesidades del
cliente desde la perspectiva del cliente.
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c) La cercanía al cliente genera alineamiento: Cuando toda la compañía busca
comprender al cliente y entregarle una experiencia “Superior”, se genera un
alineamiento inconsciente entre el cliente y la marca.
d) Las personas sin compromiso no generan compromiso en los clientes: Para obtener
los resultados esperados, el personal que está en contacto con el cliente debe sentirse
comprometido y valorado, “Si quieres que tu primera línea cuide a los clientes,
asegúrate de cuidar bien a la primera línea”.
e) Los profesionales hacen lo que se mide, incentiva o celebra: Los profesionales se
sienten más cómodos y motivados trabajando en una empresa con indicadores y
métricas establecidas.
f) No se puede falsear o disimular: Todo el personal debe estar comprometido e
integrado en las estrategias de gestión de la empresa.
1.2.2 Métrica
De acuerdo con una encuesta realizada a 621 empresas por la Consultora Gartner, más del 60% de
responsables del CX en sus empresas coinciden en que sus compañías compiten en otorgar la mejor
experiencia a sus clientes junto con otros factores como precio, canales y calidad; sin embargo,
también coinciden que para el año 2020, el principal diferenciador para que el cliente escoja A o
B producto o servicio será la experiencia que éstos le otorguen.
Así mismo, la encuesta realizada por Bain & Company a 362 empresas, deduce que el 8% de sus
clientes calificaron su experiencia como “Superior”, sin embargo, el 80% de las propias empresas
se calificaron a sí mismas como empresas que brindan una experiencia “Superior” a sus clientes.
(Meyer & Schwager, 2007). Esta incongruencia demuestra la fuerte necesidad e importancia de
14
medir el nivel de experiencia del cliente a lo largo de su viaje, en las diferentes interacciones que
tiene el cliente con la empresa, identificando los puntos de contacto de mayor relevancia para el
cliente, sus debilidades y oportunidades de mejora.
En breves instancias: “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede
mejorar” (Thomson, 1907).
De acuerdo con el artículo “El CX conduce a un crecimiento de los ingresos” del Forrest Report,
“El Customer Experience promueve el crecimiento de los ingresos en industrias donde los
clientes son menos leales y en donde los competidores ofrecen una experiencia diferenciada al
cliente, por lo que el cuantificar, los niveles de experiencia entregada al cliente, es crítico para
la continuidad de la empresa en el tiempo”.
Ilustración 1: “CX Drives Revenue Growth”, 2016, Forrester Report
De acuerdo con la consultora Gartner, existen 5 tipos diferentes de métricas para cuantificar el
Customer Experience:
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a) Satisfacción del cliente (CSAT): es el indicador desde el cual la mayor parte de empresas
toman como punto de partida para identifar la satisfacción del cliente en cada una de las
etapas de la relación comercial.
b) Lealtad del Cliente, tasa de retención y tasa de cancelación: Incluye varios tipos de
indicadores como Frecuencia de Compra, Afiliaciones a Programas de Lealtad, Tamaño de
los Pedidos, y tasas de recompra del cliente.
c) Tasa de Aprobación: Este tipo de indicadores mide la probabilidad de que el cliente
recomiende y apruebe nuestro producto o servicio. Ejemplos de estos KPI´s son la
sensibilidad al precio de los clientes, Net Promote Score, Tasa de Aprobación, etc.
d) Calidad, eficiencia, operaciones: Es una de las métricas menos valoradas, sin embargo,
la calidad del producto y el esfuerzo que el cliente realiza durante sus interacciones con la
compañía impactarán directamente en las tasas de lealtad de los clientes, en el valor
percibido por ellos, y en las ganancias de la empresa.
e) Compromiso de los empleados: “La consultora Gartner identificó que solo el 10% de las
empresas encuestadas (n=621) tenía incorporadas estrategias de empoderamiento y
compromiso de sus colaboradores, sin embargo, el 86% acordó que el empleado es una
pieza clave para alcanzar los niveles de experiencia esperados”.
Para la realización del presente trabajo, ampliaremos las definiciones de 4 indicadores:
a) Customer Effort Score (CES)
El índice de esfuerzo del cliente mide el esfuerzo que significa para un cliente
interactuar con una empresa, en donde la probabilidad de que el cliente retorne va a
verse influenciada por el nivel de dificultad que éste tenga para hacer negocios: a
mayor dificultad, menor probabilidad de que el cliente vuelva a comprar. La pregunta
que se realiza para medir este indicador es:
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¿Le resultó fácil hacer negocios con nuestra compañía? Generalmente se utiliza la
escala 1-5, siendo 1 muy fácil y 5 nada fácil.
¿Cómo valoraría su experiencia con nosotros?
CES = Promedio (#Fácil + #Difícil)
Desventaja: Se cuantifica una acción específica, existiendo la probabilidad de ignorar
interacciones valiosas con el cliente.
b) Índice Neto de Recomendación (NPS)
El NPS es el grado de predisposición de un cliente para recomendar de forma nata los servicios de
una empresa (Reichheld, 2007), así mismo, puede ser usado para medir la reputación de un área
específica dentro de una compañía (Louisnord, 2018).
Este indicador utiliza una pregunta “¿Qué tan probable es que usted recomiende nuestro
producto/servicio a un amigo?, esta pregunta puede ser respondida en una escala que puede ir del
0-10, identificando tres diferentes grupos de lealtad (Frenay, 2016)
Promotores: son los clientes predispuestos a recomendar una empresa.
Pasivos: son los clientes que se sienten satisfechos con la experiencia brindada por la
marca, pero no están lo suficientemente motivados para recomendarla.
Detractores: son aquellos clientes que sufrieron una mala experiencia y están dispuestos
a compartirla para que otros clientes o prospectos desistan de adquirir determinado
producto o servicio.
NPS = % Promotores – % Detractores.
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Ilustración 2: Escala NPS
Desventaja: Se trata de una pregunta general en la que es muy complicado identificar los
“Touchpoints” que son necesarios mejorar.
c) Churn Rate y Retention Rate
La Tasa de cancelación de clientes indica el número de clientes perdidos de una compañía en un
periodo de tiempo. Mientras que la tasa de retención es la medida contraria, es decir que, si la tasa
de abandono de una empresa es del 20%, la tasa de retención es del 80%.
d) Satisfacción del cliente (CSAT)
La satisfacción del cliente es el cierre de una serie de experiencias del cliente a lo largo de todo el
viaje de compra y se lleva a cabo cuando la brecha entre la expectativa del cliente y su experiencia
final se cierran. Esta métrica puede ser muy general si no se la aplica a las diferentes etapas del
proceso de compra, pues la única manera en que ayude a diagnosticar la eficacia de las estrategias
implementadas y de la experiencia de sus clientes es que sea evaluado en sus diferentes etapas.
Se calcula a partir de encuestas hechas a los clientes, utilizando una escala numérica que puede ser
del 1 al 5 o 1 al 7 en donde se tomará el valor de la media como resultado del indicados o, en su
defecto y se utilizan escalas cualitativas (clientes satisfechos y no satisfechos) se debe sumar el
número de clientes satisfechos y dividirlos para el total de clientes encuestados.
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Ilustración 3: Cálculo CSAT
Al ser un sistema fácil de implementar e interpretar, además de que puede ser usado en los
diferentes “Touchpoints” y recibir calificaciones sobre las diferentes etapas (asesoramiento,
calidad, atención al cliente, instalaciones) de tal manera que se puede identificar las etapas con
problemas para el cliente y así, modificar las estrategias para solucionar o reducir estos problemas.
Desventajas
La principal desventaja es que al ser una métrica que necesita realizarse por etapas, los clientes
podrían verse renuentes a colaborar debido al tiempo y esfuerzo que podría representar.
Por los motivos expuestos, la métrica por emplearse en el presente trabajo será el índice de
satisfacción del cliente (CSAT).
1.2 Caso de Análisis I Empresa/Servicio
De manera general, el negocio de venta de cangrejos preparados en la ciudad de Quito representa
más de $1,000.000 de ventas anuales sólo entre los dos principales restaurantes de Quito y los
Valles, sin embargo, la mayoría de los consumidores visita menos de 3 veces al año estos
restaurantes, debido a que no existe una experiencia que conlleve a la lealtad y recurrencia de
compra. En este trabajo se analizará de manera específica la experiencia de los clientes de UN
restaurante especializado en la venta de cangrejos ubicado en el Valle de los Chillos. El primer
local del restaurante se inauguró en el norte de Quito hace 15 años, en la actualidad cuenta con 3
sucursales en Quito, 1 sucursal en Cumbayá y 1 sucursal en el Valle de los Chillos.
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La sucursal Valle de los Chillos que será objeto de este estudio tiene menos de 1 año de apertura,
cuenta con 6 empleados y 1 administrador y recibe aproximadamente 500 clientes de manera
mensual.
1.3 Situación actual
1.3.2 Fotografía o estado actual
De acuerdo con una encuesta de satisfacción (Ver Anexo 1) realizada a 30 comensales de la
sucursal del Valle de los Chillos, se obtuvieron los siguientes resultados:
El 53.4% de los comensales catalogaron su experiencia como regular, mientras que el 26.7% de
ellos tuvieron una experiencia satisfactoria y el 20% de los clientes indicaron haber tenido una
experiencia negativa (Ver Anexo 2).
Ilustración 4: Resultados preg.1 Encuesta Satisfacción
Adicional, los clientes indicaron con un 43% que les gustaría que mejoren el servicio al cliente, el
21% de los encuestados expresaron que se necesita mejorar el sabor de los cangrejos, mientras que
el 19% de los comensales preferirían que se mejorara la calidad de los acompañantes (Ver Anexo
2).
3%
23%
53%
13% 7%
E X C E L E N T E B U E N A R E G U L A R M A L A M U Y M A L A
¿QUÉ TAN SATISFACTORIA FUE SU EXPERIENCIA EN NUESTRO
RESTAURANTE?
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Ilustración 5: Resultados preg.2 Encuesta Satisfacción
43%
21% 19%13%
4%
Servicio al cliente Sabor Calidad de losAcompañantes
Precios Instalaciones
¿QUÉ NECESITAMOS MEJORAR?
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CAPÍTULO 2
DIAGNÓSTICO
2.1 Causas del Problema
“El objetivo fundamental de cualquier empresa es crear valor a sus clientes y recibir ese valor a
manera de ganancias”. (Kumar & Reinartz, 2018). Y el valor que perciben los clientes se
encuentra ligado directamente a la experiencia que tuvieron durante la compra y consumo del bien
o servicio (Customer Journey). Además, el valor del cliente puede considerarse como la suma de
los beneficios que el cliente busca, espera o experimenta, y cualquier consecuencia no deseada que
resulte de ellos (Kumar & Reinartz, 2016).
La experiencia del cliente está compuesta por una serie de interacciones entregadas al cliente, las
que comprenden una sumatoria de respuestas cognitivas y emocionales que a su vez tienen efectos
críticos sobre la lealtad de compra del consumidor (Jüttner, Schaffner, Windler, & Maklan, 2013).
De acuerdo a los expertos, los factores que determinan la experiencia del cliente se clasifican en
Tradicionales y Modernos, factores como el tiempo y calidad del producto son catalogados como
factores tradicionales (Holbrook, 1999). Otros expertos incluyen entre los factores tradicionales a
la atención de los empleados al cliente, la limpieza de las instalaciones así como la distribución de
un lugar (Andaleeb & Conway, 2006; Ryu and Jang, 2008; Anderson & Moaaberg, 2004).
En el ámbito moderno, se incluyen las percepciones más emocionales que recibe un cliente a través
de sus sentidos, entre estos factores se encuentran la atmósfera de un lugar, las opiniones de
terceros sobre un bien o servicio, las herramientas tecnológicas que emplee, la eficiencia en los
procesos y la experiencia en la elaboración y entrega del bien o servicio. (Trischler & Zehrer,
2012).
22
De esta manera y basados en ambos conceptos se sintetizan los factores determinantes del
Customer Experience en los siguientes:
Ambiente: Modelos de ecuaciones estructurales soportan que la calidad percibida por el cliente
ante el ambiente físico constituye un factor determinante del CX al estar relacionados con la
obtención de emociones positivas o negativas. Se incluye en esta categoría la decoración,
distribución de las instalaciones, música, iluminación, cantidad de parqueaderos, ubicación. (Ryu,
Lee, & Gon, 2012)
Experiencia: en esta categoría se incluye el conocimiento que posee la empresa en la elaboración
y entrega del bien o servicio. Los procedimientos que están establecidos se incluyen dentro de la
experiencia. (Klaus & Maklan, 2013)
Producto: Se incluye características específicas del producto o bien entregado al cliente como la
presentación, servicios complementarios, atributos, portafolio de productos, cantidad, (Harrington,
2012; Ryu, Lee, & Gon, 2012).
Reputación: En el mundo actual, cada vez toma más relevancia para los clientes la opinión que
tienen terceras personas de un determinado bien o producto y los ratings que tiene en las redes
(Andaleeb & Conway, 2006).
Personas: Los empleados son los principales actores al momento de interactuar con los clientes
durante la entrega de la experiencia al cliente, pues son los responsables de crear los elementos
contextuales de la experiencia del cliente al comprender sus roles y objetivos de la experiencia que
deben brindar al cliente (Zomerdijk & Voss, 2009).
Tecnología: En esta categoría intervienen todas las herramientas tecnológicas que interactúan con
el cliente, página web, aplicaciones, CRM, sistema para la toma de pedidos y facturación, entre
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varios más. La tecnología permite a los proveedores de servicios mejorar la calidad de la
experiencia a través de un servicio al cliente personalizado y eficiente, interacción en tiempo real
con ellos y lograr un involucramiento a través de la cocreación de valor. (Neuhofer, Buhalis, &
Ladkin, 2012)
2.2 Causas del nivel de experiencia.
2.2.1 Justificación de las Causas
De acuerdo con estudios realizados, el 82% de las empresas tienen definido su Customer
Journey, pero sólo el 47% de las mismas lo utiliza efectivamente (Panetta, 2019).
Para evaluar los problemas que afronta el restaurante, se identificó el Customer Journey,
partiendo primeramente del Buyer Persona del restaurante (Ver Anexos 3 y 4), tal como Prim
lo recomienda y seguido con un levantamiento del mapa de empatía del cliente del restaurante,
al que se lo definió como Javier Tapia, hombre de 30 años, que vive en San Rafael, soltero,
empleado en empresa privada pero sueña con tener su propio negocio, amante de la aventura
y los viajes con amigos. Todas las semanas visita bares o restaurantes con sus amigos.
El Buyer Persona y el mapa de empatía inicial fue definido en conjunto con el personal que
atiende las mesas y la caja, ya que ellos son lo que tienen mayor contacto y conocimiento, el
mapa de empatía fue validado a través de entrevistas cortas a 10 clientes del local.
Categorización de los Factores Determinantes del CX
Tradicional Moderna
Tiempo Ambiente
Calidad del Producto Experiencia
Opiniones de Terceros Producto
Reputación Personal
Tecnología Tabla 1: Categorización de los Factores Determinantes del Customer Experience
24
El listado de elementos que se identificaron para realizar el Customer Journey son los
siguientes (Prim, 2015)
1. Personas.
2. Línea de tiempo (timeline).
3. Emociones de los clientes.
4. Touchpoints.
5. Interacciones
En el eje X clasificamos las diferentes etapas, distribuidas en la línea del tiempo; mientras que
en el eje Y se graficaron las emociones (experiencia) desde las más negativas a las más
positivas para el cliente.
En el caso del restaurante, dividimos su proceso en las fases de mayor importancia para el
cliente, desde que escucha del restaurante hasta que comparte su experiencia como fases de
inicio y fin. Tomamos una muestra de 10 clientes y solicitamos a los clientes que valoren como
se sintieron en cada una de estas etapas, uniendo cada experiencia a través de una línea,
observaremos las fluctuaciones entre positivas y negativas de cada etapa (Ver Anexo 5).
En el caso del restaurante en estudio, las tres etapas de mayor impacto son:
a) La etapa de búsqueda es un momento crítico en el que los puntos de contacto e
interacción entre el restaurante y cliente definirán la decisión de visitar o no el
restaurante.
b) La etapa de degustación, este momento definirá si el cliente llegará al nivel máximo
de satisfacción, en la que el valor percibido por el cliente sea justo en relación con el
precio que pagará.
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c) La etapa de recomendación, si la experiencia acumulada hasta este momento es
positiva o negativa repercutirá en los comentarios que haga en redes sociales y de
manera directa a sus círculos sociales, influyendo en la futura decisión de compra de
este cliente (fidelización) y en otros prospectos.
En el diagrama observamos, que los tiempos de espera del cliente para encontrar parqueadero,
recibir atención de los meseros, realizar sus pedidos y su pago influyen en experiencia negativa,
sin embargo, el sabor del producto es satisfactorio, aunque no sobrepasa las expectativas, por lo
que el valor a pagar en la factura se vuelve nuevamente una experiencia negativa, por lo que los
comentarios que compartirán en sus redes incluirán el factor precio.
Ilustración 6: Viaje Emocional del Cliente
2.2.2 Causas Priorizadas
Una vez identificados los momentos de la verdad que no cumplen con las expectativas del cliente,
es necesario identificar las interacciones más críticas con nuestra marca y las emociones que se
producen en cada una, como felicidad, satisfacción o irritación con el fin de elaborar una propuesta
de valor que sobrepase las expectativas del cliente. (Pamies, 2015).
La herramienta empleada fue la Matriz de Importancia – Calidad de Bruce Temkin (Temkin,
McInnes, & Zinser, 2010), en la que se distribuirán los momentos de la verdad acorde su
importancia para el cliente.
26
Mejorar Eficientemente
Mantener Fuerza
Reducir
Baja
Alt
aB
aja
Alta
Mejorar Inmediatamente
Calidad en la Experiencia Actual
Importancia para el Cliente
Ilustración 7: Matriz Importancia - Calidad, Temkin, McInnes & Zinser 2010
Los cuadrantes están clasificados de la siguiente manera:
a) Mantener Fuerza: En este cuadrante se clasifican aquellas interacciones que tienen
calificación positiva y alta importancia para el cliente y cuyos recursos deben
mantenerse para proteger la satisfacción de los clientes.
b) Reducir: son aquellas interacciones que tienen alta calidad de experiencia, pero poca
importancia para el cliente, por lo que podría evaluarse el trasladar parte del
presupuesto o esfuerzo destinados a estas actividades a otras actividades de mayor
importancia.
c) Mejorar Eficientemente: Aquellas interacciones que tengan un desempeño negativo
y baja importancia para el cliente, deben ser mejoradas, pero paulatinamente, sin
recursos adicionales sino con excedentes o ahorros generados de otras actividades.
a) Mejorar Inmediatamente: Aquellas acciones de alta importancia para el cliente que
posean un desempeño negativo tienen que ser mejoradas de manera inmediata, ya que
27
pueden ser motivo de pérdida de clientes, impactando directamente en la rentabilidad del
negocio.
Las interacciones fueron clasificadas por su calidad de experiencia (Ver anexo 6) y la
importancia de estas para el cliente. Para definir las interacciones, se utilizaron los resultados
de la entrevista usada para graficar el Customer Journey, en la que se les pidió que describan
el proceso que tienen para escoger donde comer cangrejos, la degustación de éstos y la
recomendación que proporcionan en base a su experiencia y el viaje emocional que tienen
durante el mismo. Adicional, seleccionamos a 1 cliente que cumplía con el perfil de Buyer
Persona y se le pidió que nos responda las siguientes preguntas:
a) En las siguientes etapas de su proceso de compra, califique el nivel de calidad de su
experiencia en una escala de 1 a 9, siendo 1 negativo y 9 una experiencia positiva (díganos
que sintió).
b) En las siguientes etapas de su proceso de compra, califique el nivel de importancia que
tiene cada una de ellas para usted y su decisión de regresar al restaurante en una escala de
1 al 4, siendo 1 menos importante y 4 más importante. Explíquenos por qué.
En síntesis, los resultados obtenidos fueron los siguientes:
28
Ilustración 8: Interacciones del Cliente y sus emociones
Siendo los aspectos mencionados los de mayor relevancia para el cliente, procedemos a subdividir
las interacciones según su nivel de importancia, de acuerdo con la matriz de Temkin:
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Calidad de la Experiencia Vs Importancia
Calidad de la Experiencia Importancia
29
Comparte información para decidir a donde ir
Busca parqueaderoLlama a un meseroTiempo de Espera
Solicita menúSolicita cuenta
Datos para la facturaDirigirse al parqueadero
Pide recomendacionesRevisa menú
Hace preguntasRealiza Pedido
Recibe bebidas y menajeRecibe acompañantes
Come cangrejos
Distancia al restauranteSelecciona mesa
Modifica su salsa a su gustoSale del restaurante
Baja
Alt
aB
aja
Alta
Tiempo de Espera para realizar pedido
Tiempo de Espera para recibir pedido
Aseo personal después de comerSe acerca a caja (fila)
Paga la cuenta
Importancia para el Cliente
Reducir Mantener Fuerza
Mejorar Eficientemente Mejorar Inmediatamente
Ilustración 9: Matriz Calidad Vs Importancia del Restaurante
Con este diagrama, observamos que existen 5 causas prioritarias de la insatisfacción del cliente,
siendo estas las siguientes:
1. Tiempo de espera para la toma del pedido.
2. Tiempo de espera para la recepción del pedido.
3. Aseo personal después de comer cangrejos.
4. Se acerca a caja para pedir y pagar cuenta.
5. Paga la cuenta.
30
2.3 Árbol de Diagnóstico
Siendo el problema central el bajo nivel de Customer Experience de los clientes al comer
cangrejos en el restaurante, tomando las causas prioritarias mencionadas en el punto anterior,
podemos agruparlas en 3 categorías de acuerdo con la incidencia y tipo de estas.
Cuestionándonos cuales son las subcausas que las originan, podremos estar más cerca del
origen o raíz del problema y así, plantear soluciones eficaces.
Bajo nivel de CX de los clientes al comer cangrejos en el
Restaurante
Ambiente
Producto
PersonalAltos tiempos de
espera.
Baños insuficientes
Personal con desconocimiento del
producto y manejo de conflictos.
Meseros desatentos y lentos.
Falta de capacitación
El cliente no percibe un equilibrio justo entre
calidad y precio.
Ilustración 10: Árbol de Diagnóstico del Restaurante
31
CAPÍTULO 3
DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN
1.1 Descripción de la solución
El nivel actual de customer experience del restaurante se ve afectado principalmente por el
servicio brindado por el personal: trato indiferente, altos tiempos de espera de los clientes
para realizar un pedido, el cliente no se siente satisfecho con la “asesoría” que recibe por
parte del personal, por ejemplo, los clientes solicitan ayuda para despejar dudas sobre que
plato, bebida o guarnición elegir, pero el mesero no aporta con información útil que le
permita al cliente tomar una decisión de manera segura; por lo que la solución propuesta
está basada en eliminar estos puntos de contacto negativos a través de un plan de
capacitación tanto para el personal directo como indirecto que labora en el restaurante con
el fin de fidelizar a los clientes actuales, atraer más clientes y sobrevivir de manera exitosa
en el entorno competitivo actual (Zeithamal, Parasuraman, & Berry, 1996).
Como punto inicial se propone la realización de un taller entre las gerencias para elaborar
un manual de atención al cliente y posteriormente otro taller para comunicarlo, el manual
deberá adaptarse a la oferta de la empresa y a las necesidades y deseos del cliente, y así
brindar la máxima calidad en la atención al cliente preocupándose de recibir una
retroalimentación constante de los consumidores. La segunda característica de la solución
se basa en un plan de capacitaciones para todo el personal (dueños y empleados) en la que
se abarcarán temas técnicos y de habilidades interpersonales que permitan mejorar el
servicio percibido por el cliente y mejorar los niveles de customer experience actuales.
La solución propuesta abarcará las siguientes aristas:
32
a. Elaboración de la estrategia de orientación al cliente.
b. Conocimiento de los productos (fomento de habilidades técnicas) y soluciones ante
problemas o reclamos (fomento de habilidades interpersonales).
1.2 Teoría del Cambio
Tabla 2: Diseño de la Solución
Diseño de la Implementación
Los dueños, socios y gerencias directivas deben ser quienes lideren los temas de customer
experience, pues permite vincularse con las iniciativas, entender la necesidad y el impacto que
esto significa para el negocio y, lo más importante, ser sensibles a la hora de destinar recursos
para detonar más iniciativas de este tipo (Hinojosa, 2017).
Lograr que los planes se lleven a cabo dentro de una empresa depende principalmente de sus
empleados, empezando por el personal que tiene contacto directo con el cliente, ellos son los
Causa
subyacente Características del programa Teoría del cambio
Taller para elaborar la estrategia de
orientación al cliente.
Se creará un manual de atención al cliente → Los
empleados se sentirán involucrados y comprenderán la
importancia de que el cliente reciba una atención de calidad
→ El cliente sentirá que es importante y valorado por la
empresa → Se creará un vínculo entre el cliente y el
restaurante que logre fidelizar a los clientes e incrementar
las recomendaciones a terceros.
Capacitaciones regulares para
fomentar las habilidades técnicas e
interpersonales de los empleados.
Talleres de capacitación a todo el personal → Todo el
personal recibirá cursos sobre satisfacer necesidades,
solucionar problemas, como agregar valor para alguien y
cursos sobre los productos que se ofrecen → Los
empleados de todos los niveles tendrán más confianza y
desenvoltura al momento de realizar sus actividades → El
cliente percibirá la confianza y conocimiento del empleado
→ Se mejorará el índice de satisfacción del cliente → El
customer experience percibido será más alto.
Falta de
capacitación
del personal
33
representantes de la empresa, “Si cuidas a tus empleados, ellos cuidarán a tus clientes” (Branson,
2014), “Cuando la cultura es cambiada, no solo el contexto organizacional es afectado, sino
también los clientes” (Dewar & Dutton, 1986).
Tabla 3: Implementación de la Solución
El primer paso es la creación del manual de atención al cliente, en el que los dueños, gerencias y
supervisores se reunirán para trabajar de manera conjunta, orientando la política y procedimientos
actuales del restaurante hacia el cliente. Una vez acordados los cambios entre las partes, se
realizará un taller de comunicación de los cambios realizados a todo el personal, con el objetivo
de involucrarlos en cualquier mejora de este y obteniendo a su vez un mayor involucramiento,
compromiso y empoderamiento del personal.
Para no interrumpir las actividades del restaurante las capacitaciones serán de 2 horas los primeros
lunes de cada mes, a excepción de abril y octubre en donde no habrán capacitaciones debido a la
alta actividad del restaurante. Además, en los meses de marzo y septiembre se realizarán jornadas
intensivas de capacitaciones para aprovechar la baja actividad debido a la veda del cangrejo. (Ver
Anexo 7).
Actores Roles Incentivos
DueñosDestinar recursos para la
realización del plan propuesto
Al mejorar el servicio al cliente entregado, las ventas se
incrementarán y también la rentabildiad del negocio.
AdministradorLiderar el cambio de orientación al
cliente.
Su perfil profesional se verá enriquecido.
El desempeño de su restaurante será mejor, lo que reduce el
nivel de reclamos y al tener empleados más eficientes y
comprometidos su carga laboral será más leve.
Personal
Asistir a los talleres de
capacitación y comprometerse con
las nuevas políticas, vivir el
cambio.
Se implementarán incentivos monetarios para los empleados
que reciban mejores calificaciones (tanto en los talleres
como en el servicio entregado).
Su perfil profesional se verá enriquecido con el
entrenamiento a recibir.
34
CAPÍTULO 4
MÉTODO DE EVALUACIÓN
1.1 Método de evaluación
El ensayo controlado aleatorio es un método de evaluación de impacto en el que la población que
recibe el programa o grupo de tratamiento y el grupo de control o población que no recibe el
programa de capacitaciones, se eligen de manera aleatoria entre la población que cumple los
criterios. Este método evalúa en qué medida se están alcanzando los impactos específicos
planificados siempre que los grupos de control y tratamiento sean lo más parecidos posibles.
Con respecto al restaurante en estudio, el método de evaluación RCT se realizará de la siguiente
manera:
a. Se seleccionarán 4 empleados mediante un sorteo, de los cuales 2 recibirán un módulo
de capacitación y los otros 2 empleados no la recibirán.
b. Se establecerán encuestas de satisfacción a cada cliente que atiendan los 4 empleados
seleccionados.
c. El período de evaluación será de 3 meses, sin embargo, semanalmente se realizará un
seguimiento comparativo de los resultados, una vez terminado el taller 1.
Con la implementación del programa se espera incrementar la calificación CSAT actual del 26%
al 40% como experiencia satisfactoria, mejorando el nivel general de Customer Experience y, por
consecuencia incrementar la rentabilidad del negocio.
35
Ilustración 11: Impacto Esperado en el CSAT
1.2 Refinamiento
Características del Programa
TOC etapa 1 TOC etapa 2 TOC etapa final
Capacitaciones regulares
para fomentar las
habilidades técnicas e
interpersonales de los
empleados.
Los empleados seleccionados
reciben los módulos de
capacitación del plan Veda 1
(Talleres 1 al 6)
Los empleados tienen más
seguridad al resolver dudas de
los clientes y en el manejo de
conflictos.
Los empleados son
capaces de transmitir
seguridad, confianza y alto
nivel de servicio a los
clientes.
Indicador
Tabla de asistencia a los talleres
y calificaciones de las
evaluaciones de cierre de cada
taller.
CSAT CSAT
Línea de Tiempo Durante Veda 1, marzo 2020 abr-20 may-20
¿Quién recibe los datos
del indicador? Responsable de investigación Responsable de Investigación
Responsable de
Investigación
Refinamiento
Si los empleados no tienen buen
desempeño en las evaluaciones
ni las asistencias requeridas →
Refinar la metodología de los
talleres, cambio de capacitador.
Si los empleados no incorporan
en sus labores diarias lo
aprendido → cambiar
incentivos.
Si no existe mejoría en la
satisfacción de los clientes
→ refinar el diagnóstico y
el enfoque del programa.
1.3 Recomendaciones
a. Todas las empresas deben reconocer y adaptar algún programa de medición y mejora
de los niveles de Customer Experience brindado, con el afán de incrementar las ventas
y la rentabilidad de la empresa.
36
b. Los empleados corresponden a la cara de la empresa ante el cliente, por lo que
potencializar sus destrezas y habilidades es crucial para el desarrollo sostenible de la
organización.
c. Dada la importancia del servicio que reciben los clientes por los empleados del
restaurante, se recomienda implementar a la brevedad posible el plan de capacitaciones
propuesto, de tal manera que se pueda mejorar el índice CSAT y mejorar el nivel de
CX.
d. Adicional se recomienda analizar constantemente los niveles de Cx a través del formato
de encuesta que se encuentra en los anexos, de manera semestral realizar un Customer
Journey para verificar cualquier cambio en las necesidades y preferencias del cliente,
anticipándose a estos cambios, fortaleciendo los lazos con los clientes, obteniendo
lealtad por parte de ellos y un lazo muy difícil de superar por la competencia.
1.4 Conclusiones
a) Un buen nivel de CX se logra a través del diseño de la propuesta de valor enfocada en
el cliente, a través de conocer sus necesidades, preferencias y expectativas para alinear
los objetivos de la compañía.
b) El nivel de ventas y rentabilidad de toda empresa es directamente proporcional al nivel
de experiencia que el cliente recibe al adquirir el producto o servicio, un cliente que
percibe una buena experiencia es más probable que se transforme en un cliente
recurrente y leal, al que el factor precio no estará como un detonante diferenciador.
37
c) b. Existen varios factores que afectan el nivel de Cx percibido por el cliente, siendo
uno de los más poderosos el servicio y atención que los empleados de una empresa
brindan.
d) El dominio y conocimiento de los productos que se ofrecen junto con el desarrollo de
habilidades, actitudes y técnicas de atención al cliente ayudan a mejorar el nivel de
servicio y a mejorar los ingresos de la empresa.
e) Conocer la opinión de los clientes es fundamental para toda empresa, más allá de ser
una herramienta de mejora continua corresponde la manera más eficaz de reconocer
oportunidades, fortalezas y debilidades del servicio que otorgan las empresas desde la
perspectiva del consumidor, lo que permite a las organizaciones a crear e implementar
ideas de manera más eficaz.
f) Con la implementación de la propuesta de este trabajo, se espera incrementar los
índices de satisfacción CSAT del 26% actual al 40%, así como mejorar temas internos
del restaurante como los índices de rotación del personal.
38
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42
ANEXOS
Anexo 1: Encuesta de Satisfacción del Cliente
Anexo 2: Resultados de Encuesta de Satisfacción del Cliente
1. ¿Qué tan satisfactoria fue su experiencia en nuestro restaurante? % # Personas
Excelente 3% 1
Buena 23% 7
Regular 53% 16
Mala 13% 4
Muy mala 7% 2
Total
Encuestados
30
43
2. ¿Qué necesitamos mejorar? % # Personas
Servicio al cliente 33% 9.9
Sabor 31% 9.3
Calidad de los Acompañantes 19% 5.7
Precios 13% 3.9
Instalaciones 4% 1.2
Total
Encuestados
100% 30
Anexo 3: Buyer Persona del Restaurante:
44
Anexo 4: Mapa de Empatía del Restaurante:
¿Qué Piensa y Siente?
¿Qué Ve?
¿Qué Dice y Hace?
¿Qué Escucha?
En casa la comida es más sabrosa
Me asusta enfermarmePoca comida y cuenta alta
Necesito viajar más
Tener mi propio negocio
No me gusta ensuciarmeLa comida de la costa es mejor
Me da vergüenza comer como se debe
Como muy lento
Me ensucio mucho
Los mariscos no son buenos en Quito
Las salsas son diferentes que en la costa
Un compañero se intoxicó comiendo cangrejos en un restaurante
Es muy caro
El restaurante tiene buena acogida
Los cangrejos son muy secos
Sí es rico pero caro
En Guayaquil son mucho mejor
Los cangrejos son buenos pero los acompañantes malos
Las recomendaciones y quejas de sus amigos
Muchos clientes
Mis amigos vienen aquí
Las porciones son grandes
Buenos comentarios en redes
No hay suficientes parqueaderos
No saben servir cangrejos
No hay cerveza fría
Asientos incómodos
Baño muy estrecho
Si me gusta lo recomiendo a mis amigos y familia
Si no me tratan bien me quejo en redes
Si no me gusta pero fueron amables, doy recomendaciones al
dueñoHago competencia con amigos
Como es caro no vengo muy seguido
La página de FB y calificación en Google
Subo fotografías a IG y FB y etiqueto a mis amigos
Si no me gusta no vuelvo más
Me gusta probar varios lugares
Pido recomendaciones en FB
Busco restaurantes con promociones
Javier Tapia, 30 años, soltero
45
Anexo 5: Customer Journey Map del Restaurante:
Busca opciones Selecciona Restaurante Llega al restaurante Se sienta en la mesa Realiza la orden Consume el pedido Paga la Cuenta Comparte la Experiencia
Interacciones
Pide recomendaciones a amigos y familiares, de manera verbal o redes.
Investiga en internet. Lee comentarios o
calificaciones en redes
Expone un resumen de la información conseguida a su grupo.
Muestra fotografías si las tiene disponibles.
Revisan distancias entre los diferentes locales.
Seleccionan una opción.
Busca parqueadero. Hace Check in en
redes. Selecciona una mesa. Llama a un mesero. Solicita menú.
Llama a un mesero. Revisa menú.
Hace preguntas sobre los platos y bebidas.
Realiza un concenso con el grupo sobre cuantos cangrejos pedir o tamaño de la bebida (en caso de que compartan).
Recibe bebidas y menaje. Cliente se coloca el mandil o protector
de su ropa. Cliente acomoda su espacio. Recibe acompañantes. Recibe cangrejos. Prepara salsa a su gusto (más limón,
agrega cerveza, ají, arroz). Come primero patas y al final carapacho. Se dirige al baño para limpiarse.
Llama a un mesero. Solicita la cuenta. Se acerca a caja. Brinda los datos para la factura. Paga. Sale del restaurante, se dirige al
parqueadero.
Si la experiencia fue muy buena o muy mala lo compartirá en redes y/o boca a boca con su círculo.
Puntos de Contacto
¿Cuáles tienen mejores comentarios?¿Algún conocido lo recomienda?
¿Cuál está más cerca?
Mente del Cliente
¿Cuál se ve mejor para todos?¿Dónde es más comodo?
¿Qué y cuánto quiero?¿A quién llamo?
¿Qué y cuánto quiero?¿A quién llamo?
¿En cuánto tiempo me servirán?¿Cómo hago para no ensuciarme?
¿Estarán buenos?
¿Dónde hay un mesero?¿Cuánto deberé pagar?
¿Dónde pago?¿Aceptan tarjeta?
¿A quién le interesa?¿En dónde lo puedo calificar?
¿Quiero regresar?Usuario
Página web, redes, boca a boca
Página web, redes, boca a bocaLetreros, personal,
instalaciones
Diseño interior, baños, mesero, decoración, menú
Diseño interior, baños, mesero, músicaInsumos, wifi, baños, decoración interior,
producto
Caja, cajero, factura, mesero, cuenta, parqueadero, guardia
Página web, redes, boca a boca
Expectativas del Cliente
Información relevante y útil en la web. Información suficiente para decidir. Parqueaderos suficientes, personal amable, instalaciones limpias, iluminadas cómodas.
Suficientes mesas y asientos.
Variedad de acompañantes, tienen lo que busco, meseros proactivos y eficientes.
Música agradable, iluminación adecuada, meseros calificados.
Información suficiente para decidir que comer y beber.
No tener que estar buscando, ni esperando a meseros.
Pedidos entregados en corto tiempo. Cangrejos jugosos y deliciosos (como en
la costa), bebidas frías y variadas, suficientes servilletas, mandil limpio, cómodo y que proteja, acompañantes sustanciosos y asequibles, baños limpios, suficientes lavabos, jabón líquido, toallas limpias o desechables, espejo, enjuague bucal.
Personal atento, cuenta coherente, que tengan factura, que reciban tarjeta y efectivo, no tarifa del parqueadero, guardias amables.
Salir del restaurante satisfecho.
Etapas
Emociones
15 – 30 minutos 5 – 10 minutos 15 – 30 minutos 5 – 10 minutos 5 – 10 minutos 45 – 60 minutos 5 – 10 minutos 5 – 10 minutos
Antes Durante Después
Tiempo de Espera
Aventura
Optimismo
Busca parqueoSelecciona mesa
Indecisión
Optimista
Hambre
Excitado Matar las ganas
Suciedad en manos y cara
Tiempo de espera
Pago de Factura
Compartir opinión
Movilización
Lentitud Mesero
Sensación de que faltó algo
Optimista
Ir a caja para pagar
46
Anexo 6: Calidad de la Experiencia Vs Importancia de las interacciones (Resultados de la Encuesta)
Fase Interacciones Calidad de la
Experiencia Estado Emocional
Importancia
Antes Pide recomendaciones 8 Aventura 4
Investiga en internet (Comentarios)
6 Curiosidad 3
Comparte información 5 Serenidad 1
Revisan distancias 6 Indeciso 1
Durante Busca parqueadero 6 Tensión 3
Selecciona mesa 7 Entusiasmo 1
Llama a un mesero 4 Fatiga 2
Tiempo de Espera 4 Ansiedad 2
Solicita menú 5 Curiosidad 2
Revisa menú 7 Confusión 3
Tiempo de Espera 3 Desesperación 3
Hace preguntas 7 Inseguridad 3
Realiza Pedido 7 Deseo 3
Recibe bebidas y menaje. 7 Entusiasmo 3
Recibe acompañantes 8 Euforia 3
Modifica su salsa a su gusto 8 Optimista 2
Tiempo de Espera 2 Desesperación 3
Come cangrejos 9 Placer 4
Se dirige al baño a limpiarse 5 Incomodidad 4
Llama a un mesero 2 Molestia 3
Solicita la cuenta 5 Irritación 2
Se acerca a caja 3 Aburrimiento 3
Paga 2 Frustración 4
Después Sale del restaurante 7 Satisfacción 2
Se dirige al parqueadero 5 Ligera fatiga 1
Comparte su experiencia 6 Alivio 3
47
Anexo 7: Cronograma de Implementación del Plan de Capacitaciones
Nombre de tarea Comienzo Fin
LMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJV
Elaboración de Estrategia de Orientación al Cliente lun 13/01/20 mar 21/01/20
Creación del Manual de Atención al Cliente (Dueños y Gerencias) lun 13/01/20 lun 20/01/20
Taller para comunicar el manual de atención al cliente. mar 21/01/20 mar 21/01/20
Implementación del Plan de Capacitaciones (Veda 1) lun 09/03/20 mar 17/03/20
Taller 1: ¿Qué ofrecemos? ¿Cómo lo hacemos? lun 09/03/20 lun 09/03/20
Taller 2: ¿Cómo satisfacer las necesidades del Cliente? mar 10/03/20 mar 10/03/20
Taller 3: ¿Cómo solucionar un problema? mié 11/03/20 mié 11/03/20
Taller 4: ¿Cómo hacemos clientes felices? jue 12/03/20 jue 12/03/20
Taller 5: ¿Cómo manejar a un cliente molesto? vie 13/03/20 vie 13/03/20
Taller 6: Presencia y Responsabilidad lun 16/03/20 lun 16/03/20
Marzo Abri lEnero Febrero
Nombre de tarea Comienzo Fin
LMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJV LMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJVLMMJV
Implementación del Plan de Capacitaciones Mensuales lun 04/05/20 lun 31/08/20
Revisión del Manual de Atención al Cliente lun 04/05/20 lun 04/05/20
Refuerzo del Manual de Atención al Cliente lun 01/06/20 lun 01/06/20
Refuerzo del Manual de Atención al Cliente lun 06/07/20 lun 06/07/20
Refuerzo del Manual de Atención al Cliente lun 03/08/20 lun 03/08/20
Implementación del Plan de Capacitaciones (Veda 2) lun 07/09/20 mar 15/09/20
Taller 1: Revisión de métricas de Satisfacción ¿Cómo mejorar? ma 08/09/20 ma 08/09/20
Taller 2: ¿Cómo satisfacer las necesidades del Cliente? P2 mié 09/09/20 mié 09/09/20
Taller 3: ¿Qué significa crear valor? ¿Cómo crearlo? jue 10/09/20 jue 10/09/20
Taller 4: Los reclamos ¿Obstáculos o Refuerzos? vie 11/09/20 vie 11/09/20
Taller 5: Decálogo de la atención de reclamos lun 14/09/20 lun 14/09/20
Refuerzo del Manual de Atención al Cliente lun 05/10/20 lun 05/10/20
Refuerzo del Manual de Atención al Cliente lun 09/11/20 lun 09/11/20
Desempeño 2020 lun 07/12/20 lun 07/12/20
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