DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama permite detectar los problemas que tienen mayor importancia mediante la

aplicación del principio de Vilfredo Pareto (1923), que indica, que por lo general, el 80%

de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. Es una herramienta que

se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan.  Según este

concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las

causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas  solo resuelven el 20 %

del problema.

Para el caso en estudio el diagrama de Pareto mostrara de forma simple y rápida la

importancia del problema, definiendo la causa clave que dan origen al problema

proporcionando resultados que podrán ser utilizados para el cumplimiento de diversos

propósitos:

Planeación de una mejora continua.

Demostración del progreso en el desarrollo de un proyecto.

Presentación de la información al personal responsable de la operación y

mantenimiento de los métodos de las conclusiones del estudio.

Adicionalmente se presentan otros diagramas como herramienta básicos para la

mejora de la calidad:

Diagrama de Ishikawa.

El Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado se utiliza para encontrar las causas

que dan origen a un problema, haciendo más fácil el análisis y la búsqueda de soluciones

debido a que permiten visualizar de forma simple los problemas, especificando las causas

y sub causas que dan origen a la situación en cuestión. El diagrama muestra una visión

global del problema permitiendo de manera más simple identificar las soluciones

potenciales al mismo.

Diagrama de Gantt.

Constituye una herramienta útil para la planeación y control de proyectos. El

diagrama de Gantt muestra el tiempo de terminación planeado para las diferentes

actividades que conforman un proyecto, a través de barras graficadas contra el tiempo en

un eje horizontal. Para el desarrollo del diagrama es necesario un plan anticipado para

que se pueda brindar un informe del avance del proyecto en relación a lo planificado al

inicio del mismo.

Caso

La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra

que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para

separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad

en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica", llegando a una calidad

de diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos

sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.

El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una

filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al

personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y

planificar la calidad. Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza

día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes

procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de

actuación.

Ejemplo aplicativo

Hielo Plus C.A. fabricante de hielo en cubito busca analizar cuáles son los defectos

más frecuentes que generan las mermas en las unidades bolsas de hielo al salir de la

línea de producción. Para ello, se clasifican todos los defectos posibles en sus diversos

tipos:

Cuadro N° 1

Tipo de defectos Detalle del problemaProceso de productivo:Mal llenado El operario sin práctica deja las bolsas, sin

un llenado compacto y completo.Mal Amarre Un mal amarre hace que la bolsa filtre

temperatura ambiente, ocasionando la merma del hielo.

Bolsas Defectuosas El mal sellado en las bolsas, ocasiona la pérdida total del hielo en el llenado.

Fallas en el Motor El motor de la maquina se detiene cuando alcanza temperaturas muy bajas.

Almacenamiento CavaPoco enfriamiento El motor arranca pero la cava no enfría a

temperaturas bajo cero grado.Arranques del motor En ocasiones el motor no arranca

automáticamente después del ciclo de parada.

Puerta de la cava Tiempo en que la puerta de la cava permanece abierta por carga y descarga.

Paletas y anaqueles deficientes Anaqueles interiores para organizar las bolsas de hielo con rajaduras, ocasionando caída y roturas de las bolsas de hielo.

Despachos: Mala praxis de carga en los camiones. La bolsa es deslizada a gran velocidad por

un tobogán en el que se balancea, pierde nivel y se rompe.

Posteriormente el supervisor de turno revisa cada bolsa a medida que sale de producción

y cava, registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Al finalizar la jornada se

obtuvieron dichos resultados.

Hoja de Verificación e Inspección

Cuadro N° 2

Tipos de Defectos Detalle del problema Frec Frec. %

Acumul. %

Aplastamiento La bolsa de hielo se aplasta durante el llenado.

40 42,7 % 42,7 %

Rotura La bolsa se rompe por mal llenado en el proceso productivo.

37 38,3 % 81,0 %

Fuera de Medida Llenado menor a lo admitido por peso en Kg.

8 8.7 % 89.7 %

Mal color-transparencia del hielo

Debido al poco tiempo de enfriamiento en las maquinas.

3 3,7 % 93,4 %

Mal alabeo Nivel de Flexión de la bolsa no aceptable

3 3,2 % 96,6 %

Mal terminación La bolsa se abre antes de llegar a la cava o al camión de despacho

2 2,3 % 98,9 %

Incompleto El ciclo de llenado es incompleto e interrumpido.

1 1,1 % 100 %

Otros Otros defectos 0 0 % 100 %Total 94 100 %

En el cuadro N° 2. La tercera columna muestra el número de bolsas de hielo que

presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada

defecto. En lugar de la frecuencia numérica se utiliza la frecuencia porcentual, es decir, el

porcentaje de producto en cada tipo de defecto, lo cual se indica en la cuarta columna.

En la última columna se van acumulando los porcentajes.

 

Grafico N° 1

Representación grafica de los datos

frecuencia 40 37 8 3 3 3Porcentaje 42,6 39,4 8,5 3,2 3,2 3,2

% acumulado 42,6 81,9 90,4 93,6 96,8 100,0

Tipos de DefectosOt

ro

Mal co

lor-tr

ansp

aren

cia del

hielo

Mal al

abeo

Fuer

a de

Med

ida

Rotura

Aplas

tamie

nto

9080706050403020100

100

80

60

40

20

0

frecu

enci

a

Porc

enta

je

Diagrama de Pareto

En el gráfico, resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Se

observa que los dos primeros tipos de defectos se presentan en el 81.9 % de los

productos con fallas. Por el Principio de Pareto, se concluye que: La mayor parte de los

defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 2 tipos de defectos (los pocos vitales),

de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor parte

de los defectos. 

De forma complementaria el diagrama Causa-Efecto o Espina de Pescado muestra

gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efecto) y los factores que

lo originan (causas). Permitiendo al analista concentrarse en el contenido del problema.

Grafico N° 2

Diagrama de Espina de Pescado

Figura 1

  En el gráfico, dicho análisis combinado de causas y efectos relaciona los problemas y

ordena las causas que lo generan, proporcionando el diseño para mejorar los procesos en

la organización.

Para Hielo Plus C.A. la forma de obtener mayor efectividad en la solución de sus

problemas, es redefiniendo sus programas y diseños, incorporando nueva tecnología que

mejoren sus procesos, redimensione sus costos operativos y eleve la calidad de su

producto a nuevos niveles de competitividad.

Mejorando los Procesos: Mejora la productividad ya que las horas – hombre y las

horas – máquina no se malgastan, se aprovechan mejor. Los recursos renovables no se

deterioran.

Disminuyendo Costos: Se generan menos desperdicios, menor reproceso, menos

errores, menos retrasos, se aprovecha mejor el tiempo de máquinas, sólo se emplean los

insumos necesarios.

Mejoras en la calidad del producto: Se conquista nuevos mercado se planifica y se

produce en relación con las preferencias de los consumidores.

LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS (PORTER)

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el

propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques

for Analyzing Industries and

Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen

cinco fuerzas que determinan las

consecuencias de rentabilidad a largo

plazo de un mercado o de algún

segmento de éste. La idea es que la

corporación debe evaluar sus objetivos y

recursos frente a éstas cinco fuerzas que

rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos

competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son

fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos

y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores

Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus

segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy

numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a

guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de

nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén

muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus

Aún tienes chance de ganar... pero creo que

perdiste tu ventaja competitiva sostenible

cuando te aplicaron la llave Nelson...

condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si

los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos

y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene

estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de

integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica

Tradicional).

4. Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien

organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy

diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer

sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores

mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y

servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de

utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les

conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto

de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica

Tradicional).

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados

tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de

utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada

alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la

protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía

utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir

en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación

una ventaja competitiva:

1. Economías de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus

costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la

caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos

obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos

resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan

globalmente.

2. Diferenciación del Producto

Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la

compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.

Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al

producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta,

erosionan ésta barrera.

3. Inversiones de Capital

Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una

mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá

sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que

otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado

nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.

Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes

antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes

concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más

débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración

de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en

la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes

antimonopólicas.

No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los

pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.

Aquí Sun Tzu nos advierte:

"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que

comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales

contendientes..."

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en

costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales

independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas

ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la

localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para

utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para

invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el

ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un

nicho.

5. Acceso a los Canales de Distribución

En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien

atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a

los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y

aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del

distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de

venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es

posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante

adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos

sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.

6. Política Gubernamental

Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos

competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por

ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de

calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o

de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes

sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia

es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias,

a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico

supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde

los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no

proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado

están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia

dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos

y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en

las demandas de los clientes a través del tiempo.

El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los

cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio

tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está

cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están

volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo

fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar

frente a los competidores mucho más rápidamente.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción

del competidor para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra

es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la

competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier

ventaja es meramente temporal.

PREMIO DE CALIDAD MALCOLM BALGRIGE

El Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos, llamado Malcolm Baldrige, se creó el año 1982 en memoria del secretario de comercio que lo impulsó. La importancia del premio viene dada por el hecho de que los galardones son entregados por el propio presidente.

El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta que hay que seguir para evaluar la gestión de la calidad total en la empresa, con unos criterios de una profundidad realmente impresionante. Concede una enorme importancia al enfoque, al cliente y a su satisfacción.

El premio trata de promover entre las empresas:

- La preocupación por la calidad como un elemento cada vez más importante para lacompetitividad.- El entendimiento de los requerimientos para alcanzar la excelencia en la gestión.- El intercambio de información sobre estrategias empresariales con éxito y los beneficiosderivados de la implantación de dichas estrategias.

HAY UN MAXIMOS DE 6 PREMIOS

2 para empresas industriales

2 para empresas de servicios

2 para pequeñas empresas

CADA CRITERIO DEL MALCOLM BALDRIGE SE BASA EN UNOS CONCEPTOS Y VALORES FUNDAMENTALES, QUE SON LOS SIGUIENTES:

• Política y planificación de la compañía

• Operativa de la organización

• Formación en control de calidad y su difusión

• Recogida, transmisión y uso de la información sobre la calidad

• Análisis

• Estandarización

• Control

• Garantía de calidad

• Impacto

• Planes futuros

PERSPECTIVA DEL SISTEMA

Los criterios del Modelo Baldrige ofrecen una perspectiva completa del sistema de gestión de la organización. La base del sistema está formada por las siete categorías y los valores del modelo.

Para alcanzar el éxito, es necesaria una visión de conjunto de toda la organización,representada por la estructura del modelo y, al mismo tiempo, un enfoque más profundo de las principales áreas que vienen identificadas en las categorías del mismo.

BIBLIOGRAFIA

Contreras, J ; Crespo, M (2005). Hacia un Nuevo sentido de la Gerencia. Revista Venezolana de Gerencia. Año 10. N°32, 2005, 583-604. Universidad del Zulia (LUZ). ISSN 1315-9884.

García García, L (2003). Mediación familiar: prevención y alternativa al litigio en los conflictos familiares. Editorial Dykinson. Madrid.

Moigne y Morín (2000). Inteligencia de la Complejidad. Bases para una Reforma Educativa. Buenos Aires: (Ediciones Nueva Visión).

Rodríguez Estrada, M (2006). Manejo de Conflictos. Serie de Capacitación Integral. El Manual Moderno, S.A. de C.V. México.

Ruiz Lúquez, J (2009). La dialógica y recursividad. Consultor en Psicología de las Organizaciones

Ruiz Luquez, J (2013). Proceso de solución de conflictos en organizaciones Empresariales o Educacionales. Seminario avanzado de resolución de conflictos organizacionales. Consultor en Psicología de las Organizaciones. Universidad Yacambu