Diagnóstico de las habilidades de negociación en un grupo de...
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE HUMANIDADES DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA Diagnóstico de las habilidades de negociación en un grupo de visitadores médicos de una farmacéutica multinacional que opera en Guatemala TESIS MARIE ANNE WESTENDORFF GODÍNEZ Carné: 11391-05 Guatemala de la Asunción,diciembre de 2011 Campus Central
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA
Diagnóstico de las habilidades de negociación en un grupo de visitadores médicos de una
farmacéutica multinacional que opera en Guatemala
TESIS
MARIE ANNE WESTENDORFF GODÍNEZ Carné: 11391-05
Guatemala de la Asunción,diciembre de 2011 Campus Central
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA
Diagnóstico de las habilidades de negociación en un grupo de visitadores médicos de una
farmacéutica multinacional que opera en Guatemala
TESIS
Presentada al Consejo de Facultad de Humanidades
Por:
MARIE ANNE WESTENDORFF GODÍNEZ Carné: 11391-05
Previo a optar al título de:
PSICÓLOGA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
En grado académico de:
LICENCIADA
Guatemala de la Asunción, diciembre de 2011 Campus Central
AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
Rector P. Rolando Enrique Alvarado López, S. J.
Vicerrectora Académica Dra. Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación y Proyección P. Carlos CabarrúsPellecer, S. J.
Vicerrector de Integración Universitaria P. Eduardo Valdés Barria, S. J.
Vicerrector Administrativo Lic. Ariel Rivera Irías
Secretaria General Licda. Fabiola de la Luz Padilla Beltranena
AUTORIDADES FACULTAD DE HUMANIDADES
Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos
Vicedecano M. A. HosyBenjamer Orozco
Secretaria M. A. Lucrecia Elizabeth Arriaga Girón
Directora del Departamento de Psicología M.A. Georgina Mariscal de Jurado
Directora del Departamento de Educación M.A. Hilda Díaz de Godoy
Directora del Departamento de Ciencias de la Comunicación M.A. Nancy Avendaño
Director del Departamento de Letras y Filosofía M.A. Ernesto Loukota
Representante de Catedráticos Lic. Ignacio Laclériga Giménez
Representante ante el Consejo de Facultad Licda. Melisa Lemus
ASESOR DE TESIS
Licda. Fabiola de Fuentes
REVISOR DE TESIS
Licda. Mayra Beatriz Peña Palacios
en un grupo de visitadores
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por ser mi luz y guía en todo momento, por levantarme y darme las fuerzas
necesarias para seguir adelante, pero sobre todo por permitirme llegar a esta etapa de
mi vida; le pido que me siga bendiciendo y me permita llegar lejos.
A mi madre,Anabella de Westendorff, por ser un ejemplo a seguir como madre, mujer y
amiga, por compartir conmigo los momentos alegres y tristes de mi vida; gracias por
enseñarme a luchar por lo que quiero. Con todo mi amor te dedico este logro como
agradecimiento a todo el esfuerzo y sacrificio que has hecho por mí.
A mi padre, Sergio Westendorff, por ser un pilar fundamental en mi vida y apoyarme
incondicionalmente para lograr esta y todas las metas que me propongo. Por lo mucho
que te amo, te dedico este logro en agradecimiento a todo el esfuerzo que has hecho
por mí.
A mis hermanos, Christian, Sergio y Kevin, porque a pesar de la distancia y las
dificultades de cada uno, siempre nos une el amor y el apoyo incondicional; pero en
especial a mi hermana Angie, por creer en mí, por darme ánimos cuando más lo he
necesitado y por estar a mi lado incondicionalmente, has sido mi guía y me has
enseñado a luchar por mis sueños, a luchar por lo que quiero!Más que mi hermana,
eres mi mejor amiga. Gracias por dejar huella en cada etapa de mi vida, te amo!
A mis sobrinos, Christian, Sebastián, Isabella, Allyson y Nicolle, por llenar mi vida de
alegría con sus locuras y amor puro!
A mi novio, Luis Andrade, por su apoyo incondicional para alcanzar esta y todas las
metas que me propongo, por enseñarme a enfrentar la vida con la mejor actitud posible
a pesar de los obstáculos, pero sobre todo, por amarme por la persona que soy. Te
amo!
Y a todas las personas que me apoyaron en el transcurso de mi carrera, ya que sin
ustedes hubiera sido más difícil lograrlo.
ÍNDICE
CONTENIDO PÁGINA
Resumen
I. INTRODUCCIÓN .………………………………………………….... 1
1.1 Antecedentes ………………………………………………………1
1.2 Marco Teórico ……………………………………………………... 8
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .……………………………. 29
2.1 Objetivo General ……………………………………………….. 29
2.2 Objetivos Específicos ……………………………………….…. 30
2.3 Elementos de Estudio …………………………………….…… 30
2.3.1 Definición Conceptual …………………….………….. 30
2.3.2 Definición Operacional …………………….……….. 30
2.4 Alcances y Límites …………………………………….……..…. 31
2.5 Aporte …………………………………………………………..…. 31
III. MÉTODO ………………………………………………………….…. 32
3.1 Sujetos …………………………………………….………….…. 32
3.2 Instrumento ……………………………………………..………. 33
3.3 Procedimiento ……………………………………….……..…… 34
3.4 Diseño y Metodología Estadística ………………….…..……… 35
3.5 Tipo de Investigación …………………………………..……… 35
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ..…………….. 36
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ..…………………………………. 41
VI. CONCLUSIONES ……………………………………………………. 45
VII. RECOMENDACIONES ………………………………………………. 46
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ………………….…………… 47
ANEXOS
RESUMEN
La presente investigación, diagnóstico de habilidades de negociación en un grupo de
visitadores médicos de una farmacéutica multinacional que opera en Guatemala, tuvo
como objetivo principal determinar cuáles son las habilidades de negociación más
acentuadas en un grupo de visitadores médicos que labora en dicha empresa. La
investigación realizada es de tipo descriptiva, ya que en la misma se conocieron las
habilidades de negociación en visitadores médicos, logrando especificar las
propiedades de las personas como grupo, sometiéndolas a un análisis.
Los sujetos que formaron la población fueron 30 personas de ambos géneros, en
edades comprendidas entre 25 a 65 años, con un nivel académico mínimo de
diversificado. Les fue aplicado el cuestionario Habilidades de Negociación, elaborado
por Marie AnneWestendorff Godínez, el mismo tiene una duración de aproximadamente
15 a 20 minutos; por medio del cual se logró identificar las habilidades de negociación
que más predominan en un grupo de visitadores médicos.
Los resultados obtenidos indicaron que la habilidad de negociación que más predomina
en el grupo de visitadores médicos es de iniciativa y perseverancia; por lo que se le
recomendó al jefe inmediato reforzar y fortalecer dicha habilidad para lograr de este
modo obtener resultados positivos al momento de una negociación, dando como
resultado satisfacción, tanto para el cliente como para el visitador, al lograr sus
objetivos y metas dentro de la empresa.
1
I. INTRODUCCIÓN
Actualmente vivimos en un mundo competitivo en el cual luchamos por lograr nuestros
objetivos y metas, esto se da al momento de interactuar con diferentes personas; por lo
que se puede ver cómo en la interacción surgen diferentes tipos de negociación, ya sea
por conseguir algún fin específico en negocios, amistades, entre familia, etc.
En las negociaciones se pueden utilizar diferentes tipos de habilidades así como estilos
y lineamientos a seguir, que tanto las personas como las situaciones requieren poner
en práctica, siempre dependiendo de los resultados a los cuales se pretenda llegar.
La negociación es el resultado de un intercambio de ideas, buscando lograr objetivos y
metas en los cuales cada parte esté de acuerdo para lograr así una negociación
exitosa,dependiendo de cada estilo que el negociador prefiera; una negociación no
siempre puede llegar a su objetivo debido a que cada situación es diferente y requiere
de conocer y estudiar a fondo la estrategia y tácticas a emplear, pero conociendo
plenamente el tipo de negociación a llevar a cabo, se puede lograr un acuerdo en el
cual las personas queden satisfechas y se comuniquen intercambiando propuestas y
preferencias.
Es por esto que el presente trabajo pretende determinar las habilidades de negociación
en un grupo de visitadores médicos de una farmacéutica multinacional que opera en la
ciudad de Guatemala, con el fin de conocer qué estilo de negociación predomina en
dicho campo,y de esta manera brindar un antecedente sobre el tema.
Es importante resaltar que se han llevado a cabo estudios en el país, que de alguna
forma están relacionados con el elemento de estudio del tema que se plantea en la
presente investigación, mismos que son utilizados para confrontar los resultados a
obtener; algunos de los cuales se citan a continuación:
2
De acuerdo con Xicará (2009), en su estudio tipo descriptivo Comunicación Eficaz
Enfocada a la Negociación y Resolución de Conflictos en la Mediana Empresa Industrial
de la Ciudad de Quetzaltenango, cuyo objetivo era analizar la importancia que tiene la
comunicación dentro de las medianas empresas industriales como herramienta para la
negociación y resolución de conflictos. El 100% del universo estuvo conformado por 50
gerentes y/o supervisores de las cincuenta medianas empresas industriales de la
ciudad de Quetzaltenango, asimismo se tomó una muestra representativa de 3
trabajadores de cada una de las empresas elegidos aleatoriamente, que tuvieran
relación directa o indirecta con el proceso de producción y transformación de materia
prima. Para obtener los datos necesarios se procedió a aplicar boletas de opinión
dirigidas a gerentes y empleados para la obtención de información, la cual se tabuló y
analizó. Conforme los resultados de la investigación de campo se logró observar que un
68% de empresarios no llevan a cabo con sus trabajadores reuniones para el
intercambio de información o propiciar confianza entre los mismos, lo que puede influir
a que no se detecten a tiempo posibles conflictos. Como principal conclusión se logró
determinar que existe debilidad en el proceso de comunicación en cuanto a la confianza
entre patrono-colaborador. Se recomendó que en un futuro se realice la presente
investigación en otras organizaciones para poder determinar qué estilo de negociación
para la resolución de conflictos predomina en las mismas, y de igual manera poder
lograr una comparación entre las identidades evaluadas.
Asimismo, Turcios (2008) encuya investigación busca proponer un acercamiento entre
las partes involucradas en la negociación, y con ello evitar los antagonismos
tradicionales;fue desarrollada bajo el método científico mediante la obtención de
información primaria, aplicando un cuestionario a los trabajadores de la empresa de
alimentos, y entrevistas personales a los involucrados directamente en la negociación.
Se realizó investigación documental para tener mayor conocimiento del tema, así como
también se utilizó la estadística para el registro, tabulación y análisis de la información.
Se aplicó la técnica del muestreo con el propósito de obtener información fidedigna,
representativa y de primera mano. Se hizo uso de la estadística descriptiva, para
ordenar, tabular y clasificar la información. Como principal conclusión, se puede
3
mencionar que los mecanismos utilizados hasta ahora no han permitido el alcance de
logros de beneficio mutuo en las negociaciones, dando como resultado antagonismo,
falta de voluntad, monotonía y retrasos, los que han impedido el progreso en las
relaciones laborales. Se recomienda utilizar la guía de la negociación ganar-ganar y
mantener actualizados los conocimientos acerca de la administración de las relaciones
laborales,buscando medir la efectividad de la propuesta mediante la evaluación objetiva
de la misma a un año plazo al finalizar las negociaciones actuales.
Por otro lado, Reyes (2007) en su investigación descriptiva, cuyos objetivos planteados
están orientados a establecer los alcances de la capacitación y acompañamiento
brindado por el Consejo de Investigaciones para el Desarrollo de Centroamérica
(CIDECA) en términos de consolidación organizativa, articulación de esfuerzos
regionales y capacidad de negociación de grupos comunitarios organizados. Durante el
trabajo de campo se entrevistó a 41 personas de ambos géneros y con el objetivo de
contrastar y complementar la información se entrevistó a nueve personas más, entre
líderes comunitarios, autoridades locales, ancianos y personal de ONG que apoyan a la
comunidad; la muestra fue tomada al azar y la constituyeron personas adultas
pertenecientes al lugar y con condición de participar o haber participado en un grupo
organizado de la aldea. Para la realización de esta investigación se elaboraron y
aplicaron boletas de entrevista estructurada. Se pudo comprobar que en la comunidad
se han generado cambios cualitativos en los siguientes aspectos: consolidación
organizativa, articulación de esfuerzos regionales y capacidad de negociación. Como
principal conclusión, se puede mencionar que la capacidad de negociación de los
habitantes de la aldea, se manifiesta a través de la creación de proyectos comunitarios
logrados a la fecha; dicha capacidad negociadora se ha potenciado con el
acompañamiento de apoyo de instituciones de desarrollo que tienen o han tenido
presencia en la comunidad. Se recomienda intensificar las acciones de seguimiento, en
términos de capacitación a los grupos comunitarios de la aldea, particularmente a las
mujeres.
4
Según Mejía y Alay (2006), en su investigación de tipo experimental, cuyo objetivo era
tratar de comprobar si es posible desarrollar las habilidades cognitivas en adolescentes
que no fueron debidamente estimulados en etapas previas del desarrollo. El método
empleado fue la Batería del TAD que contiene una prueba específica para cada una de
las habilidades, siendo éstas: actividades de evaluación, motivación y repetición de
actividades, citadas en la variable independiente. El programa de habilidades fue
aplicado a 25 alumnos de los talleres de electrónica del Centro Guatemala I delInstituto
Técnico de Capacitación y Productividad (INTECAP); la muestra se compuso de
estudiantes con rendimiento medio y bajo que no tenían problemas de disciplina. Los 25
participantes de la muestra constituyen el 40% de un total de 88 jóvenes que
conformaban la población total, compuesta por jóvenes varones de entre 14 a 18 años,
de condición económica media baja, con nivel académico de entre medio a
universitario, provenientes de sectores populares de la capital, especialmente de la
zona 7. Se pudo observar el análisis de las gráficas de los resultados del test y el retest,
en el cual la batería del TAD fue un instrumento efectivo que sirvió para medir las
habilidades de la población antes y después de aplicar el programa de desarrollo de
habilidades. Como principal conclusión se encontraron cambios distintos en cada una
de las habilidades, por lo que cada inteligencia es independiente y puede mejorar un
área específica aun cuando no se mejore en todas las áreas. La principal
recomendación es llevar a cabo un programa de mayor duración en el Centro Técnico
de Capacitación Guatemala I, en la que se acompañe al participante durante su
formación técnica.
Por su parte, Pellecer (2002), en su investigación de tipo experimental sobre la
influencia que tiene la habilidad del servicio al cliente sobre la productividad en 14
empresas farmacéuticas, utilizando una muestra de 40 empleados; utilizó tres
cuestionarios, todos elaborados con preguntas cerradas. Después de aplicar los
cuestionarios que incluía puntos sobre temas como: reestructuración, organización,
productividad, servicio y satisfacción del cliente; concluyó que la mayoría de los
supervisores no evalúan frecuentemente el desempeño del personal a su cargo, lo cual
afecta en gran forma a la productividad, por lo que recomendó implementar programas
5
de motivación para los empleados a través de capacitación, incentivos económicos y
prestaciones laborales adicionales a las que establece la ley, para elevar la moral del
empleado y a la vez la productividad de las empresas.
Por consiguiente, estos fueron los antecedentes nacionales con los cuales se puede
confrontar la información del elemento de estudio. Asimismo, entre las investigaciones
internacionales más recientes con relación a las habilidades de negociación, se
encuentran las siguientes:
La tesis de López (2006), en España, aborda el problema de la negociación automática
que se puede definir como un proceso de interacción a través del cual múltiples agentes
software intentan llegar a un acuerdo al respecto del reparto de unos recursos limitados.
Así se trata el problema de la negociación automática bilateral multiatributo en entornos
competitivos de comercio electrónico. El trabajo desarrollado parte de la hipótesis de
que mediante una aproximación basada en el diseño de agentes con mayor capacidad
expresiva y en la utilización de restricciones difusas, los procesos de negociación
pueden hacerse más eficientes que mediante las aproximaciones descritas en trabajos
previos, centrados fundamentalmente en negociaciones posicionales.El modelo descrito
incorpora todos los mecanismos necesarios para dotar de expresividad a los agentes, y
se ha diseñado especialmente para facilitar el contraste de estrategias de negociación,
siendo este el resultado final. Los experimentos realizados han confirmado dicha
hipótesis de trabajo y la eficacia de dicha propuesta basada en la capacidad expresiva
de los agentes. En este sentido se propone una instancia concreta, que especifica en
detalle cada uno de los mecanismos descritos en el modelo general mediante marcos
estratégicos.
SegúnMaldonado (2005)en su tesis doctoral desarrolladaen Valencia, España, presenta
la utilización de una técnica de Inteligencia Artificial (IA) como método para la
planificación de las tareas a-críticas de un sistema de tiempo real. El objetivo ha sido
evaluar las técnicas de negociación frente a otros métodos basados en la utilidad
clásica utilizando un agente que trabaje en este tipo de entornos.Se implementaron
técnicas de negociación en el agente, ya que su arquitectura concilia un nivel de
6
planificación de tareas de tiempo real estricto con un nivel de planificación de tareas de
tiempo real opcionales, y aplica estas técnicas en este segundo nivel. Se propuso
utilizar las negociaciones como métodos de planificación de las tareas a-críticas de los
agentes de tal forma que estos puedan determinar, en un momento dado, qué tipo de
acción tomar considerando sus objetivos, creencias y limitaciones y así maximicen sus
utilidades finales. De esta forma se concluye que varios agentes pueden dar una
solución distinta a un mismo problema, o también puede suceder que un agente ofrezca
solución a varios sub-problemas.
Según Medina, Munduate, Martínez, Dorado y Mañas (2004), en su trabajo llevado a
cabo en España, titulado efectos positivos de la activación del conflicto de tarea sobre
el clima de los equipos de trabajo, cuyo objetivo era analizar las relaciones existentes
entre el tipo de conflicto -centrado en las tareas vs. centrado en las relaciones -y el
clima en los equipos de trabajo. 169 empleados de diferentes organizaciones de
servicios en España fueron analizados. El tipo de conflicto se midió mediante la escala
de conflicto de Jehn (1995) –conflicto de tarea -y la escala de Cox (1998, cfr., Friedman,
Tidd, Currall y Tsai, 2000) -conflicto relacional. El clima organizacional fue medido
mediante la escala FOCUS- 93 (van Muijen et al., 1999). Los resultados confirman que
un determinado nivel de controversia entre los empleados en cuanto a aspectos
relacionados con la actividad laboral, facilita la aparición de un clima laboral
caracterizado por la creatividad y la adopción de retos laborales, mientras que un
elevado conflicto centrado en las relaciones personales afecta negativamente al clima
de dichos equipos de trabajo. Del mismo modo se confirma que la satisfacción de los
trabajadores se incrementa cuando éstos pueden plantear controversias constructivas
sobre el trabajo, en un clima laboral que permita la consecución de objetivos grupales.
Por su parte,Blattmann y Jung (2002),en Bolivia, llevaron a cabo una investigación cuyo
objetivo principal era verificar si un programa de negociación es efectivo para
desarrollar habilidades en alumnos de secundaria para solucionar conflictos
interpersonales, a partir de un estilo de manejo de conflicto. Para el desarrollo de la
misma, se realizó un experimento de campo, el cual se llevó a cabo en una institución
educativa de la ciudad de La Paz, Bolivia, donde se trabajó con tres grupos de 8
7
alumnos de 3º y 4º grado de secundaria. El diseño de investigación es cuasi
experimental, por lo que se tomó un grupo experimental y un grupo de control para
poder llevar a cabo una manipulación de las variables. Asimismo, se utilizaron tres
cuestionarios que miden el estilo de manejo de conflicto, siendo estos el de Gordon
(1997), Robbins (1996) y Hellriegel (1999). Por medio de un análisis de correlación, se
comprobó que existe correlación significativa entre los tres instrumentos. Asimismo, se
trabajó con un cuestionario que mide la comunicación (Schrumpf, 1991, citado en
Girard, 1997). En cuanto al programa de negociación, éste estuvo basado en diversas
técnicas tales como: dinámicas de grupo, juego de roles, discusiones, ejercicios
individuales o grupales, estudio de casos, situaciones reales o ficticias, collage, etc. Al
concluir la investigación se comprobó que el programa de negociación aplicado en
instituciones educativas con alumnos de secundaria para solucionar conflictos
interpersonales, es efectivo. Dicho programa permite que los alumnos desarrollen
destrezas para solucionar conflictos interpersonales de manera más participativa y que
mejoren su comunicación.
Según Freybler (2001), en su estudio en España, muestra que los Pequeños Clientes
(PC) representan riesgos y oportunidades particulares para sus proveedores. Por lo
tanto, decisiones estratégicas conscientes son necesarias para asegurar contribuciones
de los PC al éxito de la empresa proveedora y para alejar riesgos. La implementación
de esta estrategia conduce a variar las actividades de la cadena de valor para
adaptarse a las particularidades de los PC. El objetivo de este trabajo es desarrollar un
marco de referencia que tenga al PC como objeto de estudio y que así, por un lado,
ayude a las empresas en la evaluación de su posición frente al PC y permita deducir
propuestas de estrategia, y por otro lado, cree una base para investigaciones futuras en
este ámbito. Con el fin de detallar y confirmar tendencias comunes en diferentes
sectores con respecto a los PC se realizó un estudio de campo con una muestra de 15
empresas de diferentes sectores, entrevistas personales en profundidad, apoyadas por
una guía de entrevista elaborada con base en el marco de referencia, estudios de caso
y un análisis comparativo de contenido. Como resultado se puede encontrar que son
factores situacionales los que influyen en la aparición de los riesgos y las oportunidades
8
en el negocio con pequeños clientes para una empresa en una situación concreta y su
negociación. Como conclusión se puede indicar que en el negocio con los pequeños
clientes existen otros factores de éxito y otras formas de conseguir una ventaja
competitiva. Concretamente, ser eficaces (dar satisfacción a las exigencias de los
clientes) y eficientes (satisfacer dichas exigencias de forma rentable para la empresa).
Se recomienda entonces manejar riesgos y aprovechar oportunidades de negociación
que ofrece el pequeño cliente, tomando decisiones estratégicas, conscientes y
determinadas.
Tanto los estudios nacionales como internacionales citados anteriormente representan
un aporte valioso en el campo organizacional, pues muestran cómo se relacionan el
elemento de estudio de negociación en las relaciones humanas. De igual forma en
estas investigaciones se observó que no solo en el ámbito organizacional se sitúa esta
correlación sino que también en el área educativa, entre otras.
1.2 Marco teórico
De igual manera es importante conocer acerca del origen de la negociación, por lo que
a continuación se presentan diversos autores que analizan a profundidad el tema.
Negociación
Es así como Robbins (2004), para quien la negociación es un “proceso en el que dos o
más partes intercambian bienes y servicios, y tratan de acordar una tasa de cambio”.
El autor menciona que existen dos métodos generales para negociar: Distributivo e
Integrador:
Distributivo: Es con la que se pretende dividir una cantidad fija de recursos,
situación de ganar y perder.
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Integrador: Es en la que se busca uno o más acuerdos que lleven a una situación
en la que todos ganen.
Según Álvarez (1997), la negociación es el proceso por el que las partes interesadas
resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o
colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se
contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos.
Asimismo, indica que la negociación va tener origen cuando dos o más personas tienen
alguna clase de desacuerdo y buscan encontrar alguna solución a la diferencia
tratándola de graduar para poder llegar a un acuerdo, el cual debe ser aceptado por
toda las partes, ya que con la negativa de alguna de las partes no pondría existir una
negociación.
De acuerdo con Ruthrauff (1997), la negociación requiere el empleo de todas las
técnicas para la resolución de conflictos que durante un proceso social pudieran
suscitarse. Durante el período de negociación es conveniente centrarse en las
necesidades e intereses y no en las posiciones, así como enfatizar los puntos en
común, para ello es necesaria la creatividad en la búsqueda de las opciones y en el
alcance de acuerdos claros.
Según Hernández y Cedré (2006), el conocimiento pleno del tipo de proceso
negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparación. Es por ello que
antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de
negociación en la que se va a participar, por lo que los autores establecen los
siguientes tipos de negociación
Según las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre
individuos y grupos o solamente entre grupos. A medida que intervienen más
personas se complejiza más el proceso, pues entran a jugar mayor número de
intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles
10
de satisfacción, lo que genera un sin número de diferencias y demanda una
mayor preparación del proceso.
Según la participación de los interesados: Pueden clasificarse en
negociaciones directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros, abogados,
etc.) En el primer caso, por lo general, el proceso es más expedito y dinámico,
mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar, lo que puede
ser más peligroso y complicado por la falta de comunicación entre las partes
debido a la entrada de intermediarios.
Según asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que
pueden negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta
personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un
conocimiento adecuado del objeto de la negociación, así como crear el ambiente
propicio para lograr el efecto deseado.
Según el status relativo de los negociadores: Bajo tal criterio, las
negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se
encuentran en un mismo nivel de la escala jerárquica; verticales, cuando las
partes que negocian se encuentran vinculadas a través de una relación de
subordinación directa; y diagonales, cuando la negociación se produce entre
partes que se encuentran en diferentes peldaños de la pirámide jerárquica.
Según el clima humano: De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden
ser amistosas o polémicas, así como abiertas, sinceras o manipuladas.
Según los factores desencadenantes: De acuerdo con esto, las negociaciones
pueden clasificarse como:
1. Libres: entre compradores y vendedores.
11
2. Forzadas: negociación provocada por un hecho específico.
3. Morales o afectivas: cuando la causa del proceso negociador tiene que |
ver con comportamientos, actitudes o valores.
4. Legales: cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta.
Según canal de comunicación: Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas,
epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre
ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicación que se
establece entre las partes.
Según el modo de negociación: Pueden clasificarse en competitivas y en
cooperativas. Dentro de la misma negociación se pueden presentar estos
modos. La comprensión de los mismos y su combinación adecuada, puede
ayudar en el proceso mismo.
Asimismo, mencionan la negociación como un arte, y por lo tanto, los negociadores no
pueden encasillarse en un modelo único pues cada negociación, sin dudas, constituye
un acto de creación.
Así también Raiffa (1991), menciona los estilos de negociación utilizados por los
negociadores, buscando así lograr sus objetivos y metas, de acuerdo al estilo que éste
prefiera.
Estilos de negociación:
Hay que tomar en cuenta que cada situación es diferente, por lo que no en todas las
negociaciones, se podrá aplicar el mismo esquema.
12
Es importante establecer que existen dos estilos de negociación:
1. Negociación inmediata: que consiste en llegar a un resultado con rapidez.
2. Negociación progresiva: la cual consiste en que progresivamente se va
escalando hasta llegar a la negociación.
Del mismo modo, el autor mencionado anteriormente distingue dos tipos de
negociadores, dependiendo cada uno de su enfoque y búsqueda de resultados.
1. Uno que solo le importa lograr los resultados,
2. Y el otro tipo es aquel que se enfoca a las personas y tener buenas relaciones
personales.
Según recomienda el autor, ninguna de estas posturas es recomendable debido a que
si solo se concentra en los resultados, formará una situación de tensión; y si se enfoca
solo a las personas, entonces tendrá mucha bondad de la cual se puede aprovechar su
oponente.
Es necesario que todo negociador realice una autoevaluación para poder determinar en
cuales de los dos tipos se sitúa, para poder conocer sus fortalezas y debilidades.Según
Hernández y Cedré (2006), todo ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del
proceso de negociación, las cuales son:
Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas. Es la parte
más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso.
Una preparación previa,logra una negociación satisfactoria.
En tal sentido, en la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la
estratificación del proceso en tres fases:
13
1. Diagnóstico
Constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a partir de ella
seobtiene una información relevante que apoya la estrategia y tácticas a emplear. El
diagnóstico se concentra en tres aspectos claves: análisis del tipo de negociación,
análisis del poder de negociación y análisis FODA. A continuación se analizarán cada
uno de ellos:
Tipo de negociación: Se identifica el tipo de negociación a la que se enfrentan y
su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podrá definir el
modo de negociación, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce
plenamente el tipo de negociación a la que se enfrentan, estarán en condiciones
de trazar estrategias más coherentes y tácticas más adecuadas.
El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo,
evaluar el balance del poder negociador entre las partes.
Análisis FODA: Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del tipo de
negociación y del poder negociador, constituyen importantes puntos de partida
para efectuar un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades,
amenazas) de la negociación. Como resultado de este análisis se podrá obtener
la información acerca de los factores internos y externos que favorecen el
proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.
2. Estrategia
Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay
algo en común entre ellos y es que la parte más sensible de un proceso de negociación
es la determinación de la estrategia.
La estrategia comienza con el conocimiento de la situación crítica negociable, es decir,
aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar
satisfechas con los acuerdos que se logren, aun en situaciones en “toque en frio”, es
decir, abordar a clientes sin antecedentes referenciales previos, por la importancia de
14
mantener o crear una relación a largo plazo o donde se requiere la necesidad de
compromiso de una o ambas partes.
3. Tácticas
Es lo que hacen los negociadores. Si se mira sólo la estrategia, se puede tropezar con
obstáculos que están a la vista y nunca alcanzar los objetivos.
La táctica se refiere a la formulación de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los
objetivos a largo plazo. Por tanto, en la táctica es necesario tener en cuenta cómo se
inicia el proceso negociador y cómo finalizará. Esto incluye también organizar el equipo
negociador, ya sea designando funciones que cumplirán los miembros del equipo, cómo
se coordinarán dichas funciones, cómo se distribuirá la información sobre las
necesidades y objetivos de la otra parte y cómo concretamente se pueden satisfacer.
Siguiendo con las etapas del proceso de negociación:
Negociación Cara a Cara: Los negociadores exitosos se preocupan mucho por
su comportamiento `cara a cara´. Ellos evitan cuidadosamente el uso de las
frases irritadoras como: `mi oferta es generosa´ o `mi oferta es justa o
razonable´. Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de
negociación cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y
cómo canalizar sus energías durante la misma mediante la aplicación de los
diferentes estilos de influencia.
La negociación cara a cara cuenta con cinco etapas definidas por Hernández y Cendré
(2006), siendo éstas:
1. Apertura: En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario
en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda,
15
definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociación y concretar la
logística del proceso.
2. Expectativas: En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las
aclaraciones correspondientes y efectúan los ajustes necesarios a la agenda
como resultado de este proceso.
3. Intercambio: Es aquí donde comienzan a ponerse en práctica las estrategias
y tácticas previamente definidas, se produce en un primer momento una
especie de comparación opciones vs. demandas, en la que se evalúan las
formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos.
4. Acercamiento: Es, posiblemente, la etapa más decisiva para el logro de
resultados concretos y la más creativa desde el punto de vista de las
decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las
áreas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las
concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos
preliminares.
5. Cierre: Incluye la revisión de los acuerdos, la definición de las fechas y los
responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y
la aprobación final.
Análisis posterior: En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las
experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los
resultados.
Por su parte Rodríguez y López (2011)indican que muchas veces las negociaciones se
ganan o se pierden al momento de prepararlasdebido al nivel de conocimiento y la
claridad de los objetivos, por lo que se debe de tener una estrategia bien definida antes
de llegar a algún acuerdo.
16
Asimismo, indican tres pasos para manejar negociaciones difíciles en ventas:
Paso 1: Clarificar y armonizar los objetivos
Es claro que el mejor tipo de acuerdo al que se puede llegar en una negociación es del
tipo ganar-ganar, donde uno como comercial gana y el cliente gana. Para lograrlo es
importante ayudar al cliente a identificar sus objetivos. Asimismo, es importante
comprender lo que se desea a través de la información que se va dando en la
negociación.
Por esta razón, el buen negociador habla menos de lo que hace. Es decir todo
comercial debe de manejar magistralmente el arte de saber preguntar y emplear una
excelente escucha activa.
Con estas técnicas se logra que el cliente precise sus ideas y se pueda resumir
regularmente la información obtenida.
Una vez definidos los objetivos es necesario armonizarlos. Es decir, verificar si lo que el
cliente quiere está en la misma línea de lo que el negociador busca. Si al final de esta
etapa resulta que los objetivos de ambas partes no son compatibles, es mejor salir de la
negociación antes de llegar a dar todo por nada. Por esta razón es muy importante
contar con un MAAN.
Según Rodríguez y López (2011), un punto a tener en cuenta para negociar de forma
ganar-ganar es usar lo que en inglés se conoce como BATNA o su equivalente en
español MAAN. Cuando se refiere al termino MAAN se está hablando de la Mejor
Alternativa a un Acuerdo Negociado. El MAAN es la opción que se tiene si se decide
que la negociación con un cliente determinado tiene pocas posibilidades de acabar con
un resultado favorable. El MAAN no es otra cosa más que un plan B para el negociador.
17
Dichos autores indican que para llegar a resultados favorables para ambas partes, las
siguientes indicaciones serán de gran utilidad:
Usar preguntas abiertas para averiguar lo que el cliente quiere y cuando se crea
que se entendió lo que desea, es necesario hacer un resumen y preguntar si
está de acuerdo con la percepción.
Preguntar al cliente qué es lo que consigue al lograr su objetivo (la meta, el
beneficio deseado). En este momento verificar si su fin es compatible con el
percibido.
Encontrar una meta en común a alcanzar, de modo que cada una de las dos
partes esté de acuerdo cuando sea reformulada.
Una vez formulada la meta común, recíprocamente aceptada, las dos partes
buscan todos los medios aceptables para cada una, para alcanzar esa meta en
un marco de cooperación.
2: Guiar hacia la negociación
Una vez establecido el marco común el siguiente paso es hacer las proposiciones que
guiarán la negociación. Cada vez que se haga una proposición, ésta debe estar un
paso por delante de los objetivos comunes. Su contenido hace referencia a los objetivos
y a los elementos del marco común; se diría que una buena proposición se formula
según las siguientes pautas:
Uso de la primera persona: “yo le propongo…” “yo deseo…” indicativa de la
implicación en la acción deseada.
Formulada en estilo directo. Así, la petición se expresa claramente y el
interlocutor no debe adivinarla, se procede con lo esencial y se evitan las
ambigüedades que sólo siembran la duda en la mente del interlocutor.
El presente es el tiempo de la acción: las reglas de cortesía enseñaron a pedir en
condicional (“yo desearía…” “podría usted…”) dejando espacio para el rechazo.
El presente de indicativo asegura un comportamiento afirmativo.
18
Para mantener la relación de confianza y conservar el control de la situación, es
necesario formular la proposición en términos positivos. La negación es una
fórmula gramatical que sólo existe en el lenguaje.
Paso 3: La ventaja MAAN (BATNA)
Por último y aunque es un paso previo, es contar con un MAAN. Hay que recordar que
una buena negociación conlleva un proceso de comunicación, donde las dos partes
interaccionan hasta encontrar un acuerdo justo.
Este es un punto importante ya que el objetivo no es encontrar lo más barato, pues sólo
un acuerdo justo para ambas partes asegurará una buena relación con el cliente (lo
cual es vital) y un proveedor comprometido a aportar un buen servicio.
En determinados momentos se puede estar en puntos difíciles en una negociación, en
donde el cliente puede poner al negociador en contra de las cuerdas y en pocas
palabras decir que si no se siguen sus reglas no hace el negocio. Es cierto que este tipo
de situación se puede dar e incluso puede ser un serio inconveniente pero lo que
realmente va a marcar la diferencia es la forma en cómo se responda.
Asimismo, Rodríguez y López (2011) indican que es claro que esta es una situación de
ganar-perder, en donde sí se llegó a la negociación sin haber diferenciado el
producto/servicio, es el comercial quien pierde. En este tipo de situaciones una
excelente estrategia a seguir es que antes de ir a negociar se cuente con un repertorio
de aquellas cosas que hagan aumentar el poder al negociar. Es decir cosas que logren
una ventaja para uno mismo, en otras palabras es fundamental contar con alternativas
que suelen brindar un gran poder al negociar. De hecho de eso se trata, que el
comercial esté siempre en control de la negociación para asegurar un acuerdo ganar-
ganar.
En una negociación al no saber manejar las emociones sepierde,por lo que contar con
un MAAN, entre otras cosas, permite equilibrio y tranquilidad emocional. Esto propicia
19
que el cliente, y de forma subconsciente el negociador, esté en estado armonioso
emocional y se eviten confrontaciones destructivas, lo cual facilitará llegar a un acuerdo
común en donde ambas partes ganen.
Se puede abandonar una negociación si el MAAN es mejor que el resultado previsible
de dicha negociación. El verdadero poder del MAAN, es que da la ventaja psicológica
de no tener que aceptar una oferta si no conviene. MAAN es la medida de equilibrio de
poder en una negociación.
Si la otra parte necesita del apoyo para alcanzar sus objetivos, el MAAN es fuerte, las
circunstancias de negociación son favorables. Antes de empezar cualquier negociación
se debe asegurar tener opciones reales, viables, que no requieran que se llegue a un
acuerdo. Esto dará autoridad para defender los propios intereses y dará seguridad en
uno mismo.
Proceso de negociación
Robbins (2004) menciona un modelo simplificado del proceso de negociación, el cual se
divide en cinco fases:
1. Preparación y planeación: Antes de comenzar a negociar, hay que hacer la
tarea. ¿Cuál es la naturaleza del conflicto?, ¿Cuáles son los antecedentes que
desembolsaron en esta negociación?, ¿Quiénes están involucrados y cuál es su
impresión de conflicto?
2. Definición de las reglas básicas: ¿Quiénes van a negociar?, ¿En dónde?, ¿Qué
plazos se fijarán?, ¿A qué temas se limitará la negociación? En esta fase las
partes intercambian sus propuestas y demandas iniciales.
3. Aclaración y justificación: Después de aclarar las propuestas iniciales, las dos
partes explicarán, aclararán, reforzarán y justificarán sus demandas originales.
Esta parte no tiene que ser confrontación, sino que es una oportunidad para
20
informarse y aprender uno del otro sobre los asuntos que se están negociando,
por qué son importantes y cómo llegó cada uno a sus demandas iniciales.
Este momento es en el que se debe dar a la otra parte cualquier documentación
que respalde su postura.
4. Negociación y resolución de problemas: La esencia del proceso de negociación
es cuando se debe de discutir a fondo un acuerdo. En esta parte es en donde
ambas partes tienen que hacer las concesiones.
5. Conclusiones e implantación: La última fase del proceso de negociación consiste
en formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean
necesarios para ponerlo en vigor y supervisarlo. En las negociaciones
importantes también hay que acordar los detalles en el contrato formal. Sin
embargo, en la mayoría de los casos, la conclusión del proceso de negociación
no es nada más formal que un apretón de manos.
Estrategias para negociar
Areizaga y Mendía (2006), citan a DeanPruitt en su artículo, el cual describe cinco
posibles estrategias de negociación entre las cuales se encuentran:
1. Flexibilidad: Implica la renuncia de una de las partes a todo o casi todo de lo
que pretende conseguir, puesto que considera que complacer a la otra parte
o evitar la disputa es más importante que vencer.
2. Rivalidad: Supone que las partes entran en competencia para obtener la
mayor ventaja posible, empleando para ello medios como la cohesión y la
presión que obliguen a la otra a realizar concesiones.
21
3. Solución de problemas: Se trata de una estrategia de colaboración en la que
los oponentes trabajan juntos para alcanzar una solución que satisfaga los
intereses y las necesidades de ambas partes.
4. Inacción: Las partes en conflicto hacen el menor esfuerzo posible por
negociar, de forma que, aunque en ocasiones un retraso haga aumentar las
oportunidades para lograr un acuerdo posterior, esta estrategia deriva
habitualmente en la ruptura de la negociación.
5. Abandono: Esta postura supone el fin de la negociación y obliga a ambas
partes a depender para la consecución de sus fines de medios alternativos al
acuerdo negociado.
Según Kotler (2003), la negociación implica saber identificar a clientes potenciales y
mantener una comunicación efectiva; cliente, es una persona o empresa que adquiere
productos o servicios para un uso específico; comunicación efectiva, es la
comunicación que representa para una empresa incremento significativo en el volumen
de ventas.
Asimismo, indica que en una negociación es necesario mantener una actitud positiva
con iniciativa y perseverancia, aun cuando las circunstancias adversas o los objetivos
no pueden ser cumplidos; iniciativa y perseverancia, es una cualidad personal que
tiende a generar proyectos o propuestas, manteniendo una firme decisión. De la misma
forma indica tener dominio del tema que se está tratando, lo cual significa mantener
seguridad, dar respuestas acertadas y claridad al momento de comunicarse con otras
personas, y saber tomar las decisiones acertadas; toma de decisión, proceso mediante
el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes
situaciones de la vida en diferentes contextos.
22
Características del negociador
Fisher, Ury y Patton (1993), mencionan ciertas características del negociador, las
cuales se manifiestan al momento de cerrar negocios y proyectos; éstas pueden ser
utilizadas y practicadas en dichas ocasiones como técnicas.
Le gusta negociar: quiere decir que es una persona que le gusta un
desafío y no le teme a las negociaciones complicadas.
Entusiasta: realiza la negociación con enardecimiento y su fin es lograr
una buena negociación.
Gran comunicador: sabe cómo expresarse hacia los demás, y tiene
facilidad para comprender el sentido de las palabras.
Persuasivo: sabe convencer y es influyente en las decisiones para lograr
lanegociación.
Muy observador: se destaca en conocer la postura de las personas y su
ánimo, a través del lenguaje corporal.
Psicólogo: debe conocer las conductas y personalidades de lo negociante,
como también saber si desean o no realizar la negociación.
Sociable: es una cualidad importante, ya que todo buen negociador debe
tener la facilidad para relacionarse con otras personas, para que estas
tengan la confianza de entablar una conversación.
Respetuoso: Es una característica esencial para que no se llegue a
quebrantar la negociación.
23
Honesto: se refiere a que las actitudes del negociador, las debe de
realizar con decoro, de buena fe.
Profesional: es parte de la formación propia del negociador, ya que su
formación y preparación no dejará que la negociación se un fracaso.
Detesta la improvisación:la planificación y el conocimiento del asunto
referente a la negociación dará lugar a satisfacer las necesidades propias
de los negociadores.
Es meticuloso: toda la información que recaba lo realiza en forma
minuciosa, ya que en los pequeños detalles a veces se encuentran las
grandes soluciones.
Firme, sólido: al conocer bien las perspectiva, tiene que tener sus ideas y
posiciones claras para poder ser firme en sus decisiones.
En la negociación no se puede ser blando: debe de ser determinado y
decisivo. Ya que de lo contrario no se llegaría a la negociación por falta de
criterio y certeza.
Autoconfianza: debe tener seguridad durante la negociación y mantener la
tranquilidad en situaciones de tensión.
Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo.
Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la
marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que
recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una
oportunidad.
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse
24
(sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que
respetarlo). Sabe cuáles son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los
obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que
conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más
trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene
consultar con los niveles superiores de la compañía).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene
respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por
miedo a perderlo.
Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, `inventa´
soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.
Herramientas Esenciales para la Negociación:
Así también Álvarez (1997), menciona herramientas esenciales a tomar en cuenta para
la negociación, las cualespueden facilitar grandemente la negociación, como pueden
ser utilizadas en la conciliación:
Diferenciación entre intereses y posiciones: Diferenciar, tanto los del negociador,
como los de las partes. Por ejemplo, si un empleado pide un aumento (su interés
es el aumento), este se diferencia de la razón o de las razones de pedirlo, que
puede ser porque realmente necesita el dinero o porque considera que se trata
injustamente en comparación con otros empleados.
Clasificación de intereses: Por orden de prioridad para luego determinar un
sistema de intercambio y definirlo en función de cuestiones que tienen poca
importancia para una parte y son esenciales para otra.
25
Generación de opciones: La producción de varias posibles soluciones sin tener
que someterse a ellas definitivamente permite descubrir opciones que resuelvan
cuestiones particulares de las partes. Este ejercicio permite que las partes
puedan negociar entre sí con base en elementos que tienen órdenes de
prioridades diferentes para cada uno de ellos.
Formulación de Directrices mutuamente aceptables: Si las partes logran ponerse
de acuerdo sobre ciertas directrices o principios objetivos, el pacto resultara más
sencillo, más justo y menos arbitrario. Por ejemplo pueden utilizarse leyes,
sentencias judiciales o especificaciones técnicas.
Reconociendo de limitaciones: El poder de un negociador depende, entre otras
cosas, de su capacidad de reconocer las posibilidades reales de solución. Suele
pasar que el acuerdo no es siempre la mejor opción de una situación concreta.
Procedimiento de Negociación
En el desarrollo de la negociación, Seltz y Modica (1991) distinguen tres fases
importantes, las cuales son:
1. Preparación:
Esta etapa de la negociación es previa a la negociación propiamente dicha, en la cual
se debe de recabar toda la información necesaria para, poder definir la postura a tomar.
Toda esta información ayudará a conocer los límites y las estrategias que se pueden
aplicar.
Además de ello se debe de establecer cuál es la oferta que se puede plantear para
solucionar el conflicto.
26
Dentro de esta etapa, también es necesario que el negociador se plantee los objetivos
que desea alcanzar.
Toda esta preparación previa, coadyuva para que el negociador tenga la confianza
necesaria para negociar y poder persuadir a la otra parte sin olvidar lo límites legales
para poder negociar en materia laboral.
Previo al desarrollo de la negociación el proponente debe de realizar una agenda en la
cual se debe de estipular los temas que se van a tratar, quienes van a intervenir y la
hora de finalización o pausas.
Se debe de realizar una invitación a las partes a negociar con la confirmación de su
participación, señalando el día, hora y lugar para realizarla.
2. Desarrollo:
Esta etapa de la negociación inicia desde que las partes se sientan a la mesa a dialogar
y confrontar posturas.
Previo a que las partes participen de la negociación, la parte oferente debe de dar una
presentación, la cual debe de ampliar la información del conflicto a tratar, como también
debe de dar a conocer su postura y oferta.
Esta presentación es sumamente importante, ya que de ello puede depender el éxito de
la negociación. Es importante realizar esta presentación durante la mañana y tratar de
evitar que se realice durante la tarde o después de almuerzo, ya que la mayoría de las
personas pueden sentirse cansada y puede influir en el aspecto emocional de las
personas.
27
Cada una de las partes trata de exponer sus ideas y de llegar a un convenio justo. El
tiempo definido para esta etapa de la negociación es indeterminado por lo que es
necesario que las partes tengan paciencia.
También es necesario, que si por algún motivo alguna de las partes no tuviere un dato
importante para realizar la negociación y no estuviere a su alcance tenerla en ese
momento, se suspenda la negociación señalándose una nueva fecha.
3. Cierre:
Esta es la etapa culminante de la negociación, la cual puede terminar en acuerdo o no.
Es necesario, que si se arriba aun acuerdo, cada una de las partes debe quedar
satisfecha y además de comprender las consecuencias que devengan de la
negociación.
Toda negociación, debe quedar plasmada por escrito y mayormente si se llega aun
acuerdo, por lo que es necesario que se redacte con la mayor claridad posible.
En cualquier fase de la negociación, nunca se deben de olvidar los cuatro puntos
básicos de una negociación: las personas, los intereses, las opciones y los criterios.
La negociación también puede culminar en ruptura, lo cual conllevaría a que una de las
partes puede iniciar un proceso jurisdiccional ante el órgano competente.
Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la
negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de
formación y base de práctica, según menciona Raiffa (1991).
De este modo se puede observar cómo la negociación implica ciertos procesos, etapas,
estrategias, etc. que al aplicarse, dan como resultado cierto tipo de
28
negociación,encasillándolo en un estilo específico de acuerdo a cada persona, según
su aplicación y preferencia, por lo que es importante resaltar que no todas las personas
utilizan el mismo estilo y habilidades al momento de negociar.
29
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Es del diario vivir que los seres humanos se enfrenten a situaciones que necesiten
resolver al momento de interactuar entre sí. Dicha interacción y resolución de
situaciones específicas, conlleva a tener cierta habilidad para saber llevar la situación y
lograr una solución conveniente para todas las partes implicadas.
Para lograr una solución, todas las partes interesadas deben de llegar a una
negociación, siendo este el proceso en el que se pretende llegar a un acuerdo para
resolver las diferencias existentes; por lo que se ve cómo cada persona tiene su forma
de resolver las situaciones, encasillándolo de esta forma, en una habilidad específica
para negociar.
Cabe mencionar que en el ámbito laboral, los conflictos y necesidades de negociación
son muy comunes, ya sea para cerrar algún negocio, solicitar algún permiso, llevar a
cabo ciertas actividades o tomar decisiones para proceder ante situaciones específicas,
sin llegar esto a crear problemas que afecten las actividades o funciones diarias. Por lo
que es importante que las personas manejen una habilidad de negociación adecuada,
con el fin de resolver y conseguir así sus objetivos de manera efectiva, logrando una
buena comunicación y confianza en todas las vías.
Por tal razón surge la inquietud:
¿Cuáles son las habilidades de negociación más acentuadas en un grupo de
visitadores médicos de una farmacéutica multinacional que opera en la Ciudad de
Guatemala?
2.1 Objetivo General
Determinar cuáles son las habilidades de negociación más acentuadas en un grupo de
visitadores médicos de una farmacéutica multinacional que opera en la Ciudad de
Guatemala.
30
2.2 Objetivos específicos
2.2.1 Identificar las habilidades de negociación más acentuadas en visitadores
médicos según nuevo cliente.
2.2.2 Identificar los diferentes aspectos implicados en la negociación de visitadores
médicossegún su comunicación eficaz.
2.2.3. Identificar los factores en la negociación de visitadores médicos según su
iniciativa y perseverancia.
2.2.4. Identificar las habilidades de negociación más acentuadas en visitadores
médicos según el dominio del tema.
2.2.5. Identificar los diferentes aspectos implicados en la negociación de visitadores
médicos según la toma de decisión.
2.3 Elemento de estudio
Habilidades de Negociación
2.3.1 Definición conceptual:
Según Robbins (2004:58), negociación “es un proceso en el que dos o más partes
intercambian bienes y servicios, a la vez tratan de acordar una tasa de cambio entre
ellos”.
2.3.2 Definición operacional:
Las habilidades de negociación más acentuadas en visitadores médicos que laboran en
una farmacéutica multinacional, ubicada en la Ciudad de Guatemala, se identificarán a
través de un instrumento que permita determinar las mismas, según:
Nuevo cliente
Comunicación eficaz
Iniciativa y perseverancia
Dominio del tema
Toma de decisión
31
2.4 Alcances y límites
El presente trabajo será llevado a cabo con una muestra de treinta visitadores médicos,
ambos géneros, de una farmacéutica multinacional que opera en la Ciudad de
Guatemala, tomando en cuenta el nivel de escolaridad y antigüedad dentro de la
empresa, buscando identificar las habilidades de negociación más acentuadas en
dichos trabajadores, para el logro de sus metas y objetivos dentro de la organización
para la cual laboran.
Durante la realización del trabajo, se pudieron encontrar ciertos inconvenientes, como
disposición de los sujetos, falta de tiempo, tanto por parte de los sujetos como del
investigador, dificultad para aplicar el instrumento a cada sujeto, entre otros.
2.5 Aporte
La elaboración de este trabajo tiene como propósito identificar las habilidades de
negociación más acentuadas en el grupo de visitadores médicos de una farmacéutica
multinacional que opera en la Ciudad de Guatemala.
Los beneficiados con el trabajo serán, tanto la farmacéutica como el personal de visita
médica que labora en ella, ya que se conocerán las habilidades de negociación
utilizadas y de esta manera se podrán proponer capacitaciones, de ser necesario.
De la misma manera puede servir a la Universidad Rafael Landívar como entidad de
educación superior, para dar a conocer las habilidades de negociación en un grupo de
colaboradores y ser utilizada como respaldo para futuros trabajos de investigación.
Así como también, puede servir a otras identidades o programas para poder determinar
las habilidades de negociación que se manejan dentro de su empresa o institución con
sujetos que posean características similares.
32
III. MÉTODO
3.1 Sujetos
Para el desarrollo de esta investigación se trabajó con una población conformada por el
personal que labora en una organización dedicada a la comercialización de productos
médicos, sin contar ésta con planta en el país; el personal que colaboró labora en el
puesto de visita médica, siendo este un grupo de 30 colaboradores comprendidos entre
las edades de 25 a 65 años de ambos géneros. Los sujetos de estudio poseen un nivel
de educación universitario con licenciatura en medicina, así como especialidades en el
área médica y post grados, pertenecientes a un nivel socioeconómico medio – alto.
Género
Frecuencia Porcentaje
Válidos
Masculino 23 76.7
Femenino 2 6.7
Total 25 83.3
Sin información 5 16.7
Total 30 100.0
Rango de edad
Frecuencia Porcentaje
Válidos
25-35 años 7 23.3
36 - 45 años 9 30.0
46 - 55 años 7 23.3
56 - 65 años 4 13.3
Sin Información 3 10.0
Total 30 100.0
33
Antigüedad
Frecuencia Porcentaje
Válidos
5 años o menos 20 66.7
6 a 10 años 1 3.3
11 a 15 años 1 3.3
16 a 20 años 2 6.7
21 años en adelante 2 6.7
Total 26 86.7
Sin información 4 13.3
Total 30 100.0
Escolaridad
Frecuencia Porcentaje
Válidos
Universidad 13 43.3
Diversificado 15 50.0
Otros 1 3.3
Total 29 96.7
Sin información 1 3.3
Total 30 100.0
3.2 Instrumento
Para poder definir las habilidades de negociación más acentuadas en un grupo de
visitadores médicos de una farmacéutica multinacional, la autora elaboró un
cuestionario para identificar las distintas habilidades mediante los indicadores que
miden las mismas. El cuestionario consta de 25 preguntas, cada una de ellas con
cuatro posibles respuestas, siendo éstas:
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) Casi Nunca
d) Nunca
34
El encuestado escogió una de las cuatro alternativas, según sea su manera de actuar,
proceder, o con la cual se sintió más identificado.
Se calificó tomando como base cada pregunta según el indicador al que
correspondiera, siendo éstos:
1. Nuevo cliente, preguntas 6, 7, 10, 16, 19.
2. Comunicación eficaz, preguntas 1, 4, 12, 13, 21.
3. Iniciativa y perseverancia, preguntas 2, 3, 5, 24, 25.
4. Dominio del tema, preguntas 11, 14, 17, 18, 23.
5. Toma de decisión, preguntas 8, 9, 15, 20, 22.
Se asignaron calificaciones de 1, 2, 3 y 4 puntos a las cuatro opciones de respuesta,
correspondiendo el valor más alto para la conducta deseable, logrando así una escala
de 1 a 100 puntos para todo el instrumento; al concluir la calificación, se determinó cuál
es la habilidad de negociación más acentuada en el individuo.
El objetivo principal del cuestionario es identificar qué habilidad de negociación se
maneja en dichos puestos; su duración es de aproximadamente de 15 a 20 minutos;
dicha información está detallada en el Anexo 1.
3.3 Procedimiento
Se seleccionó y definió el tema de investigación, el cual luego de ser aprobado
por la facultad, se procedió a iniciarlo.
Luego de obtener la aprobación y permiso por parte de la institución, se procedió
a la aplicación del instrumento.
Se aplicó el cuestionario al grupo de sujetos que conformarían el estudio.
Una vez obtenidos los resultados, se analizaron e interpretaron.
Se elaboraron las conclusiones y recomendaciones con base en los resultados
obtenidos.
35
3.4 Tipo de investigación
La investigación realizada es de tipo descriptiva, ya que en la misma se conocieron las
habilidades de negociación en visitadores médicos, logrando especificar las
propiedades de las personas como grupo, sometiéndolas a un análisis.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2006), los estudios descriptivos buscan
especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos,
comunidades, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a análisis.
3.5 Diseño y metodología estadística
La metodología estadística utilizada es de porcentajes de acuerdo a las frecuencias, ya
que según Ritchey, F. (2001), es la tabla de datos referentes a una variable en cuestión,
en la que se exponen varias categorías de la misma, junto con sus frecuencias o
números de veces que se repite la muestra. La tabulación de los datos se procesó a
través del programa de Excel, obteniendo la calificación por medio de las preguntas y
sus indicadores, para así concluir y determinar las habilidades de negociación más
acentuadas en un grupo de visitadores médicos de una farmacéutica multinacional que
opera en la ciudad de Guatemala.
36
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
Los resultados obtenidos del presente trabajo de investigación, se muestran a
continuación a través de las siguientes gráficas, seguidas de un análisis.
Gráfica 1
En la tabla anterior se evidenciaque para el indicador nuevo cliente los visitadores
médicos toman mucho en cuenta la organización, ya que el 77%indicó siempre llevar
una agenda de las visitas a realizar y el 20% indicó casi siempre; así como también se
observa que el 60% siempre logra una segunda cita después de una primera visita al
cliente; asimismo, el53% indicó siempre contar con habilidad para identificar nuevos
clientes, seguido de un 47% que indicó casi siempre; de igual forma el 53%
indicósiempre contar con habilidad para aperturar nuevos clientes, seguido de un 43%
que indicó casi siempre; por último, se puede observar que el 17%indicó siempre lograr
resultados positivos al atender a un cliente en “toque en frío”, es decir, sin antecedentes
53%
77%
53%60%
17%
47%
20%
43%40%
57%
0%3% 3%
0%
27%
0% 0% 0% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0%
Pregunta 6. Cuento con la habilidad para
identificar nuevos clientes
Pregunta 7. Llevo una agenda organizada de
las visitas a realizar semanalmente con
mis clientes
Pregunta 10. Cuento con la habilidad para
aperturar nuevos clientes
Pregunta 16. Después de una primera cita
con un nuevo cliente, logro concretar una segunda cita
Pregunta 19. Logro resultados positivos cuando atiendo a un cliente en "toque frío"
Nuevo Cliente
Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca S/Respuesta
37
referenciales previos, el 57% indicó casi siempre y el 27% indicó casi nunca lograr
dicho resultado.
Gráfica 2
Según los resultados obtenidos en el indicador de comunicación eficaz,se puede
observar que para los visitadores médicos es importante mantener una frecuente
comunicación con el cliente, ya que el 67% indicó siempre mantener comunicación y el
30%casi siempre; el70% de los visitadores médicosindicóque casi nunca suelen haber
cambios por parte del cliente al momento de tener una cita ya calendarizada, sin
embargo el 7% indicó siempre; asimismo, se evidencia que el 23% indicó siempre
esforzarse por salirse con la suya y el 47%casi siempre; por último, se puede observar
que el 20% de los visitadores médicos indicócasi siempre exasperase rápidamente en
una discusión, el 43% casi nunca y el 33% nunca.
30%
23%
7%
0%
67%
23%
47%
3%
20%
30%
20%
13%
70%
43%
3%
23%
17%20%
33%
0%3%
0% 0%3%
0%
Pregunta 1. En el proceso de
negociación suelo evitar situaciones
tensas
Pregunta 4. Usualmente me
esfuerzo por salirme con la mía
Pregunta 12. Suelen haber cambios y
modificaciones, por parte del cliente, al momento de tener
una cita ya calendarizada
Pregunta 13. Usualmente me
exaspero rápido en una discusión
Pregunta 21. Mantengo una
frecuente comunicación con el
médico para determinar sus necesidades y expectativas
Comunicación Eficaz
Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca S/Respuesta
38
Gráfica 3
En la tabla anterior se evidencia que para el indicador iniciativa y perseverancia los
visitadores médicos toman mucho en cuenta el cumplimiento de sus metas, ya que el
93% indicó siempre luchar por sus objetivos con intensidad y el 7% casi siempre;
asimismo, les es muy importante trabajar de forma estructurada al realizar visitas, ya
que el 83% indicó siempre contar con una estructura establecida y el 17% casi siempre;
en cuanto a buscar maneras de encontrar soluciones inmediatas, el 80% indicó siempre
y el 20% indicó casi siempre buscar las mismas; respecto a aceptar críticas de terceras
personas, el 67% de los visitadores médicos indicó siempre aceptarlas, sin embargo el
33% indicó casi siempre; por último el 67% indicó casi nunca ceder ante los puntos de
vista de otra persona, sin embargo el 20% indicó casi siempre y el 10% siempre.
93%
80%
10%
67%
83%
7%
20% 20%
33%
17%
0% 0%
67%
0% 0%0% 0%3%
0% 0%0% 0% 0% 0% 0%
Pregunta 2. Normalmente lucho por mis objetivos con intensidadPregunta 3. Busco la manera de encontrar una solución inmediata a las situaciones en general que se me presentan
Pregunta 5. Suelo ceder ante los puntos de vista de otra personaPregunta 24. Acepto críticas de terceras personas para lograr una mejor solución a tomar decisionesPregunta 25. Cuento con una estructura establecida para realizar visitas (Ej.: saludo, presentación, características del producto, resolución de dudas cierre, despedida)
Iniciativa y Perseverancia
Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca S/Respuesta
39
Gráfica 4
De acuerdo a los resultados obtenidos en el indicador de dominio del tema, los
visitadores médicos consideran contar con la habilidad para informar técnicamente
acerca de los medicamentos, ya que el 77% indicó siempre y el 23% casi siempre;
respecto a obtener respuestas positivas de negocios, el 37% indicó siempre y el 63%
casi siempre; en cuanto a conservación de clientes, el 63% indicó siempre
conservarlos, el 33% casi siempre, sin embargo el 3% indicó casi nunca; en cuanto a
ofrecer alternativas y soluciones durante la negociación, el 20% indicó siempre
ofrecerlas, el 27% casi siempre, sin embargo el 43% indicó casi nunca y el 10% nunca;
por último el 43% de los visitadores médicos indica casi nunca mostrar sus
sentimientos, sin embargo el 20% indicó siempre y el 27% casi siempre.
37%
63%60%
20%
77%
63%
33%37%
27%23%
0%3%
0%
43%
0%0% 0% 0%
10%
0%0% 0%3%
0% 0%
Pregunta 11. Cuando visito a los
médicos, usualmente logro una respuesta positiva de negocios
Pregunta 14. Cuento con la habilidad y la
estrategia para conservar a los
clientes actuales
Pregunta 17. Usualmente ofrezco
alternativas y soluciones durante la
negociación
Pregunta 18. Tiendo a no mostrar mis sentimientos
Pregunta 23. Tengo la habilidad para informar
técnica y objetivamente acerca
de los medicamentos y fomentar su uso, a través de mi labor
como visitador médico
Dominio del Tema
Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca S/Respuesta
40
Gráfica 5
En la tabla anterior se evidencia que en el indicador de toma de decisión los visitadores
médicos actúan de acuerdo a lo convenido, ya que el 80% indicó cumplir con lo
acordado durante la negociación y el 20% indicó casi siempre; en cuanto a la búsqueda
de la rentabilidad de la empresa al momento de negociar, el 80% indicó siempre
buscarla, el 17% casi siempre, sin embargo el 3% indicó casi nunca; respecto a cambiar
su estado de ánimo debido a la reacciones de las personas, el 3% indicó casi siempre,
sin embargo el 60% indicó casi nunca y el 37% nunca; asimismo, se observa que los
visitadores médicos utilizan su poder para imponer ideas, ya que el 13% indicó siempre
utilizarlo, el 57% casi siempre, el 27% casi nunca y el 3% nunca; por último, en cuanto
al cambio de criterios según su conveniencia, el 13% indicó siempre cambiarlos, el 40%
casi siempre, el 20% casi nunca y el 27% nunca.
13%
0%
80% 80%
13%
40%
3%
20%17%
57%
20%
60%
0%3%
27%27%
37%
0% 0%3%
0% 0% 0% 0% 0%
Pregunta 8. Cambio los criterios de
negociación según mi conveniencia momentánea
Pregunta 9. Las reacciones de las
personas cambian mi estado de ánimo
Pregunta 15. Cumplo con lo acordado
durante la negociación
Pregunta 20. Busco la rentabilidad de la
empresa al momento de negociar
Pregunta 22. Si tengo la
oportunidad, utilizo mi poder para imponer
ideas
Toma de Decisión
Siempre Casi siempre Casi nunca Nunca S/Respuesta
41
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
De acuerdo a los resultados obtenidos en la presente investigación, se pudo determinar
que el estilo de negociación más acentuado en un grupo de visitadores médicos de una
farmacéutica multinacional que opera en la ciudad de Guatemala, es el de iniciativa y
perseverancia.
Con el cuestionario se logró recabar suficiente información que diera a conocer los
diferentes estilos de negociación más utilizados por los visitadores médicos; del mismo
modo, se pudo cumplir con los objetivos planteados en la presente investigación, ya
que por medio de los resultados obtenidos, se pudo determinar cuáles son las
habilidades de negociación más acentuadas en visitadores médicos, identificar las
habilidades según nuevo cliente, aspectos implicados en la negociación de visitadores
médicos según su comunicación eficaz, factores en la negociación según su iniciativay
perseverancia, habilidades más acentuadas según el dominio del tema y diferentes
aspectos implicados en la negociación según la toma de decisión.
Los resultados obtenidos ayudan a analizar los tipos de negociación utilizados en los
diferentes ámbitos de la vida cotidiana; como se indica en el trabajo de investigación de
Turcios (2008), llamado estrategia de negociación ganar-ganar para relaciones
laborales entre sindicato y empresa de alimentos; en donde su objetivo principal era
proponer un acercamiento entre las partes involucradas en la negociación, y con ello
evitar los antagonismos tradicionales. Se concluyó que los mecanismos utilizados,
hasta ahora, no han permitido el alcance de logros de beneficio mutuo en las
negociaciones, habiendo ciertos factores que impiden el progreso de las relaciones
laborales; ante lo cual se recomienda utilizar la guía de negociación ganar-ganar y
mantener actualizados los conocimientos acerca de la administración de las relaciones
laborales. En dicho trabajo se puede observar que los resultados coinciden, en cierta
parte, con los de la presente investigación, ya que está enfocado a una negociación
basada en una comunicación eficazdebido a que busca un beneficio mutuo entre
ambos negociadores implicando varios factores, como se puede observar con los
42
visitadores médicos, ya que en base a una comunicación acertada y constante, logran
cumplir con sus propósitos.
Asimismo, en la investigación de Reyes (2007), capacidad de negociación de
organizaciones sociales comunitarias, cuyo objetivo principal era establecer, en alguna
medida, los alcances de la capacitación y acompañamiento brindado por el Consejo de
Investigaciones para el Desarrollo de Centroamérica (CIDECA), en términos de
consolidación organizativa, articulación de esfuerzos regionales y capacidad de
negociación de grupos comunitarios organizados. Se determinó, conforme a los
resultados, que en la comunidad se han generado cambios cualitativos en los
siguientes aspectos: consolidación organizativa, articulación de esfuerzos regionales y
capacidad de negociación;como principal conclusión, se puede mencionar, la capacidad
de negociación de los habitantes de la aldea, se manifiesta a través de la creación de
proyectos comunitarios logrados a la fecha; dicha capacidad negociadora se ha
potenciado con el acompañamiento de apoyo de instituciones de desarrollo que tienen
o han tenido presencia en la comunidad. Dichos resultados coinciden con los de la
presente investigación, ya que el nivel de iniciativa y perseverancia prevalecen al
momento de lograr los proyectos comunitarios, permitiendo de esta forma, lograr los
objetivos deseados en la comunidad; ocurriendo del mismo modo con los visitadores
médicos, ya que por medio de la iniciativa y perseverancia al momento de negociar
logran los objetivos establecidos y se benefician tanto personalmente, como a la
empresa.
De acuerdo con Xicará (2009), en su estudio llamado comunicación eficaz enfocada a
la negociación y resolución de conflictos en la mediana empresa industrial de la Ciudad
de Quetzaltenango, cuyo objetivo era analizar la importancia que tiene la comunicación
dentro de las medianas empresas industriales, como herramienta para la negociación y
resolución de conflictos. Conforme los resultados de la investigación de campo, se logró
observar que un 68% de empresarios no llevan a cabo reuniones con sus trabajadores
para el intercambio de información o propiciar confianza entre los mismos, lo que puede
influir a que no se detecten a tiempo posibles conflictos. Como principal conclusión se
43
logró determinar que existe debilidad en el proceso de comunicación en cuanto a la
confianza entre patrono-colaborador.Los resultados coinciden con los obtenidos en la
presente investigación, ya que para lograr sus metas y objetivos, los visitadores
médicos mantienen una frecuente comunicación con la persona encargada de
brindarles conocimientos y herramientas necesarias para negociar, y logran de este
modo, mantener un buen dominio del tema al momento de las visitas con los clientes.
Asimismo, se muestra en la investigación de Maldonado (2005), llamada la utilización
de una técnica de Inteligencia Artificial (IA) como método para la planificación de las
tareas a-críticas de un sistema de tiempo real. El objetivo era evaluar las técnicas de
negociación frente a otros métodos basados en la utilidad clásica utilizando un agente
que trabaje en este tipo de entornos. De esta forma se concluye, que varios agentes
pueden dar una solución distinta a un mismo problema, o también puede suceder que
un agente ofrezca solución a varios sub-problemas. Dichos resultados coinciden con los
de la presente investigación, ya que los visitadores médicos deben de dar la mejor
solución inmediata a las situaciones que se les presentan al momento de una visita,
tomando siempre las decisiones más acertadas que beneficien a todas las partes
implicadas y buscando siempre la rentabilidad de la empresa.
Según Blattmann y Jung (2002), en su investigación negociación para la resolución de
conflictos interpersonales en un grupo de alumnos de secundaria, cuyo objetivo
principal era verificar si un programa de negociación es efectivo para desarrollar
habilidades en alumnos de secundaria para solucionar conflictos interpersonales, a
partir de un estilo de manejo de conflicto. En cuanto al programa de negociación, éste
estuvo basado en diversas técnicas tales como: dinámicas de grupo, juego de roles,
discusiones, ejercicios individuales o grupales, estudio de casos, situaciones reales o
ficticias, collage, etc. Al concluir la investigación se comprobó que el programa de
negociación aplicado en instituciones educativas con alumnos de secundaria para
solucionar conflictos, es efectivo. Dicho programa permite que los alumnos desarrollen
destrezas para solucionar conflictos de manera más participativa y que mejoren su
comunicación. En esta investigación prevalecen tanto la toma de decisión, como la
comunicación eficaz; por lo que ambos resultados coinciden,ya que los visitadores
44
médicos debentener una frecuente comunicación con los clientes y saber proporcionar
la información necesaria ante las situaciones que se les presentan, así como cumplir
con lo acordado para mantener a los clientes actuales.
45
VI. CONCLUSIONES
Por medio del cuestionario se logró determinar que la habilidad de negociación
más acentuada en un grupo de visitadores médicos de una farmacéutica
multinacional que opera en Guatemala, es de iniciativa y perseverancia.
De igual manera se pudo observar que el promedio de los visitadores médicos
toman en cuenta el servicio al cliente al momento de una negociación, tanto con
clientes nuevos como con clientes actuales, actuando de acuerdo a lo convenido
y logrando con esto conservar a los clientes, así como buscar y contactar
clientes nuevos.
Se pudo observar que un alto porcentaje de los visitadores médicos mantiene
una comunicación constante con el cliente, para saber de este modo cuáles son
los intereses y necesidades de los mismos.
Asimismo, se pudo determinar que un alto porcentaje de los visitadores médicos
tiende a actuar de acuerdo a su conveniencia momentánea, pero siempre
logrando mantener la satisfacción del cliente por medio de su iniciativa y dominio
del tema, ofreciendo alternativas y soluciones al momento de negociar.
Para finalizar, se pudo determinar que un alto porcentaje de los visitadores
médicos cuenta con el conocimiento adecuado para tomar decisiones
necesarias, ya que se prepara adecuadamente, previo a la visita con el cliente; lo
cual favorece al visitador, ya que logra preparar el material y la información
necesaria para poder brindar un buen servicio.
46
VII. RECOMENDACIONES
Que el jefe inmediato fortalezcalas habilidades de negociación en los visitadores
médicos pero sobre todo el indicador de iniciativa y perseverancia, el cual ha
salido predominante en la presente investigación; logrando así obtener
resultados positivos al momento de una negociación, dando como resultado
satisfacción tanto para el cliente, como para el visitador.
Que le departamento de recursos humanoscapacite a los visitadores médicos en
el tema de “Servicio al Cliente” para que estos puedan ofrecer un excelente
servicio desde que se contacta al cliente hasta la realización del trabajo de post-
venta y seguimiento, buscando siempre mantener la satisfacción del cliente y un
buen servicio prestado.
Es necesario realizar y llevar un seguimiento adecuado a los clientes por parte
de los visitadores médicos,ya sea por medio de llamadas, visitas o correos, para
que el cliente se sienta apoyado por el visitador médico en el momento que así lo
requiera.
Que el jefe inmediato impartacapacitaciones periódicas a los visitadores médicos
sobre las líneas de medicamentos que se manejan dentro de la empresa, para
lograr de este modo un mejor desenvolvimiento y dominio del tema al momento
de sus visitas con los clientes.
Que los estudiantes de la Universidad Rafael Landívar apliquen el instrumento
utilizado enfocándose en un grupo de visitadores médicos de género femenino,
ya que como se pudo observar en la presente investigación predominó el género
masculino, y poder así observar qué tipo de negociación predomina más.
47
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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resolución de conflictos en la mediana empresa industrial de la Ciudad de
Quetzaltenango. Tesis inédita, Universidad Rafael Landívar, Guatemala.
ANEXOS
ANEXO 1
FICHA TÉCNICA
NOMBRE
Habilidades de Negociación
AUTOR
Marie AnneWestendorffGodínez
OBJETIVO
Conocer las habilidades de negociación en el área laboral, más utilizados en un grupo de personas.
¿QUÉ MIDE? El cuestionario mide los factores:
Nuevo cliente:es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra persona o para una empresa u organización. Comunicación eficaz:es la comunicación que representa para una empresa incremento significativo en el volumen de ventas. Iniciativa y perseverancia:cualidad personal que tiende a generar proyectos o propuestas, manteniendo una firme decisión. Dominio del tema:brindar seguridad, respuestas acertadas y claridad al momento de comunicarse con otras personas. Toma de decisión:proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos.
REACTIVOS
1. Nuevo cliente: preguntas6, 7, 10,
16 y 19.
2. Comunicación eficaz: preguntas 1, 4, 12, 13 y 21.
3. Iniciativa y perseverancia: preguntas 2, 3, 5, 24 y 25.
4. Dominio del tema: preguntas 11, 14, 17, 18 y 23.
5. Toma de decisión: preguntas 8, 9, 15, 20 y 22.
TIEMPO DE RESOLUCIÓN
El cuestionario puede tomar aproximadamente de 15 a 20 minutos de resolución o respuesta.
FORMA DE APLICACIÓN
El cuestionario es auto-aplicado.
FORMA DE CALIFICACIÓN
Se asignarán calificaciones de 1, 2, 3 y 4 puntos a las cuatro opciones de respuesta, logrando así una escala de 1 a 100 puntos para todo el instrumento.
ANEXO 2
INSTRUMENTO
Cuestionario Habilidades de Negociación
Fecha:Edad:Escolaridad:
Género: M F Antigüedad en la empresa:
Instrucciones: Responda el siguiente cuestionario subrayando el inciso con el que más se
identifique:
PREGUNTAS SIEMPRE
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
NUNCA
1. En el proceso de una negociación suelo evitar situaciones tensas:
2. Normalmente lucho por mis objetivos con intensidad:
3. Busco la manera de encontrar una solución inmediata a las situaciones en general que se me presentan:
4. Usualmente me esfuerzo por salirme con la mía:
5. Suelo ceder ante los puntos de vista de la otra persona:
6. Cuento con la habilidad para identificar posibles clientes:
7. Llevo una agenda organizada de las visitas a realizar semanalmente con mis clientes:
8. Cambio los criterios de negociación según mi conveniencia momentánea:
9. Las reacciones de las personas cambian mi estado de ánimo:
10. Cuento con la habilidad para aperturar nuevos clientes:
11. Cuando visito a los médicos, usualmente logro una respuesta positiva de negocios:
12. Suelen haber cambios y modificaciones, por parte del cliente, al momento de tener una citaya calendarizada:
13. Usualmente me exaspero rápido en una discusión:
14. Cuento con la habilidad y la estrategia para conservar a los clientes actuales:
15. Cumplo con lo acordado durante la
Universidad
Diversificado
Maestría
Otros
negociación:
16. Después de una primera cita con un nuevo cliente, logro concretar una segunda cita:
17. Usualmente ofrezco alternativas y soluciones durante la negociación:
18. Tiendo a no mostrar mis sentimientos:
19. Logro resultados positivos cuando atiendo a un cliente en "toque en frío":
20. Busco la rentabilidad de la empresa al momento de negociar:
21. Mantengo una frecuente comunicación con el médico para determinar sus necesidades y expectativas:
22. Si tengo la oportunidad, utilizo mi poder para imponer ideas:
23. Tengo la habilidad para informar técnica y objetivamente acerca de los medicamentos yfomentar su uso, a través de mi labor como visitador médico:
24. Acepto críticas de terceras personas para lograr una mejor solución o tomar decisiones:
25. Cuento con una estructura establecida para realizar visitas (Ej: saludo, presentación,características del producto, resolución de dudas, cierre, despedida):
ANEXO 3
Indicador nuevo cliente
6 Cuento con la habilidad para identificar posibles clientes:
Pregunta 6
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 16 53.3
Casi siempre 14 46.7
Total 30 100.0
7 Llevo una agenda organizada de las visitas a realizar semanalmente con
mis clientes:
Pregunta 7
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 23 76.7
Casi siempre 6 20.0
Casi nunca 1 3.3
Total 30 100.0
10 Cuento con la habilidad para aperturar nuevos clientes:
Pregunta 10
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 16 53.3
Casi siempre 13 43.3
Casi nunca 1 3.3
Total 30 100.0
16 Después de una primera cita con un nuevo cliente, logro concretar una
segunda cita:
Pregunta 16
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 18 60.0
Casi siempre 12 40.0
Total 30 100.0
19 Logro resultados positivos cuando atiendo a un cliente en "toque en frío":
Pregunta 19
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 5 16.7
Casi siempre 17 56.7
Casi nunca 8 26.7
Total 30 100.0
Indicador comunicación eficaz
1 En el proceso de una negociación suelo evitar situaciones tensas:
Pregunta 1
Frecuencia Porcentaje
Válidos .00 1 3.3
Siempre 9 30.0
Casi siempre 7 23.3
Casi nunca 6 20.0
Nunca 7 23.3
Total 30 100.0
4 Usualmente me esfuerzo por salirme con la mía:
Pregunta 4
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 7 23.3
Casi siempre 14 46.7
Casi nunca 4 13.3
Nunca 5 16.7
Total 30 100.0
12 Suelen haber cambios y modificaciones, por parte del cliente, al momento
de tener una cita ya calendarizada:
Pregunta 12
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 2 6.7
Casi siempre 1 3.3
Casi nunca 21 70.0
Nunca 6 20.0
Total 30 100.0
13 Usualmente me exaspero rápido en una discusión:
Pregunta 13
Frecuencia Porcentaje
Válidos Casi siempre 6 20.0
Casi nunca 13 43.3
Nunca 10 33.3
Total 29 96.7
Sin información 1 3.3
Total 30 100.0
21 Mantengo una frecuente comunicación con el médico para determinar sus
necesidades y expectativas:
Pregunta 21
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 20 66.7
Casi siempre 9 30.0
Casi nunca 1 3.3
Total 30 100.0
Indicador iniciativa y perseverancia
2 Normalmente lucho por mis objetivos con intensidad:
Pregunta 2
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 28 93.3
Casi siempre 2 6.7
Total 30 100.0
3 Busco la manera de encontrar una solución inmediata a las situaciones en
general que se me presentan:
Pregunta 3
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 24 80.0
Casi siempre 6 20.0
Total 30 100.0
5 Suelo ceder ante los puntos de vista de la otra persona:
Pregunta 5
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 3 10.0
Casi siempre 6 20.0
Casi nunca 20 66.7
Nunca 1 3.3
Total 30 100.0
24 Acepto críticas de terceras personas para lograr una mejor solución o tomar
decisiones:
Pregunta 24
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 20 66.7
Casi siempre 10 33.3
Total 30 100.0
25 Cuento con una estructura establecida para realizar visitas (Ej: saludo,
presentación, características del producto, resolución de dudas, cierre,
despedida):
Pregunta 25
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 25 83.3
Casi siempre 5 16.7
Total 30 100.0
Indicador dominio del tema
11 Cuando visito a los médicos, usualmente logro una respuesta positiva de
negocios:
Pregunta 11
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 11 36.7
Casi siempre 19 63.3
Total 30 100.0
14 Cuento con la habilidad y la estrategia para conservar a los clientes actuales:
Pregunta 14
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 19 63.3
Casi siempre 10 33.3
Casi nunca 1 3.3
Total 30 100.0
17 Usualmente ofrezco alternativas y soluciones durante la negociación:
Pregunta 17
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 18 60.0
Casi siempre 11 36.7
Total 29 96.7
Sin información 1 3.3
Total 30 100.0
18 Tiendo a no mostrar mis sentimientos:
Pregunta 18
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 6 20.0
Casi siempre 8 26.7
Casi nunca 13 43.3
Nunca 3 10.0
Total 30 100.0
23 Tengo la habilidad para informar técnica y objetivamente acerca de los
medicamentos y fomentar su uso, a través de mi labor como visitador médico:
Pregunta 23
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 23 76.7
Casi siempre 7 23.3
Total 30 100.0
Indicador toma de decisión
8 Cambio los criterios de negociación según mi conveniencia momentánea:
Pregunta 8
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 4 13.3
Casi siempre 12 40.0
Casi nunca 6 20.0
Nunca 8 26.7
Total 30 100.0
9 Las reacciones de las personas cambian mi estado de ánimo:
Pregunta 9
Frecuencia Porcentaje
Válidos Casi siempre 1 3.3
Casi nunca 18 60.0
Nunca 11 36.7
Total 30 100.0
15 Cumplo con lo acordado durante la negociación:
Pregunta 15
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 24 80.0
Casi siempre 6 20.0
Total 30 100.0
20 Busco la rentabilidad de la empresa al momento de negociar:
Pregunta 20
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 24 80.0
Casi siempre 5 16.7
Casi nunca 1 3.3
Total 30 100.0
22 Si tengo la oportunidad, utilizo mi poder para imponer ideas:
Pregunta 22
Frecuencia Porcentaje
Válidos Siempre 4 13.3
Casi siempre 17 56.7
Casi nunca 8 26.7
Nunca 1 3.3
Total 30 100.0
