ESTRUCTURA DE CUALIFICACIONES

(MAPA PROFESIONAL).

IDENTIFICACIÓN DE OCUPACIONES EMERGENTES.

ANÁLISIS DE NECESIDADES DE FORMACIÓN

DERIVADAS DE LAS TRANSFORMACIONES

TECNOLÓGICAS Y ORGANIZATIVAS

(SECTOR DE PUIBLICIDAD)

d i a g n ó stico paraun nuevomilenio

Estructura de cualificaciones

mapa profesional

Identificación deocupacionesemergentes.Análisis de necesidades deformación derivadas de lastransformaciones tecnoló-gicas y organizativas.

sector de Publicidad

índ

ice

7

info

rme

ge

ne

ral

2

1

3

INTRODUCCIÓN 27

DINÁMICA DE LA ACTIVIDAD PUBLICITARIA 37

1. La evolución de la actividad. Consideraciones generales 38

2. La comunicación total y los Servicios Plenos 46

3. Las empresas de Publicidad situadas en la periferia de los grandes centros de negocio 55

MUTACIONES DERIVADAS DEL IMPACTO TECNOLÓGICO Y ORGANIZATIVO 63

1. Consideraciones generales 64

2. Inversión de capital en el sector 66

3. Políticas de I+D 73

4. La organización del trabajo 75

ORIENTACIONES Y SUGERENCIAS PARA LA PLANIFICACIÓNDE LA FORMACIÓN EN EL SECTOR DE PUBLICIDAD 85

1. Consideraciones generales 86

2. Enfoque de la formación profesional en el sector de Publicidad 93

3. Planificación estrategica en la gestión y desarrollo de los Recursos Humanos 103

4. Análisis ocupacional. Cualificación idónea e incorporación de competencias clave 108

8

rme

su

bse

cto

ria

l

nd

ice

1

2

3

AGENCIAS DE PUBLICIDAD GENERAL 113

1. Estructura 116

2. Dinámica 130

3. Ámbito tecnológico y organizativo 137

4. Formación 142

CENTRALES DE PLANIFICACIÓN Y COMPRA DE MEDIOS 165

1. Estructura 168

2. Dinámica 177

3. Ámbito tecnológico y organizativo 182

4. Formación 186

PUBLICIDAD DIRECTA Y MARKETING DIRECTO 207

1. Estructura 209

2. Dinámica 217

3. Ámbito tecnológico y organizativo 221

4. Cualificación y Formación 226

í

info

9

nd

ice

info

rme

su

bse

cto

ria

l

4

5

PUBLICIDAD EXTERIOR 245

1. Estructura 248

2. Dinámica 255

3. Ámbito tecnológico y organizativo 261

4. Cualificación y Formación 265

OTRAS ACTIVIDADES DEL SECTOR 283

A. Exclusivas de publicidad 284

B. Marketing telefónico 298

C. Marketing promocional 307

D. Comercio electrónico 311

CONCLUSIONES 323

í

11

a n a t omía dela publicidad

ay cifras que están cargadas de significados y refe-rencias. Este es el caso del año 2000, que ha crea-do a su alrededor unas alarmas y unas expectativasque van más allá de la frágil frontera del tiempo,concepto tan intangible y aleatorio como su propiaconcepción y definición.

Sin embargo, hemos utilizado este signo numé-rico convencional para establecer una señal quediferencie el pasado del presente y del futuro, con-ceptos también de factura humana y relativamenteaceptables.

Este convencionalismo digital nos sirve almenos como punto de llegada y de partida paramirar hacia atrás, lo ya hecho, mirar la actualidad, loque estamos haciendo, y mirar hacia el futuro, loque queda por hacer.

En el punto más alto de esta atalaya, podemosdeterminar, con una cierta claridad, un hecho irre-

versible, que se ha puesto de manifiesto a lo largode la última década: los grandes cambios estructu-rales y tecnológicos de nuestra actividad publicitariao, para ser más precisos, de la comunicacióncomercial.

Estos cambios tienen ramificaciones que podrí-amos vislumbrar cercanas a las áreas de la propiaeconomía, la globalización de los mercados, eldesarrollo de la distribución comercial, las crisis oresfriados económicos, la evolución de las teleco-municaciones, las modernas tecnologías, el aggior-namento de las pymes, la innovación y el desarrolloempresarial y la alta competitividad, entre otros.

La conjunción de estas influencias dinámicas ymotivadoras ha generado una necesidad imperiosade clarificación y de adecuación, en la que tantogobiernos nacionales y transnacionales, comoempresarios, sindicatos y profesionales, estamosinmersos.

Las soluciones se han tomado, se están toman-do, y se tomarán de ahora en adelante, porquesabemos que todas ellas pasan por las estructurasde cualificaciones, la identificación de ocupacionesemergentes y, sobre todo, en el diagnóstico denecesidades formativas derivadas de las transfor-maciones tecnológicas y organizativas.

Hasta ahora, las asociaciones del sector hemosestado colaborando en los Programas deFormación Continua del FORCEM, pero quedabauna asignatura pendiente que consistía en estable-cer, con mayor precisión, la composición de lasestructuras empresariales en su amplia compleji-dad, o lo que es lo mismo, dibujar un mapa profe-

ANATOMÍA DE LA PUBLICIDAD

H

a n a t omía dela publicidad12

sional, determinar cuáles son las próximas activida-des que surgirán como consecuencia de los cam-bios internos y externos de las empresas de publi-cidad y determinar las necesidades formativas rea-les para poder precisar con mayor exactitud lasenseñanzas que deben aplicarse.

Es por esta razón por la que hemos promovidoel presente Programa de Investigación yProspección, enmarcado en los Objetivos 4, defini-dos por la Comunidad Europea (empleo y mejorade la profesionalidad), con cargo a los fondos trans-feridos por FORCEM y derivados de los AcuerdosNacionales para la Formación Continua deTrabajadores Ocupados.

Estamos convencidos de haber impulsado latarea con el mejor criterio y el mayor entusiasmo yesperamos que los resultados cubran las expectati-vas que tan dilatada labor estaba creando dentrodel sector.

Este Estudio no representa el punto final de unproceso, sino un punto de partida para conseguir quenuestras Empresas sean más innovadoras y compe-titivas en los nuevos mercados locales e internacio-nales, dispongan de los profesionales más cualifica-dos y éstos, a su vez, puedan estar mucho mejor pre-parados dentro del mercado laboral. Ángel del Pino Merino

Presidente de la ASOCIACIÓN GENERAL

DE EMPRESAS DE PUBLICIDAD (A.G.E.P.)

equipodeinvestigación

13

EQUIPO DE INVESTIGACIÓN . EMILIO JURADO GÓMEZ.

Director Técnico, Coordinador y Redactor delEstudio.

(CDIEM Servicios Integrados).

. SUSANA GARCÍA IGLESIAS.

Técnica Ocupacional.

(ADOS).

. ALEJANDRO MARTÍN CALLE.

Técnico Ocupacional.

. CARMEN HUETE HEREDERO.

Técnica Analista de Investigación.

(CHC Estudios de Mercado).

. CARMEN CAPEL RUIZ.

Técnica Analista en Investigación.

(CHC Estudios de Mercado).

14

gra

cia

sGRACIAS.

Nuestro más sincero agradecimiento a todasaquellas personas que han hecho posible que esteEstudio sea una realidad.

ABAD TERESA

ABAD REGER JORGE

ABANCENENS CASORRAN LUIS ANGEL

ABANCENS JOSE ANGEL

ABASCAL DE HAZA MARIO

ABELLAN XAVIER

AGOSTIÑO CARLOS

AGRELO MARIA ANGELES

AGUIRRE DE ANCHUSTEGUI PALOMA

ALBIS VIDAL ANTONIO

ALCANTARA ALVAREZ LUIS

ALCOLEA CARMEN

ALMEROLA MARIA

ALONSO JOSE LUIS

ALVAREZ FERREIRO ANTONIO

ALVAREZ MOLINA MONICA

ALVAREZ RUIZ ANGEL

AMIC FULA SARA

APARICIO ANA

15

APARICIO JESUS

ARENAL RAQUEL

ARES LOPEZ Mª JOSE

ARES LOPEZ JUAN

ARGENTE MIGUEL

ARRANZ CÉSAR

ARZUBIALDE SAEZBADILLOS ELVIRA

AYARZA FCO. JAVIER

AYERRA MARTHA

BARBERI RODRIGUEZ EMILIO

BARROS GONZALEZ ALFREDO

BARROS LÓPEZ MIGUEL ANGEL

BASTERRA FEDERICO

BEADE PAULA

BELDA CEBRIA Mª LUISA

BERMEJO RAQUEL

BERTOLO ALVAREZ Mª LUISA

BETETA MARCO EVA MARIA

BIURRUN JORDI

BLANCO LEILA

BLÁZQUEZ Mª DOLORES

BOLAÑO SUBIRA ENRIC

BONET EUGENIA

BORRANTES ANDRADA ANGEL

BOTELLA HERRAN PEDRO

BOUZAS GOMEZ JOSE LUIS

BRACULAT VALLVERAU MERITXELL

BUCHO CARLOS

BUENDIA REGINA

BURVALES LOURDES

CABANAS FRANCES

CABELLO FRANCISCO

CABRE VERDU ROSA

CABRERA JOSE Mª

CACERES EXPOSITO CIPRIANO

CAJA MONTES ANA

CALDEREN NURIA

CALVO VERONICA

gracias

16

CAMARERO FERNANDEZ BEGOÑA

CAMERO MORANO JUAN

CAMPOS ANGEL

CANO GUERRA IGONE

CARDERO TABARES SUSANA

CARIDE LAGO Mª CARMEN

CARMONA PESET MARISA

CARPI SEPO FRANCISCO

CARPINTERO SEXTO XAQUIN

CARRANSO ALICIA

CARRION MOLPECERES FRANCISCO

CASAS SARA

CASILLA FERNANDO

CASTRO GERPE JOSE MANUEL

CAVERZASEHI NORA

CENTENO FRANCISCO

CHAVEZ GALVEZ IRENE

CHOUZA LORENZO EVA

CID MARTINEZ VALENTIN

CID PEREZ ANTONIO

CIRERA SALAS MARIA

CIUDAD REAL BOCERO ENRIQUE

CLAVERO VICENTE ISMAEL

COADRAS ALICIA

CODINA ANDREU Mª AMPARO

COLLADO GONZALEZ-CRUZ LUCIA

COLORADO ALBERTO

COMAS NURIA

CONELO VICTORIA

CORES CATALAN MERCEDES

CORTES ALCOBER VICTORIA

COVELO MARTINEZ VICTORIA

COVELO MARTINEZ Mª ANGELES

CUBELLS FARRAN SILVIA

CUPEIRO PAREDES VIRGINIA

CURBERA FERNANDEZ EVA

DANBIN MOSTEIRIN SALVADOR

DE ANDRES JOSE MANUEL

17

DE COMINGES JOSE

DE DUEÑAS MARTEL MANUEL ENRIQUE

DE LA CALLE MIGUEL

DE LA CRUZ JOSE LUIS

DE LA FUENTE SANTIAGO

DE LA MATA DIEGO

DE SALAS NESTARES ISABEL

DEHORO MANUEL

DEL CASTILLO MERCEDES

DEL PINO MARCOS

DEL POZO MATILDE

DEL RIO BOUZAS JOSE

DESCARREGA HORTIGUELA RAMON

DIAZ CASINO ROSA

DIAZ CORNEJO OLALLA

DIAZ GARCIA JAIME

DIAZ TORTOSA CRISTINA

DIEZ ANTONIO

DIEZ MOLINA JAVIER

DIOS MARIO

DOMINGO MARISA

DOMINGO ORERO PILAR

DE DUEÑAS MARTEL MANUEL ENRIQUE

ENGO ARIÑO EMILIO

ESCUDERO ANGEL

ESTEBAN GERMAN

ESTEVE PEREZ JORGE

ESTEVEZ SENDRA CHELE

FABREGAT MARTINEZ PRISCILA

FAJULA ANNA

FERNANDEZ LUIS MIGUEL

FERNANDEZ ANGEL

FERNANDEZ ANTONIO JOSÉ

FERNANDEZ FRANCISCO

FERNÁNDEZ CARLOS

FERNANDEZ FLORES MARIA LUISA

FERNANDEZ QUIÑONES ROBERTO

FERNANDEZ QUIÑONES CARLOS

gracias

18

FERNANDEZ VEGA JOSE LUIS

FERREIRO PAZ ELVIRA

FERREÑO LOPEZ ANA MARIA

FERRER PEREZ VICENTE

FLORES BLANCO JUAN MIGUEL

FLORES GONZALEZ JULIO CESAR

FOLGUERA FRANCISCO

FORNIELES FERNANDEZ FRANCISCO

FORTUNY MIGUEL

FORTUNY ALBERTO

FOSAR SEGIO

FREIRE MUGIN CARLOS

FUENTES FRANCISCO

GALDON SERRANO BEGOÑA

GALERA MARÍA CARMEN

GALIANO ISABEL

GALLARDO MIGUEL ANGEL

GAMBOA NURIA

GANDARA CARRERA CARLOS

GARCES ESTEFANIA

GARCIA CARMEN

GARCIA ROSA Mª

GARCIA JOAN

GARCIA MARISA

GARCIA ANA

GARCIA EVA Mª

GARCÍA CONCHA

GARCIA ALCAIDE NOEMI

GARCIA GARCIA CRISTINA

GARCIA GUERRA JESUS Mª

GARCIA HIJOSA LUIS FERNANDO

GARCIA IRALA VICENTE

GARCIA ORTIZ ELENA

GARCÍA PLATA RAFAEL

GARCIA VELAZQUEZ ROSANA

GARCIA ZAMBRANO MERCEDES

GARCIA-ZARANDIETA ANTONIO

GARGALLO FERNANDO

19

GAVIN CARMEN

GIRALT LOURDES

GIRALT ISERN NEUS

GOMEZ ALICIA

GOMEZ ALFONSO VICENTE

GOMEZ CRIADO AZUCENA

GOMEZ FERRANDIS ALBERTO

GONZALEZ JUAN JOSE

GONZALEZ FRANCISCO

GONZÁLEZ JUAN

GONZALEZ ARGIZ CARMEN

GONZALEZ BLANCO ANA

GONZALEZ CARRETERO ANA

GONZALEZ CASAT NORMA

GONZALEZ GONZALEZ VICTOR

GONZALEZ IGLESIAS RAUL

GONZALEZ SOTELO ISIDORO

GUILARTE CLAVERO EULALIA

GUILLEN TORRALBA FRANCISCO

GUIQUEL OFELIA

GUITART MONTSE

GUIU EULALIA

GUTIERREZ VIGARA JOSE CARLOS

HARO INMA

HERMIL MAGALT

HERMOSA JAVIER

HERMOSILLA PILAR

HERNANDEZ CLEMENTE

HERNÁNDEZ SARA

HERNANDEZ. J.LUIS

HERNÁNDEZ PUERTAS Mª CARMEN

HERNANDO ARSENIO

HUERGO FERNANDO

IGLESIAS ROMO ANGEL

INSAUSTI VALDIVIA MARTA

IRWIN ARES MIGUEL F.

IZAGUIRRE JOSE LUIS

JACOBI KARL

gracias

20

JALON ANA MARIA

JIMENEZ MARIA

JIMENEZ VICHY

JIMENEZ JOSE LUIS

JIMENEZ LOZANO Mª TERESA

KUPFERMANN

LABAYARU EVA SILVIA

LANGA ROVIRA JUAN CARLOS

LAVADO JOSE

LEAL JIMENEZ MANUEL

LECHA GARCIA ADELAIDA

LEON JULIAN

LIMON FERNANDEZ ANTONIO

LINARES ANDRÉS

LIRIA IBAÑEZ Mª JOSE

LLEVAT ESPERANZA

LLOBER GONZALEZ METAIX CARLOS

LLORENTE LEON PABLO

LLOVENCIA MARTA

LLUSSA VALLES ROSA

LOMBARDO JOSE ANTONIO

LOPEZ JUAN ANTONIO

LOPEZ CASAS Mª DEL CARMEN

LOPEZ CORONA MARGARITA

LOPEZ FERNANDEZ JAVIER

LOPEZ PAZ ANTON

LOPEZ POMES EVA

LOPEZ RODRIGUEZ MANUEL

LOPEZ RODRIGUEZ DIANA

LOPEZ TORRES MAXIMO

LOPEZ-LITA RAFAEL

LORENZO FERNANDEZ ESTRELLA

LORENZO LOUREIRO JESUS

LUQUE RODRIGUEZ MARIA DOLORES

MACIAS LOMO AUGUSTO

MACUÑANA QUESADA JAIME

MALO PARICIO

MARCIAL PALOMA ANA

21

MARIN FLORES EDUARDO

MARIN LOPEZ LUIS MARIN

MARMANEU FRANCISCO

MARTIN OLGA

MARTIN RICARDO

MARTIN ANGEL M. ISABEL

MARTIN CAMACHO ENRIQUE

MARTINEZ GAY TEOFILO

MARTINEZ GONZALEZ NATALIA

MARTINEZ HERRERA JUAN

MARTINEZ MUNTADA RICARD

MARTINEZ SOLAZ ESTHER

MARTINEZ TORTOSA Mº ISABEL

MARTINEZ. SANTOS

MARTORELL BLASCO SILVIA

MAS YBAÑEZ Mª RITA

MASIP COBOS JUAN RAMON

MASIP J.ANTONIO

MELERO GARCIA ISABEL

MELLADO FERNANDEZ MANUEL

MENCHERO JOSE

MERINDANO ENCINA Mª DOLORES

MIRANDA CARMEN

MOLINER CONSUELO

MONTEAGUDO GIL DE PAREJA TOMÁS

MONTELL ORIZ GREMI MANUEL

MONTES MARCELO

MOR MORAÑO PEDRO

MORA BOGUÑA INES

MORALES ANTONIO

MORENO Mª VICTORIA

MORENO GORDILLO ENRIQUE

MORENO MORENO NATALIA

MORILLA ANTONIA

MORTAS ANTONIO

MOURIZ FERNANDEZ ANTON

MUÑOZ JOSE RAUL

MUÑOZ SILVIA

gracias

22

MUÑOZ JUAN

MUÑOZ LEÓN ANTONIO

MURCIANO RUIZ Mª TERESA

NAVARRO CACERES Mª DOLORES

NAVARRO MARTINEZ EVA

NAVARRO PEREZ RAMIRO

NAVAS GONZALEZ ARTURO

NEBOT NONELL ENRIC

NIETO PARDEIRO ENRIQUE

NIÑEROLA JURADO ENRIQUE

NORIEGA CONCHI

NUÑEZ ANA

NUÑEZ SANTOS CARLOS

OBORNO ANTONIO

OLAIZOLA JOSE

OLAMENDI GABRIEL

OLIVARES MARTINEZ JUAN

OLIVAS TALLAS JOSE

OLLE DOMINGO ROSA

ORTIZ MANUEL

ORTIZ RODRIGUEZ JOAQUIN

PALACIO JOSE ANGEL

PALACIOS GOMEZ ISIDRO

PARDO PATRICIA

PARRAMON FORNOS JOAN

PASTOR FRANCISCO

PASTOR ANTONIO

PASTOR BOU ALVARO

PAUL TORRENT GUADALUPE

PAVIA BORJA

PAVIA GIMENEZ IRENE

PAZOS MARGARITA

PECHERO IGNACIO

PEINADO LUIS ENRIQUE

PEINADO GUITART JUAN

PELAEZ ALFONSO

PELETEIRO PEREZ ALEJANDRO

PENAS AGRELO KATIA

23

PEÑA DANIEL

PEREIRA PEREIRA PAULA

PEREZ PEDRO

PEREZ ALFARO VANESSA

PEREZ CLAVERO CARLOS

PEREZ FRANCO JOSE

PEREZ RAMIREZ PILAR

PETIT LUIS

PEYRO FOLGADO ALVARO

PICO JUAN MANUEL

PINA CARMEN

PINA VERDU CAROLINA

PINTADO ANDRES

PLANA AGUSTIN

PLATERO YOLANDA

PONCE MARTINEZ MONICA PATRICIA

PORRAS BUSQUETS SONIA

PORRES DE MIGUEL ROSA

PRATS JAVIER

PRIETO JOSE MANUEL

PRIETO CRISTINA

PRIETO GOMEZ CARMEN

PUERTA VICTOR

PUGAL PATRICIA

QUILON Mª LUISA

RABANAQUE SANCHEZ JULIAN

RAMOS FONTES MAURICIO

RASO MARIA

RAYON GIL GREGORIO

REDONDO GENTO VICENTE

REDONDO SERRANO PEDRO MARIA

REX LEIBA MANU

RICO MAURICIO

RICO GUILLERMO

RICO ANTONIO

RICONDA ANTONIO

RIVERO ONORATO ANTONIO

RIVIERA PAEZ JUAN ANTONIO

gracias

24

ROBINEAU FREIJEDO JEANINE

ROCA DAVID

RODERGAS ROBERT

RODRIGO BESCOS TERESA

RODRIGUEZ FAUSTINO

RODRIGUEZ DANIEL

RODRIGUEZ DE LA BORBOLLA LEONARDO

RODRIGUEZ DE MENA JOSE MARIA

RODRIGUEZ OTERO BERNARDINO

RODRIGUEZ VILA MARCOS

ROMAN ARMANDO

ROMAN IVAN

ROMERO BLANCA

ROMERO RUBIO ISABEL

ROMERO VERA Mª DE LOS ANGELES

ROSCA OLGA

ROZEMBLUM JORGE

RUBIALES ROMERO Mª DOLORES

RUBIO DE MIGUEL CARLOS

RUBIO HERNANDO CESAR

RUBIO. CARLOS

RUFINO TRINIDAD

RUIZ MANUEL

RUIZ ALMA

RUIZ DE ALEGRIA LORENZO

RUIZ GARCIA Mª MAR

RUIZ ORTIZ ESTHER

RUIZ PEREZ MANUEL

RUIZ VILLAVERDE MARCELINO

RUIZ ZAPATER AMPARO

SACRISTAN Mª JESUS

SAGRERA ENRIC

SALVADOR ANA

SANCHEZ ALVARO

SANCHEZ MARTA

SANCHEZ YOLANDA

SANCHEZ ELIAS

SANCHEZ AMORES MONICA

25

SANCHEZ DIEZ FERNANDO

SANCHEZ JIMENEZ ANGEL

SANCHEZ LOZANO VIRGINIA

SANCHEZ ZARAGOZA RAFAEL

SANCHEZ-SANCHEZ Mª LUISA

SANCHO BELEN

SANJUAN ALBELDA JUAN CARLOS

SANS CATALA JAVIER

SEBASTIAN RAMIRO

SECANELLA SANCHO Mª ANGELES

SEGOVIA ENRIQUE

SEIJAS GUTIERREZ FRANCISCO

SERRANO GREGORIO

SERRANO GARCIA JUAN

SERRANO ROSA YOLANDA

SEVILLANO PEREZ SUSANA

SILVESTRE CREMADES ENRIQUE

SIMEON VALERO BELINDA

SIO OSCAR

SOBALVARRO LARA SAMANTHA

SOLER Mª ANGELES

SOMESO SERRA ALVARO

SORIANO ANTONIO

SOTO MOREIRA MANUELA

SPOTTI MARCELO

SUAREZ RIVERA FERNANDO

SUAREZ SUAREZ ANDRES

SUSO TERESA

SUSO FRANCISCO J.

TALAVERA RODRIGUEZ DANIEL

TAVIA MUT ALFRED

TEBAR SANMARTIN MARIA JESUS

TENA JOAQUIN

TOME JOSE Mª

TORIBIO J.MIGUEL

TORRES OLGA

TORRES CHARO

TOURNEBISE ERIC

gracias

26

TRATXETA IKOTIERRO JANINE

TRUCHUELO JOSE RAMON

URDIALES MARTA

VALENTI DEL POZO ERNESTO

VALLBONA CATI

VEGA LORENZO PENELOPE

VELA EDUARDO

VELARDE MARGA

VELAZQUEZ GERMAN

VENTURA JORDI

VERDEJO ANTONIO

VIANA JOSE

VIANA SENRA Mª ISABEL

VICENTE Mª ANTONIA

VICENTE ROSA

VICENTE LOPEZ JOSE LUIS

VIDAL GIL MIGUEL

VIGUERA VIRGINIA

GEMA

VILA BAO CESAR

VILA CASTELLO Mª TERESA

VILA QUINTANES CESAR

VILLACAÑAS PEREZ JESUS

VILLAJANON NATIVIDAD

VILLALBA BALBUENA JUAN

VILLANUEVA MARTIN SERGIO

VILLAR MARTIN DIAN

VIZCAINO PAYERO ALICIA

VOLER NEGUERAS ROSA MARIA

ZAPATA TENA Mª JOSE

ZULOAGA CARMEN

intr

od

ucción

1

intr

od

ucción

28

1DETERMINACIÓN DE LA ESTRUCTURA

DE CUALIFICACIONES EN EL SECTOR

DE PUBLICIDAD (MAPA PROFESIONAL).

IDENTIFICACIÓN DE OCUPACIONES

EMERGENTES.

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE

FORMACIÓN DERIVADAS DE LAS

TRANSFORMACIONES TEGNOLÓGICAS

Y ORGANIZATIVAS.

SECTOR DE PUBLICIDAD.

l informe que tiene el lector entre sus manos, edita-do en un doble formato, con soporte libro y versiónCD, es el resultado del convencimiento y acuerdode los agentes sociales presentes en la mesa pari-taria sectorial, de la urgencia e importancia queafrontar el tema de esta acción complementariatiene para el conjunto del sector.

De este modo, los componentes de la mesaparitaria:

• Asociación General de Empresas de Publicidad(AGEP).

• Federación Nacional de Empresas de Publicidad(FNEP).

• Federación de Comunicaciones y Transporte deCC.OO.

• Gremi de Publicitat.

• Federación Estatal de Servicios de UGT.

• Asociación Española de Publicidad Exterior(AEPE).

Aprueban, apoyan e impulsan la realización deuna acción que, complementaria a la ejecución delos planes regulares de formación, permita la maxi-mización de la inversión realizada en ellos, antici-pándose a la cobertura de las necesidades futurasmediante la detección precoz de la evolución de la

INT

RO

DU

CC

ÓN

PREAMBULO

E

introduc

ció

n

1INT

RO

DU

CC

IÓN

29

actividad del sector, de los cambios inferidos a par-tir del desarrollo tecnológico y de las nuevas formasde organización, y, por tanto, de la anticipación enla cobertura de necesidades de formación en canti-dad y en calidad adecuadas a la dinámica delmismo.

El estudio que ahora presentamos a los actorescolectivos e individuales del sector, se desarrolló enlos meses del último cuarto del año 1999 y en losprimeros meses del año 2000. La finalización de lainvestigación en este año, mítico en el tránsito haciael futuro, creemos que simboliza y compendia todoslos objetivos de este estudio: Pronosticar y preverlos escenarios del futuro de la actividad publicitariapara poder acceder en la mejor de las condicionesposibles.

Es, pues, ésta una acción prospectiva que, asu-miendo el riesgo que toda apuesta comporta, cree-mos irrenunciable y condición “sine qua non” para elsostenimiento de la actividad publicitaria, para lacaptación del mayor valor añadido posible por partede las empresas del sector, y para el enriqueci-miento personal y profesional de las personas quecada día prestan su capacidad y su esfuerzo en elsector de la Publicidad.

El devenir del futuro depende de múltiples varia-bles. Hemos tratado en esta investigación de anali-zar todas y cada una de ellas, y hemos tratado deponerlas en relación, para de esa manera sentirnosmás seguros de nuestra apuesta. Por ello, nos sen-timos moderadamente confiados en haber ilumina-do algunas cuestiones oscuras, haber identificadoescollos, y haber sugerido alternativas o paliativos.

Es un mérito del conjunto del sector que se encuen-tra en un grado de madurez muy oportuna.

Hay algo de lo que sí nos sentimos total y abso-lutamente convencidos, el viaje hacia el porvenirempieza con formación y acaba con formación.Ninguno de los retos del futuro será vencido sinfuertes dosis de formación. Ninguna de las alterna-tivas previsibles será viable sin una sistemática acu-mulación de conocimientos. De la misma maneraque no será un viaje agradable para quien no hayainteriorizado la conducta del gran Petrarca, cuandorefiere: “No encuentro deleite sino en el apren-der”.

La acumulación de conocimientos y la difusión ysocialización de los mismos serán los ejes de laactividad productiva del futuro.

intr

od

ucción

30

1

l proyecto que plantea la Asociación General deEmpresas de Publicidad (AGEP) a la convocatoriade Octubre de 1998, relativa a las AccionesComplementarias y de Acompañamiento a laFormación (Objetivo 4), que iremos detallando a lolargo de este documento, nos parece a los promo-tores del mismo una acción fundamental que, gra-cias a la colaboración de FORCEM en cumplimien-to del ANFC, pone a disposición del conjunto delsector un análisis que, además de proponer y enfa-tizar la pertinencia de las estrategias formativas delsector, aporta información capital para la evoluciónsectorial orientada por criterios de acción someti-dos a evaluación científica.

Por ello, además de las sugerencias relativas ala programación de formación, el lector puedeencontrar, como valor añadido del propio estudio,un mapa del sector en el que se determina tanto laestructura de cualificaciones ligadas a los puestosde trabajo en la cadena real de producción, comolas necesidades de cualificación inferidas de losprevisibles desarrollos impulsados por el cambiotecnológico y el cambio organizativo en nuestrasempresas, y, sobre todo, por el efecto que producela competencia en ámbitos de mercado cada díamás inmediatos.

El sector de la Publicidad se ve sacudido poroleadas de innovaciones tecnológicas que ademásde transformar el universo material de los centrosde producción, algo común a otros sectores de acti-vidad, introduce escenarios de actividad hasta

INT

RO

DU

CC

ÓN

1MARCO DE LA ACCION

LOS OBJETIVOS GENERALES

E

introduc

ció

n

1INT

RO

DU

CC

IÓN

31

ahora inusuales. La revolución de las telecomunica-ciones que da paso a lo que se ha dado en llamarSociedad de la Información, plantea espacios,hasta ahora desconocidos, para la emisión decomunicaciones comerciales (publicidad), comoreconoce la propia DG XV y el Consejo Económicoy Social Europeo en sus libros verdes y dictámenessucesivos.

Relacionar estructura de cualificaciones actual ynecesidades respecto de las actividades emergen-tes, es para nosotros una cuestión crucial, que jus-tifica cuantos esfuerzos podamos realizar.Simultáneamente, avanzar en el desarrollo de lafamilia profesional del sector, base tanto para la pro-gramación de formación como para el ajuste entrela estructura de cualificaciones y la estructura decategorías contemplada en el Convenio ColectivoNacional, se convierte en un objetivo de idénticopeso.

2.1 OBJETIVOS GENERALES

Nuestro proyecto se inscribe en la clara órbitade la investigación y prospección. Los objetivos dela investigación se han centrado en:

•1 Determinar la estructura real de producción.Definición de puestos de trabajo y análisis de con-tenidos de los mismos, atendiendo a criterios deactividad subsectorial (Agencias, PublicidadDirecta, Centrales de Medios, etc.)

•2 Analizar la estructura de cualificaciones, condeterminación de competencias, habilidadesrequeridas, calificaciones y pluses de formación.

•3 Identificación de las necesidades de cualifica-ción, y, por tanto, de formación, respecto de lasituación actual.

Los objetivos de la parte prospectiva del proyec-to pueden resumirse del siguiente modo:

•4 Identificación de las necesidades de cualifica-ción/formación respecto de las tendencias laten-tes.

•5 Evaluación del impulso transformador de:

• Las nuevas tecnologías como instrumentos deproducción (innovación del proceso).

• Nuevas tecnologías como vehículos o soporteinnovados para el mensaje comercial (innovacióndel producto).

• Estrategias organizativas alternativas, cambioorganizacional y reingeniería de procesos en elsector.

Nuestra apuesta es la de variar la impresióngeneralizada de la formación en su acepción másreducida, que identifica formación con necesidadinmediata, e impulsar un concepto más rico y efi-ciente de la formación como instrumento deDesarrollo de Recursos Humanos, para el ahora,pero también para el mañana. Por ello, el desarrolloembrionario de una carrera profesional, con proyec-ción futura en la articulación categórica manifesta-da en el vigente Convenio Colectivo Nacional paralas Empresas de Publicidad, es un resultado inme-diato de la ejecución del proyecto.

1

intr

od

ucción

32

1

Esperamos aportar los elementos de juicio y loscriterios suficientes como para convertir a la forma-ción en el instrumento que permita cubrir las nece-sidades más acuciantes, pero que no se inhibe deprovocar el enriquecimiento de las personas (traba-jadores) y de las organizaciones (empresas) en elmedio y largo plazo.

En resumen, pretendemos que la formacióncontinua de trabajadores deje de ser una actividadinercial, para convertirse en el auténtico motor decambio de la actividad publicitaria.

2.2 LA METODOLOGÍA EMPLEADA

Para lograr los objetivos señalados, nos hemospropuesto un estudio prospectivo basado en técni-cas analíticas de tipo cualitativo y apoyado por larecogida de información de tipo cuantitativo.Creemos que sólo de la combinación de ambas téc-nicas podemos lograr configurar una herramientaidónea para diagnosticar la estructura del sector y,muy particularmente, de las tendencias que animanla dinámica y evolución del mismo.

Hemos elaborado una batería de herramientasde investigación adecuadas y adaptadas al sectorde Publicidad. Partiendo de una propuesta metodo-lógica estándar, ya muy contrastada en distintossectores de actividad, hemos procedido al debate yconsenso en el seno de un grupo de trabajo “adhoc”, compuesto por representantes de los agentessociales y de los técnicos encargados de la ejecu-ción del proyecto.

La fase cualitativa de la investigación está com-puesta por entrevistas en profundidad y por gru-pos/mesas de trabajo. La metodología empleada esla más al uso: guiones abiertos en ambos casospara acotar el flujo de información, sin más cortapi-sas, dirección y animación por parte de los técnicosdel proyecto.

No se descarta la práctica de alguna observa-ción directa de puesto de trabajo, tarea o grupo detareas y/o función, en cuyo caso las observacionesserán guiadas por la aplicación de herramientas detipo A.T.P. (Análisis de Puesto de Trabajo).

La fase cuantitativa se ha cubierto con unaencuesta, cuyo contenido y diseño muestral apare-ce en el cuaderno de metodología que acompaña aeste informe.

El cuaderno de metodología persigue una doblefinalidad: Informar sobre la metodología de investi-gación utilizada en este estudio y poner en lasmanos de los actores del sector herramientas parael análisis de sus respectivas situaciones, de modoque cualquier empresario o trabajador pueda ser-virse de él para conocer, diagnosticar o prever eltipo de formación que le sería más conveniente encada momento.

2.3 LA EJECUCIÓN DE LAINVESTIGACIÓN

La recogida de la información se ha llevado acabo en los meses de octubre, noviembre y diciem-bre de 1999. El tratamiento y ampliación de la infor-mación en los primeros meses del nuevo milenio.

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e han celebrado mesas de trabajo en Madrid,Valencia, Barcelona, Vigo y Sevilla. Los objetivos delas mesas han variado, pues en unos casos se tra-taba de analizar la situación por actividad subsecto-rial, en otros casos se ha orientado el trabajo a par-tir del tamaño de las empresas, finalmente en tresde las mesas, de un total de dieciseis, se han deba-tido cuestiones que tienen que ver con la radicaciónde las empresas.

Se ha realizado un número muy elevado deentrevistas en profundidad (54), con personas vin-culadas a la gestión de empresas, trabajadores,responsables institucionales y académicos y otrosexpertos de campos fronterizos de la televisión, laprensa, la fotografía, etc.

Los contenidos de las entrevistas han variado alritmo que la investigación exigía, aunque siemprehan oscilado sobre los temas de fondo: el reconoci-miento de la realidad productiva en todo el Estado,la determinación de los perfiles profesionales exis-tentes y sus previsibles evoluciones, evaluación delimpacto de las nuevas tecnologías y de las nuevasformas de organización y su repercusión en losrequisitos de desempeño de tareas y habilidadesprofesionales y la traslación de estos hallazgos almundo de la formación.

Las encuestas realizadas (200) han tenido unadistribución territorial de ámbito Estatal y repartidaspor zonas geográficas en proporción al número deempresas de publicidad existentes en las mis-

ESTRUCTURA

DEL INFORME

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mas.Este cuaderno, por su extensión, no se haincluido en el libro pero el lector podrá consultarloen el CD Rom que se incluye con el libro.

El informe se presenta con una estructura queresponde a dos criterios básicos:

•1 Dinámica general de la actividad.

•2 Tratamiento subsectorial.

De modo que el lector va a encontrar una herra-mienta que le permite acercarse a los grandestemas que afectan al sector en su conjunto; es elcontenido de la primera parte del informe. En lasegunda se tratan las cuestiones más concretas,referidas a la actividad de cada uno de los subsec-tores.

Respecto al tratamiento general, el lectorencontrará las reflexiones referidas a:

• Dinámica General de la Actividad.

• Impacto de las nuevas tecnologías y nuevasformas de organización.

• Sugerencias para la política de desarrollo derecursos humanos y la planificación de la formaciónen la empresa.

El tratamiento subsectorial hace un recorridopor estos mismos temas pero ceñidos a la cotidia-neidad de cada uno de los subsectores más repre-sentativos:

• Agencias de Publicidad General.

• Centrales de Planificación y Compra deMedios.

•Publicidad Directa y Marketing Directo.

•Publicidad Exterior.

•Exclusivas de Publicidad, Marketing Telefónico,Marketing Promocional y otras actividades.

Los contenidos, resumidos en los párrafos ante-riores, se encuentran en los dos formatos elegidoscomo soportes del informe: libro y CD. Pero el usode uno u otro soporte implica notoria diferencias.

El libro requiere una lectura de tipo lineal. El lec-tor tendrá que hojear los distintos apartados paraobtener las informaciones y opiniones que conside-re de su interés.

El CD, en cambio, ha sido concebido en clavehipertextual, de modo que el lector puede saltar deunos a otros temas siguiendo los vínculos queconectan los temas que poseen una lógica compar-tida.

Tanto en un caso como en el otro, el discursosigue una lógica que puede visualizarse por una tra-yectoria gráfica con la siguiente secuencia:

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1 22.1 Dinámica2.2 Estimación2.3 Ubicación de mercados2.4 Retos y alternativas

EVOLUCIÓNCUANTITATIVA

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ENTORNO SOCIAL

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ENTORNO TECNOLÓGICO

ESTRUCTURA1.1 Organigrama1.2 Puestos y funciones1.3 Flujograma1.4 Proceso de actividad

3 Ámbito tecnológico y organizativo3.1 Escenario Tecnológico3.1.1 Maquinaria3.1.2. Informática (software, hardware...)3.2 Modelos de Organización3.2.1. Externalización3.2.2. Especialización3.3. Estrategias de mejora3.3.1 Calidad3.3.2 Medio Ambiente3.3.3. Prevención de Riesgos Laborales

TENDENCIAS ESTRATEGIAS

OBJETIVOS PORDEPARTAMENTO oÁREA FUNCIONAL

BALANCE DE LACUALIFICACIÓN

ACTUAL

RESPONSABLE

COMPETENCIAS CONCEPTUALES

COMPETENCIAS PROCEDIMENTALES

COMPETENCIAS ACTITUDINALES

COMPETENCIAS-CLAVE

CUALIFICACIÓNY FORMACIÓN

MAPA CONCEPTUAL : ESTRATEGIAS ARA EL AJUSTE COMPETENCIAL:

OBSTÁCULOS OCARENCIAS ENCUALIFICACIÓN

POLÍTICAS DERECLUTAMENTO YSELECCIÓN

FORMACIÓN VESTIBULARDE INCULTURALIZACIÓN

DESARROLLO DEPOLÍTICAS FORMATIVASQUE ASEGUREN LALLEGADA DEPROFESIONALESCUALIFICADOS

POLÍTICAS DEPLANIFICACIÓNESTRATÉGICA DERECURSOS HUMANOS

FORMACIÓN DEPERFECCIONAMIENTO

RECICLAJE OACTUALIZACIÓN

FORMACIÓN DECAPACITACIÓN

APROVISIONAMIENTOEXTERNO

MOVILIDAD INTERNA

FORMACIÓN YDESARROLLO

MÉTODOS

CONTENIDOS

OBJETIVOS

MAPA

CATÁLOGO DEACCIONES

FORMATIVAS

PROCESO DE CONCRECIÓN DENECESIDADES DE CUALIFICACIÓN EN

ACCIONES FORMATIVAS.

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La estructura lógica que vamos a seguir a lolargo del estudio será la siguiente: en primer lugaranalizaremos la estructura profesional actual (capí-tulo 1. “Estructura”), para pasar a continuación ahacer un bosquejo sobre el panorama sectorialtanto presente como futuro, a fin de poder así pre-ver cuáles están siendo y cuáles van a ser los retosa los que se tendrán que enfrentar las empresas decada subsector. (capítulo 2. “Dinámica”, y capítulo3. “Ámbito tecnológico y organizativo”).

Estos retos se traducirán en estrategias concre-tas que llevarán a definir objetivos y prioridades, endefinitiva, a tener presente cuál es el valor añadidode cada puesto o función.

Este análisis nos ayudará a enmarcar la refle-xión sobre los requerimientos que cada una deestas áreas o funciones demanda al profesionalpara conseguir el desempeño esperado. (apartado4. 1. “Análisis ocupacional. Cualificación idónea yanálisis de las competencias clave”).

Después de hacer una valoración de la cualifi-cación actual, (apartado 4. 2. “Análisis de la cualifi-cación actual”), podremos concluir qué distanciaexiste entre la cualificación idónea, es decir, aque-lla requerida para desarrollar el ejercicio profesio-nal, de forma plenamente exitosa y satisfactoria.

A pesar de que gran parte del bagaje compe-tencial ha sido adquirido y desarrollado en la prácti-ca del ejercicio profesional, creemos interesante eilustrador hacer un recuento de los principales vehí-culos de cualificación. Haremos un breve repasotanto de la oferta privada como del sistema públicode formación y sus diferentes subsistemas, (aparta-

do 4. 3. “Análisis de las políticas y estrategias deformación”), para pasar a centrarnos en el subsiste-ma de Formación Continua, (apartado 4. 4.“Conclusiones y recomendaciones en materia deformación continua para los próximos años”), dondeharemos una breve valoración de las acciones rea-lizadas hasta ahora y presentaremos las recomen-daciones oportunas en cuanto a contenidos de for-mación, métodos y otros aspectos de carácterlogístico y organizativo.

Como es obvio, en este informe presentamoslas conclusiones que consideramos válidas paracada uno de los subsectores, dentro del sectorPublicidad. Una evaluación más pormenorizadadebe hacerse en el ámbito concreto de cada orga-nización. Para facilitar dicha tarea proponemos con-sultar las herramientas metodológicas para ladetección de necesidades de formación, quehemos utilizado a lo largo del presente estudio.(Cuaderno de Metodología).

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l volumen de inversiones es un indicador «relacio-nal» habitualmente utilizado en la identificación dela actividad económica, generalmente cruzado conla información contenida en otros indicadores. EnPublicidad, este dato es fundamental dado querefleja el «ouput» productivo o salida de produccióndel sector, ya que inversión en publicidad es sinóni-mo de volumen de actividad.

La inversión publicitaria en 1999, según el estu-dio InfoAdex, superó las expectativas generadas alo largo del ejercicio, al llegar a 1.730.115 millonesde pesetas, lo que representa un crecimiento del13,83% sobre los 1.454.202 millones de pesetasinvertidos en 1998.

Este crecimiento es el mayor experimentado porel Sector Publicitario desde la crisis de comienzosde la década. Un año más, y van cuatro seguidos,es posible afirmar que la inversión publicitaria cre-ció mucho más que el conjunto de la economíaespañola.

La inversión publicitaria global se reparte en dosmitades casi iguales: 893.098 millones de pesetasdestinados a los medios no convencionales, (el 51,6% del total); y 837.017 millones de pesetas inverti-dos en los medios convencionales (el 48,4 % res-tante). En el caso de Internet el crecimiento ha sidoespectacular, representando el 600% respecto a1998.

generalLA EVOLUCIÓN DE LA ACTIVIDAD

CONSIDERACIONES GENERALES

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El sector sufre una enorme morbilidad empresa-rial, producida básicamente por el elevado númerode microempresas que soportan mal las turbulen-cias del mercado. Esto dificulta enormemente laestimación del número de empresas efectivamenteestablecidas en cualquier momento, por lo quehemos de movernos forzadamente en el terreno delas especulaciones. Las Federación Nacional deEmpresas de Publicidad, en base a su estudio “LasAgencias de Publicidad en España”, estima que elnúmero actual de empresas de publicidad superalas 8.490 para el conjunto de todas las actividadesy sectores de la comunicación comercial.

La desagregación por subsectores, responde,en términos porcentuales, al siguiente reparto:

•Agencias de Publicidad General: 23,3%

•Centrales de Planificación y Compra de Medios:0,5%

•Publicidad Directa: 4,3%

•Publicidad Exterior: 6,4%

•Exclusivas de Publicidad: 0,8%

•Estudios de Creación y Diseño: 2,7%

•Otras: 62,00%

Los datos anteriores son el resultado de unamuy elaborada revisión de los censos de empresadisponibles. No obstante, deben ser tenidos porestimaciones de actividad y empleo en un escena-rio que, como decimos, se caracteriza por el enor-

me flujo en la aparición y desaparición de empre-sas.

1.1 SENTIDO E INTENSIDAD

En un estudio como el que llevamos a cabo, unode los objetivos es analizar la dinámica del sector.Resulta obvio que predecir el sentido y la intensidadde la actividad del sector es la forma primera y másprecisa de encauzar una planificación de formación,que tienda a proveer el mercado de trabajo de lascualificaciones profesionales que las empresas vana requerir en función del incremento o alteración dela actividad.

Como decimos, ello resulta obvio, tan obviocomo difícil de pronosticar. Lo cual no nos exime dela responsabilidad de establecer los escenarios pre-visibles de actividad y de sus formas y mutaciones.

Más importante que predecir la evolución previ-sible, en un estudio como el que hemos desarrolla-do, es analizar las posibilidades de qué situacionescríticas puedan aparecer. En el caso de la adecua-ción de trabajadores a nuevas situaciones deriva-das de la evolución del sector y de la economíageneral, la criticidad se halla en determinar las posi-bilidades reales de que se produzcan repentina-mente situaciones traumáticas para las empresasy/o para sus trabajadores.

El trauma puede provenir de una repentina ace-leración de la actividad, un “boom” que impida unaadecuación armónica entre nuevos profesionales yla reconversión, y si fuere necesario, de los efecti-vos ya instalados. En sentido contrario, la previsión

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de una drástica recesión o decaimiento de la activi-dad.

Ambos procesos son desestructuradores de lasrelaciones de producción, afectan a todas las par-tes, y son la fuente no sólo de deseconomíasserias, sino más importante, la causa de traumas y,a veces, dramas personales o colectivos.

Una de las principales aportaciones de esteestudio debe centrarse en la estimación de la evo-lución de la actividad. Particularmente en la previ-sión de movimientos críticos, sean en forma deexpansión o «boom» de la actividad, o en forma derecesiones o “decaimientos”.

Preveer la aparición de puntos críticos enla dinámica de la actividad es un objetivode este estudio y una constante para laacción preventiva de la mesa paritaria,promotora de los planes de formación delsector.

La impresión generalizada es la de una marchade la actividad de la Publicidad en sintonía con elciclo económico actual, esto es, de un crecimientorazonable en torno al 4-5%. Sin grandes alteracio-nes, excepto la aparición de fenómenos publicita-rios como los que en los años 98 y 99 supusieron lacompetencia entre los distintos operadores de tele-fonía. Sobre ellos hemos consultado con distintosprofesionales del sector.

El análisis de las respuestas a esta pregunta,demuestra que las estimaciones que cuentan conmayor aceptación son las de un crecimiento soste-

nido y sin grandes alteraciones ni en sentido positi-vo ni negativo.

Tan sólo el 1 % de los profesionales entrevista-dos prevé un severo retroceso, y ello se explica porel hecho de pertenecer a sectores de actividad quepueden ser vulnerables a situaciones muy concre-tas, tales como las normativas municipales en elcaso de Publicidad Exterior, o la desregulaciónexcesiva en el caso de las actividades promociona-les o de eventos.

Quienes creen que se producirá un retroceso,aunque suave, son una minoría (4,6%), y su actitudse encuentra asistida por razones que tienen quever con la presión de la competencia, la irrupción deterceros (medios) y otra causas habituales en unrégimen de economía abierta y competitiva.

El dato más reseñable es el que indica que másde la mitad de los entrevistados (52,3%), cree que

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TotalA.

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ExteriorM.

DirectoExclusivas Otras

Severoretroceso

1,0 - - 6,7 - - 1,9

Retrocederálevemente

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Se mantendráestable

25,8 14,3 26,7 29,2 20,0 24,5 -

Aumentarámoderadamente

52,3 52,7 42,9 60,0 50,0 40,0 52,8

Significativoaumento

16,8 14,0 42,9 6,7 20,8 20,0 8,9

¿CÓMO CREE QUE SERÁ LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR EN LOS PRÓXIMOS AÑOS?

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se producirá un aumento moderado de la actividad.Si a este porcentaje se le suma el de aquellos quecreen que el aumento de actividad puede ser muyelevado (16,8%), entonces vemos que una inmensamayoría comparte un optimismo muy arraigado res-pecto a la actividad futura.

Las razones en que se basan para justificar suoptimismo se encuentran en la encuesta. A modode resumen, podemos decir que la confianza en laexpansión económica sostenida y en el poder esti-mulador de la innovación tecnológica son las ideasimperantes.

Los analistas y redactores del presente informeaceptamos esta impresión como el eje maestro delescenario de actividad en los próximos años. Peroqueremos advertir de una serie de fenómenos quepueden acelerar enormemente la actividad publici-taria en los próximos 5 años. Fenómenos que mere-cen un tratamiento con mayor detalle, para poderrelacionar su impacto con la cantidad y la calidad defuerza o capacidad de trabajo necesaria en ese pró-ximo futuro.

1.2 LA EVOLUCIÓN DE LA DEMANDA

Una cosa es la dinámica de la actividad y otradistinta la dinámica de la demanda. La estimaciónde la actividad se realiza filtrada sobre la opiniónque se tiene de la evolución de la demanda. Y cre-emos que existen espacios opacos, mecanismos dela demanda que no se han considerado con el rigornecesario y que podrían afectar enormemente a laactividad, sin que hayan sido previstos por los acto-res en el mercado.

A modo de ejemplificación de «habitación oscu-ra» de la demanda, podemos traer a colación elimportante papel que el flujo de capital tiene para laactividad publicitaria. Es notorio que la masiva pro-ducción publicitaria concentrada en EEUU, se debeen parte a que el dólar es la moneda refugio de laeconomía mundial. Las enormes reservas de capi-tal estimulan la producción en todos los sentidos yen particular de la publicidad en todas sus facetas.

Pues bien, si, como parece, otras monedas, enparticular el euro, consiguen frenar el monopolioque el dólar tiene como refugio de capital, algo queparece factible en los próximos años, entonces laactividad publicitaria sufrirá un enorme impulso,pues, además de la entrada de capital vivificador dela economía general, las diferencias de precios ycalidad de la obra publicitaria animarán la produc-ción en Europa.

Mantener la vigilancia sobre los fenómenos quetienen que ver con los flujos de capital es tan impor-tante para la industria publicitaria como mantener yelevar el nivel de competencia mostrado hastaahora.

Los flujos de capital van a jugar un papelesencia en la evolución de la actividad enlos próximos años

1.3 LA GENERALIZACIÓN DE LASPOLÍTICAS NON STOCK

Existe la impresión generalizada de que laPublicidad es una actividad que puede ser tenidapor indicador de alarma del ciclo económico.

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Cuando las cosas van mal, de lo primero que seprescinde es de la publicidad.

Puede que en el pasado esto haya sido así, y,por tanto, puede que se encuentre instalado en elsector un excesivo temor a la ralentización de lamarcha de la economía. Sin querer contrariar estasabia impresión sobre el efecto que la marcha de laeconomía tiene sobre la actividad publicitaria, síque creemos que deben apreciarse novedosassituaciones que afectan al concepto de Publicidad yal papel que juega en el conjunto de la cadena devalor añadido.

La generalización de las políticas non stock, sinalmacenamiento, producción según la demanda ojust in time, se encuentran cada día más implanta-das como sistema de producción para toda clase debienes y de servicios. La lógica de estos modeloses producir aquello y sólo aquello que sea deman-dado. La agencia de publicidad actúa así en dosdirecciones: satisfaciendo la demanda del anun-ciante y colmando las necesidades del consumidorlas cuales confluirán, por lógica, en un área comúnde necesidades.

En esta estrategia, la comunicación comercial,la publicidad del producto, adquiere una nuevadimensión.Ya no se trata de aumentar o disminuir elesfuerzo de comunicación y apoyarse en otrasestrategias de venta (lo que ocurre tradicionalmen-te), se trata de que el mensaje, la publicidad, formaparte estructural del propio bien o servicio. Ya nopuede prescindirse tan fácilmente de la publicidaddel producto, porque forma parte del mismo; sinpublicidad muchos productos y servicios simple-mente no pueden existir.

La publicidad ya no es sólo un servicioanexo a bienes u otros servicios, es parteestructural de los mismos

1.4 INTERNET Y OTRAS FORMAS DEEMISIÓN DE COMUNICACIONES

La aldea global que definiera McLuhan, y perfi-lada más recientemente con topónimos comoTelépolis (Echevarría) o mundo digital(Negroponte), se concreta fundamentalmente por laexistencia de un conglomerado de redes de difusiónde datos, imágenes, voz y sonido. Por ello, algunaspersonas se refieren al mundo naciente como la erade la información, el conocimiento o la comunica-ción.

Sea cual sea la atalaya desde la que se obser-va el poderoso entramado de redes digitales queconectan la práctica totalidad de los lugares de laTierra, el hecho cierto es que se trata de un red glo-bal de comunicaciones. El nuevo mundo se articu-lará en todas sus facetas en torno al proceso decomunicación. La Publicidad es esencialmentecomunicación. Sólo por esta razón habría que espe-rar un importante y sostenido crecimiento de lacomunicación comercial de la empresa como activi-dad económica.

Pero hay más, el despliegue de estos colosalesmedios está siendo en gran parte posible gracias ala vehiculación de mensajes publicitarios. Ya es unhecho reconocido que la expansión de la red másuniversal de cuantas se han desarrollado para usosciviles, Internet, está logrando un indudable gradode universalidad y complejidad gracias al sosteni-miento económico que la publicidad aporta. Sin la

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Publicidad, Internet no habría avanzado hasta ellugar que ocupa hoy en la vida cotidiana de cre-cientes capas sociales en todo el mundo. El fenó-meno no ha hecho sino comenzar.

Las redes digitales de comunicación,internet, radio, TV, prensa, etc, puedenprovocar un salto, no sólo cualitativo enla producción de publicidad, sino tambiéncuantitativo.

La evolución del maridajePublicidad/Internet puede rastrearse desdeindicadores de actividad, como los quemiden la inversión publicitaria y su evolu-ción relativa respecto de la inversión gene-ral, incluidas estimaciones para los próxi-mos años, o puede seguirse según indicado-res de confianza que miden el nivel de acepta-ción de dichos medios.

No sólo los indicadores cuantitativos de inver-sión revelan un imparable y sostenido ritmo de laactividad en el medio Internet. Indicadores cualitati-vos reflejan asimismo esta tendencia. Por ejemplo,el indicador elaborado por la prensa experta eneconomía que mide el grado de confianza de losusuarios y lectores respecto a la publicidad enInternet.

Para ahondar más en esta cues-tión, sugerimos al lector visite la pági-

na web: http//www.recoletos.es/confe-rencias, donde además podrá encontrar

informaciones referidas al primer CongresoNacional de Publicidad y Marketing en Internet,que tuvo lugar, en Madrid, los días 8, 9 y 10 demarzo del año 2000.

Fuente: Grupo Recoletos.

1.5 PUBLICIDAD COMO FORMAESTRUCTURAL DE BIENES Y DE SERVICIOS

Uno de los lugares más comunes, una de lasopiniones más extendidas, compartida y aceptadapor la práctica totalidad de las personas implicadasen el sector de la Publicidad, es que ésta es el másfiel indicador de la tendencia de la economía gene-ral.

43¿ES EFECTIVA LA PUBLICIDAD ENINTERNET?

SÍ: 62,31%

NO: 37,69%

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CRECIMIENTO DE LA PUBLICIDAD EN INTERNET

Fuente: Merrill Lynch

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generalSe dice que cuando la actividad económica

comienza a dar síntomas de cansancio, cuandocomienza la senoide descendente que de maneragráfica muestra la desaceleración del ciclo econó-mico, el primer identificador neto del desfallecimien-to es la desinversión en gasto publicitario, su ralen-tización o el crecimiento negativo sin ambages.Esta opinión no sólo está generalizada, sino que esplenamente compartida, justificadamente, por lapráctica totalidad de los actores de la actividadpublicitaria.

Decimos justificadamente, y a ello queremoshacer referencia. En un análisis histórico del com-portamiento de la actividad publicitaria respecto delciclo de la economía general, efectivamente se per-cibe una caída más profunda y anticipada a laralentización de la actividad; peor aún, la recupera-ción suele postergarse a la consolidación del ciclode la economía general, con lo que el valle de acti-vidad es más ancho y más profundo que el del ciclogeneral.

Tal cuestión es de una lógica que está ligada alpapel dinamizador o estimulador que la publicidadejerce sobre la demanda. Cuando ésta se hallaextenuada por decaimiento de la actividad econó-mica general, el comportamiento tradicional delanunciante ha sido el de esperar mejor momentopara estimular sus ventas, recortar el gasto en ésta,y concentrar el esfuerzo destinado a publicidad enotros factores animadores de la actividad, como lainversión tecnológica, la inversión en nuevos dise-ños, desarrollos de estrategias alternativas, etc.,etc.

La reiterada y contrastada actitud de los anun-ciantes a lo largo de la historia, justifica, como deci-mos, el muy extendido mito sobre el papel quejuega la Publicidad como indicador referencial deldecaimiento de la actividad general. Y ello debe sertenido por muy probable en los cambios de cicloeconómico venideros.

No obstante, los analistas y redactores de esteinforme creemos advertir algunas circunstanciasque aminorarán en el futuro este papel. El cambiode rol de la actividad publicitaria, en el «vaivén» dela actividad económica, se producirá por el papelnovedoso que la Publicidad comienza a jugar comoparte estructural de determinados bienes y, sobretodo, de determinados servicios.

Como decíamos en el epígrafe anterior, las for-mas de producción «bajo demanda» o just in time,fuerzan a introducir la estimulación de la demandacomo parte del propio producto, por lo que si seaspira a desarrollar cualquier tipo de proyecto pro-ductivo, no puede renunciarse a ninguna de susfases, y menos que a ninguna otra, a aquélla quepone en marcha el dispositivo de producción: esti-mular la demanda.

En el caso de los servicios, sobre todo de losservicios innovados, resultado de la aplicación denuevas tecnologías para la satisfacción de necesi-dades personales y colectivas, la composiciónestructural de la publicitación como parte integrantedel propio servicio resulta paradigmática. Si recapa-citamos, podemos apreciar que la mayor parte deesos servicios son totalmente inmateriales, su valorañadido radica en la transmisión de una informa-ción, la solución de una cuestión vital abstraída en

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una serie de prestaciones, la facilitación del accesoa determinadas situaciones, etc.

Piénsese en dos ejemplos palmarios, la telefo-nía y la banca. En ambos casos su potencial degeneración de valor añadido es incomparable, ladiversidad de productos que pueden poner a dispo-sición de la demanda es de un orden enesimal. Nilos productos bancarios ni los de telefonía tienenmaterialidad. La presentación, la comunicación alpúblico, la identidad, no ya de marca, sino del pro-pio servicio, y la diferenciación respecto de la com-petencia, pasa inexorablemente por una estrategiacomercial basada, prioritariamente, en la publicidadde sus productos (servicios).

En la producción bajo demanda (just intime) y en los servicios innovados, elestímulo de la demanda (publicidad)forma parte del propio producto, sea unbien, sea un servicio o una mezcla conbi-nada de ambos.

Ambas situaciones, las políticas de producciónbajo demanda y la creación de nuevos servicios,son los puntales de la economía avanzada deOccidente y la tendencia de la economía mundial.La absoluta identificación del producto o servicio ysu mensaje (publicidad) en estas estrategias, nosinducen a pensar que la convencional situación dela Publicidad como indicador del decaimiento de laactividad general de la economía, puede comenzara formar parte de una historia superada.

1.6 EVOLUCIÓN DEL EMPLEO

Hemos sondeado la opinión de los profesiona-les del sector respecto de la evolución del empleo.Los resultados se exponen en la tarta que aparecedebajo.

Para desagregar la información y asíidentificar de mejor modo cuáles

son lo nichos de ocupación delfuturo, hemos pedido a

nuestros informantes querealizasen estimacionesde evolución del empleo,teniendo en cuenta lasdistintas bandas ocupa-

cionales.

La expansión del empleoanida en las ocupaciones ligadas

a la creatividad y la actividad comercial.Especialistas en multimedia, diseñadores y progra-madores de páginas web, técnicos e informáticosen general, se consideran espacios ocupacionalespropensos a la expansión.

En el lado opuesto, la depresión o retroceso notiene nombre propio. Quienes estiman que se pro-ducirá un retroceso del empleo lo perciben comoalgo generalizado, extensible a todas las ocupacio-nes. Tan sólo las áreas de administración se perci-ben como espacios extraordinariamente proclives ala pérdida de puestos de trabajo.

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¿CÓMO AFECTARÁN LOS CAMBIOS A LA EVOLUCIÓN DEL EMPLEO?

(47,25%)

(42,14%)

(7,61%)(3,00%)Ns/Nc

Retrocederá

Se mantendráestable

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isto desde la óptica de la dinámica del sector,Comunicación Total viene a ser una metáfora expor-tada desde los gabinetes de marketing e incorpora-da al lenguaje de la Publicidad, que hace referenciaa una nueva configuración de la cadena de valorañadido, que liga a productores, anunciantes, publi-citarios y consumidores.

En el formato convencional de la cadena devalor añadido, el productor genera un conjunto debienes o de servicios que pone en el mercado parasatisfacer una serie de necesidades. Utiliza meto-dologías de mercadotecnia o marketing para detec-tar del mejor modo posible la necesidad del consu-midor, y publicita sus logros (de producción y mer-cadotecnia) mediante técnicas de comunicacióncomercial o Publicidad.

Esta cadena de generación de valor se presen-ta formada por bloques cuasi estancos, unidos poruna cadencia que da prioridad a la producción enprimer lugar, secundariamente la aplicación de téc-nicas de incentivación de la demanda o marketing,y finalmente redondea el esfuerzo mediante laexplicitación publicitaria ante el consumidor en losmomentos previos (en el tiempo o en el espacio) ala compra.

La cadena de valor añadido se presenta asífraccionada. Las empresas que aspiran a participaren esta cadena deben ubicarse en algún lugar deesta estrategia, y para ello han debido especializar-se en algún o algunos procesos propios de cada

generalLA COMUNICACIÓN TOTAL Y

LOS SERVICIOS PLENOS

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una de la fases, Producción, Marketing oPublicidad.

En el momento actual, la participación en losmercados de cualquier tipo de producto o de servi-cio, comienza a requerir una composición de lacadena de valor añadido, en la que las tres fasessiguen siendo elemento clave, pero ya no se produ-cen de manera aislada o estanca, sino de maneracoordinada y simultánea.

Counicación total es una metáfora nacidadel mundo del marketing y de la paublici-dad, que hace referencia a una nuevaconfiguración de la cadena convencionalde generación de valor añadido.

Como hemos sostenido en otro lugar de esteinforme, el espacio entre la oferta y la demanda debienes o de servicios tiende a reducirse. La reduc-ción es fruto de un acercamiento selectivo entreofertantes y demandantes de productos. Quienespromueven ese acercamiento son básicamente losgabinetes de marketing, definiendo los pulsos de lademanda y trasladándolos a producción comorequerimientos incorporables en los nuevos produc-tos, y los publicitarios mostrando en su más profun-da virtualidad la diferencia de unos u otros produc-tos, y trazando el camino por el que conectar demodo más estrecho y directo con el potencial con-sumidor.

Esta lógica, que enlaza de manera muy trabadaanunciantes o productores y consumidores, recibeel nombre de Comunicación Total. Y es con todaseguridad un acto comunicativo, pues se produceun flujo de doble canalización anunciante/consumi-

dor y de éste último nuevamente con el anunciante.La evolución de los métodos de mercadotecnia (deventa y de marketing), así como de Publicidad, asu-men ese papel de vía de comunicación de doblesentido.

Y este nuevo rol tiene una importancia funda-mental para la estrategia de las empresas dePublicidad, y por supuesto de las formas y alterna-tivas de aplicación de fuerza o capacidad de traba-jo, que es nuestro objetivo.

Si en el modelo convencional, el publicitariotrata de informar a un público objetivo de la presen-cia de determinado tipo de productos, en las estra-tegias de Comunicación Total, el comunicador seconvierte en un intérprete que otorga sentido al len-guaje diferenciado del productor de bienes o de ser-vicios y al consumidor de los mismos.

Huelga decir que tal evolución del rol de laPublicidad tiene un impacto transformador de todala actividad publicitaria. El paso de la ejecución deun papel estático, monocorde, estancado entre losdeseos de un anunciante que se expresa con ambi-güedad y un público objetivo que se diluye en lomasivo, a un papel dinámico que tiende a concretarlos objetivos del anunciante y proyectarlos sobre elcolectivo más sensible a este mensaje, es un saltocuántico que implica, ante todo, un incrementoexponencial del conocimiento en el interior de laempresa.

La empresa de Publicidad del futuro será unaempresa cuyo máximo valor residirá en el conoci-miento acumulado de experiencias y conocimien-tos.

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Bajo la formula de comunicación total, elpublicitario juega un papel de intérpretede los deseos de las distintas partes,anunciantes y consumidores.

Otra cosa es el grado de maduración del nuevomodelo, de su extensión, comprensión y aceptaciónpor parte del colectivo de trabajadores y gestoresdel sector.

2.1 A LA BÚSQUEDA DE UN NUEVOESPACIO

La maduración del modelo convencional y eltránsito a modelos innovados, como el que se perfi-la bajo el concepto de Comunicación Total, no seproduce de una manera homogénea o continuada.Ni todos los publicitarios se hallan presionados paratrabajar en esta línea, ni todos los anunciantes per-ciben con idéntica claridad que ésta sea la vía deevolución. Lo que sí puede decirse es que laComunicación Total es parte del futuro que se nosreserva a quienes aspiramos a ejercer la profesiónen el sector de la Publicidad.

El cuadro anterior tiene múltiples lecturas, porello incluimos el conjunto de resultados desagrega-dos por sector de actividad. Una primera lectura nosmuestra cómo son una minoría quienes estimanque su actividad se va a ver extremadamente alte-rada por la evolución general en régimen de econo-mía abierta.

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TotalA.

PublicidadC.

CompraP.

ExteriorM.

DirectoExclusivas Otras

De forma escasao nula

19,3 19,4 - 26,7 25,0 - 18,9

De formamoderada

55,8 55,9 28,6 53,3 45,8 80,0 62,3

De formadrástica

5,6 4,3 42,9 6,7 4,2 - 3,8

Ns/Nc 19,3 20,4 28,6 13,3 25,0 20,0 15,1

¿ EN QUÉ MEDIDA VA A AFECTAR A SU EMPRESAEL FENÓMENO DE LA ECONOMÍA ABIERTA?

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4 (9,60)

3 (36,50)

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35%

40%

Seguir como hasta ahora

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Especialización

Concentración

Diversificación

Otros

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¿CUÁL ES LA ESTRATEGIA MÁS CONVENIENTE ASEGUIR POR SU EMPRESA?

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El 36,5 % de los profesionales entrevistados,considera que la especialización es la respuestamás acertada a los retos del futuro. La diversifica-ción de actividades, mencionada por el 14,2% es latercera respuesta más valorada, sólo superada porla de aquellos que confían en la estrategia, ya pues-ta en marcha para afrontar los retos del futuro. Aquíse concentran el 32,5% de las respuestas.

La confianza en sí mismos que demuestranestos profesionales debe ser muy bien valorada. Loque nos resulta difícil de estimar es cuánto de esaautoconfianza se asienta en el análisis y la evalua-ción de los retos, y cuánto en la pura tradición o enlo consuetudinario.

Dado que una de las responsabilidades de esteestudio es el de avanzar escenarios previsibles deactividad futura, apostamos por la ComunicaciónTotal, y por lo que ello supone, lo cual, sin dudaalguna, forma parte del escenario más factible delfuturo inmediato.

De modo que, asumiendo el que algunas de lasugerencias que aquí expongamos no obtengan unrespaldo unánime, no podemos sustraernos a mar-car líneas de acción de empresa, o dinámica secto-rial, que creemos plenas de futuro, a las que portanto debiéramos anticiparnos con la puesta enmarcha de los programas formativos más adecua-dos.

Como apuntamos en el anterior apartado, elmodelo convencional, que todavía marca el ascen-dente en la fijación de objetivos de producciónpublicitaria, y en el aprovisionamiento de capacidadde trabajo para cumplirlos, prefija una actividad par-

celada de manera estancada, que determinadasempresas se ocupan de rellenar. Cada empresa seespecializa en una determinada parcela.

Como ha quedado dicho, en el modelo deComunicación Total no existen parcelas estanca-das, sino vasos comunicantes. El nexo de unión detodos los grupos humanos (empresas), que puedenparticipar en un proceso de creación de valor, noestá prefijado de antemano. Cada grupo participaen todo aquello que pueda generar valor.

Las empresas de publicidad, liberadas deuna excesiva parcelación de las activida-des, pueden ubicarse en los espacios quegeneran mayor valor añadido.

El proceso de generación de valor está abiertoa cuantos puedan aportar, con su pericia, habilidad,inteligencia o imaginación, nuevas formas de incre-mento del mismo.

La ubicación óptima es aquella que permite a laempresa de Publicidad realizar las misiones en lasque se siente confiada, aquellas en las que produ-ce un notorio incremento de valor genérico del pro-ceso y una rentabilización del propio esfuerzo.

No existirá, pues, un lugar predeterminado parala empresa de Publicidad. Como muchas empresasya han percibido, los servicios plenos, la capacidady la vocación de intervenir en todas las fases delproceso de generación de valor, es el mejor lugar.

Otra cosa será la situación puntual, la ubicaciónde la empresa en cada momento y la rentabilizaciónde la participación de la misma. Pero ello será una

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cuestión de oportunidad del momento, de apeten-cias, de compromisos, de capacitación y finalmenteelección por propia convicción. En definitiva, dedecisión de la dirección y del nivel de compromisodel grupo humano con determinadas tomas dedecisión.

El concepto más extendiso de serviciopleno, puede ser interpretado como eldarse la oportunidad de participar entodas las fases del proceso de produc-ción.

Lo que resulta un hecho capital es que si laempresa de Publicidad aspira a participar en lasfases que generan mayor valor añadido, y asumeque no siempre han de ser las mismas, pudiendointervenir de manera discrecional en un abanicoamplio de procesos, debe prepararse para esa par-ticipación.

Pasar de participar en un proceso lineal, comoresulta el modelo convencional, a engrosar la listade colaboradores solidarios que se afanan en unproyecto común - llámese Comunicación Totaldesde la óptica del anunciante, Servicio Plenodesde la atalaya de la empresa de publicidad -,implica una auténtica catarsis que afecta tanto a laorganización de la empresa, como a la dotaciónprofesional de la personas que la componen, comofinalmente a la propia filosofía y cultura de laempresa, que es la responsable última de la mar-cha de la misma.

Por ello, la primera implicación inferida de insta-larse en el proceso de Comunicación Total, comoempresa suministradora de los flujos comunicativos

necesarios (servicios plenos), es el de una revisióncrítica de los valores de empresa, de la orientaciónimplícita en la cultura, y en los esfuerzos que debanrealizarse para liderar un salto de una a otra situa-ción.

El paso de una actividad convencionalestanca a la actividad imbricada quesupone la comunicacióntotal y la presta-ción de servicios plenos, implica el des-pliegue de una enorme capacidad de lide-razgo.

2.2 DEL LIDERAZGO A LACAPACITACIÓN

El tránsito de una a otra situación es el resulta-do del esfuerzo conjunto. La empresa entera, comocolectivo con objetivos compartidos, debe asumirque se halla ante un reto que puede significar lapervivencia en el ámbito profesional de laPublicidad.

La dirección juega un papel decisivo. Es obvio yredundante decir que sin el convencimiento plenode los estamentos directivos no puede llevarse ade-lante una transformación del calado que venimosapuntando.

Todo parece indicar que las direcciones seenfrentan al reto innovador, pero ocurre que enmuchas ocasiones ciertas contingencias del nego-cio animan a la dirección a tomar una decisión refe-rida a la puesta en marcha de una estrategia decambio que puede frustrase en el futuro, paralizar-se o verse insuficientemente apoyada.

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Creemos que este fenómeno, más habitual de loque nosotros desearíamos, se debe en principio auna falta de desarrollo de los recursos humanosimplicados en la dirección y la gerencia de las másaltas responsabilidades en la empresa. Por estarazón, el inicio de toda acción de cambio deberíacomenzar por trazar un plan que contemple unadeterminada evolución de las capacidades profesio-nales de las personas encargadas de la direcciónde la empresa.

Sólo existe una forma de motivar a la alta direc-ción para emprender una acción que, en principio,no ha nacido en su espacio de toma de decisiones:Mostrar y evidenciar el beneficio que el grupogerenciado obtendrá de la asunción de nuevas pau-tas y nuevos hábitos de dirección.

El cambio en la orientación del negocio confierea la alta dirección la más compleja de las respon-sabilidades, poner en marcha un programa deacción que contra viento y marea, al margen dehábitos y costumbres, enfrentado a las inercias yresistencias propias de toda empresa, proyecta algrupo humano hacia un nuevo espacio que, retadorpor desconocido, alberga todo tipo de alternativas,y por tanto de vías de expansión del negocio y de laprofesionalidad del grupo humano.

Tan hercúlea misión sólo puede cumplirse si sedispone de una dotación profesional directiva abso-lutamente innovadora. Nos referimos al liderazgoque debe ser cultivado por la alta dirección. El únicodesarrollo de recursos humanos aplicable a la altadirección es potenciar y mejorar sus dotes de direc-ción, que no es otra cosa que sofisticar su capaci-dad de liderazgo.

Ahora bien, el liderazgo que debe estimularseno es aquel tipo que definiera Max Weber comoliderazgo carismático, que consigue la adhesión y elseguimiento ciego e irreflexivo del grupo. La apues-ta de las empresas de Publicidad debería orientar-se por un estilo de liderazgo más implicado en lapropia dinámica del grupo. No se trata de dirigir algrupo, se trata de impulsarlo. Debiéramos definirlocomo liderazgo transformador.

El liderazgo necesario en el sector de Publicidadpara adaptarse a los cambios del futuro coincidecon la opinión de terceros.

El liderazgo de las empresas de publici-dad debe ser una fuerza capaz de provo-car en otros la liberación de su energíainterior, para alcanzar y esclarecer lasmetas que se han impuesto para lograr sudignificación y a de aquellos entre quie-nes convive, lo que supone de hechosuperar el estado de cosas prevaleciente.

Sobre la base de la pluralidad y la diversidad, ellíder debe ser capaz de convocar las voluntadesindividuales, crear un magma de enorme potencia-lidad, para provocar un salto de grado de la propiaorganización que va mucho más allá de la atenciónescrupulosa a la cuenta de resultados.

Uno de los frenos a la actividad transformadorade la dirección es su dedicación monotemática,obsesiva a veces, a determinadas esferas de laempresa, olvidando o manteniendo en muy segun-do plano esferas internas de la empresa y del exte-rior de la misma. Esta dedicación, como decimos aveces patológica, es un freno. Conviene levantar la

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cabeza de los asuntos internos para poder dotar ala organización de las miras y del horizonte quepermiten a una empresa confiar en su futuro.

El programa de acción externo para la alta direc-ción, destinado a la oxigenación, a la acumulaciónde experiencias, a la contrastación de la propiavivencia directiva, en definitiva, a capitalizar laenergía que no puede encontrarse en el seno de lapropia empresa, y a relativizar la conducta y las res-puestas dadas a los retos del negocio. Esta apues-ta debería sustentarse sobre las bases de:

• Encontrar tiempo. Avanzar en la delegación deresponsabilidades y tareas por la liberación de lasmismas.

• Conectar con el interior alejado del centro de latoma de decisiones.

• Estrechar lazos con el exterior, participar en actossectoriales, promover foros y trasmitir a nuevasgeneraciones las dotes directivas alcanzadas porla excelencia de su organización.

Sólo con una relativa emancipación de la coti-dianeidad de la actividad de la empresa, el gestorlíder dispondrá de la energía y los criterios necesa-rios para cumplir su misión fundamental dentro dela estrategia de renovación, pues nunca debe dete-nerse el proceso de mejora continua.

Advertimos que, dada la vigencia de políticas deempresa orientadas a los servicios plenos a cliente,y dado que la creatividad, inherente a la producciónpublicitaria, ha originado una fuerte capacitaciónpolivalente en un elevado número de trabajadores

del sector, cabe decir que, además de impulsar lasestrategias de liderazgo y sus correlatos formativos,debería realizarse un esfuerzo por acercarse a losespacios de generación de valor añadido más ale-jados de la publicidad, pero con los que habrá quetomar contacto en orden a promover una renova-ción como los cambios exigen.

2.3 LA PUBLICIDAD EN LAS NUEVASESTRATEGIAS DE MARKETING

El marketing ha evolucionado de la mano de losinstrumentos de análisis y evaluación de la deman-da. El progreso de las herramientas del marketingtradicional, permite desarrollar un concepto marke-tiniano alternativo, que resulta absolutamente trans-formador: Implicar a la propia demanda en la tomade decisiones sobre lo que se produce, cuándo seproduce, en qué calidades, etc.La función de losdepartamentos de marketing ha pasado del estímu-lo de la demanda a ser, virtualmente, los interlocu-tores de ésta en el seno de las organizaciones pro-ductivas.

Los técnicos de marketing son los repre-sentantes del consumidor en el seno dela marca. La publicidad es la actividadfedataria del compromiso de la marca conel consumidor.

En esta novedosa estrategia, la Publicidadjuega un papel crítico, pues es la encargada deadvertir al consumidor que sus deseos, expectati-vas o apetencias han sido tomadas en cuenta, yque con toda seguridad seguirán siéndolo.

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La Publicidad se convierte así en un heraldoque viene a hacer pública la «sagrada» comuniónde la marca con el consumidor.

Obsérvese que la diferencia de criterio tiene unatrascendencia enorme en la dinámica de la produc-ción de Publicidad, pues ya no se trata de magnifi-car las virtudes de un producto aceptable para uncolectivo potencial de consumidores, sino de cons-tatar, levantar acta notarial de que el compromisode la marca con su consumidor esta siendo escru-pulosamente satisfecho.

2.4 LA ACTIVIDAD PUBLICITARIAINSERTA EN LOS EQUIPOS DE I+D

Por razones que tienen que ver con lo quehemos expuesto en el epígrafe anterior, y quepuede sintetizarse como una reorganización detodo el proceso de producción, reorganización queha dado en situar al consumidor en el centro detodo el proceso de generación de valor, único sobe-rano. Tal enfoque fuerza una reinterpretación de laactividad publicitaria como parte de la actividadgenérica de creación de valor.

El equipo de I+D es el responsable de los desa-rrollos de producto en la línea que va marcando lademanda. Esta información, filtrada por los departa-mentos de marketing, debe ser incorporada a losnuevos productos como soluciones innovadas enorden a satisfacer del modo más preciso las expec-tativas del consumidor.

La publicitación de que han sido incorporadaslas exigencias o expectativas del consumidor, máso menos explícitas, más o menos latentes, requiere

de un grado de participación de los técnicos publi-citarios en los desarrollos de diseño generados enlos gabinetes de I+D.

La multidisciplinariedad es la caracterís-tica de los equipos de I+D, la incorpora-ción de publicitarios en determinadasfases del diseño de nuevos productosestá en el horizonte más cercano.

Recordamos que este estudio se propone reali-zar estimaciones prospectivas, esto es, trata de pro-nosticar la tendencia de la actividad en el sector.Algunas conjeturas pueden resultar más próximas yotras más lejanas, ello depende de la propia expe-riencia y de las convicciones profesionales. En ellono entramos. Por otro lado, las opiniones aquíexpuestas son fruto de la observación y la contras-tación con agentes de diversos campos, y no úni-camente de la Publicidad.

Comenzar a aproximarse al mundo de la I+D esuna de las mejores formas de aproximarse al futurocon un mínimo de garantías.

2.5 LA PUBLICIDAD Y LAS NUEVASESTRATEGIAS DE EMPRESA:

CALIDAD TOTAL Y ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Resulta casi reiterativo, pero al hablar de estra-tegias de empresa hay que volver a reseñar el cam-bio como única actitud estable de los tiempos veni-deros.

La organización interna de las empresas, de lasque no puede sustraerse la Publicidad, avanzanhacia un modelo en el que puedan integrarse las

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expectativas de los distintos actores: productores(anunciantes), intermediarios (marketing y publici-dad entre otros) y consumidores (colectivos objeti-vos, target, etc.).

Las nuevas formas de organización de la pro-ducción reciben distintos tipos de apelativos en lajerga del management y la teoría de las organiza-ciones. Reingeniería de Procesos, Calidad Total yOrientación a Cliente, son las formulaciones másajustadas a la evolución de las nuevas formas deorganización del trabajo en la línea de progreso.

Todas ellas tienen un común denominador, fun-dir la relación entre el productor (marca) y el consu-midor. Y esta fusión de intereses no puede quedarenmarcada en un puro entendimiento mercantil. Seaspira a una sintonía que discurra por todas lasfases: producción, marketing, distribución, venta ycompra.

Sería muy profuso desgranar aquí el tipo deplanteamiento que la puesta en marcha de estrate-gias de calidad y orientación a cliente implican. Aefectos de nuestro estudio, señalar que la conexiónentre distintas empresas colaboradoras en un pro-yecto único, que se entiende como compartido ydirigido a cliente, debe ser muy estrecha. Tanto quese persigue desarrollar modelos de gestión de lasorganizaciones colaboradoras que tengan una gransintonía. Se buscan plataformas de acción compar-tidas.

Por ello las exigencias en la implantación demodelos de gestión de Calidad de tipo ISO 9000 oEFQM están afectando en la actualidad a lasempresas del sector.

Los sistemas de gestión de calidad orien-tados al consumidor obligan a diseñarmodelos sintonizados entre clientes yproveedores como empresas colaborado-ras. De ahí la creciente exigencia delmercado.

Pues bien, las empresas de Publicidad deberánrealizar un esfuerzo, básicamente de adaptación anuevas formas de organización del trabajo, quesupone formación en un 90%, para seguir esta ten-dencia, que en modo alguno responde a cuestionesde moda, sino a la organización armónica de pro-cesos muy abiertos a la participación de gran canti-dad de proveedores.

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ntendido en términos de facturación, número deempresas y número de trabajadores, el epicentrode la actividad publicitaria se encuentra repartidoentre las dos grandes ciudades españolas: Madrid yBarcelona, y sus correspondientes anillos metropo-litanos. Se calcula que el cómputo de los tres indi-cadores de actividad básicos, facturación, númerode empresas y trabajadores, sitúa aproximadamen-te al 75% del conjunto de la actividad entre estosdos polos.

Por tanto, cuando se hace referencia a lasempresas de Publicidad situadas en la periferia, seestá señalando fundamentalmente a las empresasfuera del radio de acción de estas dos ciudades.Creemos asimismo que deben quedar excluidas deesta definición las empresas que, situadas en cen-tros periféricos, despliegan estrategias de negociodiseñadas en sedes matriz, generalmente instala-das en alguna de las metrópolis o en alguna de lasotras grandes ciudades del Estado: Sevilla, Bilbao oValencia.

En su morfología orgánica, la empresa situadaen la periferia responde a una estructura similar alresto de las empresas de Publicidad. Dispone de unárea comercial que establece contactos con el mer-cado de facto y con los mercados potenciales, dis-pone asimismo de un departamento de creatividadconectado con un departamento de producción, yfinalmente dispone, en algunos casos, de un áreade medios. El organigrama queda completo si se

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ELAS EMPRESAS DE PUBLICIDADIDAD

SITUADAS EN LA PERIFERIA DE LOS

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añade la estructura administrativa de gestión delnegocio.

Las empresas de publicidad situadas enla periferia de los grandes centros denegocio responden a un cuadro de accióny se encuentran ante alternativas de evo-lución que requieren un tratamientoselectivo.

¿Por qué abrir, pues, un apartado selectivo paralas empresas de Publicidad situadas en la periferiade los grandes centros de negocio? Un estudioprospectivo, como el que da origen a este informe,tiene que valorar las diferentes realidades, las nece-sidades objetivas y las expectativas que de formamás ajustada a cada realidad nacen de las peculia-ridades del ejercicio publicitario en cada tipo deempresa. Y las estructuras del negocio en la perife-ria, manteniendo identidades totales en lo esencialde la actividad, plantean diferencias tan importantescomo para ser tenidas como realidades con vías dedesarrollo alternativo y, como decimos, diferencia-do.

La empresa de Publicidad situada en la periferiacomparte objetivos y estructuras de gestión con sushomólogas en los centros neurálgicos de la activi-dad, pero se diferencia en su dinámica, sus estrate-gias de mercado, sus encuentros con proveedores,sus tácticas comerciales, y, en definitiva, en aquelloque conforma la vida cotidiana de la empresa.Comparte la práctica a nivel «macro», pero difiereen el nivel de observación «micro».

La situación de relativa marginalidad, que nadatiene que ver con su rentabilidad, que caracteriza a

la empresa periférica, puede entrar en fase dedesaparición en función de los fenómenos globali-zadores que hemos ido exponiendo a lo largo deeste informe: la ampliación de los mercados de con-sumo y de producción a escala global, y la exten-sión de las redes digitales que hacen posible que taldespliegue alcance hasta el más alejado de loscentros de producción.

La Publicidad como actividad globalizada, incor-pora fenómenos de vindicación localista que podrí-an favorecer extraordinariamente la eliminación delas barreras espaciales, que han segmentado elmercado en orden a la proximidad de los centros dedecisión de la economía más general. Si creemosque el futuro prepara unos escenarios, que tiendena promover la igualdad de oportunidades para pro-ductores y consumidores, en el seno de la actividadpublicitaria, a escala global, creemos asimismo queel fenómeno no va a circunscribirse a la órbita delas divisiones nacionales o administrativas.

Del estudio se desprende que, en un futuro nomuy lejano, la competencia de una empresa deVigo no se hallará sólo en Vigo y sus aledaños,Madrid o Barcelona. Su competencia, además deen estas zonas, se hallará en Londres, Hong Kongo Nueva York. Pero allí también se encontrarán susmercados potenciales.

Esto le ocurrirá también a la empresa radicadaen Madrid, Barcelona, y, como decimos, en HongKong, Londres o Nueva York. Lo que ocurre es quela empresa de la periferia debería emprender unaestrategia diferente para enfrentarse a los retos defuturo.

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En el medio plazo, la empresa de publici-dad radicada en la periferia competirácon las empresas de su entorno, perotambién con empresas situadas enBarcelona, Londres o Nueva York, porqueallí se encontrará también su mercado.

Es necesario realizar una reflexión profundasobre las circunstancias en las que se mueven lasempresas de la periferia, desentrañar la lógica desu funcionamiento para, de este modo, poder esti-mar, en su justa medida, las limitaciones o frenosque puedan lastrar su evolución, pero también lasfortalezas derivadas de las particularidades de suactividad. Sólo de este modo puede establecerseun itinerario de evolución y adaptación a los retosdel futuro en el que el desarrollo de recursos huma-nos es, sin duda alguna, la piedra angular.

3.1 PERFILES DE LA EMPRESASITUADA EN LA PERIFERIA

•1 Este tipo de empresa responde a la definición depequeña e incluso microempresa en lo tocante alnúmero de trabajadores. Diez puestos es un volu-men de empleo que rara vez se alcanza. Hallarsepor debajo de cinco es relativamente frecuente.

•2 Atienden básicamente a un mercado local.Ejecutan algunas fases de campañas de alcancesupralocal.

•3 Mantienen un estrechísimo contacto con el clien-te.

•4 Difunden su producción a través de medioslocales.

•5 La actividad dominante es la de PublicidadGeneral.

•6 Concentran sus esfuerzos en el área de creati-vidad y producción, haciendo incursiones en acti-vidades periféricas como edición y preimpresiónde textos.

•7 La polivalencia y el autodidactismo son requisi-tos de la práctica totalidad de las personas quetrabajan en este tipo de empresa.

3.2 DINÁMICA GENERAL

En el momento actual, el referente de acción dela empresa de la periferia es el mercado local. Lasdimensiones del mercado local permiten un contac-to muy estrecho con el cliente. Tanto que, en estetipo de empresa, la actividad comercial se orienta ala captación del cliente con el que desarrollar unaactividad publicitaria estable, renunciando o antepo-niendo, si fuere necesario, al pedido o encargo pun-tual.

Este modelo, enraizado con las estrategias defidelización de clientes, tiene enormes potencialida-des, prácticas virtuosas que podrían cimentar laactividad del futuro, pues el futuro se configuracomo una asesoría plena y permanente en el entra-mado de comunicaciones del cliente.

Es más difícil incorporar en la cultura de empre-sa una estrategia orientada a cliente de formaplena, como ocurre en la empresa de la periferia,que compensar hipotéticas carencias puntuales decualificación que puedan surgir exigidas por una

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actividad extraperiférica. Queremos con ello decirque las empresas situadas en la periferia seencuentran más cerca del modelo de tránsito a laactividad de futuro de lo que cabría pensar.

El trato a cliente es una conducta productivaintegral, que incorpora el dominio de las técnicas ymétodos de ejecución de las distintas fases de laobra publicitaria, y algo más:

• La estrecha conexión en todo el proceso con lasnecesidades del cliente,

• La comunión de intereses y

• La gestión unificada de los intereses del anun-ciante y de la agencia.

La dinámica de la actividad está marcadapor la estrecha conexión entre la empre-sa de publicidad y su cliente. La evolucióndel mercado local configura los márgenesde acción.

No podemos olvidar que una de las prácticasemergentes, en la relación anunciante-agencia depublicidad, es la de compartir riesgos y beneficiosen el seno de una estrategia integrada de diseño,producción, comunicación, marketing y venta decualquier tipo de bien o de servicio.

Pero si bien la inmediatez de las relacionesentre la empresa de publicidad y su cliente ha idogenerando una tradición de buenas prácticas, ellono quiere decir que este modelo no adolezca de

importantes debilidades, tal cual se presenta en eldía de hoy.

La intensa dependencia del mercado local dejaen una situación de extrema vulnerabilidad a laempresa de publicidad periférica. Su vinculación estan exclusiva que se encuentra al pairo de la activi-dad general del mercado local, por ello la morbilidadempresarial, es decir, el número de empresas quedesaparecen, es enorme.

La morbilidad empresarial es elevada porla excesiva dependencia del mercadolocal.

Es desproporcionada la cantidad de empresasque desaparecen arrastradas por la caída de sucliente principal y ello se debe, sin duda, a la corte-dad de miras y a la escasa profesionalización de unnúmero importante de empresas, sin espacio obje-tivo para la actividad.

Como es lógico, de ello sólo cabe inferir que lasempresas que sobreviven a sí mismas, a la intensacompetencia y a las dimensiones reducidas delmercado actual, deben disponer de una voluntad,tesón y profesionalidad envidiables.

3.3 RETOS Y ALTERNATIVAS

La estrecha conexión de la actividad publicitariacon la evolución del mercado local es, como vemos,un referente para el catálogo de «buenas prácti-cas», pero es también una fuente de amenazas.Además de la dependencia y de sus consecuenciasno deseadas, debe mencionarse la dilapidación de

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la capitalización que se produce en momentos deauge. La inmediatez del mercado y de sus conexio-nes con el tejido social, abre la puerta a una injusti-ficada aparición de parvenu, freelances o amateurs,que impiden una más racional capitalización delexcedente de actividad que se produce en determi-nados momentos.

El tejido se gangrena por la impericia y la provi-sionalidad de estas apariciones, pues, además deintroducir distorsiones enormes en la conformaciónde los precios del producto publicitario, se disper-san las fuerzas de trabajo cualificada, se frustranexpectativas de cliente, y se inhabilita la acumula-ción de experiencia, que, en muchos casos, desa-parece una vez remite la cresta de la ola, aumen-tando así el indicador de morbilidad del sector y desus funestas consecuencias para la progresiva pro-fesionalidad del mismo.

La empresa de la periferia está muyexpuesta a la competencia de “recien lle-gados” que copan importantes cuotas demercado.

Los «francotiradores» desaparecen por falta deprofesionalidad en la organización de la produccióny en la asunción de responsabilidades, en la pres-tación del servicio publicitario. De modo que, unavez más, debemos inferir que la pervivencia en laactividad debe ser tenida, ante todo, por práctica dealta profesionalidad.

Otra cosa es que dicha profesionalidad, factorde competencia, deba ser puesta en el objetivo deacción preferente. Los desarrollos de RecursosHumanos en la empresa periférica deberían iniciar

una actividad orientada a dar sistematicidad a supráctica cotidiana. Extraer qué tiene de riguroso yde sistemático su conducta habitual y convertirlo enhábito de trabajo como fórmula para romper suslimitaciones y acercarse al mercado global que seabre a todos.

Por eso, la primera y más encarecida sugeren-cia de formación que pueda recomendarse paraeste colectivo de empresas, es iniciar programas deformación en todo lo relacionado con la orientacióna cliente sistematizada según alguna fórmula yaestructurada. Los modelos de gestión, según nor-mas de calidad, pueden ser una forma de iniciarse.Planteamientos de Calidad Total deberían situarseen el horizonte cercano de estas empresas.

Desarrollar estrategias de calidad orien-tadasw a clientes, es una forma de intro-ducir métodos, sistemas y procedimientsque consoliden la profesionalidad.

La orientación al cliente, como estrategia gene-ral de evolución, debería, además, cruzarse conestrategias de especialización, lo cual invita a labúsqueda de nichos de acción preferente, la identi-ficación de los mercados emergentes con mayorcapacidad de supervivencia y la de aquellos queproyectan, desde ya, una cierta tendencia a implan-tarse en el ámbito local.

La rientación al cliente y la busqueda dela especialización son los pilares en losque debería anclarse el desarrollo de losrecursos humanos de la empresa deámbito local.

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Orientación a cliente y especialización funcionalson las puertas que abren las vías de la actividad publi-citaria sin limitaciones derivadas de la radicación de laempresa.

3.4 EL ESCENARIO TECNOLÓGICO

Las empresas de Publicidad, situadas en la perife-ria, disfrutan de un escenario tecnológico compartidocon las empresas situadas en los centros de la activi-dad. Según venimos sosteniendo, como base argu-mental de este informe, las barreras espaciales hacetiempo que han desaparecido para determinadas con-diciones de desarrollo de la actividad.El acceso a la tec-nología es un ejemplo paradigmático.

En términos generales puede decirse que el ritmode innovación tecnológica es idéntico al de las empre-sas de los centros de negocio y ello por dos razones:

• Es una tecnología accesible. Su precio permite unaamortización rápida de la inversión.

• La distribución y mantenimiento tanto de equiposcomo de soportes lógicos supera situaciones desfavo-rables de otros tiempos. La oferta de equipos, sopor-tes y mantenimiento es idéntica a la que se tiene acce-so en el centro.

El escenario tecnológico de las empresassituadas en la periferia es idéntico en pre-cios, calidades y sistemas de mantenimientoa los que se encuentra en los centros de acti-vidad.

Puede, eso sí, constatarse un fenómeno generali-zado. La incorporación de tecnologías ha seguido un

cierto desfase en el tiempo con la innovación en lasempresas del centro.

El desfase, que puede estimarse en algunos añosde retraso en disponer de idénticos entornos, tiene jus-tificaciones que saltan a la vista.Las exigencias del mer-cado local, la definición de su demanda y los requisitosde aplicación de nuevas tecnologías para su satisfac-ción, aparecen con un cierto retraso. Por ello la empre-sa de la periferia ha podido permitirse una cierta expec-tación sin que ello haya supuesto una exposición gravede perdida de mercado.

Por otro lado, el colchón de tiempo de que ha dis-puesto para su renovación tecnológica, ha permitido alas empresas de la periferia una evaluación más preci-sa de sus necesidades, del equipo necesario y de lainversión más ajustada. En este sentido, han salido cla-ramente beneficiadas, pues sus decisiones se han vistoamparadas por experiencias de terceros, tanto positivascomo negativas, conocidas por el conjunto del sector.

Otra cosa es si esta actitud de espera puede man-tenerse en el futuro. Bajo nuestro punto de vista, si seaspira a la evolución y a la competencia por la capturadel principal valor añadido de los mercados a los que sepueda tener acceso, tal actitud debe modificarse. Debeabandonarse y ser reemplazada por una política deinnovación de sentido propio.

Las empesas de la periferia deben aban-donar el seguidismo en la innovación tec-nológica para adoptar modelos propiosintegrados en sus estrategias de expan-sión o desarrollo.

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Y no sólo por disponer de una respuesta en sinto-nía con el mejor dispositivo tecnológico. No se trata deser el más «moderno», se trata de habituarse a investi-gar, valorar, estimar e incorporar las tecnologías máseficientes para el mercado actual y para cualquier alter-nativa en mercados potenciales.

En la empresa de publicidad periférica el escenariotecnológico está formado por los equipos de tipoMacintosh en las áreas de creación y tratamiento info-gráfico de la información y los PC con el software másadecuado a misiones de gestión, planificación y controlde producción, estimación de medios y gestión de com-pras, y otras funciones administrativas.

La única diferencia, y creemos que es una fortalezade este tipo de empresas, es la enorme frecuencia conla que se encuentran mecanismos de gestión y produc-ción adaptados a las necesidades o especificidades declientes concretos.

Como decimos, esto es un factor positivo que puedealimentar una política de innovación tecnológica másprofunda. La adecuación de tecnologías y metodologí-as de trabajo estándar a situaciones concretas, es lasenda que conduce la incorporación de políticas de I+Den estas empresas.

3.5 MODELO ORGANIZATIVO

La organización del trabajo en la empresa dePublicidad periférica se asienta en cuatro prácticas quecondicionan cualquier estrategia de aplicación de factortrabajo:

•1 Polivalencia.

Polivalencia de abanico muy amplio. En general,polivalencia hace referencia a una condición de la cua-lificación profesional de determinados trabajadores, queles permite ejecutar un espectro amplio de tareas,generalmente homogéneas, en el seno de un procesodeterminado o en partes distintas de uno o varios pro-cesos. Siempre en torno a un núcleo de tareas, y, portanto, a un núcleo de cualificación profesional quemarca la especialización.

En las empresas de Publicidad periférica, la poliva-lencia no se ciñe a una serie de tareas homogéneas entorno a un proceso.Es una polivalencia amplia, que per-mite a los trabajadores intervenir en procesos muy dis-tintos y encarar tareas y responsabilidades de las dis-tintas áreas funcionales (creación, medios, producción,incluso administración).

Los gestores o propietarios, además de interveniren estas áreas, cargan con las responsabilidades pro-pias de la gestión y dirección de empresa. Es anecdóti-co el número de gestores o propietarios de este tipo deempresas que se ocupen exclusivamente de la gestiónde la misma.

•2 Externalización.

Aunque no es una característica distintiva, pues laexternalización de partes de la producción es una cons-tante en todo el sector, al margen de la radicación de lasempresas, hemos de destacar que en la periferia laexternalización de partes de la producción se realiza demodo diferente a como se produce en el centro de laactividad.La oferta reducida de prestatarios de servicios

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propia de mercado de menos dimensión, se compensacon una muy meditada política de proveedores.

La relación de la empresa de publicidad con susproveedores es tan estrecha como la que ésta mantie-ne con su cliente. De modo que la tan ansiada cadenade fidelidades entre clientes y proveedores promovidapor las estrategias de calidad, aquí tiene su reflejo.

La externalización de partes de la producción afec-ta al fenómeno anteriormente reseñado, polivalencia, yesto tiene una importancia enorme sobre el tercer rasgocaracterístico de la organización del trabajo en este tipode empresa.

•3 Trabajo en equipo.

Por razones que encuentran su obviedad en lo rela-cionado con la aplicación polivalente de fuerza o capa-cidad de trabajo, y en la externalización de tareas o par-tes de la producción del producto publicitario, el trabajoen equipo es una condición sine qua non para el cadadía de estas organizaciones.

Si a estas dos circunstancias sumamos la estrechavinculación con el cliente o anunciante, entonces lanecesidad de trabajo en equipo alcanza un tono de apli-cación exponencial.

•4 Mimetización con el cliente.

Si el proveedor de una parte de la producción tien-de a incrustarse en la empresa de Publicidad, ésta haceun tanto de lo mismo con su cliente.

El cliente tipo en zonas periféricas adolece en elmayor número de casos de una cultura de marketing y/o

de estrategias alternativas que le permitan valorar, entérminos profesionales, el sentido último de la acciónpublicitaria. Es la propia agencia la que debe jugar esepapel de estratega de marketing en la empresa cliente,por ello debe desplegar una capacidad de mimetizaciónabsoluta con los intereses e ideario del cliente.

Debe llegar a un entendimiento tan estrecho comopara paliar las deficiencias de la empresa cliente entoda la política de comunicaciones.

3.6 FORMACIÓN

Las empresas situadas en la periferia de los gran-des centros presentan un cuadro de necesidades for-mativas muy parejo al de las empresas gemelas situa-das en los centros.

Cabe destacar que, dada la configuración de lasrelaciones entre proveedores y clientes, la formaciónorientada al servicio al cliente debería hallarse en elcentro de toda estrategia.Y esto es asimismo comparti-do por el resto del sector, pero en el caso de la empre-sa periférica, la orientación al cliente debe pasar deestrategias de fidelización a estrategias de evolución delas relaciones.

Por lo demás, la información detallada y desagre-gada en distintas zonas geográficas, puede encontrar-se en el tratamiento de la encuesta que aparece enforma de anexo en la versión CD del informe completode este estudio.

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2a determinación del escenario tecnológico en el quese desenvuelve una actividad económica, así comoel diagnóstico de su previsible desarrollo (lo que seconoce como la innovación tecnológica del sector),son estimaciones de magnitud esencial para esta-blecer las necesidades de cualificación profesionalpresentes y futuras.

El universo compuesto por los útiles, herramien-tas, equipos, y sus conexiones en forma de redes oarticulados por otros medios de comunicación, es unode los principios de aplicación de capacidad de traba-jo. El resto responde a los modelos técnicos y a lasformas alternativas de organización del trabajo.

El puesto de trabajo se halla en una encrucijadaen la que se encuentran los medios (tecnologías), losmétodos y técnicas, y las formas de combinar elesfuerzo humano y la racionalización del mismo,según una estrategia organizativa. Como resultado deello, el trabajador cualificado debe poseer la capaci-dad para cumplir objetivos de producción que estánrelacionados con los escenarios tecnológicos, losmétodos y técnicas y las formas de organización delesfuerzo colectivo.

En un estudio prospectivo, debe no sólo definirseel escenario más actualizado del uso de tecnologíasy de formas de organización del trabajo; también y,sobre todo, deben realizarse estimaciones o apuestaspor identificar el sentido y la intensidad de la innova-ción tecnológica futura, como única forma de anticipar

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CONSIDERACIONES

GENERALES

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2la dotación profesional y obtener de ello una ventajacompetitiva y una fuente de satisfacción en el trabajo.

En esta parte del informe, el lector encontraráinformación sobre las cuestiones antes expuestas:tecnologías y formas de organización presentes, yapuestas de futuro, que afectan al nivel de competen-cias de las personas que trabajan en el sector de laPublicidad. Huelga decir que el sentido de este análi-sis no es otro que el de llevar a los planes de forma-ción el dominio de las técnicas y métodos de trabajoligados a la innovación tecnológica y a las nuevas for-mas de organización productiva.

La innovación tecnológica y las nuevas formas deorganización del trabajo son responsables, en un altí-simo grado, del desajuste de cualificación que se pre-senta en, prácticamente, toda situación productivaque se ve sometida a cambio. La compensación porvía formativa del desajuste producido requiere de unconocimiento muy preciso del sentido e intensidad delos cambios introducidos por las nuevas tecnologías.

Por ello, creemos que no basta con realizar unaestimación ligera sobre la evolución de las tecnologí-as. No creemos que sea suficiente decir que la “infor-mática va a dominar el mundo tecnológico del sector”,no porque sea incierto, sino porque no es suficiente.Creemos que es necesario realizar una apuestaarriesgada, pero con mayor profundidad, si lo quequeremos es anticiparnos a los cambios en las nece-sidades de aplicación de capacidad de trabajo, indu-cidos dichos cambios por la innovación de equipos,útiles y herramientas.

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2a inversión de capital o la formación bruta de capi-tal fijo, como gusta definir a los economistas la com-ponente tecnológica en un sector de actividaddeterminado, marca los contornos del parque deequipos, útiles, herramientas y metodologías insta-lados en un sector.

Sin pretender ser del todo exhaustivos, hemosquerido determinar la variedad de la composicióndel parque tecnológico del sector, que está formadomayoritariamente por los siguientes equipos (hard-ware), y los correspondientes sistemas lógicos o(software).

Descripción de sus equipos de trabajo (B2y B3).

EQUIPOS INTEGRADOSImpresoras.

Fotocopiadora.Fax.

Teléfono/Centralita.Telefonía Móvil.

Máquinas de escribir.Televisión.

Vídeo.Impresión digital.

Scanner.Modem.

Impresora láser.Vídeo-conferencias.

Manipuladora.Etiquetadora.

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LEVOLUCIÓN DEL CAPITAL

EN EL SECTOR

2Ensobradora.Guillotinadora.

Plegadora.Franqueadora.

Fotografía.Equipo de sonido.

Retractiladora.Fresadora.Tensador

Filmadora.Procesadora.

Lectores de CD.Cámaras digitales.

Equipos audiovisuales.

SOFTWAREWindows.

Mac.Excel.Office.

Corel Draw.Freehand.

Photoshop.FileMaker.

Quark, X Press.Corel-Press.

Acces.Power Point.

Publisher.Explorer.Internet.

De diseño propio.

La impresión de los agentes del sector es la deque existe una más que razonable inversión en

tecnologías, pues el 68% considera que los equi-pos de sus correspondientes unidades de produc-ción se adecuan a los requerimientos de produc-ción. El 28% considera, además, que los equipos

superan el umbral de la adaptación y se encuentraen una fase innovadora. Esto es, consideran que

sus equipos están por encima de los requerimien-tos de producción y son base para la expansión dela actividad. Sólo un 2% considera que sus equi-

pos ya han entrado en fase de obsolescencia.

Si a todo ello añadimos el que más del 82% delos profesionales entrevistados declara haber reno-vado sus equipos, o parte de ellos, en los últimosdos años, significa que nos transmite una imagenenvidiable en el conjunto de la economía, en elámbito del Estado Español.

El sentido de la inversión, es decir, por qué seinvierte en compra de tecnologías, sigue un cuadroabsolutamente característico. Para el lector más

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2 (28,00%)

3 (2,00%)

4 (2,00%)

1 (68,00%)

A d e c u a d o s

Innovadores

Obsoletos

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GRADO DE ADECUACIÓN DE SUS EQUIPOS PARAAFRONTAR LOS RETOS DE SU ACTIVIDAD (B1)

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curioso recordamos que en el anexo “Explotaciónde los Datos de la Encuesta”, podrá encontrar todala información en su tratamiento desagregado porsubsectores de actividad y por radicación de lasempresas. Nosotros avanzamos aquí que la prime-ra prioridad para invertir en equipos es la de sinto-nizar con la evolución general de la actividad, estoes, adaptarse a la innovación que promueven losfabricantes de tecnologías y que permiten, facilitano rentabilizan la inversión en la actividad publicitaria(57%), aunque la competitividad entre empresas yla satisfacción de los clientes han sido igualmentemotores de la innovación. Ha sido marcada como laprimera prioridad para el 20,3% y el 15,2% respec-tivamente.

Cuando pasamos de la primera a la segunda ytercera prioridad en la innovación, estas tres estra-tegias (evolución de la actividad, dinámica del mer-cado y satisfacción de clientes) intercambian suspuestos, pero queda rotundamente claro que es, entorno a estas tres líneas de acción, donde debesituarse el fermento del cambio en las tecnologías.

No obstante, la búsqueda o conquista de cuotasde mercado y la relativa caída de precios y/o lasrebajas del tipo de cambio, que fija el precio del cré-dito, también tienen una cierta influencia, y así noslo han trasladado los profesionales que han respon-dido a nuestras preguntas.

Sorprende la escasa relevancia que se otorga ala capacidad de incremento de la productividad quetiene la inversión en tecnología. Excepción hechadel subsector de Publicidad Directa, que acoge unnúmero importante de actividades susceptibles de

automatización, que aumentan la productividad deltrabajo.

Ello sólo puede explicarse porque, a diferenciade sectores industriales con aplicación masiva decapital y de fuerza de trabajo, en el sector de laPublicidad la rentabilidad de la actividad no provie-ne de un esfuerzo intensivo, sino de la prestaciónde un servicio de componente claramente intelecti-vo. Las máquinas facilitan algunas labores, inclusotransforman el modo de interpretar el proceso decreación publicitaria, pero el valor añadido reside enla capacitación de los profesionales que componenel mismo.

El que el valor añadido del proceso de creaciónpublicitaria resida, mayoritariamente, en las capaci-dades de los profesionales del sector, no quieredecir que la tecnología juegue un papel secundario.En absoluto, y en Publicidad más que en muchasotras actividades económicas, la tecnología tieneun ascendente total y completo respecto a la orien-tación futura de la propia actividad, como iremosviendo a lo largo de las páginas que componen esteinforme.

2.1 AMBIVALENCIA DE LAS TECNO-LOGÍAS EN EL SECTOR DE LA PUBLICIDAD.

En cualquier actividad, la tecnología (innovada ono) juega un papel esencial, lo cual no requiere demayor apreciación. Los equipos de producción jue-gan un papel parecido al motor de los vehículosautomóviles: propulsan todo el mecanismo en quenos trasladamos o transportamos enseres. El motorpor sí mismo es un mecanismo accesorio, es lo que

2permite que el vehículo sea propulsado y dirigido endeterminada dirección, a velocidad moderable ybajo un régimen de control que permite su manio-brabilidad.

Como en el caso del automóvil, en la mayorparte de las actividades económicas, la tecnologíasuele jugar un papel muy parecido al del motor: for-man un cuadro de fuerzas que apoyan o facilitan laconsecución de los objetivos de producción de quese trate. En este sentido, la tecnología resulta acce-soria, pues los objetivos de producción podríanlograrse sin ese cuadro de medios, aunque el resul-tado fuese otro en términos de calidades o rentabi-lidades.

La tecnología es un conjunto de elemen-tos que permiten o colaboran con elesfuerzo humano para conseguir los obje-tivos de producción que están en la basede toda actividad económica.

En Publicidad, las tecnologías, además delpapel de elemento accesorio o complementario delesfuerzo humano, lo que podríamos definir comotecnologías de proceso, desempeñan otro papel,que contribuye a particularizar aún más, si cabe, laactividad publicitaria. Las tecnologías innovadas for-man parte del propio producto publicitario.

La tecnología en la actividad publicitaria juegaun doble papel, por un lado son los medios que per-miten desarrollar los procesos productivos, y porotro, particularmente las tecnologías innovadas, seconvierten en el soporte del propio producto publi-citario.

Las tecnologías innovadas, basadas en lamicroelectrónica, comúnmente denominadas infor-máticas, son simultáneamente equipos de produc-ción y plataformas de emisión de mensajes publici-tarios. Este fenómeno está generalizándose con ladigitalización de los distintos tipos de medios.

La tecnología microeletrónica digital es,en publicidad, parte del equipo de pro-ducción y plataforma del propio productopublicitario.

Y esto es una novedad y una particularidad quela Publicidad comparte exclusivamente con las acti-vidades fronterizas, la producción multimedia, latelevisión, la prensa digitalizada, la fotografía y lainfografía.

Esta cuestión es de una profundidad tal, quecreemos requiere de posteriores debates, puesresulta crítica para la comprensión del fenómeno decambio en el sector. Creemos, (eso sí, que pode-mos adelantarlo), que el futuro de la actividad publi-citaria pasa por la provisión de capacidad de traba-jo, teniendo en cuenta esta doble aplicación de latecnología.

No enfocar debidamente esta cuestión lleva a laplanificación de la formación en dos sentidos, porun lado formación en tecnologías de proceso, y porotro conocimiento de medios digitalizados. Y aun-que paralelos, y aprovechable como fórmula demejora de la cualificación profesional, se desperdi-cian las posibilidades que aportaría un enfoque queinterprete la utilización de la tecnología en ambossentidos y de modo integrado.

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La formación relacionada con las nuevastecnologías debería asumir un enfoqueque integre las dos utilidades en la acti-vidad publicitaria: medio de producción,soporte del producto.

A modo de aproximación al fenómeno dela integración, hemos inquirido en laencuesta a profesionales sobre el gradode integración de sus equipos, con el finde ir rastreando las prácticas incipien-tes en la integración total de la produc-ción y distribución de Publicidad.

Si la tecnología de base digital estárevolucionado el mundo de laPublicidad en cuanto a necesidades,capacidades, conocimientos, actitudes, loque hemos definido en otra parte comocompetencias profesionales, no menosrevolucionaria está resultando su pre-sencia en las formas de organizaciónque hacen posible la rentabilidad de laactividad publicitaria.

La segmentación y la especializaciónpolivalente son los dos fenómenos másnovedosos en lo que se refiere a laorganización del trabajo en Publicidad,y ambos están relacionados con lageneralización del uso de equipos digi-talizados.

2.2 DE LA SEGMENTACIÓN A LAMICROSEGMENTACIÓN

La segmentación es un fenómeno que tiene suorigen tanto en la evolución tecnológica, como en la

evolución social. Podríamos decir que lo que pro-mueve la segmentación, como polo de orien-

tación de la actividad publicitaria, es deorigen sociotécnico.

La evolución sociológica de la mayorparte de la sociedades avanzadas, tien-de a provocar el surgimiento de un haz

de grupos sociales que se afanan obsesi-vamente por generar sus propias identida-

des, buscando la diferenciación respectoa otros grupos. Hasta aquí el fenómenoes ampliamente conocido y responde ala evolución social tal cual fue predichapor los fundadores de esta especialidad,

con Durkheim a la cabeza.

Pero este fenómeno tiene una base tec-nológica, porque son las tecnologías lasque están permitiendo el desarrollo deun grado de personalización de los gru-pos sociales, que no tiene parangón enla Historia. Son las tecnologías de la

comunicación las que facilitan el movi-miento de reafirmación en torno a los hábi-

tos y conductas que se creen propias delgrupo, en detrimento de las que no seconsideran apropiadas. Esto despiertaun movimiento de evolución endogámicaque sacraliza al grupo y a sus propios

hábitos, sofisticándolos y dirigiéndolos

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¿DISPONE DE EQUIPOS Y SOFTWARE

INTEGRADO? (B5)

(59,34%)

(37,06%)

Ns/Nc(3,60%)

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(29,90%)(66,00%)

Ns/Nc(4,10%)

No Sí

(47,70%)(51,80%)

Ns/Nc(0,50%)

No Sí

(19,30%)

(75,60%)

Ns/Nc(5,10%)

No

Sí

2según prácticas que tienen su origen en la perte-nencia a grupos muy reducidos.

Las tecnologías facilitan esta evolución endogá-mica y, simultáneamente, permiten la ubicación delos grupos y el rastreo de sus pautas de comporta-miento, lo que es la base para la actividad publicita-ria (y del marketing).

La segmentación no es fruto exclusivo dela innovación tecnológica, pero ésta esti-mula la evolución endogámica de los gru-pos.

A efectos de la actividad publicitaria, las tecno-logías innovadas, particularmente aquellas queintroducen la digitalización de la producción, emi-sión y difusión, propenden a estimular la progresivasegmentación de las audiencias, pasándose así dela estimación de los colectivos según estrategias desegmentación muy amplias, a estrategias de seg-mentación de orden micro.

La microsegmentación, inducida en parte porlas nuevas tecnologías, introduce nuevos requeri-mientos en la emisión de mensajes publicitarios. Laespecialización polivalente es el resultado de estefenómeno.

2.3 LA ESPECIALIZACIÓN POLIVA-LENTE: LOS SERVICIOS PLENOS

La respuesta al reto de atender a colectivos muyidentificados con determinadas pautas de consu-mo, es la especialización polivalente. Por tal seentiende la disposición de un tipo de empresa quese diferencia del resto por conocer de manera muy

precisa a un colectivo o conjunto reducido de colec-tivos, público objetivo o targets del mensaje publici-tario.

La progresiva identificación selectiva de estosgrupos impide que la empresa de publicidad domi-ne con idéntica maestría a un número muy elevadode colectivos, por lo que la estrategia pasa por laconexión extrema, hasta la complicidad, con deter-minados y limitados grupos sociales.

Esta comunión es la base de la actividad, quecristaliza en negocio ofreciendo servicios plenos acualquier anunciante que desee conectar condichos grupos.

Microsegmentación, servicios plenos ycomunicación total son tres conceptosindisolublemente unidos.

Esta nueva forma de participar en la actividadpublicitaria introduce una serie de requisitos quetransforman el cuadro de necesidades de cualifica-ción profesional tradicional. Por ello estimamos queel fenómeno de la microsegmentación, en partepromovido por las nuevas tecnologías, es un focoimportante de negocio, probablemente el futuropasa por la segmentación a escala micro, peroexige un cambio en los requerimientos de cualifica-ción que tienen que ver tanto con el dominio de lastecnologías, como con fenómenos de orden social.

Y precisamente por ello, por la dimensión socialque comporta la participación en una actividad queresulta derivada de la propia evolución social, espor lo que las competencias profesionales de lostrabajadores de la Publicidad deberían orientarse al

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dominio de la técnicas de predicción, diagnóstico yestimación de la conducta social o agrupada.

El dominio de metodologías de interpretación dela conducta colectiva se convierte así en una com-petencia exigible a un número importante de traba-jadores del sector. Para hablar con propiedad, seestima que el valor añadido de la actividad publici-taria se expandirá en torno al dominio de estas téc-nicas.

Las diferencias competitivas entre lasempresas del sector se fijarán en torno aldominio de técnicas de análisis y evalua-ción de la conducta colectiva de gruposdivergentes.

El introducir en este apartado, básicamentededicado a tecnologías, sugerencias que tienenque ver con el dominio de técnicas proyectivaspsico-sociológicas, se justifica, una vez más, por-que las tecnologías digitales de medios de produc-ción, difusión, emisión y control, permiten el desa-rrollo de nuevas herramientas de diagnóstico y eva-luación del comportamiento grupal. De modo queuna vez más se cierra el círculo sobre la intrínsecaconexión de los avances de las tecnologías en todolo relacionado con el diseño, planificación, produc-ción, difusión, evaluación y control de la publicidad.

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2a Publicidad es un acto creativo por antonomasia.La esencia del mensaje publicitario es encontraruna formulación atractiva, crear o mostrar una face-ta novedosa del producto o servicio de que se trateen cada caso. Desde este punto de vista, la publici-dad puede ser concebida como un proceso produc-tivo de I+D en sentido estricto.

Pero esto no aporta nada a la participación de lapublicidad en el fenómeno de la Innovación yDesarrollo, tal cual es percibido por los actoressociales. Particularmente por los actores económi-cos y aquellos que, desde la óptica formativa, seresponsabilizan de la correcta provisión de profe-sionales para las áreas de I+D.

El concepto de I+D ha ido trasladándose desdeuna posición muy cercana a la de producción deciencia básica, soluciones técnicas con base de altatecnología, hacia un plano mucho más elemental ycercano a la provisión de bienes y de servicios deutilidad social muy generalizada. La producción deI+D ha dejado de ser una actividad reservada asabios altamente especializados, para convertirseen una actividad básicamente multidisciplinar en laque la combinación de sensibilidades, expectativasy dominios técnico-profesionales, ponen a disposi-ción del mercado una incesante cantidad de servi-cios y de bienes, susceptibles de ser mejoradoscontinuadamente.

Lo que tiene de interesante para nuestro objeti-vo en este estudio es el grado de participación de

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LPOLITICAS DE

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los profesionales de la Publicidad en esos equiposmultidisciplinares, su aportación en cantidad y encalidad.

La actividad de i+d se caracteriza por serdesarrollada por equipos multidisciplina-res. La incorporación de profesionales dela publicidad es un hecho próximo.

En la actualidad, la presencia de profesionales dela Publicidad en equipos multidisciplinares de I+D esescasa. ¿Se romperá esta tendencia?. ¿Cuáles son lalíneas de integración de los profesionales de laPublicidad en I+D y qué supone ello?.

Responder a estas cuestiones es siempre arries-gado, pero nuestra obligación es retar al devenir,hemos de realizar pronósticos si queremos anticipar-nos a los cambios del futuro, y ello siempre suponeciertos riesgos e incertidumbre. Con la convicción deque éste es el camino para retar al porvenir, del estu-dio se desprende que la actividad publicitaria puedesintonizar con los equipos de I+D de la industria y delos servicios en dos planos.

3.1 INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Por tal se entendería la participación de profesio-nales de la publicidad y la gestión de medios en equi-pos de diseño, innovación y desarrollo de todo tipo deactividades.

Las estrategias de gestión de producción orienta-das al cliente, planificación estratégica o marketing glo-bal, exigen un tratamiento general del producto o servi-cio, lo que incluye el diseño, la innovación y el desarro-

llo de los aspectos fundantes de la comunicación odifusión de los productos y/o los servicios de que setrate.

La planificación estratégica llevada a susúltimas consecuencias implica la partici-pación de publicitarios en los equipos dei+d.

3.2.INCORPORACIÓN PORPROYECTOS

O lo que es lo mismo, la integración puntual de profe-sionales y/o de empresas de Publicidad para desa-rrollar proyectos de I+D específicos. Y ello en dosgrandes áreas:

•1 Proyectos de I+D para el desarrollo de plataformasfísicas de medios innovados de comunicación, a labúsqueda de nuevas alternativas.

•2 Proyectos de I+D para el incremento de estrategiasorientadas a la oferta de nuevos servicios de comuni-cación y fijación de segmentos o colectivos poblacio-nes.

Los profesionales de la publicidad deberían cola-borar en la i+d de las empresas productoras de equi-pos de comunicación, pero también en la definición deestrategias (i+d) de los operadores que ofrecen servi-cios relacionados con la comunicación.

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2a organización del trabajo tiene una importanciacapital para determinar el tipo de cualificación pro-fesional necesario en el presente y sus desarrollos,evolución o reciclajes, en orden a incorporarse a lasestrategias organizativas de futuro.

Nuestro objetivo es determinar las necesidadesde cualificación e inferir de ellas el plan de formaciónmás eficiente. Hemos de advertir al lector de esteinforme que dos trabajadores con idénticos objetivosde producción, sujetos a dos modelos distintos deorganización del trabajo, requieren de dos estrategiasformativas diferentes en orden a su progreso o adap-tación a nuevas situaciones. Por ello, definir las líneasmaestras en la organización del trabajo en el sectorde la Publicidad, y prever las formas futuras o emer-gentes, es una condición de eficacia en el diseño delplan de formación más apto para el desarrollo de losrecursos humanos del sector.

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LA ORGANIZACIÓN DEL

TRABAJO

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1 2 3 4 5

JERARQUICA X RETICULAR

RIGIDA X FLEXIBLE

CENTRALIZADA X DESCENTRALIZADA

DIRECTIVA X PARTICIPATIVA

¿DONDE POSICIONARIA A SU EMPRESA DENTRODE CADA UNA DE LAS SIGUENTES CATEGORÍAS?

24.1 PROTOTIPO DE ORGANIZACIÓN

DEL TRABAJO EN LASEMPRESAS DEL SECTOR

Entremos, pues, en lo que parecen ser lasestructuras emergentes en la organización del tra-bajo y en el análisis de sus causas. En la pormeno-rización subsectorial de este informe puedenencontrarse los modelos de organización (organi-gramas funcionales) más al uso en cada uno deellos.

El cuadro que de manera gráfica representa a laempresa de Publicidad actual está, en opinión delos profesionales entrevistados, inclinada a la reti-cularidad frente a la jerarquización. Esto es, la orga-nización del trabajo se encuentra más bien orienta-da a estrategias horizontales que verticales. Elmodelo de división técnica del trabajo, departamen-tal y complementario en fase de simultaneidad,puede ser el motivo de esta elección en la organi-zación de la producción.

Claramente flexible, aunque centralizada. Ellopuede interpretarse como el que la toma de deci-siones, en determinado nivel, es un asunto clara-mente discrecional de la dirección, que delega latoma de decisiones o la iniciativa para cuestionesde otro rango. Así se explica que, a pesar de la cen-tralización de la toma de decisiones, se considereque, en términos generales, es un tipo de empresasmás bien participativas, en oposición a los modelosdirectivos.

La valoración de magnitudes estratégicas deempresa, como la definición de la filosofía deempresa, la capacidad de liderazgo de la dirección,

la fluidez de las comunicaciones, las normas deprocedimiento y la aplicación de fuerza de trabajo,tiene las siguientes valoraciones.

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4 (14,20%)

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1 (1,50%)

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2

3

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¿COMO VALORARIA LA ORGANIZACIÓN DE SUEMPRESA RESPECTO A...?

2Sugerimos al lector más inquieto que visite elanexo Explotación de Datos de la encuesta parapormenorizar detalles relacionados con las cuestio-nes arriba expuestas.

Por nuestra parte tan sólo referir el que los pro-fesionales del sector ofrecen una imagen bastanteaceptable respecto de las estrategias que, al mar-gen de la explotación del negocio, otorgan viabili-dad al proyecto empresarial.

4.2 EL IMPACTO DEL ENTORNO

Ninguna empresa es una organización cerraday aislada del mundo. En el caso de la empresa dePublicidad aún menos, ya que su ouput productivo,su objetivo de producción, es crear y mantener unflujo de comunicaciones con su entorno.

Por ello, lo que ocurre en el entorno de laempresa de Publicidad tiene una poderosa influen-cia en la vida interna de la empresa y, por tanto, enlas formas de aplicación del factor trabajo. En elcomienzo del tercer milenio, el fenómeno con mayorcapacidad de impactar en las empresas dePublicidad es conocido o intuido por la inmensamayoría de los profesionales: la Segmentación.

La segmentación de las audiencias, debidas aldoble fenómeno sociológico y tecnológico, que porun lado promueve y estimula un desarrollo socialplural de los distintos estratos sociales (cambiosocial), y por otro permite un conocimiento muy pre-ciso de sus hábitos, conducta y pauta de consumo(medios de comunicación ampliamente tecnologiza-

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2 (21,80%)

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4 (17,30%)

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2 (31,50%)3 (49,70%)

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4 (19,82%)

5 (2,50%)

1 (0,50%)

2 (27,43%)3 (49,75%)

Mala

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Buena

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2

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2

dos, básicamente digitalizados), generan en todo elsector un fenómeno de especialización sui generis.

Por especialización se entiende, generalmente,un proceso muy concentrado de trabajo en torno aun objetivo concreto de producción. Tal fenómenoocurre en innumerables actividades económicas,pero en el caso de la Publicidad, en lugar de deri-varse de ello una concentración limitada a una seriede procesos, y, por tanto, una organización muydeterminada del trabajo, el fenómeno que se produ-ce es de signo contrario: una especialización quelleva a la polivalencia y la pluralidad de objetivos y,por tanto, de procesos de producción.

La especialización originada por la segmenta-ción de las audiencias genera en las empresas dePublicidad una reacción contraria a la especializa-ción. En lugar de concentrar los esfuerzos en par-celas específicas del proceso de producción publi-citario, la tendencia es la que se conoce comoorientación de Empresa de Servicios Plenos. Estoes, a intervenir en todas las fases del proceso deproducción y difusión de mensajes publicitarios.

Eso sí, concentrada toda la actividad enun segmento de las potenciales audien-cias.

La segmentación de lasaudiencias origina una espe-cialización de la empresas depublicidad. La especializaciónse asienta en una capacita-ción polivalente para ofrecerservicios plenos.

La orientación al cliente, propia de la vocaciónde servicio pleno, modela un determinado estilo deorganización del trabajo, con importantes repercu-siones en el desarrollo de los recursos humanos delsector.

4.3 LA EXTERNALIZACIÓN Y LOSPROBLEMAS DERIVADOS DEL OUTSURCING

Uno de los fenómenos de mayor impacto es elde la externalización de partes importantes del pro-ceso de producción publicitario. En inglés se utilizala palabra outsurcing, que incorporamos, porque,detrás de tal adjetivación, se ha desarrollado unmodelo de gestión de las relaciones entre provee-dores de servicios y propietarios o clientes, yaampliamente elaborado. Incluso se han instituidoclubes de encuentros para el mejoramiento deestas técnicas de gestión del negocio (Club Gestiónde la Calidad, Escuela de Organización Industrial, yotras).

La relación de actividades mayorita-riamente subcontratadas puede

encontrarse en el cuadro C.4 delanexo de la publicación final deresultados.

Lo que creemos más intere-sante es conocer las razones quepromueven la práctica del outsur-

cing o externalización.

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¿QUÉ TIPO DE CUALIFICACIÓN DEBERÍA DESA-RROLLAR? (C8)

NO 30,50%

SÍ69,50%

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Se produce un reparto de intenciones bastanteigualado. Tan sólo el conseguir mejores resultadospueda destacarse (36,5%). Este es un dato queviene a avalar la elección de estrategias orientadasa fidelización de cliente a través de la mejora delproducto, aunque ello comporte pérdidas de valorañadido por la cesión de partes o procesos del pro-ducto final.

La fase final del proceso de la campaña, entodos sus requisitos, de creación, gestión de lacompra de medios, investigación para la planifica-ción o cualquier otro componente en que puedadescomponerse el servicio de comunicación comer-cial de un bien o de un servicio, se ha convertido enun conjunto de operaciones descentralizadas quecoordina una empresa que, responsabilizada de la«cuenta», coordina todos los elementos necesa-rios.

Puede decirse que la empresa de Publicidad denuestros días es capaz de satisfacer cualquiernecesidad o requisito expresado por su cliente, sindisponer de dotación interna para ello, y que preci-samente es esta ligereza de equipo interno la quele permite atender, con total eficacia, las necesida-des de su cliente.

No todos los profesionales creen que la exter-nalización de servicios suponga un reto de cualifi-cación, tan sólo una tercera parte de ellos (24,9%).Resulta complejo analizar esta cuestión, en nuestraopinión y en la del colectivo arriba señalado, laexternalización de partes de la producción obliga aasumir retos de cualificación, otra cosa es que nosean requisitos técnico-publicitarios.

La organización del trabajo, a escala sectorial,ha sufrido un proceso de descentralización sin pre-cedentes. Esta descentralización permite por unlado una mayor dedicación y concentración en elcliente. Pero exige una enorme capacidad de ges-tión de proveedores y de destrezas en el dominio

5 (5,10)

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Conseguir mejores resultados

Costes más bajos

Falta de preparación

Saturación momentos críticos

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MOTIVOS DE LA SUBCONTRATACIÓN (C5)

(1,92%) (3,94%)

(13,65%)

(33,37%)

(47,12%)Capacidad de trabajo en equipo

Capacidad propia de preparación

Investigación

Innovación

Otros

¿QUÉ TIPO DE CUALIFICACIÓN DEBERÍA DESA-RROLLAR? (C8)

2

del «outsurcing», el trabajo en equipo, la gestión detiempos, y todo lo que conlleva una organizacióndescentralizada de la producción, sistemas decomunicación ágiles y eficaces, estrategias com-partidas, clasificación de proveedores, etc., etc.

El fenómeno de la especialización a clien-te promueve un proceso de descentraliza-ción de la producción.

La descentralización no entra en contradiccióncon el fenómeno, muy generalizado, de la concen-tración de la propiedad. A lo largo de los últimosmeses hemos asistido a compras y otras fórmulasde asociación entre empresas. Generalmente, setrata de grandes grupos cuyas estrategias respon-den al reparto de la cuota de mercado y a impulsosinversionistas derivados del auge del negocio pro-pio.

Generalmente el grupo adquirente introduce fór-mulas para aquilatar costes generales de explota-ción del negocio. Aporta métodos de trabajo, orien-tados a la minimización del esfuerzo de estructurapara el grupo, en los procesos de soporte y gestiónde la explotación.

Pero lo referente a la producción directa, estoes, la generación de mensajes publicitarios, el con-tacto con el cliente, el seguimiento de los colectivosobjetivos y la aplicación de factor trabajo se realizasiguiendo un modelo de producción descentraliza-da.

Hablamos de un mecanismo de estructuras glo-bales de aplicación local. La Publicidad aquí sigueuna orientación surgida en el seno de los grupos

humanistas más reconocidos, ONG´s, medioam-bientalistas o de ayuda al tercer mundo: Pensemosglobalmente, actuemos localmente.

Probablemente los dos fenómenos más novedo-sos en la organización del trabajo, en el sector de laPublicidad, resulten paradigmáticos de lo que aquívenimos sosteniendo, y trazan la trayectoria futurade la actividad de las empresas de Publicidad. Nosreferimos a la Planificación Estratégica, como fun-ción en el seno de las empresas, y al trabajador deplanificación o planner, como sujeto portador de lacualificación necesaria para intervenir en estos pro-cesos fundamentales en la generación de valorañadido.

4.4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica, en Publicidad, noresponde al concepto convencional de estrategia.En el sentido más aceptado, planificación estratégi-ca es una metodología que permite analizar y pro-poner un plan de acción en el que se reconocen losretos y las alternativas que la actividad comporta.Tanto los retos como las alternativas provienen delas amenazas del entorno y de los apoyos que delmismo podamos obtener.

En la actividad publicitaria, planificación estraté-gica responde más a una metodología que buscaadentrarse profundamente en un modelo de acción,que ya se reconoce como bueno, pero que puedeoptimizarse. Los riesgos o retos no son selectivos,no eliminan. Lo que sí resulta descalificante es el nollegar donde otro sí puede hacerlo.

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2La acumulación de información sobre los colec-tivos objetivos, o «target» en el lenguaje marketi-niano, proyecta un reto sobre los «hacedores» demensajes publicitarios. Cuáles de los datos y fuen-tes son importantes y cuáles son marginales. Quéinformación es relevante para componer una cam-paña publicitaria y qué información es superficial.Cuáles son los datos que aportan informaciónsobre la trayectoria conductual o hábitos de consu-mo y cuáles son parte de una foto fija que pierdematices con el tiempo. Qué fenómenos afectan a laspautas de consumo, y un largo etcétera de cuestio-nes que resulta innecesario desgranar aquí.

Como hemos apuntado, tanto la evolución socialde los distintos colectivos objetivos en la socieda-des avanzadas, como el desarrollo de tecnologíasque permiten una personalización total de la comu-nicación, más las técnicas y metodologías aporta-das por la ciencia social (economía, sociología ypsicología), generan una cascada de información,que como en el caso del bosque, impide ver losárboles.

La avalancha de información es tan abundante ylas posibilidades de desagregación de dicha infor-mación han llegado hasta tal nivel de profundidad,que si no fuera por la cobertura legal de algunosespacios reservados a la más estricta intimidad,ésta ya no sería sino un recuerdo del pasado. Talmasa de fuentes informantes, y tal variedad de gra-dos o cualidades reveladas por dichas fuentes,hacen necesaria la puesta en marcha de una nuevafunción como parte del proceso de producciónpublicitario a la búsqueda de la eficacia: La planifi-cación estratégica.

La función esencial de la planificaciónestratégica es la de analizar los perfilespsico-sociológicos de los colectivos obje-tivos, analizando la información, depuran-do las fuentes irrelevantes y generandonuevas informaciones a partir de datosincompletos.

Podría decirse que la misión última de la activi-dad de planificación estratégica es introducir al con-sumidor en la agencia, convertir a los colectivosobjetivos en sujetos sumamente cercanos, próxi-mos y conocidos.

Virtualizando a los sujetos que componen el tar-get especializado, puede disponerse del receptordel mensaje publicitario en el mismo lugar en el quese produce el mensaje. No olvidemos que la virtua-lización es una técnica que ha llegado a grados deverosimilitud cercanos a la suplantación (simula-ción). No olvidemos, asimismo, que la virtualizaciónes una técnica basada en la digitalización de lainformación, algo compartido por los medios decomunicación, acumulable en bases de datos.

El departamento o la actividad de planificaciónestratégica debe ser una vicaría de los colectivosobjetivos. Una franquicia del consumidor en el senode la agencia de Publicidad.

4.5 EL ESTRATEGA O PLANNER

El estratega o planner es el profesional tipoencargado de la planificación estratégica. Lo prime-ro que deberíamos decir es que, como en el casodel sabio «pardo» que hablaba en prosa sin saber-

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lo, muchos trabajadores de la Publicidad actúancomo planner sin sospecharlo. Importa enorme-mente tomar conciencia porque de ese modo puedeelaborarse el cuerpo de competencias, funciones,misiones y responsabilidades propios de cualquierprofesional. En dos palabra, planificar y sistemati-zar.

La sistematización de la profesionalidad tieneuna importancia enorme para la formación, pues laformación profesional persigue reproducir los ele-mentos esenciales de la pericia profesional parapoder socializar o transferir a otras personas esosdominios, y para ello es necesario estructurar debi-damente en qué consiste, o cuáles son las compe-tencias implicadas en el ejercicio profesional en unou otro sentido.

Dada la importancia de la función del estrategao planner en las nuevas formas de organización deltrabajo, parece relevante detenerse por unos ins-tantes en esta figura profesional.

El planner es, ante todo, un «analista simbóli-co». Su trabajo consiste básicamente en analizar,estudiar, evaluar, relacionar y transferir datos quellegan a su puesto de trabajo en forma de códigosalfanuméricos, imágenes, secuencias, estructuras ycomposiciones. El planner trabaja con símbolos yalimenta la creación de nuevos símbolos.

El planner es ante todo una actividad pro-fesional basada en el análisis simbólico.

Sus objetivos funcionales son la planificaciónestratégica y/o la dirección de investigación, lo cualderiva en una actividad que tiende a provocar espa-

cios de cohabitación entre la agencia generadorade mensajes publicitarios y los receptores potencia-les de los mismos.

Analiza y criba, por tanto, y de manera conti-nuada, toda la información sobre sus colectivosobjetivos. Depura continuadamente el perfil psico-sociológico de los mismos e interactua con ellos através de la creación de los mensajes publicitarios.

Los trabajadores que actúan en estos niveles deabstracción, cuyo trabajo se halla mediatizado poresquemas simbólicos de representación de realida-des diferentes, presentan una enorme dificultadpara proyectar sobre ellos cualquier modelo analíti-co de operaciones o sistemática seguida en susfunciones. Entiéndase, no se trata de una resisten-cia personal, es la infinita serie de posibilidades deacción productiva, que se encuentra en su bagaje,lo que dificulta una interpretación sistemática de sutrabajo. Con toda seguridad no hay dos planner queactúen de un modo idéntico en más del 25% de susactividades.

Por esta razón, desde ahora mismo, podemosdecir que la formación de los profesionales en estabanda de ocupación debe estar autodirigida.Requiere de una formación básica o de inicio muyelevada, genérica y polivalente y una continuadabúsqueda de la optimización de su potencial guiadopor sí mismo. El mejor plan de formación continuapara este tipo de trabajador es aquel que incorporeuna información muy detallada de adónde acudirpara acceder a determinados espacios de conoci-miento.

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2Aun así, expuestas las dificultades objetivas ysubjetivas para analizar la trayectoria en la confor-mación profesional del planner, incluso en el ejerci-cio de cada día, parece oportuno realizar algún tipode concreción respecto de su papel operacional enel seno de una empresa de publicidad.

En términos operacionales pueden destacarse:

• Analizar los perfiles psico-sociológicos depurandola información irrelevante y completando la infor-mación valiosa.

• Generar flujo de información hacia las funcionesde creación publicitaria e investigación de medios.

•1 En el nuevo negocio

•Busca información y la analiza

•Define el concepto estratégico

•2 En el negocio maduro

•Actúa con el ejecutivo de la cuenta y los creativos.

•Define la evolución en clave estratégica.

•No establece el plan de tiempos y prioridades, peroparticipa en su Definición.

•Puede presentar campañas dado su extraordinarioconocimiento del colectivo objetivo.

•Libera a los ejecutivos de tareas de investigación.

•Cohesiona toda la actividad publicitaria

•Asesora la estrategia de medios y se nutre de lainvestigación de los propios medios.

Tanto por sus misiones como por los objetivosfijados en su área de responsabilidades, el planneres un profesional de una amplísima serie de des-trezas, experiencias, conocimientos y formación. Noes casual que la mayor parte de las personas ocu-padas en este tipo de puesto dispongan, en subagaje profesional, de experiencias en todos loscampos, Anunciantes, Medios y Agencias dePublicidad.

Su biografía formativa, su calificación, sueleestar muy próxima a los estudios de amplio espec-tro de conocimientos generalistas y completado conestudios muy concentrados en temas que afectan ala dinámica de los mercados (economía y mercado-tecnia), investigación (investigación de mercados,analítica y fundamentos de metodología), y/o con laedición de medios (prensa, radio o televisión).

Esta radiografía sólo debe tenerse como«caso», pues, como hemos sostenido a lo largo deesta parte del informe, la actividad además deemergente, cubre sus objetivos de forma muy per-sonal en cada una de las situaciones. No tienedemasiado rigor, ni puede ser tenido como modeloninguna práctica concreta, excepto para alimentarla noción de plural, diverso y personalizable queeste tipo de puesto de trabajo o actividad resulta.

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3l espíritu de este estudio, su objetivo último, es laprospección, es decir, la estimación de necesidadesde futuro. Las sugerencias y orientaciones formati-vas que aparecen en esta parte del informe (cua-derno de orientaciones y sugerencias para la for-mación continua de trabajadores ocupados), tien-den a provocar un mecanismo de cualificación pro-fesional en el que se articule el presente y el futuromás previsible, de un modo lineal, evolutivo.

La importancia del nivel de cualificación para ellogro de los objetivos de producción es una magni-tud que no requiere de mayor argumentación; noobstante, hemos querido conocer la importanciarelativa, respecto de otras magnitudes, que se con-cede al nivel de capacitación profesional.

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ECONSIDERACIONES

GENERALES

¿CÓMO AFECTA LA CUALIFICACIÓN DE LOS TRA-BAJADORES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVI-

DAD EMPRESARIAL? (D1)

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otceriDsavisulcxE sartO

asacsE 0.1 1.1 — 7.6 - - -

acoP 6.3 2.2 - - 3.8 0.02 8.3

anaideM 9.92 0.82 9.24 7.62 0.52 0.02 8.53

ednarG 9.75 2.06 6.82 7.66 3.85 0.06 7.45

acitrC 1.7 5.7 6.82 - 3.8 - 7.5

cN/sN 5.0 1.1 - - - - -

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3Como puede apreciarse en el cuadro, la impre-sión de que la influencia del nivel de cualificación esgrande, es algo generalizado en todos los subsec-tores de actividad.

Aunque cualificación profesional no es sinónimode formación, ésta es parte esencial de la cualifica-ción profesional. Por ello, la primera recomendaciónno puede ser otra que la determinación de la ofertaformativa actual con aplicación directa o mediatiza-da en el sector.

La mejor referencia para construir el futuro pasapor conocer el presente. En términos de oferta for-mativa con capacidad de generar cualificacionesprofesionales en los distintos campos, áreas y com-petencias, se encuentra diversificada en tres pla-nos: Formación Reglada, Formación Ocupacional, yFormación Continua.

1.1 FORMACIÓN REGLADA

Por formación reglada se entiende aquella que,impartida por la autoridad administrativa en materiaeducativa, es decir, el Ministerio de Educación yCultura o las Consejerías de Educación en el ámbi-to autonómico competente, se orienta al logro decredenciales académicas homologadas en todo elEstado.

La formación reglada de orden profesional,sensu estricto, comienza en las enseñanzas profe-sionales de distinto nivel (grado medio y gradosuperior).

La Universidad, en distintas especialidades ylicenciaturas, promueve la formación de profesiona-les de alto nivel de cualificación para el sector.

Las escuelas y centros de negocios impartenpublicidad y proporcionan titulaciones genéricas oespecializadas.

Por otro lado, las escuelas de Artes Plásticas yde Diseño, a medio camino entre los ciclos ante-riormente mencionados, completan la oferta de for-mación en su vertiente reglada.

A continuación se exponen los principales cen-tros y direcciones donde puede accederse a dichaformación.

Allí donde ha sido posible, hemos recogido ladirección de Internet. De este modo, la oferta, quevaría de un año a otro, podrá ser seguida de formacontinua, año tras año, pinchando las direccionesde las correspondientes webs.

A UNIVERSIDADES EN LAS QUE SE IMPAR-TEN LICENCIATURAS EN PUBLICIDAD

A1. Públicas

•Universidad Autónoma de Barcelona: www.uab.es

•Universidad de Sevilla: www.us.es

•Universidad de Málaga: www.uma.es

•Universidad de Vigo: www.uvigo.es

•Universidad del País Vasco: www.lg.ehu.es

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3

•Universidad Complutense de Madrid: www.ucm.es

•Universidad de Alicante: www.ua.es

•Universidad Politécnica de Valencia: www.upv.es

•Universidad Jaume I de Castellón: www.sic.uji.es

A2. Privadas laicas

•Universidad Ramón Lull: www.url.es

•Universidad Europea de Madrid: www.uem.es

•Universidad Antonio Nebrija: www.unnet.es

•Universidad Camilo José Cela: www.ucjc.edu

•Universidad San Pablo CEU:www.offca.pus.es/ceu.htlm

•Universidad de Navarra: www.unav.es

A3. Privadas eclesiásticas

•Universidad Pontificia de Salamanca: www.usal.es

•Universidad Católica de S. Antonio:www.ucam.edu

A4. Centro adscrito

Colegio Universitario Domingo de Soto.

Al ser la formación universitaria la más amplia y,con ello, susceptible de cambios, facilitamos al lec-tor las webs de cada una de las universidades, en

las cuales podrá conseguir toda la información quedesee.

B FORMACIÓN PROFESIONAL

Relación de los títulos de Formación Profesionalde grado medio y grado superior afines al mundo dela publicidad.

B1. Artes gráficas

Fotocomposición.

Reproducción fotomecánica.

Impresión.

Diseño y producción.

B2. Imagen y sonido

Laboratorio de imagen.

Producciones audiovisuales.

Realización.

Diseño gráfico.

Imagen fotográfica.

B3. Comercio y marketing

Relaciones Públicas.

Gestión comercial y marketing.

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3Servicios al consumidor.

Marketing.

Publicidad.

B4. Informática

Informática.

B5. Administrativo comercial

Asesoría de consumo.

Técnico comercial.

Para una mayor información dirigirse a la páginaweb del Ministerio de Educación y Ciencia:www.mec.es

C ESCUELAS DE ARTES PLÁSTICAS

CIUDAD REAL: Serigrafía artística.

LEON: Serigrafía artística.

MADRID: Gráfica publicitaria.

MADRID: Fotografía artística.

MELILLA: Gráfica publicitaria.

MERIDA: Serigrafía artística.

MURCIA: Gráfica publicitaria.

OVIEDO: Fotografía artística.

SALAMANCA: Gráfica publicitaria.

SEGOVIA: Ilustración.

SORIA: Gráfica publicitaria.

SORIA: Arte final de diseño gráfico.

TOLEDO: Ilustración.

TOMELLOSO: Fotografía artística.

VALLADOLID: Ilustración.

ZAMORA : Gráfica publicitaria.

Para mas información, dirigirse a la dirección deInternet www.mec.es

Aunque no es formación continua en sentidoestricto, lo cierto es que los grandes núcleos de pro-ducción publicitaria, Madrid y Barcelona, acogen auna serie de centros que, con distinta valoración porparte de los egresados, preparan, adiestran, ade-cuan o reciclan determinados tipos de habilidadespropias de la profesión publicitaria, por lo que losincluimos en este apartado. Tenemos constancia deque, en otras ciudades del Estado, se están ubican-do escuelas de este tipo. Ante la imposibilidad deofrecer todas ellas, confiamos en que no resultearduo para el lector interesado conectarse con estetipo de centros en su entorno más próximo.

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3D ESCUELAS DE PUBLICIDAD Y CEN-

TROS DE NEGOCIOS

•ESCUELA SUPERIOR DE PUBLICIDAD. Madrid.

•IESE. Madrid.

•ESADE. Barcelona.

•IDE-CESEM. Madrid.

•IR TRAINING. Madrid.

•ICOMI. Barcelona.

•ESCUELA Superior de Imagen y Sonido CES.Madrid.

•BAI. Escuela de Empresa y Comunicación. Madrid.

•INTE. Madrid.

•Instituto Europeo de Comunicación y Marketing.Madrid.

•CESMA. Madrid.

•ESIC. Madrid.

•ECEI. Escuela de Comunicación Empresarial e ins-titucional. Madrid.

•AULA 34. Madrid.

•AEDEMO. Barcelona.

•Colegio Universitario. Segovia.

Dado el carácter mercantil de este tipo de cen-tros, nos vemos en la obligación de omitir sus direc-ciones.

1.2 FORMACIÓN CONTINUA

La formación continua es aquella que se diseñae imparte para trabajadores ocupados. En España,desde el año 1993, en que se firmó el AcuerdoNacional para la Formación Continua, FORCEM esla Fundación que se encarga del cumplimiento delmismo.

A través de los distintos planes de empresa,agrupados, sectoriales e intersectoriales, la ofertatiende a expandirse y a seguir el rumbo de los cam-bios en el tejido productivo.

A modo de ejemplo, mostramos los planes sec-toriales promovidos por la Asociación General deEmpresas de Publicidad (AGEP) y por laFederación Nacional de Empresas de Publicidad(FNEP) para el año 2000. Para más información,puede el lector dirigirse a la página de FORCEM(www.forcem.es) o a la dirección de la AGEP, (www.agep.es).

A ACCIONES FORMATIVAS DEL PLANSOLICITADO POR LA ASOCIACIÓN

GENERAL DE EMPRESAS DE PUBLI-CI DAD (PLAN 2000)

•Creatividad en la comunicación.

•Análisis de medios.

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3•Ilustración por ordenador.

•Maquetación por ordenador.

•Modelado y animación tridimensional para vídeo.

•Tratamiento digital de la imagen: Iniciación.

•Tratamiento digital de la imagen: Avanzado.

•Legislación europea sobre publicidad.

•Habilidades en la gestión de Recursos Humanos.

•Marketing directo.

•Casos históricos de marketing y comunicación.

•Aspectos legales en publicidad.

•Inglés básico.

•Inglés intermedio.

•Inglés avanzado.

•Gestión Informatizada para empresas de publicidad I.

•Gestión Informatizada para empresas de publicidadII.

•Gestión informatizada para empresas de publicidadIII.

•El Euro: Moneda única, mercado único.

•Redacción publicitaria.

•Freehand.

B ACCIONES FORMATIVAS DEL PLANSOLICITADO POR LA FEDERACIÓN

NACIONAL DE EMPRESAS DE PUBLICIDAD(PLAN 2000).

•Planificación de medios.

•Gestión contable.

•Captación de nuevos clientes.

•Potenciación de la eficacia creativa.

•Investigación de mercados.

•Edición y distribución electrónicas.

•Ilustración por ordenador.

•Maquetación por ordenador.

•Gestión informatizada para empresas de publicidad.

•Oportunidades de negocio con Internet.

•Creación de páginas Web.

•Tratamiento digital de la imagen: Iniciación.

•Tratamiento digital de la imagen: Avanzado.

•Administración de redes locales.

•Habilidades en la gestión de Recursos Humanos.

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•El Euro: Moneda única, mercado único.

•Gestión empresarial en las pymes y cooperativas.

•Calidad Total en la empresa publicitaria.

•Salud laboral y prevención de riesgos laborales.

•Freehand.

•Redacción publicitaria.

1.3 FORMACIÓN OCUPACIONAL

La formación ocupacional es aquella que, promo-vida por las autoridades en materia de trabajo yempleo (INEM y/o Consejerías de Trabajo) e impartidapor distintas instituciones, se orienta a la formación detrabajadores desocupados o en búsqueda de primerempleo.

La oferta es, afortunadamente, muy extensa.Tantoque aquí sólo recogemos los cursos más cercanos ala actividad general del sector. Una vez más, recorda-mos al lector interesado que en la dirección de Internetque le mostramos podrá encontrar los detalles queaquí, por una cuestión de espacio, no les ofrecemos.

CURSOS DE FORMACIÓN OCUPACIONAL RELACIONA-DOS CON EL SECTOR PUBLICITARIO

•Experto en el control de calidad, artes gráficas.

•Iniciación a la red Internet.

•Publicidad y Promoción de Ventas.

•Relaciones Públicas.

•Gestión de Ventas.

•Técnico de marketing.

•Telemarketing.

•Preparador de imágenes.

•Introducción a la multimedia.

Técnico en tratamiento digital.

Aplicaciones Internet.

Experto en autopistas de la información.

Editor de vídeo.

Editor-montador de imagen.

Fotografía.

Imagen y sonido.

Producción de vídeo y TV.

Técnico en audiovisuales.

Gestor de stocks.

Diseño gráfico general.

Diseño gráfico publicitario.

Tratamiento de imágenes.

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3Para una información más detallada, informa-ción general, red nacional de centros, cursos conplazos de inscripción abiertos, programación anual,cursos de perfeccionamiento, etc..., dirigirse a lapágina web del INEM: www.inem.es.

a cuestión esencial de disponer de un sistema arti-culado en tres niveles, como el que existe en el con-junto del Estado, es su complementariedad. Debebuscarse la sintonía y los nodos de engarce entrelas propuestas y objetivos de formación derivadosde uno u otro estamento.

Como se desprende de la lectura del cuadro, laopinión generalizada es la de que la formaciónpuede paliar parcialmente (entre un 20% y un 60%)los desajustes de cualificación. Pero, asimismo, sedesprende que no totalmente, excepción hecha dealgunos puestos muy concretos o tareas específi-

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L¿EN QUÉ GRADO CREE QUE LA FORMACIÓN PUEDEPALIAR LOS DESAJUSTES DE CUALIFICACIÓN? (D3)

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dadicilbup.C

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otceriDsavisulcxE sartO

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7.51 2.71 - 3.31 7.61 — 0.71

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4.62 7.32 3.41 7.64 0.52 0.02 3.82

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5.53 2.13 1.75 7.62 5.73 0.08 7.73

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7.41 3.81 6.82 3.31 8.02 - 7.5

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6.7 7.9 - - - - 3.11

ENFOQUE DE LA FORMACION PROFESIONAL

EN EL SECTOR DE PUBLICIDAD

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cas. La combinación formación/experiencia pareceser, por tanto, la clave que guía hacia el óptimo cua-lificante.

Para que tal complementariedad alcance sumáxima eficacia, es necesario desarrollar un meca-nismo en el que las experiencias formativas puedanacumularse y orientarse en sucesión propedéuticahacia determinados espacios productivos. Y dadoque en el espacio productivo existen experiencias,tangenciales a la acción formativa, que poseen lavirtualidad de cualificar a las personas implicadas,el mecanismo optimizador de la vida formativo/pro-ductiva de los trabajadores de la Publicidad deberíainspirarse en un modelo capaz de capitalizar todaexperiencia, formativa o productiva, en el seno deun proyecto de expansión profesional.

Los planes de formación continua paratrabajadores ocupados en el sector de lapublicidad deben buscar la complementa-riedad con los programas formativosreglados y ocupacionales.

2.1 ITINERARIOS FORMATIVOS YFAMILIA PROFESIONAL

Para que todo ello sea una realidad efectiva, esnecesario establecer unas vías o caminos pordonde debería transitar la profesionalidad de lostrabajadores de la Publicidad, en la búsqueda delas más altas cotas de cualificación. Estas vías detránsito o evolución pueden perfectamente denomi-narse “itinerarios”.

En la situación actual, los caminos hacia laexcelencia productiva de la cualificación profesionalresultan un tanto inciertos. Existen, pero como lasencrucijadas de los caminos, están anárquicamen-te trazados, deficientemente señalizados y llevan amuy pocos lugares por un firme sinuoso y bachea-do.

Los itinerarios cualificantes del mundo de laPublicidad deben aspirar a discurrir por caminosmejor diseñados, más seguros, más rápidos, másaccesibles para todos. La ingeniería, puesta al ser-vicio del desarrollo de los Recursos Humanos delsector, debe oponer al trazado desorganizado dosiselevadas de racionalidad. Ante la opacidad delmodelo actual sólo cabe dar la máxima trasparenciay la máxima difusión de todo lo relacionado con elproceso de profesionalización. Las direcciones uní-vocas del actual sistema deben dar paso a una redde caminos con destinos alternativos en todo losplanos de la profesión.

Finalmente, las mejores prácticas formativas yproductivas deben elevarse a categoría de modelo,para pulir continuadamente la vía por la que sucesi-vas cohortes de nuevos profesionales buscarán elacomodo más efectivo para desplegar su potencialprofesional.

Un espacio muy abierto a la cualificación profe-sional, estructurado según una red de itinerariosque, partiendo de distintas situaciones, logra llevara un número elevado de salidas profesionales,requiere por un lado, como hemos apuntado, unalabor de ingeniería muy concentrada en el diseñode los itinerarios. Por otro, para que la flexibilidad yla apertura del sistema logre concentrar todo

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3esfuerzo, requiere de una estructura homogeneiza-dora, que no puede ser otra que la FamiliaProfesional del sector de la Publicidad.

La Familia Profesional es una fotografía que res-ponde al modelo de aplicación de fuerza de trabajonecesaria para el conjunto de actividades, orienta-das al logro de determinados objetivos de produc-ción -la producción publicitaria- en nuestro caso. Laestimación de los procesos y flujos de procesoconectados, determinan la cadena de puestosnecesarios para su cumplimiento. Cada puestotiene asignadas misiones concretas y responsabili-dades asociadas. El desempeño de cada puestorequiere del dominio de una serie de habilidades yde conocimientos que se definen como “competen-cias”. Pues bien, la articulación de la actividad publi-citaria, según un abanico de puestos con sus res-pectivos cuadros competenciales y sus mecanis-mos de desarrollo, progreso o promoción, debida-mente acreditados, formarían la Familia Profesionaldel sector.

La ingeniería de los procesos de formación (iti-nerarios) debe estar regida por la lógica mecánica,es decir, según una proyección del proceso queacumula en estratos de cualificación todo esfuerzode formación y toda experiencia profesional demos-trable.

La articulación de la Familia Profesional deberíafundarse según principios de lógica difusa, aquellaque permite acercarse a soluciones de manera gra-dual, con acercamientos y distanciamientos escalo-nados, con soluciones a la carta para el usuario.

Los itinerarios cualificantes y su inserción enuna estructura acreditativa social y administrativa-mente aceptada (Familia Profesional), excede delas competencias de los agentes del sector, encar-gados y comprometidos con la formación y el desa-rrollo de los Recursos Humanos del mismo.Lógicamente, la capacidad para otorgar y acreditartítulos profesionales reconocidos en el mercado detrabajo, es una potestad de las instituciones delEstado, no de los agentes sociales.

El Consejo General de la FormaciónProfesional, y en su seno el Instituto Nacional de lasCualificaciones Profesionales, son las entidadesresponsabilizadas del desarrollo del modelo quesugerimos óptimo para el sector de la Publicidad.Pero ello no quiere decir que la dinámica, quearranca con el diagnóstico y la determinación denecesidades de formación en el sector, que hemosdesarrollado a lo largo del último semestre, nopueda aportar elementos que permitan a las enti-dades oficiales progresar en una línea de sintoníacon las prioridades aquí manifestadas. Todo pareceindicar que el modelo de funcionamiento delInstituto de las Cualificaciones Profesionales incor-porará mecanismos de conexión continuada con lasplataformas de observación instaladas en lasestructuras de participación de los agentes del sec-tor: asociaciones profesionales y sindicales.

Por tanto, dejando claro que la determinación dela Familia Profesional, y de todos y cada uno de lositinerarios formativos que la componen, es unacuestión de primer orden de prioridad, y teniendoque ceder la iniciativa a las Instituciones responsa-bles de las materias referidas a ello, no nos cabe eneste contexto más sugerencia que la de tratar de

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sintonizar con los intereses legítimos de otras esfe-ras de lo social, y disponernos en el sector a facili-tar y orientar la muy complicada misión de las auto-ridades encargadas de sancionar, legal y moral-mente, todo lo relacionado con el desarrollo de lascualificaciones profesionales.

Sugerimos, pues, un contacto muy estrecho conel Instituto Nacional de las CualificacionesProfesionales, en orden a sincronizar estrategias yaquilatar esfuerzos en el diagnóstico y la prospecti-va del desarrollo sectorial.

En un segundo plano, pero en el convencimien-to de que es del todo necesario para dotarnos delmejor sistema de transmisión de la pericia profesio-nal, sugerimos la implicación en los objetivos gene-rales de formación, la colaboración del mundo de laempresa en todo proyecto que estimule la forma-ción y la cualificación en fórmulas estrictamente for-mativas, pero también acreditando y legitimandodeterminadas prácticas de trabajo directo en elseno de las empresas, ya que sólo las gerencias delas mismas pueden calificarlas como prácticascorrectas, susceptibles de ser transferidas al colec-tivo sectorial.

Los planes de formación del sector debendiseñarse teniendo en cuenta un modelocompetencial que, articulado en itinera-rios formativos, promueva una familiaprofesional del sector de la publicidad.

La Familia Profesional y los itinerarios que larecorren son los elementos objetivos de la políticade desarrollo de Recursos Humanos, de la que laformación es piedra angular. El elemento subjetivo

es la persona, en su condición de trabajador o coo-perante en la consecución de objetivos de empresa.

Para conseguir que entre la estructura de refe-rente (estructura formativa, plan de formación, ofamilia profesional en la versión más ambiciosa) y elsujeto portador de la voluntad de incardinarse en unproyecto de adaptación y mejora continuada de suscapacidades, posea un dinamismo y una fluidez deorden dialéctico, es decir, de superación continuadapor síntesis de comunicación sujeto-objeto, esnecesario movilizar la voluntad del propio sujeto.

En términos generales, podemos decir que en elsector de la Publicidad la semilla de la motivación yel compromiso por la formación está sembrada.

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CONSIDERA QUE LA MENTALIZACIÓN Y PREDIS-POSICIÓN DE LOS TRABAJADORES HACIA LA FOR-

MACIÓN ES… (D4)

(0,60%)

(59,40%)

(15,70%)

(8,10%)

(3,00%)

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Escasa

Baja

Regular

Aceptable

Muy Alta

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3Todo plan de formación, toda estrategia formati-va, debe inexorablemente interesarse por sus resul-tados. La evaluación del cumplimiento de los objeti-vos de formación es exigible a cualquier promotorde formación, pero más allá de esta cuestión geren-cial, creemos que la evaluación es una condiciónnecesaria para la retroalimentación del propio pro-grama, en orden a su progresiva adaptación a lasnecesidades.

Debemos, por tanto, preguntarnos por la difu-sión del plan sectorial de Formación.

Todavía existe una proporción bastante elevadade profesionales (37,6%) que desconocen total-mente la apuesta formativa del sector. Por tanto,deben realizarse mayores esfuerzos en su difusión.

Por el lado positivo, hemos de destacar queel 82,4% de las empresas que han participadoen los planes de formación promovidos por la

Asociación General de Empresas de Publicidady la Federación Nacional de Empresas dePublicidad, consideran que ha sido una expe-riencia positiva o buena, y que el 11,8% la califi-can de muy positiva o muy buena. Para analizarlos resultados por subsectores o por zonas geo-gráficas, sugerimos la lectura del cuadro D.9 delanexo “Resultados de la Encuesta” que apare-cerán en la versión CD del Informe. Ahí tambiénpuede apreciarse la opinión de los profesiona-les respecto de otros foros formativos.

Hemos analizado, asimismo, las dificultadesmás notorias para implicarse en los ciclos formati-vos. La imposibilidad de asistir, por falta o descono-cimiento de la oferta formativa es alta para el 26,4%de los encuestados; la dificultad real de asimilar loscontenidos es media para el 31,5%. La posibilidadde transferir lo aprendido al propio puesto es altapara el 19,8%. El inconveniente más significativo esla falta de tiempo. Para el 66,7% de los encuestadosel principal handicap reside en la falta de tiempopara involucrarse en proyectos formativos.

Pero si se quiere ir más allá, si lo que realmen-te se desea es provocar la ilusión, despertar lavocación y promover la libre expansión de las capa-cidades, lo que es a nuestro juicio el verdadero retoy sentido de la política de Desarrollo de RecursosHumanos, deben impulsarse de manera sostenidalos elementos que descansan en la subjetividad, enla relación que genera valor: capacidad para desa-rrollar misiones de producción y voluntad para ello;etc.

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¿CONOCE EL PLAN SECTORIAL DE FORMACIÓNCONTINUA? (D5)

(20,80%)

(3,00%)

(37,60%)

(11,20%)

(27,40%)

En absolutoEscasamente

Algo

Bastante

En profundidad

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La estrategia de desarrollo de recursoshumanos debe proponer el marco de for-mación, la estructura objetiva (conteni-dos cualificantes) pero debe, asimismo,promover la voluntariedad y el compromi-so de las personas, estimular el compo-nente subjetivo.

Por esta razón, toda acción de formación sueledisponer de un epílogo en el que los asistentes soninquiridos para que valoren los distintos elementosconvencionales del programa: instalaciones, mate-riales, formadores, horarios, etc.

Esta práctica no sólo no debe descuidarse,debe potenciarse. Pero nuestra propuesta, comopromotores de acción en el medio plazo, es evolu-cionar hacia mecanismos de desarrollo deRecursos Humanos en el sector de la Publicidadque realmente dispongan de la virtualidad de pro-mover la voluntad y el compromiso de las personasque se esfuerzan cada día en este sector.

Además de una constante mejora de la calidaddocente, didáctica y pedagógica, que son elemen-tos inherentes al diseño del programa, creemos quedeben impulsarse prácticas productivas que impli-quen la mejora continua como forma de ejercicioprofesional. Creemos que la forma de animar lasconciencias y provocar el apetito por el desarrollopropio no es otro que ceder responsabilidades ytransferir su domino al terreno de la formación.

Las estrategias mas innovadoras en RecursosHumanos, bajo diferentes etiquetas, CapitalHumano, Gestión por Competencias, Excelencia yCliente Interno, etc., no son sino distintas formula-

ciones en la solicitud de este tipo de inclinación pordevolver el protagonismo a los auténticos protago-nistas, los sujetos, las personas en su condición demiembros colaboradores del proyecto empresa.

El cambio de orientación en la aplicación decapacidad de trabajo para lograr los fines de pro-ducción, que son la base del negocio que reúne apersonas con capacidades y responsabilidadesdiferenciadas, pasa, a nuestro juicio, por dos estra-tegias de aplicación de fuerza o capacidad de tra-bajo: Polivalencia y Empleabilidad.

2.2 POLIVALENCIA YEMPLEABILIDAD

Polivalencia y empleabilidad son las respuestasinteligentes, innovadoras y estratégicas, desdenuestro punto de vista, a las contingencias de lafijación de efectivos en entornos de alta mutación.

La Polivalencia es una vieja tradición del sectorde la Publicidad, que en un número muy elevado deempresas, sobre todo las de tipo PYME, ha ido ins-talándose como práctica profesional de un modo“natural”. Su naturalidad implica valores, fluidez ysencillez en la aplicación polivalente de capacidadde trabajo, pero también introduce lastres, los pro-pios derivados de una actividad nada sistematiza-da, al margen de cualquier tipo de regulación y portanto difícilmente aprovechable como elemento dela política directiva de empresa.

Para que un fenómeno relacionado con el traba-jo, sea de origen humano o sea de origen tecnoló-gico, se convierta en base de acción directiva, esnecesario que éste se someta a determinados cri-

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3terios sobre los que poder desarrollar una políticade racionalización del uso de dicha capacidad. Estono ocurre con el desarrollo de la polivalencia “natu-ral” (a falta de mejor adjetivo). La polivalencia defacto se produce, pero es necesario tratar de “orde-nar” y procedimentar los fenómenos estimablescomo favorecedores de la polivalencia, que sinduda se dan en la Publicidad, pero que no puedenutilizarse como herramientas de progreso en la con-formación casual con que aparecen en estosmomentos.

El número de trabajadores de la Publicidad ocu-pados en puestos de competencia muy por debajoo muy limitados respecto de las capacidades opotencial de sus ejecutores es verdaderamente sor-prendente. Casi tanto como la dimensión del des-conocimiento de esta cuestión.Y ésta puede ser labase sobre la que construir un sistema de cualifica-ciones profesionales claramente orientado a laPolivalencia.

La Empleabilidad puede ser la respuesta.Polivalencia hace referencia a una capacitaciónpara desempeñar tareas en un abanico más omenos próximo de actividades. Empleabilidad hacereferencia a la dotación para enfrentarse a retos deproducción en un espacio amplio, muy amplio decompetencias. Polivalencia es un perfil de la cualifi-cación profesional elástico pero muy ceñido aldominio de técnicas, útiles, herramientas y conoci-mientos para la ejecución de tareas y/o puestosfronterizos. Empleabilidad hace referencia básica-mente a los conocimientos amplios, incluidos losrelacionados con técnicas y tecnologías, paraenfrentarse a los requerimientos que desde muydistintos tipos de objetivos de producción puedan

aparecer en el horizonte de la actividad de laempresa.

Polivalencia y Empleabilidad son dos conceptosestrechamente ligados. Utilizando un símil delmundo de la informática, la polivalencia es el hard-ware, el equipo físico en la aplicación innovadora defactor trabajo, la Empleabilidad es el software, elsoporte lógico de dicha cuestión. Para obtener losmejores resultados es necesario disponer de poten-tes equipos capaces de procesar enormes cantida-des de información, pero es más importante dispo-ner de los programas que orientan y dan sentido ala computación de datos.

La polivalencia es una tradición en lasempresas de tipo pyme del sector de lapublicidad. Sobre esta vieja tradiciónpuede desarrollarse un innovador modelode aplicación de capacidad o fuerza detrabajo.

Por Empleabilidad se entiende la capacidaddesarrollada por cada persona de la empresa paradesempeñar tantas misiones como su voluntad,preparación y habilidad le permita. De modo queuna estrategia de desarrollo de Recursos Humanosorientada a la máxima Empleabilidad, tiende a pro-vocar la máxima preparación en el máximo decometidos de todos sus trabajadores.Simultáneamente tiende a reducir el número depuestos o funciones reservados. La política deEmpleabilidad tiende a eliminar espacios blindadosy a provocar procesos de enriquecimiento personaly profesional voluntarios, de modo que el desempe-ño de los puestos responda a la máxima de eficien-

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cia en el uso de recursos propia de los mecanismosde mercado.

La gerencia de la empresa debe velar por latransparencia y por el cultivo tanto de la oferta defuerza de trabajo en continuada expansión y pro-greso de las capacidades productivas, como de lageneración de puestos con misiones de producciónde creciente rentabilidad, enriquecedores y satis-factorios, y sobre todo abiertos a todos.

Es cierto que la política orientada a laEmpleabilidad introduce ciertos riesgos de descapi-talización, por la fuga de trabajadores preparadosen el seno de la empresa. Por ello la política dedesarrollo en materia de Recursos Humanos debecontemplar acciones de fidelización, de las que laformación debe ser pieza nuclear. No olvidemosque se trata de introducir criterios de mercado en elfuncionamiento interno, y esto debe realizarse contodas sus consecuencias.

La apuesta estratégica por la Empleabilidad porencima de la búsqueda de la polivalencia pasa pordistintos planos de percepción:

•1 En primer lugar cabe decir que no existe unacontradicción, ni siquiera divergencias en la bús-queda de una u otra alternativa. Al contrario, sonfenómenos sinérgicos.

•2 Pero en la tradición de la gestión de RecursosHumanos y la generación de espacios de poliva-lencia se articula con los sistemas reconocidos decategorías, responsabilidades y retribuciones quedesvirtúan el fin de la acción de racionalización deluso de factor trabajo.

•3 Si deseamos incorporar mecanismos de com-petencia interna como medio de optimización dela aplicación de factor trabajo, esto es, si preten-demos situar en el centro del proceso al mérito porencima del status profesional que se disfrute,entonces es necesario impulsar mecanismos deEmpleabilidad que son más apropiados parahacer prevaler los méritos.

•4 En el desarrollo de la Empleabilidad el trabaja-dor como sujeto es dueño de las iniciativas que leafectan. Al no existir un cuadro de referencia con-venido en la negociación colectiva o dictado por laordenanza laboral de la empresa, la búsqueda dela mejora personal y profesional es un acto desoberanía inalienable. El trabajador decidirá sucamino profesional y la empresa facilitará su deci-sión y le reconocerá el mérito.

•5 En el desarrollo profesional descrito comoEmpleabilidad, las mejoras personales tienen unamejor acogida, pues los fines profesionales estánmás abiertos. La dotación personal, las inclinacio-nes, incluso los hobbies y aficiones, las especiali-dades originadas por las experiencias personales,tienen sentido profesional en un concepto ligado ala Empleabilidad. Resultado de ello es que se pro-duce una armonía entre lo personal y lo profesio-nal mucho mas “humano” que el desarrollo de lapolivalencia, siempre limitado por un campo deprofesionalidad ceñido por condiciones técnico-profesionales, como antes adujimos.

En definitiva, de lo que se trata con el desarrollode una estrategia orientada a la Empleabilidad esmaximizar el uso de fuerza de trabajo en un con-texto de enriquecimiento de las capacidades perso-

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nales y profesionales de quienes se adscriben alproyecto empresa. Para que el proceso de raciona-lización esté continuadamente expuesto a revisión,para evitar inútiles adocenamientos, se trata deponer en marcha un mecanismo de mercado queorganice y distribuya la aplicación más efectiva derecursos y que lo haga en función del mérito decada cual.

La estrategia de desarrollo de RecursosHumanos (formación), articulada sobre la base dela Empleabilidad y la polivalencia o sobre otros fun-damentos, debe estar conectada a la planificaciónestratégica de Recursos Humanos (gestión de lafuerza o capacidad de trabajo).

2.3 EL PAPEL EQUILIBRADOR DELPLAN REGULAR DE FORMACIÓN

La situación de la empresa de Publicidad en laszonas de la periferia de los grandes núcleos de pro-ducción y población es de una falta seria de espa-cios formativos. Mientras Madrid, Barcelona y otrasgrandes ciudades disponen de Universidades conespecialidades académicas próximas al mundo dela Publicidad (Bellas Artes, Periodismo, Filosofía,Semiótica, etc.), y/o escuelas profesionales relacio-nadas con la materia, en numerosas ciudades detamaño medio tales alternativas de potenciación deRecursos Humanos son inexistentes.

El plan de formación juega así un papel esencialen el tejido productivo de la periferia. Debería refor-zarse pues, aquellas áreas formativas que, siendoimportantes para el ejercicio profesional, no seencuentren en la oferta formativa presente en esaszonas.

De modo que la configuración del plan de for-mación debe contemplar esta situación de segmen-tación por radicación de las empresas. No obstante,hemos de advertir que la dinámica del sector tiendea homogeneizar, hasta cierto punto, la actividad delas empresas de Publicidad en los grandes centrosurbanos y en las periferias.

El desarrollo del sector tiende a una actividad de“servicios plenos”. Esto es, a satisfacer cualquiernecesidad del cliente en todo el arco de serviciosque, próximos a la publicidad, no tienen porque res-ponder al modelo clásico de servicio publicitario.Las actividades de marketing, desde el análisis einvestigación de mercados, hasta la más implicadaen la venta en merchandising o actos promociona-les, las empresas de Publicidad de los grandes cen-tros urbanos y los de las ciudades periféricas se vensometidas a un mismo ritmo de innovación y cam-bio de actividad.

Esta tendencia las iguala, dado que la actividadde servicio pleno al cliente está tan al descubierto,en términos formativos, en las grandes ciudadescomo en las pequeñas sedes provinciales.

De modo que el plan de formación debería cum-plir con un objetivo situado en la compensación dela desfavorable situación de las empresas radica-das en la periferia de las grandes capitales. Elloademás no tendría porque suponer un trauma en eldiseño, si acaso en la logística de ejecución delplan, pues como decimos existen tendencias en elmercado que promueven sintonías en las carenciasformativas en uno y otro ámbito.

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Potenciar los vacíos formativos de las zonas conmenor presencia de centros educativos específicosde publicidad y tender puentes a la competencia enigualdad de condiciones entre empresas situadosen una u otra zona, debe ser uno de los criteriosprioritarios de las sucesivos planes de formaciónpara el sector.

La planificación formativa del sectordebería tratar en términos de discrimina-ción positiva o compensatoria la situa-ción de las empresas en las zonas perifé-ricas del estado.

2.4 TRATAMIENTO DE LA DIVERSI-DAD CULTURAL

El Estado Español acoge a un conjunto de estilosde vida muy alternativos. Las diferencias culturalesforman parte de la esencia del propio concepto denuestro Estado y ello se contempla en la gran actafundacional, esto es, la propia Constitución.

El fenómeno de la diversidad cultural no puedeobviarse en la formación, y afecta en mayor o menormedida en todos sus planos. No se trata de interve-nir en un asunto espinoso de la política nacional.Pero esta afirmación tiene toda su vigencia cuandonos referimos a la formación profesional, pues esta-mos hablando de un proceso de socialización, desaberes profesionales, en el seno de una estructurade socialización más amplia, cual es la pertenencia adeterminado colectivo, en el seno del cual se hadesarrollado una vida plena.

No es necesario realizar un profundo estudiosocial, cultural o antropológico para tratar de introdu-cir criterios de formación que respondan a realidadesculturales diferenciadas. Ni creemos que el hacerlode un modo simple y eficaz suponga una apuesta porla diferenciación discriminatoria.

Creemos que es factible, con un poco de esfuer-zo, trasladar la idiosincrasia particular de cada espa-cio cultural a la programación de formación en ordena generar, a partir de ello, procesos de acumulacióncompetencial, base para el incremento de la capaci-dad competitiva de todas y cada una de la platafor-mas culturales, pues en lo avanzadas, sofisticadas yplenas de cada una de la configuraciones culturalesdel Estado, creemos que se encuentra la base idó-nea para el progreso.

Por tanto, de lo que se trataría con esta apuestaes de aprovechar los factores de progreso profesio-nal insertos en cada propuesta cultural local. Ademásde que, de tal apuesta se desprende un exquisitorespeto por la tradición y por el capital humano acu-mulado en las formas institucionalizadas y en lasconductas y prácticas culturales, creemos que conello estamos introduciendo un factor de competitivi-dad, muy valorado en el arranque del siglo XXI: laapuesta por una dinámica publicitaria orientada a laidentificación de, y con colectivos objetivos cada díamás segmentados y aglutinados en torno a señas deidentidad relacionadas con valores culturales.

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3La introducción de criterios de formaciónrelacionados con las diferencias de origencultural posee una virtud múltiple: respe-tar y estimular la inserción del profesionalen su ámbito cultural, compensar las pre-visibles carencias y desarrollar una comu-nicación comercial arraigada en su entor-no sin que ello suponga alejamiento de laslineas maestras de progreso profesional.

Queda claro que comenzamos a traspasar el dis-curso relacionado con la formación en sus aspectosmás ceñidos a técnica o método de socialización dela pericia profesional, para adentrarnos en terrenosque tienen que ver con una apreciación de la forma-ción de mayor entidad: el desarrollo y potenciaciónde los valores humanos, que en términos de mana-gement se conoce como gestión y desarrollo de losRecursos Humanos.

plicación de Factor Trabajo y Gestión de RecursosHumanos son dos ruedas unidas por un mismo ejeque permiten la aceleración de la actividad de laempresa. Sin la oportuna sincronización del movi-miento de ambas ruedas el peligro pasa de la ralen-tización de la marcha al más funesto accidente enla primera curva que las contingencias del negocioponga delante del conductor de la empresa.

Por tanto, si en la aplicación de fuerza o capaci-dad de trabajo hemos diseñado una determinadaplanificación estratégica, el desarrollo de RecursosHumanos debe seguir una trayectoria semejante,dado que una y otra línea directiva son resultado dela contemplación del fenómeno del cumplimiento deobjetivos de producción como algo global.

Si la aplicación de Factor Trabajo pende de lasrespuestas que la planificación estratégica trasladaa la coyuntura de producción, la gestión y el desa-rrollo de Recursos Humanos, el patrón o plan direc-torio que es capaz de dar respuesta a esas solicitu-des ha de ser igualmente configurado a escalaestratégica.

El Plan Estratégico para la aplicación del factortrabajo debe estar conectado al Plan Estratégico deRecursos Humanos. Al decir conectado no quere-mos significar “enganchado” o encadenado. Ambasestrategias deben hallarse fundidas, entrecruzadas,articuladas de modo que sean inseparables. Sólocon un nivel de cohesión como el que solicitamos aambos planes puede permitirse la empresa vertigi-

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APLANIFICACION ESTRATEGICA EN LA GESTION

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nosos viajes (aquellos que ofrecen el camino máscorto al éxito y la excelencia) sin derrapar, sin salir-se de la trayectoria.

La planificación estratégica de gestión ydesarrollo de recursos humanos debearticular en un sólo proyecto la aplica-ción de fuerza o capacidad de trabajo ysus potencialidades.

La estrategia de aplicación de factor trabajodebería sustentarse en un continuado estímulo a laimplicación del poseedor de fuerza de trabajo ensus misiones de producción. Para que tal apelaciónal compromiso personal tenga lugar, es necesarioincorporar fórmulas sociales que han tenido y tie-nen éxito en la estructuración de organizacioneshumanas distintas de la empresa. El reconocimien-to de las capacidades humanas específicas pues-tas al servicio de la comunidad, y la dignidad per-sonal derivada de esta colaboración, parecen seruna constante en la estructuración de todo hechosocial. La aplicación experta y hábil en una serie deocupaciones ha sido a lo largo de la historia delhombre un elemento sobre el que construir organi-zación social, disfrute de un rol y, consecuentemen-te, el reconocimiento por parte del grupo.

Esto es lo que todos entendemos por el méritoy su reconocimiento. Al mérito apelamos para desa-rrollar la estrategia innovadora de RecursosHumanos.

El reconocimiento del mérito, el estímulo almeritaje, su difusión como hecho objetivo y losmecanismos de retribución, se convierten en elcentro de la Estrategia.

Polivalencia y Empleabilidad, bases de la políti-ca innovada de aplicación de fuerza de trabajo y desu correlato en el desarrollo de los RecursosHumanos, deben articularse con un mecanismoque permita su ubicación más eficiente en términosde negocio para la empresa y del modo más enri-quecedor para su poseedor.

Existen modelos de gestión de RecursosHumanos basados en la competencia por los pues-tos y las retribuciones a ellos asociadas. Algunosson de muy buena hechura; aún así se recomiendadesarrollar un modelo propio en el que los princi-pios de competitividad se vean compensados porprácticas menos exclusivistas o segregadoras.

La competencia por los puestos debería amorti-guarse con políticas de estímulo al desarrollo y pro-greso de determinadas líneas de producción. Deesta manera se lograría un efecto doblementebeneficioso:

•1 Expandir el número de puestos, tareas o fun-ciones objetivamente innovados. Lo cual suponeun incremento de patrimonio intelectual en formade know how o conocimientos básicos para la efi-ciencia y la diferenciación respecto de la compe-tencia.

•2 Reducir los efectos estresantes y/o psicóticosque puedan producirse por una competenciaexcesivamente elevada inducida por la existenciade un número reducido de puestos, tareas o fun-ciones innovadas.

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3La planificación estratégica de gestión ydesarrollo de recursos humanos debeorientarse a la maximización de la rela-ción empresa trabajador: expansión delnegocio, enriquecimiento del individuo.

La iniciativa es un rasgo de la conducta basadoen la inteligencia y la voluntad. Además de ser unafuente inagotable de riqueza para el colectivoempresa, es el mecanismo que modera la apeten-cia excesiva por un número de puestos reducido.

Todos propendemos a desear aquello quecolectivamente se identifica como algo deseable. Sisomos capaces de transformar el deseo de algoobjetualizado, externalizado como suele ser el sta-tus implícito en determinado tipo de puestos o fun-ciones, y trocarlo por el deseo del progreso profe-sional, la búsqueda de soluciones, el proyecto per-sonal, en fin todo lo relacionable con la iniciativa yla autonomía, entonces estamos a un paso de laempresa que queremos y de tener el grupo huma-no que nos lo va a permitir.

3.1 EL PAPEL DE LAS COMPETENCIASPROFESIONALES EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Para poder sincronizar las estrategias de aplica-ción del factor Trabajo y de desarrollo de RecursosHumanos, esto es, para conjugar Polivalencia yEmpleabilidad con Mérito y Eficiencia, deben gene-rarse instrumentos que permitan pasar del diseño(inmaterial) de estrategias a movimientos tácticosinsertados en la cotidianeidad del cada día. Hemosde pasar de la Reflexión y la Previsión a la Acción.

Los sistemas de organización y desarrollo deRecursos Humanos establecidos sobre la base delas competencias son un ejemplo que se debeseguir.

Un número importante de empresas, general-mente las más avanzadas, líderes en sus respecti-vos sectores, están aplicando la estratificación com-petencial como espina dorsal de su política de fija-ción y desarrollo de Recursos Humanos.

De manera sintética, puede decirse que unacompetencia es un conjunto de conocimientos ycualidades necesarios para que un trabajadorpueda realizar un grupo de tareas o funciones.

De modo que una competencia profesional estásustentada sobre dos principios de profesionalidad:la solvencia técnica que producen los conocimien-tos y las actitudes, habilidades y valores que englo-ba lo que se define como cualidad para desempe-ñar una tarea o función.

Cuando se diseña una competencia profesionaldebe por tanto definirse todos los niveles de periciatécnica necesarios para desempeñar puestos, tare-as o funciones que impliquen la posesión de dichacompetencia, y simultáneamente debe establecer-se cuál es la composición actitudinal que la pose-sión de dicha competencia supone.

La competencia profesional es un conjutoindisoluble de aptitudes y actitudes quepermiten que la organización (empresa)se enfrente a nuevos retos y que el indivi-duo (trabajador) logre vencerlos.

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33.2 CÓMO ESTRUCTURAR LAS

FUNCIONES, PUESTOS Y TAREASPOR COMPETENCIAS

Nuestra sugerencia es aplicar la metodología dereconocimiento de tareas, puestos y funciones queha ido desarrollándose en las técnicas del manage-ment de Recursos Humanos. En el cuaderno demetodología aparecen algunas herramientas útilespara estos fines.

Los APT (Análisis de Puestos de Trabajo), lasestimaciones de potencial aplicados a tareas y fun-ciones, la determinación de cargas de esfuerzo y lavaloración del desempeño, técnicas ya muy con-trastadas de las que existen herramientas muyaccesibles para cualquier persona vinculada a lagestión de Recursos Humanos, son los métodosmás efectivos para la estructuración competencialde puestos, tareas y funciones. Si uno no se sienteseguro en el manejo de estas herramientas siemprepuede acudirse a la formación a través de análisisde casos y experiencias anteriores; en última ins-tancia siempre puede recurrirse a asesores o con-sultores externos especializados.

Existen técnicas muy sofisticadas y con-trastadas para la estructura-ción compe-tencial de la aplicación de fuerza o capa-cidad de trabajo.

3.3 CÓMO SE ARTICULAN LOSPUESTOS, FUNCIONES Y TAREASEN UN MODELO COMPETENCIAL

Se trata de definir cada puesto, función o tareasegún un flujograma en el que se determinan todasy cada una de las competencias requeridas para eldesempeño.

Para ello puede realizarse una matriz en la quese contemplen las misiones de producción de quese trate y el grado de logro de la competencia nece-saria.

Para cumplir determinadas misiones de produc-ción, lo que significa ejecutar algún tipo de puestos,tareas o función, no es necesario dominar todas lascompetencias con el mismo grado de pericia.

En un puesto o función específica puede reque-rirse un grado de competencia muy alto en determi-nado aspecto y otro no tan alto en otra destrezaprofesional. El director creativo de una agencia depublicidad debe poseer un alto grado de dominio entodo lo relacionado con el tratamiento plástico yconceptual de las imágenes y de sus componentes;asimismo debe dominar las técnicas propias deldiseño y desarrollo de prototipos en forma de boce-tos o “arte final”. Para redondear su cualificaciónprofesional debe tener una dotación elevada en lacoordinación y dirección de equipos de trabajo, asícomo en gestión de proyectos y en comunicacioneshorizontales y verticales, departamentales e inter-departamentales.

Por tanto, a una actitud personal vinculada conla armonía y la estética de las formas, origen de la

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3cualificación en el plano de la creación, debesumársele un cuerpo de dominio que tiene que vercon la capacidad de dirección, coordinación ycomunicaciones propio de cualquier trabajador delstaff directivo de una empresa.

De modo que al puesto o función de directorcreativo le corresponde un cuadro competencialque incluye el dominio de esas técnicas y una seriede cualidades que tiene que ver con las dotes deliderazgo y comunicación, coordinación de equipos,capacidad para resolver problemas, etc.

Cuando uno analiza todos los puestos, tareas yfunciones con un grado de exactitud algo superior alque aquí mostramos, pues el objetivo de este estu-dio es tan solo para ejemplificar, entonces noshallamos en condiciones de establecer y dar publi-cidad a los itinerarios profesionales dentro de laorganización y a la carrera profesional que puedeseguirse para aspirar a desempeñar cualquier tipode puesto o función.

La estructura competencial de aplicaciónde capacidad de trabajo debe registrartodas y cada una de las funciones y pues-tos, identificando el núcleo de cualifica-ción básica y las sucesivas áreas dedominio de destrezas compartidas.

3.4 LOS ITINERARIOS DECOMPETENCIA Y LA CARRERA PROFESIONAL

Para dar sentido a la estructuración de todo el pro-ceso de producción en claves de competencias quepuedan ser integradas (o no, dado que se trata de unacto voluntario) por los distintos profesionales; paradar sentido al mecanismo de mercado que hemosidentificado como el automatismo que reparte losbeneficios del mérito y la eficiencia puestos a disposi-ción del grupo; y finalmente para que las estrategiasde aplicación del factor trabajo y de gestión deRecursos Humanos converjan en esa misceláneaque engloba ambas funciones, y a su vez promuevalos objetivos generales de empresa, es necesario quetoda la política referida a la aplicación del factor tra-bajo, y todo los dispositivos de gestión, encuentren unlugar dentro de una estructura que es la que otorgafinalmente el sentido a toda propuesta encaminada ainnovar y mejorar la aplicación de fuerza o capacidadde trabajo.

La estructura que confiere sentido y armo-nía a toda intervención en gestión de recur-sos humanos es la definición de la carrerraprofesional.

De la misma manera que un ciudadano sabe quétipo de educación y qué tipo de experiencias deberíaseguir para lograr sus metas personales, todo miem-bro de la empresa debería conocer, y tener acceso, alos programas de formación y el disfrute de las expe-riencias necesarias para desarrollar un perfil profesio-nal estimulante para sí mismo, e impulsor de la rique-za colectiva que se encuentra en el negocio de explo-tación que promueve la empresa

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3La carrera profesional es una escala que con-

templa desde las más elementales tareas y funcio-nes a las más elevadas. Describe el espacio com-petencial que abarca cada peldaño o eslabón de lacarrera, fija los objetivos y las responsabilidades delas funciones asimilables a cada espacio compe-tencial adquirido, y define los itinerarios de promo-ción, incluyendo la divulgación de los mecanismosde tránsito y las pruebas de contraste.

l análisis ocupacional es una técnica elemental enla gestión y desarrollo de Recursos Humanos. Conella se persigue estimar, por un lado, el potencialproductivo de la persona que ejecuta una tarea oconjunto de tareas. Por otro lado, se pretende deter-minar el grado de competencias que requiere eldesempeño de cada puesto.

De esta manera puede establecerse un marcode correspondencias personas/puestos que dibujentanto la adecuación en el caso de que se produzca,como la estrategia de desarrollo, si la desadecua-ción es muy elevada.

El análisis ocupacional ofrece una ima-gen de contraste persona/puesto.

Compartimos la definición de Boyatzis para refe-rirse a la competencia profesional como “una carac-terística subyacente en una persona, la cual estácausalmente relacionada con una actuación exitosaen el trabajo”.

El análisis de la competencia profesional revelalos elementos estructurales de la misma. Puedendistinguirse tres planos:

•Competencias de origen actitudinal: Hace referen-cia a las características más ligadas a la persona-lidad, intereses, motivaciones, actitudes, predispo-siciones a actuar de una determinada forma, etc.

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EL ANALISIS OCUPACIONALCUALIFICACION IDONEA E INCORPORACIÓNDE COMPETENCIAS CLAVE

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3•Competencias de origen conceptual: englobaría elámbito de los conocimientos, conceptos tantoespontáneos como científicos, e ideas en su dobledimensión teóricas y formas aplicadas.

•Competencias de origen procedimental: habilida-des, capacidades y estrategias para aplicar elconocimiento y llevar a cabo diferentes tipos deacciones, ya sea en el plano motriz, mecánico,social, conceptual, etc.

El análisis ocupacional debe revelar la compo-nente de estos elementos de la competencia reque-rida para desempeñar determinado tipo de puestosde trabajo.

La clarificación de la naturaleza de dichas com-petencias, así como la longitud y profundidad de ladistancia entre el requerimiento de la competenciaen el desempeño del puesto de trabajo (calificaciónidónea) y la competencia factual, presente, en losprofesionales de la empresa (calificación actual) encada caso concreto, guiarán al responsable de lagestión de los Recursos Humanos para decidir cuáles el camino más adecuado para acortar esa dis-tancia que se estima necesaria: aprovisionamientoexterno de profesionales o aprovisionamiento inter-no, mediante movilidad interna y/o formación.

El deficit de competencia mide la distan-cia entre la cualificación idónea para eje-cutar un puesto de trabajo y la cualfica-ción que dispone el ejecutante en elmomeno actual.

4.1 EL RECLUTAMIENTO EXTERNO

Cuando la distancia existente entre las compe-tencias-clave necesarias en el puesto o área fun-cional determinada y las personas candidatas aocuparlas sean muy grandes o difíciles de compen-sar en el corto-medio plazo, la apuesta pasa enton-ces por el reclutamiento externo.

Aunque puede parecerlo, esta estrategia noestá completamente desligada del ámbito de la for-mación:

•1 Por una parte, se requiere profesionales quetengan un conocimiento claro del Sector y de laempresa en concreto. Al mismo tiempo se requie-re el conocimiento pormenorizado de las técnicasde exploración psicológica que permitan obtenerun diagnóstico lo más preciso posible del grado dedominio de las competencias requeridas.Obviamente, existen multitud de consultorías yprofesionales especializados en selección de per-sonal que pueden orientar, asesorar y llevar acabo determinadas tareas y fases del proceso deselección con las garantías de calidad deseables.Pero hay que tener en cuenta que estos profesio-nales no tienen un conocimiento claro de la reali-dad de la empresa, por lo que consideramos acer-tado que el responsable o los responsables decontratación de profesionales, tengan formaciónen selección a nivel de interface o conexión.

•2 Por otra parte, la incorporación de nuevos pro-fesionales, debería ir acompañada de planes sis-temáticos de formación vestibular o de acogida.

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Esta formación, tan frecuentemente obviada y sos-layada puede tener una rentabilidad enorme enproporción coste-beneficio. Incrementa notable-mente la capacidad productiva del aspirante pordistintas razones:

•En el plano técnico, ayuda a centrarse en los con-tenidos y procedimientos a desarrollar en un lugarmuy concreto.

•Ofrece un sentido global de la organización, de suvisión, de su posicionamiento estratégico y de losvalores, ideas e ideales compartidos que consti-tuyen lo que se denomina la cultura organizacionalde la empresa, que tiene una importancia desa-fortunadamente mal calibrada.

•3 Por otra parte y desde una visión más proactivay amplia, la empresa tiene un papel que jugar enla evolución del sector en general. En el ámbitodeldesarrollo de los Recursos Humanos, laempresa como los agentes sociales, los organis-mos e instituciones de la administración respon-sables de la formación y calificación de profesio-nales, tienen que coordinar sus esfuerzos a lahora de diseñar currículos formativos que asegu-ren en la mayor medida de lo posible el ajustecompetencial.

El recurso al aprovisionamiento externoes una política que, lejos de la inhibición,supone un compromiso generalizado porel cultivo de los recursos humanos delsector.

4.2 MOVILIDAD INTERNA

En ocasiones, las nuevas funciones o requeri-mientos de un puesto de trabajo pudieran sercubiertos por personas de dentro de la empresa,que puedan estar en estos momentos desempe-ñando otro puesto de trabajo y que por su potencialy repertorio competencial genérico, hagan previsi-ble un desempeño fructífero en un momento futuro,siempre y cuando se adquiera una cualificación quese estima deficitaria respecto de las necesidadesprevistas. El salto de cualificación puede provocar-se tanto por vía de la experiencia como por vía for-mativa.

Ello conlleva el diseño y desarrollo de políticasde planificación y desarrollo de recursos humanoscapaces de inventariar las competencias y poten-cial existente entre los recursos humanos y setenga previsto el desarrollo organizacional y deplantillas.

Con esta perspectiva se podrán diseñar e imple-mentar acciones formativas orientadas a la capaci-tación de los profesionales.

Ello conlleva un efecto doblemente positivo:

•Los contenidos de aprendizaje pueden ir incorpo-rándose de una forma más extensiva, espontáneay sin las premuras que la cobertura de una nece-sidad inmediata impone.

•Un plan de carrera nítido y consensuado con el tra-bajador acrecienta la seguridad de éste y el senti-do de implicación con la organización, aumentan-

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3do su motivación hacia el trabajo en general y a laformación en particular, al aparecer dichos planesvinculados a metas y consecuencias tangibles.

La promoción interna garantiza la cober-tura de necesidades e incrementa la fide-lización del trabajador en el seno de unproyecto empresarial.

4.3 FORMACIÓN Y DESARROLLO

La formación de ajuste a puesto no tiene porque ir asociada a un programa de cobertura denecesidades o de promoción. Es enormemente efi-caz la formación orientada a elevar la competenciaen el ejercicio del mismo puesto.

Distinguiremos en este caso, tres niveles deacción formativa:

•1 Formación de adaptación o interface: comohemos tenido oportunidad de mencionar amplia-mente a lo largo de este estudio, pocas profesio-nes permanecen de una forma estable en cuantoa contenidos y procedimientos de trabajo. A veceslos contenidos del trabajo crecen hacia una mayoramplitud. Los puestos de trabajo no son comparti-mentos estancos, sino que se requiere cada vezmás un sentido global dentro del trabajo.

•2 Formación de perfeccionamiento: aquella quepermite aumentar la eficacia y eficiencia de lasactividades internas del puesto de trabajo.

•3 Formación de reciclaje: tendente a corregirdeterminados desajustes que se han podido pro-ducir en los últimos tiempos en el puesto de tra-bajo. Como colofón de lo expuesto en esta partedel informe, reservada a orientaciones y sugeren-cias en materia de formación, incluimos un cuadroresumen que recoge la ponderación entre laurgencia y la importancia de realizar acciones for-mativas en distintos campos del saber, los conoci-mientos y las habilidades. Esta información estádesarrollada por subsectores en cada uno de losinformes subsectoriales que componen el informe.

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INDICADOR PONDERADO DE LA IMPORTANCIA Y LA URGENCIA DE EMPRENDER ACCIONES DE FORMACIÓN(ELABORACIÓN A PARTIR DEL CUADRO D.11)

UR. IM. COEF. UR. IM. COEF.

SLGNI 25,2 4,2 50,6

ODAZNAVATENRETNI 13,2 12,2 11,5

ETNEILCLANICNETA 3,2 20,2 56,4

TENRETNINEOICOGENEDDADINUTROPO 12,2 60,2 55,4

ALEDNICAICNETOPEDSACINCTDADIVITAERC

91,2 20,2 24,4

NICCADER:DADIVITAERC 91,2 20,2 24,4

OCISBTENRETNI 81,2 20,2 04,4

0.5POHSOTOHP 91,2 10,2 04,4

ACIFRGNICCUDORP 71,2 20,2 83,4

:NEGAMIALEDLATIGIDOTNEIMATARTODAZNAVA

61,2 10,2 43,4

EDSASERPMEARAPACITMIFODADICILBUP

61,2 99,1 03,4

RODANEDROROPODARTSULIOESID 61,2 99,1 03,4

RODANEDROROPNICATEUQAM 61,2 99,1 03,4

0.2REVAEWMAERDSANIGPEDNICAERC 1,2 30,2 62,4

0.8DNAHEERF 51,2 89,1 62,4

SOICOGENSOVEUN 21,2 69,1 61,4

GNITEKRAM 11,2 59,1 11,4

aCIGTARTSENICACIFINALP 11,2 29,1 50,4

SODACREMEDNICAGITSEVNI 60,2 59,1 20,4

ATNEVEDSACINCTYSAIGETARTSE 80,2 98,1 39,3

SOIDEMEDNICACIFINALP 60,2 9,119,3

ARERRACEDNITSEG 31,2 38,1 09,3

:NEGAMIALEDLATIGIDOTNEIMATARTNICAICINI

40,2 19,1 09,3

NICATNESERPEDSACINCT 60,2 98,1 98,3

EDSACINCTYSAIGETARTSENICAICOGEN

70,2 78,1 78,3

0.4REVRESTNSWODNIW 30,2 9,1 68,3

ROPOJABARTYOPMEITLEDNITSEGSOTCEYORP

50,2 68,1 18,3

EDAMOTYSAMELBORPEDSISILNASENOISICED

90,2 28,1 08,3

LAUSIVNICCUDORP 10,2 88,1 87,3

SOIDEMEDSISILNA 99,1 78,1 27,3

SOIDEMEDARPMOC 69,1 68,1 56,3

EDSOPIUQEEDNICCERIDYOGZAREDILOJABART

50,2 77,1 36,3

ELBATNOCNITSEG 49,1 8,1 94,3

NICAICNEREFIDEDSAIGETARTSE 9,1 87,1 83,3

AEPORUEYLANOICANNICALSIGELDADICILBUPERBOS

9,1 77,163,3

)000.9OSI(DADILACEDNITSEG 29,1 47,1 43,3

YSEMYPNELAIRASERPMENITSEGSAVITAREPOOC

9,1 37,1 92,3

SODIRROCEREDNICACIFINALPSOIRATICILBUP

68,1 57,1 62,3

ALNELATNEIBMAOTCAPMILEDAROJEMROIRETXEDADICILBUP

68,1 37,122,3

SONAMUHSOSRUCEREDNITSEG 19,1 76,1 91,3

OCIFRT 8,1 86,1 20,3

SELAICOSSEDADILIBAHYOLOCOTORP 87,1 56,1 49,2

SCNARF 37,1 46,1 48,2

EDNICNEVERPYLAROBALDULASSELAROBALSOGSEIR

27,1 46,1 28,2

SUGUTROP 13,1 3,1 07,1

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1l subsector de Agencias de Publicidad Generalnuclea en torno al 23,3% de las empresas en el con-junto del sector. Si realizamos una estimación pro-yectiva a partir de este porcentaje, tenemos que elnúmero de empresas rondaría las 1.980.

Continuando con las estimaciones relacionadascon el mencionado 23,3%, nos encontramos querondan la cifra de 23.760 las personas ocupadas eneste subsector.

Estas cifras deben ser tenidas por meras apro-ximaciones, pues tanto la morbilidad empresarial,esto es, la desaparición de empresas, como la cre-ación de nuevos proyectos de esta especializaciónes muy elevada. El número de empresas y dentrode ellas el volumen de empleo son datos altamentetransitorios.

Presentación del informe

Los objetivos que nos hemos planteado en elpresente estudio - de identificación de las necesi-dades de Formación en el marco del Objetivo 4 -nos llevan a analizar un conjunto de variables queinciden decisivamente en la determinación de lasmismas.

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Datos generales

datosgem

erales1Es necesario comenzar por conocer la estructu-

ra de la Agencia de Publicidad, analizar luego ladinámica del subsector y su ámbito tecnológico yorganizativo, para de esta manera aproximarse alos requisitos del desempeño de puestos y de fun-ciones en las mismas. De lo que se trata, en defini-tiva, es de detectar la estructura de cualificacionesexistentes y estimar, en sentido preventivo, lasnecesidades de cualificación.

En la estimación inciden distintas variables,como el tamaño de la empresa, que juega un papeldecisivo. Se aprecian diferencias en la estructuradel empleo, según se trate de grandes Agencias,Agencias pequeñas, medianas, o Agencias localespertenecientes a multinacionales.

En segundo lugar, se aprecia cierta diversidaden la estructura debido a la mayor o menor incor-poración de las nuevas tecnologías, al grado deespecialización de su actividad, y a la externaliza-ción de la contratación de los servicios que presta.

Sin embargo, existe una estructura de referen-cia válida para cualquier tipo de Agencia, que nospermite diseñar un modelo tipo, como indicamos enel organigrama que sigue.

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1l presente puede ser tenido por Organigrama tipo delsubsector de Agencias de Publicidad General.

1.1 Organigrama

ESTRUCTURA

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GERENCIA

A. DIRECCIÓNGENERAL

MEDIOS CUENTAS PRODUCCIÓN CREATIVIDAD ADMINISTRACIÓN

DIRECTORSERVICIOSAL CLIENTE

GRÁFICA

AUDIOVISUAL

EVENTOSDIRECTORDE CUENTAS

SUPERVISOR

EJECUTIVO

PLANIFICACIÓN

COMPRAS

DIRECTORCREATIVOEJECUTIVO

DIRECTORCREATIVO

DIRECTOR DE ARTE

REDACTOR

DIRECTORFINANCIERO

JEFECONTABILIDAD

ADMINISTRATIVOS

INFORMÁTICA

CONTROL

INVESTIGACIÓN

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11.2 Puestos y Funciones

Es imprescindible estudiar los puestos de traba-jo que encontramos en la Agencia de Publicidad yhacer una descripción de las tareas, que son pro-pias de cada uno de ellos, para poder determinarlas capacidades que poseen quienes desempeñanlas misiones de esos puestos. De este modo escomo pueden definirse tanto el nivel de cualificaciónrequerido, como identificar las carencias que previ-siblemente pudiesen afectar a un puesto o funcióndebido a su evolución cualitativa (tecno-organizati-va) o cuantitativa (incremento de la actividad)

Cuando estudiamos los puestos de trabajo y lasmisiones asignadas a cada uno de ellos, observa-mos que, la conformación de la estructura de laAgencia, está cada vez más relacionada con lasáreas funcionales que con la división departamen-tal tradicional.

Finalmente, la estructura organizativa de laAgencia de Publicidad General incorpora las ten-dencias que la coyuntura del negocio introduce entoda organización productiva. En este sentido, laoferta de servicios plenos parece ser lo quecaracteriza a la Agencia en la actualidad. Si a estacaracterística le sumamos las variables que con-dicionan la dinámica del subsector y su ubicaciónen el mercado, nos encontramos con algunastransformaciones en las funciones que veníandesempeñándose hasta ahora, que nos permitenclasificarlas como sigue:

• Funciones básicas.

• Funciones en desarrollo y expansión.

• Funciones en recesión.

La descripción de cada puesto de trabajo, en laAgencia de Publicidad de General, se aproxima a laque a continuación detallamos:

FUNCIONES BÁSICAS

Se detecta una clara tendencia en las Agenciasa la oferta de servicios plenos al cliente, con el obje-tivo de resolver de forma integral sus necesidadesde comunicación.

Esto sitúa el trato con el cliente en el centro delnegocio, por lo que las misiones que tradicional-mente ocupaban a gerentes y directivos se encuen-tran más que nunca en un plano de prioridad tanelevada que las extiende a otros puestos de trabajoestrechamente conectados, como es el caso de laspersonas que trabajan en el departamento de cuen-tas y como los planificadores y coordinadores delproceso publicitario.

Los conocimientos globales y polivalentes, queles permitan integrar todas las funciones que inter-vienen en el proceso, conforman el núcleo de com-petencias que definen el conjunto de las cualifica-ciones profesionales básicas.

En este contexto puede afirmarse que la creati-vidad es, y será, para las Agencias, su valor refe-rencial y diferenciador y que, por tanto, está en elcentro del proceso publicitario.

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Por último, la complejidad de la demanda delcliente, unida a la multiplicidad de los servicios,exige un mayor control administrativo y financiero.

Respecto al departamento de producción, seaprecian diferencias a la hora de valorar si es unárea funcional en expansión o en recesión dentrode la Agencia, según se trate de pequeñas, queponen el acento de su actividad en la creatividad ycontratan fuera gran parte de la producción, o demedianas, que desarrollan internamente gran partede la producción.

GERENCIA O DIRECCIÓN GENERAL

DIRECTOR GENERAL

Al estudiar directamente el puesto de DirectorGeneral, observar su trabajo y analizar sus misio-nes, podemos afirmar que las tareas pueden sersimilares, pero la importancia de cada tarea puedevariar dependiendo de las características de laAgencia:

• Dimensión: pequeña, mediana o grande.

• Propiedad: local, nacional o multinacional.

En las Agencias más pequeñas, por ejemplo, elDirector General asume toda la responsabilidad dela Agencia, pero si ésta es mediana o grande com-parte esta responsabilidad con el Director deServicios a Clientes o el Director de Cuentas.

En las Agencias de propiedad local o nacional,el Director General suele tener más posibilidadesde innovar, experimentar y desarrollar nuevos pro-

yectos o nuevas formas organizativas que en aqué-llas en las que la propiedad reside en una fórmulade tipo multinacional.

El tipo de negocio y su modalidad le dan al per-fil características diferentes.

Describimos a continuación las tareas que deberealizar un Director General en las Agencias dePublicidad General.

• Planifica la estrategia de la agencia como compa-ñía, los objetivos que se deben cumplir, así comolas fórmulas para cumplirlos y su filosofía.

• Es el encargado de llevar a cabo la gestión de lacompañía en función de los objetivos que le marcael consejo de administración.

• Una vez planeada la estrategia, el DirectorGeneral debe decidir la táctica aplicada por depar-tamentos, y marcar los objetivos a cada uno deellos conjuntamente con los responsables de losmismos.

• Ejerce el control de la consecución de los mismos,adoptando las medidas correctoras correspon-dientes.

• Es la figura representativa de la compañía ante losclientes, y ante el propio sector.

• Se encarga asimismo de la captación de nuevosclientes en forma directa o dirigiendo el departa-mento de New Business, para lo cual debe haceruna prospección de la ampliación del negocio y laevaluación de los recursos de la compañía.

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1• Dirige y gestiona al personal de la empresa.

• Vigila la calidad y el control medioambiental sifuere necesario.

• Aplica e induce las innovaciones tecnológicas yorganizativas.

DEPARTAMENTO DE CUENTAS

Los puestos en este departamento variarán enfunción de:

• Volumen de cuentas.

• Estructura de la plantilla.

• Criterios de expansión.

La cantidad de cuentas que gestione la Agenciaes decisiva para la estructuración de este departa-mento. En las Agencias con pocas cuentas, inde-pendientemente de la complejidad de las mismas,puede que el Director de Servicios al Cliente sea elpropio Director de Cuentas.

La estructura de la plantilla incide en el área deCuentas. No posee la misma configuración unaAgencia que lleve a cabo internamente la prácticatotalidad del proceso productivo, que en aquellasque subcontraten servicios fuera de la empresa. Enel primer caso y en algunas grandes agenciaspuede existir la figura del Planner o coordinadorgeneral de los equipos de trabajo de todas lasáreas, independiente del Director de Cuentas o elDirector de Servicios al Cliente.

Finalmente, el criterio de expansión que se plan-tee la Agencia incidirá en la organización de lo quese denomina New Business. La forma en que unaempresa encare la búsqueda de nuevos clientes ola búsqueda de nuevos servicios para ofrecer a losclientes, determinará la complejidad del áreacomercial. En algunos casos el responsable de“nuevos negocios” será exclusivamente el DirectorGeneral, en otros éste compartirá la responsabili-dad con el Director de Cuentas o el Director deServicios al Cliente.

Se detecta una marcada tendencia a la creaciónde un Departamento de Nuevos Negocios, cuyoresponsable es el Director de Servicios al Clientedel departamento de Cuentas. El grado de respon-sabilidad deriva del alto grado de competencia exi-gido por el mercado.

DIRECTOR DE SERVICIOS AL CLIENTE

• Es el responsable máximo del servicio prestado alos anunciantes.

• El responsable máximo de la rentabilidad de lascuentas.

• En algunos casos es el planner o coordinadorgeneral de todas las áreas.

• En algunos casos es el responsable de NewBussines junto con la Dirección General.

• Habitualmente negocia las condiciones con losclientes y con los proveedores estratégicos de lacompañía.

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• Establece las líneas estratégicas de las campañas.

• Coordina el trabajo de todos los directores decuentas de la compañía.

DIRECTOR DE CUENTAS

• Es el responsable de la cuenta o cuentas quetenga asignadas: su rentabilidad, la calidad delservicio, los plazos de entrega, el control del mer-cado y la competencia.

• Conoce la estrategia de marketing anual de sucliente.

• Coordina el equipo de cuentas que tenga al servi-cio de dicho cliente, desde el briefing, y durantetodo el desarrollo de la campaña publicitaria.

• Controla el cumplimiento de los objetivos marca-dos por el cliente de cuya cuenta es responsable,especialmente por el departamento creativo.

• Es el responsable de las presentaciones de cam-paña de cierta envergadura.

• Asesora al cliente sobre las acciones más perti-nentes que deberían realizarse para el mejordesarrollo de la cuenta.

• Suele trabajar en continua colaboración con elejecutivo del cliente (Director de Marketing,Director de Marca o Brand Manager, Director deProducto o Product Manager), con el fin de dise-ñar conjuntamente la estrategia de la campaña yresolver los problemas que aparezcan durante laejecución de la misma.

• Controla el presupuesto de la/s cuenta/s que tieneasignada/s.

SUPERVISOR DE CUENTAS

• Se encarga de establecer el contacto entre elanunciante y la Agencia.

• Coordina las conexiones internas entre todos losdepartamentos: creación, producción, medios,proveedores, etc..

• Coordina y controla los servicios subcontratados:outsourcing.

• Controla los gastos de los clientes, así como lafacturación de los mismos.

EJECUTIVO DE CUENTAS

• Ejecuta los trabajos encargados por los clientes

• Junto con los supervisores, son los interlocutoreshabituales de los clientes para el trabajo cotidianoy se encargan del día a día en las relaciones inter-departamentales de la Agencia.

• Controla los comprobantes enviados por el depar-tamento y/o Central de Medios, así como los des-cuentos y/o rappels efectuados por los medios.

ASISTENTE

• Ayuda a los ejecutivos sobre todo en el control dela competencia, store check, copy análisis, etc.

1DEPARTAMENTO CREATIVO

Las Agencias ponen la creatividad en el centrodel proceso publicitario. Encontramos variables queinciden en la estructura y organización de estedepartamento, como ocurre con los otros de laestructura de la empresa:

• Tamaño.

• Grado de especialización.

• Volumen de cuentas.

• Mayor o menor relación con los medios.

Las empresas pequeñas suelen ofrecer la crea-tividad como punto fuerte que las diferencia y lashace competitivas en el mercado. Aun con una polí-tica de subcontratación de la producción, se reser-van para sí la creación del mensaje. Las medianasy grandes acompañan la creatividad a una ofertacreciente de servicios, ya que la convicción de losprofesionales del sector es que, “sin un buen servi-cio”, se hace difícil fidelizar al cliente, que opta porcontratar a una Agencia que le resuelva íntegra-mente sus problemas de comunicación.

El grado de especialización también influye enla creatividad, en la medida en que impone a loscreativos un mayor conocimiento del sector al quese dirigen, profundizando en el público objetivo yfamiliarizándose con ese sector del mercado.

Cuando una Agencia gestiona varias cuentas,es frecuente que sean distintos equipos de creati-vos los que se ocupen de cada una de ellas, aun-

que es usual agruparlas cuando se trata de clientesdel mismo sector productivo.

La creciente complejidad de la planificación demedios ha transformado el modelo de trabajo de loscreativos, dada la necesidad de actuar de manerasincronizada. La creatividad tiene que estar en sin-tonía con el soporte en que va a transmitirse elmensaje. El soporte determina en parte la creativi-dad y la creatividad puede influir en la selección delsoporte.. Parece obvio que no es lo mismo un men-saje transmitido por medios gráficos que por televi-sión o Internet.

DIRECTOR CREATIVO EJECUTIVO

• Responsable máximo de la creatividad de la agen-cia con poderes para ejecutar acciones que pue-den ir mas allá de la creatividad. Sus responsabi-lidades en la gestión integral de la empresa le obli-gan a implicarse en objetivos que superan laestricta creatividad.

DIRECTOR CREATIVO

• Responsable de la creatividad de la agencia, si noexiste la figura del Director Creativo Ejecutivo, ode un grupo de anunciantes.

• Coordina a los equipos creativos

• Distribuye el trabajo entre ellos, dirige los brains-torming, filtra las ideas, las conduce, las desarrolla.

• Controla la calidad de la producción, procurandoque el nivel de calidad sea el máximo posible encada momento.

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• Junto con el director de cuentas o director de ser-vicios al cliente, presenta las campañas a losclientes.

REDACTOR

• Es responsable de crear conceptos y contenidosde los anuncios o campañas.

• Redactar los textos y de dar forma a los mensajes.

• Es el responsable del audio de las campañas.

• Coordina la parte redaccional de la produccióncon proveedores. (productoras, estudios de soni-do, traductores, etc.).

DIRECTOR DE ARTE

• Es responsable de crear conceptos, de dar formaen imagen a las ideas.

• Responsable de la parte visual y estética de losanuncios o campañas.

• Coordina la parte de realización de los mensajescon los proveedores. (productoras de cine, fotó-grafos, ilustradores, retocadores, etc.)

DEPARTAMENTO FINANCIERO

En la mayoría de las Agencias existe un depar-tamento financiero en el que no se aprecia signifi-cativamente una diferenciación con el de otros sec-tores. No puede hablarse de una gestión netamen-te publicitaria. Aunque las nuevas tecnologías degestión tienden a diseñar programas específicos

que integran procesos de producción, no podemosafirmar que éstos hayan sido adoptados masiva-mente por las Agencias.

El fenómeno de descentralización de la produc-ción y la especialización han sido factores decisivosen la creciente complejidad de gestión de lasAgencias.

Aun así, puede señalarse que en todas existeun Plan General de Contabilidad y programas infor-máticos de gestión para poder ejercer un estrechocontrol y seguimiento de la documentación.

DIRECTOR FINANCIERO

• Es el responsable máximo del departamento.

• Coordina su tarea con los responsables de cadaárea de la empresa.

• Informa al departamento de Cuentas sobre losdatos relativos a los presupuestos.

• Autoriza los gastos y pagos a los diferentes depar-tamentos.

JEFE DE CONTABILIDAD

• Es el ejecutivo del Director Financiero

• Lleva el plan general de contabilidad

• Planifica y dirige el trabajo de los administrativos ydemás personal subalterno del área.

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1ADMINISTRATIVOS

• Ejecutan las órdenes del jefe de Contabilidad

• Conocen y trabajan con los programas informáti-cos de gestión

• Ejercen en el día a día el control y seguimiento dela documentación

RECEPCIÓN

Es o son las personas encargadas de recibir alos visitantes, informarles y servir de filtro a los eje-cutivos de las distintas áreas.

MENSAJERÍA

Son los encargados de los envíos físicos llevan-do fuera y trayendo documentación a la empresa. Elfenómeno de subcontratación y la rapidez quecaracteriza el trabajo de este subsector los haceimprescindibles y les exige mucha responsabilidaden el desempeño de sus tareas.

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

Como variables que inciden en la estructura yorganización del departamento de producción, des-tacan las siguientes:

• Tamaño de la empresa.

• Especialización.

• Servicios Plenos.

Las empresas pequeñas suelen subcontratar lapráctica totalidad del proceso de producción (out-sourcing), mientras que las medianas y grandesrealizan dentro de la empresa partes variables delmismo.

La creciente especialización del subsector pro-voca una sofisticación elevada del proceso publici-tario. Para ofrecer un “buen servicio”, se tiende abuscar en el mercado el “mejor especialista”. Lasempresas grandes propenden más bien a compraro crear pequeñas empresas especializadas.

Hay una marcada tendencia a la extensión de laoferta de servicios plenos, lo que plantea la exigen-cia de controlar estrechamente todas las fases delproceso publicitario, incluida la producción. Comoconsecuencia de ello, las personas encargadas deldepartamento de producción deberán estar capaci-tadas en cada área de realización que interviene enel proceso y poseer los conocimientos requeridosen función de sus responsabilidades. Hay marcadasdiferencias si la producción se resuelve dentro ofuera de la empresa.

JEFE DE PRODUCCIÓN GRÁFICA

• Es el productor de todo anuncio o campaña gráfica.

• Responsable de: artes finales, fotomecánicas,imprentas, serigrafías, fotógrafos, etc.

JEFE DE PRODUCCIÓN AUDIOVISUAL

• Es el productor de todo anuncio o campaña deradio, cine, televisión o Internet.

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• Responsable de: productoras de sonido, producto-ras de cine, modelos, músicas, etc.

• Es responsable de pedir presupuesto a los distin-tos proveedores.

FUNCIONES EN DESARROLLO O EXPANSIÓN

Las funciones en expansión que se aprecian enlas Agencias de publicidad son:

• La investigación.

• La planificación estratégica.

• Los servicios Plenos.

Se señalan varios factores como determinantesde la expansión de la investigación, como fase pre-via a la creación del mensaje publicitario y a la pla-nificación estratégica, y como mecanismo impres-cindible para ofrecer un servicio pleno que satisfa-ga las necesidades de comunicación del cliente.

Factores determinantes más destacados de laexpansión:

• La marcada tendencia a la segmentación de laaudiencia.

• La creciente exigencia, tanto del consumidor, cadavez más informado y menos fiel, como del anun-ciante.

El desarrollo de los factores señalados ha deter-minado que algunas Agencias ya cuenten con elcorrespondiente departamento o área funcional:

DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA E INVESTIGACIÓN

• Responsable de la planificación estratégica, demarketing y comunicación total, orientada a losclientes.

• Investiga y suministra información sobre el públicoobjetivo (tipo de consumidor; comportamientos,actitudes, hábitos, percepción de imagen, cam-bios); sobre el producto (conocimiento del mismo);sobre el fabricante (imagen de la empresa fabri-cante y de la competencia); campañas publicita-rias llevadas a cabo; tendencias del mercado enrelación al producto o servicio.

Funciones marginales del departamento dePlanificación Estratégica e Investigación:

• Conseguir nuevas cuotas de mercado.

• Fidelizar a los clientes cuyas cuentas ya se ges-tionan.

• Poder enfrentar la problemática de los concursoscomo medio empleado por los anunciantes paraseleccionar una agencia.

Se señalan como factores determinantes de laexpansión de estas funciones las siguientes:

• El proceso de globalización y concentración delmercado.

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subsectorial

1• La rotación de los clientes como característica delsector.

• La creciente especialización.

Como consecuencia, la acción estratégica tienecomo resultado la expansión del área comercial,estimulando lo que se conoce como “NuevosNegocios”. Algunas Agencias ya cuentan con eldepartamento de Nuevos Negocios, mientras queotras dejan esta función en manos de la gerencia oel departamento de cuentas. En cualquier caso,podemos afirmar que esta función comercial com-pleja se encuentra en expansión:

DEPARTAMENTO DE NUEVOS NEGOCIOS

• Responsable de la política comercial de la agencia.

• Responsable de los concursos y presentaciones.

• Responsable de las relaciones con clientespotenciales.

FUNCIONES EN RECESIÓN

Las tradicionales áreas de gestión y compra demedios tienden a desaparecer, cediendo la Agenciaesta actividad a la Central de Planificación yCompra de Medios.

No obstante, hay diversidad de actitudes frentea este fenómeno. Las empresas pequeñas dejan enmanos de las Centrales todo lo relacionado con lagestión y compra de los medios, y centran su activi-dad en la creatividad y en la elección del medioadecuado para transmitir esa creatividad. La ten-

dencia que parece imponerse en la actualidad es lade separación de funciones por la especialización,e integración de las mismas en la planificación delproceso publicitario.

En cualquier caso, los departamentos demedios de las Agencias sufren una transforma-ción de sus funciones que les exige, por un ladodesarrollar su capacitación para la investigación yplanificación de medios, y por otro lado desenten-derse de la cualificación para la compra y gestiónde los medios.

Las funciones que aparecen en proceso derecesión son las siguientes:

DEPARTAMENTO DE MEDIOS

PLANIFICADOR

• Investigador y analista de campañas en medios.

• Establece las estrategias de medios.

• Planifica las propuestas de medios más adecua-das en cada caso

• Conoce los registros de control y estadísticos dela medición de los medios

COMPRAS Y CONTROL

• Negocia con los medios las mejores condicioneseconómicas para el cliente y para la agencia.

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• Ejecuta las órdenes de compra.

• Lleva el control de las inserciones y la facturación.

1.3 Flujograma

Si es importante conocer la estructura organiza-tiva para detectar y prever necesidades de forma-ción, no lo es menos conocer el flujograma de tra-bajo, pues en él quedan registradas las intervencio-nes de cada uno de los puestos definidos en elOrganigrama.

El flujograma tipo en una Agencia de PublicidadGeneral responde al siguiente esquema:

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CLIENTE

PRODUCCIÓN

APROBACIÓN

RECHAZO

CLIENTE DPTO. CUENTAS BRIEFING

DPTOS. CREATIVO, MEDIOS, PRODUCCIÓN INFORME

PROPUESTA

CLIENTE

CONTRAT

DPTO. CREATIVO ROUGH

DPTOS. CREATIVO, MEDIOS, PRODUCCIÓN

DPTO. CREATIVO BOCETO

DPTOS. CREATIVO, CUENTAS, ETC. CONTRATO

DPTO.ADMÓN. MEDIOS. PRODUCC.

PRESUPUESTOS,ORD. COMPRA,ORD. TRABAJO,

FACTURAS,PIEZAS, ETC.

DPTOS. CREATIVO, CUENTAS, ETC. CAMPAÑA

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REUNIÓN INTERNA

PRESENTACIÓN

APROBACIÓN

IDEACIÓN

RECHAZO

PRESENTACIÓN

RECHAZO

APROBACIÓN

IDEACIÓN

PRESENTACIÓN

REVISIÓN

DPTO. DPTO.CREATIVO

DPTO.

FLUJORAMA

11.4 Proceso General de la Actividaden las Agencias de Publicidad General

Existen dos estrategias que orientan la activi-dad. Depende de si se dispone de la cuenta o si, porel contrario, se trata de conseguir una cuenta.

• Tenencia de la cuenta del cliente.

• Búsqueda de la cuenta del cliente.

TENENCIA DE LA CUENTA DEL CLIENTE

1. CLIENTE - GERENTE Y/O DIRECTOR GENERAL Y/O

DIRECTOR DE CUENTAS.

En este supuesto, hay una primera fase de con-tacto que tiene el cliente al más alto nivel de laAgencia, ya sea con la Gerencia o Director Generalo con el Director del Departamento de Cuentas. Elcliente plantea su necesidad de comunicación, rea-lizando un briefing.

2. CLIENTE - DTO. CUENTAS-DTO.CREATIVO - DTO.

MEDIOS.

El Director de Cuentas convoca a los Equiposde Cuentas, que son técnicos de publicidad, junto alos creativos del Departamento Creativo y a los res-ponsables del Departamento de Medios. Existe unacuerdo generalizado en la necesidad de esta reu-nión conjunta de todos estos especialistas, debidoa la tendencia creciente a considerar el procesopublicitario como un proceso único de comunica-ción total que debe estar integrado por todos losactores.

3. BRIEFING.

El grupo de trabajo asignado o el equipo de lacuenta se reúne con el cliente que expone su idea.Se realiza un briefing lo más detallado posible. Esteprimer contacto de los diferentes equipos se trasla-da a la Agencia en forma ya de órdenes de trabajo.Resulta obvio decir que de la calidad con la que sediseñe y ejecute el briefing y de la exactitud de susconcreciones, depende en gran medida la eficaciade los procesos de trabajo que van a ponerse enmarcha.

4. INVESTIGACIÓN - DTO. CREATIVO

El briefing pone en marcha una sucesión deactividades como verificar su viabilidad, documen-tarse, poner en marcha un equipo de investigación.

El cliente expresa una necesidad de comuni-cación que no tiene por qué estar perfectamentedefinida. Por tanto, debe haber una primera fase,en la que se trata de concretar y trasladar a unaestructura de comunicación las imprecisionessurgidas en la primera exposición del cliente.Esta depuración en el origen es la que va a pro-mover la eficacia en el momento de las propues-tas o soluciones comunicacionales.

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5. BRIEFING INTERNO.

El departamento de cuentas resume el briefingen un documento interno. Aquí debe realizarse unnuevo esfuerzo de síntesis entre los lenguajesexternos utilizados por el cliente y los lenguajesinternos propios de la comunicación y más concre-tamente de la creatividad.

6. CREACIÓN DEL MENSAJE.

Una vez que se ha confeccionado el briefinginterno con los objetivos que se deben cumplir, sepone la actividad creativa en marcha, creación deimagen, de texto, todo lo aquello que forme laapuesta comunicativa que permitiría expresar loque el cliente considera su objetivo comunicacional.

7. REALIZACIÓN - PRIMER BOCETO.

Una vez que está creado el mensaje, hay quedarle forma y entonces se pone en marcha la fasede realización, internamente, si se dispone de losmedios adecuados, o accediendo en el mercado enforma de externalización. El resultado de estaacción es una primera bocetación. Las sugerenciaso imposiciones de revisión por parte del cliente danorigen a un proceso consiguiente. Proceso de ree-laboración que puede afectar a muy distintas áreas,donde se corrigen o incorporan datos aportados enforma de evaluación del boceto.

8. Vº. Bº. DEL CLIENTE - REALIZACIÓN CONCRETA.

El Vº. Bº pone en marcha un nuevo proceso, esel pistoletazo de salida para la realización concreta.En esta fase, destinada al logro del arte final, se

entra en contacto con expertos en cada una de lastécnicas propias del arte final que requiera la solu-ción comunicativa elegida: estudios free lance,empresas especializadas en producción cinemato-gráfica, estudios de sonido, producción digital, etc.

9. DTO. DE MEDIOS: INVESTIGACIÓN, PLANIFICA-

CIÓN, COMPRA Y SEGUIMIENTO.

Paralelamente al proceso creativo, se pone enmarcha un proceso de selección de medios: quémedios son los más adecuados como soporte delmensaje que queremos transmitir, cuáles llegan demanera más ágil y rentable al público objetivo. Estoes responsabilidad de la Agencia y cuando ya estáaprobado el plan de medios, se entrega a la Centralde compras para que lo envíe a los soportes (a laprensa, a la radio, TV etc.) y lo curse. Una vez quese ha cursado hay que hacer un seguimiento, tantopor la Agencia como por la Central de Planificacióny Compra de Medios.

Esta parte del proceso puede ser externalizadaen su totalidad y desarrollada por la central demedios a través de sus departamentos de investi-gación, planificación y compra.

10. DTO. MEDIOS Y DTO. FINANCIERO: COMPROBAN-

TES.

Son extraordinariamente importantes los corres-pondientes comprobantes, porque el cliente exigeque con la factura vayan acompañados los compro-bantes de que se ha difundido el mensaje, de quese ha cumplido el plan pactado en todos los aspec-tos y por lo tanto, sólo queda liquidar la facturación.

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1BÚSQUEDA DE LA CUENTA DEL CLIENTE

Si el cliente es una cuenta o concurso que hayque ganar, el proceso general es idéntico, sólo quese halla precedido por una actividad previa cuyoobjetivo es estimular la participación de la empresaen el mercado. Puede tratarse de:

• Aumentar la cartera de clientes.

• Buscar un mayor margen de beneficios.

• Estar en nuevas actividades o mercados.

Las tareas o misiones para cumplir estos objeti-vos expansivos son:

• Presentaciones a clientes potenciales.

• Creación de anuncios publicitarios orientados adeterminado tipo de potenciales clientes.

• Participación en concursos abiertos.

La fuerte competitividad del sector obliga, demodo creciente, a todas la empresas a implicarseen labores de expansión de la cartera de clientespor razones que podríamos sintetizar:

• Hay un requerimiento de mayor conocimiento delpúblico objetivo al que se dirige el potencial clien-te. Éste busca a los especialistas que estén impli-cados con su estrategia de marketing.

• Las presentaciones que se hacen a los potencia-les clientes estimulan y hacen experta a la propiaempresa al margen de la consecución de la cuen-

ta. Promueve el contar con los medios tecnológi-cos necesarios.

• Aunque la mayoría de los profesionales de lasAgencias no creen que el concurso sea el mejormétodo de selección para realizar una campaña,lo cierto es que es una realidad del mercado. Losvicios del modelo de selección por concurso sólopueden resolverse mediante el cumplimiento deunas normas éticas. Existe la convicción de quedebe haber concursos restringidos, remunerados,transparentes y claramente definidos.

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1os resultados de la Encuesta de Estimación deNecesidades Formativas realizada en el subsectorde Agencias de Publicidad General, nos indica queun 52,7% de las personas implicadas en el sectoropina que el subsector crecerá moderadamente,mientras que un 25,8% sostiene que se mantendráestable. Este previsible aumento de la actividad,que acompaña la expansión de la economía, tienecomo causas principales de crecimiento, la expan-sión de la demanda por una mayor necesidad decomunicación por parte de fabricantes y anuncian-tes.

2.1.Estimación

Lo que conviene descifrar es el efecto que elaumento de la actividad, sea mayor, sea menor,tendrá sobre el empleo, tanto en lo que significacomo totalidad de volumen de empleo generado,como la correspondiente desagregación por ban-das de ocupación:

LA CREATIVIDAD.

• La creatividad está en el centro de la actividad dela Agencia. Se consolida como actividad funda-mental. Por tanto, es una actividad sometida a unafuerte tecnifcación sobre los elementos clave de lacomunicación: qué se está diciendo; cómo se estádiciendo; trabajar en el significado y en la comuni-cación de enunciados.

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1• El mayor problema para la “tecnificación” de laactividad deriva de la herencia que la creatividadarrastra. La opinión más común sostiene que lacreatividad es algo innato que evoluciona; que esuna habilidad profesional ligada estrechamente ala observación y a la síntesis de conceptos apa-rentemente remotos; que es una actitud mental.Por lo tanto, hay que darle prioritariamente mayorimportancia al tema de las relaciones humanas.

• La dirección del trabajo creativo debe, por tanto,ser participativa y debe implicar a todas las partesque intervienen en el proceso. Se revela particu-larmente importante el trabajo en equipo.

La evolución de la banda de ocupaciones insta-ladas en el área de creatividad ve su reflejo en laEncuesta de Estimaciones de NecesidadesFormativas, que señala que un 88% de los encues-tados opina que el empleo, en términos generales,se mantendrá estable con marcada tendencia aaumentar, estimando un 26,9% que la banda deocupación que más se expandirá estará ubicada enel Departamento Creativo.

LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS.

• La incorporación de las nuevas tecnologías sigueuna estrategia doble, como en el resto de los sec-tores de actividad. Por un lado, se trata de auto-matizar o informatizar los procesos susceptiblesde innovación. Por otro, se trata de incorporar tec-nologías que permiten incrementar la calidad de laproducción. En ambos casos, el motor de la inno-vación es la presión del mercado.

• Las nuevas tecnologías expanden el horizonte dela actividad a todos los niveles

• El bajo coste (relativo) de las tecnologías decomunicación de base digitalizada, traslada elproblema de la incorporación de nuevas tecnolo-gías al terreno de la maximización de su utiliza-ción y no (como suele ocurrir en otros sectores deactividad) a la amortización de la inversión.

• Las variaciones del empleo debidas al impacto dela entrada de nuevas tecnologías en el subsectorserán de tipo cualitativo. La prevención formativadebería orientarse al desarrollo de cualificacionesprofesionales conectadas con el uso innovador detecnologías de comunicación.

DESCENTRALIZACIÓN DE LOS MEDIOS.

• La Central de Planificación y Compra de Mediosha ido consolidando su lugar en el sector y reem-plazando a la Agencia en lo que se refiere a lagestión y compra de medios en los que estánmucho más especializadas y con mayor poder denegociación. La Agencia tiende a ocupar un papelsignificativo en la planificación, dada su ubicaciónen la toma de decisiones estratégicas dentro delproceso de comunicación. Este se ha convertidoen un espacio de competencia con la propiasCentrales de Medios. En esta fase del proceso(investigación y planificación) se encuentra uno delos rincones no explotados en la cadena de valorañadido. Quien sea capaz de ofrecer las mejoresprestaciones en este terreno, se habrá reservadoun lugar para el futuro en la actividad publicitaria.

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LA PUBLICIDAD FORMA PARTE DEL PRODUCTO.

• La publicidad tiende a la integración en el propioproducto, formando parte de su estructura. El clien-te sabe que, sin una estrategia de comunicación,no tiene posibilidades de que su producto o servi-cio se introduzca en el mercado. Este fenómenomitiga las tremendas oscilaciones a las que lapublicidad se ha visto tradicionalmente abocada.

• La instalación de la publicidad en el proceso pro-ductivo de la comunicación como parte integrantedel producto o servicio, al que estamos asistiendoen la actualidad, induce una actividad publicitariadesconocida hasta ahora. Provoca el incrementode plantillas la incorporación de nuevas disciplinashasta ahora ajenas al sector, para estar en condi-ciones de ofrecer los servicios plenos que el clien-te espera.

2.2.Ubicación de Mercados

Los profesionales integrados en las Agenciascreen que el mercado está en un período de expan-sión y crecimiento caracterizado por la concentra-ción de empresas; que las transformaciones sufri-das en los últimos años han afectado seriamente ala actividad de las Agencias de Publicidad Generaly que le han exigido un nuevo enfoque de su nego-cio para no perder cuotas de mercado.

Las nuevas reglas de juego imponen determina-das tendencias que tienen efectos claros sobre elempleo y sus formas:

CONCENTRACIÓN.

• Estamos asistiendo, desde hace ya aproximada-mente diez años, a un fenómeno de concentraciónpor la aparición de empresas (generalmente forá-neas), fuertemente capitalizadas, que tienden ainterpretar la producción del producto comunicati-vo con unas claves muy determinadas. Las agen-cias transnacionales ocupan los primeros puestosen las listas de agencias con mayor facturación enlos países donde están establecidas. En España,en 1994, consiguieron el 75% de la cuota de mer-cado, algo similar ocurre en el resto de los paísesde la Unión Europea. Estas empresas tienensuperior capacidad financiera, cuentan con extra-ordinarios servicios de gestión e información algrupo, equipos staff de asesoramiento, etc.Además disponen de la capacidad de difundircampañas a escala supranacional. Consecuenciade ello, sería pensar que, en el futuro, la creativi-dad será la traducción del mensaje internacionali-zado a lenguaje local.

Sin embargo, las agencias de tipo medio tienensu ámbito natural de actividad en el mercado nacio-nal y local y su juego y capacidad de maniobra seapoya en las señas de identidad concretas quedeben reflejarse en la creatividad de los mensajes.

Su fuerza radica en la creatividad, en el tratopersonal y fluido con el cliente. Su fuerza radica ensus planteamientos ceñidos a la idiosincrasia local.

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1Para un 10,8% de los entrevistados la concen-tración es la estrategia más conveniente a seguirpara enfrentar el fenómeno de la economía abierta.

SERVICIOS PLENOS.

• En esta lucha de las agencias por reubicarse en elmercado, conservar su cuota y en lo posibleaumentarla, hemos asistido a fenómenos que, enapariencia contradictorios, han contribuido decidi-damente en la reconversión de su actividad.

La pérdida del control sobre los medios, paraser manejados por las Centrales de Planificación yCompra de Medios, ha obligado a las Agencias arefugiarse en el dominio de las áreas de la estrate-gia de la comunicación: dirigir la comunicación delcliente y resolverle todas las necesidades, darServicios Plenos. Ya no basta con la creatividad, sehace imprescindible, para conservar al cliente,acompañarla de un servicio que le solucione susproblemas de comunicación.

La tendencia es a recuperar la gestión de laestrategia completa de la comunicación del anun-ciante, y para ello debe desarrollar su CapacidadIntegradora de todas las actividades que se desa-rrollan en el proceso publicitario, tanto si son reali-zadas dentro de la empresa, o contratadas en elmercado a empresas especializadas.

El fenómeno de la concentración por un lado, yla segmentación de la audiencia por otro, han pro-vocado un fenómeno de Especialización, que ha lle-vado a una descentralización de la producción. Hayque saber más acerca del público objetivo al que sedirige el mensaje (v.g. hábitos de consumo, estratos

sociales etc.); saber más acerca del producto y delmarketing del cliente (marketing integrado); sabermás acerca de la competencia a la que se disputala cuota de mercado.

La combinación de la oferta de Servicios Plenoscon la Especialización da como resultado que laAgencia deba plantearse una pluralidad de objeti-vos y procesos productivos que lleva a la polivalen-cia y a diversas formas organizativas.

Según la Encuesta de Estimaciones deNecesidades Formativas, las estrategias más con-venientes a seguir por las empresas para enfrentar-se al fenómeno de la economía abierta, se repartensegún los resultados siguientes:

Seguir como hasta ahora 33.3%

Integración 16,1%

Especialización 34,4%

Concentración 10,8%

Diversificación 12.9%

Estrategia competitiva 1,1%

Aumento de ideas y proyectos 1,1%

Mayor formación 1,1%

Ns/Nc 2,2%

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1PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

• Las Agencias se ven obligadas a diseñarPlanificación Estratégica. De este modo puedenanalizar los perfiles psico-sociales de los colectivosobjetivos, acumulando toda la información necesariapara componer una campaña publicitaria. Debencontar con todas las bases de datos disponibles.Deben aplicar técnicas proyectivas en el proceso deinvestigación de la demanda del cliente. No sólo hay

que investigar lo que se supone forma el target, laplanificación estratégica pretende anticiparse a laevolución, saber qué es lo que previsiblemente va aocurrir en el mercado, qué opina el sector de consu-midores de lo que hay en el mercado de los produc-tos que afectan al cliente. Son estudios mediatos, yaque hay que ir comprobando las tendencias y com-pararlas con las experiencias geográficas (funda-mentalmente europeas) o culturales..

2.3.Retos y Alternativas

El objetivo de este estudio va más allá de la meraidentificación de las necesidades de formación actua-les, pretende también prever la formación que serárequerida para dar respuesta a los retos que planteala transformación de este subsector.

Frente a los cambios y las dificultades que sepresentan a la hora de adaptarse a ellos, surgenalternativas de actividades que deben desarrollarsey que resultan indispensables para permanecer yconsolidarse en el mercado.

Es importante analizar los retos y alternativasque aparecen señalados como más destacados.

RETOS

• LA ADAPTACIÓN A LAS NUEVASTECNOLOGÍAS.

Existe una impresión generalizada sobre estanecesidad, tanto entre clientes, como empresas, eincluso receptores conscientes. Comparten, en elmomento actual, la visión de que existe un potencial

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SEGUIR COMOHASTA AHORAINTEGRACIÓN

ESPECIALIZACIÓN

CONCENTRACIÓN

DIVERSIFICACIÓN

ESTRATEGIACOMPETITIVAAUMENTO DE IDEASY PROYECTOSAUMENTO DEFORMACIÓNNS/NC

1de posibilidades que se abren permanentemente anuevas y más efectivas formas de publicidad, quepermiten multiplicar enormemente la actividad denegocio del subsector.

No sólo por las posibilidades de Internet, que esun medio muy estimado, sino porque se acepta quela digitalización de todos los medios de produccióny de distribución revolucionan la concepción de lapropia actividad. Por ejemplo, la viabilidad de queun papel digital cambiante permita cargar la páginaWeb por Internet y que esa misma página cambiesobre sí misma, dando como resultado un productoaudiovisual absolutamente desconocido hastaahora, que afectará a la promoción publicitaria,donde los soportes como televisión, prensa escritaetc. se entremezclan en cuanto a métodos, usos ycódigos. Aparece una diversidad de soportes de laque difícilmente se tiene conciencia y que son frutode esta revolución tecnológica que implica tanto amedianas como a grandes empresas.

• EL DIFICIL EQUILIBRIO EN LA RELACIÓNCREATIVIDAD- TECNOLOGÍA.

Respecto de la puesta al día continuada, la únicaargumentación válida es la de que es un requeri-miento para la empresa el estar al tanto, no sólo en elaporte tecnológico, sino en el aspecto comunicativo;se comienza a pensar que el mayor problema no seencuentra en la renovación de las metodologías tec-nológicas, sino en los conceptos (qué se está dicien-do, cómo se está diciendo). Trabajar en el significadoy en la comunicación de enunciados más que en elproblema - que ya estaba avanzado y es permanente- de la incorporación de tecnología. La tecnologíaconstituye el conjunto de herramientas que hay que

dominar para expresar de forma competitiva las ideasque se quieren transmitir.

Por otro lado, hay una actitud flexible respecto ala planificación de la innovación, pues las mejorasen los equipos y en los soportes lógicos son cons-tantes. La decisión de compra no puede determi-narse por el precio sino por su virtualidad en el senode la estrategia propia, ya que la innovación ofreci-da hoy en el mercado, queda superada en un perí-odo relativamente corto de tiempo.

• MERCADO COMPETITIVO.

Si una empresa no resuelve la puesta al día quele exigen las transformaciones, sean de orden tec-nológico o sean de otra magnitud, la empresa tien-de a desaparecer. No se trata de que mermen susbeneficios, o retroceda. Lo que está en juego es lapropia supervivencia. Si no se adapta será engulli-da por una competencia que muestra un enormevigor y espíritu competitivo.

Mencionamos, entre los más destacados facto-res concurrentes, la segmentación de la audiencia,la especialización, las tarifas de los medios y laconcentración, como los que han provocado ladesestructuración y transformación del mercadohaciéndolo altamente competitivo.

La elevada competitividad es un elemento dina-mizador de la actividad, pero se cobra un precio, elde la inestabilidad. Los profesionales de lasAgencias se quejan de que están sometidos a unasvariaciones de precios absolutamente descontrola-das, donde calidades y precios no encuentran unareferencia clara para el mercado de clientes deman-

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dantes de servicios. La devastadora guerra de pre-cios hace que muchos clientes ya no realicen suelección por la valoración del producto publicitario,sino por una de sus características, el precio.

• POLIVALENCIA.

El futuro plantea nuevas formas de cualificación.Algunas de ellas suponen sobre todo un esfuerzode integración de objetivos de producción multidis-ciplinares.

Se revela necesario incorporar disciplinas tradi-cionalmente situadas en el exterior de la empresa.No todas tienen un sentido técnico o de dominio dedeterminados procesos, en muchos casos la poliva-lencia y la versatilidad de la empresa lo que requie-re es el incremento de dotes de cualificación profe-sional situadas en las coordenadas actitudinales,desde las relaciones interpersonales o de trabajoen equipo o de grupo, hasta las que incorporan con-ceptos de jerarquía, orden vertical y rol de liderazgodentro de la empresa.

La cobertura de una dinámica dominada por lapolivalencia no debe centrarse exclusivamente en eldominio de técnicas y métodos de producción direc-tos. Se convierte en una necesidad vinculada a lavigencia de la empresa, por tanto necesaria, unaintervención eficaz de formación que posibilite elreciclaje del personal y su adaptación a la nuevafilosofía de la empresa.

En síntesis:

Respecto a los retos dentro del sector, lo quehay que apuntar es:

• Superar el problema tecnológico que surge apartir de los nuevos soportes comunicativos queofrece Internet y el diseño cada vez más demanda-do de Páginas Web, entre otros.

• El departamento de creatividad debe manejarlas nuevas tecnologías para poder transmitir elmensaje en términos competitivos.

• Se trata de no perder cuotas de mercado porla alta competitividad que caracteriza al sector y porla gran movilidad geográfica de los clientes.

ALTERNATIVAS

En cuanto a las oportunidades, muchos de losprofesionales del subsector añoran tiempos pasa-dos en los que el grueso del valor añadido se gene-raba en la Agencia. La vuelta a los tiempos pasadoses imposible en los mismos términos, lo cual noquiere decir que no exista un posibilidad de volver aparticipar en los tramos importantes del valor aña-dido de la actividad publicitaria

La oportunidad es controlar todo el proceso, el retoes estar al día con las nuevas tecnologías que les per-mitan poder facturar y aprovechar esta oportunidad

DEBILIDADES AMENAZAS- Herencias coactivas. - Mercado altamente

competitivo.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES- Polivalencia. - Participar en todo el

proceso publicitario.

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13.1 Escenario Tecnológico

xiste una gran coincidencia en que el impacto de lasnuevas tecnologías es uno de los factores principa-les de la transformación del subsector.

Según la Encuesta de Estimación deNecesidades Formativas, el 84,9% de los entre-vistados admite que los equipos tecnológicos sehan renovado en los últimos dos años y que sedispone de equipos y software integrados a niveldepartamental y funcional.

De manera especialmente impactante, las nue-vas tecnologías han afectado a las Agencias dePublicidad en los siguientes aspectos:

1.- Internet como nuevo soporte comunicativo.

2.- Diseño de páginas Web.

3.- Herramientas informáticas que acompañan a lacreatividad.

4.- Herramientas informáticas que acompañan aldiseño gráfico.

5.- Herramientas informáticas que acompañan a lainvestigación.

6.- Herramientas informáticas que acompañan a laproducción audiovisual.

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ÁMBITO TECNOLÓGICO

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7.- Herramientas informáticas que acompañan a lagestión.

Es indudable que el impacto tecnológico en lasAgencias de Publicidad General ha afectado atodos los puestos de trabajo y funciones aunque engrado diverso.

En el Departamento de Cuentas y en elDepartamento Financiero:

La incorporación de los nuevos hardware y soft-ware y el uso de Redes e Internet, han posibilitadouna mejor calidad en el control y seguimiento delproceso publicitario, haciéndolo más ágil, acortandolos tiempos y posibilitando el establecimiento desistemas de gestión que ayudan a la realización deun producto de mayor calidad y más competitivo.

EN EL DEPARTAMENTO CREATIVO:

La introducción de las nuevas tecnologías hacreado una verdadera revolución, obligando a loscreativos a ser capaces de traducir su idea a travésde herramientas informáticas, que hace no más de10 años eran desconocidas. Hasta tal punto estefenómeno ha sido conmovedor respecto a la formaen que se venía trabajando, que algunos opinanque actualmente hay menos creatividad y se suplecon las nuevas tecnologías; otros opinan, por elcontrario, que la creatividad en la actualidad esmejor debido precisamente a la ayuda de las nue-vas tecnologías.

Tanto las Agencias, que contratan fuera la pro-ducción íntegra, como aquellas que contratan sóloparte, se vieron obligadas a incorporar las herra-

mientas informáticas que les permiten resolver elmensaje, al menos hasta la fase de creación debocetos.

EN EL DEPARTAMENTO DE MEDIOS:

Las nuevas tecnologías han tenido también unpapel decisivo por la aparición de nuevos soportesde medios a través de los cuales se hace llegar elmensaje creado al público objetivo. Las redes digi-tales de comunicación, Internet, radio, TV, prensaetc., han provocado un salto cualitativo en la pro-ducción de publicidad y pueden provocar asimismoun salto cuantitativo.

La necesidad de incorporarlas primero y reno-varlas en forma permanente, ha hecho que el papelde las nuevas tecnologías haya sido decisivo en losfenómenos de externalización y especialización enel proceso publicitario. La Agencia contrata fuera losservicios especializados que requieren una altacualificación en el uso de las tecnologías, y ellogeneralmente en orden a prestar el mejor servicioposible. La calidad del servicio al cliente a vecespasa por conocer y seleccionar la mejor opción enel mercado.

A esto hay que agregar lo ya dicho en el apar-tado anterior, en el sentido de que las nuevas tec-nologías han abierto enormes posibilidades por ladiversidad de soportes que implican, que exigen lapuesta al día y la adquisición de cualificacionespara su uso y el descubrimiento de sus potenciali-dades para el negocio.

Internet y otras redes de emisión de señalesdigitalizadas, están revolucionado las formas de tra-

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1bajo de las Agencias y cualquier reciclaje hacenecesario pensar en tipos de cualificación muy ale-jados de los modelos actuales o convencionales. Lanecesaria incorporación de perfiles de cualificaciónde tipo informático se perciben como agresiones yaque la dotación de capacitación de tipo informáticase inscribe en un mundo de habilidades numéricas,y la creatividad se concibe como actividad original-mente abstracta.

SOPORTES LÓGICOS MÁS FRECUENTES ENUNA AGENCIA DE PUBLICIDAD GENERAL:

Window; macintosh, Word, Excell, Window 98,Microsoft Office, Corel Draw, Freehand, Photoshop,Quard-K, Quard-Press, Diseño Propio, Programasde Contabilidad, Programas de Diseño Gráfico,PageMaker, Appel.

Departamento Creativo: Quark XPress; PhotoShop; Freehand; Redes; Departamento de Medios:SOFRES, ODEC, INFOADEX, ETC MEDIA, EGM,OJD y herramientas informáticas de desarrollo pro-pio; Departamento Financiero: PC, informática degestión.

3.2 MODELOS DE ORGANIZACIÓN

La transformación en las funciones que habi-tualmente desarrollaban las Agencias, debido alimpacto de las nuevas tecnologías y a las turbulen-cias del mercado, y como consecuencia de esta últi-ma circunstancia, la necesidad de replantearse surol en el proceso publicitario, las ha llevado aemprender la estrategia de ofrecer servicios plenosal cliente, de modo que pueda resolverle íntegra-

mente los problemas de comunicación, incluida lanovedosa planificación estratégica como eje centralde la estrategia.

A pesar de esta transformación de funciones,son pocas las Agencias que han emprendido elcambio radical del modelo de organización.

No obstante, e independientemente del mayor omenor grado de conciencia que se tenga de ello, laorganización del proceso productivo ha entradodefinitivamente en la senda del cambio.

Según la Encuesta de Estimación deNecesidades Formativas, la mayoría de los entre-vistados opina que su empresa cuenta con unaorganización medianamente jerárquica, evidente-mente flexible, con tendencia a la descentralizacióny crecientemente participativa.

Asimismo, valoran la filosofía de su empresa enlo referente a su visión, misión y estrategia, comoaceptable/buena (77,5%); el liderazgo de su direc-ción, como aceptable/buena (79,6%); la flexibilidady fluidez de la comunicación, entre buena y óptima(73,1%); la organización de los procesos producti-vos (definición de procedimientos), entre aceptabley buena (78,5%) y la organización del trabajo (apli-cación de la capacidad de trabajo), entre aceptabley buena (77,5%).

• EXTERNALIZACIÓN.

Según la Encuesta de Estimacion deNecesidades Formativas, el 72% de los entrevista-dos admite que su empresa subcontrata partes desu actividad, siendo las actividades más subcontra-

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tadas la imprenta, seguida de la creatividad y eldiseño gráfico, la fotografía y la fotomecánica. Lacausa principal que se señala es el propósito deconseguir mejores resultados.

El fenómeno de externalización consiste preci-samente en la subcontratación de parte o de toda laproducción a empresas especializadas fuera de laAgencia. Esto se debe al impacto de las nuevas tec-nologías, al requerimiento de cada vez mayor espe-cialización y a la necesidad de contar con muchamás información sobre el público objetivo, sobre elsector y sobre el producto (marketing integrado).

La externalización o subcontratación se introdu-jo en la Agencia por la aparición de empresas trans-nacionales que imponen su modelo organizativo,absorbiendo a las medianas empresas que tiendena especializarse y a participar sólo en algunasáreas del proceso productivo.

Las empresas grandes, en general, desarrollanuna política basada en la generación interna de losrecursos para evitar la dependencia de las subcon-trataciones y poder contar de este modo con unadisponibilidad más fiable en su oferta de serviciosplenos al cliente. Las empresas locales pequeñas,con vocación de Agencia de Servicios Plenos, seresisten a quedar reducidas a empresas especiali-zadas para ser contratadas por las Agencias y jue-gan su baza en la creatividad, dirigida a un públicoobjetivo cuya idiosincrasia domina y en la atenciónpersonalizada al cliente.

Hay que señalar también la desagregación delas funciones de compra de medios del departa-mento de medios de las Agencias, función que asu-

men las Centrales de Planificación y Compra deMedios. Las Agencias, como consecuencia de ello,han desarrollado otras responsabilidades dentro delDepartamento de Medios, básicamente tareas deinvestigación, control y seguimiento de medios.

En síntesis, el conocimiento de las ofertas demercado, la elección y el control del outsourcing,han generado la necesidad de una polivalencia enel personal de las Agencias, que es consecuenciade la tarea integradora que deben cumplir. Si por unlado se produce una descentralización de la pro-ducción, por otro se desarrolla una función integra-dora de todos los especialistas en el proceso publi-citario.

• ESPECIALIZACIÓN.

El fenómeno de la especialización se desarrollaparalelamente al de externalización y ambos secondicionan mutuamente.

La segmentación de la audiencia induce a laespecialización para reforzar la información sobre elpúblico objetivo (hábitos de consumo, característi-cas peculiares de los estratos sociales etc.), sinolvidar la influencia que tiene el fenómeno de con-centración del mercado.

La especialización promueve una acumulaciónde conocimientos del sector o del colectivo objeti-vo en que se especializa la Agencia, de modo quepuede ofrecer mayores garantías de impacto en elmismo, mediante la propuesta de renovadas ysofisticadas sugerencias publicitarias.Conociendo las claves del sector o del colectivoes más fácil “acertar”, y además genera una siner-

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1gia importante para conseguir otros clientes conintereses concomitantes

Los cambios de cualificación, inferidos por laestrategia de especialización, se orientan al domi-nio, en profundidad, de todo lo que atañe al sectorde referencia del colectivo objetivo en que se asien-ta esa especialización.

3.3 ESTRATEGIAS DE MEJORA

La combinación de la oferta de servicios plenoscon la especialización proyecta, como resultado,una pluralidad de objetivos y procesos productivos,que llevan a la polivalencia y a diversas formasorganizativas. No debemos olvidar lo referido a ladesagregación de la compra de medios por losdepartamentos de medios de las Agencias, y laconsiguiente asunción por parte de éstos de lasfunciones de investigación, control y seguimiento.

El ofrecimiento de servicios plenos obliga a lasAgencias a diseñar una planificación estratégica,que les permita analizar los perfiles psico-sociológi-cos de los colectivos objetivos, acumulando toda lainformación necesaria para componer una campa-ña publicitaria.

Dada la singularidad y complejidad del procesopublicitario a causa de los cambios apuntados, lasAgencias deben disponer de un minucioso sistemade gestión cuya necesidad se acentúa si se trabajacon varias cuentas.

• CALIDAD.

Son cada vez más las empresas que se plante-an la certificación de la Norma ISO 9000 comomodelo de gestión integrado. Disponer de un siste-ma de gestión de Calidad, inspirado en las normasISO o en modelos alternativos (EFQM, MalcomBaldridge u otros), permite la coordinación deesfuerzos entre la Agencia de Publicidad y su clien-te y entre la Agencia y sus proveedores. Los siste-mas de gestión de la calidad aportan una metodo-logía de trabajo que unifica criterios entre clientes yproveedores.

• MEDIO AMBIENTE.

En la medida en que las normas de protecciónmedioambiental, en los procesos productivos,empiezan a tener cierta efectividad (ISO 14000 yEMAS) y se va creando una cultura de respeto alas mismas, las Agencias deben reparar en formacreciente en el tema del medio ambiente, toda vezque se encargan de la comunicación de los pro-ductos y servicios que pueden tener impactomedioambiental.

• PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES.

No hay una atención especial a la prevención deriesgos laborales, ya que la actividad propia delsubsector de Agencias de Publicidad no puede serconsiderada de riesgo elevado. El esfuerzo se limi-ta a cumplir las normas básicas de higiene y ergo-nomía en los puestos de trabajo.

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1La Encuesta de Estimaciones de NecesidadesFormativas nos ofrece una imagen de cómo lasempresas perciben el papel que la formación juegarespecto de la cualificación profesional.

Menos de un 20% 17,2

Entre 20 y 40 % 23,7

Entre 40 y 60% 31,2

Entre 60 y 80 18,3

Más de un 80% 9,7

El 31,2% de los profesionales entrevistadosconsidera que la formación cubre entre el 40% y un60% de la cualificación optima que debe disponertodo trabajador. Estos dígitos anuncian la importan-te consideración que la formación tiene para ellogro de los objetivos de producción.

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subsectorialFORMACIÓN

ENTRE 20 Y 40%

ENTRE 0 Y 60%

ENTRE 60 Y 80%

MÁS DEL 80%

MENOS DEL 20%

1Estos datos, unidos a la predisposición a la for-mación manifestada en la encuesta y en las mesasde trabajo, y en la ejecución de los distintos planesde formación en el sector, nos sitúan ante una ima-gen de la formación como elemento básico en lamarcha de la actividad.

Las necesidades de formación nacen de distin-tos orígenes. Parece necesario hacer una brevesíntesis de las principales causas que originan lasnecesidades de formación, en el subsector deAgencias de Publicidad General.

• EL IMPACTO TECNOLÓGICO.

Se señalan como las causas principales de lanecesidad de formación las creadas por la apariciónde Internet y la creciente demanda del diseño depáginas WEB. Esto debe completarse con la nece-sidad de conocer y utilizar los complejos programasinformáticos para el diseño, particularmente gráfico,y para la gestión.

• LA ESPECIALIZACIÓN.

La especialización ha llevado a las Agencias aincorporar de modo creciente cualificaciones que,tradicionalmente, no pertenecían al sector dePublicidad. Normalmente estas disciplinas se inscri-ben en las áreas del sector en el que una Agenciase especializa.

. SERVICIOS PLENOS.

La creciente necesidad de las Agencias de ofre-cer servicios plenos a sus clientes, implica retos de

mayor polivalencia en las cualificaciones requeridaspor los puestos y funciones clave.

• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

Como hemos señalado anteriormente, la planifi-cación estratégica requiere de la investigacióncomo función destacada que se debe desarrollar.Esto plantea la necesidad de conocer bases dedatos y aplicar técnicas proyectivas y otras técnicasde investigación social y psicología aplicada.

Respecto al área de creatividad, aun asumiendoque tal cualificación implica una cierta dotacióninnata, hay acuerdo sobre la necesidad de trabajarciertas capacidades, innatas o no, a través deldominio de técnicas de comunicación, desarrollo delos conceptos, procesamiento de la información yotros conocimientos culturales genéricos que seinterpretan necesarios para afrontar el reto creativo.

• LA CONCENTRACIÓN.

La globalización de la economía y el fenómenode la concentración empresarial que caracteriza alsector, introduce el dominio de distintas lenguascomo herramientas de trabajo.

Otras cuestiones enraizadas con el fenómenode la concentración han venido dibujándose a lolargo de este informe.

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CUALIFICACIÓN Y FORMACIÓN

Analizada la estructura profesional y presentadoel panorama sectorial, tanto actual como sus previ-sibles trayectorias, podemos prever cuáles son ycuáles van a ser los retos a los que se tendrán queenfrentar los profesionales en los próximos años.

Tras hacer una valoración de la cualificaciónactual, podremos concluir qué distancia existe conla cualificación idónea, es decir, aquella requeridapara desarrollar el ejercicio profesional de formaplenamente exitosa y satisfactoria.

En función de la longitud y profundidad de esadistancia en cada caso concreto, el responsable dela Gestión de los Recursos Humanos estará en con-diciones de decidir cuál es el camino más adecuadopara solventar esa distancia: aprovisionamientoexterno de profesionales o aprovisionamiento inter-no, mediante movilidad interna y/o formación.

A pesar de que gran parte del bagaje compe-tencial ha sido adquirido y desarrollado en la prácti-ca del ejercicio profesional, creemos interesante eilustrador hacer una incursión en los principalesvehículos de cualificación. Haremos un breve repa-so tanto de la oferta privada como del sistema públi-co de formación y sus diferentes subsistemas, parapasar a centrarnos en el subsistema de FormaciónContinua.

Como es obvio, en el presente informe presen-tamos las conclusiones que consideramos válidaspara el subsector de Agencias de PublicidadGeneral, dentro del sector de Publicidad. Una eva-luación más pormenorizada debe hacerse en el

ámbito concreto de cada organización. Para facilitardicha tarea proponemos consultar las herramientasmetodológicas de detección de necesidades de for-mación.

Las mayores necesidades de formación lasdetectamos en las cualificaciones requeridas paraenfrentarse a los nuevos retos a los que hemoshecho referencia anteriormente: especialización,competencia, tecnificación, sofistificación de lossoportes, exigencia de la clientela, etc.Y ello redun-da, como es lógico, en una necesidad creciente decualificación de los recursos humanos.

Otro aspecto, al margen de los cambios en loscontenidos y procedimientos del trabajo, pero declara influencia en algunos casos, es la adaptacióna diferentes culturas organizacionales. La culturaorganizacional tiende a su desarrollo creciente en elámbito de las grandes empresas, proyectándosehacia el exterior en forma de imagen corporativa yhacia el interior en forma de clima laboral. La cultu-ra organizacional tiende a ser cada vez más dife-renciada y a constituir un “modus vivendi” idiosin-crásico de cada organización. En ocasiones, elcambio de cultura puede ser grande, especialmen-te en el caso de compra de una empresa local porotra de corte transnacional.

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14.1 ANÁLISIS OCUPACIONAL.CUALIFICACIÓN IDÓNEA Y COMPETENCIAS CLAVE

Entendemos competencia como “una caracte-rística subyacente en una persona, la cual está cau-salmente relacionada con una actuación exitosa enel trabajo”.

Pasaremos a continuación a hacer una recopila-ción de aquellas competencias que consideramosclaves o que reportan mayor valor añadido por cadaárea de trabajo.

Distinguiremos tres planos:

- Competencias actitudinales: recogemos en esteapartado las características ligadas a la persona-lidad, intereses, motivaciones, actitudes, predispo-siciones a actuar de una determinada forma.

- Competencias conceptuales: de conocimientos

- Competencias procedimentales: habilidades,capacidades

PUESTO O FUNCIÓN CONCEPTUALES PROCEDIMENTALES ACTITUDINALES

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COMPETENCIAS CLAVE QUE SE DEBEN DESARROLLAR

A.- DIRECTOR GENERAL: Dominio de las técnicas empresariales

Criterios de valoración económica

Interpretación planimétrica

Gestión de recursos humanos

Conocimientos comerciales

Legislación

Idiomas

Capacidad de liderazgo

Capacidad de selección y reclutamiento

Relaciones públicas

Seguridad en sí mismo

Integración con la filosofíade la empresa

Visión de futuro. Facilidadpara el cambio y laadaptación

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B.- DIRECTOR DESERVICIOS AL CLIENTEY/O DIRECTOR DECUENTAS:

B.1. SUPERVISORDE CUENTAS

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subsectorialCriterios de valoracióneconómica

Planificación

Gestión de recursoshumanos

Conocimientos comerciales

Marketing

Dominio de técnicas decomunicación publicitaria

Dominio de técnicas denegociación

Calidad total

Conocimientos depresupuestos y contabilidad

Planificación

Gestión de recursoshumanos

Conocimientoscomerciales y de

Marketing

Selección de personal

Capacidad para coordinary resolver conflictos

Capacidad para trabajo enequipo

Capacidad de liderazgo

Capacidad de selección yreclutamiento

Relaciones públicas

Capacidad para coordinary resolver conflictos

Capacidad para trabajo enequipo

Capacidad de selección yreclutamiento

Relaciones humanas

Conciliador, abierto,organizado

Integrador

Seguridad en sí mismo

Visión global y de futuro.Facilidad para el cambio yla adaptación

Negociador

Organizador

Integrador

Práctico

Intuitivo

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B.2.EJECUTIVO DE CUENTAS

B.3.ASISTENTE

C.- DIRECTOR CREATIVOEJECUTIVO

Técnicas de negociación

Calidad total

Conocimientos depresupuestos ycontabilidad

Planificación

Selección de personal

Técnicas de negociación

Técnicas administrativas

Conocimientos básicos deinformática

Técnicas administrativas

Asistencia de dirección

Conocimientos básicos eninformática

Amplia cultura general

Amplios conocimientosartísticos

Capacidad para coordinary resolver conflictos

Capacidad para trabajo enequipo

Capacidad de selección yreclutamiento

Relaciones humanas

Capacidad para trabajoen equipo

Capacidad negociadora

Capacidad para trabajoen equipo

Negociador

Organizador

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Práctico

Intuitivo

Con inciativa propia

Practico

Organizado

Creativo

Comunicador

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Informática

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C.1.- DIRECTOR CREATIVO

C. 2.- REDACTOR

Criterios de valoracióneconómica

Planificación

Conocimientoscomerciales y de

Marketing

Dominio de técnicas decomunicación publicitaria

Calidad total

Conocimientos artísticos

Cultura general

Psicología

Técnicas de grupo

Relaciones públicas

Calidad total

Conocimientos deliteratura,

Periodismo y música

Capacidad de selección yreclutamiento

Relaciones públicas

Capacidad de liderazgo

Capacidad para trabajoen equipo

Capacidad de selección yreclutamiento

Relaciones humanas

Capacidad para trabajo enequipo

Relaciones humanas

Investigador

Imaginativo

Observador

Asociador

Creativo

Comunicador

Investigador

Imaginativo

Observador

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creativo

comunicador

investigador

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C.3.- DIRECTOR DE ARTE

D.- DIRECTOR FINANCIERO

técnicas de comunicaciónpublicitaria

conocimientos deinformática

Conocimientos artísticos

Técnicas de comunicaciónpublicitaria

Diseño

Conocimientosinformáticos

Gestión de empresas

Gestión de recursoshumanos

Capacidad para trabajo enequipo

Relaciones humanas

Capacidad para coordinary resolver conflictos

Capacidad para trabajo enequipo

Capacidad de liderazgo

Capacidad de selección yreclutamiento

Relaciones públicas

imaginativo

observador

asociador

Creativo

Comunicador

Investigador

Imaginativo

Observador

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Organizado

Integrador

Seguridad en sí mismo

Visión global y de futuro.Facilidad para el cambio yla adaptación

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subsectorialD.1.- EJECUTIVOFINANCIERO

D.2. ADMINISTRATIVO

D.3.- RECEPCIONISTAD.4.- MENSAJERÍA

E.- JEFE DE PRODUCCIÓNGRÁFICA

Conocimientos decontabilidad

Técnicas administrativas

Gestión de personal

Conocimientosadministrativos einformáticos

Buena dicción

Conocimiento deconducción de todo tipode vehículos

Diseño gráfico

Artes finales

Maquetación

Capacidad para coordinary resolver conflictos

Capacidad para trabajoen equipo

Capacidad de liderazgo

Capacidad de selección yreclutamiento

Capacidad para trabajoen equipo

Relaciones públicas

Relaciones públicas

Capacidad para trabajoen equipo

Capacidad de liderazgo

Negociador

Organizador

Integrador

Práctico

Intuitivo

Con inciativa propia

Practico

Organizado

Discreto

Amable

Rápido

Practico

Organizado

creativo

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E.1.- JEFE DE PRODUCCIÓNAUDIOVISUAL

F. PLANIFICADOR DEMEDIOS

F.1.- COMPRA Y CONTROL

Fotomecánica

Serigrafía

Fotografía

Informática

Conocimientos de imagen,sonido, cine, música,video

Investigación de mercados

Estadística

Informática

Conocimientos económicos

Comerciales

Financieros

Administrativos

Capacidad de selección yreclutamiento

Capacidad para trabajo enequipo

Capacidad de liderazgo

Capacidad de selección yreclutamiento

Capacidad para trabajo enequipo

Capacidad de selección yreclutamiento

Capacidad para coordinary resolver conflictos

Capacidad de selección yreclutamiento

Habilidades comerciales

organizador

integrador

creativo

imaginativo

negociador

organizador

integrador

planificador

negociador

integrador

imaginativo

organizador

negociador

planificador

14.2 ANÁLISIS DE LA CUALIFICACIÓN

ACTUAL

TITULACIONES DIVERSAS

Lo primero que hay que destacar, respecto a lascualificaciones del subsector de Agencias dePublicidad General, es que el grueso de los recur-sos humanos instalados en el subsector no nece-sariamente son egresados de la carrera de publici-dad. Algunos llegan del mundo empresarial, otrosdel mundo del periodismo, otros de Bellas Artes,otros de Ciencias Económicas, algunos deDerecho.

Aunque existe un elevado número deLicenciados, no todas las cualificaciones requie-ren titulaciones universitarias. Muchos profesiona-les ingresan con estudios de otro nivel, como porejemplo los egresados de la Escuelas Superioreso de Centros de Negocios reconocidos dentro dela profesión.

Existe una capa importante de profesionalesque han construido su cualificación en la expe-riencia cotidiana a lo largo de años de ejercicio.Entre éstos, la miscelánea de titulaciones es muyextensa.

FORMACIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO

Podemos concluir que, de modo genérico, laoptimización de la cualificación, la adquisición delas destrezas más relevantes, en definitiva, las com-petencias necesarias para el desempeño del pues-to de trabajo, se adquieren en el ejercicio profesio-nal dentro de la empresa.

Hay una opinión generalizada que afirma que estefenómeno se debe a las deficiencias de la formaciónreglada, particularmente en el caso de la Universidad.Por ello, la formación adherida al desempeño delpuesto de trabajo es de orden capital.

EL DIFÍCIL EQUILIBRIO ENTRE EL RECI-CLAJE Y LA OFERTA DE ESPECIALIZA-CIÓN DEL MERCADO

Las Agencias adoptan dos políticas diferencia-das para solucionar el problema de la falta de com-petencias apropiadas. Suelen preferir el reciclajemediante la formación del personal interno de laempresa, favoreciendo la formación específica en elárea en la que está especializada la Agencia. Seconsidera prioritario que el profesional asuma yconozca la filosofía de la empresa.

Sin embargo, cuando se trata de dar un serviciopleno al cliente y resolver integralmente sus proble-mas de comunicación, la apuesta apunta a buscaren el mercado de trabajo lo mejor y se recurre a lacontratación exterior.

CARENCIAS

1.- MARKETING ESTRATÉGICO.

Para poder detectar las carencias que existenen la formación del subsector debemos resaltar denuevo el fenómeno que venimos desarrollando a lolargo de este estudio.

Si bien es cierto que hay que desarrollar lacapacidad del trabajo en equipo, la capacidad deliderazgo y la capacidad de manejo en las nuevas

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1tecnologías, porque se detectan insuficienciasimportantes, lo más destacado parece radicar en elconcepto de cómo será la Publicidad en el tercermilenio.

La opinión generalizada es que hoy, laPublicidad, como oficio o profesión, no es sólo lapublicidad, es también marketing directo, marketingpromocional, relaciones públicas y todas las varian-tes de la comunicación empresarial (estamentosoficiales, público consumidor, publicidad industrial,comunicaciones internas, etc.).

Tal complejidad requiere de un tratamiento delfenómeno publicitario realizado desde otra óptica.

El cliente contacta con la Agencia a través de sudispositivo de marketing, formulando planes, defi-niendo objetivos y estrategias para cumplir.

Por lo tanto, si la demanda viene del departamen-to de marketing de la empresa, lo primero que debesaber una Agencia de Publicidad es marketing.

Cuando nos referimos al marketing nos estamosrefiriendo no a la acumulación de datos o de inves-tigaciones de mercado, sino a aquellos conocimien-tos de marketing que permitan hacer reflexionesestratégicas, para poder definir objetivos.

Por tanto, podemos concluir que una de lasgrandes necesidades de formación dentro de laAgencia de Publicidad es la capacidad de tenerpensamiento estratégico.

Los objetivos globales de marketing, que siem-pre son numéricos, necesitan estrategias para sercumplidos, estrategias de desarrollo de productos.

Como ejemplo podríamos decir que si el objetivoglobal del marketing de una empresa es aumentar suparticipación en el mercado en un 13%, esto implica-rá un tanto por ciento más de volumen, de ingresos,de refuerzo en sus necesidades de distribución, dealmacenamiento, de su política de precios. Estosobjetivos de marketing que siempre se formulan ennúmeros, necesitan estrategias para ser cumplidos;estrategias de desarrollo de productos ( con qué pro-ductos, con cuántas presentaciones se va a captar elporcentaje de participación en el mercado); estrate-gias de posicionamiento ( a quiénes se les va a ven-der, a cuántos se le va a vender); estrategias decomercialización y de distribución (dónde se va a ven-der); estrategias de comunicación, para que todosconozcan qué es lo que vende y para qué sirve, opara que la empresa sea percibida de una determi-nada manera, más allá del producto, lo que se deno-mina la imagen de empresa o imagen corporativa.

En consecuencia, se están definiendo objetivosglobales o parciales y se definen estrategias. Por lotanto, la eficaz actuación del marketing pasa poruna inteligente definición de los objetivos y de lasestrategias. Concluimos pues que el pensamientoestratégico es vital.

Las personas que en la Agencia deben enten-der al cliente y su filosofía para poder apoyarlo entodo lo relativo a la comunicación, tienen que mane-jar ese lenguaje y actuar como estrategas en elnegocio del anunciante.

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En el departamento de Cuentas o de Servicios alCliente, se sabe mucho del cliente, pero no tanto depensamiento estratégico. Se sabe dónde vende elcliente, a qué precio, cómo se comporta la competen-cia, se puede fotografiar el mercado, pero de lo que setrata es de definir objetivos de comunicación del mar-keting que se traduzcan en objetivos publicitarios quesean capaces de generar buenas estrategias creati-vas. Aquí es donde se detectan carencias de forma-ción: en la necesidad de definir objetivos de comuni-cación global, ser capaces de definir planes de mar-keting, de hacer una planificación estratégica.

Aunque muchas lo practican, un número muyreducido de empresas en España tienen una figuraque se denomina Planificador Estratégico.

No es un director de cuentas ni un director cre-ativo, ni de investigación de mercado. Es la personaque se dedica a pensar estratégicamente. Por lotanto debe tener una gran base de conocimiento denegocios, pero debe ser muy creativo en los nego-cios; debe ser muy creativo, pero con una grandosis de realidad.

2.- NUEVAS TECNOLOGÍAS.

Las carencias relacionadas con el surgimientode nuevas tecnologías va más allá de la apariciónde Internet y el diseño de páginas WEB; también ala creciente aparición de nuevas herramientas infor-máticas desarrolladas por las propias Agencias oaquellas que son puestas en el mercado por empre-sas de programación especializadas en herramien-tas destinadas al sector de la Publicidad..

La idea dominante en el sector es que, si bienes cierto que resulta esencial dominar el manejo delas nuevas tecnologías, éstas no pueden reempla-zar a las ideas, sino facilitar su expresión, por lo quedebería ponerse el acento en la formación de ladirección de arte y la redacción como prioritarias,con el agregado muy importante de la capacidad dedominio de las herramientas informáticas.

4.3 ANÁLISIS DE LAS POLÍTICAS YESTRATEGIAS DE FORMACIÓN

El sistema de provisión de cualificaciones delsector se nutre de tres niveles formativos indepen-dientes pero conectables.

4.3.1. FORMACIÓN REGLADA NOUNIVERSITARIA

Entendemos por Formación Reglada, aquellaque cae bajo el ámbito de responsabilidad delMinisterio de Educación y Cultura (MEC).

Por lo que respecta a este subsistema de for-mación, no se encuentran acciones formativasespecíficas que formen a profesionales para estesubsector.

Las acciones profesionales genéricas o tangen-ciales más próximas al subsector de Agencias dePublicidad General serían las siguientes:

- Módulos de Marketing FP2, Publicidad FP2 yRelaciones Públicas FP2, recogidos y desarrolla-dos a partir de la Ley General Educativa (LGE) de1970.

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14.3.2. FORMACIÓN UNIVERSITARIA

Una valoración más pormenorizada de la forma-ción Universitaria aparece en el Cuaderno deFormación, donde realizamos un repaso y presen-tamos conclusiones de carácter genérico sobre laenseñanza universitaria en el sector de Publicidad,tanto Pública como Privada.

4.3.3. FORMACIÓN DE POST-GRADO

Incluimos en este epígrafe todas aquellas activi-dades formativas que complementan la titulaciónuniversitaria (masters, etc.), u otras actividades pro-fesionalizadas o preprofesionalizadas, realizadasdentro del ámbito privado.

Asimismo, remitimos al lector interesado alInforme General

4 3.4. FORMACIÓN OCUPACIONAL

Recogemos aquí todas aquellas actividades for-mativas subvencionadas con fondos públicos y desti-nadas a mejorar las posibilidades de inserción labo-ral de los trabajadores en situación de desempleo.

No existen cursos específicos para el subsector,pero sí algunos periféricos o genéricos de interés,como formación complementaria útil para la entradade profesionales en las empresas del sector.

Podría ser considerada como formación previapara el ingreso en el subsector.

(La relación de acciones formativas desarrolla-das a lo largo del pasado ejercicio 1999 y para el

presente año 2000, pueden verse en el ANEXO oconsultando la página www.inem.es).

4.3.5. FORMACIÓN CONTINUA

Es de destacar los Planes de Formación finan-ciados por FORCEM a propuesta de la ComisiónParitaria Sectorial de Publicidad y particularmenteel desarrollado por la Asociación General deEmpresas de Publicidad, EL Gremi de Publicitat y laFederación Nacional de Empresas de Publicidad.

5.1 CONCLUSIONES Y RECOMENDA-CIONES EN MATERIA DE FORMACIÓN CONTINUA PARA LOS PRÓXIMOS AÑOS

Debido al objeto del presente estudio, es acon-sejable centrarnos en el ámbito de la formacióncontinua.

Haremos una breve síntesis de las evaluacionesque en este subsector se hacen de las actividadesrealizadas hasta ahora, que han sido objeto de sub-vención por parte de FORCEM. Finalmente, hace-mos algunas recomendaciones concretas en mate-ria de contenidos y métodos de formación.

Valoración de Actividades Realizadas enMateria de Formación Continua

La experiencia de las personas que han partici-pado en los cursos es bastante positiva, destacán-dose los siguientes elementos:

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- La preparación de los formadores.

- La metodología, en general muy participativa.

- El desarrollar una actividad profesional alejada dela contingencia del negocio.

- Promover el encuentro empresario-trabajador: engeneral, los trabajadores saben reconocer a lasempresas que les facilitan la oportunidad de for-mación y viceversa: los empresarios valoran a lostrabajadores que asumen la formación.

El escollo más destacado son las cuestionesreferidas al tiempo, ya sea su falta o su reparto(horarios):

- Los horarios: es frecuente la queja respecto deque las acciones formativas se realicen fuera delhorario de trabajo.

El profesional debe tener clara la importanciaque la formación tiene en su desarrollo. De ahí lanecesidad de articular un plan de evolución o desa-rrollo profesional.

El empresario tiene que tener en cuenta, almismo tiempo, el aprovechamiento o el valor añadi-do que puede representar para la empresa la inver-sión en formación y balancear el coste, tanto dellucro cesante, si se realiza en horas de trabajo,como de desmotivación o sobrecarga, si se realizaen horarios lectivos.

Según la opinión de algunos gerentes, se debe-ría ir a un modelo “cincuenta- cincuenta”, aunquedista de ser una idea y actitudes compartidas por lageneralidad.

5.2. CONTENIDOS DE FORMACIÓN

En función de la evolución del sector, parecencomunes y evidentes una serie de estrategias, tal ycomo hemos desarrollado en capítulos precedentes.

Esas estrategias demandan dar prioridad, desa-rrollar o transformar en contenidos o tareas unaserie de actividades, las cuales requerirán un catá-logo de competencias que hay que desarrollar.Estas competencias pueden ser de contenido con-ceptual, procedimental y/o actitudinal. Hemoshecho una clasificación con objetivo didáctico, perodebemos subrayar que no son compartimentosestancos.

En casi todas las fases de aprendizaje, hay queabordar contenidos actitudinales. En ocasiones, ladificultad estriba en hacer conscientes las propiasincompetencias de cada persona, condición indis-pensable para el inicio de cualquier proceso deaprendizaje.

A continuación ofrecemos una tabla de los con-tenidos que puedan ser objeto de acciones formati-vas por área de actividad.

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1PUESTO O FUNCIÓN CONTENIDOS

A.- DIRECTOR GENERAL: Criterios de valoración económicaInterpretación planimétricaGestión de recursos humanosCapacidad comercialLegislación europea y nacional sobre publicidadEl euro: moneda unica, mercado unico

B.- B.- DIRECTOR DE SERVICIOS AL Dirección de cuentasTecnicas de expresión y presentaciónCriterios de valoración económicaPlanificaciónGestión de recursos humanosConocimientos comercialesMarketing estratégico y comunicaciónDominio de técnicas de comunicación publicitaria

CLIENTE Y/O DIRECTOR DE CUENTAS: Tecnicas de expresión y presentaciónCriterios de valoración económicaPlanificaciónGestión de recursos humanosConocimientos comercialesMarketing estratégico y comunicaciónDominio de técnicas de comunicación publicitariaDominio de técnicas de negociaciónCalidad total en la empresa publicitariaCaptación de nuevos clientesOportunidad de negocio por internetInvestigación de mercados

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RELACIÓN DE POSIBLES CONTENIDOS FORMATIVOS A DESARROLLAR DE LA PUBLICIDAD EN INTERNET

1B.1. SUPERVISOR DE CUENTAS Conocimientos de presupuestos y contabilidad

PlanificaciónGestión de recursos humanosConocimientos comerciales y deMarketingTrabajo en equipoSelección de personalTécnicas de expresión y presentaciónTécnicas de negociaciónTécnicas proyectivasCalidad totalInformática

B.2. EJECUTIVO DE CUENTAS Conocimientos de presupuestos y contabilidadPlanificaciónSelección de personalTrabajo en equipoTécnicas de negociaciónTécnicas administrativasConocimientos básicos de informáticaGestión informatizada para empresa de publicidad

B.3.ASISTENTE Técnicas administrativas

Asistencia de direcciónConocimientos básicos en informática

C.- DIRECTOR CREATIVO EJECUTIVO Criterios de valoración económicaPlanificaciónConocimientos comerciales y deMarketing estratégicoDominio de técnicas de comunicación publicitariaCalidad totalCreatividad en la comunicación

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1C.1.- DIRECTOR CREATIVO Cultura generalPsicologíaRedacciónDirección de arteTécnicas de grupoRelaciones públicasCalidad totalAnalisis de mediosPotenciación de la eficacia creativaMarketing y comunicaciónCreación de páginas web

C. 2.- REDACTOR Redacción publicitariaTécnicas de comunicación publicitariaConocimientos de informática

C.3.- DIRECTOR DE ARTE Creatividad en la comunicaciónDirección de arteTratamiento digital de la imagenCreación de páginas webIlustración por ordenadorTécnicas de comunicación publicitariaDiseñoMarketing directoConocimientos informáticos: freehand

D.- DIRECTOR FINANCIERO Gestión informatizada para empresas de publicidadEl euro: moneda única, mercado únicoGestión empresarial en las pómez y cooperativasHabilidades en la gestión de recursos humanosAspectos legales en publicidad

D.1.-.- EJECUTIVO FINANCIERO Legislación europea sobre publicidadHabilidades en la gestión de recursos humanosGestión informatizada para empresas de publicidadEl euro: moneda única, mercado único

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1Gestión contable.Administración de redes localesGestión empresarial en las pymes y cooperativasCalidad total en la empresa publicitaria

D.2. ADMINISTRATIVO Legislación básica en publicidadGestión contableInformática

.3.- RECEPCIONISTA Relaciones públicasIdiomaAtención telefónica

D.4.- MENSAJERÍA Nociones elementales de contabilidad

E.- JEFE DE PRODUCCIÓN GRÁFICA Diseño gráficoArtes finalesMaquetación por ordenadorIlustración por ordenadorTratamiento digital de la imagenEdición y distribución electrónicasFotomecánicaSerigrafíaFotografíaInformática

.1.- JEFE DE PRODUCCIÓN AUDIOVISUAL Tratamiento digital de la imagenIlustración por ordenadorModelado y animación tridimensional para videoConocimientos de imagen, sonido, cine, música, video

F. PLANIFICADOR DE MEDIOS Analisis de mediosInvestigación de mercadosEstadísticaInformáticaMarketing directo

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1Marketing en internetMarketing telefónicoMarketing impresoMarketing en ferias y exposiciones

F.1.- COMPRA Y CONTROL Gestión informatizada para empresa de publicidadEl euro: moneda única, mercado únicoGestión contableNegociación comercial y financiera

IMPORTANCIA URGENCIA TOTAL

Inglés 2,65 2,55 6,76IInternet básico 2,71 2,43 6,59Técnicas de potenciación de la creatividad 2,51 2,29 5,75Internet avanzado 2,44 2,32 5,66Creatividad: redacción 2,46 2,28 5,61Atención al cliente 2,44 2,2 5,37Producción gráfica 2,37 2,2 5,21Photoshop 5.0 2,37 2,17 5,14Maquetación por ordenador 2,38 2,16 5,14Tratamiento digital de la imagen: avanzado 2,33 2,2 5,13Planificación de medios 2,35 2,18 5,12Planificación estratégica 2,34 2,155,03Freehand 8.0 2,32 2,16 5,01Creación de páginas dreamweaver 2.0 2,25 2,2 4,95Oportunidad de negocio en internet 2,28 2,15 4,90Diseño ilustrado por ordenador 2,26 2,14 4,84Nuevos negocios 2,26 2,13 4,81Ofimática para empresas de publicidad 2,27 2,08 4,72Compra de medios 2,2 2,11 4,64Análisis de medios 2,2 2,1 4,62

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VALORACIÓN DE NECESIDADES DE FORMACIÓN POR LOS PROFESIONALES Y DIRECTIVOS DEL SUBSECTOR AGENCIAS GENERALES DE PUBLICIDAD

1Marketing 2,22 2,08 4,62Estrategias y técnicas de venta 2,24 2,05 4,59Tratamiento digital de la imagen: iniciación 2,2 2,08 4,58Estrategias y técnicas de negociación 2,25 2,03 4,57Producción visual 2,19 2,08 4,56Gestión de carrera 2,24 2,03 4,55Gestión del tiempo y trabajo por proyectos 2,22 2,01 4,46Análisis de problemas y toma de decisiones 2,22 1,98 4,40Investigación de mercados 2,13 2,03 4,32Liderazgo y dirección de equipos de trabajo 2,18 1,96 4,27Técnicas de presentación 2,14 1,98 4,24Windows nt server 4.0 2,09 1,99 4,16Legislación nacional y europea sobre publicidad 2,1 1,96 4,12Gestión de calidad (iso 9.000) 2,11 1,91 4,03Estrategias de diferenciación 2,05 1,95 4,00Gestión contable 2,07 1,92 3,97Gestión empresarial en pymes y cooperativas 2,02 1,88 3,80Gestión de recursos humanos 2 1,86 3,72Planificación de recorridos publicitarios 1,97 1,84 3,62Mejora del impacto ambiental en la publicidad exterior 1,97 1,82 3,59Tráfico 1,95 1,83 3,57Francés 1,86 1,78 3,31Salud laboral y prevención de riesgos laborales 1,85 1,77 3,27Protocolo y habilidades sociales 1,87 1,73 3,24Portugués 1,39 1,38 1,92

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15.3 Aspectos Metodológicos

En función del target y del tipo de contenido quese debe trabajar trabajar, podremos diseñar elmétodo de formación más adecuado, todo ello com-binándolo con los aspectos logísticos y de disponi-bilidad real. Los profesionales de las Agencias con-sideran que la formación a distancia podría resultarpositiva.

5.4 Aspectos Logísticos y dePlanificación

Se señala sólo el mes de diciembre como norecomendable para la formación, debido al intensoritmo de trabajo del período. Las horas más indica-das son las últimas de la tarde.

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2l Informe de la Inversión Publicitaria en España2000, de Infoadex, revela que el crecimiento de lainversión publicitaria en medios, durante 1999,ascendió al 13,83%, respecto al de 1998. Destaca,asimismo, que es el sexto año consecutivo de cre-cimiento, y que este último año es el de mayor cre-cimiento porcentual de toda la década de los 90.

Estas cifras permiten afirmar que el crecimientode la inversión publicitaria superó con creces aotras variables macroeconómicas, como el PIB, queaumentó el 3,9%, menos de la mitad que la inver-sión en medios. Podríamos colegir que el ritmo decrecimiento de este sector duplica, con creces, elcrecimiento general de la economía española.

La opinión general es que el mercado está enun período de expansión y crecimiento, marcadopor la globalización, en la esfera del mercado, y laconcentración, en la esfera de producción.

Las Centrales de Medios tienen una posiciónconsolidada, en el mercado, como empresas ofe-

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Datos generales

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erales2rentes de distintos tipos de servicios. El volumen ya

no es condición necesaria para reservarse un lugaren el mercado. La progresiva diversificación demedios, de un lado, y la evolución psico-sociológica, en clave segregadora de las capas que componenel entramado social, por otro, promueve una activi-dad de las Centrales orientada a la especialización.

La oportunidad del negocio se asienta en la cali-dad del servicio, en los recursos disponibles y en lacapacidad estratégica y de negociación.

Un 46% de los Anunciantes realizan la planifica-ción de medios con su Central, un 44,3% lo hace através de su agencia, y un poco más del 20% lo pla-nifica a través de un departamento propio (RevistaEl Publicista, julio 1999).

En cuanto a la compra de medios, en 1998 lamitad de los Anunciantes españoles lo hicieron através de una Central, mientras que el porcentajede las que lo hicieron a través de su agencia des-ciende al 38%, respecto a 1996. Sólo el 20% lohace directamente.

Presentación

Los objetivos que se han planteado en el pre-sente estudio - de identificación de las necesidadesde Formación en el marco del Objetivo 4 - nos lle-van a analizar un conjunto de variables que incidendecisivamente en la determinación de las mismas.

Es necesario comenzar por conocer la estructu-ra de la Central de Medios, analizar luego la diná-mica del subsector y el ámbito tecnológico y orga-nizativo, para aproximarse a las funciones propiasde la misma, y poder detectar las competenciasrequeridas, así como las necesidades de cualifica-ción existentes.

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2ara determinar la necesidades de futuro hemos departir de la situación actual. En términos muy sinté-ticos, expresados de modo gráfico, la estructura deaplicación de capacidad de trabajo, en las centra-les, responde al siguiente modelo:

1.1.Organigrama Tipo

El organigrama muestra la lógica de la divisióndel trabajo, en orden a racionalizar el esfuerzocolectivo.

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GERENCIACALIDAD Y NUEVAS

ESTRATEGIAS

DIRECTOR GENERAL NUEVOS NEGOCIOS

DIRECCIÓN ADMINISTRACIÓN

ÁREA ECONÓMICO- FINANCIERA

RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS DE GESTIÓN

SERVICIOS GENERALES

DIRECTOR DE COMPRA

-NEGOCIACIÓN

-GESTIÓN DE COMPRA

ADMINISTRATIVA (TARIFA,CONTRATACIÓN, ETC.)

-COMPROBACIÓN(COMPROBANTES)

PLANIFICACIÓN Y SERVICIOSAL CLIENTE

FUNCIÓN COMERCIAL

-ANÁLISIS DE MERCADO

-ANÁLISIS COMPETENCIA

-BRIEFFING

-OBJETIVOS DE MEDIOS

-PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA(SELECCIÓN DE MEDIOS)

-PLANIFICACIÓN TÁCTICA (SELECCIÓN DE SOPORTES)

-SEGUIMIENTO (CONTROL)

-EVALUACIÓN DE RESULTADOSDE CAMPAÑA

DIRECCIÓNINVESTIGACIÓN Y TECNOLOGÍAS

-FUENTES DE DATOS(PÚBLICAS Y PROPIAS)

-HERRAMIENTAS DE TRABAJO(SOFTWARE Y DESARROLLO DEHERRAMIENTAS PROPIAS)

-MARKETING PARA MEDIOS

-FORMACIÓN

-ESTUDIOS PROPIOS

PESTRUCTURA

21.2.PUESTOS Y FUNCIONES

Se trata de relacionar puestos de trabajo conmisiones de producción

PUESTOS FUNCIONES

Dirección Definir y promover las directrices estratégicas de la compañía

Control de gestión Prestar servicios de gestión y control de la información

Formación Prestar servicios de apoyo para el desarrollo del equipo de investigación y otros

Departamento Prestar servicios de sistemasde informática informáticos y de

comunicacionesDepartamento de Prestar servicios para lacompra optimización de la compra de

espacios publicitariosInvestigación Prestar servicios de

investigacion y análisisDepartamento Prestar servicios económico-económico- financierosfinancieroDepartamento de Prestar servicio de planificación implementación de la

campaña publicitariaDepartamento de Promover el crecimiento denew business la empresa

Si se desagregan los departamentos y se esta-blece un repertorio de puestos, el siguiente es el

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que encontramos en la Central de Planificación yCompra de Medios.

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN

JEFE DE ADMINSITRACIÓN

• Es quien coordina el equipo y neutraliza las con-tingencias.

• Tiene la responsabilidad última de los resultadosdocumentales.

• Coordina la entrega de reportes mensuales conotras empresas.

• Tiene la responsabilidad de la tesorería.

• Elabora los reportes oficiales mensuales/semes-trales/anuales.

• Elabora el presupuesto (budget) y los pronósticos(forecast) trimestrales.

• Tiene la responsabilidad en la preparación/cumpli-miento de los impuestos.

• Realiza el visado de documentos para firmar.

SECRETARÍA

• Las propias de la secretaría, apoyo genérico encada una de las funciones.

• Realiza misiones concretas, como son los segurosde clientes.

• Gestiona cuestiones relacionadas con los recur-sos humanos del área.

CONTABLE

• Tiene la responsabilidad sobre la parte técnica deejecución contable.

• Verifica y controla periódicamente la realidad delos listados.

• Se ocupa de los Asientos de periodificación yespeciales.

• Hace el balance/cuentas de resultados/ librosoficiales.

• Otras gestiones de apoyo al departamento.

TESORERO

• Realiza el control de los bancos y la tesorería.

• Detecta, informa y analiza las necesidades.

• Lleva el control de los avales.

CLIENTES

• Facturación a los clientes.

• Seguimiento de cobros.

• Análisis de riesgos y rentabilidades.

• Informe de incidencias.

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2PROVEEDORES Y/O ACREEDORES

• Verificación de facturas.

• Control de pagos anticipados.

• Seguimiento de pagos.

• Informe de incidencias.

• Optimización de acreedores.

AYUDANTES

• Funciones de apoyo/sustitución/aprendizaje.

• Control de material.

• Caja chica y Archivo

DEPARTAMENTO DE COMPRAS

JEFE DE COMPRA

• Negocia con los clientes.

• Controla los presupuestos y las campañas.

• Tiene el contacto técnico con Planificación paraoptimizar las campañas.

• Tiene la relación con los soportes.

• Hace el control de los soportes, los presupuestosy la facturación.

COMPRADOR

• Controla las circulares.

• Emite las órdenes a los soportes.

• Se encarga de la emisión/corrección de los presu-puestos.

• Realiza los trabajos mecánicos del departamento.

• Realiza el control de los avales de los clientes.

• Hace el control de los pagos anticipados.

AYUDANTES

• Realiza funciones de apoyo/sustitución/aprendizaje.

• Controla el material.

• Lleva la correspondencia y el archivo.

• Realiza las funciones de secretaría.

DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN

SUPERVISOR DE PLANIFICACIÓN

• Coordina los Equipos de Planificación.

• Realiza las tareas comerciales en aquellasCentrales donde no existe Área Comercial desa-gregada.

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• Apoya en la gestión con los clientes.

• Hace presentaciones a clientes.

• Supervisa los planes y orienta las estrategias.

• Controla los resultados.

• Redacta informes.

JEFE DE PLANIFICACIÓN

• Lleva a cabo la coordinación de su cartera declientes.

• Controla las campañas de planificación y compra.

• Prepara los briefing de comunicación de sus clientes.

• Se encarga de la Planificación Estratégica deMedios (venta del Plan al cliente).

• Se encarga de la Planificación Táctica.

• Coordina el seguimiento de la campaña.

• Controla los resultados.

• Evaluación y presentación de la postcampaña.

AYUDANTE

• Realiza el seguimiento de las campañas de plani-ficación y compra.

• Maneja y usa las Bases de Datos.

• Se ocupa de la elaboración de estudios alternati-vos para cada campaña.

• Hace el seguimiento de resultados.

• Elabora los informes y lleva los Archivos.

DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN

JEFE DE DEPARTAMENTO

• Coordina el equipo de investigación

• Define las relaciones con el departamento dePlanificación

• Mantiene las relaciones con los proveedores deBases de Datos

• Determina las relaciones de protocolo con el exterior

INVESTIGADORES

• Aportan herramientas para mejorar laPlanificación Táctica.

• Aportan herramientas para facilitar el trabajo deplanificadores.

• Aportan herramientas para mejorar el producto dela Compañía.

• Aportan herramientas de mejora de presentaciónde la Compañía.

• Mejora/adecuación de las herramientas en uso.

21.2.1 EVOLUCIÓN DEL EMPLEO

La opinión, expresada de manera mayoritaria,es que el empleo tenderá al crecimiento. Tan sólolos puestos relacionados con la administración y lasformas convencionales de Publicidad sufrirán unacierta contracción.

Se considera, en cambio, que en las funcionesControl de Gestión, Informática e Investigación elincremento de actividad tendrá una repercusión direc-ta en el crecimiento exponencial del empleo. Por ellose consideran las bandas de ocupación que debenconcentrar los mayores esfuerzos formativos.

1.3 Flujograma

Si es importante conocer la estructura organiza-tiva para detectar y prever necesidades de forma-ción, no lo es menos conocer el flujograma deTrabajo, pues en él quedan registradas las interven-ciones sucesivas de cada uno de los puestos defi-nidos en el Organigrama.

El flujograma tipo en una Central de Medios res-ponde al siguiente esquema:

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¿CÓMO AFECTARÁN DICHOS CAMBIOS A LA EVOLUCIÓN DEL EMPLEO?

14,3%

57,1%

28,6%Retrocederá

Aumentará

Se mantendrá

ANUNCIANTE

PLANIFICACIÓN

DESARROLLO DEESTRATEGIAS

PLAN DE ACCIÓNFRECUENCIA

IMPLEMENTAR(SELECCIÓN DE

MEDIO Y FRECUENCIA)

CONTRATACIÓN(NEGOCIACIÓN)

CONTROL DE LASCONDICIONES

FACTURACIÓN

CONTROL DEPROVEEDORES

FIN

{ADMINISTRATIVO(TÉCNICO)

NEGOCIACIÓN(COMERCIAL)

{INVESTIGACIÓN DELMERCADO Y PRODUCTO

MERCADO PUBLICITARIO

EVALUACIÓN DELIMPACTO

RETROALIMENTACIÓN

FLUJORAMA

21.4 PROCESO DE ACTIVIDAD

EL ANUNCIANTE

El proceso de actividad se inicia con la aparicióndel anunciante o cliente. En las Centrales que estándesagregados los Departamentos de Comercial yPlanificación, es el primer contacto con el cliente.Éste manifiesta una necesidad de comunicación,difundida en un mensaje comercial, a través demedios. La comunicación, como el Plan de Medios,derivan de una estrategia o Plan de Marketing, dedotar a la marca de unos atributos determinados,susceptibles de ser interpretados por los colectivosobjetivo a los que va destinado el mensaje. Esa esla demanda que formula a la Central.

DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN

Quien toma el reto, en primera instancia, es elDepartamento de Planificación. Planificación tratade generar una estrategia que combine la propues-ta de cliente con la disponibilidad de medios. Elobjetivo es trasmitir al cliente qué estrategia o varia-ciones sobre su propuesta inicial tiene que utilizarpara resolver ese objetivo de comunicación.

1. INVESTIGACIÓN DEL MERCADO Y EL PRODUCTO Y DEL MERCADO

PUBLICITARIO.

Hay una primera etapa, centrada en la investiga-ción, porque de lo que se trata es de conocer, delmodo más preciso posible, el mercado del producto ysus mercados de provisión (logística, distribución,

ventas, mantenimiento, etc.); y de analizar, con tododetalle, el mercado publicitario o mercado de la comu-nicación del propio producto y de la competencia.

La información que nutre el primer tipo de análisissuele ser aportada por el propio cliente o anunciante.La información que permite la segunda fase de inves-tigación, qué es lo que hace su competencia enmedios, dónde se está anunciando, con qué frecuen-cia, en qué medios, en qué soportes, a quién está diri-giendo su mensaje, a qué público objetivo, es una res-ponsabilidad directa de la Central.

En función de una analítica combinada, y de losobjetivos (en forma de impactos), que define elanunciante, se prepara la estrategia que se consi-dera oportuna.

2. DISEÑO DE ESTRATEGIAS.

La Estrategia de Medios puede estar basada envarios planos de interpretación, según que el obje-tivo sea conseguir que más público conozca lamarca del cliente, o reforzar la imagen de marca endeterminado colectivo.

Las estrategias son distintas, en el primer casorequiere de una posición que fija objetivos en elmedio largo plazo, la segunda sitúa los objetivos enmomentos puntuales muy concentrados en el tiem-po y/o en el espacio.

Por lo demás, en el diseño de estrategias inter-vienen factores marginales a los que tradicional-mente afectan la elaboración de una campaña. Delo que se trata es de cuantificar el número deimpactos que se estiman necesarios, teniendo en

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2cuenta variables como la fragilidad de la atencióndel colectivo objetivo, la complejidad de la creativi-dad del mensaje, etc.

El enfoque estratégico da paso a un Plan deAcción. El plan tiene formato de recomendación, yen ello estriba gran parte del negocio de la Central.El acierto en la recomendación, medible según téc-nicas muy al uso, construye el prestigio de laCentral.

El Plan de Acción recomendado se aproxima a laexcelencia, cuando consigue mantener el recuerdode la marca con el menor número de impactos posi-ble, distribuidos por los medios más competitivos

Este proceso de rentabilización de la inversióndel cliente, introduce formas de trabajo originadasen los servicios de asesoría y consultoría más queen las convencionales o tradicionales formas de laCentral. La consultoría genérica es una funciónemergente en el entramado de la capacitación de laCentral de Medios

DEPARTAMENTO DE CONTRATACIÓN

Tiene que presupuestar el plan de acción y pro-mover la máxima rentabilidad, en este caso interna.Para ello desarrolla una política de acuerdos y denegociación, consiguiendo los descuentos másfavorables.

En otro orden de misiones se encarga de lamecánica que implica el envío de contratos, segui-miento de materiales, etc. Misiones que alcanzanuna alta complejidad cuando se manejan presu-puestos muy elevados.

El Departamento de Contratación interviene endos tipos de misiones muy diferenciadas y, portanto, requiere capacitación profesional en dos pla-nos, requiere, pues, dos estructuras de aplicaciónde capacidad o fuerza de trabajo, una comercial-negociadora y otra mecánica- funcional, y ambasdeben actuar de manera coordinada.

El contrato es la figura jurídica que sanciona elacuerdo de las partes, en todos sus términos; es elformato en el que se recogen los acuerdos conve-nidos por las partes. Firmado el contrato, comienzauna tercera misión que afecta a este departamento:el control.

El control es una actividad fundamental, puesde él deriva la orden de facturación. La facturaciónse realiza sobre campaña desplegada, no sobrecampaña diseñada, ya que entre el diseño y la eje-cución media un mundo lleno de contingenciasimprevisibles.

RETROALIMENTACIÓN DEL CICLO

No es una actividad departamental, sino inter-departamental.

Desplegada y controlada la campaña, se realizaun análisis de resultados cualitativo, misión reser-vada a los estrategas, pues no se trata tanto deverificar el resultado, como de establecer medidasde mejora que puedan implantarse en sucesivasprestaciones de servicio. El “bucle de mejora” puededefinirse como una sucesión de fases: planificar,hacer, evaluar, actuar.

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La evaluación es más completa cuanta másambición y recursos ponga a disposición la Central.De este esfuerzo proviene la capacidad revitaliza-dora del ciclo de retroalimentación. Se entiende, porello, que en la inversión, en esta fase, se pone enjuego el prestigio y la confianza, que son la base dela cartera de clientes del futuro.

Tan importante es esta misión, que en ella seconcentran los principales esfuerzos de I+D, deinnovación de metodologías, de análisis y evalua-ción de los parámetros que aportan valor a la tomade decisiones del cliente o su equipo de marketing.

MARKETING

En determinados casos, la Central de Mediossustituye al equipo de marketing del cliente. Estoocurre por dos razones, o por mor de una gran con-fianza, o porque la Central disponga de mejoresmedios y estrategias que el propio cliente. O poruna combinación de ambas razones. En cualquiercaso, es un indicador del grado de especializaciónen que están entrando las Centrales dePlanificación y Compra de Medios.

En el área del marketing, el cliente necesita herra-mientas para poder tomar decisiones. No puede rea-lizarse una buena planificación de medios sin herra-mientas capaces de evaluar todos los aspectos rela-cionados con el proceso de comunicación.

Se necesita conocer qué gente y cuánta genteretiene en memoria una determinada marca, parapoder modificar y obtener claves, con el fin de mejo-rar la campaña. La mejora de la campaña es un tra-

bajo de equipo en el que tienen que intervenir todoslos que participan en el proceso de comunicación.

La elección del medio donde se desplegará lacampaña publicitaria es la parte que constituye laespecialización de las Centrales. Pero la eleccióndel Plan de Medios es una función variable de otrosfactores. Por ello, en esta fase, deben intervenirtodos los especialistas.

Pensando en lo óptimo, el ciclo de retroalimen-tación debería estar apoyado por profesionales ale-jados del centro de actividad de la Central: creati-vos, marketinistas, planificadores de costes, demedios, etc. Ello responde a una exigencia actualdel mercado, la Comunicación Total.

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2os resultados de la Encuesta de Estimaciones deNecesidades Formativas arrojan una luz cegadorarespecto a la evolución del sector. El 85,8% de losentrevistados opina que la dinámica general de lasCentrales de Medios estará marcada por el aumen-to de la actividad. Repartiéndose este optimismoentre quienes creen que el incremento será mode-rado y quienes presienten un significativo aumentode la actividad.

Las causas principales a las que se atribuyeeste fenómeno son la expansión de la demanda,que traerá como consecuencia la creación de nue-vas empresas, la aparición de nuevas tecnologías,que las dotarán de las herramientas necesariaspara resolver, con mayor eficacia, los problemasderivados de la segmentación y la diversificación demedios.

2.1 Estimación

En su nacimiento las Centrales de Medios eranempresas publicitarias que centraban su actividaden la reserva y compra de espacios en los mediosde comunicación.

A lo largo de los años 80 fueron asumiendootras funciones, como la investigación y diseño deplanes de medios adecuados a los objetivos delcliente.

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Debido a la extraordinaria liberalización del mer-cado de medios, la incorporación española a losmercados europeos, y el establecimiento de lastelevisiones autonómicas y privadas, el mercado demedios sufre una conmoción que produce unaenorme dispersión de las audiencias.

Los departamentos de planificación de lasCentrales asumen el reto, se dotan de los recursoshumanos y tecnológicos adecuados, y se preparanpara resolver los complejos problemas que se lespresentan. Asumen las tareas de investigación,estudian las audiencias y la rentabilidad de los pla-nes de medios, y se van convirtiendo en verdaderosespecialistas en los medios publicitarios.

El establecimiento de Media Planning, en el año1978, marca el inicio del asentamiento de lasCentrales de Medios, en el sector publicitario.

Los primeros frutos de su gestión fueron lasfavorables condiciones de contratación que lograroncon los medios, apoyándose en economías deescala, que hicieron, incluso, retroceder a muchosmedios, en su carrera constante por elevar los pre-cios. Los porcentajes que cobraban por su gestiónde espacios y los descuentos increíbles hastaentonces para las agencias de publicidad, convirtie-ron a las Centrales en un fenómeno imparable yperdurable.

Mientras tanto, las Agencias de Publicidad con-centran su apuesta profesional en la creatividad, ala que colocan en el centro del proceso publicitario.

Aun así, las principales Agencias han manteni-do su presencia en este tramo de valor añadido,

creando sus propias Centrales de Medios. En otroscasos, lo que se produce es una especie de “part-neriado” o agrupación de varias agencias en tornoa una Central.

No obstante, las Agencias conservaron, convehemencia, su rol creativo en el proceso publicita-rio, defendiendo el papel de guardianes de la marcafrente a las centrales que se convertirían cada vezmás en expertos en medios y planificadores demedios, dejando para el recuerdo su función demeros compradores. La negociación, la compra y laplanificación de medios son las funciones tipo delas Centrales.

Sin embargo, habríamos de ver un nuevo giroen la espiral ascendente de las Centrales, con laasunción firme de mayores funciones en el procesopublicitario. En la medida que las Centrales, en lafase de investigación, estudian a fondo el públicoobjetivo, el mercado y la competencia, se van invo-lucrando en el marketing del producto o servicio,cuyas cualidades deben transmitir en unos soportesmediáticos determinados. Aspiran cada vez más aintervenir en la planificación estratégica, dado que,del conocimiento profundo de la audiencia, puedenmodificarse los criterios en los que se asientan lasdecisiones del proceso.

Tal especialización productiva los introduce enla esfera de la planificación estratégica, más allá dela mera planificación de medios.

El anunciante le pide a la Central algo más quemedios: sugerencias o recomendaciones sobre elmarketing de las marcas, convirtiéndola en su socioestratégico.

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2No sólo se hace investigación de la audiencia demedios, sino que también se investigan taraste,públicos objetivos expuestos a los medios, se anali-zan hábitos de consumo, comportamientos, actitu-des y estilos de vida.

Hay un aspecto muy importante que debe serdestacado en todo este proceso de transformaciónde la comunicación, y es precisamente el nuevoescenario que se crea, debido al impacto tecnológi-co que sufren los medios. Se trata de un nuevoespacio multimedia donde las fronteras entremedios y técnicas son muy difusas.

Si originalmente las Centrales desarrollaban lanegociación con los medios a través de una planifi-cación táctica, y hacían un seguimiento y control delos mismos, ahora ya no se trata de un negocio,sino de una función en la que todas estas tareasmencionadas están enmarcadas en una planifica-ción estratégica y creativa.

Es impensable que los creativos puedan estar almargen del proceso de comunicación, porque lacreatividad no se reduce al mensaje, sino que estáincluida en una planificación estratégica en la quese tiene que tener en cuenta los objetivos del anun-ciante, el mercado, la competencia, el público obje-tivo, el soporte mediático para transmitirlo, y paraello hay que crear una sintaxis publicitaria que estéenmarcada en códigos comunicacionales que reba-san la estricta creatividad, del mismo modo querebasan la estricta planificación de medios.

La función de las Centrales es cada vez másuna función de consultoría en la medida en que,junto a los otros actores del proceso, deben identifi-

car los problemas de comunicación del anunciante– lo que es imposible sin conocer su Estrategia deMarketing - y darle las recomendaciones pertinen-tes para resolverlos, y, en esta cadena, los mediosson sólo herramientas o instrumentos de transmi-sión.

Como consecuencia de toda esta transforma-ción, se prevé una evolución del empleo significati-vo, según el 57,1% de los entrevistados.

La expansión del empleo se repartirá entre lassiguientes bandas de ocupación:

Comercial:14,3%; Creativo: 14,3%; Medios (pla-nificación) 28,6%; Técnicos:28,6%; especialistasmultimedia 28,6%; Informática: 14,3%; Diseño pági-nas Internet: 14,3%; especializaciones en general:14,3%; Ns/Nc: 12,9%

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Especialistas multimedia

Informática

Diseño páginas Internet

Especializaciones en general

Ns/Nc

22.2 Ubicación de Mercados

Para tener una idea de la ubicación que tienen,en la actualidad, las Centrales de Planificación yCompra de Medios, conviene hacer memoria de laevolución de su actividad:

En los comienzos, su función se ceñía a la dis-tribución y su actividad se centraba en la reserva ycompra de espacios en los medios de comunica-ción: el valor dominante era el volumen.

Su función derivó a la planificación táctica eincorporan las actividades de investigación y con-fección de planes de medios: el valor dominante erala negociación.

Finalmente, en la actualidad, las Centrales sedefinen por la Planificación Estratégica, que les hapermitido innovar, en el conjunto de las comunica-ciones, empezando por la forma de insertar el men-saje en el medio: su valor dominante es la oferta deservicios.

Si hoy el objetivo es ser una consultora queidentifique las necesidades de comunicación delanunciante, se hace imprescindible ofrecer los ser-vicios necesarios para resolverlas, aportándole losmedios desde el desarrollo de las nuevas tecnolo-gías y los nuevos soportes publicitarios y promocio-nales, incorporando nuevos medios como Internet olos Eventos Especiales, en la medida en que éstosson, para el anunciante, un medio de comunicación.

En 1998, lo que define la tónica general de lasCentrales es una facturación al alza y un crecimien-to generalizado. Según datos de Infoadex, del totalde la inversión real del sector, que alcanzó los721.346 millones de pesetas, el 78,72% pertenecea la facturación de las trece primeras centrales demedios.

La televisión se sitúa en el primer puesto comofuente de negocio para las Centrales, aportando el57,29% del total de la facturación, pese a contarcon una considerable política de descuentos.

La prensa diaria le sigue en el segundo puesto,con un 21,57%, y, a cierta distancia, se sitúan lasrevistas, con un 8,8% del total, seguidas del medioexterior (6,16%) y de la radio (5,13%). El cine yotros medios, entre los que se incluye Internet, noaportan volumen de facturación de valor significati-vo y, sin embargo, han sido los de mayor crecimien-to en inversión, lo que nos permite considerarloscomo retos de futuro.

Si reparamos en los servicios que ofrecen lastrece primeras Centrales, tendremos una idea apro-ximada de la ubicación de éstas en el mercado.Sólo tres de ellas dicen ofrecer asesoramientoestratégico; siete de las trece ofrecen laInvestigación como servicio, aunque podemosconstatar que todas la llevan a cabo como piedraangular de su Planificación Estratégica. De lo queno cabe duda es de que todas declaran ofrecer laplanificación y compra de medios.

La Encuesta de Estimaciones Formativas reali-zada señala que las Centrales se verán drástica-mente afectadas por el fenómeno de la economía

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2abierta, y que, según un 71,4% de los entrevista-dos, la estrategia que consideran más convenienteseguir, para enfrentar este fenómeno, se encuentraen la especialización, seguida por un 28,6%, queopina que es la integración.

2.3 Retos y Alternativas

No cabe duda de que el reto del futuro es la pla-nificación estratégica. Su origen lo debemos encon-trar en la mayor demanda de servicios que el anun-ciante traslada a la Central y en el trasvase de fun-ciones de la Agencia a la misma.

Por un lado, las Centrales rechazan ser exclusiva-mente especialistas en medios. Las expectativas de laCentral se sitúan en el plano de la Comunicación Total,especializados en medios. No creen en laPlanificación Estratégica en medios para medios, sinoen la Planificación Estratégica de Comunicación, en laque los medios cobran una mayor importancia, debidoal impacto de las nuevas tecnologías y la crecientesegmentación de las audiencias.

Por otro lado, se reconoce que no se puedealcanzar la eficacia en la comunicación sin la coor-dinación de todos los integrantes del equipo decomunicación; no se puede desarrollar una buenaPlanificación de Medios si no se conocen los objeti-vos de comunicación, no sólo de los anunciantes,sino también los de la creatividad, que dan forma almensaje que se va a transmitir.

Ahora bien, debe reflexionarse acerca de porqué es hoy precisamente cuando la PlanificaciónEstratégica cobra mayor importancia.

Para hacer una buena Planificación Estratégicade medios y alcanzar unos objetivos que son espe-cíficos de medios, es imprescindible conocer laEstrategia de Marketing y de comunicación delanunciante, luego hay que investigar. LaInvestigación se centra hoy en la fragmentación dela audiencia, en el comportamiento de los consumi-dores, en el estudio de los medios, de los productosy de los servicios. Y la finalidad de esta incesanteactividad investigadora no es otra que ofrecer unservicio con garantías, aportar elementos de juicioy criterios objetivos en el momento de la toma dedecisiones en la inversión comunicacional.

Puede afirmarse que la búsqueda para efectuaruna buena planificación está, precisamente, en eldesarrollo de herramientas propias para poderinvestigar y conocer los medios y su consumo, asícomo al consumidor de medios y de productos. Estees el objetivo actual de la Central, el volumen deactividad sólo tiene un papel, garantizar la inversiónen procesos de investigación de muy elevado coste.El volumen no aporta valor a la composición de laestrategia comunicacional.

Agencias, Centrales y Anunciantes se ven forza-dos a participar solidariamente en el proceso decomunicación para que la campaña publicitaria seaeficaz.

Este es el reto compartido por Centrales y otrosactores en el proceso comunicacional, de la correc-ta y eficiente ubicación de cada cual en el mismoprovienen las más halagüeñas posibilidades o alter-nativas, y precisamente en la correcta articulaciónse encuentra el reto de la actividad de las Centrales

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y también de la Agencias y, por ende, de la eficaciade la inversión realizada por los Anunciantes.

La determinación de la capacidad de trabajo nece-saria en cualquier momento y en cualquier unidadde producción, depende en gran medida del entor-no tecnológico en que se desarrolla la actividad.

3.1 Escenario Tecnológico

Puede afirmarse con garantías que, en lasCentrales de Medios, es donde se ha producido elmayor impacto tecnológico de todo el sector publici-tario. El 100% de los entrevistados, según datos dela Encuesta de Estimación de NecesidadesFormativas, opina que los equipos con los quecuentan las Centrales, para afrontar los retos de suactividad, son adecuados, siendo la innovación unaconstante de su preocupación.

Para realizar una estimación del parque tecno-lógico del sector, hay que valorar tres estratosdiferentes.

Un primer conglomerado está formado por lo quepuede definirse como la “tecnología oficial”o están-dar, la que se encuentra en el mercado y con la quecuentan todas las Centrales: Sofres, EGM, Odet,Infoadex, SIMM, TGI, OJD, Coment en PC. Una cen-tral debe tenerlas todas para ser competitiva.

Un segundo nivel son las herramientas evolu-cionadas a partir de la tecnometodologías anterior-mente descritas. Se trata de desarrollos de softwa-

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LÁMBITO TECNOLÓGICO

Y ORGANIZATIVO

2re para dominar, de manera rápida y precisa, enor-mes cantidades de información.

Y hay un tercer nivel formado por herramientasde formato cualitativo, que permiten buscar medi-das y realizar estimaciones y evaluaciones imposi-bles con las herramientas clásicas. Este es un terre-no de innovación tecnológica de una densidad pro-fundísima. En pluridad infinita, pues para cada con-tingencia de mercado puede crearse una herra-mienta de investigación y análisis ad hoc.

Es indudable que el impacto tecnológico en lasCentrales ha afectado a todos los puestos de traba-jo y funciones, aunque en grado diverso, siendodecisivo en el Departamento de Planificación y enel de Investigación. (VER EPÍGRAFE DE PUES-TOS Y FUNCIONES)

Según la Encuesta de Estimación deNecesidades Formativas, el 85,7% de los entrevis-tados admite que sus empresas han renovado susequipos en los últimos dos años; el 71,4% precisaque disponen de equipos y software integrados,tanto en el orden departamental o interdepartamen-tal, como en el funcional e interfuncional.

3.2 Parque Tecnológico

• HARDWARE:

Ordenadores/PC; Impresoras; Fax; Equipos enRed; Scanner; equipos audiovisuales; informáticaen general.

. SOFTWAREY REDES (INTRANETS E INTERNET):

Internet; Programas de software: Sofres, EGM,Odet, Infoadex, SIMM, TGI, OJDm Coment en PC,Window, Microsoft Office, Photoshop, Diseño pro-pio; Programas de Contabilidad.

3.3 Modelos de Organización

El rasgo más característico de las Centrales, enla actualidad, es su vertiginosa evolución. LasCentrales se han visto sometidas a una extraordi-naria transformación en las funciones originalesque habitualmente desarrollaban. No sólo por elimpacto de las nuevas tecnologías y por la inciden-cia del mercado, sino porque esto ha traído comoconsecuencia que las Centrales se replanteen surol en el proceso publicitario y asuman laPlanificación Estratégica de todo el proceso decomunicación y no sólo el relativo a los medios.

Pero para sorpresa del análisis de la ocupaciónde factor trabajo, las formas de organización de laproducción no han evolucionado en sintonía. Locierto es que aun contemplando y admitiendo estatransformación de funciones, son pocos profesiona-les que declaran que hayan cambiado, de formaradical, su modelo de organización departamental.Es de suponer, por tanto, que son los contenidos delos distintos departamentos los que han evoluciona-do encorsetados en una organización heredada delpasado.

Según la Encuesta de Estimación deNecesidades Formativas, el 71,4% de los entrevis-tados opina que su empresa cuenta con una orga-

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nización medianamente jerárquica, flexible, centrali-zada y crecientemente participativa.

• EXTERNALIZACIÓN.

El fenómeno de Externalización consiste, preci-samente, en la subcontratación de parte o de todala producción a empresas especializadas del exte-rior. No es lo que caracteriza a las Centrales, quehan tendido a formar a sus trabajadores, incorporarespecialistas, y a tecnificarse para resolver interna-mente todas las funciones y tareas necesarias.

El tipo de actividades que subcontratan, segúnla Encuesta de Estimación de NecesidadesFormativas, son el Diseño Gráfico, Medios eInvestigación, de manera concreta y ello por razo-nes que tienen que ver con la saturación de losefectivos internos que se producen en puntos críti-cos o crestas de actividad.

No obstante, comienza a generarse un mercadode especialistas en investigación, que permitecomenzar a pensar en la Externalización de partedel muy sofisticado mecanismo de investigación.Ello permitirá en el futuro conseguir mejores resul-tados por la contratación de superespecialistas.

• ESPECIALIZACIÓN.

La especialización es la respuesta a la segmen-tación de la audiencia, que requiere cada vez másinformación sobre el público objetivo (hábitos deconsumo, características peculiares de los estratossociales etc.), sin olvidar la influencia que tiene elfenómeno concentración del mercado. Asimismo, laimportancia que adquieren los conocimientos de

marketing para la Planificación Estratégica de laComunicación, ha influido en la especialización, for-zando en ocasiones concretas a recurrir a laExternalización.

La especialización pasa por conocer todo res-pecto de un segmento, sea éste un segmento socialo un segmento de productos.

3.3 Estrategias de Mejora

La cadena de valor añadido, que discurre entreel anunciante o fabricante de un producto y el con-sumidor, es la representación del ProcesoComunicacional. Este proceso, conocido comoComunicación Total, está abierto, en la actualidad, ala participación de cualquier tipo de empresa, laúnica condición es disponer de recursos humanos,técnicos y metodológicos para intervenir de maneraeficiente. Las naturales inclinaciones de cadaempresa, sus aspiraciones y disponibilidades sonlas claves para participar en una u otra parcela deesa cadena de valor añadido.

El hecho más característico es el trabajo coordi-nado con otros actores, anunciantes, creativos,agentes, planficadores, etc. Para que el esfuerzocolectivo de un número tan importante de personastenga eficacia, es necesario dotarse de estructurasde producción homologables.

En esta renovación de las estructuras seencuentran algunas Centrales y muy pronto todasellas deberán jugar algún papel.

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2CALIDAD

También la Calidad comienza a ser un reto paralas empresas de Publicidad, en general, y, obvia-mente, las Centrales se ven igualmente afectadas.

Los modelos de Gestión de Calidad, basadosen las norma ISO 9000 o en alguna otra estrategia,van ganando adeptos. Su precisión en la definiciónde procesos y en la determinación de procedimien-tos, articulan la base para la colaboración en pro-cesos de producción de todo tipo, garantizan lasrelaciones entre clientes y proveedores, y acreditanel hallarse en disposición de ofrecer garantíassobre el tipo de servicio que se presta.

Por éstas, y otras razones que tienen que vercon la creciente exigencia por parte de clientes, par-ticularmente de la esfera administrativa, el desarro-llo e implantación de sistemas de Gestión deCalidad es un norte referencial en la actividad delsector.

MEDIO AMBIENTE

El respeto por el medio ambiente es un valorsocial en alza. Las políticas estatales y las de origeneuropeo estimulan el respeto medioambiental comoprácticas correctas. El lema enarbolado en Europay traspuesto en sucesivas directivas al ámbito espa-ñol, “quien contamina paga”, va convirtiéndose enuna auténtica realidad.

PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

En el proceso de producción, aun no destacán-dose riesgos especialmente significativos en elmanejo o manipulación de maquinaria, puede haberriesgos de lesiones ligados al mantenimiento deciertas posturas corporales durante tiempos prolon-gados: especialmente, riesgos para la columna ver-tebral y para la vista (ergonomía).

Debe destacarse que la ley de Prevención deRiesgos Laborales hace responsable de cualquieraccidente que pueda ocurrir a la empresa subcontra-tante de una actividad. Por tanto, sin que ello sea unanecesidad inmediata, sí que conviene entrar en sinto-nía con el entramado legal derivado de la estrategiapreventiva diseñada por la Administración.

Incorporar las estrategias preventivas, impulsa-das por la ley de Prevención de Riesgos Laboralesy del reglamento que la adecua a cada unidad deproducción, es el norte de esta acción de mejora enel sector.

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2omo colofón de este apartado, parece importantesignificar, de modo sintético, las causas que, rela-cionadas con los fenómenos anteriormente descri-tos, originan necesidades de formación en el sub-sector de Centrales de Planificación y Compra deMedios.

La Encuesta de Estimaciones de NecesidadesFormativas revela que los profesionales de lasCentrales de Medios creen que la formación contri-buirá a paliar los desajustes de cualificación, en dis-tinto grado :

Entre 20 y 40 % del desajuste 14,3%

Entre 40 y 60% del desajuste 57,1%

Entre 60 y 80 % del desajuste 28,6%

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ENTRE 20 Y 40%

ENTRE 40 Y 60%

ENTRE 60 Y 80%

FORMACIÓN

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2Esto es, que las carencias o déficit de cualifica-ción provocados por el surgimiento de nuevas tec-nologías, nuevas metotologías y/o nuevas estrate-gias de negocio, podrán cubrirse, en un alto por-centaje, a través de programas de formación.

Veamos cuáles serían las directrices que debenguiar la planificación de la formación.

• EL IMPACTO TECNOLÓGICO.

Se señalan, como causas principales de lanecesidad de formación, las creadas por la apari-ción de los complejos programas informáticos y eldesarrollo de herramientas propias para la investi-gación y planificación, no sólo de los medios, sinotambién de los productos, los mercados, la compe-tencia, la audiencia, el mercado de medios.Finalmente, se destaca también el dominio de pro-gramas que integran la gestión con otras herra-mientas prospectivas o analíticas.

• LA ESPECIALIZACIÓN.

La especialización ha llevado a las Centrales anecesitar cada vez más de cualificaciones tradicio-nalmente alejadas de la actividad publicitaria. Laespecialización arrastra una serie de necesidadesde dotación profesional ligadas al centro de activi-dad en que se especialice la propia Central.

La respuesta primera a la especialización hasido la de incorporar profesionales con capacidadpara enfrentarse a lo retos de una progresiva ydiversificante especialización. Eso introduce unasnecesidades de reprofesionalización enormes. Lainversión en acumulación de capital humano es

muy interesante, pero tiene limitaciones. Si la ten-dencia se consolida, asumiendo internamente losretos de especialización, la apuesta por la forma-ción ha de ser tremendamente comprometida.

Como alternativa, el mercado va generando unnúmero de especialistas de tipo freelance, que ofre-cen garantías y minimizan el excesivo esfuerzo for-mativo que requiere la apuesta por la internalización.

Si externalizar es parte de la apuesta, entoncesdebe articularse un programa formativo que dedi-que parte de sus objetivos al trabajo en equipo y ala coordinación del esfuerzo solidario.

• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

La creciente participación de las Centrales entodo el proceso de comunicación, plantea la nece-sidad de mayor polivalencia en las cualificacionesrequeridas por los puestos y funciones clave.

Como hemos señalado anteriormente, laPlanificación Estratégica requiere de la investiga-ción como función destacada que se debe desarro-llar. Esto plantea la necesidad de conocer y aplicartécnicas proyectivas, cálculo y uso de bases dedatos, además de otras técnicas propias de lainvestigación social colectiva y/o individual.

Respecto al área de medios, existe en el sectorun consenso generalizado sobre la necesidad detrabajar ciertas capacidades básicas a través deldominio de técnicas de comunicación, resoluciónde problemas, dominio de la abstracción, desarrollode conceptos, procesamiento de la información yotros conocimientos culturales necesarios para

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entrar en sintonía con un proceso productivo, queroza la frontera de la investigación científica.

• LA CONCENTRACIÓN.

La globalización de la economía y el fenómenode la concentración empresarial, que caracteriza alsector, ha introducido requerimientos elementales,como el dominio de otras lenguas, se señala elinglés como el más necesario. Y otros no tan ele-mentales: los derivados de la incorporación de pro-fesionales a otros estilos organizacionales. La “cul-tura” de empresa, el modo en que se ejecuta coti-dianamente la responsabilidad profesional, es unaárea de la cualificación que no siempre se tienedebidamente atendida.

Es vox populi que el fenómeno más abstruso, entoda concentración empresarial, es la comuniónentre dos organizaciones con herencias y hábitosdiferenciados.

CUALIFICACIÓN Y FORMACIÓN

Analizada la estructura profesional (organigra-ma y flujograma), presentado el panorama sectorialactual y sus previsibles desarrollos de futuro, es elmomento de entrar en la detección de necesidadesde cualificación en orden a cubrir ambos frentes, lasnecesidades inmediatas y, sobre todo, aquellas quese consideran latencias o emergencias inducidaspor la evolución del sector.

Después de hacer una valoración de la cualifi-cación actual, podremos concluir qué distanciaexiste con la cualificación idónea, es decir, aquella

requerida para desarrollar el ejercicio profesional deforma plenamente exitosa y satisfactoria.

En función de la longitud y profundidad de esadistancia en cada caso concreto, el responsablede la Gestión de los Recursos Humanos estará encondiciones de decidir cuál es el camino más ade-cuado para solventar esa distancia: aprovisiona-miento externo de profesionales o aprovisiona-miento interno, mediante movilidad interna y/o for-mación.

Dado que se considera que la formación tieneun amplio impacto en el grado de cualificación y enel bagaje competencial de los trabajadores del sec-tor, parece oportuno comenzar por identificar losprincipales vehículos de cualificación. Haremos unbreve repaso, tanto de la oferta privada, como delsistema público de formación y sus diferentes sub-sistemas, para pasar a centrarnos en el subsistemade Formación Continua.

Como es obvio, en el presente informe pre-sentamos las conclusiones que consideramosválidas para el subsector de Centrales dePlanificación y Compra, dentro del sectorPublicidad. Una evaluación más pormenorizadadebe hacerse en el ámbito concreto de cada orga-nización. Para facilitar dicha tarea proponemosconsultar las herramientas metodológicas dedetección de necesidades de formación.

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24.1 ANÁLISIS OCUPACIONAL. CUALI-FICACIÓN IDÓNEA

Entendemos competencia como “una caracte-rística subyacente en una persona, la cual está cau-salmente relacionada con una actuación exitosa enel trabajo”.

Las cualificaciones profesionales pueden desa-gregarse en una serie de competencias. Las com-petencias están construidas según una serie deaptitudes de origen distinto.

Distinguiremos tres planos:

• Competencias actitudinales: recogemos en esteapartado las características ligadas a la persona-lidad, intereses, motivaciones, actitudes, predispo-siciones a actuar de una determinada forma, etc.

• Competencias conceptuales: de conocimientos.

• Competencias procedimentales: habilidades,capacidades.

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COMPETENCIAS CLAVE PARA DESARROLLAR

A.- DIRECTOR GENERAL: Dominio de las técnicasempresariales

Criterios de valoracióneconómica

Interpretación planimétrica

Gestión de recursoshumanos

Conocimientoscomerciales

Legislación

Idiomas

Capacidad para trabajo enequipo

Capacidad de liderazgo

Capacidad de selección yreclutamiento

Relaciones públicas

Seguridad en sí mismo

Integración con la filosofíade la empresa

Visión de futuro. Facilidadpara el cambio y laadaptación

PUESTO O FUNCIÓN CONCEPTUALES PROCEDIMENTALES ACTITUDINALES

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subsectorialB.- JEFE DEADMINISTRACIÓN

B.1 SECRETARIA

Criterios de valoracióneconómica

Gestión de empresas

Planificación

Gestión de recursoshumanos

Conocimientoscomerciales

Marketing

Selección de personal

Dominio de técnicas denegociación

Calidad total

Asistencia de dirección

Técnicas administrativas

Conocimientos básicos deinformática

Idiomas

Calidad total

Capacidad para coordinary resolver conflictos

Capacidad para trabajoen equipo

Capacidad de liderazgo

Capacidad de selección yreclutamiento

Relaciones públicas

Capacidad para coordinary resolver conflictos

Capacidad para trabajoen equipo

Relaciones humanas

Conciliador, abierto,organizado

Integrador

Seguridad en sí mismo

Visión global y de futuro.Facilidad para el cambio yla adaptación

Negociador

Organizador

Integrador

Práctico

Intuitivo

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B.2 CONTABLE

B.3 TESORERO

B.4 CLIENTES

Conocimientos depresupuestos ycontabilidad

Técnicas de negociación

Técnicas administrativas

Conocimientos básicosde informática

Técnicas administrativas

Conocimientos depresupuestos ycontabilidad

Conocimientos básicos eninformática

Conocimientos depresupuestos ycontabilidad

Criterios de valoracióneconómica

Planificación

Conocimientos comercialesy de Marketing

Calidad total

Capacidad para coordinary resolver conflictos

Capacidad para trabajoen equipo

Capacidad de selección yreclutamiento

Relaciones humanas

Capacidad para trabajo enequipo

Capacidad negociadora

Capacidad negociadora

Capacidad para trabajo enequipo

Relaciones públicas

Negociador

Organizador

Integrador

Práctico

Intuitivo

Previsor

Detallista

Practico

Organizado

Intuitivo

Detallista

Observador

Práctico

Intuitivo organizador

Integrador

Previsor

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subsectorialB.5 PROVEEDORES Y/OACREEDORES

B.6 AYUDANTES

C. JEFE DE COMPRA

Conocimientos depresupuestos ycontabilidad

Criterios de valoracióneconómica

Calidad total

Conocimientosadministrativos einformáticos

Criterios de valoracióneconómica

Gestión de empresas

Planificación

Gestión de recursoshumanos

Capacidad para trabajoen equipo

Capacidad negociadora

Relaciones públicas

Capacidad para trabajoen equipo

Relaciones humanas

Capacidad para trabajoen equipo

Relaciones humanas

Capacidad de liderazgo

Capacidad negociadora

Capacidad de selección yreclutamiento

Practico

Organizado

Intuitivo

Detallista

Observador

Integrador

Previsor

Practico

Organizado

Intuitivo

Detallista

Creativo

Comunicador

Investigador

Imaginativo

Observador

Asociador

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C.1 COMPRADOR

C.2 AYUDANTES

Conocimientoscomerciales

Marketing

Dominio de técnicas denegociación

Calidad total

Conocimientos depresupuestos ycontabilidad

Conocimientosadministrativos einformáticos

Conocimientos decontabilidad

Técnicas administrativas

Informática

Habilidades comerciales

Capacidad para trabajoen equipo

Relaciones públicas

Habilidades comerciales

Capacidad para trabajaren equipo

Habilidades comerciales

Negociador

Organizador

Integrador

Seguridad en sí mismo

Visión global y de futuro.

Facilidad para el cambio yla adaptación

Organizado

Integrador

Negociador

Detallista

Previsor

Integrador

Práctico

Intuitivo

Con iniciativa propia

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subsectorialD. SUPERVISOR DEPLANIFICACIÓN

D.1 JEFE DE PLANIFICACIÓN

Gestión de recursoshumanos

Conocimientoscomerciales y deMarketing

Dominio de técnicas denegociación

Calidad total

Dominio de técnicas decomunicación publicitaria

Dominio de técnicas decomunicación publicitaria

Técnicas de redacción

Relaciones públicas

Técnicas de grupo

Capacidad para trabajoen equipo

Capacidad de liderazgo

Capacidad negociadora

Capacidad de selección yreclutamiento

Relaciones públicas

Capacidad de liderazgo

Capacidad negociadora

Relaciones públicas

Capacidad de selección yreclutamiento

Capacidad para trabajoen equipo

Practico

Organizado

Creativo

Comunicador

Investigador

Imaginativo

Observador

Asociador

Integrador

Seguridad en sí mismo

Visión global y de futuro.Facilidad para el cambio yla adaptación

Creativo

Investigador

Imaginativo

Negociador

Organizador

Integrador

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D.2 AYUDANTES

E. JEFE DEDEPARTAMENTO DEINVESTIGACIÓN

Conocimientoscomerciales y demarketing

Informática nivel medio-alto

Técnicas de redacción

Dominio de técnicas decomunicación publicitaria

Dominio de técnicas decomunicación publicitaria

Informática nivel alto

Conocimientos de imagen,sonido, cine, música,video, radio

Investigación de mercados

Estadística

Relaciones públicas

Gestión de recursoshumanos

Relaciones públicas

Capacidad para trabajoen equipo

Relaciones públicas

Capacidad para trabajaren equipo

Capacidad de liderazgo

Capacidad de selección yreclutamiento

Asociador

Facilidad para el cambio yla adaptación

Creativo

Imaginativo

Negociador

Organizador

Integrador

Asociador

Creativo

Imaginativo

Negociador

Organizador

Integrador

Planificador

Negociador

Integrador

Imaginativo

24.2 ANÁLISIS DE LA CUALIFICACIÓN

ACTUAL

POLIVALENCIA - TITULACIONES DIVERSAS

Las Centrales de Medios han mantenido, desdesus orígenes, una tendencia a interpretar su traba-jo como una actividad muy implicada en las técni-cas de la ciencia social. La eficacia de un Plan deMedios puede ser evaluado con muchísima preci-sión(a qué gente se quiere llegar, de qué edad,dónde, de qué tipo de intereses). El Estudio Generalde Medios y otra fuentes de información ofrecen labase de conocimientos, el mapa sociológico sobreel que actuar.

Toda esta información se almacena, acumula,segrega, computa y trata a través de programasinformáticos sofisticados, que permiten definir

audiencias e impactar según una estrategia quedefine objetivos cualitativos y cuantitativos.

La incorporación de trabajadores a lasCentrales se ha producido siguiendo el ritmo deincremento de la actividad. La Universidad es laprincipal fuente de “fichajes”, aunque se haya bus-cado una cierta especialización, no ha sido posiblehasta la puesta en marcha de las escuelas y carre-ras específicas de Medios.

Dado que el objetivo de producción se encuen-tra a equidistancia de determinados currículos, elingreso de personas del mundo de la economía, elderecho, la ciencia social y la información han com-puesto un paisaje de calificaciones de entrada muyplural, e inducen a realizar un soberano esfuerzopor dominar las técnicas específicas que permitenlograr el objetivo de la Central, planificar la estrate-

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subsectorialE.1 INVESTIGADORES Investigación de mercados

Estadística

Informática alto nivel

Relaciones públicas

Capacidad para trabajo enequipo

Capacidad de selección yreclutamiento

Organizador

Negociador

Planificador

Investigador

Imaginativo

Integrador

Intuitivo

2gia de medios en sintonía con una estrategia comu-nicacional total.

Por ello, polivalencia y dispersión de las califica-ciones son dos de los rasgos distintivos de la cuali-ficación actual.

AJUSTE DE LA CUALIFICACIÓN EN ELPUESTO DE TRABAJO

Podemos concluir que una de las característicasdel subsector es que el personal adquiere las com-petencias necesarias para su puesto de trabajo, enel ejercicio profesional dentro de la empresa.

Hay una opinión generalizada, según la cualeste fenómeno se debe a las deficiencias de la for-mación universitaria para el dominio de técnicasmuy concretas.

Es muy probable que las escuelas profesionalesgenéricas de Publicidad o más concretas de Gestiónde Compra y Planificación de medios acaben por con-vertirse en un mecanismo cualificador idóneo.

En la actualidad, ese papel lo juega la expe-riencia en el ejercicio profesional del puesto. Nadasuple con idéntica eficacia a la experiencia. Porello la rotación de trabajadores del sector es bas-tante amplia, pues la experiencia obtenida, enpuesto de trabajo, es altamente valorada por elconjunto del sector.

4.3 ANÁLISIS DE LAS POLÍTICAS YESTRATEGIAS DE FORMACIÓN

La política y la estrategia de formación pasa pordefinir nítidamente el papel que cada cual juega enlas nuevas formas de generación del discursocomunicacional.

Las Centrales parecen haber encajado debuena forma su nuevo papel, pero también la perti-nencia de la participación de terceros. LaComunicación Total es cosa de varios, pero, sobretodo, del equipo formado por Centrales, Agencias yAnunciantes.

Como respuesta a esta situación, las Centralesreivindican la necesidad de trabajar en común conlas Agencias, como modo imprescindible para bus-car una solución integral a las necesidades decomunicación del Anunciante.

Las estructuras de las empresas deben avanzarorientándose a la colaboración (ISO 9000 u otras),para que este proceso pueda darse: cómo integrara toda la compañía en un proceso de comunicacióntotal, desde la persona, que está en la recepción,hasta el más alto nivel. Es una cuestión de filosofíade trabajo en la que deben coincidir, tanto laAgencia, como la Central.

El futuro es el Anunciante sentando en la mesaa los mejores especialistas en estrategia de comu-nicación, para conseguir eficacia en la inversión. Noes aceptable, ni se apuesta por un futuro en el queel Anunciante vaya a la Agencia para que le diseñela campaña y de modo descoordinado acuda a otraempresa que le compre medios baratos.

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Para poder implantar esta filosofía de trabajo,que afecta la estructura interna de aplicación defuerza o capacidad de trabajo, pero también a laproyección en el exterior, deben implicarse, en unaestrategia formativa compartida, los integrantes delproceso (anunciante, agencias y centrales).

Son las propias Centrales las que, con su inicia-tiva, pueden impulsar esta trayectoria de colabora-ción. Para ello es necesario:

• Contar con equipos de personas altamente cuali-ficadas y con talento.

• Asumir y difundir que las Centrales son empresasde servicio, no son financieras.

• La eficacia de la campaña depende de que sehaya comprendido el objetivo de la comunicación.

• Para implicar, a todos los niveles, debe haber pla-nes de formación continua dentro de la empresa,planes de promoción y carrera profesional queestimulen la motivación.

Las Centrales deberían implicarse más en losprocesos de creación, estar desde el inicio del pro-ceso, decidiendo con los creativos de las agenciasqué tipo de creatividad diseñar teniendo en cuentalos resultados que se obtendrían con ella en uno uotro medio. Se deben tomar decisiones conjuntas eintegrales. Es un trabajo en equipo.

4.3-1 FORMACIÓN REGLADA

Entendemos por Formación Reglada, aquellaque cae bajo el ámbito de responsabilidad delMinisterio de Educación y Cultura (MEC) y las con-sejerías autonómicas con competencias adquiridas.

Por lo que respecta a este subsistema de for-mación, no se encuentran acciones formativasespecíficas que formen a profesionales para estesubsector.

Las acciones profesionales genéricas o tangen-ciales más próximas al subsector de Centrales deCompra, serían las siguientes:

Módulos de Marketing FP2, Publicidad FP2 yRelaciones Públicas FP2, recogidos y desarrolladosa partir de la Ley General Educativa (LGE) de 1.970.(www.mec.es).

4.3.2 FORMACIÓN UNIVERSITARIA

Una valoración más pormenorizada de la forma-ción Universitaria aparece en el Cuaderno deFormación, donde realizamos un repaso y presenta-mos conclusiones de carácter genérico sobre laenseñanza universitaria en el sector de Publicidad,tanto Pública, como Privada. (Ver Informe General.).

4.3.3 FORMACIÓN DE POST-GRADO

Incluimos, en este epígrafe, actividades formati-vas que complementan la titulación universitaria(maestros, etc.), u otras actividades profesionaliza-doras o preprofesionalizadoras, realizadas dentrodel ámbito privado.

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2(Asimismo, remitimos al lector interesado alInforme General.).

4.3.4 Formación Ocupacional

Recogemos aquí las actividades formativassubvencionadas con fondos públicos y destinadas amejorar las posibilidades de inserción laboral de lostrabajadores en situación de desempleo.

No existen cursos específicos para el subsector,pero sí algunos periféricos o genéricos de interéscomo formación complementaria útil para la entradade profesionales para las empresas del sector.

(La relación de acciones formativas desarrolla-das a lo largo del pasado ejercicio (1999), y para elpresente año 2000, pueden verse consultando lapágina (www.inem.es).

4.3.5 Formación Continua (FORCEM y Otras)

Es de destacar los Planes de Formación finan-ciados por Forcem, a propuesta de la ComisiónParitaria Sectorial de Publicidad y particularmenteel desarrollado por la Asociación General deEmpresas de Publicidad, el Gremi de Publicitat deBarcelona, y la Federación Nacional de Empresasde Publicidad.

4.4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES EN MATERIA DE FORMA-CIÓN CONTINUA PARA LOS PRÓXIMOS AÑOS

Los planes regulares sectoriales de formaciónse han consolidado en su quinto año, como una dela apuestas más avanzadas para la formación detrabajadores ocupados. Sin que ello implique relaja-ción alguna, el haber formado a cerca del 30% delos trabajadores del sector, merece un comentariopositivo y un acicate para continuar en esta línea dedesarrollo de los recursos humanos.

El diseño y la ejecución de los planes de forma-ción tienen serias dificultades, que con este estudiohemos tratado de minimizar. La aventura formativano tiene fin, de ello hemos de ser conscientes yavanzar a pasos regulares y seguros, sin pretendertransformar la actividad productiva con la forma-ción, pero sabiendo que contribuimos a ello.

Creemos importante conocer la opinión quelos profesionales tienen de la experiencia formati-va de estos cinco años. Haremos una breve sínte-sis de las evaluaciones que, en este subsector, sehacen de las actividades realizadas hasta ahora,que han sido objeto de subvención por parte deFORCEM. Finalmente, hacemos algunas reco-mendaciones concretas en materia de contenidosy métodos de formación.

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4.4.1 VALORACIÓN DE ACTIVIDADES REA-LIZADAS EN MATERIA DE FORMACIÓNCONTINUA

La experiencia de las personas que han partici-pado en los cursos, es bastante positiva, destacán-dose los siguientes elementos:

• La preparación de los formadores.

• La metodología, en general muy participativa.

• El desarrollar una actividad que permita desconectar.

• Una valoración positiva recíproca empresario-tra-bajador: en general, los trabajadores saben reco-nocer a las empresas que les facilitan la oportuni-dad de formación y al revés: los empresarios valo-ran a los trabajadores que asumen la formación.

Como aspecto crítico o negativo:

• Los horarios: los profesionales juzgan excesivo elque las acciones formativas se realicen sistemáti-camente fuera del horario de trabajo.

Este aspecto creemos que puede ser mejorado,en líneas generales, con las siguientes medidas:

• Una negociación clara y directa entre trabajador yempresario.

El trabajador debe tener clara la importancia dela formación y lo que la misma puede aportarle. Deahí la necesidad de tener, en todo momento, pre-sente un plan de desarrollo profesional.

El empresario tiene que tener en cuenta, almismo tiempo, el aprovechamiento o el valor añadi-do que puede representar para la empresa esainversión en formación y balancear el coste tantodel lucro cesante, si se realiza en horas de trabajo,como de desmotivación o sobrecarga, si se realizaen horarios extralaborales.

Es una opinión bastante extendida la de queuna aproximación al modelo “cincuenta- cincuenta”,sería lo razonable, aunque dista de ser una idea yactitudes compartidas por la generalidad.

4.4.2 CONTENIDOS DE FORMACIÓN

En función de la evolución del sector, parecencomunes y evidentes una serie de estrategias, tal ycomo hemos desarrollado en capítulos precedentes.

Esas estrategias demandan priorizar, desarro-llar o transformar, en contenidos o tareas, una seriede actividades, las cuales requerirán un catálogo decompetencias para desarrollar. Estas competenciaspueden ser de contenido conceptual, procedimentaly actitudinal. Se presenta una clasificación conobjetivo didáctico, pero debemos subrayar que noson compartimentos estancos.

En casi todas las fases de aprendizaje, hay queabordar contenidos actitudinales. En ocasiones, ladificultad estriba en hacer conscientes las propiasincompetencias de cada persona, condición indis-pensable para el inicio de cualquier proceso deaprendizaje.

Por otro lado debe tenerse en consideración loque los profesionales del sector estiman como

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IMPORTANCIA URGENCIA TOTAL

Investigación de mercados 2,86 2,57 7,35Internet avanzado 2,71 2,57 6,96Inglés 2,86 2,43 6,95Internet básico 2,71 2,43 6,59Oportunidad de negocio en internet 2,71 2,43 6,59Planificación de medios 2,57 2,29 5,89Compra de medios 2,57 2,29 5,89Estrategias de diferenciación 2,43 2,29 5,56Windows nt server 4.0 2,43 2,14 5,20Análisis de medios 2,43 2,14 5,20Photoshop 5.0 2,29 2,14 4,90Planificación estratégica 2,29 2,14 4,90Marketing 2,29 2,14 4,90Creatividad: redacción 2,29 2,14 4,90Producción gráfica 2,29 2,14 4,90Producción visual 2,29 2,14 4,90Planificación de recorridos publicitarios 2,29 2,14 4,90Ofimática para empresas de publicidad 2,29 2 4,58Freehand 8.0 2,29 2 4,58Creación de páginas dreamweaver 2.0 2,29 2 4,58Técnicas de potenciación de la creatividad 2,29 2 4,58Diseño ilustrado por ordenador 2,14 2 4,28Tratamiento digital de la imagen: iniciación 2,14 2 4,28Nuevos negocios 2,14 2 4,28Análisis de problemas y toma de decisiones 2,33 1,83 4,26Gestión del tiempo y trabajo por proyectos 2 2 4,00Mejora del impacto ambiental en la publicidad exterior 2 2 4,00

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necesidades formativas urgentes e importantes. Notienen por qué coincidir, de modo que hemos esti-

mado un coeficiente para relatar el indicador deprioridad que exponemos a continuación.

VALORACIÓN DE NECESIDADES DE FORMACIÓN POR LOS PROFESIONALES Y DIRECTIVOS DEL SUBSECTOR CENTRALES DE COMPRA

2A continuación ofrecemos una tabla, y su pos-

terior comentario, de aquellos contenidos quepuedan ser objeto de acciones formativas porárea de actividad.

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subsectorialMaquetación por ordenador 2,14 1,86 3,98

Tratamiento digital de la imagen: avanzado 2,14 1,86 3,98Tráfico 2 1,86 3,72Atención al cliente 2,14 1,67 3,57Gestión de recursos humanos 2 1,67 3,34Estrategias y técnicas de negociación 1,86 1,67 3,11Legislación nacional y europea sobre publicidad 1,83 1,67 3,06Liderazgo y dirección de equipos de trabajo 2 1,5 3,00Gestión contable 1,86 1,57 2,92Técnicas de presentación 1,71 1,67 2,86Gestión empresarial en pymes y cooperativas 1,86 1,43 2,66Gestión de carrera 1,71 1,5 2,57Francés 1,57 1,57 2,46Gestión de calidad (iso 9.000) 1,71 1,43 2,45Estrategias y técnicas de venta 1,71 1,33 2,27Salud laboral y prevención de riesgos laborales 1,57 1,43 2,25Protocolo y habilidades sociales 1,43 1,33 1,90Portugués 1 1,29 1,29

PUESTO O FUNCIÓN CONTENIDOS

A.- DIRECTOR GENERAL: Criterios de valoración económicaInterpretación planimétricaGestión de recursos humanosCapacidad comercialLegislación europea y nacional sobre publicidadEl euro: moneda única, mercado único

RELACIÓN DE POSIBLES CONTENIDOS FORMATIVOS QUE HAY QUE DESARROLLAR

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B. JEFE DE ADMINISTRACIÓN Legislación europea y nacional sobre publicidadEl euro: moneda unica, mercado unicoGestión de recursos humanosConocimientos comercialesCriterios de valoración económicaInterpretación planimétricaGestión de recursos humanos

Calidad total en la empresa publicitaria

B.1 SECRETARIA Calidad totalInformáticaIdiomas (inglés, francés, alemán)Tecnicas administrativasRelaciones públicasAsistencia de dirección

B.2 CONTABLE Conocimientos de presupuestos y contabilidadPlanificaciónSelección de personalTrabajo en equipoTécnicas de negociaciónTécnicas administrativasConocimientos básicos de informáticaGestión informatizada para empresa de publicidad

B.3 TESORERO Técnicas administrativasConocimientos básicos en informáticaConocimientos de presupuestos y contabilidadPlanificación

B.4 CLIENTES Criterios de valoración económicaPlanificaciónConocimientos comerciales y deMarketing estratégicoDominio de técnicas de comunicación publicitariaCalidad totalRelaciones públicas

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B.5 PROVEEDORES Y/O ACREEDORES Técnicas de grupoRelaciones públicasCriterios de valoración económicaPlanificaciónConocimientos comerciales y de marketingCalidad total

B.6 AYUDANTES Técnicas administrativas y contablesConocimientos de informática

C. JEFE DE COMPRA Técnicas de negociaciónConocimientos comerciales y de marketing estratégicoCalidad totalRelaciones públicasCriterios de valoración económicaPlanificaciónConocimientos de presupuestos y contabilidadHabilidades en la gestión de recursos humanosGestión informatrizada para empresas de publicidadEl euro: moneda única, mercado únicoTécnicas de expresión y presentación

C.1 COMPRADOR Conocimientos de presupuestos y contabilidadGestión informatrizada para empresas de publicidadEl euro: moneda única, mercado únicoPlanificación

C.2 AYUDANTES Gestión contableInformáticaTécnicas administrativas

D. SUPERVISOR DE PLANIFICACIÓN Legislación básica en publicidadGestión de recursos humanosPlanificación de mediosConocimientos comerciales y de marketing estratégicoTrabajo en equipo

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Técnicas de negociaciónTécnicas de comunicación publicitariaCalidad total

D.1 JEFE DE PLANIFICACIÓN Relaciones públicasAnalisis de mediosInvestigación de mercadosEstadísticaInformáticaMarketing directoMarketing en internetMarketing telefónicoMarketing impresoMarketing en ferias y exposicionesTécnicas de comunicaciónTécnicas de grupo

D.2 AYUDANTES Informática nivel medio-altoTécnicas de redacciónTécnicas de comunicación publicitaria

E. JEFE DE DEPARTAMENTO Trabajo en equipoDE INVESTIGACIÓN Marketing estratégico

Técnicas de grupoInvestigación de mercadosInformática nivel altoAnálisis de mediosPlanificaciónEstrategias de diferenciación

E.1 INVESTIGADORES Investigación de mercadoEstadísticaRelaciones públicasAnálisis de mediosEstrategias de diferenciación

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4.4.3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

En función de la tarjeta y del tipo de contenidoque hay que trabajar, podremos diseñar el métodode formación más adecuado, todo ello combinándo-lo con los aspectos logísticos y de disponibilidadreal. Las centrales consideran que la formación adistancia podría resultar una fórmula muy aceptabley positiva.

4.4.4 ASPECTOS LOGÍSTICOS Y DE PLA-NIFICACIÓN

Se señala sólo el mes de diciembre como norecomendable para la formación, debido al intensoritmo de trabajo del período. Las horas más indica-das son las últimas de la tarde.

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Los epígrafes de Marketing Directo y PublicidadDirecta, se asocian con excesiva imprecisión entreambas actividades.

Por esta razón habría que empezar por definir ydeterminar la diferencia existente entre lo que esMarketing Directo y Publicidad Directa.

El Marketing Directo corresponde a un conjuntode técnicas que facilitan el contacto inmediato ydirecto, con un público especialmente caracteriza-do, a fin de vender o promover un producto, servicioo idea.

La Publicidad Directa, es, pues, un medio a uti-lizar por el Marketing Directo, con la finalidad decooperar en la venta de un producto o servicio, quepermite establecer un contacto directo con unaclientela potencial previamente seleccionada.

La Publicidad Directa y el Marketing Directo seasocian con excesiva imprecisión en las actividadesde mailing (correo) o envío de correspondencia adomicilio.

Error de apreciación, ya que bajo dicha denomi-nación genérica se aglutinan una serie de empre-

sas y agencias, que ofrecen un conjunto de servi-cios publicitarios que buscan la comunicación deuna forma directa con el cliente potencial, basándo-se en diferentes medios. Principalmente: mailing;promociones o fullfilment, creación y grabación debases de datos, buzoneo, marketing telefónico ycorreo electrónico.

El Marketing Directo asume un conjunto másamplio de actividades dentro del proceso de nego-cio de las estrategias de comunicación: diseño decampañas, creatividad, redacción de textos, com-pra de materiales (regalos, sobres, imprenta, laslistas de direcciones, manipulados, contratación demedios (mailing, buzoneo, promociones o fullfil-ment, redes de campo, marketing telefónico, correoelectrónico).

El Marketing Directo se encuentra actualmenteen un momento de bonanza y expansión, represen-tando hoy en día casi la mitad de la inversión publi-citaria en medios no convencionales. Por otra parte,ha sido el medio que presenta mayores tasas deinversión.

Es pues un sector vigoroso y de tendencia cla-ramente ascendente. Podemos asimismo conside-rar que se trata de un sector joven, ya que pocas delas principales empresas actuales son anteriores ala década de los años 80 y ello supondrá un esti-mulo más a su dinamismo.

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entrándonos exclusivamente en el ámbito de laPublicidad Directa, podemos decir que está forma-do por empresas o agencias de mayor o menordimensión procedentes sobre todo de especializa-ciones o diversificaciones de negocios de empresasde Marketing Directo y a veces con una convivenciamuy directa entre ellas.

Como apuntábamos anteriormente, bajo el epí-grafe de Publicidad Directa quedan englobadasagencias y empresas que prestan servicios talescomo la creación y. grabación de bases de datos,impresión, manipulados (plegados, ensobrados,direccionados, retractilados, etc.), promociones ofullfilment (cesión de apartados de correos, recep-ción y comprobación de peticiones, almacenamien-to y proceso informático, confección de estadísticasy análisis de resultados, organización de concur-sos, protocolarización de actas y sorteos notariales,etc.), buzoneos locales, provinciales, autonómicos yestatales.

Muchas de ellas son pequeñas empresas quetienen subcontratada o externalizada una parteimportante del proceso productivo. En otros casospodemos encontrar agencias de mayor calibre, lascuales realizan internamente todo el proceso.

Por lo tanto, el organigrama tipo que a continua-ción proponemos y las posteriores referencias quehagamos al mismo, deben ser interpretadas comofunciones o áreas de responsabilidad más quecomo departamentos o cargos estáticos y diferen-

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CESTRUCTURA

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subsectorialciados, ya que obviamente la concreción en cadaempresa, determinada por su dimensión y volu-men de negocio, condicionará la existencia separa-da o no, de un determinado departamento o inclusoel desarrollo de una determinada área funcional.

1.1 ORGANIGRAMA

(Cada puesto tiene una conexión interna con:1.2. Puestos y funciones, 4.1. Análisis ocupacional.Cualificación idónea y competencias clave (tabla),4.4.2. Contenidos de formación (tabla y desarrollo).

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ORGANIGRAMA EMPRESAS DE PUBLICIDAD DIRECTA

A.DIRECCIÓN GENERAL

GERENCIA

D.SUMINITROSEXTERNOS B.PRODUCCIÓN C.COMERCIAL D.ADMINISTRACIÓN E.INFORMÁTICA

D.1.COSTES

D.2.COBROS Y PAGOS

D.3.PERSONAL

C.1.SENIOR

C.2.JUNIOR

C.3. ADMINISTRATIVOCOMERCIAL

B.1.JEFE DE TALLERESY ALMACENAMIENTO

B.1.1.ALMACENERO

B.2.DIBUJANTEMONTADOR

B.3.OFICIAL DEMÁQUINA

B.4.MANIPULADOR

B.5.JEFE DEEQUIPO

B.5.1.DISTRIBUIDOR

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1.2 PUESTOS Y FUNCIONES

Comentamos en este apartado las funciones yresponsabilidades de las áreas o departamentosconsiderados como fundamentales o comunes atodas las empresas.

La óptica de la interpretación, insistimos, secentra más en las funciones que en los departa-mentos, ya que la ejecución de las misiones rela-cionadas con distintas funciones son desempeña-das por un mismo trabajador, quien desdoblando sunivel de pericia y responsabilidad, actúa en dos omás roles de producción. Ello justifica su tratamien-to separado:

A. DIRECTOR GENERAL

El Director General es la persona que bajo ladependencia directa o inmediata del Consejo deAdministración o Gerencia de la Empresa, conducela política global de la organización, coordinandolas acciones de las principales áreas (comercial,producción y administración) y ejecutando las polí-ticas y acciones correspondientes.

En algunos casos asume directamente la res-ponsabilidad del aprovisionamiento de los recursoshumanos, especialmente de los que forman partede la plantilla o equipo interno.

En ocasiones se ocupa también del aprovisio-namiento de los suministros externos, aunque enotras empresas queda delegada dicha tarea al res-ponsable de Producción.

B. JEFE DE TRÁFICO O PRODUCCIÓN

Se responsabiliza de la producción técnica,manteniendo un contacto continuo con las diferen-tes tareas de la empresa, así como con los provee-dores. Controlará tanto las producciones como lasdistribuciones entre los diferentes departamentos.

Mantiene asimismo el control y la supervisióndel tráfico externo, aún en el caso de que éste hayasido subcontratado.

Entre las actividades y puestos bajo responsa-bilidad directa del Jefe de Producción están lossiguientes:

B.1 JEFE DE TALLERES Y ALMACENAMIENTO

Es la persona que con responsabilidad, dirige,vigila y organiza las operaciones de almacenamien-to y expediciones de material de las diferentes cam-pañas pudiendo tener a su cargo almacenistas y/omozos.

B.1.1 Almacenista

Es la persona que teniendo conocimientos bási-cos de su oficio y bajo la supervisión del Jefe deAlmacén o de un superior, realiza trabajos funda-mentales de su oficio: Ubicación, control y trata-miento de paquetes y bultos.

B.2 MONTADOR

Se responsabiliza del manejo de algunas de lasmáquinas que se utilizan en las distintas etapas delproceso de envío de mailing (plegadoras, ensobra-

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subsectorialdoras, engomadoras, etc.), bajo la responsabilidaddel responsable de producción.

B.3 OFICIAL DE MÁQUINA

Es la persona que tiene la responsabilidad, asícomo la capacitación adecuada, para el manejo dealguna o algunas de las máquinas que se utilizanen las diferentes etapas del proceso de envío delmailing, bajo la dirección del responsable de pro-ducción: plegados, engomados, retractilados, enso-brados, franqueos.

B.4 MANIPULADOR

Es la persona que realiza trabajos auxiliares ode manipulación, dentro de las diferentes etapasdel proceso de envío del mailing, bajo la supervi-sión del responsable de producción. Estas tareashabitualmente son: ensobrar, etiquetar, franquear yclasificar.

Aquí se concentra el mayor volumen de empleo.Su vinculación con la empresa suele estar enmar-cada en ejecución por campaña. Se trata de un per-fil profesional de baja cualificación. Su destreza seadquiere en el día a día, a fuerza de experiencia.

B.5 JEFE DE EQUIPO

El Jefe de Equipo, tiene a su cargo 4 y/o 6 dis-tribuidores, la supervisión in situ del trabajo, ayu-dando y resolviendo las pequeñas dudas que pue-dan surgir en el transcurso de la distribución, asícomo la cumplimentación de partes de la actividady control de la mercancía.

B.5.1 Distribuidor

Es la persona que, bajo la responsabilidad delJefe de Equipo, realiza tareas de buzoneo o repar-to de la propaganda o motivos publicitarios, segúnun plan determinado de antemano.

C. DIRECCIÓN COMERCIAL

En dependencia del Director General o de laGerencia, tiene a su cargo la promoción de nuevosclientes o servicios, bien por iniciativa propia osiguiendo el plan de expansión de la empresa.

Tiene como función prioritaria el despliegue dela estrategia comercial, en contacto continuo con elcliente.

Puede ser responsable simultáneamente deáreas como la gestión de clientes, bases de datos,envíos, manipulados y buzoneo.

La comercialización de los productos es un ele-mento central en este negocio y, por ello, puedediferenciarse dos grandes grupos de comerciales:

C.1 FUERZA DE VENTAS: COMERCIALSENIOR

En general, el Comercial Senior hace “un pocode todo”, orientando principalmente su misión a lafidelización del cliente a través de la mejor a del ser-vicio prestado interpretar las necesidades del clien-te, sugerir, mejorar y todo aquello que se interpretacomo mantener la cuenta.

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Sin embargo, la gestión de las cuentas de algu-nos de los clientes más importantes suele recaer enel Director Comercial y en algunos casos en elDirector General. Esto sucede a requerimiento delcliente ya que, en muchos casos, el cliente quieretratar directamente con el responsable último de laempresa. En ocasiones existe una relación demuchos años de colaboración, a veces de francaamistad y esas relaciones alimentan en parte labase del negocio compartido cliente-porveedor .

C.2 FUERZA DE VENTAS: COMERCIALJUNIOR

Los vendedores junior tienen como responsabi-lidad abrir nuevos frentes, contactar y crear nuevosclientes.

C.3 ADMINISTRATIVO COMERCIAL

Ayuda al Director Comercial, atención telefóni-ca, confección de presupuestos, cartas.

D. RESPONSABLE DE ADMINISTRACIÓN

Normalmente en las empresas del subsectorPublicidad Directa, la jefatura del Área deAdministración engloba también el ámbito contablefinanciero.

El responsable actúa bajo supervisión delDirector General o del Consejo de Administracióny/o Gerencia de la empresa.

Partes de sus misiones son externalizadas(auditorias, etc.).

D.1 ADMINISTRATIVO CONTABLE

Bajo la supervisión del Jefe de Administración,se responsabiliza de funciones tales como contabi-lidad, facturación, elaboración de impuestos, conci-liaciones y previsión de tesorería.

E. RESPONSABLE INFORMÁTICA

El responsable de informática tiene como misiónla definición y desarrollo del Departamento deInformación.

El área de Informática aparece en el subsectorPublicidad Directa con una cierta indefinición a lahora de situarlo en el organigrama de la empresa.

Por una parte se considera que debería ser unárea más de Producción, aunque guarda tambiénuna relación muy estrecha con el DepartamentoComercial. Siendo por tanto, un área que afectatanto al ámbito técnico como al comercial, se plan-tea la conveniencia de situarlo fuera de dichosámbitos y a su mismo nivel, en dependencia direc-ta con el Director General.

E.1 TÉCNICO EN INFORMÁTICA

El técnico lleva a cabo funciones de manteni-miento y reparaciones puntuales de equipos infor-máticos, pudiéndosele utilizar frecuentemente paralabores de reestructuración y normalización debases de datos.

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subsectorial1.3 FLUJOGRAMA

El flujograma es la representación gráfica delorden sucesivo de acciones que componen el pro-ceso de producción.

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Marketing Directo

Plan de acción publicitaria

Pla de acción deDistribución

Publicidad Directa Venta Directa

Publicidad por correo opor red dedistribución

Venta por anuncios Venta por correspondencia

Anuncios y Componning

Prensa yotros medios

Carta o cualquierotro mensaje

Consumidores reales ypotenciales

Lista de destinatarios

Respuesta ycontrol deacción

Tratamiento derespuestasy de constitución de ficheros

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1.4 PROCESO DE ACTIVIDAD

El contenido de cada una de las acciones des-critas en le flujograma es el siguiente:

A. PETICIÓN DEL CLIENTE Y NEGOCIA-CIÓN CON EL EQUIPO COMERCIAL

La propuesta del cliente es estudiada por unstaff técnico y comercial. Normalmente el clienteaporta la idea original, pero delega en la empresade Publicidad Directa todo o casi todo el proceso deplanificación e implementación.

B. INFORMÁTICA

Se llevaría aquí el análisis de datos, la segmen-tación que afecta al cliente en función de las varia-bles o criterios más importantes del colectivo obje-tivo potencial.

Con este proceso de personalización, comienzapropiamente el proceso productivo.

Hay empresas que asumen internamente estaparte del proceso, tienen almacenadas sus propiaslistas de direcciones y otras, por el contrario, exter-nalizan esta fase, ya que existen empresas espe-cializadas que ofrecen un buen servicio y evitanmuchos problemas, especialmente los relacionadoscon la protección de datos.

C. SUMINISTROS EXTERNOS

El Departamento de Suministros Externos seencarga de efectuar la compra de los materiales y

elementos necesarios. Esta actividad suele enco-mendarse al Departamento de Compras, si existecomo tal o, en caso contrario, al de Producción. Enempresas de tipo micro o familiar, esta responsa-bilidad recae en la figura del Jefe o DirectorGeneral.

D. DISEÑO Y PREIMPRESIÓN

Se diseñan las rotulaciones, gráficos, textos,etc. En ocasiones esta fase también se externaliza.

E.TALLERES Y ALMACENAMIENTO

Los materiales entran al taller donde son alma-cenados, en espera de su mecanizado y produc-ción.

F. MECANIZADOS Y MANIPULADOS

Tras las operaciones anteriores se pone enmarcha el proceso de mecanización: plegados,engomados, retractilados, ensobrados, franqueos.

G. TRANSPORTE EXTERNO

El transporte externo es subcontratado, perocontrolado por Producción.

Aquí se llevarían a cabo, propiamente, las fasesde distribución y buzoneo, repartiéndose los distri-buidores por las diferentes áreas. Al mismo tiempose establecen una serie de medidas de control de ladistribución (inspecciones).

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subsectorialH. REPORTER Y COMUNICACIÓN ALCLIENTE

Finalmente se reporta al cliente toda la informa-ción pertinente sobre la ejecución de la campaña.

El control y evaluación de las audiencias noconstituye de momento una práctica habitual en lasempresas del subsector Publicidad Directa, al con-siderar que serían acciones costosas y de dudosaefectividad.

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a confluencia progresiva de actividades fronterizasobligan a reflexionar sobre el sector de MarketingDirecto, para más tarde abordar con especificidadel ámbito de las empresas de Publicidad Directa,analizando las causas principales de su situación ydeterminando lo que se consideran retos y oportu-nidades que se presentan.

2.1 SITUACIÓN ACTUAL YESTIMACIÓN DE LA EVOLUCIÓN DEL MARKETING DIRECTO

El Marketing Directo, está experimentando uncrecimiento significativo, propiciado principalmentepor la creciente sensibilización de los anunciantessobre la importancia del medio. Se encuentra, esosí, en un momento de gran inestabilidad, enfrentán-dose a una serie de retos que comportan amena-zas pero también alternativas.

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TODINÁMICA

LGRÁFICO 1: PORCENTAJE DE INVERSIÓN

PUBLICITARIA EN MEDIOS NO CONVENCIONALES..AÑO 1.999. TOTAL INVERSIÓN.

1.- MAILING PERSONAL 27% 7.- FERIAS Y EXPOSICIONES 2.3%

2.- BUZONEO, FOLLETOS 14.2% 8.- PATROCINIO Y MECENAZGO 5.4%

3.- PUB. EN INTERNET 3% 9.- PATROCINIO DEPORTIVO 7.9%

4.- MKT TELEFONICO 6.8% 10.- PUBLICIDAD DE EMPRESAS 1%

5.- REG.PUB. Y PROMOCION 6.3% 11.- ANUARIOS, GUIAS, Y DIRECTORIOS 5.5%

6.- P.L.V. SEÑAL. Y ROTULOS 17.3% 12.- CATALOGOS 3.3%

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subsectorialSegún el Informe InfoAdex de Inversión

Publicitaria en España del año 2000, en 1999 sehan invertido 241.379 millones de pesetas enMailing Personal, con un aumento del 4,50% res-pecto al año 1998, y 126.553 millones enBuzoneo/Folletos, con un incremento del 14,30%sobre el año anterior, registrando unas cifras globa-les de inversión de 367.932 millones.

La percepción que tienen los profesionales delsector es que en los próximos 5 años el sectorexperimentará un aumento entre moderado y signi-ficativo. Entre las razones principales de esteaumento estarían:

• La evolución positiva de la economía.

• Las necesidades crecientes de comunicacióncomercial que provocarán una mayor demanda.

• Una mayor especialización, así como elaumento de empresas de tecnologías de la comu-nicación.

• Una mayor especialización, así como elaumento de empresas de tecnologías de la comu-nicación. Nos encontramos ante un mercado muy diversi-

ficado, fuertemente atomizado, donde existen juntoa pequeñas agencias otras fuertemente especiali-zadas y con dedicación exclusiva al MarketingDirecto y con una cierta tradición.

Por otro lado, un número creciente de Agenciasde Publicidad comienza a desarrollar actividadesde Marketing Directo, con mayor o menor grado devinculación o independencia respecto a laEstrategia Publicitaria en medios convencionales.

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GRÁFICO 2: INVERSIÓ REAL ESTIMADA EN MARKETINGDIRECTO (EN MILLONES DE PESETAS)

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En algunos casos, las Agencias de Publicidadse centran en la actividad de MediosConvencionales, tendiendo a subcontratar la parterelacionada con el Marketing Directo.

No obstante parece una actividad con granatractivo para las Agencias de Publicidad General,ya que además de resultar una actividad de grancontenido desde el punto de vista de la rentabilidadeconómica, permite satisfacer plenamente lasdemandas de Comunicación Total y ServiciosPlenos que el cliente exige en un mercado y en unmomento de gran competitividad.

Ello ha llevado movimientos de concentracióny a otras formas de colaboración interempresarial,sin olvidar la absorción o compra de empresas deMarketing Directo, por parte de Agencias,Centrales o Grupos de Comunicación.

2.2 RETOS Y ALTERNATIVAS

Múltiples son los retos a los que tendrá quehacer frente el subsector Publicidad Directa.

•1. Un problema ya clásico en las empresas dePublicidad Directa ha venido siendo el Impuestosobre el Valor Añadido (IVA). Aunque no se atisbauna solución inmediata, se espera que con la defi-nición actual de la normativa de AgenciaColaboradora de Correos, la cuestión quede cerra-da.

La ley del Servicio Postal Universal y de laLiberalización de los Servicios Postales entró envigor el 13 de Julio de 1.998, pasando Correos a

convertirse en un proveedor más. Se estima portanto que las tarifas sufrirán presión de la oferta y lademanda, lo cual se traducirá en un abaratamientode costes en el desarrollo del mailing haciéndolo,en consecuencia, más competitivo.

•2. La LOPDCP, Ley Orgánica 15/1999 de 13 dediciembre de Protección de Datos de CarácterPersonal, en vigor desde 15 de enero de 2000, haconsagrado la figura del Censo Promocional y le haconferido carácter de fuente de acceso público.

•3. El sector está muy atomizado, con muchasempresas que intentan abrirse paso en el negocio,pero algunas de ellas carecen de la actitud y com-petencias profesionales necesarias. Esto lleva asituaciones claramente insolventes y desregulado-ras. El sector se encuentra excesivamente pobladode trabajadores de escasa capacitación y poco for-mados.

•4. La especialización en bases de datos es otrode los temas pendientes. En este sentido, hay quedestacar que actualmente se están multiplicandolos ficheros de empresa a empresa y también unmayor número de swaps o acuerdos entre empre-sas para realizar mailings, con lo que permite a lasempresas profundizar en un campo especializado,pero al mismo tiempo ampliar su campo al benefi-ciarse del esfuerzo de otros especialistas.

•5. La especialización en medios de produccióny la integración de nuevas tecnologías, especial-mente Internet, como soporte para crear, planificare invertir; mejorar las posibilidades de la red, la for-mación profesional específica o la constancia en lacualificación de las bases de datos; saber entender,

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subsectorialproyectar y rentabilizar el empleo de Internet paraimpulsar las relaciones entre marcas y consumido-res, constituyen retos de suma importancia.

•6. Un reto de orden colectivo se sitúa en poten-ciar el tejido asociativo que permita desarrollar losrecursos y promueva un mejor aprovechamiento delas oportunidades que indiscutiblemente posee elsector.

Actualmente existen varias Asociaciones para ladefensa de los intereses colectivos del sector queintentan, entre otros propósitos, promocionar laactividad, favorecer el acercamiento a los organis-

mos públicos y conseguir un marco jurídico másfavorable.

•7. Por otra parte, las relaciones de colaboracióncomienzan a extenderse a la cadena proveedor-empresa-cliente. En este sentido, son cada vez másnumerosas las compañías fabricantes y distribuido-ras de papel que están creando y consolidando vín-culos directos entre ellas y las empresas dePublicidad Directa.

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ANÁLISIS DAFO DEL SUBSECTOR PUBLICIDADDIRECTA.

DEBILIDADESDeficit de profesionales bien preparados

Deficit de formación en los niveles directivosCartera excesivamente basada en los contac-tos personales, demasiada depencencia del

trato personalizado.

AMENAZASEl nuevo reglamento de servicios postales

FORTALEZASDemanda crecienteCenso promocional

Ventajas intrínsecas del medio:objetos manipulables, mejor recuerdo...

OPORTUNIDADESCrecimiento de asociaciones profesionales

Uso de nuevas tecnologíasDesarrollo de nuevos productosImplicación en nuevos mercados

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nalizamos en el presente epígrafe los aspectos másrelevantes del subsector Publicidad Directa, relacio-nados con el entorno tecnológico y organizativo:maquinaria, herramientas informáticas, estrategiasque se dibujan en materia de gestión empresarial,modelos generales de organización para hacerlasfrente, y el impacto de tres factores que, de maneracreciente, son percibidos por el consumidor y por elcliente como factores de mejora, la Calidad, elMedio Ambiente y la Prevención de RiesgosLaborales.

3.1 ESCENARIO TECNOLÓGICO

3.1.1 MAQUINARIA

La maquinaria comúnmente utilizada es lasiguiente:

• Ensobradoras.

• Plegadoras.

• Etiquetadoras.

• Guillotinadoras.

• Retractiladoras.

• Franqueadoras.

• Toritos y elevadores.

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AÁMBITO TECNOLÓGICO

Y ORGANIZATIVO

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subsectorialEs específica del Área de Producción. Se trata

de mecanismos en general sencillos en su manejo.No implican, salvo excepciones, un nivel de cualifi-cación profesional escaso en el mercado de trabajodel que se nutre el sector.

El fabricante o su Delegación Comercial suelenencargarse de impartir los cursillos de instrucciónpara su manejo cuando aporta novedades.

Dónde se produce un déficit de cualificación,que no corrige el fabricante, es en todo lo relativo almantenimiento de las maquinas en estado óptimo,como veremos más adelante en el capítulo deFormación.

En general, se considera que la maquinaria uti-lizada es la adecuada para hacer frente tanto a losretos actuales, como a los que pueden surgir en unfuturo inmediato, sin que ello suponga una falta decompromiso respecto de previsibles innovacionesde equipo o incrementos de la inversión de capital.

3.1.2 INFORMÁTICA (SOFTWARE, HARD-WARE, REDES)

Desde el cierre de Coditel, las empresas dePublicidad Directa, emplean, entre otras, las basesde datos de Ibertex, que es la página de Internetque contiene la información de las guías telefóni-cas.

En cuanto a la utilización de otras herramientasy tecnologías, las más ampliamente utilizadas sonel ordenador/PC, junto con periféricos de entrada(scanner) y periféricos de salida (impresora, fax).

En ocasiones puntuales se hace uso de equi-pos informáticos más sofisticados (Macintosh),especialmente para el tratamiento conjunto dedatos e imágenes.

La utilización de equipos y software integradoestá alcanzando un uso extendido, especialmentepor lo que respecta a nivel departamental y en algu-nos casos al de empresa o grupo de empresas,pero es prácticamente inexistente a nivel extraem-presarial, por ejemplo, en la relación cliente-provee-dores.

El uso de Internet y correo electrónico es por elmomento incipiente.

En general, se considera que los medios infor-máticos son ajustados a las necesidades actuales,ya que en la mayor parte de los casos se ha produ-cido una renovación de equipos en los dos últimosaños y no se perciben grandes necesidades deajuste en los próximos años.

A parte de los programas usuales de gestiónadministrativa, hay una necesidad de incorporarprogramas específicos, especialmente en el áreade gestión comercial y planificación.

La sensibilización hacia la adaptación y la inno-vación tecnológica obedece a una serie de causas:

• La evolución de la actividad.

• La dinámica del mercado.

• Ganancia de cuota de mercado.

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• Dar mayor satisfacción a los clientes.

• Caída de precios y ofertas financieras.

3.2 Estrategias y Tendencias de GestiónEmpresarial. Globalización versus Especialización

La especialización permite una mayor calidad yunos precios más competitivos, pero también llevapareja una reducción de puestos de trabajo y unamayor externalización de servicios a través de lasubcontratación.

Todo parece indicar que en la especializaciónradica la apuesta de futuro, pero esta apuesta noestá exenta de ambigüedades, paradojas y contra-dicciones:

• Por una parte, se requiere cada vez más unamayor especialización para dominar las fortalezasdel negocio y dar respuestas más eficaces y efi-cientes a una clientela progresivamente más exi-gente e informada.

• Por otro lado, el cliente demanda soluciones publi-citarias globales (Comunicación Total) y enmuchos casos, bien por comodidad o por otrasrazones, prefiere que los servicios sean ofrecidosen su totalidad por una sola compañía (ServiciosPlenos)..

Hay que tener en cuenta, que hoy en día nosencontramos en un mercado en el que existen másde 63.000 marcas, más de 100 canales de TV, ydonde cada ciudadano recibe una media de 500impactos publicitarios al día (estimaciones de larevista El Publicista nº 5 Mayo 1999), es imprescin-dible la integración y totalización de la comunica-ción. Por ello, la mayoría de anunciantes y agenciastienden a la globalización, porque es necesario quecada peseta invertida en cualquier de las técnicasde comunicación redunde en reforzar el único valorseguro en un panorama lleno de inseguridad: lamarca. Las ideas de marca han de ser lo suficiente-mente potentes para dar cabida a cualquier tipo deacción (Internet, Marketing Directo, MarketingPromocional, Relaciones Públicas o PublicidadConvencional), actividades que tendrán que indivi-dualizarse cuando se hable de tácticas y ejecucio-nes.

Por otra parte, existen agencias partidarias de laespecialización como estrategia competitiva. Por loque respecta a las pequeñas agencias, quizá seaésta su única opción, en el caso de querer seguirmanteniendo su independencia.

Sin embargo, más de la mitad de los profesio-nales consideran que seguirán actuando comohasta ahora.

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GRÁFICO 3: OPCIONESESTRATÉGICAS PARAGESTIONAR EL NEGO-CIO ANTE LOS RETOS

FUTUROS.

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29% 4% 4%SEGUIR COMO HASTAAHORA

INTEGRACIÓN

ESPECIALIZACIÓN

DIVERSIFICACIÓN

NS/NC

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subsectorial3.3 MODELOS DE ORGANIZACIÓN

La opinión más generalizada es la que identificaa la empresa del sector como una organizaciónreticular, moderadamente jerárquica, y es conside-rada flexible y participativa.

Variables como visión, misión y estrategia de laempresa, liderazgo de la dirección, flexibilidad y flui-dez de la comunicación, organización de los proce-sos productivos y la organización y aplicación delfactor trabajo son valoradas en general de formabastante positiva, al menos por lo que respecta alas personas que tienen responsabilidades directi-vas en el seno de la Organización.

La relación en porcentajes de actividades sub-contratadas por las empresas del subsectorPublicidad Directa figura en la siguiente Tabla:

Entre las razones que llevan a efectuar dichasubcontratación, estarían:

• Evitar las saturaciones que se producen enmomentos críticos.

• Conseguir mejores resultados.

• Falta de preparación.

• Costes más bajos.

No es la falta de pericia la que impulsa a laexternalización, pues, casi ninguna actividad se lle-garía a asumir internamente en el caso de tener laformación adecuada para ello.

Finalmente, se vislumbra una sensibilizacióncreciente ante el hecho de que externalizar nosupone delegar responsabilidad, sino que implicauna gestión y que dicha gestión implica un desa-rrollo de la cualificación, especialmente en las áreasque son objeto de subcontratación. Dominio de lasestrategias y técnicas de cooperación entre empre-sas y desarrollo de capacidades de trabajar más efi-caz y eficientemente en equipo, son asimismo per-cibidas como esferas de desarrollo a través de laformación..

Por lo que respecta a la subcontratación derecursos humanos, pese a existir unas necesidadesevidentes de fuerza de trabajo de aplicación flexible,no hay una tendencia a proveerse a través deEmpresas de Trabajo Temporal, sino que se tiendea gestionar internamente.

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GRÁFICO 4: ACTIVIDADES MÁS FRECUENTEMEN-TE SUBCONTRATADAS EN EL SUBSECTOR

PUBLICIDAD DIRECTA.

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La percepción general es que estas empresasson caras y poco eficaces para las necesidadesdel sector.

Por lo que respecta a la elaboración y almace-namiento de listados y bases de datos, aunquealgunas empresas llevan esta actividad interna-mente, es un servicio frecuentemente subcontrata-do, debido a la existencia de compañías especiali-zadas que ofrecen un buen trabajo y alivian algunasinconveniencias, especialmente las relacionadascon la protección de datos.

3.4 ESTRATEGIAS DE MEJORA

Como señalábamos anteriormente, aspectoscomo la Calidad, el Control del ImpactoMedioambiental y las Políticas de Prevención deRiesgos Laborales, van ganando prestigio social yreconocimiento en los mercados, por lo cual losesfuerzos se encaminan cada vez más en la líneade una progresiva incorporación.

3.4.1 CALIDAD

La Calidad comienza a ser un reto para lasempresas de Publicidad en general, obviamentelas empresas de Publicidad Directa y MarketingDirecto se ven igualmente afectadas.

Los modelos de Gestión de Calidad basados enlas norma ISO 9000 o en alguna otra estrategia, vanganando adeptos. Su precisión en la definición deprocesos y en la determinación de procedimientos,articulan la base para la colaboración en procesosde producción de todo tipo, garantizan las relacio-

nes entre clientes y proveedores, y acreditan elhallarse en disposición de ofrecer garantías sobreel tipo de servicio que se presta.

Por éstas, y otras razones que tienen que vercon la creciente exigencia por parte de clientes, par-ticularmente de la esfera administrativa, el desarro-llo e implantación de sistemas de gestión de cali-dad es un norte referencial en la actividad del sec-tor.

3.4.2 MEDIO AMBIENTE

El respeto por el medio ambiente es un valorsocial al alza. Las políticas estatales y las de origeneuropeo estimulan el respeto medioambiental comoprácticas correctas. El lema enarbolado en Europay traspuesto en sucesivas directivas al ámbito espa-ñol, "quien contamina paga" va convirtiéndose enuna auténtica realidad. La Publicidad Directa, con-sumidora de papel y embalajes de todo tipo debemantener una actitud despierta ante este fenóme-no.

3.4.3 PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

Por lo que respecta a la prevención de riesgoslaborales, éstos se centran en el área de produc-ción, concretándose fundamentalmente en el mani-pulado de ciertas máquinas como pueden ser lasensobradoras, empaquetadoras, etc.

En el área de almacenes se situarían en lacarga y descarga de las mercancías.

En el proceso de producción, aún no destacán-dose riesgos especialmente significativos en el

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manejo o manipulación de la maquinaria, puedehaber riesgos de lesiones ligados al mantenimientode ciertas posturas corporales durante tiempos pro-longados: especialmente, riesgos para la columnavertebral y para la vista en el proceso de manipula-do de correspondencia.

Incorporar las estrategias preventivas impulsa-das por la ley de Prevención de Riesgos Laboralesy del reglamento que la adecua a cada unidad deproducción es el norte de esta acción de mejora en

nalizada la estructura profesional y apuntados lospuntos críticos del panorama sectorial tanto actualcomo futuro, podemos prever cuáles son, y sobretodo cuáles serán, los retos más espinosos a losque se tendrán que enfrentarse los profesionales enlos próximos años. De este modo podemos alimen-tar el cuadro de sugerencias formativas idóneaspara el tránsito al futuro en el sector de PublicidadDirecta y Marketing Directo.

Después de hacer una valoración de la cualifi-cación actual, podremos concluir qué distanciaexiste entre el estado de las cualificaciones actua-les y lo que se considera que es la cualificación idó-nea, es decir, aquella requerida para desarrollar elejercicio profesional de forma plenamente eficaz ysatisfactoria.

Aunque gran parte del bagaje competencial seadquiere y desarrolla en la práctica del ejercicioprofesional, es importante disponer de una ideanítida de los mecanismos de calificación, los espa-cios reservados a la formación más apropiada paralos profesionales del sector. Haremos un breverepaso tanto de la oferta privada como del sistemapúblico de formación y sus diferentes subsistemas,para pasar a centrarnos en el subsistema deFormación Continua de trabajadores ocupados enel sector.

Como es obvio, en el presente informe se pre-sentan las conclusiones que se consideran válidaspara el subsector de Publicidad Directa, dentro delsector Publicidad. Una evaluación más pormenori-

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ACUALIFICACIÒN Y

FORMACIÒN4

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zada debe hacerse en el ámbito concreto de cadaorganización. Para facilitar dicha tarea proponemosconsultar las herramientas metodológicas de detec-ción de necesidades de formación.

4.1 ANÁLISIS OCUPACIONAL.CUALIFICACIÓN IDÓNEA Y ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS CLAVE

Como primera reflexión, insistir en que los cam-bios descritos derivados del impacto de nuevas tec-nologías y/o de nuevas formas de organización pro-ducen variaciones y continuarán produciendo cam-bios en el factor humano: la evolución apunta másbien a un cambio cualitativo en el sentido de unaumento de la cualificación general y la instaura-ción y desarrollo de una serie de competenciaspuntuales relacionadas con cada una de las áreasy niveles de la empresa.

El mayor impacto es resultado de la necesidadde enfrentarse a los nuevos retos a los que hemoshecho referencia anteriormente: especialización,competencia, tecnificación, sofisticación de lossoportes, exigencia de la clientela, etc. Y ello apun-ta como es lógico a una necesidad creciente deaumento de la calificación de los recursos huma-nos instalados en el sector.

Otro aspecto, al margen de los cambios en loscontenidos y procedimientos del trabajo, pero declara influencia en casos concretos es la adapta-ción a diferentes culturas organizacionales efectodirecto del fenómeno de concentración. La culturaorganizacional tiende a su desarrollo creciente en elámbito de las grandes empresas, proyectándose

hacia el exterior en forma de imagen corporativa yhacia el interior en forma de clima laboral. La cultu-ra organizacional promueve formas diferenciadasde aplicación de factor trabajo y constituye un par-ticular un modus vivendi profesional específico decada organización. El cambio de cultura puede sergrande, especialmente en el caso de compra deuna empresa nacional por otra de corte transnacio-nal.

Por lo demás, la opinión de los profesionales delsector es que los incrementos de cualificación evo-lucionarán por bandas ocupacionales, siendo lasiguiente la relación de bandas preferentes de ubi-cación de fuerza o capacidad de trabajo evolucio-nada:

1 Marketing Directo.

2 Diseño de páginas Internet.

3 Diseño Gráfico.

4 Especialización en general.

Las competencias pueden ser de contenido acti-tudinal, conceptual y procedimental. Se ha estable-cido una clasificación con objetivo didáctico, perodebe subrayarse que no se trata de compartimen-tos estancos.

COMPETENCIAS

Se debería entender competencia como "unacaracterística subyacente en una persona, la cualestá causalmente relacionada con una actuaciónexitosa en el trabajo".

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subsectorialLa siguiente es una recopilación de aquellas

competencias que se consideran claves o quereportan mayor valor añadido por cada área de tra-bajo.

Se distinguen tres planos:

• Competencias actitudinales: recogemos en esteapartado las características más ligadas a la per-sonalidad, intereses, motivaciones, actitudes, pre-disposiciones a actuar de una determinada forma,etc.

• Competencias conceptuales: englobaría el ámbi-to de los conocimientos, conceptos tanto espontá-neos como científicos, ideas, tanto en su dimen-sión teórica como aplicada.

• Competencias procedimentales: habilidades,capacidades y estrategias para aplicar el conoci-miento y llevar a cabo diferentes tipos de accio-nes, ya sea en el plano motriz, mecánico, social,conceptual, etc.

La clarificación de la naturaleza de dichas com-petencias, así como la longitud y profundidad de ladistancia entre el requerimiento de la competenciaen el desempeño del trabajo (calificación idónea) yla presente en los profesionales de la empresa (cali-ficación actual) en cada caso concreto, guiarán alresponsable de la Gestión de los RecursosHumanos para decidir cual es el camino más ade-cuado para solventar esa distancia: aprovisiona-miento externo de profesionales o aprovisionamien-to interno, mediante movilidad interna y/o forma-ción.

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COMPETENCIAS CLAVE A DESARROLLAR

PUESTO O FUNCIÓN CONCEPTUALES PROCEDIMENTALES ACTITUDINALES

A DIRECTOR GENERAL

B DIRECTOR PRODUCCIÓN

B.1. JEFE DE TALLERES YALMACENAMIENTO

Visión estratégica

Cultura organizacional

Metodología de control

Cultura organizacional

Informática de gestión (bases de

datos)

Dirección por objetivos

Gestión del tiempo

Transmisión de órdenes

Delegación y supervisión

Transmisión de órdenes

Delegación y supervisión

Sentido estratégico

Liderazgo y dirección de equipos

Apertura hacia la innovación

Sentido estratégico

Liderazgo y dirección de equipos

Apertura hacia la innovación

Y hacia la mejora contínua

Organización y control

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PUESTO O FUNCIÓN CONCEPTUALES PROCEDIMENTALES ACTITUDINALES

B.1.1. ALMACENERO

B.3 MECANIZADOS YMANIPULADOS

B.4. DISTRIBUIDOR

B.5. OFICIAL DE MÁQUINA

B.6. DIBUJANTE-MONTADOR

C.- DIRECTOR COMERCIAL

C.1.- FUERZA DE VENTAS:COMERCIAL SENIOR

C.2.- FUERZA DE VENTAS:COMERCIAL JUNIOR

Conocimientos genéricos del pro-

ceso de producción

Conocimientos de marketing y de

motivación del consumidor

Marketing estratégico

Dirección por objetivos

Conocimiento exhaustivo del pro-

ducto

Motivaciones del consumidor.

Motivaciones del consumidor.

Discriminación visual

Destreza digital

Capacidad de diagnóstico preven-

tivo

Capacidad de diagnóstico preven-

tivo

Capacidades artísticas

Gestión de la agenda

Técnicas de ventas.

Gestión de ficheros y agenda

Orden y disciplina

Rapidez y eficacia.

Disciplina

Orden

Orden y disciplina

Educación

Orden y sistematicidad

Creatividad

Orientación al cliente

Orientación al cliente

Sociabilidad capacidad de organi-

zación.

Iniciativa

Imaginación

Seguimiento contínuo y post-

venta.

Orientación al cliente

Energía vital

Organización y sentido de la prio-

ridad.

Habilidades sociales.

Actitud de escucha

Energía vital

Resistencia a la frustración

Habilidades sociales

Actitud de escucha

Fluidez verbal

Organización

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subsectorial

4.2 ANÁLISIS DE LA CUALIFICACIÓNACTUAL

El grado de cualificación de partida de los pro-fesionales del sector es muy dispar. En muchoscasos los propios gerentes o profesionales con fun-ciones directivas han desarrollado una cualificaciónen la que la experiencia, la intuición y la actividaddiaria, suplen la carencias formativas. Este esque-

ma de cualificación "ocupacional" se extiende por elconjunto del sector y aparece en la mayor parte delos puestos y funciones del organigrama.

No obstante se está produciendo una entradacreciente de personal con formación académicasólida, frecuentemente licenciados y diplomados,especialmente en el área técnica y financiera, queha venido incorporándose en los últimos tiempos.

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PUESTO O FUNCIÓN CONCEPTUALES PROCEDIMENTALES ACTITUDINALES

C.3. ADMINISTRATIVOCOMERCIAL

D.- DIRECTOR DEADMINISTRACIÓN

D.1.- ADMINISTRATIVOCONTABLE

E RESPONSABLEINFORMÁTICA

E.1.- TÉCNICOINFORMÁTICA

Conocimientos informáticos

Conocimiento global del negocio

Orientación hacia el cliente

Dirección de equipos

Conocimientos técnicos

Organización

Dirección de equipos conocimien-

tos técnicos

Destreza

Organización, perseverancia

(aptitudes para la venta, trato con

clientes.)

Constancia

Organización, constancia.

Dirección de equipos

Paciencia

Concentración

Paciencia actitud de innovación y

formación continua

Tabla 1: Análisis de las competencias-clave por área de trabajo.

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Esta es una tendencia que parece va continuar enlos próximos años.

Por el momento no se perciben grandes desa-justes. Puede decirse que en general la cualifica-ción es ajustada a lo que han sido los requerimien-tos de producción hasta el momento actual. La con-sideración que los directivos hacen de la cualifica-ción se define como adecuada, tanto para elmomento presente como para hacer frente a losretos futuros.

Sin embargo, a la hora de considerar el porcen-taje en que la formación puede solventar las nece-sidades de cualificación, éste porcentaje apareceen un punto medio-bajo. Quizá porque existe unnúmero elevado de procesos susceptibles de auto-matización, derivando parte de la productividad delnivel de cualificación de los trabajadores a la inver-sión de capital en maquinaria.

Por lo general, el grado de mentalización y pre-disposición de los trabajadores para participar enactividades y programas formativos es aceptable.

En cuanto a la percepción de las necesidadesde formación, aún habiendo una predisposicióngeneral favorable, parece bastante extendida unaidea imprecisa de las ventajas y posibilidades, esdecir, del valor añadido que puede aportar la for-mación al proceso general de creación de valorañadido

Otro aspecto imputable al débito o negativo res-pecto al impulso a la formación, que se percibe concierta insistencia, es la prevención a preparar profe-

sionales ante el temor a que una vez formados pue-dan marchar a empresas de la competencia.

4.3ANÁLISIS DE LAS POLÍTICAS YESTRATEGIAS DE FORMACIÓN

A continuación, se presentan los sistemas ysubsistemas de Formación que nutren de profesio-nales el Mercado de Trabajo en el sector dePublicidad Directa, tanto en el ámbito público comoen el privado.

4.3.1 FORMACIÓN REGLADA

Entendemos por Formación Reglada, aquellaque cae bajo el ámbito de responsabilidad delMinisterio de Educación y Cultura (MEC).

Por lo que respecta a este subsistema de for-mación, no se encuentran acciones formativasespecíficas que formen a profesionales para estesector.

Las acciones profesionales genéricas o tangen-ciales más próximas al subsector de PublicidadDirecta serían las siguientes:

Módulos de Marketing FP2, Publicidad FP2 yRelaciones Públicas FP2, recogidos y desarrolladosa partir de la Ley General Educativa (LGE) de1.970. (www.mec.es)

4.3.2 FORMACIÓN UNIVERSITARIA

Por lo que concierne al presente subsectorpodemos concluir que a nivel curricular presenta untratamiento minoritario, aunque en el caso de algu-

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subsectorialnas universidades, incluye asignaturas deMarketing Directo en sus programas.

4.3.3 FORMACIÓN DE POST-GRADO

Se incluyen en este epígrafe todas aquellasactividades formativas que complementan la titula-ción universitaria (masters, etc.) u otras actividadesprofesionalizadoras o preprofesionalizadoras reali-zadas dentro del ámbito privado.

Asimismo, remitimos al lector interesado alInforme General.

4.3.4 FORMACIÓN OCUPACIONAL

Actividades formativas subvencionadas con fon-dos públicos y destinadas a mejorar las posibilida-des de inserción laboral de los trabajadores ensituación de desempleo.

No existen cursos específicos para el sector,pero sí algunos periféricos o de interés general,como formación complementaria útil para la entradade profesionales para las empresas del sector.

Las áreas que pueden guardar mayor interés,son las de pre-impresión, impresión, atención alcliente, informática y venta.

4.3.5 FORMACIÓN CONTINUA (FORCEM YOTRAS)

Por lo que respecta a la formación continua sub-vencionada por FORCEM, por su peso esencial eneste estudio, será objeto de un desarrollo especialen el próximo apartado.

La relación de planes formativos sectorialesdesarrollados, puede verse en la página (www.for-cem.es).

Por lo que respecta a la oferta privada en mate-ria de formación continua, diversos centros ofrecenformación genérica en áreas comerciales, de ges-tión empresarial, habilidades directivas, idiomas,medio ambiente, calidad, salud laboral, etc.

Algunos centros, como en el caso de los cursosorganizados por la Cámara de Comercio y elInstituto de Formación Empresarial (IFE), realizancursos específicos de Marketing Directo, ademásde otros contenidos de interés para el sector comoson: Investigación de Mercados, Planificación deMedios Publicitarios, Marketing, Comunicación yRelaciones Públicas, etc.

4.4 CONCLUSIONES YRECOMENDACIONES EN MATERIA DE FORMACIÓN CONTINUA PARA LOS PRÓXIMOS AÑOS

Lo que se expone en este epígrafe es un breverepaso a los planes de formación ejecutados hastael año 99, que han sido objeto de subvención porparte de FORCEM, para terminar haciendo reco-mendaciones concretas en materia de contenidos ymétodos de formación.

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4.4.1 VALORACIÓN DE ACTIVIDADESREALIZADAS EN MATERIA DE FORMA-CIÓN CONTINUA

• La difusión es considerada como buena, especial-mente por el trabajo que hacen las asociaciones yconsultoras, que se encargan de informar y deelaborar los planes.

Por lo que respecta al grado de conocimientodel Plan Sectoial de Formación Continua, en elcaso de la Publicidad Directa, éste se sitúa en lamedia del sector Publicidad.

De los diferentes planes de Formación Continuaactualmente existentes, el porcentaje de conoci-miento entre los encuestados es el que indica elsiguiente gráfico:

La carta, folleto y mailing, así como la comuni-cación telefónica, han sido los principales mediosde comunicación.

• La experiencia de las personas que han participa-do en los cursos en general es bastante buena,destacándose como más positivos los siguienteselementos:

• La preparación de los formadores.

• La metodología, en general muy participativa.

•El hecho de desarrollar una actividad que permitadesconectar de los problemas cotidianos y abrirotro enfoque para enfrentarse a la resolución delos mismos.

• Una valoración positiva recíproca empresario-tra-bajador: en general, los trabajadores saben reco-nocer a las empresas que les facilitan la oportuni-dad de formación y al revés: los empresarios valo-ran a los trabajadores que asumen la formación.

Como aspecto más criticado o que ofrece másdificultades, se menciona:

• Los horarios: algunos trabajadores se quejande que las acciones formativas se realicen fuera delhorario de trabajo.

Este aspecto puede ser mejorado en líneasgenerales con una negociación clara y directa entretrabajador y empresario. El trabajador debe tenerclaro la importancia de la formación y de lo que lamisma le puede aportar en todo momento. De ahí lanecesidad de tener en todo momento presente un

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GRÁFICO Nº 5: PLANES DE FORMACIÓN CONTINUACONOCIDOS POR LOS PROFESIONALES DEL SUB-

SECTOR PUBLICIDAD DIRECTA.

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PLANES LOCALES OREGIONALES

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subsectorialplan de desarrollo profesional. Esto puede facilitarla negociación cuando sea posible y con un mayorrealismo.

La dirección de la empresa debiera evaluar elaprovechamiento o el valor añadido que puede repre-sentar para la empresa la inversión en formación ybalancear el coste tanto del lucro cesante si se reali-za en horas de trabajo como de desmotivación osobrecarga si se realiza en horarios lectivos.

Según la opinión de algunos gerentes se deberíair aun modelo "cincuenta- cincuenta", aunque dista deser una idea y actitudes compartidas por el conjuntodel sector.

• La falta o escasez de cursos o acciones formati-vas específicas del subsector Publicidad Directa.

Este es un aspecto que obviamente se trata decorregir con la elaboración del presente informe, aun-que en algunos casos o para algunas necesidadesconcreta sea difícil o incluso imposible realizar accio-nes específicas dentro del ámbito FORCEM, por elescaso número de trabajadores o profesionales afec-tados, la dispersión de los mismos, la heterogeneidadde maquinaria o tecnología o la especificidad o idio-sincrasia del know-how que tengan que aplicar en suentorno.

En algunos casos se presenta el problema deencontrar monitores especialistas en la materia y queademás cuente con la suficiente experiencia y des-treza docentes que aseguren la calidad y utilidad dela acción formativa. (Por ejemplo, en el caso deMarketing para personal directivo alto o el caso de for-

mación e instrucción en el caso de maquinarias ymantenimiento correctivo.)

• En cuanto a la posibilidad real para aprender loscontenidos del curso se valora como "media - ligera-mente alta", como asimismo lo son, tanto la posibili-dad de consolidar y transferir dichos conocimientos alpuesto de trabajo como la posibilidad de evaluar elimpacto y la rentabilidad del acto formativo.

4.4.2 CONTENIDOS DE FORMACIÓN

La adquisición y el desarrollo de las competen-cias mencionadas anteriormente, puede ser aborda-da mediante políticas y planes específicos de forma-ción, siempre teniendo en cuenta los matices y laslimitaciones a las que ya hemos hecho referencia.

En primer lugar, ofrecemos una tabla (Tabla.2), enla cual se recogen las impresiones de los profesiona-les del sector sobre cuáles consideran que son lasnecesidades más importantes y urgentes en materiade formación continua. La prioridad ha sido estimadaen base a un coeficiente multiplicador de los factoresanteriores.

Se presenta una segunda tabla, (Tabla.3),comentada de los contenidos más relevantes o des-tacables por área de actividad.

Las diferencias entre los cursos sugeridos en unay otra tabla provienen de la aplicación de una ópticaactitudinal y estratégica frente a las contingecias delnegocio. (Liderazgo y Dirección de Equipos deTrabajo, Gestión de Proyectos, Marketing Estratégico,Técnicas de Negociación, etc.)

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La primera tabla es fruto de la necesidad masinmediata, en el corto plazo. La segunda proviene delas latencias o necesidades enraizadas en lo que se

consideran requisitos incrustados en el medio o largoplazo.

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CURSOS IMPORTANCIA URGENCIA TOTAL

Inglés 2,58 2,42 6,24Internet avanzado 2,38 2,43 5,78Oportunidad de negocio en internet 2,42 2,27 5,49Photoshop 5.0 2,29 2,26 5,18Ofimática para empresas de publicidad 2,25 2,27 5,11Internet básico 2,29 2,23 5,11Freehand 8.0 2,25 2,22 5,00Diseño ilustrado por ordenador 2,26 2,18 4,93Creación de páginas dreamweaver 2.0 2,17 2,14 4,64Windows nt server 4.0 2,21 2,09 4,62Tratamiento digital de la imagen: avanzado 2,13 2,13 4,54Creatividad: redacción 2,21 2 4,42Investigación de mercados 2,13 2,04 4,35Nuevos negocios 2,21 1,96 4,33Técnicas de presentación 2,17 1,96 4,25Marketing 2,17 1,96 4,25Maquetación por ordenador 2,08 2,04 4,24Técnicas de potenciación de la creatividad 2,17 1,92 4,17Planificación estratégica 2,08 1,83 3,81Producción gráfica 2,08 1,83 3,81Tratamiento digital de la imagen: iniciación 1,96 1,91 3,74Liderazgo y dirección de equipos de trabajo 2,13 1,71 3,64Análisis de problemas y toma de decisiones 2,08 1,75 3,64Atención al cliente 2,08 1,7 3,54Estrategias y técnicas de venta 1,96 1,78 3,49

TABLA 2: PERCEPCIÓN DE NECESIDADES DE FORMACIÓN POR PARTE DE LOS PROFESIONALES DEL SUBSECTORPUBLICIDAD DIRECTA.

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Producción visual 1,92 1,79 3,44Planificación de recorridos publicitarios 1,92 1,79 3,44Gestión del tiempo y trabajo por proyectos 1,96 1,75 3,43Estrategias y técnicas de negociación 1,96 1,75 3,43Francés 1,88 1,71 3,21Mejora impacto ambiental en publicidad exterior 1,92 1,67 3,21Gestión de cartera 1,96 1,57 3,08Análisis de medios 1,83 1,67 3,06Gestión de calidad (iso 9.000) 1,78 1,71 3,04Tráfico 1,83 1,63 2,98Gestión empresarial en pymes y cooperativas 1,75 1,67 2,92Gestión contable 1,75 1,67 2,92Legislación nacional y europea sobre publicidad 1,6 1,79 2,86Gestión de recursos humanos 1,83 1,54 2,82Planificación de medios 1,79 1,54 2,76Protocolo y habilidades sociales 1,71 1,57 2,68Salud laboral y prevención de riesgos laborales 1,67 1,58 2,64Compra de medios 1,75 1,5 2,63Estrategias de diferenciación 1,67 1,54 2,57Portugués 1,33 1,13 1,50

TOTAL 90,55 82,66 164MEDIA 2,01 1,84 3,64

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PUESTO O FUNCIÓN CONTENIDOS

A.- DIRECTOR GENERAL Criterios de valoración económicaGestión estratégicaGestión de recursos humanosCalidad total. Dirección de equipos de mejora continua.Impacto en la liberalización de los servicios postalesEstrategias, técnicas y acuerdos de colaboración entre empresas.Gestión por proyectos.

B. DIRECTOR PRODUCCIÓN Calidad total proceso de certificación, normas iso y une.Prevención de riesgos laborales.

B.1. JEFE DE TALLERES Y ALMACENAMIENTO Calidad total: sensibilización hacia la calidad total.

Prevención de riesgos laboralesControl y gestión de stocksSistemas y programas informáticos de control de stocks

B.1.1. ALMACENERO Prevención de riesgos laborales

B.3. MECANIZADOS Mantenimiento preventivoPrevención de riesgos laborales

B.4. DISTRIBUIDOR Imagen corporativa

B.5. OFICIAL DE MÁQUINA Mantenimiento preventivo.Técnicas de comunicación, instrucción y transmisión de órdenesde trabajo.

B.6. DIBUJANTE-MONTADOR Programas informáticos gráficos.

CONTENIDOS DE FORMACIÓN

TABLA 3: CONTENIDOS DE FORMACIÓN CLAVES POR ÁREA DE TRABAJO

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C.- DIRECTOR COMERCIAL Técnicas de microsegmentación y personalización del marketing directoMarketing estratégicoTécnicas de venta.Técnicas de presentación (español e inglés)Selección y formación de equipos de ventasLiderazgo y dirección de equipos de trabajo.Conocimientos técnicos especializados en marketing directo.Internet-redes.Calidad en los servicios

C.1.- FUERZA DE VENTAS:COMERCIAL SENIOR Marketing estratégico

Técnicas de presentación (español e inglés)

C.2.- FUERZA DE VENTAS:COMERCIAL JUNIOR Gestión de recursos humanos

C.4. ADMINISTRATIVO COMERCIALInformática,Técnicas de ventaMarketing

D.- RESPONSABLE DE ADMINISTRACIÓN InternetCursos relacionados con la administración de empresas (tributación, auditoría, nóminas y seguros sociales...)

D.1.- ADMINISTRATIVO CONTABLE InternetCursos relacionados con la administración de empresas (tributación, auditoría, nóminas y seguros sociales...)Idiomas (para promoción)

E.- RESPONSABLE. DE INFORMÁTICA Base de datosEstructura, olap, vbobjects, análisis y desarrolloDirección de equipos de trabajo.Marketing aplicadoProgramas informáticosVentas

E.1.- TÉCNICO EN INFORMÁTICA Reparación de equipos informáticos

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COMENTARIO DE LOS CONTENIDOSFORMATIVOS MÁS SIGNIFICATIVOS

Se exponen a continuación alguno de los conte-nidos de los cursos en los que parece más oportu-no avanzar su descripción, sea porque constituyenáreas de gran valor para mejorar las competencias-clave, por su novedad o porque la diferencia entre laimportancia manifestada en la investigación difieraconsiderablemente de las percepciones que mani-festaron en la investigación los diferentes profesio-nales entrevistados.

• GESTIÓN ESTRATÉGICA.

La situación actual del sector, el entorno deincertidumbre en el que vive, hace necesario elguiar el rumbo de la empresa desde una visiónproactiva. Se convierte en una aptitud profesionaldirectiva la orientación estratégica del negocio, lareflexión sistematizada del dónde estamos paradiscernir dónde queremos y podemos dirigir laempresa.

La gestión estratégica descansa en cuatro pila-res

• Análisis del entorno.

• Análisis interno.

• Estimación de amenazas, retos y alternativas.

• Valoración de planes.

Creemos que, aunque especialmente indicadospara el Director General, éste tipo de cursos sería

muy recomendable para los demás directores dedepartamento.

• TÉCNICAS DE COLABORACIÓN ENTREEMPRESAS.

El concepto de subcontratación está siendocada vez más sustituido por el de outsourcing oexternalización. Aunque a veces se emplea comosinónimos, el primero arrastra una connotaciónnegativa de delegación pasiva, frente al segundo,que implica un estilo gerencial más comprometido yactivo.

Al mismo tiempo el dinamismo de los mercados,la competitividad del sector y la necesidad de pres-tar servicios de mayor amplitud y profundidad, llevaa las empresas a uniones puntuales, tácticas oestratégicas, para maximizar recursos y eficacia.

Fórmulas fácticas y jurídicas de cooperación,ventajas y dificultades de cada una de ellas, crite-rios para la elección del modelo más conveniente,habilidades de negociación, gestión por proyectos,etc. pueden ser contenidos de gran provecho.

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subsectorial• PROJECT MANAGEMET (GESTIÓN PORPROYECTOS).

La gestión por proyectos pudiera ser objeto de untratamiento diferenciado por niveles y disponer deidéntica utilidad para profesionales con responsa-bilidades directivas de los diferentes ámbitos degestión. Pensemos en cursos breves (20-30horas), en los cuales directivos y planificadoresadquirieran un repertorio genérico de competen-cias: análisis de funciones y tareas, estimación derecursos, gestión del tiempo, liderazgo de equipos,etc., así como el conocimiento y entrenamiento enuna serie de herramientas específicas: metodolo-gía PERT, etc.

• GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Una de las áreas donde se aprecian mayoresnecesidades dormidas o "latentes", es en la gestiónde los Recursos Humanos. El tratamiento hastaahora se ha centrado en las tareas habituales de undepartamento de personal clásico, centrándoseexclusivamente en el área de las relaciones labora-les: gestión de nóminas, contratación, aspectoslegales, etc.

Sin embargo, se reconoce la necesidad u opor-tunidad de desarrollar acciones tendentes a conse-guir una optimización de los recursos humanos dela empresa, especialmente en aquellas áreas quereportan un mayor valor añadido a la organización.

El plan de Recursos Humanos debe ir ligado ala política estratégica de la empresa. Ello permitirámaximizar el factor humano y diseñar políticas de

aprovisionamiento y desarrollo de plantillas adecua-das. Areas prioritarias serían:

• Reclutamiento y Selección.

• Formación y desarrollo.

• Evaluación del rendimiento, diseño e implementa-ción de políticas retributivas.

• Análisis ocupacional.

• MARKETING

Debido a que Marketing es una función emer-gente, desarrollar aspectos de la cualificación pro-fesional que vinculen al profesional de la Publicidaddirecta con los conceptos de Marketing, principal-mente Marketing Estratégico y MarketingRelacional.

Pero dónde estarían los elementos clave seríaen investigación y control de audiencias.

• CALIDAD TOTAL. HERRAMIENTAS YDIRECCIÓN DE EQUIPOS DE MEJORA.

Más que profundizar en los aspectos normativosderivados de la certificación, avanzar en la vertien-te proactiva de la gestión de la Calidad Total, lo cualincluye de una forma transversal contenidos quepueden ser objeto de un desarrollo más pormenori-zado de forma monográfica (análisis y resolución deproblemas, dirección de equipos de alto rendimien-to, gestión por proyectos, etc.)

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• CONTROL Y GESTIÓN DE STOCKS. SIS-TEMAS INFORMÁTICOS.

Los programas informáticos van ganando prota-gonismo en el control de almacenes y stocks.Aparte de programas genéricos de bases de datos,comienzan a emplearse sistemas más sofisticados,los cuales son capaces de calcular las necesidadesde aprovisionamiento de cada uno de los elementosque constituyen un pedido. Su uso y dominio resul-tarán imprescindibles a la hora de afrontar retosmás ambiciosos.

• USO DE MAQUINARIAS Y MANTENI-MIENTO PREVENTIVO.

El mantenimiento preventivo se orienta a optimi-zar el uso de los equipos previniendo tanto la ave-ría como la no conformidad. Se trata pues de unmantenimiento de baja intensidad que busca la opti-mización de la inversión en maquinaria evitandotanto los fallos de producción como las averías delequipo.

Las máquinas que se utilizan en general no tie-nen una complejidad especial, y gran parte de laformación inicial corre a cargo de las propiasempresas suministradoras, en algunos casos sepodría mejorar el aprovechamiento de estos recur-sos: frecuentemente se producen averías que,pudiendo ser detectadas a tiempo, hasta que sonreparadas pueden generar serios perjuicios en laactividad.

Hay que tener en cuenta que los trabajadoresde las áreas de producción suele adolecer de for-mación de inicio, su intervención en los equipos va

guiada de su propia intuición, salvo los oficialesmecánicos especializados.

La formación dirigida al mantenimiento preventi-vo otorgaría un nivel competencial muy superior enestas bandas de ocupación. Resultado de ellomejoraría el estado de los equipos y la profesionali-dad de sus usuarios.

El tipo de máquinas es por lo común general,por lo cual podría justificarse el hacer sesiones oplanes generales en este ámbito.

El objetivo bien pudiera ser crear una figurasimilar al "preparador", que existe en artes gráficas:una persona muy especializada en su maquinaria,capaz de explotar al máximo las posibilidades de lamisma. "Igual que cuando un oficial de offset pre-para una máquina de offset, dependiendo del tama-ño del pliego que esté usando o regula una serie demandos para que el agua tenga más o menos can-tidad, el color, o la presión de las tintas sobre elpapel, aquí hay que regular una serie de elementospara que una maquinaria ensobre una serie decosas u otras o para que una plegadora haga untrabajo u otro.

• COMUNICACIÓN E INSTRUCCIONES DETRABAJO.

Muy ligado al punto anterior, estaría la oportuni-dad de optimizar el conocimiento y destrezas en elmanejo de la maquinaria e incluso en el propio pro-ceso del manipulado. Debido que gran parte delaprendizaje se adquiere en el ejercicio del puestode trabajo, sería conveniente sistematizar y desa-

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subsectorialrrollar la formación vestibular que recibe el trabaja-dor en su entrada a la actividad.

La adquisición y mejora de actitudes y habilida-des en materia de transmisión de información,podría producir efectos muy significativos con unainversión mínima.

• PROTOCOLO Y HABILIDADESSOCIALES.

Casi todos los cursos relacionados con el áreacomercial son valorados como muy importantes engeneral en todo el subsector de Publicidad directa:Gestión de carteras, Estrategias y Técnicas de ven-tas, Atención al Cliente y Protocolo y HabilidadesSociales.

Destacamos éste último por ser uno de los másnovedosos y haber generado un alto acuerdo entrelos profesionales del sector, especialmente aquelloscon responsabilidades comerciales. La importanciade abrir y mantener cuentas, fuerza a desarrollareste tipo de cualificación profesional para el "cuida-do" y cultivo de la relación con el cliente.

• INFORMÁTICA .

Por lo que respecta a la Ofimática, las necesida-des serían generales prácticamente para toda laempresa, sobre todo el conocimiento de bases dedatos es muy importante "porque se manejan grancantidad de datos, a todos los niveles, hasta unapersona que está en almacenes, tiene una gran can-tidad de referencias y normalmente toda es a infor-mación está en base de datos y la gente tienen que

manejarlo, por ello se ha formado a gran parte de laplantilla en herramientas informáticas".

A parte de los programas informáticos de usocomún, cuyas prioridades aparecen reflejados en latabla, existe una creciente necesidad de desarrollarprogramas específicos, en diferentes ámbitos: ges-tión comercial, evaluación de audiencias, investiga-ción y segmentación de mercados, logística y gestiónde stokcs, etc.

A la hora de llevar a cabo sistemas integradosque recojan toda la gestión de la organización, seencuentran carencias en los programas existentesen el mercado.

El sector ha presentado frecuentemente una ten-dencia a buscar soluciones individuales, desprecian-do o rehusando llegar a fórmulas de colaboración,encajando por tanto un coste enorme.

No obstante se están produciendo una serie derecientes experiencias de colaboración exitosas quemuestran el camino a seguir en el futuro.

Los recursos informáticos no van a ser menos yva a ser de fundamental importancia la capacidad deaunar recursos, esfuerzos y hacer fluir un know-howtanto de contenido como de procedimiento que per-mita edificar sinergias que se traduzcan en instru-mentos claves para el sector: el trabajo en equipo, lagestión por proyectos, las estrategias de benchmar-king y cooperación entre empresas son competen-cias que deberán desarrollar los responsables delárea informática.

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• IMPACTO EN LA LIBERALIZACIÓN DELOS SERVICIOS POSTALES INFORMÁTICA

Dada la situación comentada con anterioridad,parece que sería muy provechoso la organización decursos, seminarios o jornadas de debate que aclarenlas previsibles repercusiones de la liberalización delos servicios postales en el sector, valorar las posi-bles amenazas, pero también diagnosticar las opor-tunidades, y perfilar estrategias de actuación.

La formación no tiene porque quedar reducida aun acto cerrado en un aula. El intercambio de opinio-nes, experiencias y aveces expectativas es un actode formación de enorme capacidad de mejora de lacualificación

4.4.3.- ASPECTOS METODOLÓGICOS.

En función del target y del tipo de contenido atrabajar y de la naturaleza de la competencia adesarrollar, podremos diseñar el método de forma-ción más adecuado, todo ello teniendo en cuentalos aspectos logísticos y de disponibilidad real.

Aunque la enseñanza presencial sigue siendo elmétodo más apreciado y recomendable, sobre todoen contenidos que implican desarrollo de habilida-des y cambio de actitudes, la limitación de tiempodisponible hace que puedan hacerse viables otrasfórmulas de formación.

Por lo que respecta a la enseñanza a distancia,no existe en principio una percepción muy optimis-ta sobre su éxito, aunque el desarrollo de los sopor-tes multimedia y telemáticos, junto a la combinaciónde sesiones presenciales, pueden hacer de la

misma una alternativa a considerar en los próximosaños.

4.4.4.- ASPECTOS LOGÍSTICOS Y DEPLANIFICACIÓN.

Los periodos que se consideran más óptimospara la programación de acciones formativas seríanfinales de Enero, Febrero y comienzos de Marzopor una parte, así como el periodo estival, Junio,Julio y Agosto que aparecen como los más indica-dos.

Los periodos menos recomendables se sitúanen el último trimestre del año por ser periodos álgi-dos de trabajo.

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ENERO ABRIL JULIO OCTUBRE

GRÁFICO 6: ESTIMACIÓN DE LOS PERÍODOS MÁSÓPTIMOS PARA REALIZAR ACTIVIDADES DE FOR-

MACIÓN, POR MESES.

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subsectorialRespecto a los horarios, existe la lógica discre-

pancia entre las opiniones de empresarios y traba-jadores, debido a que estos últimos prefieren reali-zarlos en horario de trabajo.

En general, se considera la última hora de latarde (17-19) y las primeras de la noche (19-21),como los intervalos más propicios para realizaracciones formativas.

Respecto a la posibilidad de realizar cursosdurante los fines de semana, la aceptación es toda-vía reducida.

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a Publicidad Exterior es un subsector extraordina-riamente diferenciado del resto de las actividadesque engloba el epígrafe 74.4 de la CNAE (Sector dePublicidad). Alberga una serie de característicasque lo diferencian y lo hacen peculiar respecto aotros medios de comunicación publicitaria:

Por una parte, los soportes utilizados enPublicidad Exterior han tenido tradicionalmente unaexclusiva función: perchas para el mensaje publicita-rio. Actualmente, sin embargo, están apareciendosoportes que, manteniendo el objetivo publicitario ori-ginal, añaden otro tipo de información o representanuna utilidad añadida para el ciudadano.

Su impacto ambiental es enorme. Se instala yforma parte del entorno, tanto urbano como rural, alcual debe adaptarse, debiendo contribuir a su esté-tica y no a su deterioro.

En un contexto en que los demás medios dePublicidad tienden a la segmentación de audien-cias, el medio Publicidad Exterior es el último GranMedio que llega a todo tipo de colectivo.

Es un tipo de mensaje pasivo, que requiere lainiciativa del espectador, por ello, sobre todo, si setrata de un entorno tan complejo como pueda ser elurbano, necesita destacarse respecto a otros. Labúsqueda de espacios especialmente provocado-res y el progresivo embellecimiento de los mismos,marca las tendencias en los últimos años. Si se

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4quiere hacer una explotación eficaz y eficiente delos recursos, la dinámica orienta a la definición deenclaves de gran audiencia en detrimento de la ubi-cación inconsistente de muchos espacios.

Pero no solamente es necesario que sea visto,sino fundamentalmente ha de ser procesado por elaparato cognitivo del viandante. Esto obliga a teneren cuenta parámetros cuantitativos, pero tambiéncualitativos, que den cuenta de este procesamientoy de su posterior recuerdo.

La determinación, el análisis, el control y la eva-luación de dichos parámetros será uno de los retosclaves a los que se enfrenta el sector y que vere-mos más adelante.

Existen diferentes tipos de soportes enPublicidad Exterior: vallas, marquesinas, mobiliariourbano, transporte público, publicidad en soporteshinchables, unidades móviles, luminosos, etc.

El medio tradicionalmente más utilizado ha sido elcompuesto por vallas. En los últimos años ha irrumpi-do con gran fuerza el mobiliario urbano, hasta talpunto que este tipo de soporte está marcando las ten-dencias en el arranque del milenio. Es ya innegable supredominio en el centro de las grandes ciudades,mientras que las vallas convencionales ceden posi-ciones y se concentran en las vías de entrada a lasciudades y periferia del área metropolitana.

La Asociación General de Empresas dePublicidad estima que el número de empresas dedi-cadas a la Publicidad Exterior, exclusivamente odentro de su actividad, se situaría en torno a las

400 que supone un 5% del conjunto general delsector.

Estas estimaciones se realizan a partir delcenso de empresas contenido en la base de datosconfeccionada por la entidad asociativa. Es un datoestimativo que no puede tener en cuenta fenóme-nos concentracionarios, en forma de compras uotras formas de colaboración entre empresas, quese han disparado en los últimos meses.

Si es difícil estimar el número de empresas, máscomplicado resulta estimar el número de trabajado-res en el sector, pues es una constante del mismoexternalizar o subcontratar toda la fuerza de traba-jo necesaria para la instalación de soportes, para sumantenimiento, y para la fijación de cartelería, locual convierte cualquier estimación en una salva.

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4l subsector de Publicidad Exterior está formado porpequeñas empresas de tipo o estructura familiar,conviviendo con grandes compañías, muchas deellas de carácter transnacional, las cuales estáncapturando la mayor parte del volumen del negocio.

Por lo tanto, el organigrama tipo que a continua-ción se propone y las posteriores referencias quehagamos al mismo, deben ser interpretadas comofunciones o áreas de responsabilidad, más quecomo departamentos o cargos estáticos y diferen-ciados, ya que obviamente la dimensión de laempresa condicionará la existencia diferenciada ono de un determinado departamento, incluso eldesarrollo de una determinada área funcional.

Hay que advertir también que éste es un sectoren que los servicios externos son muy importantes,sobre todo en el área técnica.

1.1 ORGANIGRAMA

El organigrama es la representación gráfica dela organización de la empresa, atendiendo a susmisiones.

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GERENCIA

A. DIRECCIÓNGENERAL

B. DIRECCIÓN

TÉCNICA

C.DIRECCIÓNCOMERCIAL

D.ADMINIS-TRACIÓN

E. MERKETING

F.DIRECTOR DE

SUCURSAL

B.1. ENCARGADO

B.2. OFICIAL DE

PRIMERA

B.3. OFICIAL DE

SEGUNDA

C.1.FUERZA DE

VENTAS

D.1.ÁREA

JURÍDICA

D.2.ÁREA

ECONÓMICOFINANCIERA

D.3.ÁREA

RECURSOSHUMANOS

F. CALIDAD G.INFORMÁTICA

ESTRUCTURA

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41.2.PUESTOS Y FUNCIONES

Las funciones aparecen en general delimitadas,sin embargo, dependiendo de la importancia quecada empresa conceda a una u otra área desarro-llará más unas que otras.

Por otra parte, como ya se ha señalado, el volu-men de negocio y los recursos de que dispone laempresa serán el otro factor que influye en el dise-ño y configuración de la estructura organizativa.

A continuación se relacionan, brevemente, lasfunciones y responsabilidades de las áreas o depar-tamentos considerados como más fundamentales ocomunes a todas las empresas de PublicidadExterior.

DIRECTOR GENERAL

La Dirección General sería la encargada dedefinir políticas globales de emplazamientos, enfunción de variables tales como crecimiento, diver-sificación, etc. En algunos casos, marca al mismotiempo el dónde y el cómo. Define los objetivos,tamizando la información procedente de las tresáreas: técnica, comercial y administrativa.

DIRECTOR DE ÁREA TÉCNICA

Entrarían aquí todos los aspectos relativos a lagestión física del patrimonio: compra de espacios,acopio de materiales, aprovisionamiento, almace-namiento, montaje de soportes, mantenimiento ydesmontaje.

En algunas empresas aparece una cierta divi-sión funcional entre patrimonio e instalaciones, poruna parte (prospección, búsqueda de emplaza-mientos), y operaciones, por otra (montaje, des-montaje, mantenimiento).

En otros casos, no aparecen tales distinciones ycuando se dispone de sucursales, el Jefe deSucursal será el responsable de toda la gestión.

En esta área destaca también la función delProyector, que es la persona que busca los empla-zamientos, inicia contactos con los propietarios yformaliza los contratos.

ENCARGADO

El Encargado tiene la responsabilidad de dirigir,vigilar y organizar las operaciones de almacena-miento, expedición de materiales, montaje-desmon-taje y fijación de los diferentes soportes publicita-rios.

OFICIAL PRIMERA

Es la persona que realiza el montaje, desmon-taje y conservación de los diferentes soportes publi-citarios, así como la fijación de carteles, en su caso,teniendo que conducir el vehículo de la empresa.

Suele estar bajo la supervisión de unEncargado, cuando la complejidad del trabajo lorequiere.

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OFICIAL SEGUNDA

Es la persona que, con responsabilidad y bajo lasupervisión de un Encargado o un Oficial Primera,si la complejidad del trabajo lo requiere, realiza elmontaje, desmontaje y conservación de los diferen-tes soportes publicitarios, así como la fijación decarteles en su caso.

DIRECTOR COMERCIAL

Con dependencia del Director General o de laGerencia, tiene a su cargo la promoción de nuevosclientes o servicios, bien por iniciativa propia, osiguiendo el plan de expansión de la empresa.

La comercialización de los productos es un ele-mento central en este negocio.

FUERZA DE VENTAS

Entrarían aquí todos los profesionales que, bajola responsabilidad del Director Comercial, en elcaso de que lo hubiere, realizan actividades de pro-moción y gestión de la cartera de clientes.

Podemos distinguir dos grandes grupos: elComercial Local y el Comercial Nacional.

DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN

El Área de Administración vendría a ser unaespecie de cajón de sastre: todo lo que no es técni-co ni comercial, se confiere a Administración, salvodos excepciones, Marketing y Calidad, que, por supeso específico, suelen estar bajo la dependenciadirecta de la Dirección General.

Usualmente, bajo la tutela de Administración, sedesarrollan las siguientes actividades:

• Informática, cuya tendencia es pasar tener rela-ción directa con Dirección General, como dehecho ocurre ya en algunas empresas.

• Área Financiera, desarrollando funciones y tareasnecesarias para la gestión y control contablefinanciera.

• Área Jurídico-legal, encargada de formalizaracuerdos y contratos, etc.

• Recursos Humanos: aunque la visión y funcionessiguen ancladas en la “gestión de personal”, latendencia es que se desarrolle el departamento oárea de Recursos Humanos con una entidad fun-cional propia a fin de llevar a cabo políticas pro-pias de dicho departamento: planificación de plan-tillas, reclutamiento y selección, formación y desa-rrollo, elaboración de planes salariales y sistemasde incentivos, etc.

RESPONSABLE DE MARKETING

Por lo que respecta a Marketing, podrían trazar-se dos líneas posibles de dependencia respecto aDirección Comercial, por un lado, y a DirecciónGeneral, por otro, ya que varía según la atenciónconcedida y el desarrollo alcanzado en cadaempresa en particular. En algunas organizacionesaparece bajo su tutela, incluso incorporada dentrodel Área Comercial, mientras que en otros casos esobjeto de un tratamiento propio.

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4Es previsible una evolución de esta actividadque fomente su autonomía definitiva. Su ubicacióntransita de su actual hermanamiento con áreacomercial, hacia esferas próximas a los centros detoma de decisión o áreas estratégicas de la empre-sa.

RESPONSABLE DE INFORMÁTICA

Se ocupa de analizar y proyectar las solucionesque sirven de base para la elaboración de progra-mas destinados a equipos de proceso de datos.

RESPONSABLE DE CALIDAD

Las políticas y acciones, en materia de Calidad,cuando existen, suelen ser asumidas por un res-ponsable bajo la supervisión directa del DirectorGeneral o bien por el Director de Sucursales, encoordinación con éste.

DIRECTOR DE SUCURSAL

El Director de Sucursal es el responsable de lagestión de la empresa en el ámbito territorial que leha sido asignado. Actúa en estrecha relación conlos Servicios Centrales.

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1.3 FLUJOGRAMA El flujograma define la secuencia lógica de ope-raciones para el logro de los objetivos de produc-ción.

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subsectorial

FIN

H. EVALUACIÓN DELA AUDENCIA

G. EXPLOTACIÓN

F. MONTAJE DESOPORTES YMANTENIMIENTO

E. DISEÑO YFABRICACIÓNDEL SOPORTE

D. NEGOCIACIÓNCON LOSPROPIETARIOS

C. SELECCIÓN YLOCALIZACIÓN DEEMPLAZAMIENTOS

¿ HAYDEMANDAEXPLICITA?

A. DEFINICIÓNDE

ESTRATEGIA

B.1. ACTIVIDADCOMERCIALNEGOCIACIÓN CONCLIENTE SOBREEMPLAZAMIENTOSO ITINERARIOS

¿ SE ADECÚANAL CLIENTE ?

B.2. ACTIVIDADCOMERCIALPROMOCIÓNDEITINERARIOS

¿ FORMANPARTE DELPATRIMONIO ?

SI

SI SINONO

NO

41.4.PROCESO DE ACTIVIDAD

En líneas generales, el proceso del negociosería el siguiente:

A. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA

Comenzarían por definirse las grandes líneasde trabajo, por parte de la Dirección General.

B. ACTIVIDAD COMERCIAL

La mayoría de las veces el anunciante se dirigea la Agencia o a la Central de Medios para estable-cer su Estrategia y su Planificación de Medios y esen esa acción donde se desarrolla la selección desoportes de Publicidad Exterior basada en su efica-cia y rentabilidad.

En ocasiones, el cliente se dirige directamente alas empresas de Publicidad Exterior. En este caso,se negocia con éste la ubicación de los mensajespublicitarios en los diferentes emplazamientos, biensea de forma individualizada, o a medida, o en cir-cuitos.

En otros casos, son las propias empresas lasque se dirigen a los clientes, convenciéndoles de laoportunidad y del beneficio de anunciarse en deter-minados lugares y provocando la pertinente cam-paña.

" Vemos unas gasolineras que están medioescondidas y nos dirigimos a Shell, a CAMPSA, aquien sea, y les indicamos la conveniencia de

señal, de esa forma se han conseguido campañasmuy buenas."

C. LOCALIZACIÓN DEL EMPLAZAMIENTOY GENERACIÓN DE ITINERARIOS

Se trataría de decidir dónde se quiere montarlas vallas u otro soporte, eligiendo el emplazamien-to según criterios estratégicos. Esto constituye unavance reciente en el sector, pues anteriormente secolocaban aleatoriamente donde se encontrabaoportunidad de hacerlo.

D. NEGOCIACIÓN CON EL PROPIETARIODEL TERRENO

En el caso de que el terreno donde se vaya ins-talar el soporte no forme parte del patrimonio de laempresa, el responsable de prospección localizaráal propietario del terreno o del soporte y se iniciaránlas negociaciones correspondientes, que finalizaráncon la firma del correspondiente contrato.

E. DISEÑO Y FABRICACIÓN DEL SOPORTE

Hay grupos que tienen su propio departamentode diseño pero, en general, ese diseño se externa-liza, comprando el servicio a una empresa especia-lizada.

A partir de aquí se fabrica el soporte, que puedetener elementos mecánicos, eléctricos, electróni-cos, etc. Normalmente, por lo menos en el caso delas empresas de vallas, este proceso es subcontra-tado a empresas de calderería o similar.

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F. MONTAJES DE SOPORTES Y MAN-TENIMIENTO

Se procede a la instalación del soporte, cuyacomplejidad variará en función de su naturaleza.

Por ejemplo: en el caso de un monoposte sehace un hoyo en el suelo, se echa el hormigón,dependiendo de las características del terreno; paraello se cuenta con un Arquitecto o con un IngenieroIndustrial (persona externa a la empresa, con la quenormalmente se trabaja). Lo exige la normativa o elcliente, dependiendo de qué Ayuntamiento se trate.

El hoyo en el suelo lo realiza también, normal-mente, un servicio contratado. Luego se procede adepositar el hormigón que suele llevarlo a cabo otraempresa. Se mete la placa de anclaje y se espera aque fragüe. Mediante una grúa se atornilla y sepone la cabeza.

Los trabajadores ayudan manualmente a lagrúa, a fin de que encajen los tornillos; en la cabe-za, arriba, igual, la grúa va oscilando y tiene quehaber alguien situado en la cabeza del soporte quehaga encajar agujeros y tornillos; luego van colo-cando los paneles...

Normalmente se suele hacer una revisión al añode las instalaciones de los soportes, comprobandoque no representen ningún peligro.

G. EXPLOTACIÓN

Esta fase podría ser subdivida en otras: diseñoy elaboración de la cartelería, y fijación y manteni-miento de la misma. Normalmente son actividades

que se encomiendan a empresas especializadasque mantienen fuertes vínculos de colaboracióncon la empresa de Publicidad Exterior.

H. EVALUACIÓN DE LA AUDIENCIA

En este apartado, se está haciendo últimamen-te un gran esfuerzo por mejorar y se están llevandoa cabo diversos estudios. Por una parte, porque elcliente es cada vez más exigente, y por otra, porquees una información valiosa que puede ayudar atomar decisiones estratégicas adecuadas.

Sin embargo, existen voces discrepantes, notodo el mundo está de acuerdo con ello, ya que setrata de una información indirecta, que, en opiniónde algunos profesionales, no tiene mucha validez.

Normalmente, las empresas, al facilitar laaudiencia del circuito, ofrecen una serie de datosútiles, tales como el número de vallas existente enuna determinada población, el porcentaje de cober-tura de la cifra de población reflejada, el índice derepetición y los GRPs.

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4n estos momentos el subsector se está reestructu-rando: se ha pasado de ser meros "almacenistas dehierro", a incorporar métodos modernos de gestióny a moverse en un mercado con un dinamismo cre-ciente.

Con datos de InfoAdex, de 1999, el subsectorde Publicidad Exterior supone un 4,3% de laInversión Publicitaria Real Estimada en MediosConvencionales. (Los medios convencionales supu-sieron el 48,4% de la inversión total del mercadopublicitario).

Gráfico 1. Porcentaje de la Publicidad Exterioren Medios No Convencionales.

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DINÁMICA

E

GRÁFICO 1: PORCENTAJE DE INVERSIÓNPUBLICITARIA EN MEDIOS NO CONVENCIONALES..

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1.- DIARIOS 30.4%

2.-SUPLEMENTOS Y DOMINICALES 2.2%

3.-REVISTAS 11.2%

4.-RADIO 9.3%

5.-CINE 0.8%

6.-TELEVISION 41.7%

7.-PUBLICIDAD EXTERIOR 4.3%

4

Datos recientes de un estudio realizado porInfoAdex, situarían el Parque de Publicidad Exteriorcontrolado en 23.388 vallas, mientras que el mobi-liario urbano, que incluye marquesinas, oppis, mup-pis y otros soportes, se situaría en 32.410 caras.

La relación de las principales provincias, figuraen el siguiente gráfico:

En cuanto a la localización geográfica de lasempresas, hay que indicar que una gran mayoríaestán radicadas en Madrid.

El cambio cualitativo más llamativo es el que seha producido en la cobertura de la demanda: se hapasado de una demanda de carteleras por separa-do, a una oferta integrada basada en circuitos.

2.1.ESTIMACIÓN

El sector está en aumento, siendo previsible uncrecimiento continuado e incluso acelerado, si semantienen las actuales circunstancias.

Existió un gran boom, en el comienzo de losaños 90, con la entrada en el mercado nacional deempresas transnacionales, principalmente de ori-gen francés, lo cual supuso un cambio de perspec-tiva y, desde luego, de interpretación de las clavesdGráfico 2. Distribución de carteleras y mobiliariourbano en las principales ciudades.abilidad, que seestá viendo nuevamente revolucionada en los últi-mos meses, especialmente a raíz del crecimientoexperimentado por el mobiliario urbano.

La percepción mayoritaria de los profesionalesdel sector es que se va a producir un crecimientomoderado y sostenido, siendo el nivel de optimismomuy parejo al expresado por profesionales de otrossubsectores de Publicidad.

Las razones que han llevado y que están llevan-do a este momento favorable del sector, son princi-palmente:

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GRÁFICO 2. DISTRIBUCIÓN DE CARTELERAS Y MOBI-LIARIO URBANO EN LAS PRINCIPALES CIUDADES.

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2.000

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6.000

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10.000

12.000

TOTALCARTELERAS

TOTALMOBILIARIOURBANO

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VIL

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GO

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41. La dignificación general de toda la mensa-jería comercial fijada en el exterior. Tanto de sopor-tes, como de logística y estrategia de ubicaciones,creatividad, sistemas de medición de GRP´s, etc.

2. El buen momento de la economía, engeneral, y las predicciones favorables sobre el com-portamiento de ésta en los próximos años. La entra-da de grupos extranjeros, entre ellos los dos gran-des líderes mundiales, hace que la competenciaestimule la actividad.

3. Los grupos entrantes han realizado unagran aportación, no sólo desde el punto de vista delos recursos económicos, sino también del know-how. Han elevado el nivel de competencia para serconsiderado actor respetable en el sector. Esto lógi-camente tiene un efecto muy determinante para laformación, pues promueve más elevados requisitosde cualificación. En otras ocasiones, la expansiónha llegado a través de la colaboración con otrasempresas del sector, y ello es una fuente nueva derequisitos de cualificación.

4. Creación de nuevos productos o servicios,como es el caso de los luminosos, los cuales conti-núan creciendo en el mercado, sin problemas.Productos en los que la clave es la calidad. (sopor-tes de prestigio, luminosos o con algún valor dife-rencial.)

5. Otro factor de peso ha sido la mejora en latasa de ocupación de los circuitos existentes.

6. Fenómenos concretos que animan extra-ordinariamente la actividad. En el caso de las vallas,el año 1999 comenzó favorablemente, contribuyen-do, entre otras cosas, al aumento de las inversionespublicitarias la celebración de elecciones municipa-les, europeas y autonómicas.

No hay que olvidar, sin embargo, que el año2000 es año electoral y que ello puede suponer unnuevo impulso.

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vallasmob. urbanocabinastransporteotro

EVOLUCIÓN INVERSIÓN (MILLONES PTS.)

42.2.RETOS Y ALTERNATIVAS

Entre las dificultades, obstáculos y retos quetiene en el horizonte inmediato el subsectorPublicidad Exterior, los más destacables serían lossiguientes:

Aumentar la investigación, con la utilización denuevas tecnologías. Una de las lagunas de laPublicidad Exterior quizás sea el hecho de que haescaseado la investigación de la audiencia de sussoportes. A fin de dar respuesta a las demandas delos anunciantes respecto a la audiencia del medio,en sentido global, para poder medir la rentabilidadde sus inversiones, como de los diversos emplaza-mientos en concreto, la investigación de audienciases una de las asignaturas pendientes.

La dificultad intrínseca de medir la audiencia,junto al elevado coste de llevar a cabo estas inves-tigaciones por parte de empresas aisladas, son las

causas responsables de la falta de mayores nivelesde investigación y evaluación del impacto en el sub-sector .

Sin embargo, en los últimos años las compañí-as de vallas, primero, y tras ellas otras de publicidadexterior, realizan un cierto agrupamiento de sussoportes en conjuntos de cierta dimensión, basán-dose en las características comunes que facilita suestudio. Nacen así los circuitos.

A partir de estas nuevas unidades de análisis,se inició el Estudio Miró, patrocinado por las empre-sas Miró y Avenir, que supuso un avance absoluta-mente innovador, al medir tanto el recuerdo rema-nente, como el recuerdo inmediato y el recuerdoderivado.

Sin embargo, se hace necesaria una investiga-ción continua y sistemática que, partiendo de datoscensales completos, tanto de estructura como deorganización, llevara a cabo estudios longitudinales

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subsectorialANÁLISIS DAFO DEL

SUBSECTOR PUBLICIDAD

DIRECTA.

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25,000

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1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999INVERSIÓN PUBLICITARIA EXTERIOR

4del comportamiento del medio como soporte publi-citario, recogiendo todos los datos posibles e inten-tando beneficiarse de las nuevas oportunidadesbrindadas por las técnicas modernas de informáti-ca, que permiten un análisis ágil y rápido de impor-tantes cantidades de datos agregados.

Para tratar de afrontar este reto, se vienen desa-rrollando una serie de estudios que aportan al mer-cado información más detallada del comportamien-to del medio y cabe destacar los siguientes:

InfoAdex: Estudio de control directo de laPublicidad Exterior, el cual va a ofrecer en el pre-sente año 2000 información controlada directamen-te de las campañas de vallas o carteleras y demobiliario urbano que se realizan en nuestro país.

• SIMEX: Estudio para medir la eficacia delmedio, sistema que ofrece la posibilidad de contac-to del individuo con los distintos emplazamientos deexterior.

• Dichos proyectos han supuesto, además, unaexperiencia pionera para aglutinar recursos y lograrsinergias orientadas a conseguir instrumentos decalidad para el sector, intentando superar el perso-nalismo e individualismo que tradicionalmente hansido factor característico de la mayoría de lasempresas del mismo.

Otro de los retos estaría en paliar uno de lospuntos débiles genéricos del sector, la falta de cre-atividad en el soporte vallas. La convicción demuchos de los profesionales del propio sector esque no están bien aprovechadas las posibilidadesque ofrece el soporte.

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ANÁLISIS DAFO DEL SUBSECTOR PUBLICIDADEXTERIOR.

DEBILIDADESSector muy personalizado

Estructura poco flexibleMentalidad individualista

Falta de investigación en el medioMenor creatividad

AMENAZAS

Restrictividad de AdministracionesPúblicas y Ordenanzas Locales

FORTALEZAS

Buen momento del sectorCreación de nuevos productos

OPORTUNIDADES

Aglutinar recursosNuevas herramientas de investigación

EstudiosSituación económica favorable

4

2.3 TENDENCIAS DE FUTURO:MOVIMIENTOS, ALTERNATIVAS YESTRATEGIAS DE ACCIÓN

En primer lugar, hay que hacer mención de lapercepción que los profesionales tienen de cómoestá afectando la apertura y globalización económi-ca en el negocio: el impacto es considerado mode-rado y no se hacen explícitas tendencias o estrate-gias homogéneas en cuanto a cambios y adapta-ciones, habiendo un porcentaje importante deempresarios que consideran que lo más fiable, antelas contingencias del futuro, es seguir la estrategiade gestión elegida a día de hoy.

• En general, se puede decir que hay una ten-dencia clara hacia estrategias de concentración. Noobstante, algunos profesionales sostienen ciertasdudas en cuanto a la orientación que se debeseguir. De hecho, consideran que se ha entrado enuna inercia de crecimiento, de aumento de volu-men, por una parte, y de imitación de la competen-cia, por otra, teniendo una sensación de "ser movi-do" sin un criterio claro de hacia dónde se va.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que al serun sector pequeño, con empresas que cuentan conuna cuota de mercado reducida, y tener, al mismotiempo, unas necesidades financieras y técnicasmuy grandes, se está produciendo una lógica selec-ción, aumentada por el hecho de que determinadosgrupos económicos o empresariales hayan comen-zado a aglutinar sus patrimonios.

• Cualitativamente, es previsible la aparición demás circuitos específicos.

• Continuará la tendencia a unir circuitos de dife-rentes empresas para conseguir mayor flexibilidad ymejor servicio al cliente.

• Las empresas continuarán realizando esfuer-zos en hacer estudios técnicos, especialmente deaudiencia y recuerdo.

• Se desarrollarán estrategias de ComunicaciónTotal, integrando la Publicidad Exterior con otrosmedios (radio, televisión, etc.), a la hora de dirigirsea públicos objetivos específicos.

• Se producirá una mayor especialización paraalcanzar targets más específicos, basándose en lasherramientas de medición de audiencias.

• Se tenderá al desarrollo de imagen corporativay a una mayor perdurabilidad de las campañas,consecuencia directamente relacionada con elaumento de los costes de inversión.

• Cuantitativamente, la tendencia puede ser lade reducir el número de soportes, pero aumentan-do su calidad y su adecuación con los valoressociales (ecológicos, ambientales, históricos, estéti-cos, etc.), lo cual implicará un aumento en la com-plejidad del diseño y consecuentemente en su fabri-cación.

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4n el presente capítulo se analizan los aspectos másrelevantes del subsector Publicidad Exterior, rela-cionados con el entorno tecnológico y organizativo:maquinaria, herramientas informáticas, estrategiasque se dibujan en materia de gestión empresarial,modelos organizativos generales para hacerlesfrente, y el impacto de tres factores que empiezan aser cada vez más tenidos en cuenta y que, trascen-diendo el ámbito de lo meramente normativo, ganancada vez más importancia en la percepción del con-sumidor: Calidad, Medio Ambiente y Prevención deRiesgos Laborales.

3.1.ESCENARIO TECNOLÓGICO

Como se mencionó anteriormente, los mayoresy más significativos avances están siendo los quehacen referencia a la metodología de investigación,evaluación y clasificación del patrimonio: la carto-grafía digital que permite monitorizar el patrimonio ygestionarlo de forma visual y gráfica, el sistemaGranding, que posibilita una mejora en la evalua-ción y clasificación del patrimonio, etc.

En cuanto a la utilización de otras herramientasy tecnologías, las más ampliamente empleadas sonel ordenador/PC, junto con periféricos de entrada(sacaren) y periféricos de salida (impresora, fax).

En ocasiones más específicas, se hace uso deequipos informáticos más sofisticados, especial-mente para el tratamiento de datos.

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ÁMBITO TECNOLÓGICO

Y ORGANIZATIVO

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La utilización de equipos y software integradosestá alcanzando un uso extendido, especialmenteen lo que respecta a los departamentos, y, en algu-nos casos, a la empresa o grupo de empresas, peroes prácticamente inexistente en la relación interem-presarial, por ejemplo, en la relación cliente-provee-dor.

Asimismo, el uso de Internet y correo electróni-co es, por el momento, incipiente, aunque se mues-tra un interés y unas expectativas grandes hacia lasposibilidades que puede plantear este nuevo mediode comunicación.

Se considera que la inversión de capital, enforma de bienes y de equipos, en líneas generales,es ajustada a las necesidades actuales, ya que, enla mayor parte de los casos, se ha producido unarenovación de equipos en los dos últimos años, -especialmente en el campo de la informática-, y nose perciben grandes necesidades de ajuste en lospróximos años.

La sensibilización hacia la adaptación y la inno-vación tecnológica se debe, por orden de importan-cia, a las siguientes causas:

• La evolución de la actividad.

• La dinámica del mercado.

• Dar mayor satisfacción a los clientes.

• Ganancia de cuota de mercado.

• Caída de precios y oportunidades financieras.

3.2 MODELOS DE ORGANIZACIÓN

Aunque la tendencia general es la de atribuir almodelo de organización de la empresa característi-cas como jerárquica y relativamente centralizada,se considera, al mismo tiempo, que tiene unos nive-les aceptables de flexibilidad y que permite la parti-cipación.

Variables como visión, misión y estrategia de laempresa, liderazgo de la dirección, flexibilidad y flui-dez de la comunicación, organización de los proce-sos productivos y la organización y aplicación delfactor trabajo, son valorados, en general, de formabastante positiva, al menos por lo que respecta alas personas que tienen responsabilidades directi-vas en el seno de las organizaciones.

Sin embargo, los Directores de Sucursal suelenechar en falta más autonomía en sus tomas dedecisiones.

3.2.1. EXTERNALIZACIÓN

La Externalización es una realidad histórica y nose prevé que vaya a disminuir, aunque haya algunasexcepciones, como en el caso de las empresas demobiliario urbano, quizá implicadas por la cultura delas empresas matrices.

Sin embargo, aun en el caso de que se produz-ca Externalización completa de partes del proceso,ello no significa que no exista una fidelización conlos colaboradores externos. Este es el caso, porejemplo, de los Fijadores, entre los que resultahabitual generar un proyecto de empresa destinado

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4a prestar servicio a la empresa de la que se ha for-mado parte con anterioridad. Este es un procesoque a la vez que lima costes, permite un desarrolloprofesional alternativo que debe aprovecharse.

La inmensa mayoría de las empresas subcon-trata algún tipo de actividad, siendo las más impor-tantes, en términos cuantitativos, las actividades demontaje, imprenta y diseño gráfico, con algún por-centaje menor de otras actividades, como puedenser mensajería, cartelería y transporte y algunasactividades de gestión administrativa, control decomprobantes, limpieza de soportes, etc.

Por lo que respecta al reclutamiento y contrata-ción de profesionales, la política generalizada eshacerlo directamente, a pesar de que se consideraque no es tarea fácil encontrar a los técnicos, espe-cialmente aquellos para los que se requiere unacualificación sólida.

Los motivos que llevan a subcontratar activida-des en general son, en opinión de los gerentes, lossiguientes, por orden de conformidad expresada:

• Conseguir mejores resultados y/o con costesmás bajos.

• Imposibilidad de asumir dichas tareas, biensea por saturación en momentos punta o por faltade la preparación necesaria.

Existe una sensibilización creciente ante elhecho de que externalizar no supone delegar res-ponsabilidad, sino que implica una gestión y quedicha gestión demanda un desarrollo de la cualifi-cación, tanto en el ámbito de aumentar sus conoci-

mientos técnicos en el área a subcontratar, como enel desarrollo de capacidades de negociación y tra-bajo en equipo.

3.3 ESTRATEGIAS DE MEJORA:CALIDAD, MEDIO AMBIENTE Y PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

Calidad y Medio Ambiente, en este caso, vanmuy unidos.

En primer lugar, la Calidad afecta a los soportes,tanto a los diseños, como a los materiales. Hay quetener en cuenta:

• Un cliente importante lo constituyen lasAdministraciones Locales. Ello conlleva la necesi-dad de tener presente las líneas y tendencias enmateria de política urbanística.

• Hay un proceso de concienciación, ya no se vela publicidad sólo como unos hierros, es importanteel marco. Existe una abrumadora evidencia empíri-ca de que el acto perceptivo es un acto global y quemarco y contenido no van desligados, influyendo lapercepción del uno en el otro, pudiendo ser estarelación especialmente condicionante en algunoscasos. Por ejemplo, una cartelera mal colocadacuando el mensaje que hay que transmitir es el deequilibrio, armonía, seguridad, etc.

• Por otra parte, la sensibilización hacia la esté-tica y el Medio Ambiente es creciente y está pre-sente en estratos sociales cada vez más amplios.

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Todo ello conlleva la necesidad de tener muypresente el concepto de Calidad, calidad tantointrínseca de los materiales, como de la estructuray la calidad percibida por parte de los usuarios de lavía pública, especialmente en lo que concierne auna integración armoniosa con el Medio Ambiente,ya sea de carácter urbano o rural.

Si bien en un primer momento la sensibilizaciónen esta temática ha podido ser fruto de una necesi-dad de ajustarse a las normativas, tanto de ordennacional, como de alcance local, actualmente lasempresas tienen una actitud mucho más proactivay se tiende a una progresiva autorregulación.

Algunas empresas se han lanzado a la atractivaaventura de diseñar y desarrollar soportes publicita-rios innovadores, en consonancia con nuevos valo-res.

Finalmente, por lo que respecta al tema de pre-vención de riesgos laborales, en el caso de laPublicidad Exterior, existen unas necesidades inne-gables de avanzar en el desarrollo de planes degestión, tal cual configura la actual ley dePrevención de Riesgos Laborales. El sector no esde muy alto riesgo, pero es, con toda seguridad, elmás arriesgado en el conjunto del sector dePublicidad. El Reglamento de Prevención deRiesgos estimula procesos formativos en materiade autoprevención y protección que pueden ser labase para la formación futura en el subsector.

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4o parece a los ojos de los profesionales del sectorque la evolución del mismo vaya a implicar unaumento significativo del empleo. Más bien, las esti-maciones apuntan a un mantenimiento estable o,en todo caso, a un ligero aumento.

El área funcional que aparece con mayoresperspectivas de crecimiento es el Marketing.

El Marketing no había sido objeto de especialatención hasta los últimos años. A ello ha podidocontribuir el hecho de tratarse de un sector estable,en cuanto a la comercialización de sus productos,con una cartera bastante fidelizada.

Sin embargo, es objeto de un progresivo interés,especialmente dentro del área de investigacióndonde está empezando a tener mayor importancia,dada la creciente implicación en la Estrategia deMarketing del cliente. En el caso de los grupostransnacionales, la incorporación o consolidacióndel Área de Marketing, además arrastra un fenóme-no de integración de cultura organizacional, ya queen muchos casos se trata de internalizar el modelode gestión de la empresa matriz.

La potenciación del Marketing no tiene por quéimplicar aumento de plantilla elevado, pero sí unproceso de creciente especialización de las perso-nas vinculadas a las nuevas tareas. En cualquiercaso, la evolución, en el factor trabajo, apunta másbien a un cambio cualitativo, en el sentido de unaumento de la cualificación general y de la instau-

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CUALIFICACIÒN Y

FORMACIÒN4

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ración y desarrollo de una serie de competencias,en cada una de las áreas y niveles de la empresa,en relación con los nuevos retos mencionados ante-riormente: especialización, competencia, tecnifica-ción, sofisticación de los soportes, nuevas sensibili-dades de la demanda, estrategias compartidas, etc.

Al margen de los cambios en los contenidos yprocedimientos del trabajo, pero de clara influenciaen las concreciones de la aplicación del factor tra-bajo, aparece una situación claramente condicio-nante, la adaptación a diferentes culturas organiza-cionales. La cultura organizacional tiende a sudesarrollo creciente en el ámbito de las grandesempresas, proyectándose hacia el exterior en formade imagen corporativa y hacia el interior en formade clima laboral. La cultura organizacional tiende aser cada vez más diferenciada y a constituir unmodus vivendi específico y peculiar de cada organi-zación. En ocasiones, el cambio de cultura puedeser grande, especialmente en el caso de compra deuna empresa nacional por otra de corte transnacio-nal, como es el caso de algunas empresas del sub-sector Publicidad Exterior.

4.1 ANÁLISIS OCUPACIONAL.CUALIFICACIÓN IDÓNEA Y ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS CLAVE

Analizada la estructura profesional y presentadoel panorama sectorial, tanto actual, como futuro, esposible prever cuáles son, y, sobre todo, cuáles vana ser los retos a los que tendrán que enfrentarse losprofesionales en los próximos años, en orden aalcanzar los objetivos marcados por su empresa,departamento y/o área funcional.

Tras hacer una valoración de la cualificaciónactual, será posible determinar qué distancia existeentre ésta y la cualificación idónea, es decir, aque-lla requerida para desarrollar el ejercicio profesionalde forma plenamente exitosa y satisfactoria.

A pesar de que gran parte del bagaje compe-tencial ha sido adquirido y desarrollado en la prácti-ca del ejercicio profesional, creemos interesante eilustrador hacer un repaso de los principales vehí-culos de cualificación, nos referimos a la formaciónmás adecuada a los requerimientos del sector. Serealizará un breve repaso, tanto de la oferta privada,como del sistema público de formación y sus dife-rentes subsistemas, para centrar posteriormente laatención en el subsistema de Formación Continua.

Como es obvio, en el este Informe se presentanlas conclusiones que se consideran válidas para elsubsector de Publicidad Exterior, dentro del sectorPublicidad. Una evaluación más pormenorizadadebe hacerse en el ámbito concreto de cadaempresa.

COMPETENCIAS

Utilizando una definición ampliamente comparti-da, competencia es "una característica subyacenteen una persona, la cual está causalmente relacio-nada con una actuación eficaz en el trabajo".

A continuación se presenta una recopilación delas competencias fundamentales para el correctodesempeño o que reportan mayor valor añadido porcada área de trabajo.

Distinguiremos tres planos:

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4• Competencias actitudinales: recogemos eneste apartado las características más ligadas a lapersonalidad, intereses, motivaciones, actitudes,predisposiciones a actuar de una determinadaforma, etc.

• Competencias conceptuales: englobaría elámbito de los conocimientos; conceptos, tantoespontáneos, como científicos: ideas, tanto en sudimensión teórica, como aplicada.

• Competencias procedimentales: habilidades,capacidades y estrategias para aplicar el conoci-miento y llevar a cabo diferentes tipos de acciones,ya sea en el plano motriz, mecánico, social, con-ceptual, etc.

La clarificación de la naturaleza de dichas com-petencias, así como la longitud y profundidad de ladistancia entre el requerimiento de la competenciaen el desempeño del trabajo (cualificación idónea) yla presente en los profesionales de la empresa(cualificación actual) en cada caso concreto, guia-rán al responsable de la Gestión de los RecursosHumanos para decidir cuál es la estrategia que sedebe seguir para anular esa distancia: aprovisiona-miento externo de profesionales o aprovisionamien-to interno, mediante movilidad interna y/o forma-ción.

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COMPETENCIAS CLAVE A DESARROLLAR

PUESTO O FUNCIÓN CONCEPTUALES PROCEDIMENTALES ACTITUDINALES

A DIRECTOR GENERAL

B. DIRECTOR DEAPROVISIONAMIENTO

B.1. MONTADORES

B.2. FIJADORES

Criterios de valoracióneconómicaGestión de RecursosHumanos

Gestión de stocksCalidad total

Interpretación planimétricaGestión del tiempoGestión de proyectos

Interpretación planimétrica

Capacidad espacial Destreza manual

Destreza manual

Trabajo en equipoLiderazgo

Sentido estratégicoPrevención de riesgoslaborales

Meticulosidad y cuidado

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subsectorialCOMPETENCIAS CLAVE A DESARROLLAR

PUESTO O FUNCIÓN CONCEPTUALES PROCEDIMENTALES ACTITUDINALES

C. DIRECTOR COMERCIAL

C.1 FUERZA DE VENTAS

D. DIRECTOR DEADMINISTRACIÓN

E. RESPONSABLE. DEMARKETING

F. RESPONSABLEINFORMÁTICA

G. RESPONSABLE DECALIDAD

H. DIRECTOR DESUCURSAL

Gestión de recursoshumanos

Marketing estratégico

Legislación básica enmateria ambiental

Interpretación planimétrica

Técnicas de ventaGestión de ficheros yagenda

Sistemas de retribuciónSistemas de reclutamientoy selección del personal

Orientación al clienteActitud de escuchaFluidez verbalCapacidad de síntesisEnergía vital y resistenciaa la frustración

Políticas proactivas enmateria de recursoshumanos

Tabla 1: Análisis de las competencias-clave por área de trabajo

44.2 ANÁLISIS DE LA CUALIFICACIÓNACTUAL

El grado de cualificación de origen o de partidade los profesionales del sector es, en general, bas-tante dispar. En muchos casos, los propios gerentesy los profesionales con funciones directivas handesarrollado una cualificación en la que la expe-riencia, la intuición y la actividad diaria son másimportantes que los itinerarios académicos.

Pero por otro lado, existe una presencia impor-tante y creciente de trabajadores con formaciónacadémica sólida, frecuentemente licenciados ydiplomados, especialmente en el área técnica yfinanciera, que ha venido incorporándose de mane-ra ininterrumpida.

No se perciben grandes desajustes. Es más, engeneral, la cualificación se considera adecuada a loque se estiman requerimientos de producción en elmomento actual.

Esta consideración se extiende a los retos másprevisibles del futuro.

Por lo general, el grado de mentalización y pre-disposición de los trabajadores para participar enactividades y programas formativos es aceptable.

Dado que es un subsector con una presenciafuerte de actividades de tipo industrial o filoindus-trial, esto es, de instalación y mantenimiento debienes, el grado de repercusión de la cualificaciónprofesional, agregada del conjunto, baja respectode otros subsectores.

Ello se traduce en la opinión del grado deimpacto de la formación en la cualificación.. En con-creto, a la hora de considerar el porcentaje en quela formación puede solventar las necesidades decualificación, este porcentaje aparece en un puntomedio-bajo, aunque se considera actividad impor-tante e irrenunciable.

Otra constante, que afecta a la implicación enprogramas de formación, es la existencia de uncierto recelo a preparar profesionales que, una vezformados, puedan marchar a otras empresas de lacompetencia. Este es un problema genérico en elconjunto del sector, cuya solución pasa por realizaresfuerzos en materia de fidelización de trabajado-res entendidos como cliente interno.

4.3.ANÁLISIS DE LAS POLÍTICAS YESTRATEGIAS DE FORMACIÓN

4.3.1 FORMACIÓN REGLADA

Formación Reglada es aquella que cae bajo elámbito de responsabilidad del Ministerio deEducación y Cultura (MEC).

En lo referente a dicho subsistema de forma-ción, no se encuentran acciones formativas especí-ficas que formen profesionales para este sector.

Las acciones profesionales genéricas o tangen-ciales más próximas al subsector de PublicidadExterior serían las recogidas y desarrolladas a par-tir de la Ley General Educativa (LGE) de 1970 y queson las siguientes:

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• Módulos de Marketing FP2,

• Publicidad FP2 y

• Relaciones Públicas FP2,

(www.mec.es).

4.3.2 FORMACIÓN UNIVERSITARIA

Una valoración más pormenorizada de laFormación Universitaria aparece en el Cuaderno deFormación, donde se realiza un repaso y se pre-sentan conclusiones de carácter genérico sobre laenseñanza universitaria en el sector de Publicidad,tanto Pública, como Privada.

Por lo que concierne al presente subsector, eltratamiento que presenta a nivel curricular es mino-ritario.

4.3.3 FORMACIÓN DE POST-GRADO

Se incluyen en este epígrafe todas las activida-des formativas que complementan la titulación uni-versitaria (masters, etc.), u otras actividades profe-sionalizadoras o pre-profesionalizadoras, realiza-das dentro del ámbito privado.

4.3.4 FORMACIÓN OCUPACIONAL

Se recogen aquí todas las actividades formati-vas subvencionadas con fondos públicos y destina-das a mejorar las posibilidades de inserción laboralde los trabajadores en situación de desempleo.

No existen cursos específicos para el sector,pero sí algunos periféricos o genéricos de interés,como formación complementaria útil para la entradade profesionales en las empresas del sector.

Entre ellos, son destacables los cursos de sol-dadura industrial, que actualmente se están llevan-do a cabo entre ADEMI (Asociación de Empresasde Montaje Industrial), en coordinación con laGeneralitat de Catalunya y la Comunidad de Madrid(Programas de Objetivo 2), con el fin de prepararprofesionales sólidos y especializados en las técni-cas y requerimientos del montaje industrial.

Otras áreas recogidas en la oferta de FormaciónOcupacional para este año (Plan FIP) son las depre-impresión, impresión, atención al cliente, infor-mática y venta.

La relación de acciones formativas desarrolla-das a lo largo del pasado ejercicio (1999) y para elpresente año 2000 pueden verse consultando lapágina (www.inem.es).

4.3.5 FORMACIÓN CONTINUA (FORCEMY OTRAS)

Por lo que respecta a la Formación Continua,por su peso esencial en este estudio, será objeto deun desarrollo especial en próximo apartado.

La relación de planes formativos sectorialesdesarrollados puede verse en la página (www.for-cem.es).

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44.4 CONCLUSIONES YRECOMENDACIONES EN MATERIA DE FORMACIÓN PARA LOS PRÓXIMOS AÑOS

Resulta oportuno exponer, de forma abreviada,las actividades realizadas hasta ahora y que hansido objeto de subvención por parte de FORCEM.Se realizarán recomendaciones concretas en mate-ria de contenidos y métodos de formación.

4.4.1 CONOCIMIENTO Y VALORACIÓNDE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS ENMATERIA DE FORMACIÓN CONTINUA

El esfuerzo en materia de difusión es aprecia-ble. El sector valora positivamente la labor que rea-lizan las Asociaciones y consultoras que se encar-gan de informar y de elaborar los planes de forma-ción.

Sin embargo, por lo que respecta al grado deconocimiento del Plan Sectorial de FormaciónContinua, es, en general, medio-bajo, inferior a lamedia del Sector Publicidad.

La experiencia de las personas que han partici-pado en los cursos, es en general, bastante positi-va, destacándose como mejor valorados lossiguientes elementos:

• La preparación de los formadores.

• La metodología, en general, muy participativa.

• El desarrollo de una actividad que permite des-conectar de los problemas cotidianos y abrir otroenfoque para enfrentarse a la resolución de los mis-mos.

• Una valoración positiva recíproca empresario-trabajador: en general, los trabajadores saben reco-nocer a las empresas que les facilitan la oportuni-dad de formación y viceversa: los empresarios valo-ran a los trabajadores que asumen la formación.

Como aspecto más criticado o que ofrece másdificultades, estarían:

1. Los horarios: algunos trabajadores rechazanque las acciones formativas se realicen siemprefuera del horario de trabajo.

Este aspecto creemos que puede ser mejoradode forma sustancial, estableciendo una negociaciónclara y directa entre trabajador y empresario.

• El trabajador debe tener clara la importanciade la formación y de lo que la misma puede aportaren cada momento. De ahí la necesidad de tenerpresente un plan de desarrollo o carrera profesio-nal. Esto ayudará a negociar, con mayor realismo,los horarios de formación.

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GRÁFICO 4. CONOCIMIENTO DEL PLANSECTORIAL DE FORMACIÓN CONTINUA

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• El empresario debe tener en cuenta, al mismotiempo, el aprovechamiento o el valor añadido quepuede representar para la empresa esa inversiónen formación y balancear el coste, tanto del lucrocesante, si se realiza en horas de trabajo, como dedesmotivación o sobrecarga, si se realiza en hora-rios estrictamente laborales. (Remisión a la páginadel informe general de formación donde se hable dela evaluación de la formación).

La opinión de algunos gerentes y profesionalesrecoge esta sensibilidad y apuesta por un modelo"cincuenta- cincuenta", aunque dista de ser unaidea y actitud absolutamente compartida por lageneralidad.

2. La falta o escasez de cursos o acciones for-mativas específicas del subsector PublicidadExterior.

Este es un aspecto que, obviamente, se trata depaliar con la elaboración del presente estudio, aun-que hay que ser muy cautelosos, ya que en algunoscasos o para algunas necesidades es muy difícil,resultando casi imposible realizar acciones especí-ficas dentro del ámbito FORCEM, por el escasonúmero de trabajadores o profesionales afectados,la dispersión de los mismos, la heterogeneidad demaquinaria o tecnología que hay que emplear o laespecificidad o idiosincrasia del know-how que ten-gan que aplicar en su entorno.

3. En cuanto a la posibilidad real para retenerlos contenidos de los cursos ejecutados, hastaahora, es valorada como media- ligeramente alta; lamisma dificultad se percibe en la consolidación ytransferencia de dichos contenidos al puesto de tra-

bajo, y la posibilidad de evaluar el impacto y la ren-tabilidad del acto formativo.

4.4.2 CONTENIDOS DE FORMACIÓN

La incorporación y el desarrollo de las compe-tencias, descritas en al apartado anterior, puedenser abordadas mediante políticas y planes específi-cos de Formación, siempre teniendo en cuenta losmatices y las limitaciones referidas anteriormente.

En primer lugar, en la Tabla 2, se recogen lasimpresiones de los profesionales del sector sobrecuáles consideran que son las necesidades másimportantes y urgentes en materia de formacióncontinua. La prioridad ha sido estimada mediante laelaboración de un coeficiente de ambos factores.

La Tabla está construida a partir de la opiniónmanifestada por los profesionales en la encuesta deestimaciones de formación. La encuesta ha sidorealizada para el presente estudio, sin que mediarade antemano conversación o reflexión previa.

Posteriormente se presenta una segunda tabla,Tabla 3, comentada en función de las necesidadesdel sector por áreas de actividad.

Como se verá, las mayores diferencias entre loscursos que se consideran prioritarios y los apareci-dos en la encuesta radican en los contenidos denaturaleza actitudinal y estratégica. (Liderazgo yDirección de Equipos de Trabajo, Gestión deProyectos, Marketing Estratégico, Técnicas deNegociación, etc.).

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4Sin embargo, en las entrevistas en profundidad,en las que entra en juego la posibilidad de realizaruna reflexión pormenorizada acerca de la dinámicadel sector y de la empresa, la mayor parte de losprofesionales coincidían en otorgarles una granimportancia, en algunos casos, clave.

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CURSOS IMPORTANCIA URGENCIA TOTAL

INGLÉS 2,33 2,13 4,96

Técnicas de presentación 2,2 2,2 4,84

Estrategias y técnicas de venta 2,13 2,2 4,69

Atención al cliente 2,2 2,13 4,69

Estrategias y técnicas de negociación 2,2 2 4,40

Gestión contable 2,2 2 4,40

Gestión de cartera 2,27 1,93 4,38

Ofimática para empresas de publicidad 2,07 2 4,14

Investigación de mercados 2,13 1,93 4,11

Planificación de recorridos publicitarios 2,07 1,93 4,00

Planificación estratégica 2,07 1,92 3,97

Internet avanzado 1,93 2 3,86

Marketing 2 1,93 3,86

Producción gráfica 2 1,93 3,86

Internet básico 2 1,92 3,84

Análisis de medios 2 1,87 3,74

Legislación nacional y europea sobre publicidad 2 1,87 3,74

Gestión de calidad (iso 9.000) 2,07 1,8 3,73

Oportunidad de negocio en internet 2 1,86 3,72

Estrategias de diferenciación 2 1,8 3,60

Gestión empresarial en pymes y cooperativas 2 1,73 3,46

Nuevos negocios 1,93 1,77 3,42

Compra de medios 1,8 1,87 3,37

Mejora impacto ambiental en publicidad exterior 1,93 1,73 3,34

TABLA 2: PERCEPCIÓN DE NECESIDADES DE FORMACIÓN POR PARTE DE LOS PROFESIONALES DEL SUBSECTORPUBLICIDAD EXTERIOR

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subsectorialLiderazgo y dirección de equipos de trabajo 1,8 1,8 3,24

Análisis de problemas y toma de decisiones 1,87 1,73 3,24

Planificación de medios 1,87 1,73 3,24

Salud laboral y prevención de riesgos laborales 1,87 1,73 3,24

Maquetación por ordenador 1,79 1,77 3,17

Diseño ilustrado por ordenador 1,85 1,69 3,13

Gestión del tiempo y trabajo por proyectos 1,8 1,73 3,11

Protocolo y habilidades sociales 1,73 1,73 2,99

Creatividad: redacción 1,73 1,64 2,84

Producción visual 1,67 1,64 2,74

Windows nt server 4.0 1,64 1,64 2,69

Gestión de recursos humanos 1,67 1,6 2,67

Técnicas de potenciación de la creatividad 1,64 1,62 2,66

Tratamiento digital de la imagen: avanzado 1,67 1,57 2,62

Tratamiento digital de la imagen: iniciación 1,64 1,57 2,57

Tráfico 1,6 1,5 2,40

Creación de páginas dreamweaver 2.0 1,47 1,5 2,21

Photoshop 5.0 1,53 1,43 2,19

Freehand 8.0 1,53 1,36 2,08

Francés 1,47 1,4 2,06

Portugués 1,27 1,29 1,64

TOTAL 80,11 74,52 137MEDIA 1,78 1,66 3,05

Es destacable, como ya se ha comentado, quetanto la importancia como la urgencia y la prioridadmedia concedida al conjunto de actividades forma-tivas, aparezca significativamente más baja que lasmedias del sector Publicidad en su conjunto (2,04;1,87 y 3,71 respectivamente).

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ÁREA O FUNCIÓN CONTENIDOSA. ÁREA DIRECCIÓN GENERAL

Criterios de valoración económica

Interpretación planimétrica

Gestión de recursos humanos

B. ÁREA DIRECCIÓN TÉCNICA O APROVISIONAMIENTOS

Interpretación planimétrica

Prevención de riesgos laborales

B.1. ENCARGADOSPrevención en riesgos laborales

Anclajes

Como fijar carteles por arriba

Formación cultural básica

B.2.

OFICIAL PRIMERAPrevención en riesgos laborales

Anclajes

B.3.

OFICIAL SEGUNDAPrevención en riesgos laborales

Anclajes

C. DIRECTOR COMERCIALFormación en materia de legislación medioambiental y ordenanzas locales.

Interpretación planimétrica

Negociación con las administraciones

Estrategias de colaboración entre empresas

Técnicas de presentaciones

Gestión de cartera,estrategias y técnicas de venta.

C.1. FUERZA DE VENTAS

Formación en materia de legislación negociación con las administraciones

Protocolo y habilidades sociales

Técnicas de presentaciones

Gestión de cartera, estrategias y técnicas de venta.

RELACIÓN DE POSIBLES CONTENIDOS FORMATIVOS PARA DESARROLLAR.

4COMENTARIO DE LOS CONTENIDOS FOR-MATIVOS MÁS SIGNIFICATIVOS

En algunos casos, las exigencias de cualifica-ción implican un programa formativo un tanto aleja-do de la formación tradicional, aquella que se con-sidera más apropiada para el sector. Esto es elresultado de la apreciación de necesidades formati-vas que se encuentran opacadas por el tráfago decada día, pero que a los ojos del análisis resultanlíneas emergentes o estrategias de futuro.

Por esta situación de soterramiento, se conside-ra oportuno comentar alguno de los contenidos delos cursos en lo que parece más necesario ahondaren su descripción, bien sea porque constituyenáreas de gran valor añadido a la hora de mejorar las

competencias-clave, bien por su novedad, bien por-que la diferencia entre la importancia manifestada araíz del estudio, difiera considerablemente de laspercepciones que manifestaron en la encuesta losprofesionales..

Una mayor información de los contenidos degran parte de los cursos relacionados se puedeencontrar, consultando el Plan de Formación delSector.

A. DIRECCIÓN GENERAL

• GESTIÓN ESTRATÉGICA

Las nuevas formas de negocio derivadas de laspautas de comportamiento, en el seno de una eco-

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subsectorialD. DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN

Gestión de recursos humanos sistemas de retribución. Dirección por objetivos.

Sistemas de reclutamiento y selección del personal

Políticas proactivas en materia de recursos humanos

E. RESPONSABLE. DE MARKETINGMarketing estratégico

F. RESPONSABLE INFORMÁTICAProgramas genéricos

Trabajo en equipo y gestión de proyectos

G. RESPONSABLE DE CALIDADDirección de equipos de calidad

Legislación básica en materia ambiental

H. DIRECTOR DE SUCURSALLegislación básica en materia ambiental

Tabla 3: Contenidos de formación claves por área de trabajo.

4nomía crecientemente liberalizada, provocan entor-nos muy turbulentos para la acción directiva deempresa. El marco de incertidumbre e inestabilidad,que caracteriza a la economía moderna, fuerza aasumir la dirección y gerencia de empresa en claveestratégica. Obliga de hecho a conducir el rumbo dela empresa desde una visión proactiva, impidiendoque la gestión se sitúe al lado de los acontecimien-tos. Se hace necesario una reflexión previa deldónde estamos para discernir dónde queremos ypodemos llegar, y optar, consecuentemente, por elcamino más propicio.

En ocasiones, las experiencias transmitidas enformación, especialmente en los contextos acadé-micos, se basan en realidades de empresas gran-des, que cuentan con una serie de recursos y tie-nen unas características que no son frecuentes enlas empresas mayoritariamente presentes en elsector.

Por ello, la formación en este tipo de habilida-des directivas debería planificarse en clave deseminarios de experiencias compartidas, o formasalternativas en las que pudiese capitalizarse el"saber" que han acumulado determinadas personasque se han enfrentado con éxito a situaciones dealta complejidad.

• TÉCNICAS DE COLABORACIÓN ENTREEMPRESAS

El concepto de subcontratación está siendocada vez más sustituido por el de outsourcing oexternalización. Aunque, a veces, se les utilizacomo sinónimos, el primero comienza a tener unaconnotación de delegación pasiva, frente al segun-

do, que implica un estilo gerencial más comprome-tido y activo.

Al mismo tiempo, el dinamismo de los merca-dos, la competitividad del sector y la necesidad deprestar servicios de mayor amplitud y profundidad,lleva a las empresas a uniones puntuales, tácticas oestratégicas, para maximizar recursos y eficacia.

Fórmulas fácticas y jurídicas de cooperación,ventajas y dificultades de cada una de ellas, crite-rios para la elección del modelo más conveniente,habilidades de negociación, gestión por proyectos,etc., pueden ser contenidos de gran provecho.

• PROJECT MANAGEMENT (GESTIÓNPOR PROYECTOS)

La gestión por proyectos pudiera ser objeto deun tratamiento separado y ser de utilidad exclusivapara profesionales con responsabilidades directivasde los diferentes ámbitos de gestión.

Las competencias básicas podrían ser adquiri-das en cursos breves (20-30 horas), en el cual losdirectivos y planificadores adquirieran un repertoriogenérico de competencias: análisis de funciones ytareas, estimación de recursos, gestión del tiempo,liderazgo de equipos, etc., así como el conocimien-to y entrenamiento en una serie de herramientasespecíficas: metodología PERT, etc.

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B. ÁREA TÉCNICA O DE APROVISIONA-MIENTO

• CUALIFICACIÓN DE MONTADORES YFIJADORES.

• Tradicionalmente, el aprendizaje del oficio demontador de vallas publicitarias se ha llevado acabo con base en la experiencia. El aprendizaje seasienta en la transmisión directa del oficial primerao persona de mayor experiencia a los trabajadoresinexpertos. No existe ningún tipo de escuelas profe-sionales donde se forme exclusivamente para esteoficio.

Además, el tamaño de las plantillas es reducido,tanto en lo que se refiere al caso de los monopos-tes, como de vallas publicitarias.

Sin embargo, la tendencia a la instalación, mon-taje y uso de soportes más complejos, requeriránmayor precisión, destreza y cualificación. Tambiénhay que tener en cuenta que "una cartelera es unenorme puzzle de piezas metálicas (esta parte vasoldada, atornillada), ...Y las carteleras se asientansobre bases de hormigón".

Es necesario, por tanto, comenzar a desarrollar,de manera sistemática, espacios formativos desti-nados a estas bandas ocupacionales y, además,hacerlo según criterios de multidisciplinariedad opolivalencia.

El modelo podría desarrollarse a partir de lasdisciplinas básicas, de cualificación tipo interface,"un montador de carteleras que usa hormigón debesaber que el hormigón fragua en 24 horas, si en la

pintura hay que usar disolvente o no, o si para haceruna soldadura debe saber que hay un electrodopara montar estructuras".

Quizá con unos ciclos formativos breves (forma-ción vestibular o de reciclaje), se podrían obtenerganancias que produjeran un retorno rápido de lainversión.

Una alternativa, en el caso de que, bien por elreducido número de trabajadores que pudieranbeneficiarse en un momento determinado y en unnúcleo concreto, o bien por la heterogeneidad delos soportes utilizados, no se pudiera justificar eldesarrollo de planes formativos específicos de con-tenido técnico, sería el desarrollar los sistemas deformación en el puesto de trabajo (bien sea de tipovestibular o de reciclaje). Ello implicaría una siste-matización de las acciones formativas y el desarro-llo de competencias instruccionales por parte de laspersonas encargadas del training.

Por lo que respecta a los empapeladores, sibien la fijación tradicional del papel en el soportevallas no genera problemática concreta que impli-que una necesidad formativa, no debe descuidarseel hecho de que estén apareciendo nuevas técnicasque requerirán mayor pericia y entrenamiento.

• Por otra parte, se considera necesario seguirdesarrollando programas de Prevención de RiesgosLaborales, a pesar de que es un tema que ya haempezado a desarrollarse y entrar en el cuadroreglamentado de la ley.

Un aspecto clave que incide en dichos cursos esen el aspecto actitudinal, porque muchas veces se

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4producen situaciones en las que "por el muchotiempo que llevan desarrollando su trabajo, se olvi-dan de ponerse el arnés o la mascarilla".

Un problema añadido está en que el centro detrabajo cambia cada día, es algo similar al problemade la Construcción: distintos materiales, diferentesinclinaciones del plano, etc. La clarificación y espe-cificación de normas, especialmente las que afec-tan a la persona, es, asimismo, de capital importan-cia.

C. ÁREA COMERCIAL

Por lo que respecta al Área Comercial, losaspectos clave para desarrollar serían los siguien-tes: formación en materia de legislación medioam-biental y ordenanzas locales, gestión de carteras,estrategias y técnicas de venta, interpretación pla-nimétrica, negociación con las administraciones,estrategias de colaboración entre empresas, proto-colo y habilidades sociales y técnicas de presenta-ción.

• PROTOCOLO Y HABILIDADES SOCIALES

Casi todos los cursos relacionados con el áreacomercial son los valorados como más importantes,en general, en todo el subsector de PublicidadDirecta: Gestión de Cartera, Estrategias y Técnicasde Venta, Atención al Cliente y Protocolo yHabilidades Sociales.

Se destaca este último por ser uno de los másnovedosos y haber generado un alto acuerdo entre

los profesionales del sector, especialmente aquelloscon responsabilidades comerciales. La importanciade abrir y mantener cuentas relevantes, de altocoste comercial, propende a cuidar la relación conel cliente en el plano del trato personal.

D. ÁREA DE ADMINISTRACIÓN

En el Área de Administración, no se vislumbrannecesidades cruciales o urgentes en materia eco-nómico-financiera; en su caso, la adaptación o elaprendizaje de un nuevo software o paquetes infor-máticos que agilicen la gestión.

En el área jurídica tampoco parece que existanproblemas especiales, que no vengan derivados delas necesidades de adecuarse a las ordenanzas ynormativas que afectan al ejercicio de la actividad.

Algunas asociaciones profesionales, como laAsociación General de Empresas de Publicidad(AGEP) y la Asociación Española de PublicidadExterior (AEPE), cubren estas necesidades, ofre-ciendo asesoría en temas concretos.

En todo caso, sería conveniente aumentar la for-mación en esta materia a responsables técnicos,comerciales y directores de sucursal.

• GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Una de las áreas, donde se aprecian mayoresnecesidades "latentes", es en la gestión de losRecursos Humanos. El tratamiento, hasta ahora, hadirigido su atención a las tareas habituales de undepartamento de personal clásico, centrándoseexclusivamente en el área de las relaciones labora-

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les: gestión de nóminas, contratación, aspectoslegales, etc.

Sin embargo, se reconoce la necesidad u opor-tunidad de desarrollar acciones tendentes a conse-guir una optimización de los recursos humanos dela empresa, especialmente en aquellas áreas quereportan un mayor valor añadido a la organización.

Un plan de Recursos Humanos debe ir ligado ala política estratégica de la empresa. Ello permitirámaximizar el factor humano y diseñar políticas deaprovisionamiento y desarrollo de plantillas adecua-das. Especialmente las áreas de mayor importan-cia:

• Reclutamiento y Selección.

• Formación y desarrollo.

• Evaluación del rendimiento, diseño e implementa-ción de políticas retributivas.

• Desarrollo de la carrera profesional.

E. ÁREA DE MARKETING

Debido a que el área de Marketing es un áreaemergente, parece oportuno sentar una baseamplia en conceptos de Marketing, principalmentede Marketing Estratégico.

Los elementos clave estarían en investigación ycontrol de audiencias.

F. ÁREA INFORMÁTICA

Aparte de los programas informáticos de usocomún, cuyas prioridades aparecen reflejadas en latabla, existe una creciente necesidad de desarrollarprogramas específicos en diferentes ámbitos: ges-tión comercial, evaluación de audiencias, investiga-ción y segmentación de mercados, etc.

Como ha sido señalado en capítulos anteriores,el sector ha optado frecuentemente por la búsque-da de soluciones individuales, siendo las iniciativas,en materia de cooperación interempresarial, con-templadas, en un primer momento, con ciertoescepticismo e incluso recelo.

Pero, como también ha sido comentado, existenuna serie de experiencias recientes de colaboracio-nes exitosas que auguran un futuro prometedor eneste terreno.

Los trabajadores implicados con las tecnologíasinformatizadas son los colectivos más sujetos aaunar recursos, esfuerzos y hacer fluir un know-how, tanto de contenido como de procedimiento,que permita edificar sinergias que se traduzcan eninstrumentos claves para el sector: el trabajo enequipo, la gestión por proyectos, las estrategias debenchmarking y cooperación entre empresas soncompetencias que deberán desarrollar los respon-sables del área informática.

G. ÁREA DE CALIDAD

Aparte de profundizar en los aspectos normati-vos derivados de la certificación, se podía profundi-zar en los aspectos proactivos de la gestión de la

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4Calidad Total, acciones formativas del tipoHerramientas de Mejora y Dirección de Equipos deMejora serían muy enriquecedores.

H. DIRECTOR DE SUCURSAL

En cuanto a la figura del Director de Sucursal,en general, se trata de profesionales con muchaexperiencia de negocio, pero que, en algunoscasos, les falta una visión general y unos criteriosmás objetivos de gestión. En este plano, existenunas necesidades comunes, que pueden ser plan-teadas de forma modular.

• En el área Técnica: entender la mecánica inter-na del negocio.

• En el área Comercial: Técnicas deNegociación, Negociación con lasAdministraciones.

• En el área de Gestión o Administración: cono-cimientos técnicos básicos, "que sepa lo que es unalicencia, un recurso, que sepa lo que es un plazo..."

• Legislación básica de impacto medioambien-tal.

4.4.3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

En función del público objetivo al que va desti-nada la acción formativa y del tipo de contenido quese debería trabajar y de la naturaleza de la compe-tencia que habría que desarrollar, será posiblediseñar el método de formación más adecuado,todo ello combinándolo con los aspectos logísticos

y de disponibilidad real, que serán objeto de men-ción en el siguiente apartado.

Aunque la enseñanza presencial sigue siendo elmétodo más apreciado y recomendable, sobre todoen contenidos que implican desarrollo de habilida-des y cambio de actitudes, la limitación del tiempodisponible introduce la necesidad de elaborar posi-bilidades alternativas de formación.

Por lo que respecta a la enseñanza a distancia,no existe, en principio, una percepción muy optimis-ta sobre su eficacia, aunque el desarrollo de lossoportes multimedia y telemáticos, junto con lacombinación de sesiones presenciales, puedenmejorar mucho este formato y promover su valorcualificante.

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4.4.4 ASPECTOS LOGÍSTICOS Y DE

PLANIFICACIÓN

Los períodos que se consideran óptimos para laprogramación de acciones formativas serían eneroy febrero, por una parte, así como los de julio yagosto, por otra.

Respecto a los horarios, existe la lógica discre-pancia en cuanto a empresarios y trabajadores,debido a que estos últimos prefieren realizarlos enhorario de trabajo.

En general, se considera la última hora de latarde (17-19) y las primeras de la noche (19-21),como los intervalos más propicios para realizaracciones formativas.

Respecto a la posibilidad de realizar cursosdurante los fines de semana, la aceptación es toda-vía reducida.

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GRÁFICO 5. ESTIMACIÓN DE LOS PERÍODOS MÁSÓPTIMOS PARA REALIZAR ACTIVIDADES DE FOR-

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l presente es el quinto Informe Subsectorial. Comopuede advertirse, no se dedica a una actividad con-creta, como en los anteriores, sino a una miscelá-nea de actividades más o menos conectadas conlos procesos troncales de la actividad publicitaria.

En algunos casos, como ocurre con las empre-sas denominadas Exclusivas de Publicidad, susobjetivos de producción y sus estructuras de fun-cionamiento son idénticas a determinadas empre-sas de subsectores clásicos de Publicidad. LasExclusivas de Cine se parecen a las Agencias dePublicidad General, pero articuladas en un únicotipo de cliente. Las Exclusivas de Transporte separecen enormemente a las empresas-tipo del sec-tor de Publicidad Exterior.

Algo parecido ocurre con empresas como losEstudios de Diseño. No se trata tanto de que pue-dan asimilarse a ningún subsector, sino que, eneste caso, la homologación de actividad, y por tantode estructura, se aproxima a configuracionesdepartamentales, en concreto las que hemos defi-nido como Departamento de Creatividad en los dis-tintos subsectores pues, de hecho, bajo esta deno-minación, Estudios de Diseño, se encuentra losservicios externalizados de Creatividad de lasAgencias de Publicidad.

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Bajo este epígrafe genérico de “Otros” seencuentran finalmente contempladas Empresasorientadas a misiones de producción muy específi-cas o muy novedosas, por lo que resulta imposibletratar de modo sistemático la aplicación de fuerza ode capacidad de trabajo que realizan y estimar lasnecesidades de formación que permitirían unaexpansión de la actividad y un enriquecimiento deltrabajador, lo cual es el objetivo de esfuerzo quedesde la Asociación General de Empresas dePublicidad hemos realizado con esta Investigación.

No obstante, creemos que es necesario expo-ner los hallazgos que, moduladamente, nos per-mitan ir acercándonos a estas formas novedosasde explotación de la actividad publicitaria porque,con toda seguridad, en algunas de ellas reside unpotencial de generación de valor añadido muyimportante, como es el caso de la actividad deTelemarketing o de Comercio Electrónico, por poneralgunos ejemplos.

Sabiendo y aclarando las limitaciones para lainvestigación en este tipo de unidades de produc-ción, pero tratando de avanzar en sus contenidos ytransferirlos al conjunto del sector, hemos confec-cionado este último Informe con ese ánimo, noescatimar esfuerzos, pero reconocer y trasladar alos lectores las carencias y debilidades interpreta-tivas de realidades productivas muy dispersas, ato-mizadas o inmaduras.

Nos adentramos así en un campo difuso y hete-rogéneo y aunque se ha hecho un esfuerzo degeneralización, hay que reseñar que, al hablar deestructura organizacional, dinamismo subsectorialo de cualquier otro de los elementos en que puede

descomponerse la estructura de explotación de laactividad publicitaria, faltan datos de contraste quepermitan la total seguridad en las apreciaciones.Por esta razón, en según que casos, las lagunasson más llamativas que los hallazgos, y se ha pre-ferido en este Apartado del estudio seguir al brillan-te pensador vienés Ludwig Wittgestein cuandodecía: “De lo que no se conoce es mejor no hablar”.

Eso sí, para no renunciar a prestar un servicioútil al conjunto del colectivo de empresas y trabaja-dores del sector de la Publicidad, se sugiere a losinteresados en detectar y analizar criterios para laplanificación y ejecución de formación en sus res-pectivas unidades, que si no se ven reflejados enestas páginas, acudan a los sectores clásicos(Publicidad General, Centrales de Medios,Publicidad Directa y Marketing Directo o PublicidadExterior) y asuman indirectamente, y por sintoníade actividades, las recomendaciones expuestas enlos capítulos específicos dedicados a cada uno deellos.

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omo se ha puesto anteriormente de manifestado, elsector de Exclusivas posee una estructura de fun-cionamiento muy similar al de Agencias dePublicidad General. Las diferencias provienen de suorientación productiva. Las determinaciones querealizamos a continuación pueden ser completadascon el análisis realizado para las Agencias dePublicidad General.

La similitud de estructura no quiere decir que noexistan características y funcionalidades que gene-ren dos mundos diferenciados. Nos referimos asimilitudes en la estructura de aplicación de factortrabajo.

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1.1 ORGANIGRAMA El organigrama refleja de forma gráfica laestructura departamental tipo. Pero debe tenerse encuenta que dependiendo del fin de la exclusividad,esta estructura tendrá uno u otros contenidos.

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GERENCIA

A. DIRECCIÓNGENERAL

B. DIRECCIÓN

TÉCNICA

C.DIRECCIÓNCOMERCIAL

D.ADMINIS-TRACIÓN

E. MERKETING

F.CAPTACIÓN

DEL NEGOCIO

B.1. ALMACENA-

MIENTO

B.2. MONTAJE

B.3. DISTRIBUI-

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C.1.FUERZA DE

VENTAS

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subsectorial1.2 PUESTOS Y FUNCIONES

Las funciones están en general bastante delimi-tadas. Sin embargo, en función del papel que jue-gue respecto de la exclusividad, cada empresadesarrolla más unas que otras.

El volumen de negocio y los recursos de laempresa son el segundo y tercer factor con mayorinfluencia en el diseño y configuración de la estruc-tura departamental.

Las funciones y responsabilidades de las áreaso departamentos considerados como fundamenta-les o comunes a todas las empresas son lassiguientes:

A. DIRECTOR GENERAL

La Dirección General es la encargada de defi-nir políticas globales de actuación.

El Director General óptimo es aquel que combi-na capacidad directiva referida a las tres grandesáreas: técnica, administrativa y comercial.

Esta dotación es compleja, como puede colegir-se de la disparidad de objetivos en cada una de lasáreas. No es frecuente que en una misma personacon criterios directivos confluyan las experienciascurriculares adecuadas en los tres planos.

Por esta razón la formación es, en este ámbitoprofesional, un mecanismo compensatorio de granvalor.

La procedencia de estos profesionales es bas-tante dispar; algunos han desarrollado su bagaje abase de la experiencia y en el día a día, sin contarcon una formación académica sistemática, mientrasque la procedencia de otros profesionales se origi-na en ámbitos académicos y de Escuelas oCentros Especializados Publicidad o en Gestión deEmpresas (IESE, ICADE, CESMA.etc.).

B. DIRECTOR DE ÁREA TÉCNICA

Debido a la heterogeneidad de actividades, esdifícil encontrar puntos generalizables en esta área.Dependerá siempre del fin de la exclusividad.

B.1. ALAMACENAMIENTO

El Encargado de Almacén tiene la responsabili-dad de dirigir, vigilar y organizar las operaciones dealmacenamiento, expedición de materiales, monta-je-desmontaje y fijación de los diferentes soportespublicitarios.

B.2 MONTAJE

Es la persona que realiza el montaje, desmon-taje y conservación de los diferentes soportes publi-citarios, así como la fijación de carteles en su caso,teniendo que conducir el vehículo de la empresa.

Suele estar bajo la supervisión de unEncargado, cuando la complejidad del trabajo lorequiere.

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B.3 DISTRIBUCIÓN

Es una persona o conjunto de trabajadores quedisponen de distintos grados de conocimiento delogística. Un vez más la complejidad de su cualifi-cación depende del fin de la exclusividad, el valorde los materiales distribuidos, los ritmos, plazos,caducidades, etc.

C. DIRECTOR COMERCIAL

En dependencia del Director General o de laGerencia, tiene a su cargo la promoción de nuevosclientes o servicios, bien por iniciativa propia osiguiendo el plan de expansión de la empresa.

La comercialización de los productos es un ele-mento central en este negocio.

C.1. FUERZA DE VENTAS

Entrarían aquí todos los profesionales que, bajola responsabilidad del Director General o figurasimilar, realizan actividades de promoción y gestiónde la cartera de clientes.

Puede distinguirse dos grandes grupos: elComercial Local y el Comercial Nacional.

D. DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN

El Área de Administración realiza una misiónpolivalente que la asemeja al cajón de sastre: todolo que no es técnico ni comercial se confiere aAdministración, salvo dos excepciones, Marketing yCalidad que, por su peso específico, suelen estar

bajo la dependencia directa de la DirecciónGeneral.

Dependiendo del grado de polivalencia en susmisiones en Administración, se desarrollan lassiguientes actividades:

D.1 INFORMÁTICA

Aunque se detecta una clara tendencia a sutránsito a otras esferas de responsabilidad, en algu-nos casos incluso conectado directamente conDirección General, prueba de su importancia cre-ciente como actividad estratégica en el seno de laempresa.

D.2 ÁREA FINANCIERA

Desarrollando funciones y tareas necesariaspara la gestión y control contable financiera.

D.3 ÁREA JURÍDICA-LEGAL

Encargada de formalizar acuerdos y contratos,etc.

D.4 RECURSOS HUMANOS

Aunque la visión y funciones siguen ancladas enla “gestión de personal”, la tendencia es que sedesarrolle el Departamento o Área de RecursosHumanos con una entidad funcional propia paradesarrollar políticas específicas de dichoDepartamento (Desarrollo de Recursos Humanos).

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subsectorialE. RESPONSABLE DE MARKETING

En lo que concierne a Marketing, hemos traza-do dos líneas posibles de dependencia respecto ala Dirección Comercial por un lado, y a la DirecciónGeneral por otro, ya que varía según la atenciónconcedida y al desarrollo alcanzado en cadaempresa en particular. En algunas organizacionesaparece bajo la tutela, incluso “enmascarada” den-tro del Área Comercial, mientras que en otros casoses objeto de un tratamiento propio.

El futuro apunta a un desarrollo que le permitiráun cierto distanciamiento respecto del ÁreaComercial, ganando la suficiente autonomía comopara establecer sus propios objetivos en sintoníacon las áreas estratégicas de la empresa.

F. RESPONSABLE DE INFORMÁTICA

Se ocupa de analizar y proyectar las solucionesque sirven de base para la elaboración de progra-mas destinados a equipos de proceso de datos.

G. RESPONSABLE DE CALIDAD

Las políticas y acciones en materia de Calidad,cuando las hay, suelen ser asumidas por un res-ponsable bajo la supervisión directa del DirectorGeneral o bien por el Director de Sucursales, encoordinación con éste.

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s muy difícil establecer líneas generales de evolu-ción de la dinámica en un colectivo tan heterogéneode empresas. Requeriría una intervención o estudioespecífico que desborda los objetivos de la acciónque promueve el presente Informe. No obstante,reseñamos aquellas situaciones que de afectan demodo general a todas la empresas agrupadas bajoel adjetivo de empresas de Exclusivas dePublicidad.

1 Se considera una actividad con grandes yaci-mientos de actividad inexplorados. Parece que exis-tiera una demanda “dormida” que debiera estimu-larse. Por estas razones, existe una idea generali-zada de la importancia del ámbito comercial sobrelas demás actividades. El dinamismo del sectordepende en parte de sí mismo, de su capacidadpara poner en marcha nuevas estrategias de nego-cio.

2 Los principales cambios vienen derivados dela segmentación de la audiencia.

Por lo que respecta al Cine, las Exclusivas quetrabajan en este medio se encuentran en unmomento claramente al alza, aunque el incrementode expectativa de negocio atrae rápidamente com-petencia.

3. Los principales retos a los que se enfrenta elmedio en su conjunto derivan de la necesidad deabordar cambios en el sistema de comercializa-ción: pasar de un sistema de parcelas a un sistema

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EDINÁMICA

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subsectorialde circuitos, poner mayor énfasis en el diseño deproducto y finalmente mejorar los sistemas demedición de audiencia.

4. Las empresas cuya exclusividad se sitúa enla Publicidad itinerante (autobuses u otros medios)han sabido optimizar el uso del medio con campa-ñas que han roto moldes.

En prensa también se han dado estos cambios,los GRPs son más fácil de controlar.

2.1 ESTIMACIÓN, RETOS YALTERNATIVAS

La impresión generalizada es que, en términosagregados, puede hablarse de una expansión netadel volumen de actividad, pero deben tenerse enconsideración los factores que afectan a cada unode los fines de la exclusividad, lo que convierte acada proyecto de empresa en un sujeto de simismo.

El factor determinante en el caso del cine es laevolución tecnológica de medios fronterizos. Latendencia apunta claramente a una segmentacióndrástica del mercado audiovisual, empezando porlas televisiones digitales, el satélite o el cable. Laprioridad absoluta en presupuesto se lo lleva tele-visión, pero sin que haya una evolución en el repar-to de la tarta publicitaria, porque también MarketingDirecto está creciendo por idénticas razones.

Debido a que el subsector de Exclusivas esrelativamente dependiente de los demás, de todoaquello que se invente, no se justifican los gastosde investigación, “ya otros piensan por nosotros”. El

reto de las Empresas de Exclusivas va más en lalínea de saber aplicar los adelantamos con los quese cuentan.

La evolución del mercado sigue una sendaestrechamente conectada con la evolución del mer-cado publictario general, por ello, la determinaciónde retos y amenazas para las empresas deExclusivas encuentran su parangón en lasAgencias y Centrales.

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n el caso de exclusividades relacionadas con losAudiovisuales, la progresiva digitalización demedios de producción, difusión, emisión, recepcióny seguimiento de la audiencia marcan el norte. Lastecnologías de producción seguirán la estela de lastecnologías que permitan evolucionar el audiovi-sual.

La evolución tecnológica, en cualquier caso,seguirá una trayectoria muy similar a la de empre-sas de Publicidad de distinto fin productivo con lasque se alineen. Por lo tanto, se sugiere la lectura delos Apartados de Tecnología y Organización dedi-cados a los sectores clásicos.

ebido a la importancia que tiene en esta actividad lacaptación del negocio, donde aparecen necesida-des más manifiestas y aparentes es en el ÁreaComercial, “buenos comerciales, buenos agentespara captar negocio, buenos administrativos, yluego vendedores, la parte baja se puede formar enla empresa, la parte alta sería un coste despropor-cionado para la empresa”.

No puede sugerirse mejor estrategia formativaque aquella que se oriente al Marketing de Cliente,

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subsectorialesto es, Estrategias de Marketing de Cliente yMarketing Interno o Estrategia de Ventas.

Donde se hallan necesidades más claras es enla forma de elaborar y negociar contratos, “nosestán pegando en un carrillo por culpa de contratosmal elaborados”.

Desde luego existen apreciaciones de todo tipo.Algunos profesionales consideran que más que untema de formación es un tema de concienciación. Alfin y al cabo todos tenemos abogados, juristas, etc.,“pero no se trata de pasar más tiempo en lo tribu-nales que en los despachos, habría que concienciartanto a los Medios como a las Centrales o a lasAgencias de que un contrato es un contrato”.

Otra parcela de necesidades es la referida a laselección y cualificación de los equipos comercia-les: “muchas veces lo que hacemos es que uncomercial apócrifo que está habituado a vender loque sea, lo ponemos a vender publicidad. Primerono sabe de publicidad y no sabe ni vender, porqueestá acostumbrado a llegar y decir: ¿qué pasa tío?”.

Las deficiencias cuantitativas y cualitativas enel Área Comercial, podrían corregirse atacandosimultáneamente varios frentes:

• Por una parte, aumentando la preparación de losresponsables del reclutamiento y selección de losvendedores, debido a que el perfil ideal del ven-dedor varía ampliamente en función del tipo deventa y del público objetivo con el que tiene quetratar.

• Al mismo tiempo, habría que ahondar en la siste-matización y profundización de la formación vesti-bular, tanto en la vertiente técnica de especificidaddel producto y de la clientela, como de la culturaorganizacional de la empresa y de la imagen cor-porativa que quiere transmitir. A partir de dichabase, y con esa perspectiva clara, se desarrollarí-an de una forma más fructífera el repertorio com-petencial específico del buen comercial: habilida-des sociales, capacidad de persuasión, técnicasde venta, etc.

Otro foco de formación identificado por los pro-fesionales del sector iría en la línea de aumentarlas competencias en el ámbito de la recopilación dela información del sector publicitario, por soportes,por regiones, etc. Se trataría aquí de una formacióntipo interface, “tienen que tener una buena forma-ción, pero no necesariamente que el comercial seacapaz de hacerlo o de manejarse con los equiposinformáticos, pero si que sea capaz de interpretarinformes que les pueda dar otra persona, las mar-cas en cada soporte”.

Al mismo tiempo se considera clave desarrollaruna actitud favorable en la búsqueda de informacióny saber administrar el tiempo de trabajo “a captar lainformación. El comercial no tiene que tratar la infor-mación, porque tiene que estar en la calle, perotiene que saber hacer las preguntas, qué mediostiene que utilizar, cuál es su público objetivo, hayque saber cruzar información, buscar lógicas denegocio, no perder tiempo”.

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El dominio de tecnologías relacionadas con laInformática es otro de los objetivos preferentes de laformación, “que estén preparados para lo que nosviene, llámale vía digital, programas dobles, anali-zadores, la Admon tb. Todo va a depender de laInformática. Va a desaparecer el vendedor en elmomento que Internet funcione de manera fiable”.

En la parte baja del Organigrama, la formaciónpuede ser sustituida por un proceso de reciclaje delpuesto en el día a día. El número de trabajadores esmuy escaso y su cualificación muy ligada a la eje-cución de tareas mecánicas. El Almacenista es elprototipo de esta banda de ocupaciones.

Respecto a la formación inicial, y centrándosede nuevo en la banda de ocupaciones comerciales,habría que decir que el paso por la Universidad nogarantiza nada. La peculiaridad de cada actividad,de cada finalidad en la exclusividad, convierte a laexperiencia en una condición sine qua non de cua-lificación. En este sentido nos hallamos ante un sec-tor de cualificaciones adquiridas a través de desem-peño de la ocupación. “De la Universidad vienencon una base muy general y amplia, pero necesitanconocer el sector interno. De la Universidad salen,pero de momento están vírgenes. Necesitamosespecialistas”.

Mejor que proveerse de universitarios paracualquier hueco o vacío es preferible en mi opiniónacudir a la reserva de la Red Comercial. La RedComercial es el nervio de la guerra, para llegar aser un buen Director General hay que haber sido unbuen Comercial, independientemente de que seatambién un buen Gestor.

La banda de profesionales instalados en activi-dades comerciales resulta por tanto palmariamenteel objetivo prioritario de formación.

Se ha pretendido ahondar un tanto más en quese definiesen los contenidos o prioridades formati-vas para el colectivo de comerciales, pero tambiénpara otras bandas de ocupación. El resultado apa-rece en la Tabla, expuesto según un coeficiente queindique las prioridades, según la urgencia, e impor-tancia de la acción formativa.

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TABLA: PERCEPCIÓN DE NECESIDADES DE FORMACIÓN POR PARTE DE LOS PROFESIONALES DEL SUBSECTOREXCLUSIVAS DE PUBLICIDAD.

CURSOS IMPORTANCIA URGENCIA TOTAL

INGLÉS 2,8 2,8 7,84Atención al cliente 2,8 2,6 7,28Oportunidad de negocio en internet 2,4 2,4 5,76Ofimática para empresas de publicidad 2,4 2,2 5,28Gestión del tiempo y trabajo por proyectos 2,4 2,2 5,28Gestión de recursos humanos 2,4 2,2 5,28Estrategias y técnicas de negociación 2,4 2,2 5,28Análisis de problemas y toma de decisiones 2,4 2,2 5,28Liderazgo y dirección de equipos de trabajo 2,2 2,2 4,84Internet avanzado 2,2 2,2 4,84Nuevos negocios 2,4 2 4,80Internet básico 2,4 2 4,8Protocolo y habilidades sociales 2,2 2 4,40Gestión de cartera 2,2 2 4,40Estrategias y técnicas de venta 2,2 2 4,40Marketing 2,2 1,75 3,85Análisis de medios 2 1,87 3,74Planificación estratégica 2 1,8 3,60Técnicas de presentación 2 1,75 3,5Tráfico 1,8 1,8 3,24Investigación de mercados 1,8 1,8 3,24Compra de medios 1,8 1,8 3,24Windows nt server 4.0 2 1,6 3,20Photoshop 5.0 1,8 1,6 2,88Maquetación por ordenador 1,8 1,6 2,88Freehand 8.0 1,8 1,6 2,88FRANCÉS 1,8 1,6 2,88Diseño ilustrado por ordenador 1,8 1,6 2,88Planificación de medios 1,79 1,54 2,76Técnicas de potenciación de la creatividad 1,6 1,6 2,56Producción visual 1,6 1,6 2,56Producción gráfica 1,6 1,6 2,56

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En el presente Apartado de “Otros” y, una vezanalizado el Subsector de Exclusivas de Publicidad,ante la dificultad de realizar generalizaciones, quepor otra parte puedan resultar forzadas o artificio-sas, se presentan un conjunto de actividades onúcleos de negocio, haciendo hincapié en aquellossubsectores que cuantitativamente representan unamayor proporción en el negocio:

• Marketing Telefónico.

• Marketing Promocional

(Empresas suministradoras de servicios).

• Comercio Electrónico.

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CURSOS IMPORTANCIA URGENCIA TOTAL

Portugués 1,6 1,6 2,56Planificación de recorridos publicitarios 1,6 1,6 2,56Gestión de calidad (iso 9.000) 1,6 1,6 2,56Gestión contable 1,6 1,6 2,56Creatividad: redacción 1,6 1,6 2,56Legislación nacional y europea sobre publicidad 1,58 1,6 2,53Mejora impacto ambiental en publicidad exterior 1,4 1,8 2,52Tratamiento digital de la imagen: iniciación 1,6 1,4 2,24Tratamiento digital de la imagen: avanzado 1,6 1,4 2,24Gestión empresarial en pymes y cooperativas 1,6 1,4 2,24Creación de páginas dreamweaver 2.0 1,6 1,4 2,24Salud laboral y prevención de riesgos laborales 1,4 1,4 1,96Estrategias de diferenciación 1,4 1,4 1,96

TOTAL 87,17 80,35 155,89MEDIA 1,94 1,79 3,46

BB. MARKETING TELEFÓNICO

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subsectorial

l Marketing Telefónico es una actividad de tipopublicitario que está adquiriendo un gran protago-nismo. El impacto en la transmisión de unaEstrategia de Comunicación, utilizando técnicasdefinidas como Telemarketing, posee una enormeefectividad.

Las razones que convierten a las empresas ins-critas en este Subsector en una especializaciónproductiva de enorme capacitación técnica, habríaque buscarlas en sus:

• Base de datos de calidad.

• Tecnología especializada.

• Personal adecuado.

• Gran flexibilidad.

• Mercados inexplotados.

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Además de la convencional actividad relaciona-da con las “telecampañas”, el sector está evolucio-nado en la mejora y diversificación de los serviciosque pueden prestar.

Hay que destacar el extraordinario crecimientodel sector en los últimos años que ha propiciado lamultiplicación de los denominados Call Centers.Estas plataformas han transcendido ampliamentela mera recepción y emisión de llamadas, convir-tiéndose en un punto de contacto y relación con losclientes. Estas plataformas aportan en primer lugarservicio y atención al cliente, además de cubrir enun porcentaje menor el tratamiento de incidencias,quejas y reclamaciones de clientes.

Incluso servicios más sofisticados como el man-tenimiento de algunos productos informáticos,sobre todo en juegos de tipo PC o consola, larecepción y filtrado de llamadas de urgencia, etc.

1.1 ORGANIGRAMA

El Organigrama es la representación gráfica dela estructura departamental de una empresa tipodedicada a Telemarketing.

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DIRECTOR GENERAL

STAFF DE CALIDAD

DIRECTOR COMERCIALDIRECTOR RRHHDIRECTOR TÉCNICODIRECTOR

FINANCIERO

DptoADMINISTRACIÓNY CONTABILIDAD

DptoCOMERCIAL

DptoCOMERCIAL

Dpto FORMACIÓNY SELECCIÓN

DptoPRODUCCIÓN

DptoINFORMÁTICA

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subsectorialHay que destacar que son empresas muy jóve-

nes, el 81% de las empresas del sector aún no hancumplido 5 años. Por tanto, la estructura departa-mental que ofrecemos responde más al horizonte laque se encaminan las empresas según van madu-rando.

Al mismo tiempo, hay que destacar también, lafavorable predisposición de las empresas que utili-zan plataformas telefónicas, a externalizar este tipode servicios.

La estructura de producción se encuentra clara-mente fraccionada. Por un lado, los trabajadores desostenimiento de las empresas en todas sus sec-ciones o departamentos (Administración,Comercial, etc.), por otro, los trabajadores de pro-ducción o teleoperadores.

Mientras que los primeros se ven sometidos aritmos de crecimiento previsibles tanto a nivel cuan-titativo como a nivel cualitativo, los segundossiguen un curso totalmente al margen. Instaladosde hecho en un boom, las estimaciones más con-trastadas (Datamonitor) apuntan a un crecimientoespectacular habiéndose pasado de 24.000 teleo-peradores en 1998 a 31.000 en 1999. Las proyec-ciones para los próximos años elevan las cifras a53.000 teleoperadores en el 2002.

En cuanto a las competencias clave de los profe-sionales en las distintas bandas:

Para teleoperadores:

• Amabilidad, educación y formas a la hora de aten-der al público.

• Conocimiento de la empresa y del trabajo engeneral.

Para los supervisores:

• La capacidad de controlar y gestionar tiempos.

• Conocimiento del producto.

• Capacidad de motivar al equipo.

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1.2 FLUJOGRAMA La lógica de producción, el sentido por el quediscurre la orden de trabajo responde al siguienteesquema:

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CLIENTE DPTOCOMERCIAL

DIRECCIÓNTÉCNICA

DPTOINFORMÁTICA

Nombre clienteCódigo ofertaNº de Orden de TrabajoDescripción del servicio

Horario de TrabajoNúmero de AgentesForma de pago

NECESIDAD/DEMANDA

CONTACTOSCOMERCIALES

GENERACIÓNDE OFERTAO CONTRATO

ENVIOOFERTA/CONTRATO

AL CLIENTE

ACEPTACIÓN

ENVIO DEOFERTAFIRMADA RECEPCIÓN

DEOFERTA FIRMADA

ELABORACIÓNORDEN DETRABAJO

CUMPLIMENTACIÓNDE ORDEN DE

TRABAJO

REALIZACIÓN YDISTRIBUCIÓN DE COPIASDE ORDEN

DE TRABAJO

COPIA ASELECCIÓN

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COPIA ADIRECCIÓN

TÉCNICA

COPIA AINFORMÁTICA

COPIA APRODUCCIÓN

COMUNICACIÓNVERBAL DE

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VISTO BUENOA LA POSIBLE

OFERTA O

CONSULTA ALA DIRECCIÓN

TÉCNICACONSULTA CONSULTA

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subsectorial

a dinámica del sector viene dominada por la extraor-dinaria acogida que este tipo de servicio presta entodas la actividades productivas que incorporan aten-ción al cliente. Lo cual las sitúa en un plano de primerorden de servicio a empresas.

De modo que la atención al cliente en forma deCall Center está desplazando del centro del negociola más convencional actividad de “telecampaña”.

La orientación del negocio al campo de al aten-ción al cliente introduce cambios de tipo cualitativo. “Elcliente es más exigente, pues pone en manos de ter-ceros el cultivo de la clientela propia”.

En forma de análisis DAFO, se presentan lo quese considera retos y oportunidades en el conjunto delsector.

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LDINÁMICA

DEBILIDADES

Concentración de clientes

Ambito nacional restringido (empresas pequeñas)

Escasa presencia internacional (empresas pequeñas)

FORTALEZASRecursos humanos

Innovacion tecnológica

Conocimiento del negocio

Profesionalización del sector

Normativas de calidad (que han pasado de ser una ventaja com-

petitiva a ser un factor necesario para operar con determinados

clientes). Por ello, las grandes empresas del sector están certifi-

cadas o en proceso de certificación Iso 9000.

Presencia en el sector público.

En las grandes empresas, presencia internacional.

ANALISIS DAFO DEL SECTOR DE TELEMARKETINGEN GENERAL.

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La Asociación Española de Marketing Telefónico(AEMT), ha presentado un estudio de mercado parael ejercicio de 1.998, que demuestra una evoluciónfavorable del sector y unas buenas expectativasfuturas.

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AMENAZASFuertes previsiones en innovación tecnológica y adaptación a los

continuos cambios en el sector de las comunicaciones

Aumento de la competencia

Problemas para encontrar personal de operaciones especializa-

do en determinadas acciones (por ejemplo: emisiones)

OPORTUNIDADESLas grandes empresas comienzan a externalizar sus Centros de

atención al cliente (C.A.T), pasando a ser gestionados por empre-

sas de telemarketing.

La aparición de una nuevas líneas de negocio:

Instalación de “call center” que irrumpe con gran fuerza en el sector

Nuevos servicios a través de Internet: (casi todas las empresas del

sector utilizan Internet para la venta de sus servicios).

Aparición de nuevos proveedores de telefonía, tendrá efectos positi-

vos en el sector:

Reducción de costes telefónicos derivados de la competencia

Creación de nuevos productos y servicios.

123456789101112

1.- MAILING PERSONAL 27% 7.- FERIAS Y EXPOSICIONES 2.3%

2.- BUZONEO, FOLLETOS 14.2% 8.- PATROCINIO Y MECENAZGO 5.4%

3.- PUB. EN INTERNET 3% 9.- PATROCINIO DEPORTIVO 7.9%

4.- MKT TELEFONICO 6.8% 10.- PUBLICIDAD DE EMPRESAS 1%

5.- REG.PUB. Y PROMOCION 6.3% 11.- ANUARIOS, GUIAS, Y DIRECTORIOS 5.5%

6.- P.L.V. SEÑAL. Y ROTULOS 17.3% 12.- CATALOGOS 3.3%

7.9% 1% 5.5%

5.4%

27%

2.3%

3.3% 27%

14,2%17.3%6.3% 6.8% 3%

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304

subsectorialPor último, la revolución de las tecnologías de las

telecomunicaciones mantiene a este sector en uncontinuo estado de alerta. La evolución tecnológi-ca apunta a la inversión en los siguientes disposi-tivos de comunicaciones:

Retos

• Necesidad de invertir constantemente en nuevastecnologías.

Servicios

• Internet, Intranet, Servidores de Base de DatosRelacionales, Sistemas ACD (Auto CallingDirection) (Distribuidor Automático de Llamadas),Entorno CTI (Computer Telephone Interface oIntegración Telefónica por Ordenador.), SistemasCati-Bellview de realización de encuestas asisti-das por ordenador y explotación de datos.

Los siguientes se consideran puntos claves para eléxito de una campaña:

• Fiabilidad de Bases de Datos.

• Formación Continua

• Sistemas de Control Internos.

• Dimensionamiento adecuado del personal, depen-diendo de las franjas horarias más efectivas.

Retos

• Revitalizar la imagen del sector.

• Aumentar capacidad de adaptación a los cambios.

• Luchar por criterios de claridad legal en los proce-sos de outsourcing.

• Normalización, otro de los puntos clave.

Investigación comercial y social es un fenómenocreciente en Telemarketing.

La investigación comercial telefónica ha ofrecidoal Telemarketing la oportunidad de realizar los tra-bajos de campo de recogida de la información y ela-boración de servicios de valor añadido, como dise-ño de estudios y explotación de resultados.

Los servicios telefónicos, permiten medición entiempo real de los resultados.

“no se trata de integrar aparatos, sino de inte-grar tecnologías y conocimiento.”

De modo que de todo ello pueden establecerseuna serie de criterios que orienten la formación enel sector:

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PERSONAL DE OPERACIONES

El Personal de Operaciones recibe dos tipos deformación previos a su incorporación a la campa-ña:

1. Formación en Técnicas de AtenciónTelefónica, en donde se les indica como manteneruna conversación con corrección, posibles respues-tas a objeciones planteadas por el interlocutor,transmisión de la sonrisa telefónica, evitar de pala-bras malsonantes, muletillas, etc.

• Escuchas de grabaciones de conversio-nes, tanto de conversaciones satisfactorias comofallidas en orden a evidenciar los errores producidosy su corrección.

• Simulación de una conversación con elmonitor del curso.

2. Formación en Producto: Es la formaciónespecífica sobre la campaña en la cual van a traba-jar. En función de la campaña, reciben una forma-ción u otra. Dicha formación es impartida por el pro-pio cliente en la mayoría de los casos. En otroscasos se realiza conjuntamente.

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subsectorialPLANTILLA FIJA

Los trabajadores de soporte del negocio, losque se ocupan en la tareas de organización, ges-tión y desarrollo del negocio, lo que se puede llamarla plantilla finja o estable de la empresa, reciben odeberían profundizar sus conocimientos en

• Formación en nuevas tecnologías:Informática y Telefonía.

• Informática: Cursos de Ofimática en gene-ral, Bases de Datos Relacionales (Oracle, Informix),Internet básico y avanzado, Mantenimiento yGestión de Redes (Ethernet y Token Ring), Sistemaoperativo Unix

• Inglés.

Los trabajadores de Plantilla Fija, insertados endepartamentos de actividad estándar, como se havisto reflejado en el Organigrama, apuntan unasnecesidades formativa homologables a los trabaja-dores de los mismos departamentos en otros sub-sectores.

Se sugiere profundizar en el Informe dedicado alas Agencias de Publicidad General y al InformeGeneral para encontrar recomendaciones concre-tas sobre los puestos de las áreas departamentalesmás al uso: Comercial, Informática, Logística,Investigación, etc.

Aquí exponemos tan solo la estructura de lascompetencias requeridas para el grupo de teleope-radores.

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PUESTO O FUNCIÓN CONCEPTUALES PROCEDIMENTALES ACTITUDINALES

C3 TELEOPERADORES Conocimientos delproducto y del trabajo engeneral

Seguridad, rapidez yeficacia en el trato con elcliente

Facilidad de trato

Actitud de actualizaciónconstante de conocimien-tos con respecto al sector.

La mejora de su capacitación vendría de la mano de ciclos genéricos de formación relacionados con:

• Actualización en avances de Telemarketing y Marketing Directo.

• Ampliación y/o profundización en conocimientos generales de la actividad publicitaria.

C5

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on Agencias/Empresas cuya actividad principal esla promoción de productos de sus clientes.

Diseñan e implementan Estrategias deComunicación Promocional y hacen el seguimientode las mismas.

Tienen una estructura similar a las Agencias dePublicidad General y muchas de ellas ofrecenServicios Plenos a sus clientes, especializándoseen el Marketing Promocional.

La actividad promocional supone un desplieguede acciones que están en el origen de muchasempresas nacidas para dar cobertura a esas nece-sidades. Puede por tanto decirse que el MarketingPromocional induce la actividad de otras empresasespecializadas en fulfilment, Event Marketing oEventos Especiales, Relaciones Publicas, traduc-ciones, azafatas, etc.

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subsectorial1.1.ORGANIGRAMA

El Organigrama-tipo es similar al de lasAgencias de Publicidad General.

El Departamento de Cuentas es el más impor-tante porque realiza las tareas propias de unDepartamento Comercial, llevando el “día a día” dela atención al cliente.

El diseño de Estrategias Promocionales loasume el Departamento de Cuentas en estrechaconexión con las Áreas Creativas, sean internas enel caso de disponer de Departamento Creativo,sean externas si se trabajo con un Gabinete oEstudio de Creatividad o de Diseño.

El Departamento Comercial es una pieza claveen el entramado de relaciones interdepartamenta-les.

Un tercer departamento lo constituye el deDirectores de Arte, que es una desagregación delDepartamento Creativo.

La apertura del abanico de acciones que sesuman, o pueden sumarse a la EstrategiaPromocional, provoca que el número de externali-zaciones o de colaboraciones subcontratadas seexpanda al mismo nivel. Este fenómeno hecho posi-ble que en algunas Agencias se haya constituidoun departamento ex profeso para tales misiones. Sedefine como Departamento de Externalizaciones oOutsurcing.

1.2.PUESTOS Y FUNCIONES

La procedencia de los profesionales de la acti-vidad promocional se encuentra mayoritariamenteen las Escuelas, Centros de Negocios y Facultadesde Ciencias de la Información.

Algunos de ellos disponen experiencia en otrasespecialidades dentro del mundo de la Publicidad yhan ido construyendo su bagaje profesional a basedel trabajo y en el día a día. Estos profesionales,curtidos y con amplia trayectoria sectorial, suelenencargarse de misiones relacionadas con el cultivoy la expansión de la cartera de clientes.

La procedencia de otros profesionales se origi-na en ámbitos académicos y de Escuelas especia-lizadas en gestión de empresas (Escuela Superiorde Publicidad, CESMA, ICADE, IESE, y otras), seocupan mayoritariamente en la áreas de gestión ygerencia.

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s un subsector en expansión, pero la diversidad defines productivos hace difícil estimar en qué mediday en que proporciones, dada la inducción de econo-mía que no se registra ni siquiera en los informesmejor avalados. En cualquier caso, la sintonía conel conjunto de la actividad publicitaria se despren-de de todo análisis de información relativo al sec-tor.

Las necesidades derivadas de la expansión tie-nen y mantendrán una tendencia al alza en el volu-men de empleo. Pero el incremento más notorio notiene porque producirse en la Agencias deMarketing Promocional, sino más bien en lasempresas que le prestan su “saber hacer”. Es decir,que la expansión del empleo se produce y se incre-mentará en el área de los trabajos externalizados,por lo que en el interior de la Agencia es el Área deGestión del outsurcing lo que crecerá en términosde volumen y de calidad.

Se señala como la causa principal de este fenó-meno, el hecho de que la especialización de laAgencia se centra en la gestión integral de la cuen-ta, liberándose de la incorporación de recursosdestinados a la ejecución de la campaña.. En esto,como en tantas otras cuestiones, el paralelismo dela Agencia de Marketing Promocional con lasAgencias de Publicidad General o de otro tipo(Marketing Directo) es total.

Finalmente la tendencia al crecimiento y elincremento de actividad /empleo se justifica toman-do como base la buena situación por la que atravie-

sa la economía, que ha permitido a las empresasinvertir en la promoción de sus productos.

2.1 ESTIMACIÓN, RETOS YALTERNATIVAS

El factor determinante en el caso de lasAgencias de Marketing Promocional, como en elcaso de Publicidad Directa y Marketing Directo, esla tendencia a la segmentación pormenorizada delmercado.

Los principales retos a los que se enfrenta elmedio en su conjunto derivan de la necesidad deabordar cambios en el sistema de comercializa-ción: pasar de un sistema de parcelas a un sistemade circuitos, poner mayor énfasis en el diseño deproductos y, finalmente, mejorar los sistemas decomunicación promocional.

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EDINÀMICA DEL

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ara informarse de este tema es aconsejable ver lasreferencias anteriores dentro de este Apartado ydesarrollado en los subsectores de Exclusivas dePublicidad y Marketing Telefónico.

a demanda de personal requerido para esta activi-dad es la de personas jóvenes, emprendedoras,con iniciativa, que tenga capacidad de comunicar ycon un buen manejo del lenguaje. Es condiciónpositiva y calificante ser un extraordinario conoce-dor del mundo de la Publicidad.

La rotación de trabajadores es muy elevada, yaque es frecuente que con el fin de una campaña sedeconstruya el equipo que ha sostenido dichoesfuerzo, rehubicándose en espacios productivosque pueden estar muy alejados de la Agencia ori-gen..

Se consideran fundamentales los conocimien-tos de marketing, sin embargo hay muy poca ofertade formación específica, que logre dotar de la capa-cidades requeridas. Estas capacidades tienen quever más con el Marketing Estratégico que con laventa de productos.

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ÁMBITO TECNOLÓGICO

Y ORGANIZATIVO

FORMACIÒN4

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La Asociación Española de Agencias deMarketing Promocional considera que para suplirlas carencias de oferta formativa, debería crearseuna diplomatura de un año de duración, similar alque existe en la especialidad de Marketing Directo.

En la actualidad es de destacar la formación enMarketing Promocional como asignatura del Masterde Comunicación Corporativa Institucional de laFacultad de Ciencias de la Información de laUniversidad Complutense; en el Master deMarketing Profesional del Departamento deMarketing de la Universidad Complutense; en elMaster de Publicidad de ICADE de la Universidadde Comillas y en Escuelas Especializadas

l Comercio Electrónico está conociendo un augeespectacular, aunque el mercado español seencuentra todavía alejado de volúmenes de activi-dad como es el caso de Estados Unidos y de otrospaíses del entorno civil y económico. No obstante,es previsible que un período de o 4 ó 5 años el 10%de las transacciones comerciales españolas seharán de forma electrónica, lo cual acercaría elcomportamiento del mercado nacional a estánda-res del entorno.

Los principales productos demandados hastaahora han sido material de informática, libros, revis-tas y discos. Pero la gama de productos y de servi-cios crece continuadamente

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D. COMERCIO ELECTRÓNICO

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subsectorialLa expansión del Comercio Electrónico tiene un

impacto enorme sobre la actividad publicitaria, par-ticularmente de la actividad publicitaria general(Agencias de Publicidad General) y sobre la activi-dad de Publicidad Directa, Marketing Directo yMarketing Promocional, pues una parte del valorañadido es capturado por las empresas dePublicidad Directa y Promocional atrapando elvalor añadido generado en la logística de distribu-ción de los productos adquiridos bajo esta novedo-sa fórmula.

Las ventajas de este modelo de intercambiomercantil, estrechamente conectado a laPublicidad, por ello lo tratamos en este informe,son:

• Rapidez y comodidad de la transacciónelectrónica: el cliente recibe el producto a domicilio.

• Poder ofrecer promociones y ofertas per-sonalizadas a los clientes.

• Posibilidad de poder medir el impactopublicitario de Internet, a través del sistema derecuento de los click-thru y de la interactividad.

• Poder renovar de una forma ágil, inmedia-ta y económica la publicidad y las ofertas que apa-recen en las páginas webs.

Como retos o principales inconvenientes con losque se puede encontrar el sector en su crecimientoestarían los siguientes:

• La seguridad a la hora de efectuar lospagos. En este aspecto se debe mejorar la seguri-

dad mediante el diseño e implementación de siste-mas de encriptación de la información.

• Por otra parte, la Asociación Española deComercio Electrónico (AECE), ha elaborado unCódigo Ético para la Protección de Datos enInternet, bajo la tutela de la Agencia de Protecciónde Datos (APD) y con el apoyo de las principalesAsociaciones de Consumidores y de la Asociaciónde Autocontrol de la Publicidad.

• Otro importante avance en este terrenoproviene de la aprobación del Real Decreto-Ley14/1999, de 17 de septiembre, en el que se regulael uso de la “firma electrónica”. Debido a que dichodecreto-ley ha nacido bajo los auspicios e inspira-ción de la sesión del Consejo de MinistrosEuropeos de Telecomunicaciones, celebrada el 22de abril de 1.999, hay que pensar en que este pro-blema quede totalmente resuelto en un corto plazo,no sólo en lo que respecta a las transacciones elec-trónicas nacionales, sino también, al menos, entrelos Estados Miembros de la Comunidad Europea.

• Una dificultad, que requiere un tiempodilatado para su vencimiento es el recelo o la des-confianza de una gran parte de los consumidores aeste tipo de compra, en la que tanto el objeto comoel agente de la venta, no tienen una presencia físi-ca inmediata. Respecto a este tema, podemoshacer las siguientes consideraciones:

• En primer lugar, es un problema que afectaprioritariamente a las empresas que desa-rrollan exclusivamente la actividad en elmedio electrónico. Hay que tener en cuentaque muchas otras se lanzan a la publicidad

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y venta en Internet paralelamente a la con-solidación o, una vez consolidadas, otrasvías de comercialización.

• Por otra parte, y en cualquier caso, una delas claves en el negocio lo constituye el sen-tido de proximidad que el cliente perciba.Una respuesta inmediata a su peticiónmediante teléfono y correo electrónico, unainformación y asesoramiento completos, unaresolución eficaz de sus problemas y untrato franco y cordial, son los medios másadecuados para solventar este obstáculo.

• En un futuro próximo será de uso generali-zado la presencia visual de la persona con laque estamos hablando, a través de los ter-minales telefónicos o del propio ordenador,con lo cual el “miedo psicológico al descono-cido” decaerá aún más.

• Finalmente, el otro problema ya clásico de lacarestía, lentitud y fallos en las líneas de conexión,aunque se mantiene el “agravio comparativo” frentea otros países de nuestra órbita, bien es verdad quedebido a la competencia entre compañías de tele-fonía y la entrada de sistemas digitales de transmi-sión de la información, éste aspecto ha mejoradosensiblemente y es previsible que siga haciéndoloen los próximos años.

Otro aspecto claramente destacable es el valorañadido que crea el Medio:

• Las conexiones o links entre empresas,permite el establecimiento de auténticas redes oracimos publicitarios. Además, una página que se

sepa visitada frecuentemente es el terreno abonadopara que otras empresas inserten su publicidad. Enotros casos, pequeñas empresas que cuentan conmenores recursos insertan gratuitamente publicidadde grandes empresas, como estrategia para presti-giar su propia web y la imagen de la compañía.

• En la medida en que la red crece, se hacenecesario darse a conocer. En muchos casos secombinan estrategias publicitarias internas al medio(compra de espacios privilegiados en los buscado-res, desarrollo de banners atractivos y links conotras empresas, etc.) con otras acciones publicita-rias en medios convencionales.

PROCESO DE ACTIVIDAD

Como ya se ha indicado, no es lo mismo el casode empresas que inician actividad en ComercioElectrónico como extensión o expansión de susactividades, como aquellas otras dedicadas exclusi-vamente al Comercio Electrónico.

A continuación se propone el sistema de funcio-namiento de una de estas últimas empresas, puesen el caso de las primeras, la estrategia está orien-tada por la fórmula comercial original.

1 Una vez creada la página web, se procedea su publicación y a darla de alta en los princi-pales buscadores, acompañándola de otrasacciones publicitarias que se consideren conve-nientes. Sin embargo, la página es un elementovivo que tiene que estar constantemente actua-lizado.

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subsectorial2 Una vez que el cliente ve un artículo, se

pone en comunicación con la empresa, a travésde contacto telefónico o correo electrónico. Estees un momento clave, ya que la capacidad derespuesta y la confianza que se inspire al nuevocliente es vital.

El vendedor aconseja al cliente en la tomade decisiones acerca del producto y, en su casose ofrece a enviarle una oferta personalizada.

3 El vendedor se pone en contacto con losmayoristas o fabricantes, para conseguir infor-mación sobre el precio último, tratando de con-seguir la oferta más ventajosa y asegurando losplazos de entrega.

4 Es enviada comunicación al cliente, bienpor teléfono, correo electrónico o facilitándole uncódigo de acceso para que pueda ver en lamisma página web, su oferta personalizada, consus alternativas, etc. En ella se incluye la formade pago, precio último y el plazo de entrega.

5 Si el cliente acepta la oferta, el vendedorpide el producto al mayorista o fabricante.

COMPETENCIAS-CLAVE GENÉRICASPARA LA ACTIVIDAD COMERCIOELECTRÓNICO.

Siguiendo el esquema de la empresa-tipo pro-puesta anteriormente, describimos las competen-cias clave para el desarrollo del negocio, dividién-dola en tres áreas funcionales principales.

• El Área de Dirección General que gestio-naría la política general del negocio: determinaciónde gama de productos, amplitud y profundidad delos mismos, selección de proveedores y negocia-ción general de acuerdos con éstos, estrategias depublicidad en función de los targets, etc.

• En el Área de Producción, se incluyen lasfunciones y tareas relacionadas directamente con lagestión de pedidos y trato con el cliente, desde queéste establece el primer contacto, hasta que esenviado el producto final.

• En el área Publicidad se recogería el dise-ño, creación, publicación, activación y puesta al díadel principal instrumento publicitario y comercial, lapágina web.

Es fácil entender, dependiendo del tamaño de laempresa puede haber mayor reparto de responsa-bilidades. En muchos casos, la labor de creación ymantenimiento de la página web suele ser conferi-da a un colaborador o empresa externa con quiense trabaja de forma estrecha. En el caso de existirotras acciones publicitarias en otros medios, sonasimismo subcontratadas.

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ÁREA FUNCIONAL CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

DIRECCIÓN GENERAL

ÁREA DE PRODUCCIÓN(TRATO CON EL CLIENTE YGESTIÓN DE OFERTAS YPEDIDOS)

ÁREA DE PUBLICIDAD(ELABORACIÓN YACTUALIZACIÓN DEPÁGINAS WEB)

Conocimientos del producto y

del trabajo en general

Comercio exterior

Inglés

Procesadores de texto

Base de datos.

Hoja de cálculo

Inglés

Programas de diseño

Programación en páginas web

Administración de redes y ser-

vidores

Investigación de mercados

Inglés

Habilidades sociales, capaci-

dad de comunicación con

clientes y proveedores.

Capacidad de negociación

Capacidad de redacción

comercial

Capacidades metainformati-

vas (captura y tratamiento de

la información)

Capacidad organizativa

Capacidades metainformati-

vas (captura y tratamiento de

la información)

Creatividad

Orientación al cliente

Actitud de actualización

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con respecto al sector y al

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Actitud de colaboración entre

empresas

Orientación al cliente

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constante de conocimientos

con respecto al sector y al

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Actitud de actualización

constante de conocimientos

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subsectorialPodemos resumir las necesidades de formación

de las empresas de Comercio Electrónico en tresáreas:

• Cualificación Referida al Producto.Obviamente, como en cualquier otro medio, consti-tuye un elemento clave. En productos complejos ode alta tecnología, son muchas veces las empre-sas fabricantes las que informan y forman a mayo-ristas y minoristas, para conseguir una optimiza-ción en la cadena comercial.

• Cualificación en el Área de Gestión.Al tratarse muchas veces de empresas pequeñas,conocimientos conceptuales que aporten unavisión empresarial pueden resultar de gran impor-tancia. Especialmente, los referidos a las áreas deMarketing, Comercio y Publicidad.

• Una importancia capital tiene la Investigación deMercados, sobre todo a la hora de dirigir las estra-tegias publicitarias complementarias en otrosmedios.

• Conocimientos de Comercio Exterior, resultan degran provecho a la hora de tratar con clientestransnacionales. Piénsese que Internet es antetodo una red universal, que facilita enormementelas posibilidades de desarrollo de transaccionesinternacionales.

• Por lo referido anteriormente, la mejora de lascompetencias en Atención Telefónica y laRedacción Comercial por ser los vehículos princi-pales de comunicación directa con el cliente, pue-den aportar grandes beneficios.

• Cualificación referida al uso y optimización delsoporte informático.

• Área de Producción: Dominio de procesadores detexto, base de datos (aplicación de bases de datosa Internet), hoja de cálculo, además del dominiodel software de navegación y de correo electróni-co.

• Área de Publicidad: Dominio de programas dediseño, tales como el Corel Drawn, Photo Shop,Free Hand, etc., especialmente para la creación,de gifts, además de los programas de elaboraciónde programación de páginas web, (Frompage,Composer, programación en Java, etc.)

• Otro Área de Cualificación: La referida a laAdministración de Redes y Servidores. Cuando lainformación objeto de transacción es numerosa ytiene que fluir de forma ágil, los servidores exter-nos pueden ser insuficientes y se hace necesariola gestión de un servidor propio.

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Se incluye una tabla ponderada de la urgencia yla importancia que los profesionales de los sectorestratados, Marketing Telefónico, empresas suminis-tradoras de servicios para el Marketing Promocionaly de Comercio Electrónico han expresado en laEncuesta de Estimación de Necesidades deFormación.

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ESTIMACIÓN DE LA IMPORTANCIA Y LA URGEN-CIA DE EMPRENDER ACCIONES FORMATIVAS EN

EL MULTISECTOR.

CURSOS IMPORTANCIA URGENCIA TOTAL

INGLÉS 2,26 2,15 4,86

Internet avanzado 2,13 1,92 4,09

Internet básico 2,08 1,94 4,04

Atención al cliente 2,17 1,79 3,88

Tratamiento digital de la imagen: avanzado 2,06 1,83 3,77

Creación de páginas dreamweaver 2.0 2 1,87 3,74

Photoshop 5.0 2,06 1,79 3,69

Planificación estratégica 2 1,8 3,60

Freehand 8.0 2,02 1,77 3,58

Diseño ilustrado por ordenador 2,04 1,75 3,57

Producción gráfica 1,96 1,81 3,55

Oportunidad de negocio en internet 1,96 1,79 3,51

Maquetación por ordenador 1,96 1,79 3,51

Tratamiento digital de la imagen: iniciación 1,91 1,75 3,34

Windows nt server 4.0 1,91 1,72 3,29

Ofimática para empresas de publicidad 1,92 1,7 3,26

Marketing 1,89 1,72 3,25

Gestión de cartera 2,04 1,58 3,22

Técnicas de potenciación de la creatividad 1,85 1,72 3,18

Nuevos negocios 1,85 1,72 3,18

Creatividad: redacción 1,89 1,68 3,18

Técnicas de presentación 1,87 1,66 3,10

Investigación de mercados 1,81 1,69 3,06

Estrategias y técnicas de venta 1,89 1,6 3,02

TABLA: PERCEPCIÓN DE NECESIDADES DE FORMACIÓN POR PARTE DE LOS PROFESIONALES DEL SUBSECTOR“OTROS”.

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subsectorial

Es destacable que la media total en la valora-ción de los cursos, aparece significativamente pordebajo de la media del sector Publicidad en

General, tanto en importancia (1,83 frente a 2,04),como en urgencia (1,63 frente a 1,87) y conse-cuentemente en el total (2,92 frente a 3,71)

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CURSOS IMPORTANCIA URGENCIA TOTAL

Análisis de problemas y toma de decisiones 1,87 1,57 2,94

Gestión contable 1,79 1,64 2,94

Producción visual 1,81 1,62 2,93

Estrategias y técnicas de negociación 1,77 1,58 2,80

Gestión empresarial en pymes y cooperativas 1,75 1,58 2,77

Liderazgo y dirección de equipos de trabajo 1,83 1,47 2,69

Estrategias de diferenciación 1,68 1,55 2,60

Planificación de medios 1,64 1,57 2,57

Mejora impacto ambiental en publicidad exterior 1,66 1,54 2,56

Análisis de medios 1,62 1,57 2,54

Protocolo y habilidades sociales 1,66 1,51 2,51

Gestión de calidad (iso 9.000) 1,66 1,51 2,51

Gestión de recursos humanos 1,81 1,38 2,50

Compra de medios 1,6 1,52 2,43

Planificación de recorridos publicitarios 1,57 1,49 2,34

Tráfico 1,57 1,45 2,28

Salud laboral y prevención de riesgos laborales 1,54 1,44 2,22

Legislación nacional y europea sobre publicidad 1,55 1,43 2,22

Francés 1,51 1,44 2,17

Portugués 1,19 1,19 1,42

TOTAL 82,44 73,20 131,62MEDIA 1,83 1,63 2,92

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CONTENIDOS DE FORMACIÓN

COMENTARIO DE LOS CONTENIDOS MÁSSIGNIFICATIVOS.

Pasamos seguidamente a comentar los conteni-dos de los cursos que han sido más destacados porparte de los profesionales de los subsectores men-cionados.

• INGLÉS

Al igual que en el sector Publicidad General,aparece el idioma inglés como la necesidad forma-tiva más ampliamente explicitada. Nada sorpren-dente: el mundo en el que se mueven estos secto-res, cada vez más abierto a mercados exteriores,las tecnologías informáticas y de telecomunicacio-nes, así como el know-how específico, demandanun dominio cada vez mayor de la lengua internacio-nal, que en estos momentos es la lengua inglesa.

Algunas veces se trata de necesidades urgen-tes ligadas a la actividad del negocio y, en otroscasos, se trata más de un reto personal quemuchos profesionales comparten.

• ATENCIÓN AL CLIENTE.

En la línea de lo comentado anteriormente, nosólo hay que desarrollar las competencias en mate-ria de captación del negocio, sino que tambiénresulta cada vez más importante saber atender alos requerimientos y necesidades del cliente, saberincluso ayudarle a explorar y a descubrir aquellasnecesidades más latentes y asesorarle en el proce-so de toma de decisiones sin imponer criterios.

Cuando los productos objeto del negocio se hacenmás sofisticados, el cliente tiene mayor preparacióny el proceso de compra es más racional, estas com-petencias ganan terreno frente a otras como lacapacidad de persuasión, la fluidez verbal, la sim-patía, etc.

• INTERNET AVANZADO Y OPORTUNI-DAD DE NEGOCIO EN INTERNET.

Las posibilidades que encierra Internet para lasempresas son múltiples y de gran impacto y pue-den ir desde la simple captura de inputs informati-vos al proceso completo de venta de determinadosproductos en la red.

Sin embargo, en algunos casos se percibe unacierta “inflación” de las expectativas de Internet,quizá por tratarse de un tema novedoso. En el ámbi-to de la formación, el valor añadido que puede apor-tar un curso de este contenido creemos que iría enla línea de desarrollar unas destrezas “metainfor-mativas”, es decir de búsqueda, captación y trata-miento de la información relevante en la red.

• OFIMÁTICA PARA EMPRESAS DEPUBLICIDAD.

A parte de los programas, conocimientos y usosespecíficos que determinados sectores de especia-lidad requieren para el desarrollo del negocio, exis-ten unas necesidades generales de optimización delos soportes y posibilidades informáticas en diver-sas áreas, especialmente en el Área deAdministración.

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subsectorial• ESTRATEGIAS Y TÉCNICAS DE NEGO-CIACIÓN. (TÉCNICAS DE COLABORA-CIÓN ENTRE EMPRESAS.)

Se han apuntado dificultades puntuales existen-tes en el momento de negociar acuerdos, bien seadirectamente con clientes o con otros proveedoresen el proceso del negocio publicitario. El sabernegociar acuerdos beneficiosos para ambas partes,cobra una importancia creciente.

El dinamismo de los mercados, la competitivi-dad del sector y la necesidad de prestar serviciosde mayor amplitud y profundidad, lleva a las empre-sas a uniones puntuales, tácticas o estratégicas,para maximizar recursos y eficacia.

Por otra parte, el concepto de subcontrataciónestá siendo cada vez más sustituido por el de out-sourcing o externalización.

Por todo ello, los contenidos de negociaciónpueden extenderse y ponerse en relación con otroscontenidos que pudieran aumentar la competenciagenérica a la hora de establecer sinergias comunesen materia de organización empresarial: fórmulasfácticas y jurídicas de cooperación, ventajas y difi-cultades de cada una de ellas, criterios para la elec-ción del modelo más conveniente, habilidades denegociación, gestión por proyectos, y otros en estalínea, pueden ser contenidos de gran provecho.

• PROJECT MANAGEMET(GESTIÓN DE PROYECTOS).

La Gestión por Proyectos pudiera ser objetoperfectamente un tratamiento separado y ser de uti-lidad para profesionales con responsabilidadesdirectivas de los diferentes ámbitos de gestióndepartamental.

Cursos breves (20-30 horas), en el cual losdirectivos y planificadores adquieran un repertoriogenérico de competencias: análisis de funciones ytareas, estimación de recursos, gestión del tiempo,liderazgo de equipos, etc., así como el conocimien-to y entrenamiento en una serie de herramientasespecíficas: metodología PERT, etc.

• GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Una de las áreas donde apreciamos mayoresnecesidades “latentes”, es en la Gestión de losRecursos Humanos. El tratamiento hasta ahora seha centrado en las tareas habituales de un departa-mento de personal clásico, centrándose exclusiva-mente en el área de las relaciones laborales: ges-tión de nóminas, contratación, aspectos legales,etc.

Sin embargo, se reconoce la necesidad u opor-tunidad de desarrollar acciones tendentes a conse-guir una optimización de los Recursos Humanos dela empresa, especialmente en aquellas áreas quereportan un mayor valor añadido a la organización.En este caso y como ya ha sido destacado ante-riormente, el Área Comercial.

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Un Plan de Recursos Humanos debe ir ligado ala Política Estratégica de la empresa. Ello permitirámaximizar el factor humano y diseñar políticas deaprovisionamiento y desarrollo de plantillas adecua-das:

• Reclutamiento y Selección.

• Formación y desarrollo.

• Evaluación del rendimiento, diseño e implementa-ción de políticas retributivas.

• ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DEDECISIONES Y LIDERAZGO Y DIRECCIÓNDE EQUIPOS DE TRABAJO.

El propósito de estos cursos es instaurar ydesarrollar actitudes, hábitos de trabajo y habilida-des de pensamiento y gestión estratégica, siendocapaz de analizar de una forma realista y objetivalos puntos fuertes y débiles de la organización y lasoportunidades y amenazas que pueden provenir delentorno. Y a partir de ahí, determinar las oportuni-dades clave de mejora, diseñando e implementan-do las políticas concretas que conduzcan a dichasmejoras. Se trataría, en definitiva, de desarrollar lametodología de trabajo de los procesos de mejoracontinua, para lo cual, tan importante como losconocimientos técnicos y estratégicos de la perso-na que los dirija o que intervenga es su desarrollo,es el componente humano, de liderazgo y de con-ducción de equipos de trabajo. Es decir: “el saberhacer”.

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subsectorialASPECTOS LOGÍSTICOS Y DEPLANIFICACIÓN

Los periodos que se consideran más óptimospara la programación de acciones formativas seríanlos comprendidos entre mayo y agosto.

Respecto a los horarios, existe la lógica discre-pancia en cuanto a empresarios y trabajadores,debido a que estos últimos prefieren realizarlos enhorario de trabajo.

En general, se considera la última hora de latarde (17-19) y las primeras de la noche (19-21),como los intervalos más propicios para realizaracciones formativas.

Finalmente, la posibilidad de realizar cursosdurante los fines de semana, tiene de momentouna aceptación bastante reducida.

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ENERO ABRIL JULIO OCTUBRE

GRÁFICO 2: ESTIMACIÓN DE LOS PERÍODOS MÁSÓPTIMOS PARA REALIZAR ACTIVIDADES DE FOR-

MACIÓN, POR MESES.

ConclusionesCONCLUSIONES

i algo hay que destacar del presente Estudio es elhecho de haber permitido a los agentes del sectorreunirse en numerosas y diferentes ocasiones paradebatir e intercambiar opiniones sobre la situaciónactual de la profesión y, sobre todo, para poderestablecer unas pautas de conducta en cuanto altema de evolución del sector y de la formación serefiere.

Como todo análisis de una situación, este estu-dio es una foto fija, una instantánea, que nos sirvepara que el dato estadístico, sea éste cualitativo ocuantitativo, nos confirme en nuestras creencias eideas y, al mismo tiempo nos permita vislumbrarcuáles son las tendencias que se perfilan a corto,medio y largo plazo.

324

Conclusiones

S

Conclu

siones

Como complemento del trabajo de campo, sehan realizado cinco Jornadas de Difusión y contras-te de opiniones de la parte primera del estudio conprofesionales de la comunicación comercial y de laformación en Madrid, Valencia, Barcelona, Vigo ySevilla.

Estas mesas redondas han servido para modifi-car, confirmar o refrendar el estudio y, entre otras,se llegaron a las siguientes conclusiones:

Empresa•Se pone de manifiesto el fenómeno de genera-

lización (servicios plenos) y el de concentración quelleva a una creciente especialización tanto en laactividad profesional como en la formación.

•Se pone de relieve la necesidad de aplicar losmismos criterios de reciclaje tanto a los empleadoscomo a los cuadros directivos de la empresa.

•Para mejorar el servicio al cliente, además decontar con gran capacidad técnica, debe existir unatotal integración en las estrategias de orientaciónanunciante para conseguir sus objetivos comercia-les.

•La evolución de las nuevas tecnologías nos lle-van a hacia un proceso de calificación mixta, tareaconvencional con dominio de las herramientasinformáticas.

•A la empresa de publicidad se le crea el reto dedominar las nuevas herramientas tecnológicas, con

la duda de invertir en personal cualificado o la con-tratación externa del proceso, lo que lleva a la for-mación interna imprescindible para conocer el ser-vicio a demandar.

•En el área de las nuevas tecnologías convieneresaltar la apuesta que realizan las Centrales dePlanificación y Compra de Medios en la investiga-ción de herramientas para la planificación y laimportancia que tiene para las agencias de publici-dad y los planificadores de medios el conocimientode ellas y su aplicación.

•La definición de familia profesional se revelacomo un elemento de clarificación profesional eindirectamente de fidelización de los empleados.

•Se destaca la importancia de la especializa-ción, no sólo en cuanto a la aplicación de técnicasespecíficas de comunicación, sino en cuanto a lasectorialidad de los anunciantes, tan importante enla comunicación y que surge de forma destacada enel caso del mercado agroalimentario en Andalucía.

Formación•La formación va estrechamente unida a la

necesidad de cualificación.

•La necesidad de cualificación debe estar inte-grada dentro del plan estratégico de la empresa.

•La formación va a remolque de las necesidadesde producción, no siempre delante.

325

Conclu

siones

•La participación de los trabajadores en los pla-nes de formación depende, en gran medida, de laactitud y predisposición de los directivos de laempresa hacia la formación.

•La motivación e interés del trabajador es siem-pre positiva.

•La falta de tiempo es la causa principal de lafalta de asistencia a los cursos de formación conti-nua.

•Se plantea la posibilidad de definir los perfilesde alumnado para los diferentes cursos del FOR-CEM.

•Se manifiesta la necesidad de ampliar el núme-ro de cursos especializados.

•Existe la máxima preocupación por cómoafrontar las nuevas tecnologías y, fundamentalmen-te, la publicidad en Internet, que se considera prio-ritaria para evitar el intrusismo.

•Se hace patente la idea de potenciar la inquie-tud de formación continua en personas de mayoredad.

•Surge la necesidad de asesoramiento en creary diseñar “itinerarios formativos” a lo largo de lavida profesional y en función de las diversas áreasde actividad de la empresa de publicidad.

•Se plantea también la posibilidad de establecertutorías (a través de Internet) para los alumnos deformación continua y como complemento de loscursos presenciales.

•Debido a la facilidad en cuanto a la movilidadgeográfica, se solicita información sobre los cursosde FORCEM a nivel estatal y no sólo por autonomí-as o zonas de influencia.

•Entre los cursos demandados en las Jornadasde Difusión del estudio aparecen los siguientes:

• Identidad Corporativa,

• Comportamiento del Consumidor,

• Comunicación Interna del Anunciante,

• Legislación y Planificación de Medios en Internet,

• Cursos Genéricos de la Actividad Publicitaria(sevicios plenos),

• Publicidad Global (campañas transnacionales),

• Gestión Comercial, etc.

326

MAQUETACIÓN Y EDICIÓN:

EDICIONES LA MONTAÑA S.L.AVDA . CONSTITUCIÓN, 42180012 GRANADA

1l presente puede ser tenido por Organigrama tipo delsubsector de Agencias de Publicidad General.

1.1 Organigrama

ESTRUCTURAA

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116

subsectorial

GERENCIA

A. DIRECCIÓNGENERAL

MEDIOS CUENTAS PRODUCCIÓN CREATIVIDAD ADMINISTRACIÓN

DIRECTORSERVICIOSAL CLIENTE

GRÁFICA

AUDIOVISUAL

EVENTOSDIRECTORDE CUENTAS

SUPERVISOR

EJECUTIVO

PLANIFICACIÓN

COMPRAS

DIRECTORCREATIVOEJECUTIVO

DIRECTORCREATIVO

DIRECTOR DE ARTE

REDACTOR

DIRECTORFINANCIERO

JEFECONTABILIDAD

ADMINISTRATIVOS

INFORMÁTICA

CONTROL

INVESTIGACIÓN

E

2ara determinar la necesidades de futuro hemos departir de la situación actual. En términos muy sinté-ticos, expresados de modo gráfico, la estructura deaplicación de capacidad de trabajo, en las centra-les, responde al siguiente modelo:

1.1.Organigrama Tipo

El organigrama muestra la lógica de la divisióndel trabajo, en orden a racionalizar el esfuerzocolectivo.

CE

NTR

ALE

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A D

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EDIO

Sin

form

e

168

subsectorial

GERENCIACALIDAD Y NUEVAS

ESTRATEGIAS

DIRECTOR GENERAL NUEVOS NEGOCIOS

DIRECCIÓN ADMINISTRACIÓN

ÁREA ECONÓMICO- FINANCIERA

RECURSOS HUMANOS

SISTEMAS DE GESTIÓN

SERVICIOS GENERALES

DIRECTOR DE COMPRA

-NEGOCIACIÓN

-GESTIÓN DE COMPRA

ADMINISTRATIVA (TARIFA,CONTRATACIÓN, ETC.)

-COMPROBACIÓN(COMPROBANTES)

PLANIFICACIÓN Y SERVICIOSAL CLIENTE

FUNCIÓN COMERCIAL

-ANÁLISIS DE MERCADO

-ANÁLISIS COMPETENCIA

-BRIEFFING

-OBJETIVOS DE MEDIOS

-PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA(SELECCIÓN DE MEDIOS)

-PLANIFICACIÓN TÁCTICA (SELECCIÓN DE SOPORTES)

-SEGUIMIENTO (CONTROL)

-EVALUACIÓN DE RESULTADOSDE CAMPAÑA

DIRECCIÓNINVESTIGACIÓN Y TECNOLOGÍAS

-FUENTES DE DATOS(PÚBLICAS Y PROPIAS)

-HERRAMIENTAS DE TRABAJO(SOFTWARE Y DESARROLLO DEHERRAMIENTAS PROPIAS)

-MARKETING PARA MEDIOS

-FORMACIÓN

-ESTUDIOS PROPIOS

PESTRUCTURA

3in

form

e

210

subsectorialciados, ya que obviamente la concreción en cadaempresa, determinada por su dimensión y volu-men de negocio, condicionará la existencia separa-da o no, de un determinado departamento o inclusoel desarrollo de una determinada área funcional.

1.1 ORGANIGRAMA

(Cada puesto tiene una conexión interna con:1.2. Puestos y funciones, 4.1. Análisis ocupacional.Cualificación idónea y competencias clave (tabla),4.4.2. Contenidos de formación (tabla y desarrollo).

PU

BLI

CID

AD

DIR

EC

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DIR

EC

TO

ORGANIGRAMA EMPRESAS DE PUBLICIDAD DIRECTA

A.DIRECCIÓN GENERAL

GERENCIA

D.SUMINITROSEXTERNOS B.PRODUCCIÓN C.COMERCIAL D.ADMINISTRACIÓN E.INFORMÁTICA

D.1.COSTES

D.2.COBROS Y PAGOS

D.3.PERSONAL

C.1.SENIOR

C.2.JUNIOR

C.3. ADMINISTRATIVOCOMERCIAL

B.1.JEFE DE TALLERESY ALMACENAMIENTO

B.1.1.ALMACENERO

B.2.DIBUJANTEMONTADOR

B.3.OFICIAL DEMÁQUINA

B.4.MANIPULADOR

B.5.JEFE DEEQUIPO

B.5.1.DISTRIBUIDOR

4l subsector de Publicidad Exterior está formado porpequeñas empresas de tipo o estructura familiar,conviviendo con grandes compañías, muchas deellas de carácter transnacional, las cuales estáncapturando la mayor parte del volumen del negocio.

Por lo tanto, el organigrama tipo que a continua-ción se propone y las posteriores referencias quehagamos al mismo, deben ser interpretadas comofunciones o áreas de responsabilidad, más quecomo departamentos o cargos estáticos y diferen-ciados, ya que obviamente la dimensión de laempresa condicionará la existencia diferenciada ono de un determinado departamento, incluso eldesarrollo de una determinada área funcional.

Hay que advertir también que éste es un sectoren que los servicios externos son muy importantes,sobre todo en el área técnica.

1.1 ORGANIGRAMA

El organigrama es la representación gráfica dela organización de la empresa, atendiendo a susmisiones.

PU

BLI

CID

AD

EX

TE

RIO

Rin

form

e

248

subsectorial

GERENCIA

A. DIRECCIÓNGENERAL

B. DIRECCIÓN

TÉCNICA

C.DIRECCIÓNCOMERCIAL

D.ADMINIS-TRACIÓN

E. MERKETING

F.DIRECTOR DE

SUCURSAL

B.1. ENCARGADO

B.2. OFICIAL DE

PRIMERA

B.3. OFICIAL DE

SEGUNDA

C.1.FUERZA DE

VENTAS

D.1.ÁREA

JURÍDICA

D.2.ÁREA

ECONÓMICOFINANCIERA

D.3.ÁREA

RECURSOSHUMANOS

F. CALIDAD G.INFORMÁTICA

ESTRUCTURA

E

5informe su

bsec

tori

al

287

1.1 ORGANIGRAMA El organigrama refleja de forma gráfica laestructura departamental tipo. Pero debe tenerse encuenta que dependiendo del fin de la exclusividad,esta estructura tendrá uno u otros contenidos.

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RO

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GERENCIA

A. DIRECCIÓNGENERAL

B. DIRECCIÓN

TÉCNICA

C.DIRECCIÓNCOMERCIAL

D.ADMINIS-TRACIÓN

E. MERKETING

F.CAPTACIÓN

DEL NEGOCIO

B.1. ALMACENA-

MIENTO

B.2. MONTAJE

B.3. DISTRIBUI-

CIÓN

C.1.FUERZA DE

VENTAS

D.1.ÁREA

INFORMÁTICA

D.2.ÁREA

ECONÓMICOFINANCIERA

F.1.CONTRATACIÓN

F.2.COMPRAS

D.3.ÁREA

RECURSOSHUMANOS