GOBIERNO REGIONAL DE SAN MARTN

Gerencia Regional de Desarrollo Social

Abril 2005

DIAGNSTICO DE LA MICRO Y PEQUEAEMPRESA EN LA REGIN SAN MARTN Y

RECOMENDACIONES PARA SUFORTALECIMIENTO Y COMPETITIVIDAD

2DIAGNSTICO DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESAEN LA REGIN SAN MARTN

Recomendaciones para su Fortalecimiento yCompetitividad

GOBIERNO REGIONAL DE SAN MARTNMayo del 2005

Elaborado por:Omar Alonso Sandoval Centa

Consultor MYPE a cargo.Enero ? Mayo 2005

Equipo tcnico MYPE:Juan Ros PrezMarco Glvez DazJulio Cesar Ramrez RuizJhony Roberto Puerta Castro

Con la colaboracin de los asistentes:Omar Rojas GarcaTeddy Tello RamrezOmar Alvarez IsuizaRolando Trigozo LozanoAna Maria Banda, Chvez

Y, el apoyo de:APEMIPES de la regin San MartnCmaras de Comercio de la Regin San MartnMunicipalidades de las provincias de: Rioja, Lamas,Moyobamba, y, Tocache.

3RESUMEN EJECUTIVO

El presente documento de trabajo pretende identificar las caractersticas de lamicro y pequea empresa ? MYPE de la regin, los obstculos que limitan lacompetitividad y el entorno en el que se desarrolla; plantea medidas quedeberan aplicarse para disminuir los efectos negativos de estos obstculos ypara desarrollar el potencial competitivo de algunos sectores identificados,mediante la implementacin de cadenas productivas.

Para ello nos hemos basado en la identificacin de las MYPES de la regin,luego en la caracterizacin de las MYPES, que desarrollan actividades de:Elaboracin de productos lcteos; Elaboracin de productos de panadera;Destilacin, rectificacin de alcohol etlico; Elaboracin de bebidas noalcohlicas, embotellado de aguas minerales; Aserrado y acepillado demadera; Actividades de impresin; Fabricacin de productos de cermica parauso estructural; Fabricacin de productos metlicos para uso estructural;Fabricacin de muebles; Restaurantes, bares y cantinas; Hoteles y otros tiposde hospedaje temporal; Actividades de agencias de viajes, y, organizacin deexcursiones y guas tursticos. Estas actividades fueron las que proporcionaroninformacin para el anlisis y propuestas de desarrollo de las MYPES de laregin.

Las metodologas utilizadas se pueden dividir en herramientas que se utilizaronen dos etapas: de acopio de informacin y de procesamiento. Para el acopio deinformacin se utiliz: para la identificacin de MYPES se empleo elempadronamiento de todo el universo empresarial (formal e informal); para lacaracterizacin de las MYPES de los actividades econmicas antesmencionadas, se utiliz como herramienta una ficha tcnica aplicada medianteun muestreo sistemtico; para la obtencin de informacin del entorno de lasMYPES se utiliz como herramientas talleres participativos; Para la obtencin

4de informacin de actores y competencias se utiliz entrevistas guiadas: En laetapa de procesamiento y anlisis: para el anlisis de la MYPE de la regin seempleo como herramienta el anlisis FODA, para la identificacin del sectorcon potencial competitivo se empleo la metodologa de Michael Porter delDiamante de la Competitividad. Estas herramientas permitieron formularpropuestas de estrategias para la competitividad de las MYPES en la regin.En el caso de actividades especificas, estas se formularon teniendo comoherramienta la planificacin por objetivos (reversin de los aspectos negativosa necesidades). Como criterios para la obtencin de informacin se trabajo conempresas de permanente atencin al publico (local abierto), de zonas urbanas(cuya economas y ubicacin dependen de la vida de ciudad) y de zonasrurales cuando su desarrollo esta basado en la vida del campo.Esta informacin nos da un panorama detallado de los problemas ynecesidades de las MYPES de la regin, por sus caractersticas internas, suespecificidad (de sobrevivencia, de acumulacin simple o acumulacinampliada), y por la distancia econmica donde se encuentra ubicada. (Zonarural o urbana).

Como resultado de este proceso de diagnstico se tiene el universoempresarial de la regin, el cual esta constituido por 53% de MYPES formalesy 47% de informales, dentro de este universo destaca el distrito de Lamas conel 82% de su universo empresarial formal, caso contrario sucede con el distritode Nueva Cajamarca cuyo universo empresarial tiene el 69% de informalidad.Del universo empresarial formal de la regin el 11% realizan actividades demanufactura, el 55% comercio, y el 34% servicios. Esta informacin no distamucho del universo empresarial informal en el que 8% de MYPES realizanactividades de manufactura, el 61% comercio, y el 31% servicios. El distritodonde existe mayor concentracin de MYPES formales e informales esTarapoto.

La principal actividad manufacturera identificada en el diagnstico loconstituyen MYPES dedicadas a la Fabricacin de muebles, representa el 25%de todas las actividades formales y 27% del universo empresarial informal; enel sector comercio la principal actividad es, Venta al por menor en almacenesno especializados de alimentos bebidas y tabaco (bodegas) lo que correspondeal 30% de MYPES formales y 55% de informales; en el sector servicios laprincipal actividad realizada es Restaurantes, bares y cantinas, corresponde a27% de MYPES formales y 47% de informales.

Dentro de las caractersticas de las MYPES de la regin se menciona que: el30.7% de las MYPES tienen 02 trabajadores, el 27% tiene 03 trabajadores, el13.5% tiene un solo trabajador; las MYPES de las actividades estudiadas nohan desarrollado certificaciones de su producto, a pesar de haber conciencia ynecesidad de hacerlo; no hay responsabilidad de las MYPES por el medioambiente, a pesar de ser concientes del dao que causan; el 89.3% de lasMYPES, estn constituidas bajo la modalidad de Persona Natural; el 41.1% dela MYPES de la regin aumentaron el nmero de clientes; el 36.9% de laMYPES de la regin aumento su tecnologa, la competencia aumento para el66.5% de las MYPES; el 29% de MYPES tiene conocimiento ptimos de susprocesos productivos; El 78% de las MYPES tienen de 01 a 03 familiares en la

5propiedad de la MYPE; el 25% de las MYPES dedicadas a la fabricacin deproductos de cermica para uso estructural venden entre el 50% y 70% de suproduccin al estado; el 53% de las MYPES de la regin no presentan fallas ensus productos; el 36.6% de las MYPES de la regin tienen maquinariaobsoleta, el 31.8% medianamente adecuada.Tambin se puede apreciar la caracterizacin por actividades econmicas ?CIUU, la que arroja los siguientes resultados: los hoteles, campamentos y otrostipos de hospedaje temporal, son las actividades que tienen mayor respaldoeconmico al contraer una obligacin financiera; las Actividades de Elaboracinde productos no alcohlicos, embotellado de aguas minerales, no necesitanmontos elevados de inversin para generar ingresos; Fabricacin de productosde cermica para uso estructural, es la actividad ms eficiente en cobrardeudas; Fabricacin de productos metlicos para uso estructural, es laactividad que tiene mayor eficiencia en el manejo de costos; Fabricacin deproductos metlicos para uso estructural, es la actividad ms rentable en laregin San Martn.

En cuanto a los factores del entorno que afectan a la competitividad de lasMYPES destaca el TLC con los Estados Unidos, en la situacin que nosencontramos, sumado el deficiente conocimiento e inters de los empresariosen los beneficios o dificultades que ocasionara la regionalizacin, estosfactores es ms una menaza que oportunidad; pero si el colectivo lo asumecomo un desafi podra significar un impulso a un mejor nivel competitivo de lasMYPES locales. Otro factor poltico importante es la Ley de Promocin deInversin en la Amazona, su impacto sobre todo en las MYPES el sectormanufactura es mnimo (IGV, IES), es mas perceptible en los beneficios a lasMYPES dedicadas al sector comercio en el rubro de reintegro tributario.En cuanto a las instituciones financieras, existe fuentes de financiamiento yacceso a ellas, pero los inters son altos (49% anual y 4.8% mensual), lalimitante es que las MYPES no tienen garantas vlidas (formales), el factorfinanzas se reduce an ms, debido a que las financieras consideran comoMYPE a empresas informales ubicadas en los permetros de la ciudad omercados de abastos, cuyo capital de trabajo es menor a 500 nuevos soles,motivo por el cual los crditos son de montos restringidos, este es el motivopara que las IFIs no tengan productos especficos para el sector MYPE.

Dentro de las condiciones del entorno se identifico: la dbil institucionalidad delos gremios empresariales debido a la falta de inters de sus asociados; ladeficiente cultura empresarial influye para que los empresarios crean que lasolucin a sus problemas sea un prstamo financiero; la calidad, volumen de laoferta, y la deficiente de informacin de la demanda, restringen el mercadopara las MYPES; la limitada visin del empresario de las actividadesemergentes en el sector agropecuario hace que no se genere suficiente valoragregado a productos en los que somos competitivos: Cacao, Caf, Arrozcscara, Madera. Estos productos deberan ser aprovechados generando elmximo valor agregado, para esto se plantea algunas estrategias para laimplementacin de las cadenas productivas, sobre todo en los sectores conpotencial competitivo: turismo, agroindustria y madera, deber entonces elestado en su rol promotor y facilitador del desarrollo, orientar recursos para elimpulsar la economa regional mediante el encadenamiento productivo, sin

6embargo a pesar de tener el estado su rol promotor, este no debe de liderar elproceso debido a la inestabilidad de los cargos de confianza, ya que esteproceso de desarrollo es de mediano a largo plazo.

La limitada visin del empresario, y la manera de evitar riesgos hace que losinversionistas orienten sus recursos al sector comercial (menor riesgo), a estose suma la facilidades de entrada y de salida de un sistema tributario (RUS)que permite constituir MYPES bajo la figura legal de persona natural. Estaforma de constitucin empresarial dificulta para que las MYPES no tenganacceso a beneficios tributarios como los otorgados por la Ley de la Amazonia,as como tambin limita su crecimiento de empresa de sobrevivencia aempresas de acumulacin simple o acumulacin ampliada.

Es tarea de todos los actores, la orientacin de polticas favorables al desarrolloMYPE a nivel regional, se propone en el marco poltico: la creacin espacios dediscusin y anlisis de polticas donde participen las organizacionesrepresentativas del sector MYPE y los entes involucrados en el tema, con elobjeto de desarrollar polticas de carcter sectorial e integral para el fomentodel crecimiento y desarrollo econmico; en el marco legal: analizar y determinarlos procedimientos que demandan mucho tiempo en el proceso de constitucinde MYPES en figura jurdica, tambin en lo que se refiere a la reduccin decostos de constitucin de MYPES en figura jurdica; es necesario ademscontinuar con las polticas de fomento a la MYPE, solo as lograremos lacompetitividad regional.

7PRESENTACIN

El ?Diagnstico de la micro y pequea empresa en la regin San Martn yrecomendaciones para su fortalecimiento y competitividad?, fue realizado en elmbito de la regin San Martn; en las provincias de (entre parntesis elnombre de la capital cuando es diferente al nombre de la provincia):Moyobamba, Rioja, El Dorado (San Jos de Sisa), Lamas, San Martn(Tarapoto, La Banda de Shilcayo. Morales), Picota, Bellavista, Huallaga(Saposoa), Mariscal Cceres (Juanjui) y Tocache. A travs del presente sebrinda informacin sobre:

El porcentaje de MYPES formales e informales. La caracterizacin de las MYPES por actividades econmicas. Los factores del entorno en donde se desarrollan las MYPES. Actores claves que inciden en el desarrollo de la MYPES. Las determinantes de las ventajas competitivas de la regin. Propuesta para el fortalecimiento y competitividad de las MYPES en la

regin San Martn.

El diagnstico, busca proporcionar cifras aproximadas sobre insumosvivenciales, reflejados en datos de los procesos de transformacin, de gestin ycomercializacin, lo cual permite captar la magnitud y proporciones de lascaractersticas de las MYPES de la regin y su medio ambiente, medianteinformacin cualitativa y cuantitativa de los sectores Manufactura, Comercio yServicios. (El texto no contiene informacin del sector agrcola); cuyos anlisispermiten evidenciar la actual situacin, y hacer propuestas y recomendacionesnecesarias y/o convenientes para su fortalecimiento y competitividad de laMYPE de la regin.

El presente diagnstico permitir conocer adems la problemtica real de lasMYPES en cada uno de los distritos de mayor concentracin empresarial de laregin San Martn. La informacin obtenida y su correspondiente anlisis esuna ventaja competitiva sobre otras regiones y ser til para la implementacindel proyecto ?Fortalecimiento de las MYPEs para la Competitividad en la reginSan Martn?.

Cabe mencionar que a pesar que la informacin es verdica, obtenida medianteun muestreo sistematizo, en el que fueron seleccionadas 355 MYPES de ununiverso de 715, de los sectores econmicos de inters (manufactura,comercio y servicios) en los distritos involucrados y con un grado deconfiabilidad de 95%, esta informacin fue tomada en un momento actual, loque significa que cambiar, en forma favorable si se implementan los cambiosy recomendaciones. Esto obliga a su actualizacin permanente para incluirnueva informacin, por lo que el texto debe ser actualizado y corregido con laparticipacin de los actores vinculados al desarrollo de las MYPES, endiferentes momentos y conforme al avance del proyecto.

8NDICE

Pginas

PRESENTACIN 07

I. INTRODUCCIN 15

II. OBJETIVOS DEL DIAGNSTICO 18

III. MARCO CONCEPTUAL DE LA COMPETITIVIDAD 19

IV. CONTEXTO 334.1. INTERNACIONAL 334.2. NACIONAL 414.3. REGIONAL 61

V. DIAGNSTICO (LA MYPE EN SAN MARTN) 73

5.1. CONDICIN LEGAL DE LAS MYPES 73

5.1.1. CONDICIN LEGAL DE LAS MYPES DE LA REGIN 745.1.2. CONDICIN LEGAL DE LAS MYPES EN LOS 75

DISTRITOS

5.2. DISTRIBUCION DE LAS MYPES DE LA REGIN 76SAN MARTN POR SECTORES EMPRESARIALES

5.2.1. MYPES FORMALES 76

5.2.1.1. DISTRIBUCIN DE LAS MYPES FORMALES 76DE LA REGIN POR SECTORESEMPRESARIALES

5.2.1.2. CONTRIBUCIN DE LOS DISTRITOS AL 77SECTOR EMPRESARIAL FORMAL

5.2.1.2.1. MANUFACTURA 775.2.1.2.2. COMERCIO 785.2.1.2.3. SERVICIOS 78

5.2.1.3. DISTRIBUCION DE LAS MYPES 80FORMALES DE LOS DISTRITOS ENSECTORES EMPRESARIALES

5.2.2. MYPES INFORMALES 81

5.2.2.1. DISTRIBUCION DE LAS MYPES 81INFORMALES DE LA REGION PORSECTORES EMPRESARIALES

95.2.2.2. CONTRIBUCION DE LOS DISTRITOS AL 81SECTOR EMPRESARIAL INFORMAL

5.2.2.2.1. MANUFACTURA 815.2.2.2.2. COMERCIO 825.2.2.2.3. SERVICIOS 83

5.2.2.3. DISTRIBUCION DE LAS MYPES 84INFORMALES DE LOS DISTRITOS ENSECTORES EMPRESARIALES

5.3. ACTIVIDADES ECONMICAS REALIZADAS POR 85LAS MYPES

5.3.1. ACTIVIDADES ECONOMICAS REALIZADAS 85POR LAS MYPES FORMALES

5.3.1.1. ACTIVIDADES ECONOMICAS 92REALIZADAS POR LAS MYPESFORMALES DE LA REGIN

MANUFACTURA 93COMERCIO 94SERVICIOS 95

5.3.1.2. ACTIVIDADES ECONOMICAS 96REALIZADAS POR LAS MYPESFORMALES DE LOS DISTRITOS

5.3.1.2.1. NUEVA CAJAMARCA 975.3.1.2.2. RIOJA 1005.3.1.2.3. MOYOBAMBA 1035.3.1.2.4. LAMAS 1065.3.1.2.5. MORALES 1095.3.1.2.6. TARAPOTO 1125.3.1.2.7. BANDA DE SHILCAYO 1155.3.1.2.8. SAN JOS DE SISA 1185.3.1.2.9. PICOTA 1215.3.1.2.10. BELLAVISTA 1245.3.1.2.11. SAPOSOA 1275.3.1.2.12. JUANJUI 1305.3.1.2.13. TOCACHE 133

5.3.2. ACTIVIDADES ECONOMICAS REALIZADAS 136POR LAS MYPES INFORMALES

5.3.2.1. ACTIVIDADES ECONOMICAS 141REALIZADAS POR LAS MYPESINFORMALES DE LA REGION

10

MANUFACTURA 142COMERCIO 143SERVICIOS 144

5.3.2.2. ACTIVIDADES ECONOMICAS 145REALIZADAS POR LAS MYPESINFORMALES DE LOS DISTRITOS

5.3.2.2.1. NUEVA CAJAMARCA 1465.3.2.2.2. RIOJA 1495.3.2.2.3. MOYOBAMBA 1525.3.2.2.4. LAMAS 1555.3.2.2.5. MORALES 1585.3.2.2.6. TARAPOTO 1615.3.2.2.7. BANDA DE SHILCAYO 1645.3.2.2.8. SAN JOS DE SISA 1675.3.2.2.9. PICOTA 1705.3.2.2.10. BELLAVISTA 1735.3.2.2.11. SAPOSOA 1755.3.2.2.12. JUANJUI 1775.3.2.2.13. TOCACHE 180

5.4. CARACTERIZACION DE LAS MYPES NO AGRICOLAS 183

5.4.1. ACTIVIDADES Y PRODUCTOS DE LAS MYPES 184NO AGRICOLAS DE LA REGION

5.4.2. CARACTERIZACION DE LAS MYPES NO 186AGRICOLAS DE LA REGION

5.4.2.1. DISTRIBUCIN DE TRABAJADORES 1865.4.2.2. INTANGIBLES DE LAS MYPES 1875.4.2.3. POLTICAS PARA CONSERVACIN Y 188

PROTECCIN DEL MEDIO AMBIENTE5.4.2.4. TIPOS DE EMPRESA 1895.4.2.5. IDENTIFICACIN DEL PERSONAL 189

CON LA MYPE5.4.2.6. COMPORTAMIENTO DE LOS CLIENTES 1895.4.2.7. COMPORTAMIENTO DE LOS 190

PROVEEDORES5.4.2.8. TECNOLOGA 1905.4.2.9. COMPORTAMIENTO DE LA COMPETENCIA 1915.4.2.10. EXPERIENCIA DEL PERSONAL 191

EN PRODUCCIN5.4.2.11. EXPERIENCIA DEL PERSONAL EN VENTAS 1925.4.2.12. EXPERIENCIA DEL PERSONAL EN 192

ADMINISTRACIN5.4.2.13. NIVEL DE CONOCIMIENTOS DEL 193

PERSONAL DE PRODUCCION5.4.2.14. NIVEL DE CONOCIMIENTOS DEL 193

11

PERSONAL DE VENTAS5.4.2.15. NIVEL DE CONOCIMIENTOS DEL 194

PERSONAL DE ADMINISTRACIN5.4.2.16. BALANCES Y ESTADOS DE 194

RESULTADOS DE LA MYPE5.4.2.17. ELABORACIN DE FLUJOS DE CAJA 1955.4.2.18. GESTIN DE LA INFORMACIN 1965.4.2.19. COOPERACIN INTEREMPRESARIAL 1995.4.2.20. POLTICAS DE GNERO 2005.4.2.21. NUMERO DE FAMILIARES EN LA 200

PROPIEDAD DE LA MYPE5.4.2.22. VENTAS AL ESTADO 2015.4.2.23. GESTIN DE LOS PRECIOS 2025.4.2.24. ESTRATEGIAS DE PROMOCIN 2045.4.2.25. ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN 2045.4.2.26. FALLAS EN LOS BIENES Y SERVICIOS 2055.4.2.27. DESPERDICIOS Y DESECHOS 2055.4.2.28. CALIDAD DE LOS BIENES O SERVICIOS 2065.4.2.29. EFICIENCIA EN EL AMBIENTE DE TRABAJO 208

5.4.3. CARACTERIZACION DE LAS MYPES DE 209LA REGIN POR ACTIVIDAD ECONMICA ? CIUU.

5.4.3.1. DISTRIBUCIN DE TRABAJADORES 2095.4.3.2. INTANGIBLES DE LAS MYPES 2125.4.3.3. POLTICAS PARA CONSERVACIN Y 217

PROTECCIN DEL MEDIO AMBIENTE5.4.3.4. TIPOS DE MYPE 2225.4.3.5. IDENTIFICACIN DEL PERSONAL 225

CON LA MYPE5.4.3.6. COMPORTAMIENTO DE LOS CLIENTES 2285.4.3.7. COMPORTAMIENTO DE LOS 231

PROVEEDORES5.4.3.8. TECNOLOGA 2345.4.3.9. COMPORTAMIENTO DE LA COMPETENCIA 2375.4.3.10. EXPERIENCIA DEL PERSONAL 240

EN PRODUCCIN5.4.3.11. EXPERIENCIA DEL PERSONAL EN VENTAS 2435.4.3.12. EXPERIENCIA DEL PERSONAL EN 246

ADMINISTRACIN5.4.3.13. NIVEL DE CONOCIMIENTOS DEL 249

PERSONAL DE PRODUCCION5.4.3.14. NIVEL DE CONOCIMIENTOS DEL 252

PERSONAL DE VENTAS5.4.3.15. NIVEL DE CONOCIMIENTOS DEL 255

PERSONAL DE ADMINISTRACIN5.4.3.16. BALANCES Y ESTADOS DE 258

RESULTADOS DE LA MYPE5.4.3.17. ELABORACIN DE FLUJOS DE CAJA 2635.4.3.18. GESTIN DE LA INFORMACIN 268

12

5.4.3.19. COOPERACIN INTEREMPRESARIAL 2795.4.3.20. POLTICAS DE GNERO 2845.4.3.21. NUMERO DE FAMILIARES EN LA 287

PROPIEDAD DE LA MYPE5.4.3.22. VENTAS AL ESTADO 2895.4.3.23. GESTIN DE LOS PRECIOS 2925.4.3.24. ESTRATEGIAS DE PROMOCIN 3045.4.3.25. ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN 3075.4.3.26. FALLAS EN LOS BIENES Y SERVICIOS 3105.4.3.27. DESPERDICIOS Y DESECHOS 3135.4.3.28. CALIDAD DE LOS BIENES O SERVICIOS 3165.4.3.29. EFICIENCIA EN EL AMBIENTE DE TRABAJO 326

5.4.4. CARACTERIZACIN ECONMICA DE LAS 329MYPES POR CIIU.

5.4.4.1. LIQUIDEZ CORRIENTE 3295.4.4.2. ROTACION DEL ACTIVO TOTAL 3305.4.4.3. ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR 3315.4.4.4. ENDEUDAMIENTO DEL PATRIMONIO 3325.4.4.5. RENTABILIDAD NETA SOBRE LAS VENTAS 3335.4.4.6. RENTABILIDAD SOBRE EL PATRIMONIO 3345.4.4.7. CAPITAL DE TRABAJO 335

5.5. ENTORNO DE LAS MYPES 3365.5.1. CONDICIONES DEL ENTORNO QUE INFLUYEN 336

EN EL DESARROLLO DE LAS PYMES

5.5.1.1. CONDICIONES POLITICO ? LEGALES 3365.5.1.2. CONDICIONES ECOLOGICAS 3385.5.1.3. CONDICIONES SOCIOCULTURALES 3395.5.1.4. CONDICIONES ECONOMICAS 3405.5.1.5. CONDICIONES TECNOLOGICAS 341

5.5.2. ACTORES CLAVES EN EL DESARROLLO DE 341LAS MYPES

5.5.2.1. ACTORES Y RELACIONES 3415.5.2.2. ENTE RECTOR 3445.5.2.3. OTROS ACTORES 346

5.5.3. INSTITUCIONES DE SOPORTE 352

5.5.3.1. INSTITUCIONES FINANCIERAS 3535.5.3.2. CONSULTORES Y ASESORES 358

VI. ANALISIS DE LA MYPE EN LA REGION SAN MARTIN 359

6.1. POR SUS CARACTERISTICAS Y EL MEDIO 360DONDE SE DESARROLLA

13

6.1.1. LA MYPE A NIVEL EMPRESARIAL 360

6.1.2. LA MYPE A NIVEL INSTITUCIONAL 367

6.1.2.1. SERVICIOS FINANCIEROS 367

6.1.2.2. SERVICIOS NO FINANCIEROS 3686.1.2.2.1. INSTITUCIONES DE PRIMER 369

PISO6.1.2.2.2. INSTITUCIONES DE SEGUNDO 370

PISO

6.1.3. LA MYPE A NIVEL POLITICO 3716.1.3.1. POLITICAS DE FOMENTO A LA 373

INVERSION Y A LA PRODUCCION6.1.3.2. POLITICA FISCAL 3746.1.3.3. POLITICA LABORAL 3756.1.3.4. MARCO LEGAL 376

6.1.3.4.1. LA LEY DE PROMOCIN DE 377INVERSIN EN LA AMAZONA

6.1.3.4.2. CONVENIO DE 380COOPERACIN ADUANEROPERUANO ? COLOMBIANO.

6.2. POR LA ESPECIFICIDAD DE LA MYPE 3816.2.1. MICROEMPRESA DE SUBSISTENCIA 3826.2.2. LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA 383

6.3. POR LA DISTANCIA ECONOMICA 385

VII. COMPETITIVIDAD DE LA REGION SAN MARTIN 388

7.1. DETERMINANTES DE LAS VENTAJAS 388COMPETITIVAS DE LA REGION

7.1.1. CONDICIONES DE LOS FACTORES 3887.1.1.1. RECURSOS FISICOS 3907.1.1.2. INFRAESTRUCTURA 3907.1.1.3. RECURSOS HUMANOS 3917.1.1.4. TECNOLOGIA 3917.1.1.5. RECURSOS DE CAPITAL 392

7.1.2. CONDICIONES DE LA DEMANDA 392

7.1.3. INDUSTRIAS DE SOPORTE Y DE APOYO 393

7.1.4. ESTRATEGIA ESTRUCTURA Y RIVALIDAD 394

14

7.2. SECTORES CON POTENCIAL COMPETITIVO 3947.2.1. SERVICIOS 3957.2.2. MANUFACTURA 395

VIII. CONCLUSIONES 398

8.1. NIVEL INSTITUCIONAL 3988.1.1. SERVICIOS FINANCIEROS 3988.1.2. SERVICIOS NO FINANCIEROS 399

8.2. ASPECTOS DE ASOCIATIVIDAD Y REPRESENTATIVIDAD 3998.2.1. ASOCIATIVIDAD 3998.2.2. REPRESENTATIVIDAD 400

8.3. NIVEL POLITICO 400

8.4. MARCO LEGAL 401

8.5. NIVEL EMPRESARIAL 401

IX. RECOMENDACIONES 407

9.1. ESTRATEGIAS 407

9.1.1. SERVICIOS FINANCIEROS 4079.1.2. SERVICIOS NO FINANCIEROS 4089.1.3. ASOCIATIVIDAD 4109.1.4. REPRESENTATIVIDAD 4119.1.5. MARCO POLITICO 4129.1.6. MARCO LEGAL 4139.1.7. ROLES DE LOS PRINCIPALES ACTORES 413

PARA EL DESARROLLO DE LAS MYPES ENCADENAS PRODUCTIVAS

9.1.8. SECTORES CON POTENCIAL COMPETITIVO 415

9.2. ACTIVIDADES ESPECIFICAS 416

X. ANEXOS 426

10.1. ASPECTOS METODOLOGICOS 42710.1.1. OBJETIVO 42710.1.2. BASE LEGAL 42710.1.3. DEFINICIONES GENERALES 42710.1.4. COBERTURA 42810.1.5. DISEO DE MUESTRA 42810.1.6. FUENTES Y TECNICAS DE RECOJO DE 430

INFORMACION10.1.7. FICHA TCNICA 43410.1.8. PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN 441

15

I. INTRODUCCION

La micro y pequea empresa (MYPE), es un sector econmico que por sucontribucin a la produccin y su importante aporte como fuente de empleo eingreso al pas, ha cobrado mucha importancia en las ltimas dcadas. Sinembargo, a pesar de su relevante papel en la economa, el sector no cuentacon el apoyo necesario para su fortalecimiento, situacin por la cual la MYPEopera dentro de un entorno; cuyos actores responsables del soporte legal ytcnico actan como entes normativos; en un marco de escasa visin; quelimita las oportunidades de crecimiento orientado al desarrollo del sector.

Esta situacin se complica con los cambios experimentados en la economaen los ltimos aos, especialmente por los efectos de la globalizacin,haciendo que la MYPE se enfrente a una serie de transformaciones sociales,polticas y econmicas, que debilitan an ms su precaria condicin dentrodel mercado. El cambio de una economa relativamente regulada a unaeconoma cada da ms liberal, ha provocado que la MYPE enfrente nuevosdesafos que exigen cambios radicales en su gestin y en su capacidadproductiva y tecnolgica.

En este sentido, es de vital importancia mejorar las condiciones yoportunidades de la MYPE, a travs de un proceso integrado y coordinado depromocin y fomento al sector, con el objeto de fortalecer su productividad.Es necesario brindarle apoyo, a fin de crear una capacidad competitiva que le

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permita insertarse a una economa globalizada en condiciones msfavorables.

Dentro de este contexto, la Gerencia de Desarrollo Social del GobiernoRegional de San Martn, ente encargado de coordinar el apoyo y promocinal sector, en su contina bsqueda de alternativas viables oriento esfuerzospara efectuar un estudio el cual proporcionara informacin para determinar si:?El conocimiento de la situacin actual de las MYPES de la regin permitirnproponer estrategias para su desarrollo?

En esta perspectiva se realiz el ?Diagnstico de la Micro y Pequea empresaen la regin San Martn y recomendaciones para su fortalecimiento ycompetitividad, a travs de un estudio profundo del proceso econmico de lasMYPES; es decir, sobre Insumos vivenciales, reflejados en datos de losprocesos de transformacin, de gestin y comercializacin; cuyos anlisispermiten evidenciar la actual situacin de la MYPE, y hacer propuestas yrecomendaciones que resulten necesarias y/o convenientes?.

El diagnstico est basado primero en un Anlisis a partir de la informacininterna, luego de un diagnstico Rpido Financiero de las empresasdialogadas; y en segundo trmino en un anlisis de las Fortalezas,Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), considerndose para ellolos aspectos de mayor relevancia del sector, a fin de contar con una base deinformacin cruzada y actualizada de la MYPE que permita formular laspropuestas para su fomento y desarrollo.

El documento comienza con una definicin de la Competitividad, objetivo delpresente estudio y su relacin con la micro y pequea empresa, despus delos objetivos, se trata brevemente la situacin de la MYPE al nivelinternacional, nacional y regional. Luego contamos con un panorama generalde las MYPES de la regin San Martn, sus caractersticas, y la interpretacindiagnstica de una muestra de MYPES en sectores seleccionados (no-agrcolas). A travs de un anlisis de factores socioeconmicos consideradosclaves para el desarrollo de la MYPE y utilizando para esto criterioscuantitativos y cualitativos, llegamos a algunas conclusiones yrecomendaciones, sobre los resultados de la misma.

El nfasis del estudio se centra en el diagnstico de la MYPE, el cual serealiza desagregando el sector a nivel empresarial, institucional y poltico,para efecto de facilitar su anlisis y de contar con informacin clara, que sirvade base para el desarrollo de futuras propuestas. El documento tambincontempla los sectores econmicos de mayor potencial de la regin. Estostemas se introducen en el estudio a fin de presentar un panorama mscompleto. Seguidamente, se identifican las reas de mayor problemtica delsector, para luego avanzar a la parte crucial del estudio, que corresponde alas conclusiones y recomendaciones para la competitividad de la MYPE(estrategias y actividades propuestas). En este ltimo ttulo se planteanalgunas recomendaciones sobre las posibles acciones a seguir parapromocionar y fomentar el desarrollo de la MYPE.

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En este trabajo de diagnstico participaron adems, bajo coordinacin delconsultor a cargo, empresarios y representantes de gremios empresariales,representantes de los municipios involucrados, as como representantes deinstituciones del estado y organizaciones prestadores de servicios dedesarrollo empresarial y financieros. Entre ellos se formo una comisintcnica para la evaluacin y anlisis al presente trabajo.

Este estudio constituye la base para la elaboracin de un Plan Estratgico dela MYPE a nivel de la regin San Martn, que pretende dar pautas para tomaracciones conjuntas, entre el sector pblico y privado, en funcin del desarrolloeconmico local en general y de la MYPE en especfico.

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II. OBJETIVO

Realizar un diagnstico de la Micro y Pequea empresa en la regin SanMartn y recomendaciones para su fortalecimiento y competitividad, a travsde un estudio profundo del proceso economico de las MYPES; es decir, sobreinsumos vivenciales, reflejados en datos de los procesos de transformacin,de gestin y comercializacin; cuyos anlisis permiten evidenciar la actualsituacin de la MYPE, y hacer propuestas y recomendaciones que resultennecesarias y/o convenientes.

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III. MARCO CONCEPTUAL DE LA COMPETITIVIDAD

EL MODELO DE PORTERLa competitividad de un pas o regin, puede definirse como la capacidad dedisear, producir y comercializar bienes y servicios mejores y/o ms baratosque los de la competencia internacional, lo cual se debe reflejar en unamejora del nivel de vida de la poblacin. De acuerdo con esto, la idea bsicadel modelo de Porter es que la competitividad no se hereda, no depende dela coyuntura econmica ni se puede importar como un paquete llave enmano. Lo que hace prspero a un pas es la capacidad de los negocios paraalcanzar elevados niveles de productividad; es decir, la capacidad para usarcon eficiencia e innovando permanentemente, la mano de obra, los recursosnaturales y el capital. En el enfoque de Porter no importa tanto qu y cuntosrecursos se posee, sino qu se hace con lo que se tiene. Adems, los pasesms competitivos no slo resultan ser aquellos que descubren el nuevomercado o la tecnologa ms adecuada, sino los que implementan losmejores cambios en la forma ms rpida posible.

De acuerdo con Porter, el que una nacin cuente con sectores capaces decompetir exitosamente en el mercado internacional depende en gran medidadel contexto que rodea a las empresas que conforman cada sector, puesstas no son entes aislados. Este entorno nacional est determinado por lainterrelacin de cuatro grupos de atributos: las condiciones de los factores;las condiciones de la demanda; los proveedores y las industrias relacionadasy de apoyo; y las estrategias, estructuras y rivalidad de las empresas. El

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entorno se complementa con dos elementos ms: la casualidad y el papel delgobierno.

En este modelo, la base de la competitividad o capacidad para competir noderiva de los cuatro atributos, ni siquiera del conjunto de atributosconsiderados como un todo, sino de su interrelacin, de su reforzamientomutuo. Esto significa que el efecto que cada uno de ellos pueda causardepende del estado de los otros, que las ventajas de uno pueden crear operfeccionar ventajas en otros, y que las desventajas de uno pueden acarreardesventajas en los otros. A este concepto de total dinamismo Porter lodenomin el ?Diamante de la Competitividad?.

Los sectores exitosos en la economa internacional son aquellos a los cualesel diamante de la competitividad les es favorable. Sin embargo, esto noimplica que todas las empresas del sector sean exitosas; es ms, cuanto mscompetitivo sea el entorno es ms probable que algunas de stas se quedenen el camino, ya que no todas tienen iguales habilidades, ni explotansimilarmente el entorno.

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Estrategia, estructura yrivalidad de las empresas

Condiciones de lademanda

Industrias relacionadas yde soporte

Condiciones delos factores

DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD NACIONAL

Contexto para la inversiny competencia

Grado de la rivalidad local

Naturaleza de lademanda nacional Recursos naturales

Recursos humanos Recursos de capital Infraestructura fsica Infraestructura institucional Infraestructura de informacin Infraestructura cientfica y tcnica

Acceso a proveedores e industrias relacionadas nacionales

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CONDIONES DE LOS FACTORESEl primer atributo del diamante de competitividad, las condiciones de losfactores, se refiere a la situacin del pas respecto a lo que comnmente sellama dotacin de los factores, es decir, a los inputs necesarios para competiren una industria. Las condiciones de los factores no dependen slo de losfactores en s: recursos humanos, recursos fsicos, conocimientos, capital,infraestructura, sino del grado de eficiencia y efectividad con que se lesexplote.

Adems, no todos los factores tienen la misma importancia para la obtencinde la competitividad. Para explicar esta idea, Porter clasifica los factores enbsicos y avanzados, por un lado, y en factores generalizados yespecializados, por otro.

Los factores bsicos comprenden: los recursos naturales, el clima, lasituacin geogrfica, la mano de obra no especializada o semiespecializada.Los factores avanzados comprenden: la infraestructura, los recursoshumanos altamente especializados y el soporte en ciencia y tecnologa. Losgeneralizados son los que pueden aplicarse a varias actividades, mientras losespecializados tienen un radio de accin circunscrito.

Mientras los factores bsicos se heredan o se crean mediante inversionesmodestas, los avanzados requieren inversiones cuantiosas y esfuerzos delargo alcance. En los ltimos aos, la globalizacin ha hecho menos esencialla disponibilidad de los factores bsicos, pues hay gran movilidad de recursosy las empresas pueden trasladar sus unidades productivas ah donde stosse encuentren. Hoy, la ubicacin geogrfica de las plantas no es funcin slode la localizacin de las materia primas, sino del lugar dnde stas puedenagregar ms valor al proceso productivo.

La competitividad est basada en los factoresAvanzados y especializados, dado que la dificultad para crear o conseguir losfactores otorga ventajas. Al respecto un concepto fundamental de la teoraporteriana es la ?desventaja selectiva?, es decir, la forma de superar lascarencias de factores bsicos o generalizados mediante la innovacin.Paradjicamente, la falta de un recurso se convierte as en un gran incentivopara el desarrollo de la competitividad. Es el caso del Japn, cuya pocaextensin territorial sirvi como un poderoso impulso para generarcompetitividad. La practica del ?justo a tiempo?, por ejemplo, naci de lanecesidad de ahorrar espacio.

A diferencia de Amrica Latina, prdiga en recursos naturales, los pasesasiticos se vieron obligados a generar competitividad para poder acceder almercado internacional, y lo lograron. Mientras que hoy, Amrica Latinaenfrenta el reto de cmo evolucionar del viejo modelo de ventajascompetitivas que le permitan una adecuada insercin en la nueva economamundial.

En efecto, actualmente, por las razones ya sealadas, la mano de obra y losrecursos naturales dejaron de ser la fuente ms importante de la

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competitividad. Ms an, la nueva revolucin tecnolgica en microelectrnica,biotecnologa y ciencia de los materiales ha vuelto obsoletos gran parte de losrecursos en los que se bas el antiguo modelo de desarrollo.

CONDICIONES DE LA DEMANDAPor condiciones de la demanda se entiende la composicin, el tamao, ritmode crecimiento y grado de sofisticacin del mercado interno, lo que alestimular la mejora y la innovacin se convierte en un determinante de lacompetitividad.

Respecto de la composicin, la idea es que un mercado interno segmentado,de compradores exigentes y de necesidades precursoras puede presionar alas empresas al constante perfeccionamiento. En cuanto al tamao y el ritmode crecimiento del mercado, las economas de escala que justifican lainversin en investigacin y desarrollo pueden impulsar la competitividad alincentivar las inversiones; sin embargo, Porter tambin seala que unmercado interno pequeo como es el caso de los pases de Amrica Latinapuede convertirse en un incentivo para esforzarse por competir en el mercadoexterno. Por ltimo, la satisfaccin de los compradores o suinternacionalizacin se refiere a todo aquello que transmita gustos o hbitosde consumo hacia el exterior y cree demanda en el extranjero.

INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO O ?CLUSTERS?Este determinante de la competitividad se refiere al hecho de lacompetitividad de un sector se sustenta en la disponibilidad de proveedores oindustrias conexas que, a su vez, sean por s mismos competitivos. Lasindustrias relacionadas comprenden a todas aquellas que compartentecnologas comunes, insumos, canales de distribucin, clientes o actividadesy a aquellas que suministran productos complementarios; es decir, lasindustrias conexas son aquellas con las que las empresas pueden compartir ocoordinar actividades de su cadena de valor: desarrollo de tecnologa,fabricacin, distribucin, comercializacin o servicio de producto.

Es importante aclarar que el concepto de ?cluster? no slo se refiere a unaindustria en un rea determinada que produce algn bien, sino quecomprende una gama entera de industrias relacionadas que producenmuchos bienes y servicios. Los ?clusters? permiten aumentar en formaimportante la productividad, puesto que promueven la eficiencia, incrementanla tecnologa, estimulan el uso adecuado de los recursos naturales y mejoranel valor de los productos. Son tambin magnficos estimuladores de lacreacin de nuevas empresas; de una compaa surge la otra. La relacinentre sectores competitivos conexos produce nuevos sectores competitivos.

La contribucin de los proveedores toma la forma de acceso a los insumos demanera rpida, eficiente y a veces, preferencial con relacin a su costo.Tambin la cercana fsica fortalece el vnculo que se establece entre lacadena de valor de las empresas y sus proveedores. Pero lo ms importantepara la ventaja competitiva son las estrechas relaciones de trabajo que seestablecen con los proveedores y que permiten beneficiarse de tecnologas,informacin e innovaciones.

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Normalmente, en los pases en desarrollo, dada la falta de proveedorescompetitivos, las industrias aparecen como sectores aislados en vez de?cluster?. Esto obliga a que la mayora de los componentes tengan queimportarse y las empresas se ven forzadas a procesos de integracin vertical.Algunas veces, como no es posible obtener los insumos requeridoslocalmente, las industrias se ven obligadas a dedicarse a actividades que noforman parte de su negocio principal, como es el caso de la generacin deelectricidad o la operacin de transporte en el sector peruano.

En el caso peruano, dada la presencia en el mercado de gran nmero depequeas y microempresas, caracterizadas por su flexibilidad, el reto escmo integrar a estas empresas en el circuito de la cadena productiva paraconstituir cadenas o ?clusters? de empresas a fin de poder ganarcompetitividad.

Un pas con un ?cluster maduro? es extremadamente interesante e til paramatizar conclusiones, entender mejor las relaciones causa-efecto y poner enperspectiva muchas de las ?verdades? asumidas por los agentes involucradosen cada cluster son a menudo factores socio-histricos y de liderazgo noreproducibles, que explican las diferencias que existen entre algunasregiones con condiciones a priori similares pero con encadenamientos ysinergias muy distintas.

Acciones especficas del Estado o de otros pueden ayudar a construir orecuperar capital social1 que a su vez puede llevar a las condiciones quehacen surgir sinergias entre los agentes. La homogeneidad de condiciones yde intereses de estos ltimos sin embargo parece ser un factor nodespreciable para construir un marco de sinergias que perduran en el tiempoy que se sostienen sin intervenciones de terceros. Desafortunadamente,Amrica Latina se caracteriza ms bien por su heterogeneidad.

A continuacin se presenta un ejemplo de encadenamiento productivo en unpas de Amrica Latina - Chile.

1 Vase Durston (1999) al respecto.

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ENCADENAMIENTOS EN LOS PASES BAJOS Y CHILE

A c e ro in o x id a b lec o no c im ie n to s ye x p e r ie n c ia

P ro d u cto resd e p a r te s

P ro du c to re sm aq u ina riap a ra l cte o s ein d us tr ia a lim e n t ic ia

y fbr icas- q u e s o s- c e c in a s- fa rm a c e t ico s

In s ta la d o r esm aq u ina ria yf b r icas

E xpo rtac in d eS e rv ic io sa p ro d u cto re s fu e rad e l p a s d e m a q u in a riap a ra in du s tria a lim e n tic ia

M in is te rio A g r icu ltu ra? te c n o lo g a p r o d u c c i n?a p o y o a c om e rcia liz ac ii n y o rg a n iz a ci n?n e g o cia c i n c o n U E

C o n tro l c a lid a dfu n d a c i n (s e m i-p b lic a )

d e l O rg a no C en tra l d eC o n tro l d e L c te o s

T ra n s p o rte y a c op io

S o lic itu d in n o v a d o ra

C r d ito

F b r ic a s e nv a s e svid r iop l s t ic o s y c a r t n

M inis te rio d eE c on o m a

Ju g o s d e fru ta s ,m a rg a r in a sim ita c i n l c te o s ,b e b id a s

U n i n Eu ro pe ac u o ta s , su b s id io s , p r e cio sin te rv e n ci n , d ire ctiv a s

G an a d o

P ro d u c c i n le c h e1 0 .99 0 m il to n /a o(1 9 8 8 )

In d u s tr ia l c te a3 g ra n d e s c o op e ra tiv a s6 c oo p e ra tiv as u n id a s1 2 co o p e ra t iva s in d e p e n d ie n te s

P ub lic id a d

M e rca d o in te rn o?le c he flu id a?q u e so?le c he e n p o lv o?m a nte q u illa?y o u gu r t y p o s tre s?h e lad o s

P ro m o c i n y fo m e n toe x p o r tac i nG ru p o d e F a b r ic a n te sd e M a q u in a ria p a ra laIn du s tr ia A lim e n tic ia

P u e rto R o tte rda m

Im p o rta d o ra s?m a z?p u lp a c tr ico s

M e z c la d o r asA lim e nto s

C o nst ru cc inE s ta b lo s

In v e stig a c i ng e n tic a

S e rv ic io sS is te m a in fo rm ac i np re c io s(V e e -n e t)

In d u s tr ia a lim e n to s? c e c in a s? a lim e n tos in fan tiles? p a ste le r a

S ue ro

C o o p e ra c i nIn d u s tr ia s /c a s a sc o m erc ia le s

E x p o rta c i n? q u e so?le c h e e n p o lv o? m a n te q u illa

P ro m o c inO fic ina d e lo sL c te o s

S e rv ic io s? In g e n ie ra? C ons t rucc in

E n s e a n z a? t c n ic a -a g ra ria co n f b ric a p ilo top a ra l c te o s?E s cu e la p rim a ria y s e cu n d a riaa g ra ria?U n iv e r s id a d e s

In v e s tig a c i n

Ins titu to H o la n d s U n in d e C o o p e ra tiv a s l c te o sInv e s tig a c in d e O M V - C a m pin aL c te o s (N iz o ) E m p re s as l cte a s

?m e d io a m b ie n te?ap lic ac i n l c teo s e n in d u s tr ia c e cin a s?a lim e n to s?se r v ic io s in g e n ie ra p a ra c o n stru c c i n p la n ta s

In d u s tr ia qu m ic a? la c a fo to qu m ica? p e g am e n to s? re v e stim ien to

In d u s tr iafa rm a c e tic a

E xp o rta c inT e c n o lo g a

N o e x iste e n C h ile P o c o d e s arro llad o en C h ileF u e n te : M artin e D irve n so b re la b as e de T N O 1 99 0 : La fu e rz a ec o n m ic a d e H o la nd a : u n a ap lic ac i n d e la m e to d o log a d e P o rte r, re s pe c toa la v en ta ja c o m p e tit iv a de la s n a cio n e s. A p e ld o o rn , H o la nd a

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En los pases en va de desarrollo, las empresas ms grandes y los complejosproductivos en torno a ellas, tienden a concentrarse en torno a la(s) ciudad(es)principal(es) porque en las otras regiones (y con mayor razn en las reasrurales dispersas) se carece de la mnima cobertura necesaria de infraestructura,instituciones y proveedores. Segn Renkow (1998), las empresas rurales tiendena ser pequeas o microempresas debido a la ?distancia econmica? que lassepara del centro de gravedad urbana. Este concepto incluye no solo a ladistancia fsica sino tambin a los costos de transaccin con los mercados (detrabajo, capital, productos e insumos). Llegndose a la conclusin de que amayor ?distancia econmica?, menor es la escala de produccin de la actividadno agrcola. As, la ?distancia econmica? hacia un centro urbano influye en lanaturaleza de los encadenamientos y, por ende, en las posibilidades dedesarrollo de varias actividades a nivel local.

Para dar solo un ejemplo de las "distancias econmicas" que pueden existir, nosreferiremos al estudio de Fitel (1996) sobre 240 pueblos rurales en Per. Elestudio arroja que: solo el 13% de los pueblos tienen acceso directo a unacarretera pavimentada; ms del 40% de los poblados ms pequeos (entre 400y 600 habitantes) no son servidos por transporte pblico y ms del 10% de losms grandes (entre 1000 y 3000 habitantes) tampoco; el telfono pblico es elmtodo de comunicacin ms frecuentemente utilizado,2 pero slo el 25% de lospoblados ms grandes tienen uno, mientras el 20% de la poblacin rural vive ams de 30km del telfono pblico ms cercano y un 13% de la poblacinencuestada no utiliza ningn medio de comunicacin; menos del 40% de lospoblados ms grandes y del 20% de los poblados ms pequeos estnconectados a la red elctrica; la mayor parte de los poblados no tienen oficinasde banco o correo, polica, espacios habilitados para mercados, lugares dondereunirse, alojar o comer, ni acceso a servicios de mdico, enfermera ofarmacutico. A la pregunta respecto a los factores que constituyen la mayorrestriccin para el desarrollo, los habitantes de los poblados ms pequeosrespondieron: agua y caminos, y los de los ms grandes respondieron:tecnologa, electricidad y comunicaciones.

Mead (1994)3 concluye que una gran parte de las microempresas, en especiallas unipersonales, son ?supply-driven? es decir que responden ms bien a lanecesidad de sobrevivencia de las personas y, en grado menor, de la demanda.Suelen generar ingresos bajos con una productividad bajsima. Son actividadesque tienen bajas barreras a la entrada y tambin a la salida. Generalmenteresponden a una estrategia temporal hasta encontrar una mejor opcin. Unaexpansin de este tipo de empresas puede interpretarse como una muestra de lainhabilidad de la economa en generar niveles crecientes de bienestar para esta

2 despus vienen: las encomiendas a familiares y amigos, y a travs del transporte pblico, el correo y la radio3 Sobre la base de una serie de estudios a nivel nacional en varios pases del frica (Botswana, Kenya,Malawi, Swaziland y Zimbabwe). En estos pases, ms de las tres cuartas partes de las empresas no-agrcolascon entre 1 y 50 empleados (asalariados o no) estaban ubicadas en reas rurales y 60% de todas las empresaseran unipersonales. Slo 1% del total de las microempresas pas al grupo de empresas con 10 o msempleados.

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poblacin. Por otro lado existen las empresas que estn ?demand-driven?, o seaque se desarrollan en respuesta a oportunidades de mercado. En este caso,debera verse un aumento tanto en las ganancias de los empleadores como enlas remuneraciones de los empleados. Un estudio anterior4 mostr que elcrecimiento desde una microempresa unipersonal (Persona Natural) a una bi-personal (Sociedades en cualquiera de sus formas) o mayor, generalmente vaacompaado de ganancias sustanciales en productividad e ingresos y lo mismoocurre al pasar de una empresa de menos de cinco empleados a una de ms dediez.

ESTRATEGIAS, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESASEl ltimo determinante de la ventaja competitiva nacional es el contexto en elque se crean, organizan y gestionan las empresas, as como la naturaleza de larivalidad entre ellas.

Parte de este contexto deriva del hecho que en el mbito nacional existenprcticas y enfoques de gestin comunes a las empresas. Porter menciona,entre otras: ?los medios para la toma de decisiones, la actitud hacia lasactividades internacionales, la relacin entre los trabajadores y los directivos. Dela misma manera, la idiosincrasia de una nacin influye sobre las formas deorganizar y gestionar las empresas y de alguna manera condiciona susposibilidades de lograr ventajas competitivas?. Los objetivos de las empresas yde las personas juegan tambin un papel importante, como pueden ser lasmotivaciones y los compromisos.

En cuanto a la rivalidad interna o domstica de las empresas, Porter seala quela creacin y persistencia de la ventaja competitiva en un sector determinadoest asociada a una intensa rivalidad domestica. La competencia en el mercadode origen sirve de estimulo a las empresas para que mejoren la calidad de susproductos o servicios, reduzcan precios e innoven.

En cuanto al Per, el vuelco hacia el mercado que se est viviendo enfrentaserias barreras culturales. Algunos sostienen que es relativamente ms fcil?abrir los mercados que abrir las mentes? y que incentivar nuevas actividades yactitudes es verdaderamente una tarea compleja que precisa de un cambiogeneracional y de una reforma de la educacin.

La actitud ante la riqueza en el Per no ha sido la ms adecuada. An no es unvalor universalmente aceptado la obtencin de riqueza por mrito propio sobre labase del esfuerzo y la creatividad. Desde el virreinato, la carrera militar y elderecho fueron fuentes de prestigio social, lo que origin el predominio de estasprofesiones en detrimento del desarrollo de la actividad empresarial. Contribuy

4 Liedholm, Carl y Donald C. Mead (1993): The structure of growth of microentreprises in Southern Africaand Eastern Africa: evidence from recent surveys, GEMINI Working Paper No 36, Washington, D.C.,USAID, marzo.

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a esta actitud el asociar la riqueza con la corrupcin, y la prdica religiosa queexaltaba la pobreza como una virtud.

La estructura de las empresas peruanas tambin tendr que sufrir algunoscambios en busca de la competitividad. Usualmente el tamao pequeo y lapropiedad familiar reflejan un enfoque cerrado que impide el desarrollo y laapertura hacia las nuevas oportunidades de la economa globalizada, que por logeneral trascienden el crculo familiar. De la misma manera, el estilo autoritario,reacio al cambio, asociado a los vnculos familiares tradicionales tampocopropicia la mejora y la innovacin, indispensable para ganar competitividad.

La excepcin son las pequeas empresas familiares, que han mostrado unagran flexibilidad para adaptarse a nuevas situaciones y un marcado sentido desolidaridad ante las situaciones difciles, fortalezas que deben serpotencializadas para competir en el contexto globalizado.

LOS COMPLEMENTOS DEL DIAMANTELos factores adicionales que complementan el diamante de la competitividad yque pueden influir considerablemente en el entorno nacional, son el gobierno y lacasualidad.

La CasualidadLa importancia de las casualidades (incidentes ajenos a una nacin, o sobre loscuales las empresas o el Gobierno no tienen mayor control) para las ventajascompetitivas radica en el hecho que puede alterar la posicin competitiva de lasnaciones. Sin embargo, el que un hecho casual se convierta en ventajacompetitiva depende del diamante nacional. Porter hace ver, incluso, que lo quepuede parecer fruto de la casualidad es, en realidad, resultado de las diferenciasde los entornos nacionales.

Entre las casualidades Porter menciona los inventos, las discontinuidadestecnolgicas, las discontinuidades en los costos de los insumos, los cambiossignificativos en los mercados financieros mundiales o en el tipo de cambio, losaumentos insospechados de la demanda mundial o regional, las decisionespolticas de gobiernos extranjeros y los conflictos blicos.

Entre los hechos casuales que repercuten sobre el diamante nacional, puedeconsiderarse tambin los desastres naturales. De total vigencia es el fenmenodel Nio, que afectar diversos entornos nacionales ? el del Per entre ellos ?.En aos anteriores, este fenmeno origino fuertes lluvias e inundaciones en lazona norte del pas, una pronunciada sequa en la zona sur, especialmente en elTrapecio Andino, y el traslado de buena parte de la biomasa marina hacia el Sury la parte central de Chile. De esta manera el Nio afect directamente a lapesca, al agro, a la industria de confecciones y a los servicios de infraestructura.Se calcula que en 1983, el total de personas afectada ascendi a 1.285.718,mientras las perdidas por lluvias e inundaciones sumaron 885 millones dedlares.

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El papel del GobiernoEl modelo de Porter otorga gran importancia al poder que tiene el gobierno deinfluir sobre el diamante a travs de la forma como las leyes, normas y polticas ycomo estas afectan a cada uno de los determinantes de la competitividad,puesto que establecen las reglas de juego; el Gobierno puede mejorar odeteriorar la ventaja nacional o alterar el clima nacional para la competitividad.

Porter, sostiene que si bien es tentadora la idea de colocar al Gobierno como elquinto determinante del diamante, en realidad el papel del Gobierno, en lacompetencia internacional es el de influir ? positiva o negativamente - sobre loscuatro determinantes. Ms an, Porter advierte sobre el peligro de perder devista que la influencia del Gobierno sobre la ventaja competitiva esinevitablemente parcial. Puede aumentar o disminuir las probabilidades deconseguir ventaja competitiva, pero no puede crearla.

La poltica gubernamentalmente fracasar si sigue siendo la nica fuente deventaja competitiva nacional. Las polticas que llegan a tener xito lo consiguenen aquellos sectores donde estn presentes (y reforzados por la accingubernamental) los determinantes fundamentales de la ventaja nacional.

Esta advertencia es particularmente til para pases como el nuestro, dondehasta hace relativamente poco hubo estados proclives a la accin directa en laeconoma y a un modelo distorsionado de desarrollo por sustitucin deimportaciones. El mercado domestico cautivo llev a un contexto rentista dondemuchas veces no haba competencia alguna, ni externa ni interna, lo que en lapractica anulaba las condiciones para mejorar e innovar, que es la fuerte de lacompetitividad.

Desde la perspectiva del modelo porteriano, se acepta que el papel del Estadoes proporcionar el marco propicio para un entorno favorable, esto es, actuarcomo agente promotor y responsabilizarse por dotar al pas de infraestructurabsica, desarrollo tecnolgico y servicios bsicos de educacin y salud, parapermitir a las empresas competir con ventaja en los mercados internacionales.

La gran leccin del xito de los pases de Asia Oriental fue la participacininteligente del Estado. Adems de la disciplina macroeconmica, la orientacinal mercado externo y la gran inversin en recursos humanos, estos estadosbrindaron estabilidad poltica. Por cierto, estabilidad muy discutible en cuantoestuvo basada en un frreo autoritarismo, inaceptable en democracia.

Un aspecto que se debe tener en cuenta, de gran relevancia en el actualcontexto latinoamericano, es que no basta con declarar la economa de mercadopara que esta funcione. Hace falta tambin el adecuado funcionamiento de lasinstituciones gubernamentales, con reglas de juego definidas y un estado eficazsin corrupcin.

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Una herramienta bsica en los negocios internacionales para determinar que tanriesgoso o atractivo es un pas como destino de inversiones es el denominadoriesgo ? pas; este es la exigencia de un mayor retorno o tasa de descuento paralos proyectos de inversin, significa que si el riesgo ? pas es alto muchasinversiones dejaran de hacerse o se llevaran a cabo solo aquellas que permitanuna rpida recuperacin del capital.

Elemento importante del riesgo ? pas es el riesgo poltico institucional. Para elinversionista es fundamental saber si en el pas se aplican las leyes, si lasdecisiones judiciales son independientes e imparciales y si la administracin dejusticia es confiable. En resumen, si se garantiza y respeta el marco institucionaldel pas.

El adecuado funcionamiento de las instituciones genera un entorno jurdicoconfiable para las inversiones. Sin un ptimo sistema proveedor de seguridadjurdica para todos, el mercado no podra funcionar eficientemente.

Finalmente, en lo que respecta a la influencia del Gobierno sobre el diamante dela competitividad, conviene llamar la atencin sobre un tema que se estdejando de lado en Amrica Latina: el papel del Estado en la poltica dedesarrollo tecnolgico.

La tecnologa, entendida como el conocimiento aplicado a la organizacin y a laadministracin, es el sustento de la competitividad, pues sta se logra mejorandoe innovando permanentemente. Al estado le corresponde promover lainvestigacin y el desarrollo tecnolgico para generar competitividad, y lacapacitacin y el desarrollo tecnolgico requieren implementar programas defomento productivo a travs de fondos de asistencia tcnica y centros deproductividad y tecnologa, organismos coordinadores con visin de largo plazo yvisin estratgica, como los que existen en gran parte de los pases asiticos: elInstituto Coreano de Ciencia y Tecnologa, el Centro de Productividad deSingapur, la Direccin de Desarrollo Industrial de Taiwn y el Ministerio deIndustria y Comercio Internacional (MITI) de Japn. En conclusin, paraPORTER, la dotacin de la regin, en trminos de cantidad y calidad de losfactores productivos bsicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital einfraestructura), as como de las habilidades, conocimientos y tecnologasespecializados que determinan su capacidad para generar y asimilarinnovaciones.

La naturaleza de la demanda interna en relacin con la oferta del aparatoproductivo nacional; en particular, es relevante la presencia de demandantesexigentes que presionen a los oferentes con sus demandas de artculosinnovadores y que se anticipen a sus necesidades. La existencia de unaestructura productiva conformada por empresas de distintos tamaos, peroeficientes en escala internacional, relacionadas horizontal y verticalmente, quealiente la competitividad mediante una oferta interna especializada de insumos,

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tecnologas y habilidades para sustentar un proceso de innovacin generalizablea lo largo de cadenas productivas.

Las condiciones prevalecientes en el pas en materia de creacin, organizacin ymanejo de las empresas, as como de competencia, principalmente si estalimentada o inhibida por las regulaciones y las actitudes culturales frente a lainnovacin, la ganancia y el riesgo.

En su conjunto, estos cuatro actores determinantes de la competitividad de unaregin, forman una suerte de sistema dinmico que no se limita a la sumatoria desus partes, y que funciona como un todo.

En la actualidad, uno de los comunes denominadores ms notorios entre lainmensa mayora de los pases en las esferas econmica y poltica es que enmayor o menor grado stos se hallan empeados en las tareas conceptuales,polticas y programticas para redefinir el papel del Estado en la promocin yregulacin de la actividad econmica.

Se necesita formular e instrumentar una poltica industrial que permita a suaparato productivo generar las ventajas competitivas requeridas para unainsercin exitosa a la dinmica de la economa mundial. Conviene asimismo,erradicar el malentendido que identifica fomento con proteccin. En un entornode profundos rezagos estructurales y de numerosos problemas decompetitividad, la carencia de mecanismos de fomento ha sido una de lasprincipales deficiencias de la estrategia modernizadora.

Las caractersticas actuales que afrontan los pases en desarrollo son: Competir por la localizacin de la produccin e inversin extranjera, donde

las multinacionales tienen cada vez ms poder, por lo que la soberana de losestados se hace vulnerable a los deseos de las multinacionales.

Acuerdos en la necesidad de entrar en el sistema de competencia global. Deall buena parte de su energa la han dedicado a desmontar los viejosmodelos de desarrollo y por supuesto, como esos planes se basaban en laaccin del estado paternalista, entonces lo prioritario ha sido sureestructuracin y modernizacin a ideologa liberal con su estrategia.

Millones de medianos, pequeos y micro productores encuentran que elmercado en el cual sus capacidades productivas eran pertinentes, sinembargo este mercado ha desaparecido. Producan y comercializaban en ypara mercados locales que fueron destruidos o mejor, expropiados.

Lo que era competitivo en un mercado regional o nacional no est resultandoserlo en el nuevo mercado globalizado, lo cual est implicando la destruccinmasiva de las capacidades productivas que se encuentran en manos de la

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gran mayora de los productores y trabajadores de los pases menosavanzados.

Las condiciones, por lo tanto en toda Amrica Latina no son muy favorables, yson pocas las empresas que logran insertarse adecuadamente en la dinmica decrecimiento, configurando pocos grupos empresariales, con perfil ganador.Generalmente con perfil familiar, que conservan el liderazgo de las industriasque operan en los pases y representan el ncleo de los grandes gruposindustriales - financieros nacionales.

Ante estas realidades mundiales, los diferentes bloques econmicos, aplicandiferentes polticas para afrontar los retos de la competencia global. En unextremo del espectro se encuentran pases que han logrado superar en el cursode pocos decenios los obstculos a la convergencia de ingresos y productividadcon el mundo desarrollado y, en el otro, aquellos que aun no logran identificar lamanera de librarse de los obstculos del atraso relativo y absoluto. Los primerosestn preocupados por generar sus propias fuentes de innovacin y cambiotecnolgico y consolidar la marcha hacia actividades de cada vez mayor valoragregado. Los segundos deben aun experimentar con formas socialmenteviables de progreso institucional y social, identificar actividades sostenibles quepermitan acumular recursos en una economa abierta, instituir mercados y crearlas capacidades necesarias para el cambio estructural. 5

5 Alejandro Indacochea: Cajamarca Competitiva.

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IV. CONTEXTO

4.1. ENTORNO INTERNACIONAL

LA GLOBALIZACINMucho se ha hablado en las ltimas dcadas sobre las potencialidades delos SPL (sistemas productivos locales)6 y de las llamadas reas deespecializacin flexible con territorios de industria endgena. El anlisis delos SPL se preocupa por los factores invisibles del desarrollo econmicolocal, desplazando el anlisis del nivel de la economa y la industria al nivelde la empresa, como lo menciona Doeringer (1987). Sin embargo, a granescala, la globalizacin pone a prueba las formas de regulacin nacionalesy locales, ya que se toma en cuenta la interconexin internacional de laseconomas regionales y, en consecuencia, la disminucin de lacompetencia nacional en su control: las regiones, sus polticas y susagentes se redefinen y quedan sujetos a nuevas obligaciones estructurales.

En los aos 70, empez una nueva revolucin comercial, Japn se introdujocon fuerza en los mercados internacionales y EE.UU. se abre al mundo,basados en la globalizacin de productos y de las empresas. Los japoneses

6 Existen abundantes definiciones acerca de la globalizacin. Daz-Bautista (2000) presenta variasdefiniciones de diversos estudios, pero la mayora de los autores dentro de la economa entiendena la globalizacin como la continuacin de la tendencia de los ltimos cincuenta aos hacia unamayor integracin econmica internacional.

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introducen una nueva revolucin en los sistemas de produccin ydistribucin en el mundo industrial. Bsicamente, debido a la carencia derecursos naturales y de espacio (slo el 25% del territorio de este pas eshabitable), la industria japonesa est obligada a trabajar con lneas deproduccin muy pequeas (celdas de produccin) y a carecer deinventarios, ya que no hay espacio para ello. Esto significa que lafabricacin de partes y piezas debe hacerse independiente de las lneas deensamblajes y los componentes confluyan al ensamblaje en el momento desu produccin, sin inventarios intermedios. Con ello, el transporte y ladistribucin pasa a ser parte de la funcin de produccin, englobados poruna logstica que no puede fallar.Los cambios en los esquemas de comercializacin de las empresasjaponesas se deben tambin a causas histricas. La falta de espacio en loshogares y fbricas japonesas, los obliga a miniaturizar los artefactos delhogar, as como equipos y maquinarias de fabricacin. Luego, ofrecen alconsumidor occidental un artefacto personal (no familiar como lo hicieronlos norteamericanos), multiplicando con ello el nmero de consumidores yampliando los mercados.Un claro ejemplo de ello son las radios a transistores de Sony,probablemente el primer producto japons en traspasar las fronterasinternacionales y globalizarse. Si a lo anterior se suma el hecho que lasempresas japonesas no se globalizan, producen en Japn y exportan desdeall, se puede entender porqu el comercio internacional y el transportecrecen aceleradamente, y porque el eje principal del comercio se trasladadesde el Atlntico (Norteamrica - Europa) al Pacfico (Japn -Asia -Norteamrica). Los productos se globalizan cuando con levesmodificaciones traspasan barreras aduaneras y culturales, accediendo acualquier mercado no restringido en el mundo. Los japoneses no soninventores del concepto, por cuanto las grandes transnacionalesoccidentales lo hicieron con anterioridad, pero se orientan en esta direcciny con ello lo refuerzan. En los aos 80, se abrieron la mayora de los pasesdel sureste asitico como Malasia, Filipinas y Indonesia. Entre 1985 y losaos 90, tambin se abren los pases de Amrica Latina, previo a lo cualslo Chile y posteriormente Mxico, ya haban iniciado el proceso deapertura. Pero tambin, en los aos 80 las grandes empresas europeasempezaron a incorporarse al sistema, con lo cual aumenta la demanda y elcomercio internacional. Por ello, podemos decir que, casi sin excepcin,actualmente nos encontramos en un mundo abierto al comercio y lacompetencia internacional.

En general el mundo se clasifica en pases desarrollados o industrializados,en desarrollo y sub-desarrollados. Los primeros constituyen los principalesmercados, pero los segundos observan las tasas de crecimiento msrpidas. Sin embargo, esta clasificacin no sirve para entender el comercioy el transporte. Para ello, es importante identificar las principales reas ybloques econmicos y las principales rutas o trficos internacionales.

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Ms del 76% del comercio en Europa es realizado entre empresas dentrode su regin, incluyendo: el 82% de los bienes de capital, el 63% de losproductos elctricos y el 75% de los productos de consumo final (noalimentos). El comercio intraregional es muy importante, lo que demuestraque la CE es una realidad, sin tomar en cuenta una moneda comn. Para laregin de los pases de Amrica del Norte el comercio intraregional es aunms importante. En el comercio lo que ms importa es la eliminacin debarreras al libre flujo de bienes y factores productivos.En este sentido, las estrategias de las empresas locales (de dentro de laregin y de afuera), estn cambiando la organizacin de los mercados congran celeridad, por lo que se espera que el comercio intra regional sigacreciendo a tasas elevadas. Las empresas de fuera de la regin estncomenzando a dominar rpidamente la manufactura de productos de laborintensiva, as como las reas de tecnologa y servicios, incluyendo los detransporte. El comercio con el resto del mundo ha venido creciendo a tasaselevadas en el norte y el sur de Europa y Amrica del Norte. El aumento delas exportaciones fue mayor a los pases de la OECD7 y las importacionesfueron mayores con relacin a los pases en desarrollo. Cornett (2001)muestra que la mayora del comercio en el rea del TLCAN es intraindustrial y que llega hasta un 72% en 1998. El anlisis del comercio intraindustrial y regional indica una tendencia a la integracin no solo entrminos comerciales, pero tambin en trminos de sistemas de produccin.

La expansin del comercio y la produccin mundial se explican por laconformacin de redes de productores descentralizados que al mismotiempo constituyen una empresa global. La forma actual de produccin deuna sola mercanca involucra varios pases y cientos de empresas contareas especficas muy especializadas. Una red o sistema de produccincomercial es un conjunto de unidades (nodos) y sus relaciones de tipoespecfico; una construccin aplicada al anlisis de cadenas productivasque implica extensin, densidad de interacciones en un segmento particulary profundidad o nmero de niveles en las diferentes etapas de una cadenacomercial global. La base material de los sistemas productivos localesestn constituidos por los sistemas de infraestructura (vas de comunicacinprincipalmente), la interaccin espacial entre lugares diferentes(eminentemente geogrfica), y la interaccin social e institucional quesuponen.

Las redes empresariales de los sistemas productivos locales en un mundoglobalizado, son sistemas jerrquicos cambiantes que permean todas las

7 Los pases de la OCDE son: Alemania, Austria, Blgica, Canad, Dinamarca, Espaa, EstadosUnidos, Francia, Grecia, Pases Bajos, Irlanda, Islandia, Italia, Luxemburgo, Noruega, Portugal,Reino Unido, Suecia, Suiza y Turqua. Posteriormente se hicieron miembros por adhesin: Japn(1964), Finlandia (1969), Australia (1971), Nueva Zelanda (1973), Mxico (1994), Repblica Checa(1995), Hungra, Polonia y Corea (1996).

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escalas territoriales del Estado-nacin, que organizan sus nodos endistintos niveles de acuerdo con la profundidad de relaciones de cadasegmento, sustentando una estructura centro-periferia, y que funcionanbasadas en flujos de recursos e informacin. Su operacin manifiesta unatendencia homognea, al considerar el escenario propicio para que losactores sociales locales interacten por un objetivo comn. Adems, lascondiciones institucionales, econmicas, polticas, culturales y los factoreshistricos, se manifiestan de diferente forma en el mbito regional. Estosaspectos no slo determinan el funcionamiento de una red, sino laposibilidad de un crecimiento duradero. Sobresale la necesidad de unentorno favorable a la reestructuracin productiva y al cambio tecnolgico,el cual se construye de manera conjunta por el Estado, la sociedad y lasinstituciones. La innovacin tecnolgica en los pases de la OCDE, se basaen una amplia gama de agentes, instituciones y factores que involucrandesde la industria, el sistema bancario y el ambiente econmico mundial,hasta la capacitacin vocacional e incluso el nivel de conocimiento tcnico ycientfico. Asimismo, son determinantes los factores histricos ysociolgicos. Actualmente se reconoce el estrecho vnculo entre fenmenoseconmicos y socioculturales, manifiesto en distritos industriales yagrupamientos (clusters) de sistemas productivos locales. En los sistemasproductivos locales, la identidad colectiva, el sentimiento de pertenencia, elespritu de colaboracin y de innovacin son parte de ese conjunto culturalregional que tiene su correspondencia en estructuras familiares,comunitarias y sociales a veces provenientes de un pasado preindustrial.?La competitividad y la capacidad de innovacin no son un problemameramente tcnico o econmico, sino tambin un problema cultural, dedescentralizacin y de flexibilidad?.8

PERSPECTIVAS PARA AMERICA LATINASegn el reporte macroeconmico del BWS,9 Amrica Latina desacelerarasu crecimiento, de 6.2% el ao pasado a 4.3% en el 2005. En la medida enque se mantienen las tendencias del 2004, dicho crecimiento implicara unaexpansin del consumo y de la inversin, as como un nuevo aumento delas exportaciones (aunque los precios de las materias primas, en general,se mantendran alrededor de los niveles del 2004).Uno de los factores que impulsar el crecimiento de la regin ser larelativa abundancia de liquidez internacional, que se reflejara en mayoresflujos para inversiones de portafolio y para inversin extranjera directa. Ellosera resultado de que, pese a la tendencia alcista en las tasasinternacionales en dlares, en general los rendimientos ofrecidos porinstrumentos financieros de la regin seguiran siendo superiores a los deeconomas industrializadas, lo que tambin continuar generando presionesa la apreciacin de las monedas latinoamericanas. De otro lado, el xito delintercambio de deuda impaga argentina se sumara al lento, aunque

8 Alejandro Daz Bautista, ?Observatorio de la Economa Latinoamericana?.9 Banco Wiese Sudameris

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constante, progreso en la implementacin de reformas estructurales en laregin, disminuyendo los diferenciales de riesgo pas respecto a la mayorade economas en grado de inversin.

Finalmente, aunque el riesgo poltico se mantiene elevado en varios pases,el riesgo de que se produzcan cambios fundamentales en el 2005 en lasmayores economas es relativamente bajo, de modo que no se prevnmodificaciones sustanciales de poltica econmica.

Sobretodo porque el ao electoral por excelencia ser el 2006, ao en el cual seregistrarn seis procesos electorales, entre los cuales destacan Per (abril), Mxico(julio) y Brasil (octubre).

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OPORTUNIDADES COMERCIALESEstados Unidos constituye la principal economa en el mundo al concentrarel 25% del PBI mundial. Su poblacin asciende a 288 millones dehabitantes; (11 veces la poblacin peruana) con un ingreso anual porhabitante de US$ 35,400; (diecisiete veces el peruano) y un mercadoequivalente a 170 veces el Per.En el ao 2002, Estados Unidos fue el mayor exportador en el mundo altotalizar US$ 760 mil millones (11% del total mundial). De otro lado, fue elprincipal importador en el mundo al registrar US$ 1,154 mil millones (18%del total mundial). De ese total importado, el Per apenas contribuy con el0.17% (productos primarios 0.1% y productos manufacturados 0.07%)En ese sentido, el TLC constituye una oportunidad histrica que permitiraconsolidar las exportaciones y atraer inversin. No obstante, resultaprioritario avanzar en otros frentes de la actividad econmica y mejorar lacompetitividad de la oferta exportable peruana.El limitado aprovechamiento del ATPA - ATPDEA por parte de lasempresas exportadoras refleja ?entre otros aspectos- la escasadiversificacin de la oferta exportable y problemas de competitividad. Porotro lado, la temporalidad de los beneficios del ATPDEA, limita una mayorafluencia de inversionistas potenciales.Esta confluencia de factores explican el rezago que mantiene el Perrespecto de otros pases proveedores de Estados Unidos, tal y como seobserva en el cuadro 1. Este hecho plantea numerosos desafos, muchosde los cuales pueden ser alcanzados si, paralelamente a la suscripcin detratados de libre comercio se desarrolla una adecuada poltica depromocin de inversiones.En el ao 2002, con las preferencias del ATPA ? ATPDEA- el Per se ubicaen el puesto 55, por detrs de pases como Guatemala, Costa Rica,Honduras, Colombia y Chile e inclusive Ecuador y El Salvador. Estodemuestra que la competencia internacional por aprovechar los mercadosinternacionales -y el norteamericano en especial- es ardua.Si consideramos que la mayora de los pases de la regin tienen algnmecanismo de acceso preferencial a EE.UU., resulta claro que el objetivo

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prioritario es asegurar y ampliar el acceso que Per tiene hasta el momentoa travs de un TLC y continuar con el trabajo de lograr mayorcompetitividad a nuestra oferta exportable.

Cuadro 1 Estados Unidos: Pases de origen de las importacionesMillones de US$

Fuente: USITC

A pesar de nuestras deficiencias el Per tambin exporta, El algodnconstituye uno de los principales productos exportados.

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Exportaciones de Productos ManufacturadosMillones de US$ FOB ? Ao 2003.

Pero no solo exportamos, dentro de los principales productos importados tenemos:bienes de consumo, segn la SUNAT en el 2003 importamos US $.188.40 millonesprecio CIF; En bienes intermedios US $.804.76 millones precio CIF; y de bienes decapital US $.566.88 millones precio CIF.

4.2. ENTORNO NACIONAL

4.2.1 CARACTERSTICAS DEL PERUEl territorio peruano ocupa un extensin de 1 285 216 Km2.debido a su gran diversidad geogrfica, climtica, edfica, hdricay biolgica el Per posee 84 de las 104 zonas de vida que existenen el planeta.

El relieve.- El territorio Peruano es atravesado por la GranCordillera de los Andes, gigantesca cadena de montaas que vadesde el cabo de Hornos hasta el mar de las Antillas, recorriendotoda la Amrica Austral a travs de sus costas occidentales. Estacoedicin divide el territorio en tres grandes regiones fisiogrficasmuy diferentes entre s: la costa, al oeste; la selva, al este y lasierra, al centro.La costa Constituye el 10,6% del territorio nacional y comprendeuna faja de 2 500 Km. de largo, que se extiende entre la orilla delmar y una altura de 800 a 1000 metros, la costa se caracteriza porser predominantemente rida y presentar terrazas martimas yfluviales, planicies aluviales y cadenas de cerros bajos.La sierra comprende el 30,5% de la superficie del pas, el sistemaandino est constituido por elevados macizos con una alturamedia de 4 306 metros, vastas altiplanicies y profundos caones.La selva totalmente cubierta por bosques tropicales, comprende el58,9% del territorio nacional. La selva esta drena por inmensosros de inmenso caudal, como el Maraon, el Huallaga y elUcayali ?formadores del Amazonas- en el sector septrentional, ypor el Madre de Dios, en el sector meridional.

El Clima.- Dada su ubicacin geogrfica entre la lnea ecuatorial ylos 18 de latitud Sur, debera ser lluvioso y calido (tropicalpermanentemente hmedo). Sin embargo, una serie defenmenos geomorfolgicos, orogrfcos y ocenicos (Cordillerade los Andes, Corriente Ocenica de Humboldt, Anticicln delPacfico Sur, Contracorriente Ocenica del Nio) provocanmodificaciones fundamentales en el comportamiento de losdiferentes elementos meteorolgicos, originando una situacinnica en el mundo. De esta manera el Per presenta una granvariedad de climas, desde el tropical clido y hmedo de laAmazona hasta el glaciar fro y seco de la cordilleras, adems delrido de la costa y el templado de altitud de los vallesinterandinos.

Hidrografa.- El territorio peruano comprende tres sistemashidrogrficos, los mismos que son determinados por la Cordillerade los Andes, a saber:Cuenca Hidrogrfica del pacifico: Lo conforman 53 ros y nacenen la zona oeste de la Cordillera Occidental, cruzantransversalmente el pedemonte andino y se pierden en el ocano.

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Son de escaso recorrido, poco caudal y escasa pendiente.Destacan el ro Tumbes, Chira, Santa, Rimac, Majes etc.Cuenca Hidrogrfica del Amazonas: Este sistema es el msamplio de todos, tanto en caudal, longitud como en variedad, lamayora de estos ros son navegables llegando a ser muyprovechosas para los pobladores ribereos. Se pueden clasificarpor aquellos que: Nacen de la Cordillera amaznica, loe que seoriginan en los llanos amaznicos y los que se forman a partir dela unin de los dos anteriores, Representa a esta cuenca el riAmazonas.Cuenca Hidrogrfica del Lago Titicaca: Son ros bastantecaudalosos, pero de corto recorrido, asimismo tienen variadasdirecciones, estos ros no son navegables y cuentan con riberasde poca altura y que se desbordan en pocas de lluvias. Destacanel Suche, Azangaro, etc.

As mismo, nuestro sistema hidrogrfico esta compuesto pordiverso lagos y lagunas y agua termales y minerales. En el primergrupo destaca el Lago Titicaca (8380 km. de los cuales 4996 km.Corresponden al Per), tambin destacan las lagunas de Arapa,Aricota, etc.Dentro de las Aguas termales destacan por sus cualidadesmedicinales las de Monterrey y Chancos (ncash), Churin y Boza(Lima), Huacachina (Ica), Los Baos del Inca (Cajamarca), etc.

La Poblacin.- La poblacin estimada del Per al 2005 es de 27947 millones, mostrando una variacin de la tasa anual de 1,46%con respecto al 2003 (27 148 millones); la tasa de crecimientoanual (relativa) es de 1.5% por ao; por otro lado nuestra tasa denatalidad es 22,2% ao.10La estructura de nuestra poblacin por sexos se expresa con un50,3% que corresponde a los varones (14 051 millones) elrestante 49,7% corresponde a las mujeres (13 895 millones); Elgrado de Urbanizacin al 2005 indica que el 72,6% habitan reasurbanas, mientras que el 27,4% se sitan en reas rurales; unindicador saltante es sin duda, el que nos muestra que la calidadde vida de la poblacin han mejora, ahora la esperanza de vidacorrespondiente al periodo 2000-2005 se refleja en 69,8 aos,ligeramente mayor en 1,5 aos respecto al periodo 1995 al 2000en donde se mostraba en 68,3 aos.

La Organizacin Administrativa y Poltica.- Nuestro pasmuestra una organizacin basado en tres estamentos: PoderEjecutivo, representado por el Presidente de la Repblica (eselegido por la poblacin en votacin para un perodo de cincoaos y puede ser reelegido solo por periodo adicional); el PoderLegislativo (elegidos por votacin de la poblacin que conformanuna Cmara nica de 120 representantes para un periodo de

10 www.inei.gob.pe

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cinco aos) representado por el Presidente del Congreso;Adicionalmente otro poder del estado es el Poder Judicial,reprensado por el Presidente de la Corte Suprema de Justicia ypor sus rganos competentes.A nivel de gobierno local estamos representados por los alcaldesDistritales y provinciales (son elegidos por sus coterrneosmediante sufragio directo de la poblacin por tres aos) y dentrode la estructura poltica se considera al Presidente del GobiernoRegional (elegidos por 4 aos en votacin directa). Actualmentese esta impulsando la Ley de Regionalizacin y descentralizacin.Que busca conformar Macro Regiones (la unin de dos o msregiones), esta figura entrara en un proceso de referndum el 30de octubre de este ao.

Perspectivas. Consolidado el proceso de pacificacin en el pas ylogrado el equilibrio macroeconmico bsico en estos ltimos 3aos, se espera que el reto para el futuro sea el denominado?chorreo?, lo que generara ms empleo y mejora del nivel deingresos de la poblacin, todo esto, sin alterar las lneas maestrasdel actual programa econmico.

Por otro lado este ao se debe de firmar el Tratado de LibreComercio con Estados Unidos de Norteamrica (conocido comoTLC) a la par que ya hay acuerdo mutuo con otros pases paraembarcarse en procesos similares como con China (con este pasya se han firmado recientemente varios acuerdos, los msimportantes son: La declaracin por parte de China como Destinoturstico oficial al Per y la suscripcin del protocolo fitosanitario,que permitira el ingreso de productos agrcolas como la uva),Tailandia, Mxico y Chile (actualmente ha surgido desavenenciaspor ambas partes lo que ha motivado las paralizaciones de laestrategia de acercamiento conocida como el dos por dos).

As, mismo la culminacin e inicio en algunos casos de lacarretera interocenica con el Brasil, nos abre enormesposibilidades, sumada a logros como el gas de Camisea o laSalida del gas Boliviano por puertos peruanos, elevaran nuestrosingresos fiscales en los dos aos siguientes.

Aunque ya nos encontramos en un ao preelectoral, se esperaque el gobierno actu con tino y no utilice los ingresos del estadopara solventar campaas electorales. Este panorama no deberaafectar las inversiones, sin embargo esta situacinnecesariamente paraliza proyectos a largo plazo, en la medidaque se vaya aclarando el panorama.

4.2.2 EL ENTORNO NACIONAL DE LOS SECTORESLas potencialidades de la produccin en el Per son amplias ydiversas. Pases chicos con menos extensin de tierras y recursosque el nuestro (Francia, Holanda o nuestro vecino Chile) poseen

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por ejemplo, un PBI agrcola varias veces ms grande que elnuestro. La industrializacin de las economas del sudesteasitico es impresionante en comparacin con sus propiaseconomas y recursos de veinticinco aos atrs. Economas comoBlgica, Panam y ms recientemente Hong Kong descansancada vez ms en el desarrollo del sector servicios.

El conocimiento de los sectores de nuestra economa nos indicahacia donde nos estamos direccionando y cual debe ser nuestromodelo pas. En la medida de este contexto es que realizaremosuna revisin de los mismos sectores estudiado en estediagnstico regional desde una perspectiva nacional.

4.2.2.1 SECTOR FORESTALPor sus condiciones naturales, el Per puede serconsiderado como un pas con grandes posibilidadespara el desarrollo forestal, ya que ocupa el octavo lugaren el mundo y el segundo en Amrica Latina en cuantoen superficie de bosques tropicales. Se calcula que el61%11 de la superficie boscosa es apta para laproduccin maderera, adems se estima que 26% delas especies existentes tiene alto y mediano valorcomercial, el 51% valor comercial eventual y el 23%bajo valor comercial.

Por lo tanto interesantes oportunidades de negocio sederivan de las concesiones forestales otorgadas en laZona Forestal Permanente del Bosque Nacional BiaboCordillera Azul, ubicado en nuestro departamento;estas condiciones se dan puesto que en los pasesasiticos existe un agotamiento de los bosques y hayserias restricciones derivadas de la proteccin de losmismos, esta condicin ms la demanda internacionalpor especies forestales y de productos peruanos hacenviable y muy prometedor a este sector.

Marco Legal.- Las actividades de explotacin forestalestn normadas, reguladas y supervisadas por la ley N27038, Ley Forestal y de Fauna Silvestre (16/06/2002)12y el reglamento correspondiente. La norma en mencindispone la aprobacin del Plan Nacional de DesarrolloForestal, la misma que establecer prioridades,programas operativos y proyectos por serimplementados; del Plan Nacional de Control de laDeforestacin; del Plan Nacional de Reforestacin, delSistema Nacional de Prevencin y Control de Incendios

11 Porcentajes establecido sobre la base de la composicin florstica y volumtrica de losbosques de Pucallpa y Biabo- Bajo Mayo- Yurimaguas; Fuente: Directorio Forestal del Per2000.12 www.congresoperuano.gob.pe

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Forestales; y del Plan de Ordenamiento de la Tierra. ElOrganismo pblico encargado de la elaboracin ypresentacin de estos planes es el Instituto Nacional deRecursos Naturales (Inrena). Por otro lado el patrimonioforestal esta constituido por los recursos forestales y defauna silvestre, no pudiendo ser utilizado con finesagropecuarios ni de otras actividades en desmedro dela disminucin de la cobertura vegetal.

Cabe indicar que esta ley precisa el mecanismo por elcual deben ser aprovechados los recursos forestales,los mismos que son conocidos como contratos deconcesin, con fines maderables o no maderables ypermisos de extraccin forestal. Las concesiones seotorgan en subastas publicas con reas deaprovechamiento entre las 5 mil a 40 mil hectreas porun plazo de hasta 40 aos, renovables de acuerdo conlas condiciones que establece el reglamento. Losaspectos importantes de este marco normativo son: Cada rea concedida debe contar con un Plan de

Manejo Forestal (requisito fundamental paraacreditar una concesin).

El pago del derecho de aprovechamiento o debosque.

La extraccin solo se limita al rea concedida

El sector forestal tambin es beneficiaria de la Ley de laInversin en la Amazona, la misma que establece elpago de entre el 10 y el 5 % del impuesto a la rentasegn la ubicacin de la empresa y la exoneracin delIES.

Por otro lado se aprobado el Plan Exportador Nacional? Forestal, el mismo que deriva del PENX13, ambosdocumentos planifican la visin nacional del sector conreferencia a la exportacin, la misma que buscadesarrollar productos con mayores valores agregados.

Actividades de la Industria Maderera.- La industriamanufacturera comprende tres grandes actividades:extraccin, transformacin primaria (aserro yfabricacin de tableros) y transformacin secundaria(muebles, carpintera en general, artesanas, etc.) Lasactividades ms importantes de acuerdo al volumen deproduccin es la extractiva con 75% y la detransformacin secundara.

13 Plan Estratgico Nacional Exportador

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Transformacin primaria:- Incluye actividades queimplican un menor valor agregado y esta conformadopor la industria del aserrado y acepilladura de madera,del plywood (triplay-contrachapado), los postes demadera, las chapas decorativas y otros tableros demadera. Sin embargo para entender panoramas igualessolo involucraremos a sectores pares.

Industria de aserro y cepilladura de madera.- La ciudadde Pucallpa en la Regin Ucayali es el principal centrode aserrado nacional, seguido de la ciudad de Iquitosen la Regin Loreto y la zona de la selva central(Satipo, Villa Rica y la Merced), en trminos generalesel 63,3% de la produccin se focaliza en la selva.Siendo las dos primeras ciudades las quetecnolgicamente estn ms modernizadas, Sinembargo la madera aserrada no es clasificada porgrados de calidad sino generalmente por la dimensin,siendo la primera condicin, requisito decisivo iniciarpara el proceso de exportacin14.

Transformacin secundaria:- La transformacinsecundaria de la madera comprende la elaboracin debienes intermedios y / o finales, con mayor valoragregado, tales como lneas de produccin de pisos yparquet, ventanas, puertas y sus marcos, muebles ysus partes; carpintera de obra y en general, entre otrosproductos.