Diagnostico Industria Metalmecanica

DIAGNOSTICO PARA EMPRESAS DEL SECTOR METALMECANICO UTILIZANDO

LA TECNICA MICT PARA CAPACIDAD TECNOLÓGICA

DIAGNOSTICO PARA EMPRESAS DEL SECTOR METALMECANICO UTILIZANDO LA TECNICA MICT PARA CAPACIDAD TECNOLÓGICA

ROSALBA MARÍA ALMARIO ROMERO

UNIVERSIDAD EAN Facultad de Ingeniería – Ingeniería de Producción

Bogotá D.C; Colombia 2012




ROSALBA MARÍA ALMARIO ROMERO

Proyecto de grado presentado como requisito para optar al título de:

Ingeniera de Producción

Tutor Ing. José Divitt Velosa Ingeniero Mecánico

UNIVERSIDAD EAN Facultad de Ingeniería – Ingeniería de Producción

Bogotá D.C; Colombia 2012



AGRADECIMIENTOS

La fe, el esfuerzo y optimismo dedicado a lo largo de mis años de estudios, son el fruto de la gente que creyó en mí, apoyándome, en mis luchas que día a día hacían de mí ser una persona triunfadora. Es por ello que este Proyecto de Grado está dedicado a todas las personas que a lo largo de mi vida han estado acompañándome.

A ti mi Dios gracias por ayudarme a culminar este ciclo de mi vida, gracias por darme la fuerza y la sabiduría para hacer este sueño una realidad, gracias porque atendiste siempre mi suplicas y me escuchaste en cada momento.

A mi Mamá Margarita, por la compañía, por ese apoyo incondicional, porque fueron muchas las noches que también trasnochamos juntas y muchas las lagrimas que derramaste, trabajando y luchando para hacer de mi vida un camino lleno de bendición.

A mi Familia, por estar siempre a mi lado, brindándome los mejores concejos y las mejores cosas para que llegara a esta meta.

A ti Javier, que siempre has estado a mi lado, gracias por apoyarme en mis decisiones, por confiar en mí, porque tuviste la paciencia y el amor para comprenderme y ayudarme cuando más lo necesitaba, porque me diste ánimo en los momentos de angustias y te alegraste en los momentos de felicidad.

A mi trabajo y a mis compañeros, porque me brindaron su apoyo, su orientación y me dieron el tiempo para que pudiera sacar adelante mi carrera.

A la Universidad EAN, a las Profesores, gracias por brindarme su dirección, por llenar mi vida de grandes conocimientos y de maravillosas experiencias, a Usted Ing. José Divitt, porque estuvo siempre corrigiendo mis errores, porque cuando llego el momento y sentía que no iba a alcanzar me dijo las palabras precisas para llenarme de valor y continuar, por su paciencia y su tiempo, por su capacidad para guiar mis ideas y para hacer de esta tesis un logro más.



TABLA DE CONTENIDO

1 INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................................6

2 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................8

3 OBJETIVOS ................................................................................................................................ 12

3.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................ 12

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................................................. 12

4 CAPITULO Nº 1 ......................................................................................................................... 13

4.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................. 13

5 CAPITULO Nº 2 ........................................................................................................................ 15

5.1 MARCO TEÓRICO ................................................................................................................ 15

6 CAPITULO Nº 3 ........................................................................................................................ 46

6.1 GENERALIDADES DE LAS PYMES .................................................................................. 46

7 CAPITULO Nº 4 ........................................................................................................................ 61

7.1 ANALISIS DE DATOS ............................................................................................................ 61

8 CAPITULO Nº 5 ........................................................................................................................ 73

8.1 PROPUESTA ......................................................................................................................... 73

9 CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 102

10 ILUSTRACIONES ..................................................................................................................... 104

11 TABLAS ................................................................................................................................... 105

12 ANEXOS .................................................................................................................................. 106

12.1 Anexo 1: Tabulación de la encuesta ............................................................................... 106

12.2 Anexo 2: Herramienta GRACE ....................................................................................... 106

12.3 Anexo 3: Competencias del Ingeniero según ABET ....................................................... 107

12.4 Anexo 4: Encuesta a las Empresas.................................................................................. 107

12.5 Anexo 5: Diagrama de Procesos .................................................................................... 107

12.6 Anexo 6: Desarrollo de los objetivos de la MICT ............................................................ 108

12.7 Anexo 7: Clasificación de Herramientas de Diseño y Manufactura .............................. 109



12.8 Anexo 8: Tabla de Relación Conclusiones y Objetivos ................................................... 109

12.9 Anexo 9: Relación de Preguntas .................................................................................... 109

12.10 Anexo 10: Matriz de Ponderación .................................................................................. 110

12.11 Anexo 11: Diseño metodológico de los objetivos específicos ........................................... 111

13 BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 112



1 INTRODUCCIÓN

La capacidad tecnológica es una idea de procesos, que en el mercado actual no cuenta con algunos conceptos que permitan conocer y llevar a cabo el mejoramiento continuo que deben tener las empresas.

Por lo anterior es necesario realizar la identificación de las condiciones económicas que presenta las empresas del sector metalmecánico y la importancia de contar con herramientas tecnológicas que ayuden a generar resultados óptimos en la industria de estos procesos.

Según el artículo presentado por CEPAL en Noviembre de 2007, donde describen: “CEPAL advirtió que son pocas las naciones que mejoran constantemente su base de conocimientos tecnológicos; la mayoría se mantienen retrasadas y algunas incluso tienen muchas dificultades para absorber capacidades consideradas obsoletas en otras partes del mundo.”

“Según el estudio, la definición de las capacidades tecnológicas implica conocimientos y habilidades para adquirir, usar, absorber, adaptar, mejorar y generar nuevas tecnologías. Partiendo de esta definición, se entiende que las capacidades tecnológicas incluyen las capacidades de innovación y las capacidades de absorción”. [1]

Este artículo describe el primer concepto sobre la Capacidad Tecnológica, donde se plantea los factores de conocimiento y habilidades, los cuales se convierten en el sustento del sistema de producción. Ahora bien, la advertencia presentada por CEPAL, se encuentra encaminada a un llamado a todas las Pymes, y que este concepto sea una realidad en cada uno de los procesos.

Por lo anterior y teniendo en cuenta que Colombia es un país donde son pocas las industrias del sector metalmecánico, que cuenta con los recursos suficientes y necesarios para satisfacer y cumplir con las necesidades de los clientes, se presenta una propuesta que resulta del procesos de investigación llevado a cabo por el Ing. José Divitt Velosa, quien presenta la idea sobre el manejo de estas tendencias.

Esta línea de investigación orientada en el modelo MICT (Modelo Integral de la Capacidad Tecnológica), ayuda a evaluar las debilidades que presentan las empresas a las cuales se realiza la encuesta general, basados en ciertos indicadores que determinen las grandes fallas en el desarrollo tecnológico y la posibilidad de construir un documento que apoye los conocimientos básico que intervienen en estos procesos y también que deje la inquietud de continuar con la búsqueda de mejorar en la industria manufacturera.

En la actualidad, la mayoría de los empresarios basan sus ideas en la parte de producción y la comercialización, dejando por separado los aspectos estratégicos y la generación de ingresos, formando así un sistema independiente en la organización, que conllevan a desarrollar procesos de manufactura el cual no permita cada día ejercer y tener menores resultados.



Este mecanismo plantea la necesidad de analizar el comportamiento de las capacidades tecnológicas de las empresas del sector del área de mecanizado, para así atacar de manera prudente a la competencia y que la tecnología se convierta en la mejor regla para grandes trabajos con la calidad.

De esta manera para adquirir e incorporar una tecnología de este tipo, se requiere conocer cuáles son los factores que están alterando los procesos tecnológicos de la planta manufacturera y establecer los controles de mitigación de gastos entre otros aspectos económicos que permitan un enfoque hacia la implementación sin perjuicios en el sector.

El modelo de la gestión tecnológica solo se puede lograr siempre y cuando las compañías generen un resultado que permita realizar un análisis preciso realizado a través de una estructura de mejoramiento de las capacidades tecnológicas en contacto con el cliente y su progreso.

La metodología propuesta pretende convertirse en una guía práctica para el óptimo desarrollo de cada unas de las Pymes, y se presenta a través de cinco capítulos mediante el cual se describe las etapas del proceso, así:

CAPITULO Nº 1: Descripción del Problema – Aplicación GRACE

CAPITULO Nº 2: Marco Teórico, se trata de las generalidades del sector metalmecánico colombiano

y sus características frente a las dimensiones de diseño y manufactura

CAPITULO Nº 3: Generalidades de las Pymes, presentación de las PYMES del sector metalmecánico.

CAPITULO Nº 4: Análisis de Datos, según el resultado generado en las encuestas que se llevaron a

cabo. Evaluar las apreciaciones de cada empresa en sus resultados, esto con el fin de verificar con datos medibles el comportamiento del modelo metodológico en las variables propias del aparato productivo frente a las capacidades tecnológicas. Este análisis se realiza partiendo de la tabulación de la encuesta realizada por el Ing. José Divitt Velosa y posteriormente se valida mediante una lista de chequeo de cada una de las Pymes.

CAPITULO Nº 5: Propuesta, toma las conclusiones halladas en el análisis del capítulo anterior, con el

fin de establecer una estructura de mejoramiento de las capacidades tecnológicas desde la perspectiva de la estrategia empresarial.



2 JUSTIFICACIÓN

Desde el inicio de la historia el hombre se ha inspirado en la búsqueda de tener siempre una estabilidad que le permita lograr el éxito sin alterar los niveles de desempeño en las actividades.

Muchos empresarios actúan bajo un principio de responsabilidad industrial y conscientes que dependiendo del resultado de todas las operaciones se logra el éxito de una compañía, se realiza un proceso de análisis en cada una de las Pymes, el cual establezca un contacto directo con el cliente, conocer las fallas que se presentan en los procesos, los tiempo que se ejecutan y los recursos disponibles de la operación.

Para lograr una mejora, se establece un análisis que determine los factores de producción que se están implementando y que brinden sustento al proceso de producción, para lo cual se desarrolla el Modelo de Integración para Capacidad Tecnológica – MICT.

Partiendo de la definición de Capacidad Tecnológica cuando se hace referencia a la “habilidad para hacer uso efectivo del conocimiento tecnológico que tienen en cuenta los recursos necesarios para adquirir, usar, absorber, adaptar, mejorar generar y gestionar el cambio tecnológico”, [2] se presenta el Modelo de Integración de la Capacidad Tecnológica – MICT, la cual consiste en un método, en este caso aplicado al sector metalmecánico, con el fin de establecer una evaluación para las PYMES, el cual permita identificar el nivel productivo alcanzado en cada una de ellas a través de la integración entre Hardware, Software, sistema de Organización y competencias del potencial humano.

Es así como se establece el siguiente esquema de desarrollo del MICT:



Ilustración 1 : ESQUEMA DE LA METODOLOGÍA

La anterior ilustración corresponde a la Matriz de la Capacidad Tecnológica, la cual es un instrumento grafico utilizado por primera vez por el Profesor Jorge Katz, pero adaptado en este trabajo por la autora. De esta manera define los pasos para cada fase de la metodología, en el caso de las empresas PyMes de desprendimiento de material (mecanizado) del sector metalmecánico colombiano, se desarrolla la metodología haciendo los ajustes particulares del sector apoyado en las empresas de la muestra.

Esta metodología tiene como objetivo prevenir, mitigar y controlar los posibles impactos que se generan en los procesos del sector Metalmecánico por el desarrollo de sus operaciones. Este mejoramiento continuo permitirá que las estrategias de producción de un sector no se salgan de los lineamientos establecidos. El diagnostico que genere la implementación del modelo MICT, permitirá un análisis de la demanda y el desarrollo de las habilidades para la construcción de las estrategias de mejoramiento y desarrollo. Este proceso se presenta desde los grandes países desarrollados, lo que permite proyectar hacia un enfoque más competitivo. “El desarrollo de las capacidades tecnológicas involucran factores externos públicos y agremiados, e internos particulares para cada empresa, esto implica que en la construcción de capacidades tecnológicas hay factores que son específicos de la empresa y otros que son propios de un país dado (régimen de incentivos, estructura institucional y dotación de recursos–inversión física, capital humano y esfuerzo tecnológico)” [2]



En la actualidad y con la llegada del TLC, se abre para Colombia una nueva economía, crecen los niveles de exigencia para cada uno de los sectores, lo cual significa que se debe iniciar con las bases para el desarrollo e identificar los conceptos de competitividad y fortalecer las nuevas estrategias de producción a ejecutar.

El TLC representa para el sector metalmecánico grandes oportunidades y retos, la cual se convierte en soluciones para la producción industrial. “En esta oportunidad las condiciones para exportar a El Salvador se muestran favorables, ya que de los diez principales bienes de la cadena metalmecánica colombiana, seis obtuvieron una desgravación inmediata al momento de entrar en vigencia el tratado, uno quedó exento de las desgravaciones y los otros tres estarán libres de arancel en diez años, según lo presentado por revista metal actual.” [3]

Tabla 1: Variación de algunos Productos favorecidos con el TLC

La información anterior presenta el comportamiento de los productos del sector metalmecánico, los cuales reflejaron cambios significativos en los precios, teniendo en cuenta el desarrollo del TLC. Esta información según el reporte industrial del 2009,

El análisis desagregado del movimiento de un mercado especifico, de acuerdo al producto y al país, permiten identificar y cuantificar el porcentaje de ganancias y pérdidas de participación en un determinado tiempo frente a los competidores.

Por lo anterior y teniendo en cuenta la importancia en el manejo de esta técnica, este proyecto de grado encierra nuevos conceptos los cuales permiten conocer acerca de del sector metalmecánico como una experiencia de gran utilidad para todos los interesados. Para este sector industrial la



importancia se basa en minimizar y mitiga los desórdenes operacionales que se generan al interior de una empresa.

Así mismo y con el fin de de resaltar las Capacidades que como Ingeniero de Producción se logra desarrollar, se incluye el Anexo 2, donde se presentan los numerales que aplican a este Proyecto de Grado, según lo establecido por ABET y el cumplimiento de las competencias que se ejercen a nivel de un par académico internacional. (Ver Anexo 2)

Estas competencias se encuentran aplicadas en el desarrollo de la Metodología, teniendo en cuenta que hay un análisis previo de las fuentes de información, se realiza una evaluación para dar respuesta a una mejora continua en los procesos de diseño y manufactura.

Es importante mencionar que el desarrollo de este Proyecto inicia a través de una aproximación de la Metodología y un análisis previo de la información en la tesis presentada por el Ing. José Divitt Velosa en Universidad Nacional. El desarrollo de esta metodología propone una guía práctica para el óptimo desarrollo de cada una de las Pymes, llevando a cabo cada capítulo.



3 OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una metodología y/o propuesta de mejoramiento para un grupo de empresas del sector metalmecánico, que a través de los resultados de encuestas, se analice los índices sobre la capacidad tecnológica que están implementando, mejoren los procesos y los procedimientos del sector de mecanizado, para el cumplimiento y satisfacción de los clientes.

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

� Caracterizar el proceso en cada una de las PYMES, y la influencia que ejercen en el sector de metalmecánica.

� Evaluar y determinar las condiciones que presentan las PYMES, a través de encuestas que permitan identificar los procesos y analizar los resultados para aplicar la solución.

� Evaluar los procesos con los cuales se basan las líneas de producción de este sector con el fin de señalar los elementos y recursos tecnológicos que interviene y de qué manera ejercen un trabajo que se ajuste a las necesidades.

� Emplear sistemáticamente una propuesta de mejoras a través de procedimientos fácil de aplicar a cada uno de las empresas, evaluando el estado de productividad de las PYMES, y brindar un diagnostico con las mejoras requeridas.



4 CAPITULO Nº 1

4.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Este capítulo presenta el planteamiento de problema a través de la metodología GRACE, la cual se presenta en el anexo Nº 2.

Actualmente, una de las principales problemáticas que enfrentan las Empresas Pymes del país, consiste en el desarrollo tecnológico, ya que no se encuentran equilibradas con el desarrollo de las capacidades, al implementar sistemas tecnológicos en diferentes procesos de forma no armonizada.

Mucho se ha insistido en las debilidades a nivel tecnológico que presentan las Empresas Manufactureras en Colombia, y el bajo nivel de competitividad al cual se enfrentan. Estas falencias son producto de un bajo nivel de desarrollo y de investigación, bajo crecimiento en los procesos de implementación de nuevas tecnologías para el diseño y la manufactura, lo cual dificulta el proceso de mejorar de cada una de las PYMES.

Este desequilibrio permite dar respuesta a la elaboración de planes de mejora en la Capacidad Tecnológica, para lo cual se hace necesario conocer cada uno de los elementos que la conforman tales como: procesos, tiempos, selección de tecnología, herramientas de diseño, herramientas de manufactura.

Las Empresas PYMES, requieren de metodologías que le permitan concentrar esfuerzos para enfrentar problemas de desarrollo tecnológico con recursos escasos y empresas de talla mundial que concretan mas avance tecnológico y que ahora con los tratados de libre comercio incursionaran en el mercado colombiano con productos más rápido y de mejor calidad.

Esta herramienta de mejora se encuentra enfocada para las Empresas PYMES del Sector Metalmecánico Colombiano, bajo lotes de producción y un alto grado de elementos técnicos y de calidad como normas.

Este Proyecto de Grado presenta un estudio preliminar de los mecanismos y procedimientos que analizan el comportamiento de las capacidades tecnológicas de las PYMES, del sector



metalmecánico colombiano del área de mecanizado, frente a la competitividad que se requiere desarrollar en el sector, las estrategias y la forma como deberían implementar su gestión tecnológica.

Por ello y con el fin de evitar una desincronización y desbalance entre los proceso de diseño y manufactura, y la gestión tecnológica, este estudio propone un modelo metodológico que involucre, en primera instancia una mirada del sector metalmecánico, las metodológicas de la evaluación de la capacidad tecnológica y un procedimiento de revisión, además una propuesta de mejoramiento del proceso de gestión de la capacidad tecnológica con el fin de incorporar las mejoras enmarcadas en las estrategias operacional.

El desarrollo del tema de este Proyecto de Grado encierra nuevos conceptos los cuales pretenden brindar apoyo a las pymes colombianas en la solución de problemáticas tecnológicas en áreas sensibles al progreso, como es el Diseño de productos, los Procesos de Manufactura y el Control de Calidad. El trabajo hará énfasis especial el sector metalmecánico, aunque se espera que sea adaptable a otro sector. Actualmente en el sector metalmecánico se han incorporado nuevas tecnologías que hacen necesario evaluar su impacto, su desarrollo y sus potencialidades buscando ventajas competitivas, razón por la cual es necesario establecer métodos y procesos de gestión que Integren de conocimiento y las tecnologías disponibles.



5 CAPITULO Nº 2

5.1 MARCO TEÓRICO

A medida que se ha incrementado en las últimas décadas la internacionalización de las economías de los diferentes países, a lo que se llama el fenómeno de la “globalización”, las reglas del juego han cambiado, para competir y vender los productos de sus empresas, al pasar súbitamente de la arena del mercado local a la internacional. A este fenómeno esencialmente comercial, se suma reforzándolo, el vertiginoso avance de la ciencia y tecnología, particularmente los desarrollos en materia de las tecnologías de información y comunicaciones. El desarrollo de esta temática se enfoca hacían el apoyo a las pymes colombianas en la solución de problemáticas tecnológicas en áreas sensibles al progreso, como es el Diseño de productos, los Procesos de Manufactura y el Control de Calidad. Por ello la investigación desarrollara una metodología integradora para el mejoramiento de los procesos de manufactura con base en la realidad Colombiana, un componente tecnológico Integrador y herramientas para desarrollar estrategias de crecimiento del sector. El presente trabajo hace énfasis especial en el sector metalmecánico, aunque se espera sea adaptable a otro sectores. Actualmente en el sector metalmecánico se han incorporado nuevas tecnologías que hacen necesario evaluar su impacto, su desarrollo y sus potencialidades buscando ventajas competitivas, razón por la cual es necesario establecer métodos y procesos de gestión que Integren el conocimiento y las tecnologías disponibles. La crisis económica que atraviesa el país, el alto índice de desempleo y las pocas oportunidades que se encuentran inmersas en grandes industrias de sector metalmecánico, conlleva a conocer un poco sobre el desarrollo de la tecnología y las posibles soluciones que se pueden plantear para optimizar los procesos de producción y desarrollo en las empresas.

El hombre en su filosofía de buscar soluciones a un sin número de fallas que se presentan en el interior de los procesos operativos, inicia la búsqueda hacia una nueva perspectiva que me permita ejercer las actividades sin entrar en conflicto con los procesos y alcanzar las metas proyectadas.



Las micro, pequeñas y medianas empresas, tienen un gran impacto en la economía y desarrollo industrial colombiano, sin embargo para afrontan las dificultades para su desarrollo se enfrentan en escenarios interrelacionados con varias áreas propias de cada sector. La influencia de las diferentes áreas sobre el desarrollo de las empresas no es posible tratarla desde un enfoque lineal o jerárquico, es necesario utilizar metodologías integradoras.

En esta metodología existen unas aéreas de interés que son de vital importancia en la aplicabilidad de los conceptos, tales como:

� Manufactura: En esta área se especifica la forma como se selecciona, diseña y desarrollan los procesos propios de cada empresa. La influencia del conocimiento y experiencia en el desempeño de los procesos y la forma como se genera valor a partir de los recursos propios de la empresa.

� Producción: Interpreta, compara y equilibra, la capacidad de los procesos disponible y

necesarios para la transformación por métodos metal mecánicos con las demanda en determinado periodo de tempo. Establece mecanismos de diseño, calculo, evaluación y simulación, donde se maximiza la eficiencia y la eficacia en el uso de los recursos

� Calidad: Verifica el cumplimiento de su actividad con las buenas prácticas de manufactura, la seguridad del proceso, el producto y las personas involucradas a su alrededor.

� Gestión: Establece mecanismos de gestión y mejoramiento para cumplir con los requisitos de desempeño, seguridad y cumplimiento, sin deteriorar la rentabilidad y la competitividad. Se soporta desde lo administrativo pero involucra costos, administración, normatividad y trabajo como parte de una agremiación

Estas actividades se desprende de un conjunto de conocimientos y habilidades que aporta el recurso humano, en cada uno de los servicios que forman la razón de ser de las PYMES, y así mismo se requieren herramientas que hagan efectivo los trabajos.

El Mejoramiento Continuo, es uno de los principales procesos que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

Según Azmouz et al. (1998), entre las definiciones de mejora continua y la gestión de procesos productivos desde el punto de vista tecnológico, más conocidas se encuentran la de los siguientes autores:

� James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

� Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado.



� L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización, de tal forma de satisfacer las necesidades de los clientes. Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

Ahora bien, con estas definiciones se clasifica de mejor manera las situaciones de cada una de las PYMES, ya que cada una presentan situaciones de desempeño diferentes, problemas operativos de distintos niveles y de tal forma el estudio de las causas y las soluciones planteadas se presentaran de manera individual con el fin de establecer un diagnóstico más acertado hacia la mejora continua. Todo lo anterior se desprende de previo análisis para tener un enfoque más amplio y hacerlo más manejable.

Es importante iniciar conociendo cada uno de los conceptos, los cuales me permitirá asociar de una manera más amplia a donde se pretende llegar.

El Sector metalmecánico constituye una de las industrias básicas más importantes de los países industrializados. Su grado de desarrollo es a menudo un exponente del progreso industrial de un país. La gestión adecuada de la industria metalmecánica tiene una importancia notable en el desenvolvimiento de otros sectores que se que integran a esta cadena.

Cuando hablamos de “Metalmecánica”, se refiere a un concepto muy conocido, el cual asocia las maquinas industriales, como insumo para adquirir un capital productivo. La Metalmecánica se encuentran en un sector de las empresas de manufactura, donde el insumo base es el metal y las aleaciones de hierro. Según las encuestas, los países más desarrollados en el sector de metalmecánica en el mundo son:

� Estados Unidos � Japón � China � Alemania � España

Estos países mantienen filiales de multinacionales en varias naciones para la importación de sus maquinarias y la puesta en marcha de su tecnología de vanguardia, para un mayor desarrollo industrial en esta rama fundamental de la minería.

“Es indudable que en estos mercados internacionales, la influencia económica, específicamente en China en los sectores siderúrgicos y de transformación metalmecánica como también los efectos de la recesión económica de finales del decenio, han causado efectos sobre el comportamiento de los actores en cadena.” [2]



A nivel mundial los grandes mega proyectos chinos, producen como consecuencia de su tamaño, un consumo alto de materias primas y causan grandes alteraciones en los rumbos normales de mercado. China es el principal productor mundial se hierro seguido de Brasil y Australia. La producción del mineral en el 2009, en China supero 588 millones de toneladas, para Brasil 318 millones de toneladas y para Australia de 275 millones de toneladas1. La ilustración 2 muestra el panorama mundial de producción de acero y su comportamiento entre los diferentes países. En este mapa se ilustra que la producción de acero en Colombia frente al contexto mundial es muy baja.

Ilustración 2: PRODUCCIÓN DE ACERO POR PAIS

En el periodo comprendido entre el 2000 y 2007, el sector metalmecánico ocupo 92.000 personas y genero ventas anuales cercanas a los 4,8 billones de pesos, pero el sector trabaja para mejorar estos índices pues, como se mencionó anteriormente, Colombia es tiene un bajo porcentaje de actividad con respecto a la área suramericana – Publicación DANE 2010 [6] A pesar de que el país no cuenta con recursos naturales propios para cubrir la demanda interna y que importa más del 70% de la materia prima destinada a la metalmecánica, esta cadena productiva representa el 12 % del producto interno bruto industrial de Colombia, convirtiéndose en uno de los dos sectores más importantes del país junto con el de alimentos. El sector metalmecánico inicia con los procesos de extracción, refinamiento y fundición de los minerales y cuyo fin es obtener metales libres de impurezas que puedan ser utilizados en la elaboración de artículos metálicos, logrados per medio de procesos como el mecanizado, la fundición, el trefilado, la laminación o la forja. 6 DNP, Datos total sectorial por tamaño de empresa http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDE/prot.zip

6 Departamento Nacional de Planeación DNP



Debido a estos procesos, la industria ofrece gran variedad de objetos y productos, fabricados con infinidad de metales y aleaciones, vitales para el sector automotriz, petrolero, constructor, químico, cementero, manufacturero y médico, entre muchos otros.

En Colombia el sector metalmecánico se ha destacado por su importante aporte a los procesos manufactureros y el valor agregado a otros sectores de la industria tales como: Plástico y Caucho, Químico, Farmacéuticos, Muebles, Envases y Empaques, Construcción, Autopartes, Artículos de Hogar, Oficina, Hoteles y Hospitales, Artículos Industriales, Instrumentos y Aparatos, Vehículos y otros medios de transporte. De acuerdo con la cámara FEDEMETAL de la Asociación Nacional de Industriales – ANDI-, son más de 1.100 las empresas que forman parte de la Cadena y estima que el 97% son Pymes. En cuanto a las siderúrgicas, en Colombia Operan Acerías Paz del Rio, empresa brasileña, Grupo Empresarial Votorantim, cuya producción representa un tercio de la producción nacional de acero líquido, mientras el restante es producido por Diaco S.A. Siderúrgica del Pacifico Sidelpa S.A., Siderúrgicas de Occidente S.A., Sidoc, Siderúrgica Nacional Sideral y Acerías de Caldas S.A. Acasa. Los principales yacimientos se encuentran en Paz del Rio, siendo esta compañía la consumidora total de la producción. Con estas empresas líderes del sector, en la actualidad se enfrentan al principal problema que consisten en la debilidad de la demanda, a pesar de tener una utilización de la capacidad instalada por encima del 70%, según datos de la Encuesta de Opinión Industrial Conjunta – EOIC – del Centro de Estudios Económicos de la ANDI. Se han presentados diferentes puntos de vista y análisis del sector de la metalmecánica, pero para poder lograr el planteamiento de un diagnóstico, se inicia con la definición de cada uno de los conceptos que intervienen. El termino de metalmecánica como puesta en marcha de un conjunto de procedimientos, permite evaluar e identificar los procesos con las cuales se interactúa para llegar a una mecánica moderna, que logre generar una mejor cultura en el servicio.

Esta definición implica una estrategia en cada una de las PYMES, donde participen todos los niveles de la compañía y se inicie la presentación del diagnóstico más acertado sobre el cual exista la determinación por parte de la administración y la gerencia de intervenir con el fin de establecer claros indicadores de mejoramiento que tendrán su impacto y su recompensa cuando sean los mismos clientes los que perciban y manifiesten con su comportamiento económico, mayores niveles de satisfacción, fidelidad e incluso compromiso con un modelo gerencial capaz de crear un diferenciador significativo en la prestación del servicio.

Debido especialmente a la influencia que tiene la tecnología en los procesos de mecanizado, se presenta un análisis de los aspectos más relevantes del entorno tecnológico de este sector y los parámetros que determinan el proceso de mecanizado de metales.



� MECANIZADO POR ARRANQUE DE VIRUTA

El objetivo fundamental en los Procesos de Manufactura por Arranque de Viruta es obtener piezas de configuración geométrica requerida y acabado deseado. El material es arrancado o cortado con una herramienta dando lugar a viruta.

La herramienta generalmente consta de uno o varios filos o cuchillas que separan la viruta de la pieza en cada pasada. En el mecanizado por arranque de viruta se dan procesos de desbaste (eliminación de mucho material con poca precisión; proceso intermedio) o de acabado (eliminación de poco material con mucha precisión, para dejar terminada la pieza). Sin embargo, tiene una limitación física: no se puede eliminar todo el poco material que se quiera porque llega un momento en que el esfuerzo para apretar la herramienta contra la pieza es tan liviano que la herramienta no penetra y no se llega a extraer viruta.

� MECANIZADO POR ABRASIÓN

La abrasión es la eliminación de material desgastando la pieza en pequeñas cantidades, desprendiendo partículas de material, en muchos casos, incandescente. Este proceso se realiza por la acción de una herramienta característica, la muela abrasiva. En este caso, la herramienta (muela) está formada por partículas de material abrasivo muy duro unidas por un aglutinante. Esta forma de eliminar material rayando la superficie de la pieza, necesita menos fuerza para eliminar material apretando la herramienta contra la pieza, por lo que permite que se puedan dar pasadas de mucho menor espesor. La precisión que se puede obtener por abrasión y el acabado superficial son muy grandes pero los tiempos productivos también lo son muy prolongados.

En la industria, las maquinas que ejecutan estos procesos son las siguientes:



Ilustración 3: Maquinas convencionales más Utilizadas en las empresas Colombianas

La grafica anterior presenta las maquinas convenciones más importantes que se utilizan y cuya misión es dar forma a las piezas por arranque de material. Hoy en día existen nuevas tecnologías y tendencias de mecanizado a lo que denominamos Tecnología CNC, que significa Control Numérico Computarizado.

El control numérico se inventó para adaptar las variaciones en la configuración de los productos. El torno es uno de los ejemplos más importantes de automatización en la fabricación de componentes metálicos. El control numérico (CN) es una forma de automatización programable en la cual el equipo de procesado se controla a través de números, letras y otros símbolos. Cuando la tarea en cuestión cambia, se cambia el programa de instrucciones. La tecnología de control numérico ha revolucionado las máquinas de proceso actividades como mecanizado de materiales la incorporan optimizando la fabricación de piezas complejas a altas velocidades las maquinas CNC control numérico computarizado se ha convertido en una de las herramientas más importantes en la automatización, la utilización de tecnologías CNC supone que las máquinas de mecanizado funcionan de forma automática esto tiene como consecuencia aumentar notablemente la productividad en la industria A continuación se presentan los ejemplos más conocidos de la tecnología CNC:

� Tornos CNC � Fresadora CNC � Centros de mecanizado CNC



Los Centros de Mecanizado han unido en una sola máquina y en un solo proceso tareas que antes se hacían en varias máquinas, taladradoras, fresadoras, mandrinadoras, etc. y además efectúan los diferentes mecanizados en tiempos mínimos antes impensables, debido principalmente a la robustez de estas máquinas y a la velocidad de giro tan elevada que funciona en el husillo y a la calidad extraordinaria de las diferentes herramientas que se utilizan. Es importante tener en cuenta que las organizaciones deben evaluar las estrategias que utilizan en los procesos de diseño, y manufactura, y alinearlos con las estrategia operacional esto favorece así a tomar las decisiones de operatividad, mejora y gestión. Según Sarache, el funcionamiento exitoso de una empresa manufacturera requiere un procedimiento adecuado que está compuesto por tres aspectos importantes:

� Las prioridades competitivas � El sistema de producción � Las palancas de fabricación.

Las prioridades competitivas se definen como un conjunto de objetivos o metas para la manufactura. Se pueden mencionar 7 prioridades competitivas en producción, como lo son: costo, calidad, entregas, flexibilidad, servicio, innovación y responsabilidad ambiental. Con base a lo anterior el desarrollo del sector de metalmecánico ha planteado como el eje principal para la aplicación de esta guía, y que en gran medida genera un valor agregado en cada uno de los diagnósticos a elaborar. Una vez desarrollado el concepto de la metalmecánica, surge una nueva inquietud: en este sector ¿Cómo aplicamos y como medimos las tareas que a diario se ejecuta en cada uno de los proceso? Es aquí donde se despliegan 2 nuevos términos a conocer:

� Capacidad Tecnológica

� Capacidad de Producción

Con el fin de lograr que cada una de las PYMES mejoren el desempeño empresarial y que a su vez se generen ventajas competitivas en cada uno de los negocios, se establece en el sistema de producción una relación entre diseño y manufactura, el cual me orienta a convertir materia prima en producto terminado para los demás sectores de la economía.

El concepto de capacidad tecnológica, no es nuevo. Es un concepto que inicia con proyectos en los años 70 y 80, siendo el pionero el proyecto de “Programa de Investigación en Ciencia y Tecnología”, financiado por IDB/ECLA, el cual se basó en investigación comparativa al nivel de empresa de la industria metalmecánica de seis países latinoamericanos.

El segundo, financiado por el World Bank se tituló “La adquisición de capacidades tecnológicas”. Este proyecto, a diferencia del primero que solo incluyo países de América Latina, también incluyó un conjunto de estudios al nivel de firmas de India y Corea del Sur. [4]



Posteriormente y en el caso específico de Latinoamérica el sr. Katz, presenta algunos avances que permitan identificar los resultados obtenidos en las industrias de Metalmecánica. Más adelante el Sr. Lall en el año 1992, y más tarde Bell y Pavitt en el año 1995, partiendo de la propuesta del primero , presentaron una taxonomía de capacidades tecnológicas en las firmas, basada en las principales capacidades tecnológicas de estas por función técnica. Estos autores presentan el concepto de capacidad Tecnología, como el conjunto de recursos requeridos para generar y administrar el cambio técnico, incluyendo las habilidades, conocimientos y experiencia, y las estructuras y vínculos institucionales.

En cada una de estas definiciones, es importante establecer que el concepto inicia desde el primer momento en que el hombre genera la necesidad de cambio en los procesos operativos de las empresas, los resultados obtenidos en cada uno de los proyectos permite tener un amplio reconocimiento en este sector y la importancia que tiene desde el momento en que se es aplicado.

Ahora bien, Kim en el año 1997 define este concepto como la habilidad de hacer un uso efectivo del conocimiento tecnológico para asimilar, usar, adaptar y cambiar las tecnologías existentes.

La taxonomía de los Señores Bell y Pavitt en los años 1993 y 1995 clasifica las principales capacidades tecnológicas a partir de cuatro funciones técnicas: [7]

Funciones Básicas:

� Actividades de inversión

� Actividades de producción.

Funciones de apoyo son:

� El desarrollo de vínculos con empresas e instituciones

� La producción de bienes de capital.

Los conceptos Bell, Pavitt y Lall, constituyen la anterior clasificación, con el fin de mejorar cada uno de los recursos tecnológicos, por empresas. Los niveles de capacidades tecnológicas se definen por el grado de dificultad de las actividades. Estas van desde los niveles más básicos de las capacidades de producción rutinaria, hasta tres niveles (básico, intermedio y avanzado) de profundidad de las capacidades de innovación. Las anteriores definiciones, presentan un nuevo término, lo cual genera otra idea central en el proceso, denominada Capacidad de Producción. La Capacidad de Producción, inicia en las competencias básicas de la operación, como por ejemplo: los controles de calidad, inspecciones, programas de mantenimientos, y culmina en las operaciones más avanzadas tales como procesos de investigación y diseño. Estas características se hacen requeridas por cada una de las empresas en cuestión, con el fin de llevar propuestas que apoyen desde las competencias básicas y lograr



las competencias avanzadas. Aunque los conceptos sean diferentes entre la capacidad tecnológica como la de producción, ambas giran en función del grado de complejidad en los procesos de diseño en la industria metalmecánica. Es decir, los procesos de transformación entre una materia prima y otras, aunque se utilicen los mismos equipos de manipulación, requieren de grados de habilidades diferentes. Para mayor claridad de estos conceptos, a continuación se presenta la siguiente ilustración:

Ilustración 4 Capacidad Productiva Vs Tecnológica

Sobre el eje horizontal se presenta la Capacidad Tecnológica CT, como la capacidad de generar cambio técnico o innovar en el aparato productivo de la empresa, y en el eje vertical se presenta el desarrollo de las Capacidades Productivas CP, que al ser gestionada puede lograr mayores niveles de productividad (producto por trabajador en relación al capital por trabajador). [8]

La aplicación de tecnologías atrasadas y más simples indica menores niveles de capacidad productiva y menor productividad. (Sector 1). Sin embargo, poco refleja respecto del grado de capacidad tecnológica. Una de las prioridades en la cuales se centra la estrategia Operacional este sector de la Matriz es el de Servicio.

Cada resultado es un reto, que afecta el nivel productivo frente a la competitividad del mercado, y el objetivo de cada diagnostico se enfoca en generar productos y servicios innovadores presentados antes los clientes, lo que promete una excelente calidad, buenos diseños, buenos materiales de producción, cumplimiento de la normatividad, y comodidad en los precios. La economía mundial y el sector metalmecánico, cada día se ve afectado por los estándares de calidad que evalúan cada uno de los proceso, lo que significa que el nivel de desarrollo de las PYMES, se ve más controlado y sobre todo la exigencia de tener cada día los mejores desempeños en los procesos de manufactura. Todas estas denominaciones agrupan la base de lo que significa la estrategia de producción, la cual empieza a conocerse al momento en que inician las actividades productivas en el año 1969.



Fue así como en la década de los 80 se presentan varios conceptos direccionados a las tecnologías aplicadas en el sistema productivos, tal como Just Time (JIT) y el Control Total de Calidad (TQC), la cual se encuentra con una visión estratégica de manufactura y que conllevan a las buenas prácticas industriales. Aplicando las buenas prácticas en los procesos de manufactura, se presentan una definición con base al modelo MICT, donde se exponen los conceptos de Diseño y Manufactura. El concepto de diseño se desarrolla de la siguiente manera: es un proceso que traduce las necesidades en soluciones tangibles y realizables, apoyándose en conocimientos técnicos sólidos y herramientas computacionales de modelado y análisis, e involucra un conjunto integrado de conocimientos, de acceso libre o restringido involucrando conocimiento científico y empírico.

El diseño de producto se ve fuertemente relacionado al diseño del proceso, luego que la empresa ha recibido los requerimientos del diseño o el diseño en por medio de planos o instrucciones estandarizadas y ha procesado el interior de la organización la posibilidad de manufactura esta información se transcribe a documentos internos de la organización para ser ejecutados.

La presentación de esta metodología establece tres mecanismos que funcionan de manera coherente y simultánea, lo cual no llevara a bridar una respuesta a las dificultades expuestas por cada una de las PYMES, en diferentes niveles:

� Elemento de comunicación Este elemento establece los canales de comunicación, los mecanismos de interfaz, la confiabilidad de la información a los actores involucrados y la gestión, en especial la eficiencia en el uso de la tecnología de las telecomunicaciones a el mejoramiento de comunicación.

� Elemento de integración

El elemento de integración de información se ha de hacer por medio de sistemas auto gestionadas, apoyadas en métodos en la solución de problemas.

� Elemento de respuesta y control

Este elemento evaluará el impacto de la respuesta y hará control en la eficacia y eficiencia de las acciones derivadas en la respuesta arrojadas por el sistema. Este elemento brindará los indicadores tanto de gestión del sistema como los indicadores de despeño y de competitividad en la empresa PYME que accede e implementa las respuestas arrojadas por la metodología

Al momento de aplicar esta metodología, existe una claridad sobre cómo se implementan las acciones de mejora, ya que así mismo es importante identificar las etapas de transformación de



las empresas y como estas llevan el conocimiento desde el diseño a la manufactura, y finalmente donde el cliente. A continuación se presenta la ilustración de la metodología:

Ilustración 5: esquema del proceso desde el Diseño a la Evaluación de la calidad: La “R” significa los requerimientos

tanto de cliente como de capacidad de Tecnológica y “E” significa la fase de retroalimentación del proceso.

En el proceso de diseño, interviene diferentes actividades que requieren de conocimiento, recursos (maquinas, personas), y productos existentes para resolver problemas o necesidades. El Diseño en el sector metalmecánico se soporta sobre el proceso de diseño en ingeniería y en diferentes herramientas y estrategias que dependen de la forma como la empresa desarrolla sus actividades. Es importante tener en cuenta la gran diferencia que se presenta cuando los procesos son ejecutados desde una PYME, es decir los talleres metalmecánicos, a los que son trabajados desde grandes empresas del sector que trabajan con un alto porcentaje de productos de forma masiva. En los talleres metalmecánicos, en la línea de producción normalmente se encuentra un producto único, el cual es procesado con base a las especificaciones técnicas y a los requerimientos presentados por el cliente. Las grandes compañías manejan procedimientos estandarizados y que cada procedimiento a ejecutar interactúa con un diseño proyectado logrando que los errores en los cuales se pueda incurrirse sean menores. El desarrollo de nuevos productos de manera masiva, se ha convertido en un factor clave para lograr el éxito empresarial: si en los años ochenta todos los esfuerzos se centraban en reducir el ciclo de fabricación y en implantar sistemas de producción flexible, los años noventa han venido acompañados de un cambio de perspectiva y una preocupación por el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos. Y más concretamente por la reducción del tiempo empleado en el diseño y desarrollo de nuevos productos A continuación se presentan los diferentes esquemas, dando la idea del cómo se inicia este proceso de diseño en alguna empresa:

� Nace de una oportunidad de negocio desde el interior de la empresa (Estrategia)

DISEÑO EVALUACIÓN DEL DISEÑO

MANUFACTURA

EVALUACIÓN DE LA

MANUFACTURA

R E

ESLABÓN DE DETALLE

ESLABÓN DE REALIZACIÓN

ESLABÓN AJUSTE



� Requerimientos o especificaciones técnicas sobre la aplicación (no existe información

precisa de diseño previa)

� Diseño a partir de una parte o muestra del producto (Ingeniería Inversa)

� Diseño en alguna etapa del proceso de generación conceptual (Diseño gráfico)

Estos análisis han logrado identificar una variedad de estudios en los procesos de aprendizaje en las empresas del sector, lo que conlleva a la presentación de una investigación la cual se basa en este caso, en 8 casos de PYMES del sector metalmecánico que suministran los datos que se deben analizar a través de encuestas. Los resultados de las encuestas constituyen un amplio índice aplicabilidad, ya que generan el estado crítico y lo que debemos mejorar, para alcanzar las metas proyectadas, a lo que se denomina “Diagnostico”. Otros de los conceptos asociado a La Capacidad tecnológica, se conoce como un factor de producción y está constituida por el conjunto de conocimientos y habilidades que dan sustento al proceso de producción; abarca desde conocimientos acumulado, la generación de transformaciones básicas, procesos complejos de manufactura, conceptos de procesamiento, transformación y reciclaje de materias primas, hasta la configuración y desempeño de los productos finales resultantes. Por tanto, se trata de un factor de la producción que envuelve todo el proceso productivo en todas sus etapas. [2] Este concepto es aplicable en cada uno de los sectores económicos del país, para nuestro caso el sector de metalmecánica. Esta herramienta es un modelo de trabajo, el cual permite generar resultados innovadores para las compañías. Desde las grandes industrias de este sector hasta las PYMES, la tecnología se ha convertido en un llamado en busca de la perfección, que inicia desde el interior con el recurso tecnológico y el recurso humano, hasta llegar al cliente con la visión de llevarlo a alcanzar sus logros. El desarrollo de la Capacidad Tecnológica en las empresas, es un medio que permite utilizar cada uno de los recursos tecnológicos con los cuales se cuenta, para ser aplicados al desarrollo productivo y procesos innovadores que logren el éxito esperado. De igual forma el índice de evaluación de cada una de las empresas es diferente, ya que partiendo de las definiciones, contamos con la idea de trabajo, cada PYME, maneja de forma diferente los recursos humanos y científicos para procesar las actividades diarias. Los resultado de este diagnóstico, de igual manera es diferente y las condiciones competitivas por cada empresa se vuelve más exigente en el mercado. El Sector metalmecánico constituye una de las industrias básicas más importantes de los países industrializados. Su grado de desarrollo es a menudo un exponente del progreso industrial de un país. La gestión adecuada de la industria metalmecánica tiene una importancia notable en el desenvolvimiento de otros sectores que sé que integran a esta cadena.



La capacidad tecnológica, se enmarcar como una herramienta directa de producción, en la empresas manufactureras; y que se encuentra establecida por el conjunto de conocimientos y habilidades, que brindan sustento a los procesos ejecutados. Dependiendo de la empresa, el desarrollo de la capacidad tecnológica implica la participación de la diversidad de los recursos humanos que en ella se desempeñan, tanto del nivel gerencial como de nivel medio y operativo. Todos en la organización son necesarios y deben estar debidamente preparados para desempeñar eficientemente el papel que les corresponde en ese proceso: búsqueda y rastreo de información, evaluación y selección, negociación, aprendizaje y asimilación tecnológica.

En este proceso de investigación y ejecución de propuestas de mejora, debemos tener en cuenta que al paso del tiempo la propuesta de adquirir una capacidad tecnológica inicia en conocer y aceptar la importancia de estas herramientas para la mejorar continua en la calidad los servicios, así como la implicación que tiene el aprendizaje y la asimilación para realizar las adopciones a que haya lugar y se mantengan en un mercado competitivo.

En este desarrollo se propone que cada una de las empresas en estudio entienda y asuma que la capacidad tecnológica requiere la definición y aplicación de políticas de desarrollo tecnológico, que involucren a todos los recursos de la empresa, iniciando desde el operario hasta la alta dirección.

Esta propuesta tiene como fin llegar a establecer una estrategia, en materia de tecnología congruente con las actividades de negocio que la empresa maneje.

En los mercados actuales se presentan distintas situaciones que llevan consigo exigencias en la prestación de servicios, y que se deben incluir en la metodología denominada Planificación Estrategia.

La planificación estratégica hace énfasis a una herramienta que permite evaluar alternativas de solución a los problemas hallados.

Luego de definir la planeación, se debe incluir las estrategias tecnológicas para definir los indicadores a los cuales se pretende evaluar, así:

� Infraestructura � Diseño � Producción � Servicios � Marketing � Comercialización � Organización y gestión.

El desarrollo de trabajo, inicia con una previa investigación, hasta llegar a la propuesta que definen los indicadores tecnológicos que apliquen a cada compañía.



Una de los métodos a aplicar más difícil de las compañías, consiste Referente a las principales motivaciones para la realización de las innovaciones, los cuales se mencionan a continuación.

� mejorar la calidad de los productos � Disminuir costos y precio � Disminuir tiempos de fabricación � Mejorar diseño de los productos.

En Colombia cuando se habla sobre el sector metalmecánico, hacemos referencia al inicio de un proceso de consolidación, según lo expuesto por BNamericas.com. El concepto de Metalmecánica se desprende de un conjunto de actividades manufactureras, que desde la materia prima son transformadas en producto terminado mediante la tecnología con la cual se cuente.

En cada una de las Pymes en estudio, se presentan procesos a través del cual se crean bienes económicos, que permiten solventar las necesidades de los usuarios. La salida de estos procesos, y el resultado al cual se quiere alcanzar, depende de las herramientas y de los recursos tecnológicos que se desarrollen y el constante avance que se tenga al momento de actualizar los sistemas de información y control.

Partiendo de estos conceptos, de los estudios que se han aplicado en la capacidad tecnológica, y la necesidad que cada unas de las Pymes plantea, se genera un diagnóstico donde se establezcan directrices tecnológicas para el apoyo de estas empresas: [2]

La capacidad tecnología describe las siguientes formas en la etapa de adquisición y desarrollo:

1. Identificación de una oportunidad o un problema

2. Explorar las soluciones tecnológicas posibles

3. Operar la tecnología

4. Adaptar la tecnología a las condiciones locales

5. Modificar la tecnología en respuesta a los cambios del entorno económico

6. Modificar substancialmente el proceso o el producto

7. Llevar a cabo investigación y desarrollo interna en una forma organizada y sistemática

Con este desarrollo se pretende implementar una metodología que les permita a las Pymes identificar a través de indicadores como se encuentra la empresa y las propuestas de mejoras, que se sugieren implementar y mantener un alto rendimiento en el mercado competitivo. [2]

“Asumimos aquí que el concepto de competitividad se refiere principalmente a las empresas y que éste tiene que ver, esencialmente, con la capacidad de supervivencia de las mismas en el mercado (nacional pero, especialmente internacional). A partir de este concepto, preguntamos: ¿qué determina la competitividad de una firma? Indudablemente las características del entorno



macroeconómico y sectorial en el que se desenvuelve una empresa, afectan a su competitividad. Pero, el determinante fundamental de la competitividad es la capacidad para innovar; o, dicho en otros términos, la capacidad para generar cambios tecnológicos.” [5]

En Colombia el sector metalmecánico se encuentran en competencia con los mercados mundiales tal como China, Brasil y Australia, razón por la cual nace la oportunidad de mejorar para las compañías presentada.

Ahora bien, la competencia no solo se presenta a nivel internacional. En Colombia existe un gran mercado de Pymes, tal como en Valle, Bolívar, Antioquia, Santander, Bogotá

“Schumpeter (1952) fue el pionero en señalar que la base de la competencia reside, principalmente, en la innovación tecnológica. Justificando esta línea de pensamiento se encuentran numerosos autores; entre ellos: Freeman y Soete (1997), quienes destacan la importancia de la innovación tecnológica como motor de generación del éxito competitivo y también, Nelson (1991), quien explica que las firmas tienden a diferenciarse y obtener ventajas competitivas, mediante la innovación.” [5]

El desarrollo de las Pymes en el sector metalmecánico se encuentra asociado de igual manera a un cambio tecnológico enfocado a un modelo conceptual. [5]

La metalmecánica en Colombia de acuerdo con los resultados de la encuesta de opinión Industrial Conjunta (EOIC), que la ANDI realiza con ACICAM, ACOPI, ACOPLASTICOS, ANDIGRAF, ANFALIT, CAMACOL, ICPC y la Cámara Colombiana del Libro en el período enero-agosto del 2004, comparado con el mismo período del 2003, todos los indicadores como el crecimiento de la producción y de las ventas, la utilización de la capacidad instalada, los inventarios y los pedidos muestran un mejor desempeño a lo largo del año, frente a lo ocurrido en años anteriores.

Todos los conceptos de capacidad tecnológica y la importancia que se tiene para la metalmecánica, no son suficiente para aplicar la herramienta a los sistemas y mecanismos que demandan las PYMES, el objetivo se encuentra definido en lograr una estrategia de innovación empresarial, el cual se argumenta en los esfuerzos que realizan las empresas para la creación de nuevo conocimiento que no solo estimulan el uso de fuentes externas de conocimiento, sino que además incrementan su capacidad para explotarlas eficientemente en el desarrollo de nuevos productos o procesos. El estudio de la evolución de las capacidades en empresas, sectores productivos y naciones ha sido, durante las últimas décadas, una de las principales preocupaciones de la literatura sobre los determinantes del crecimiento y el desarrollo económicos. Particularmente en el contexto de la economía de la innovación y el cambio tecnológico, y siguiendo el enfoque de “sistema de innovación” y de las diversas perspectivas derivadas de éste, han proliferado trabajos que intentan aislar los elementos clave para explicar diferentes desempeños (y distintas posibilidades de acceso) frente a la igualdad de oportunidades tecnológicas.



Todos estos aportes y definiciones se consideran la estructura base para la implementación de una guía metodológica que me conlleva a generar óptimos resultado para las PYMES en estudio.

En este proceso de “Formación” se complementa con la presentación por cada problema hallado, el diagnóstico que se debe aplicar.

Este diagnóstico se basa en los resultados de una línea de investigación, cuya finalidad es aportar alternativas de mejoras a cada caso de estudio.

Para iniciar con la aplicación de esta metodología, es importante destacar que dicho procesos inicia con el diseño o la recepción del mismo por parte del cliente y las características de los elementos sobre el proyecto en general, luego de la aprobación por parte del grupo destinado por la empresa, sobre planos, el departamento de manufactura realiza la elaboración de plan de trabajo y se efectúa la elaboración de las partes.

De este proceso se determinó que las empresas, salvo circunstancias especiales siguen o especifican las siguientes etapas para la elaboración de sus productos:

� Requerimiento de las partes: cliente y aspectos de manufactura � Diseño preliminar: dibujo conceptual, análisis funcional � Aprobación : por parte del cliente o del equipo de la empresa � Diseño en detalle: dibujo técnico, materiales, especificaciones de manufactura, costos etc. � Manufactura: máquinas, herramientas, capacidad productiva, plan maestro de

manufactura, etc.

Adicional a estas etapas, con el desarrollo de esta guía entra al proceso, la revisión de la Capacidad Tecnológica en cada una de las PYMES, y la evaluación de todos los procedimientos que determinen el nivel de productividad marcado.

De igual manera y con el fin de establecer el entorno de las empresas evaluadas por el Profesor Lomba de la Universidad Nacional, en la encuesta que aplico enfoca 10 preguntas sobre la estructura y el desempeño organizacional, arrojando las siguientes características:

� Son unipersonales y limitadas � Tienen más de 5 años de formación � Los productos que se manejan son autopartes y piezas de mantenimiento � Las áreas de diseño, producción y comercialización se encuentran definidas � Bajo conocimiento en la planeación de la producción � La razón de la capacidad productiva se encuentra determinada por la demanda de los

clientes � Las empresas dan prioridad a la calidad y a la entrega del servicio. Ver ilustración 7,



Ilustración 6 : Prioridades de Manufactura de las empresas Analizadas

Con el desarrollo de la Capacidad Tecnológica, aplicada a cada uno de los procesos de manufactura de las PYMES, los resultados orientados a la mejora de la productividad laboral, no solo enmarcan la guía que se debe aplicar, sino que abre las puertas para entrar al mundo de la innovación.

La innovación, según el profesor Gregorio Calderón, se define, como una práctica que genera nuevas formas de hacer en los diferentes ámbitos de la vida social y que se traducen en diversos resultados: mejoras, adaptaciones, y modificaciones de varios niveles. De igual manera se describe como prácticas que se concentran en herramientas, máquinas, productos y procesos operativos y organizacionales para la producción de un bien o servicio en sociedades con predominio de relaciones de mercado Según Peter Druker en cada empresa hay esencialmente tres clases de innovación:

� Innovación del producto o del servicio Este tipo de innovación se enfoca en la estrategia con la cual la empresa cuenta para ganar competitividad en el mercado, razón por la cual una de las principales características que me llevan a conceder este logro, es haber definido mi método de evaluación y contar con la capacidad tecnológica que se requiere para prestar los servicios.

� Innovación del proceso

tiene que ver con la forma como se lleve a cabo la concepción de los productos o servicios, en las diferentes etapas que conforman el proceso de producción, teniendo en cuenta su concepción, creación, investigación, desarrollo, producción y comercialización.

� Innovación Social:



Hace referencia a una actitud capaz de desarrollar valores y posiciones capaces de impulsar y generar las nuevas ideas que apuntan a mejorar la eficiencia de la empresa y su competitividad no solo en el entorno local sino a nivel internacional.

En el sector metalmecánico podría creerse que es difícil encontrar fuentes de ventajas competitivas por la complejidad de la operación. Pero es allí donde con mayor énfasis se deben buscar las fuentes ya que cualquier tipo de diferenciación por pequeña que sea va a reflejar una consecuencia en la producción y la organización como tal. Fuentes de ventajas competitivas como la Tecnología y la Innovación son elementos claves para aumentar la eficiencia, calidad y a su vez marcar la diferencia, ya sea por medio de maquinaria actualizada, rediseñada o mejorada, estandarización de procesos, mayor valor agregado a los materiales producidos como mayor resistencia, evitar la corrosión, peso, implementar sistemas de gestión, entre otros. Es indudable, que al momento de tener cumplidos a satisfacción todos los aspectos anteriormente mencionados, manejar los conceptos básicos que encierran el tema de productividad y capacidad tecnológica, se logra mantener la innovación en las PYMES, y a su vez evaluar el concepto de calidad total para la satisfacción del desarrollo tecnológico.

Por ello se entiende por Calidad Total, como una filosofía empresarial coherente orientada a satisfacer, mejor que los competidores, de manera permanente y plena, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes; mejorando continuamente todo en la organización, con la participación activa de todos para el beneficio de la empresa y el desarrollo humano de sus integrantes. De acuerdo a los estudios realizados se ha llegado a la conclusión que los grandes problemas que enfrentan las PYMES en el desarrollo tecnológico tienen origen en los desbalances del desarrollo de las capacidades al utilizar tecnología el cual no es aplicada en las diferentes áreas de manera armonizada.

Este es el enfoque de la calidad, que todos los procesos no se ejecuten “Bien”, sino que se realicen con el mejor desarrollo de tal manera que la programación de las actividades generen resultados satisfactorios.

Los siguientes términos son claves para el mejor entendimiento de la calidad total:

� CLIENTE EXTERNO

Organización o persona que recibe un bien o servicio pero que no forma parte de la organización que lo suministra.

� CLIENTE INTERNO

Departamento o persona que recibe la salida (información, bien, servicio) de otro departamento o persona pertenecientes a la misma organización.

� EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

Lo que él espera del producto, lo que él considera que debe ser y cómo desea recibirlo.



� NECESIDADES DEL CLIENTE

Las características reales de calidad que él requiere, precisa, exige, emplea como criterios para adquirir un bien o servicio.

� PERCEPCIÓN DEL CLIENTE

Comparación entre lo que recibe realmente y sus expectativas. Lo que él cree que está recibiendo.

� SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

El resultado de entregar un bien o servicio que cumple con las necesidades y expectativas del cliente, definidas o implícitas

� POLÍTICA DE CALIDAD

Conjunto de principios generales que guían la acción de la empresa en relación con la calidad total, es decir, el marco general de referencia establecido por la alta dirección para la puesta en marcha del proceso de gerencia de la Calidad Total en la empresa.

� BENCHMARKING

Proceso sistemático de mejoramiento, mediante el cual una empresa se compara en alguna de sus áreas funcionales, procesos, sistemas, o políticas, contra las mejores compañías en su clase. Así se determina cómo dichas empresas alcanzan tales niveles de desempeño, y se usa esta información para mejorar el desempeño.

� CULTURA EMPRESARIAL

Conjunto de valores, creencias y comportamientos inherentes a la empresa. La alta gerencia define y crea la cultura de su empresa para alcanzar su visión y su misión.

� KAIZEN O MEJORAMIENTO CONTINUO

El término fue acuñado por Masaaki Imai, cuyo significado es el mejoramiento gradual sin fin en bienes, servicios o procesos, mediante mejoras pequeñas y progresivas en el sistema y una secuencia de establecer y alcanzar estándares cada vez más altos.

La calidad total, requiere de las siguientes exigencias para la empresa que la aplica

� MANTENERLA COMO FILOSOFÍA EMPRESARIAL DE LA ORGANIZACIÓN

La calidad total no se trata de un programa más o del cumplimiento de una norma, consiste en formar parte de su cultura empresarial, y se toma como una forma de hacer empresa y administrar.



� ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE EXTERNO Y EL CLIENTE INTERNO

La organización debe conocer del cliente externo, sus necesidades esenciales, sus criterios claves para la compra, sus expectativas del bien o del servicio y su percepción de lo que recibe.

� LIDERAZGO Y COMPROMISO GERENCIAL

El más alto directivo de la organización es la primera persona comprometida con la calidad total y quien demuestra con hechos concretos su liderazgo en la materia.

� MEJORAMIENTO DE PROCESOS

En la calidad total se aplica el mejoramiento de todos los procesos, es decir todos los trabajos de organización, ya que todo trabajo es un proceso. Dichos mejoramientos se pueden llevar a cabo básicamente a través de Kaizen o innovación.

� TRABAJO EN EQUIPO

La organización se comporta como un verdadero equipo, pues lo importante es el trabajo de toda estructura organizacional para satisfacer al cliente y no el cumplimiento de los objetivos particulares de cada unidad organizacional.

� MENTALIDAD ESTRATÉGICA

Se centra en idear estrategias para alcanzar ventajas competitivas para la organización, a diferencia de la planeación estratégica que tiene que ver más con el análisis, esta se caracteriza por la síntesis, sinónimo de crear e intuir una nueva visión del rumbo a seguir, pero estos dos procesos deben ser complementarios.

� LA CALIDAD ES PRIMERO SIEMPRE

La clave reside en procurar primero y ante todo la satisfacción plena del cliente, con lo cual la clientela valorará cada día más los esfuerzos por deleitarla y cuidará de las ventas y las utilidades a largo plazo.

Para tener éxito en calidad total se requiere que la alta Gerencia de la empresa estudie su significado, analicen, tome la decisión de cambiar la dirección y exista un compromiso a realizar las transformaciones que la calidad total implica en la cultura organizacional.

Estos conceptos se exponen, para dar claridad sobre la Calidad y la forma como interviene en la presentación de este documento y así presentar a continuación cada una de las herramientas de calidad, los cuales permitan evaluar a las PYMES, de acuerdo a la problemática que se tenga y desarrollar un análisis acertado.



1. 6 SIGMA

Es una metodología de mejora en los procesos. El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases, así:

� FASE DE DEFINICIÓN

Se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.

� FASE DE MEDICIÓN

Consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso

� FASE, ANÁLISIS

El equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta en el proceso.

� FASE DE MEJORA

El equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso.

� FASE CONTROL



Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.



2. TPM

La sigla TPM fue registrada por el JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta"). La T, de Total significa, la implicación de todos los empleados. El objetivo del TPM es lograr cero accidentes, defectos y averías.

Las mejoras focalizadas son aquellas dirigidas a intervenir en el proceso productivo, con el objeto de mejorar la efectividad de la instalación; se trata de incorporar y desarrollar un proceso de mejora continua; se pretenden eliminar las grandes pérdidas ocasionadas en el proceso productivo.

Para esto es necesario utilizar herramientas de análisis, que son herramientas que ayudan a eliminar los problemas de raíz.

� Pérdidas en las Máquinas

� Pérdidas en Mano de Obra: Ausencias y Accidentes

� Pérdidas en Métodos

� Pérdidas en Materia Prima: Pérdida de materiales, rechazos, herramientas y moldes.

� Pérdidas de Energía: Electricidad y Gas

� Pérdidas en Medio Ambiente: Emisiones y Vertidos

� Mantenimiento Autónomo

Son las actividades que los operarios de una fábrica realizan para cuidar correctamente su área de trabajo, maquinaria, calidad de lo que fabrican, seguridad y comparten el conocimiento que obtienen del trabajo cotidiano.

Es un pilar o proceso fundamental del TPM o Mantenimiento Productivo Total. Este pilar es asignado al equipo de jefes de los departamentos de producción y está coordinado con otros pilares TPM, como el mantenimiento Planificado, mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad, etc.



Es por eso necesario que adquieran una cultura de orden y aseo, lo cual es parte primordial para el cumplimiento de los objetivos esperados.

� Mantenimiento profesional

Tiene que ver con la ergonomía laboral, el cómo sentirse con la empresa, al no darle atención al por parte del empleador todo eso algunos profesionales involucran lo mencionado para dar o prestar su servicios, Pero un profesional debe manejarse con ética laboral el saber hacer las cosas.

� Mantenimiento de la Calidad

El mantenimiento de la Calidad se realiza en tiempo real conforme a checklist estructurados.

� Control de los equipos en fase de diseño

Toda la experiencia que se tenga acerca de las máquinas de producción debe ser aplicada en el momento de adquirir y/o fabricar nuevos equipos, en pos de mejorar su mantenibilidad; teniendo en cuenta disminuir el tiempo en mantenimiento con mejores accesos, mayor fiabilidad, facilidad para la limpieza, el trabajo sobre el equipo, etc. Apuntando a reducir el tiempo que el equipo se encuentra detenido y sin producir ingresos para la empresa en cuestión.



3. SMED

SMED significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”, Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados habitualmente.

OBJETIVOS DEL SMED

� Eliminar el tiempo externo

Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o esperando a que la máquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario, qué personas intervendrán y los materiales de inspección necesarios).

El objetivo es transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar

� Estudiar los métodos y practicar

El estudio de tiempos y métodos permitirá encontrar el camino más rápido y mejor para hallar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos se presentan como uno de los mayores causantes de demoras. La unificación de medidas y de herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitirá hacer operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones internas.

� Eliminar los ajustes

Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la última vez.



BENEFICIOS

� Producir en lotes pequeños

� Reducir inventarios

� Procesar productos de alta calidad

� Reducir los costo

� Tiempos de entrega más cortos

� Ser más competitivos

� Tiempos de cambio más confiables

� Carga más equilibrada en la producción diaria



4. AMEF

Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF)

El AMEF es una técnica que asegura que el producto resultante del diseño y los procesos de manufactura y ensamble cumpla con las necesidades y expectativas del cliente. De esta manera se apoya no sólo al Control de Calidad, sino al mejoramiento continuo del proceso. Si se identifican modos de fallas potenciales se deberán iniciar acciones de mejora para eliminar las causas o ir disminuyendo la ocurrencia en el proceso. Un AMEF de procesos es una técnica que: a) Evalúa los efectos de la falla potenciales del proceso relacionados con el producto. b) Identifica modos de falla potenciales del proceso relacionados con el producto. c) Detecta causas potenciales de manufactura o ensamble. d) Identifica variables importantes del proceso. e) Establece acciones para mejorar el proceso. f) Enfoca controles para prevención o detección de las condiciones de falla.

OBJETIVOS

� Analizar las consecuencias y los fallos que pueden afectar a un producto o un sistema.

� Identificar los modos de fallo que tienen consecuencias importantes respecto a diferentes criterios: disponibilidad, seguridad.

� Precisar para cada modo de fallo dispone de los medios de detección previstos (detectores, ensayos o inspecciones periódicas).

� Poner en evidencia los fallos de modo común.



5. POKAYOKE

Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.

La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadísticos en los años 1950´s, pero se desilusionó cuando se dio cuenta de que así nunca podría reducir hasta cero los defectos en su proceso. El muestreo estadístico implica que algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final.

Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.

El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los métodos para prevenir errores humanos que se convierten en defectos del producto final.

El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el re trabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples.

Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la línea de producción.



6. 5 S

Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias "líneas de producción", ya que las condiciones que existen en el proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente (¿hay demasiados formatos?); impiden el avance hacia la satisfacción del cliente (¿el volumen del contrato requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al cliente (¿los gastos generales de la empresa hacen imposible la presentación de ofertas especiales para la realización del trabajo?).

Las 5 S (housekeeping) es uno de los tres pilares del Gemba Kaizen en el enfoque de sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento.

Estas actividades no involucran nuevas tecnologías y teorías gerenciales. De hecho, palabras como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto sobre administración. Por tanto, éstas no estimulan la imaginación de los gerentes, quienes están acostumbrados a estar al tanto de las últimas tecnologías.

� Seiri (Separar): diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descargar estos últimos.

� Seiton (Ordenar): disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri.

� Seiso (Limpiar): mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.

� Seiketsu (Sistematizar): extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores.

� Shitsuke (Estandarizar): construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares.



7. KAIZEN

El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organización. No importa a que actividad se dedique la organización, si es privada o pública, y si persigue o no beneficios económicos, siempre debe mejorar su performance a los efectos de hacer un mejor y más eficiente uso de los escasos recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles. Mucho más es necesaria la mejora continua cuando se trata de actividades plenamente competitivas, se trate de lo económico, en lo deportivo, o en cualquier otro orden.

La mejora continua es no sólo necesaria, sino además una obligación permanente del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, ética y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de la humanidad.

El kaizen ideado por consultores y empresas japonesas se ha diseminado en empresas de otras naciones vía círculos de calidad, sistemas de producción just-in-time, mantenimiento productivo total, tablas de costes, sistema de sugerencias, y métodos rápidos de preparación de máquinas-herramientas; logrando sorprendentes e importantes resultados.

De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y métodos que hacen al kaizen, a las características de cada empresa y cultura. Es en éste particular aspecto donde el Desarrollo Organización cobra como técnica y disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las características socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos sistemas productivos a las características de las mismas, como así también facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte de los integrantes de la organización.



6 CAPITULO Nº 3

6.1 GENERALIDADES DE LAS PYMES

Las empresas PYMES representan a nivel mundial el segmento de la economía que aporta el mayor número de unidades económicas y personal ocupado. De ahí la relevancia que reviste este tipo de empresas y la necesidad de fortalecer su desempeño, al incidir éstas de manera fundamental en el comportamiento global de las economías nacionales; de hecho, en el contexto internacional afirman que el 90% o un porcentaje superior de las unidades económicas totales está conformado por las PYMES. [2] Con esta referencia, la mayoría de las empresas del sector industrial son micro empresas, la cual se encuentra representada en el 93% del total de establecimientos y emplean al 15% del personal ocupado en la industria. Las pequeñas y medianas empresas representan el 6% de los establecimientos y emplean al 32% del personal ocupado en este sector. De este modo, las PYMES, contribuyen con el 98% de los establecimientos y la mitad del empleo industrial en el Estado. En los últimos tiempos, las PYMES, han identificado la importancia de su desarrollo dentro de la actividad industrial y económica del país. Sin embargo estas pequeñas y medianas empresas se enfrentan a distintos problemas de financiamiento, tecnología, mercadeo, cultura organizacional y apoyo de entidades estatales, entre otros, no teniendo en cuenta la capacidad adquirida para generar empleo y llevar a otros sectores de la industria a buscar mejores condiciones; lo cual implica un gran compromiso y un gran esfuerzo para mantenerse en un mercado directamente competitivo. El mercado colombiano demanda diferentes productos de acuerdo a su aplicación, de esto depende la materia prima a utilizar, todos tiene aplicación en el sector metalmecánico, generando productos empleados en la industria del Plástico y Caucho, Químico, Farmacéuticos, Muebles, Envases y Empaques, Construcción, Autopartes, Artículos de Hogar, Oficina, Hoteles y Hospitales, Artículos Industriales y Vehículos entre otros. En este momento de la economía, es muy difícil determinar cuál sector es que tiene la economía del país, dado que el sector automotriz y autopartista ha sido uno de los más representativos del mercado pero pasa por un momento de receso, pese que las relaciones con Venezuela ya se han ido reactivando, pero es un proceso que tomara tiempo para estabilizarlo. En cuanto al sector de



la construcción cualquiera pensaría que es un gran momento para él, pero la verdad es que existe mucha oferta; es cierto, pero es poca la demanda, debido a las condiciones propias del mercado. Ahora bien, cuando hablamos de las generalidades de este sector, debemos iniciar con una breve introducción sobre el concepto de las PYMES, que permita conocer el mercado global, cada uno de los retos a los cuales se encuentran sometidas, el nivel competitivo y la meta a la cual se pretende llegar. Las PYME metalmecánicas son pequeñas y medianas empresas dedicadas a la fabricación de piezas. En Colombia, según la Ley para el Fomento de la Pequeña y Mediana Empresa, Ley 590, las PYMES se clasifican en:

� Pequeña Empresa Personal entre 11 y 50 trabajadores. Activos totales mayores a 501 y menores a 5.001 salarios mínimos mensuales legales vigentes.

� Mediana Empresa Personal entre 51 y 200 trabajadores. Activos totales entre 5.001 y 15.000 salarios mínimos mensuales legales vigentes.

Se tiene entonces la clasificación de las empresas considerando por una parte el número de empleados, así como el nivel de capacidades tecnológicas. A continuación presentaremos dicha clasificación en el sector metalmecánico: Las pymes metalmecánicas como se indica en el anterior párrafo, son empresas pequeñas y medianas, y que en el mercado nacional este tipo de empresa representa la mayor parte de la industria manufacturera del país. En el sector metalmecánico estas empresas por lo general tiene un deseo y una intención creciente por mejorar su capacidad productiva, las pequeñas empresas generalmente cuentas con las maquinas básicas para sacar ciertos productos que el mercado les demanda, esto lo logran con algunas máquinas básicas como: un torno, una fresadora, una rectificadora, un taladro convencional. En las empresas medianas las condiciones son diferentes, ya que cuentan con máquinas convencionales, las cuales generalmente se encuentran en buen estado y no son muy antiguas, a la vez que cuentan con maquinaria de control numérico y otras máquinas que complementan el proceso como: Electroerosionadoras, ya sea de hilo o por penetración. Así mismo cuentan con personal para el proceso de diseño y dibujo y se observa el consumo de herramientas como insertos y otras especiales para ciertos procesos según la necesidad para los centros de mecanizado. El proceso de dibujo y/o diseño se hace algunas veces de forma manual aunque en su mayoría ya cuenta con programas como Autocad, SOLIDWORKS, Entre otros y las herramientas que se utilizan son básicas y tradicionales. Este procedimiento les permite cumplir con su función, la fabricación de piezas, las cuales generalmente en aceros.



Las pymes cuentan con ciertas ventajas, como la flexibilidad en sus procesos según orden de pedido, esto lo pueden adaptar fácilmente, dado que se abren a todas las necesidades del mercado y según la necesidad cliente son fabricantes de piezas especiales o prestadoras de servicios, etc. Aunque no siempre este método de producción es siempre el más económico por el contrario no contar con un proceso unificado o estandarizados puede encarecer los costos. En el año 2005 se realizaron estudios, que generaron resultados, los cuales demostraron que el hecho de no contar con estrategias tecnológicas en las PYMES, está ocasionando que no puedan ser competitivas en un mercado globalizado en relación a aquellas que sí tienen las capacidades necesarias para trascender y lograr formar parte de la cadena de proveeduría de la localidad. Esta fuerte debilidad de las PYMES puede convertirse en una oportunidad al integrar a sus estrategias competitivas, la tecnología requerida para lograr tener un impacto en la economía regional. Es así como nace la idea de buscar resultados mediante diagnósticos, que me permitan examinar las PYMES, que requieren una mejora en sus procesos. El enfoque parte de una evaluación para cada una de las empresas que hacen parte del sector metalmecánico, con el fin de identificar debilidades, fortalezas y demás aspectos tecnológicos, que incidan directamente en el desarrollo de este sector, mediante la aplicación de metodologías integrales de mejoramiento del sistema de producción. Con este desarrollo y con el fin de determinar el tipo de empresa en el cual se centra la investigación de este proyecto, es necesario realizar una caracterización por diferentes aspectos. La clasificación se puede realizar por varios conceptos, el primero, por la actividad económica registrada en la cámara y comercio, el segundo por requisitos de variables macroeconómicas enmarcadas en la ley, y tercero por la estructura operativa desarrollada.

1. ACTIVIDAD ECONOMICA

En el sector de la metalmecánica se conocen cuatro subsectores principales que componen la cadena de producción y que se agrupan en 6 grupos principales, así:

� Hierro y acero (siderúrgicas) � No ferrosos � Industrias básicas de hierro y acero (metalmecánica sin maquinaria) � Maquinarias.

La Encuesta Anual Manufacturera del año 2007, en Colombia existen 7.257 establecimientos dedicados a la industria. De los cuales, 1.245, que equivales a un 17,16%, hacen parte de la industria metalmecánica.

Estos establecimientos se encuentran catalogados bajo 13 grupos industriales CIIU, destacándose que en sólo 5 de ellos se concentran cerca de 1.000 empresas.



El grupo de la industria metalmecánica más importante en cuanto al número de establecimientos es CIIU 289, “Fabricación de otros productos elaborados de metal y actividades de servicios relacionados con el trabajo de metales”, el cual concentra 300 establecimientos, que representan el 24,1% de las empresas de la industria metalmecánica y el 4,13% del total de los establecimientos industriales De esta manera se presenta el siguiente grafico, el cual muestra la composición por CIIU de la industria metalmecánica en Colombia para el año 2007.

Ilustración 7: Composición por CIIU Sector Metalmecánico en Colombia

Según estudios comparativos realizados por Anabel Terán, Amarilis Sánchez y Mariana Álvarez de la Universidad Nacional Experimental Politécnica Antonio José de Sucre, sobre la productividad en el sector metalmecánico, a continuación se muestra el ranking de la productividad por trabajador en las ciudades más representativas en Colombia, para el año 2007:



Tabla 2: Productividad del sector

Esta información es importante para la generalización del sector, ya que proporciona un enfoque con cifras aproximadas, que permiten identificar las diferentes niveles económicos que ha alcanzado esta industria y como se clasifica en el sector económico. De igual manera y según los estudios realizados se ha presentado resultados mediante el cual indican que el 67,86 % de las empresas se dedican a la fabricación de piezas mecánicas, fundición y moldes, y la mayoría de los productos y servicios ofrecidos por el sector constituyen posibles requerimientos de la industria petrolera. Además las características de estas empresas favorecen la posibilidad de realizar mejoras tecnológicas en sus procesos al establecer planes de progreso con las tecnologías actuales. El acercamiento con empresas de sectores de consumo masivo generan la dinámica necesaria para que las propuestas impacten el desarrollo sectorial.

2. TAMAÑO DE LA EMPRESA En cada uno de los tamaños de las empresas PYMES, se logra identificar grados de dificultad en los procesos, razón por la cual se exponen a continuación los más significativos:

� Pequeña Empresa Metalmecánica

Las pequeñas empresas tienen dificultades en la capacitación de los operarios, implementación de nuevas tecnologías, ampliación de la capacidad productiva y la definición de los procesos de diseño, manufactura y control de calidad. Las Prioridades deben ser:

• Actualización tecnológica • Integración de los procesos de diseño-manufactura-calidad, acordes con los

clientes • Integración con empresas de servicios



• Desarrollo de diseño por : aportado por casa propia, diseño propio, copia adaptada y diseño aportado por el cliente

� Mediana Empresa Metalmecánica Establecer mecanismos de articulación con sectores y cadenas productivas más grandes y que sean aliadas estratégicas en la actualización tecnológica e investigación. Los principales frentes son:

• Fortalecer tecnológicamente los procesos de diseño-manufactura-calidad • Producción Limpia y manejo de residuos. • Integración horizontal (fortalecer el trabajo sectorial) • Búsqueda de nuevos espacios de comercialización • Fortalecer los espacios de investigación. • Fortalecimiento del área de diseño para fortalecer los diseños desarrollados por la

empresa, diseño aportado por el cliente, diseño por casa matriz e investigación y desarrollos propios

El estudio de la capacidad tecnológica se concentra las empresas Medianas que ha sido empresas que han evolucionado y ahora son limitadas o accionarias de diferentes dueños, subsidiarias locales de empresas de mayor tamaño, multinacionales o empresas de otros sectores en estrategias expansivas, conglomeradas o integración vertical.

3. ENFOQUE PODUCTIVO La clasificación por tamaño de empresa se centra en los aspectos económicos y de capacidad de uso de mano de obra, sin embargo para la generación de estrategias sobre la Capacidad Tecnológica CT, es necesario realizar una caracterización más acorde con las características del sector, e involucrar los procesos y componentes tecnológicos. Entre los trabajos consultados como, la caracterización de la mesa metalmecánica del SENA, el estudio de la Universidad Nacional y la Alcaldía de Bogotá, para lo cual se establecen los siguientes parámetros tecnológicos:

• Estrategia Operacional • Operaciones involucradas en la manufactura • Uso de materias primas • Maquinaria y herramienta básica • Mecanismos de control de calidad

Estos análisis conducen a la presentación de un estudio real en el sector de la metalmecánica. Para ello se contactaron 25 empresas de las cuales 13 accedieron a suministrar información



relevante del proceso. La toma de datos se realizó por medio de entrevistas con los directores, dueños o personal encargado del área productiva.

Los criterios de selección fueron los siguientes:

� Empresas del sector metalmecánico, establecidas en el Distrito Capital de Bogotá, pequeñas y medianas empresas, con procesos de desprendimiento de metal por arranque de viruta.

� Procesos con máquinas herramienta, organización de taller, personal operativo en los procesos, bajo nivel de automatización.

� Conocimiento de los procesos básicos basados en la experiencia, y con tiempo de constitución mayor a 5 años. Productos en acero fabricado con operaciones básicas.

De igual manera se seleccionó una empresa piloto para hacer seguimiento de factores y verificar la caracterización de este tipo de empresas. La empresa piloto que hace parte del desarrollo de la investigación, se utilizo para hacer los ajustes al instrumento inicialmente diseñado. La empresa seleccionada que colaboró como muestra prototipo es una pequeña empresa de 6 años de fundación con diversos procesos manuales y maquinados Por lo anterior presentaremos las empresas seleccionada en este proceso y sobre las cuales empezaremos a trabajar en el diagnostico evaluado.



Tabla 3: Empresas muestra del estudio – Fuente de la Autora

Las anteriores empresas son PYMES que hacen parte del sector de la Metalmecánica y son ubicadas en la ciudad de Bogotá. Estas empresas, desarrollan productos por mecanizado de acero, la empresa Nº 1 y Nº 2 trabajan aceros convencionales y la Nº 3 aceros especiales, las tres empresas tiene diferentes niveles de desarrollo tecnológico. Se tomaron aquellas empresas que se sometieron al análisis inicial y entregaron información adicional. Para un mejor entendimiento de los procesos que maneja cada una de las PYMES, a continuación se presenta un ejemplo de 3 PYMES del sector, así:

� EMPRESA Nº 1.

Es una empresa pequeña con 6 años de experiencia en el sector de fabricación de muebles que ha implementado el proceso de manufactura de partes de reposición y mantenimiento para sillas ergonómicas.

Es la empresa piloto de la investigación, el nivel de desarrollo tecnológico es bajo ya que la incorporación de su aparato productivo en el área metalmecánica es nueva. Los procesos son de prácticas estándar en la industria y no es un proceso continuo solamente cuando se necesita, la cantidad de lote es baja máximo 10 piezas.



• DISEÑO

El proceso de diseño se desarrolla sobre una única fuente u origen, que es el diseño preconcebido de partes, los cambios por partes nuevas son mínimos y se incorporan al diseño sobre planos no actualizados.

• MANUFACTURA No existe una organización clara para la manufactura las máquinas son manuales con bajo mantenimiento y adquiridas de segunda, su tiempo de vida varía entre 5 y 10 años. El sistema de producción es del diseño bajo taller.

Tabla 4: Estructura Tecnológica actual de la Empresa No.1 (Diseño y Manufactura), Fuente Análisis de la herramienta de evaluación de Capacidad Tecnológica, Tesis de Grado Ing. José Divitt Velosa

La tabla anterior, muestra las características de cada elemento de la empresa Nº 1.

El mejor nivel alcanzado de la empresa es en el elemento de la organización, en especial en el área manufactura. El desarrollo menor alcanzado en la capacidad tecnológica es el de hardware especialmente en las máquinas y hardware utilizado en la manufactura.



Ilustración 8: Capacidad Tecnológica actual empresa Nº 1

Las prioridades de esta empresa se centran en el aumento de la capacidad tecnológica de manufactura y un posterior incremento sostenido de las dos capacidades de manufactura y diseño mejorando en conocimiento de los operarios en el proceso.

� EMPRESA Nº 2. Es una empresa mediana con 23 años de experiencia de origen familiar, su principal área es el acero inoxidable y desarrollos especiales para sistemas del mismo sector. La empresa ha alcanzado un nivel bajo de desarrollo pero mejor que la anterior, la estructura de manufactura está enfocada a la fabricación de piezas bajo el concepto de job shop, y bajo esquema de diseño de proyectos. Los lotes son bajos, menores a 5 piezas, y son procesos estándar establecidos.

• DISEÑO

El diseño es bajo planos digitalizados no se han incorporado estándares de manufactura avanzados y la transcripción a planta es por medio de hojas de ruta u hojas tecnológicas sencillas.

• MANUFACTURA Existe una organización clara de la manufactura en planta y es orientada por el ingeniero de proyectos. Las máquinas son convencionales menores a 10 años, con un grado de exactitud medio y un buen manejo de ajustes por los operarios que son unifuncionales.



Tabla 5: Estructura Tecnológica actual de la Empresa No.2 (Diseño y Manufactura) Fuente Análisis de la herramienta de evaluación de Capacidad Tecnológica, Tesis de

Grado Ing. José Divitt Velosa

La tabla anterior, muestra las características de la empresa Nº 2.

Los niveles más altos del desarrollo de la capacidad se encuentran en el conocimiento del personal que es único para cada operación en especial el área de diseño ya que han desarrollado estándares altos para el desarrollo de diseños especiales. El nivel más bajo es el de organización y especial en diseño ya que no existen identificadas las funciones con claridad.

Tabla 6: Capacidad Tecnológica actual empresa Nº 2



La estrategia se centra en elevar la capacidad tecnológica de manufactura y alcanzar un nivel más alto aumentando en capacidad de organización conjuntamente.

� EMPRESA Nº 3.

Es una empresa líder en la distribución de aceros especiales en el país, que de forma creciente ha desarrollado productos de manufactura finales para aplicaciones especiales en la industria del papel y el cartón como cuchillas de corte.

La empresa ha alcanzado un nivel medio de desarrollo, la estructura de manufactura está enfocada a la fabricación de piezas continuas con un volumen medio de lotes de producción 20 a 30 piezas, y bajo esquema de diseño de proyectos. Existe baja variabilidad de productos y procesos pero requieren de un alto grado de exactitud (uso de tolerancias, ajustes, y acabados superficiales)

• DISEÑO

El diseño se realiza con planos digitalizados CAD, con ayuda de estándares y software CAM que genera los códigos de las máquinas CNC. Se han incorporado estándares de manufactura avanzados y la transcripción a planta es por medio de hojas de ruta u hojas tecnológicas sencillas por estación.

• MANUFACTURA

Existe una organización clara de la manufactura en planta y es orientada por el ingeniero de proyectos. Las máquinas son convencionales y avanzadas CNC menores a 10 años, con un grado de exactitud alto y un buen manejo de ajustes por los operarios que son multifuncionales.



Tabla 7: Estructura Tecnológica actual de la Empresa No.3 (Diseño y Manufactura) Fuente Análisis de la

herramienta de evaluación de Capacidad Tecnológica, Tesis de Grado Ing. José Divitt Velosa

La tabla anterior, muestra las características de cada elemento de la empresa Nº 3.

El nivel más alto de desarrollo de la capacidad tecnológica está en el área de diseño por la incorporación de tecnología CAD-CAM y la capacitación y conocimientos del personal empleado y los niveles más bajos están en la organización especialmente en el área de diseño ya que es nueva en la empresa y aún se mantienen algunas falencias de control.

Ilustración 9: Capacidad Tecnológica actual empresa Nº 3

La estrategia se centra en elevar la capacidad tecnológica de diseño y alcanzar un nivel más alto aumentando en capacidad de organización conjuntamente entre diseño y manufactura.



Con esta presentación, queremos dar a conocer la importancia de la propuesta, aplicada a cada una de las 13 PYMES, que hacen parte de la investigación de este proyecto. Son muchos el estudio realizado y posterior a estos análisis con la Capacidad Tecnológica CT y de las fuentes de referencia de información, algunas recomendaciones en la construcción del modelo y los indicadores de actividad de la capacidad tecnológica, se describen a continuación:

� La investigación propone trabajar con la Capacidad Tecnológica, vista desde el objetivo empresarial y su relación con la estrategia operacional, esto con el fin de medir el nivel alcanzado en las empresas bajo estudio. La influencia de la tecnología para la definición de las metodologías del sistema Producto- Proceso que requieren observación del grado de integración entre del Hardware, Software, sistema de Organización y las competencias del potencial humano.

� Se han utilizado diferentes métodos para medir la capacidad tecnológica de las empresas, pero en el caso particular de las Pymes del sector metalmecánico se aconseja utilizar, en la definición de las ponderaciones por factores, la clasificación de las capacidades tácticas de Producción y el esquema de componentes. Esto debido a que muchas variables involucradas dificultan la valoración directa.

� Los indicadores resultantes han de medir la CT en las dimensiones de Diseño y Manufactura y los elementos que la componen, de forma independiente, detectando los inconvenientes por la falta de niveles tecnológicos coherentes y homogéneos entre sí.

� Uno de los usos del modelo de valoración de la capacidad tecnológica es facilitar el

balance del sistema producto y proceso en sus dos dimensiones, que debe ser homogéneo en los niveles de desarrollo alcanzado, ya que al igual que las capacidades productivas, el desbalance de estos niveles con lleva al uso ineficiente de la capacidad instalada.

Con ayuda de la valoración de la capacidad tecnológica utilizada y las evidencias observadas en la toma de la información (encuesta), el sistema se clasifica frente a los estándares de buenas prácticas observadas para el proceso evaluado. Se proponen cuatro niveles de desarrollo, en los que se tiene en cuenta, elementos de maquinaria, herramienta, software, organización, entre otros:

La generación de estos niveles se hace con ayuda de las definiciones de la estrategia operacional y los esquemas propuestos en las prioridades de manufactura, en ellas dependiendo el tipo de empresa se orientan en cuatro niveles o estados de desarrollo tecnológico. Es de mencionar que estos niveles son genéricos para diferentes tipos de empresas que usen de forma importante la tecnología.

� Nivel 0: Uso rutinario: capacidad tecnológica de explotación con tecnología convencional, sin articulación entre las fases del sistema Producto y Proceso. Tipo de empresa con enfoque productivo M1 para el caso de las empresas metalmecánicas



� Nivel 1: Básico, uso de la tecnología convencional con articulación entre el sistema de producción y algunos hallazgos en la dimensión (diseño y manufactura) donde se incorpore novedades tecnológicas. Empresas tipo M2 para el caso de las empresas metalmecánicas

� Nivel 2: Intermedio, uso de tecnología convencional y casi todos los hallazgos en la dimensión de los elementos de tecnología. Empresas tipo M3. para el caso de las empresas metalmecánicas

� Nivel 3: Avanzado uso de tecnología avanzada y casi todos los hallazgos en la dimensión de los elementos de la tecnología. Empresa tipo M4, para el caso de las empresas metalmecánicas



7 CAPITULO Nº 4

7.1 ANALISIS DE DATOS

Con el fin de generar resultados que permitan evaluar cada una de las PYMES en estudio y proponer el diagnóstico más aplicado al desarrollo, se implementó una encuesta enfocada en el proceso de mecanizado y desprendimiento de material de las compañías. El material se encuentra dirigido a las personas encargadas del área de producción y/o manufactura, o personal que tenga el conocimiento en los procesos que se desarrollan. La encuesta, para un mayor entendimiento, se encuentra dividida, así:

� De la pregunta Nº 1 a la Nº 10, corresponde a información general de la empresa

� De la pregunta Nº 11 a la Nº 32, corresponde a Diseño

� De la pregunta Nº 33 a la Nº 67, corresponde a Manufactura

De acuerdo a lo anterior y con el fin de establecer el entorno organizacional de cada una de las empresas evaluadas se indagó por la estructura y desempeño organizacional por medio de las primeras 10 preguntas.

1. Pregunta. Tipo de empresa: la mayoría de las empresas de este tipo y sector son Unipersonales y limitada.

2. Pregunta. Tiempo de formación de la empresa: Las empresas Pymes tienen más de 5 años de formación. La principal concentración se da en empresa de 5 a 10 años.



Ilustración 10: Tiempo de formación de las PYMES

3. Pregunta. Mercados objetivo: las empresas evaluadas ha incursionado en mercados nacionales y en contadas ocasiones persisten en mercados locales. Sus productos son autopartes y piezas de mantenimiento.

4. Pregunta. Las áreas que componen las empresas: Siete de las trece empresas encuestadas tienen al menos tres áreas definidas: Diseño, Producción y comercialización

5. Pregunta. Importancia de la planeación en la producción: la mitad de las empresas evidencian un bajo conocimiento de los aspectos a tener en cuenta al momento de planear la producción.

6. Pregunta. Apoyo de Instituciones Sectoriales o educativas: solamente el 30% de las empresas han tenido un apoyo en la evaluación del proceso para el mejoramiento deproductividad. El SENA por medio de los estudiantes en pasantía y universidades con estudios de toma de información bajo la modalidad de práctica profesional.

7. Pregunta. Origen de la estructura del aparato productivo. La principal forma de realizar la producción es por los pedidos del cliente.

8. Pregunta. Razón de la capacidad productiva: La principal razón está determinada por la demanda de los clientes y su relación con la capacidad instalada. En este tipo de aparatos productivos es muy común ver cuelloespecializadas.

9. Pregunta. Prioridad competitiva: las empresas dan prioridad principalmente a la calidad y a la entrega.

10. Pregunta. Importancia en los subsistemas de producción: las actividades de planificación y control de la organización son las que más llaman la atención de las empresas de la muestra.


Tiempo de formación de las PYMES, Fuente Tesis de Grado Ing. José Divitt Velosa

Pregunta. Mercados objetivo: las empresas evaluadas ha incursionado en mercados nacionales y en contadas ocasiones persisten en mercados locales. Sus productos son autopartes y piezas de mantenimiento.

áreas que componen las empresas: Siete de las trece empresas encuestadas tienen al menos tres áreas definidas: Diseño, Producción y comercialización

Pregunta. Importancia de la planeación en la producción: la mitad de las empresas n bajo conocimiento de los aspectos a tener en cuenta al momento de

planear la producción.

Pregunta. Apoyo de Instituciones Sectoriales o educativas: solamente el 30% de las empresas han tenido un apoyo en la evaluación del proceso para el mejoramiento deproductividad. El SENA por medio de los estudiantes en pasantía y universidades con estudios de toma de información bajo la modalidad de práctica profesional.

Pregunta. Origen de la estructura del aparato productivo. La principal forma de realizar roducción es por los pedidos del cliente.

Pregunta. Razón de la capacidad productiva: La principal razón está determinada por la demanda de los clientes y su relación con la capacidad instalada. En este tipo de aparatos productivos es muy común ver cuellos de botella por causa de máquinas

Pregunta. Prioridad competitiva: las empresas dan prioridad principalmente a la calidad

Pregunta. Importancia en los subsistemas de producción: las actividades de planificación la organización son las que más llaman la atención de las empresas de la


tt Velosa, Universidad Nacional

Pregunta. Mercados objetivo: las empresas evaluadas ha incursionado en mercados nacionales y en contadas ocasiones persisten en mercados locales. Sus productos son

áreas que componen las empresas: Siete de las trece empresas encuestadas tienen al menos tres áreas definidas: Diseño, Producción y comercialización - ventas.

Pregunta. Importancia de la planeación en la producción: la mitad de las empresas n bajo conocimiento de los aspectos a tener en cuenta al momento de

Pregunta. Apoyo de Instituciones Sectoriales o educativas: solamente el 30% de las empresas han tenido un apoyo en la evaluación del proceso para el mejoramiento de la productividad. El SENA por medio de los estudiantes en pasantía y universidades con estudios de toma de información bajo la modalidad de práctica profesional.

Pregunta. Origen de la estructura del aparato productivo. La principal forma de realizar

Pregunta. Razón de la capacidad productiva: La principal razón está determinada por la demanda de los clientes y su relación con la capacidad instalada. En este tipo de

s de botella por causa de máquinas

Pregunta. Prioridad competitiva: las empresas dan prioridad principalmente a la calidad

Pregunta. Importancia en los subsistemas de producción: las actividades de planificación la organización son las que más llaman la atención de las empresas de la



Posterior a la tabulación de esta encuesta, se procedió a elaborar las siguientes graficas el cual me permitirán realizar una evaluación más detallada en cada una de las PYMES, incluyendo las hipotéticamente constituidas tal como: eficientes (EE) e ineficientes (EI), y así realizar un análisis de la información más amplio:

Ilustración 11: Componentes de la capacidad tecnológica del área de DISEÑO

Como se observar en la ilustración anterior, al final aparecen las dos empresas hipotéticas; la EI, tiene un bajo desarrollo tecnológico en la dimensión de diseño y la EE los mejores valores. Aquí se evidencia de forma general que las empresas E10 y EP, son las que tiene los valores más bajos en esa dimensión. Mientras la E9 y E5 los más altos.

-

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

EP E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 EI EE

Valoración de los Componentes de la CT de la Dimensión de Diseño por empresa de Estudio

PRC3-DEP PRC2-DEP PRC1-DEP PRC4-DEP



Ilustración 12: Componentes de la capacidad tecnológica del área de MANUFACTURA

La ilustración anterior presenta los diferentes valores obtenidos para los componentes de CT, en cada empresa se incluye la empresa EI y EE al final a manera de comparación. Las empresas E11 y E1 son las que presentan un mejor desempeño.

Ahora bien, cuando realizamos un análisis de los componentes de Diseño y Manufactura, de las empresas EI, EE, estos actúan como parámetro de comparación, según la siguiente ilustración.

Ilustración 13: PRC1 Capacidad de efectuar utilizar y controlar las tecnologías de conversión de los procesos principales y auxiliares

La capacidad PRC1, frente a los dos procesos de generación de valor, se observa que las empresas EP y E12 tienen una mayor brecha aunque esta última ha sido la que más han desarrollado la efectividad de uso en el área de diseño, según la siguiente ilustración:

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5


Valoración de los Componentes de la CT de la Dimensión de Manufacturapor empresa de Estudio

PRC3-MEP PRC2-MEP PRC1-MEP PRC4-MEP

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

1,00


EMPRESAS

Comparación de las Dimensiones de Diseño y Manufacturacomponente PRC1. Efectividad del USO

DISEÑO PRC1-D MANUFACTURA PRC1-M



Ilustración 14: PRC2. Capacidad para llevar a cabo la garantía de calidad, inspección y control de existencias

La capacidad PRC2, frente a los dos procesos de generación de valor, diseño y manufactura se observa que la capacidad tecnológica es mayor en el área de manufactura y solo en las empresas E5,E9 y E12, es superado este componente por el área de diseño.

Esto se debe principalmente los sistemas de calidad están enfocados para la realización de los procesos de calidad y los controles en el área de Manufactura.

La capacidad PRC3. Capacidad para solucionar problemas, para el mejoramiento aplicado en la prevención, establecimiento de mantenimiento abrupto y de rutina: es mejor el área de diseño que en el área de manufactura para las empresas estudiadas, pero no se observa este comportamiento como una tendencia general en las empresas.

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0,10

0,20

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0,50

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1,00


EMPRESAS

Comparación de las Dimensiones de Diseño y Manufacturacomponente PRC2. Evaluación o Calidad




Ilustración 15: PRC3. Capacidad para solucionar problemas, para la realización mejoramiento

aplicado en la prevención, establecimiento de mantenimiento

Este se debe principalmente por que el no conocimiento para involucrar mejoras en el proceso. No existen sistemas en diseño ni en manufactura para que los procesos de mejoramiento sean involucrados claramente

Ilustración 16: PRC4. Capacidad para realizar la planeación de la producción, y la programación del

mantenimiento del equipo

La capacidad PRC4. Capacidad para realizar la planeación de la producción, y la programación del mantenimiento del equipo, es mayor en manufactura principalmente en las empresas E2, E10 y E11 que en el área de diseño sin embargo esto no es una tendencia clara en todas las empresas

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EMPRESAS

Comparación de las Dimensiones de Diseño y Manufacturacomponente PRC3. Mantenimiento o mejora


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EMPRESAS

Comparación de las Dimensiones de Diseño y Manufacturacomponente PRC4. Planificación de la producción




evaluadas. Esto evidencia que el aparato productivo esta mas alineado con el área de manufactura que con las decisiones en Diseño para estas empresas.

Una vez realizado este análisis y mediante los datos calculados por cada indicador de la CT, en diseño y manufactura, se ubica cada empresa en la matriz de la CT. En ella se incorporan los valores de forma puntual e individual, y se hacen lecturas individuales y grupales dependiendo la ubicación en la que se encuentren, así:

Ilustración 17: Matriz de Capacidad Tecnológica, Fuente Análisis de la herramienta de la Capacidad Tecnológica, Tesis

de Grado Ing. José Divitt Velosa

EP

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

E11

E12

0,000

0,100

0,200

0,300

0,400

0,500

0,600

0,700

0,800

0,900

1,000

0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00

CA

PAC

IDA

D T

ECN

OLO

GIC

A D

E M

AN

UFA

CTU

RA

IC

T-M

EP

CAPACIDAD TECNOLOGICA DE DISEÑO ICT-DEP

MATRIZ DE CAPACIDAD TECNOLOGICA DISEÑO Vs MANUFACTURA

NIVEL 0

NIVEL 3

NIVEL 2

NIVEL 1



Con base a la información que se presenta en esta matriz, se despliegan las siguientes características:

� La gran mayoría de empresas se encuentra por encima de la línea ideal de crecimiento;

las nueve empresas son E1, E2, E7, E8, E10, y E11 esto significa que han desarrollado indicadores tecnológicos mejores en manufactura que en la dimensión de diseño, esto corrobora el hecho que las empresas colombianas tienen un mejor sistema tecnológico, de manufactura que de diseño. El distanciamiento con respecto al nivel ideal no es muy grande en la mayoría y las brechas entre ellas fácilmente equilibrables a excepción de la empresa E10 y E2.

� Las empresas que están por debajo de la línea ideal son 4; E12, E5, E9, y la empresa piloto EP; son empresas que han desarrollado mayormente la capacidad tecnológica de diseño y se observa un alejamiento de la línea ideal, esto se interpreta por que disponen de un aparato productivo tecnológico independiente y claramente desarrollado frente a su área de manufactura.

� Corroborando lo anterior la empresa E10 que tiene indicador de diseño muy bajo, ya que no hace ninguna actividad de diseño, su forma de trabajo es recibir los diseños ya validados por el cliente e ingresa a manufactura directamente.

� La empresa E1 es la de mayor desarrollo de nivel tecnológico, un poco mejor en manufactura que en diseño. Corroborando la información de la encuesta ya que se observa que es una empresa madura entre 10 y 15 años de formación con un aparato productivo robusto, y con una incorporación en su mayora de Ingenieros en su personal, que es superior a las demás empresas de la muestra.

� Teniendo como base el mapa de niveles, las empresas se organizan mayormente en el nivel 2, donde las estrategias de diversificación y flexibilidad tienen un mayor impacto. y solo las empresas E10 Y E2 se encuentran fuera de del crecimiento organizado, lejos de la línea ideal.

Así mismo entre cada una de las PYMES, se presentan brechas tecnológicas, la cual dependen del valor se consideran dos tipos de brechas: positivas y negativas. En la siguiente ilustración, se logra evidenciar la brecha de capacidad tecnológica entre las dimensiones de Diseño y Manufactura tanto la empresa Ineficiente EI, como la Empresa Excelente EE, están niveladas ya que se encuentran en el extremo de los rangos.



Ilustración 18 Brecha tecnológica por empresas, Fuente Análisis de la herramienta de la de Capacidad Tecnológica, Tesis de Grado Ing. José Divitt Velosa

Las brechas positivas requieren mejorar las actividades de la capacidad tecnológica de manufactura y las negativas mejorar las actividades de la capacidad tecnológica de diseño. Para ello es necesario revisar los indicadores de los componentes de la capacidad para cada empresa. Con base a esta ilustración a continuación se presenta las observaciones respectivas:

� Las empresas que tienen una mayor brecha en el área de diseño son E10 y E2, en el caso

de la empresa E10, tiene un valor muy bajo de componentes de la dimensión de diseño ya que la empresa no realiza actividades de diseño en sus procesos. Para la empresa E2, sus indicadores observados en la gráfica de componentes, señalan un muy bajo desarrollo en todas las actividades de diseño pero en especial el componente PRC3: mejoramiento o mantenimiento del sistema de diseño.

� En el caso de la brecha tecnológica en la dimensión de Manufactura, el mayor valor lo

tienen las empresas E9, E5, E12 y EP. Es importante observar que estas empresas guardan un equilibrio entre sus componentes de capacidad.

� Como se observa, la empresa que tiene mayor brecha en la dimensión de manufactura

para lograr el equilibrio es la E9, La mayor diferencia con la ideal esta en el componente PRC2-M : Evaluación de la calidad.

Siguiendo con el análisis, a continuación se presenta la configuración de cada uno de los componentes ponderado de la capacidad tecnológica en la dimensión de Diseño. Como es de esperarse la Empresa Ineficiente EI es la de menor valor y la EE, Empresa Excelente es la más alta, en el consolidado.

EP

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

E11

E12

EP EE

-0,70

-0,60

-0,50

-0,40

-0,30

-0,20

-0,10

0,00

0,10

0,20

0,30

BRECHA

BRECHA TECNOLOGIA EN BUSCA DEL EQUILIBRIO DISEÑO Vs MANUFACTURA

MEJORAR CAPACIDAD TECNOLOGICADE MANUFACTURA

MEJORAR CAPACIDAD TECNOLOGICADE DISEÑO



Ilustración 19: Componentes de la capacidad tecnológica de DISEÑO por empresa

Las características más representativas de la ilustración son:

� En general para todas las empresas el componente PRC4 relacionado con la planeación de la producción es el menos representativo. La empresa E8, no tiene en cuenta este componente en su estructura tecnológica y la que más lo tiene en cuenta es la E5

� El elemento de la capacidad tecnológica en la dimensión de diseño que se le da la mayor importancia es el componente PRC3 mantenimiento o mejora del sistema de diseño, y la empresa que mas representa esto es la E11, y la que menos le da valor es E10.

� En el componente de la evaluación de la calidad del sistema de Diseño PRC2, que le da valor en gran medida es la empresa E9, y la que menos la tiene en cuenta es E10, es de mencionar que la empresa E10, no tiene en sistema consolidado de Diseño ya que es un prestador de solo servicios de manufactura.

-

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00


EMPRESAS

COMPONENTES DE LA CAPACIDAD TECNOLOGICA DE LA DIMENSIÓN DISEÑO POR EMPRESA

PRC4. Planificación de la producción

PRC3. Mantenimiento o mejora

PRC2. Evaluación o Calidad

PRC1. Efectividad del USO



� El ultimo componente de la Capacidad Tecnológica de la dimensión de diseño es PRC1, Efectividad del uso, llama la atención que todas las empresas tiene un valor mayor al mínimo esperado de la empresa EI, empresas ineficiente.

Ilustración 20 : Componentes de la capacidad tecnológica de MANUFACTURA por empresa

Las características más representativas son:

� La ilustración anterior muestra la valoración obtenidas en las empresas al aplicar la herramienta de evaluación de la CT, nuevamente como en la Dimensión de Diseño, se observa que la valoración dada al componente PRC4 Planificación de la producción es la más baja valorada. ver Empresa Excelente EE. De las empresas que más valora ese componente es la empresa E4 y la que no lo demuestra es la empresa piloto EP

� En términos generales las empresas valoran el componente PRC3, de manera homogénea, la empresa E5 mas que todas y la empresa E7 muy poco.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9


EMPRESAS

COMPONENTES DE LA CAPACIDAD TECNOLOGICA DE LA DIMENSIÓN MANUFACTURA POR EMPRESA

PRC4. Planificación de la producción

PRC3. Mantenimiento o mejora


PRC1. Efectividad del USO



� Llama la atención que en términos generales la dimensión de Manufactura le da mayor importancia a la evaluación de la calidad PRC2 más que cualquier otro componente. Tanto la empresa E10 como E11, le dan un gran valor a este componente y esto se evidencia en que estas dos empresas tienen departamento de metrología y control de calidad.

� Es representativo en el grupo de empresas, que el componente PRC1. efectividad en el uso de la Tecnología, no es un valor alto en esta Dimensión. La empresa que le da un valor bajo es E6, y la que más le da valor es E3.



8 CAPITULO Nº 5

8.1 PROPUESTA

Para cumplir con cada una de los objetivos que proyectado por cada una de las PYMES, se hace necesario que se defina una estructura en cada en cada uno de los procesos. En el sector metalmecánico se encuentran procesos referentes a:

� Ingeniería � Ventas � Administrativos � Financieros � Producción � Diseño

Es así como a través del estudio de la CT en el sector metalmecánico, se puede evaluar las diferentes áreas productivas y que permitan tener un mayor acercamiento, con el fin de adquirir los resultados presentados en el capito anterior y poder establecer una propuesta de mejora en el desarrollo interno. La presentación e implementación de la Metodología de Integración de la Capacidad Tecnológica – MICT, evaluada en este proyecto de grado, se encuentra enfocada al sector metalmecánico, específicamente a cada una de las PYMES con procesos de mecanizado; con el fin de aportar las herramientas de calidad necesarias en cada empresa. De este modo, la expectativa que se tiene, es que dicha metodología de igual forma sea aplicable a otros sectores en los cuales la tecnología sea un elemento sensible, siguiendo procedimentalmente sus pasos. Además de evaluar el estado de la capacidad tecnológica en las dimensiones de Diseño y Manufactura, y determina el estado o nivel en que se encuentra desde el punto de vista tecnológico, un objetivo adicional es establecer estrategias de mejoramiento al interior de la empresa o estrategias empresariales.

La propuesta de la Capacidad Tecnológica, es el inicio de cambios en pro del desarrollo productivo y administrativo en cada empresa, y no es una herramienta que trabaje por sí solo y que se puedan ver reflejados cada uno de los resultados, esta metodología se hace necesaria conocerla, aplicarla y mantenerla, con el fin de iniciar un adecuado manejo del programa de



mejora un marco de indicadores de mejoramiento y una guía para alcanzar el objetivo de la compañía como reforzar su competitividad. Para ello es necesario implementar procesos que incorpore los hallazgos encontrados en la metodología de integración, y que se pueda con él desarrollar un plan de gestión tecnológica acorde con las necesidades y recursos de la empresa. Este plan es determinado por los procedimientos.

Internos:

� Balancear las capacidades tecnológicas de Diseño y Manufactura.(táctico) � Lograr Niveles de desarrollo mayores en el área tecnológica (estratégico) � Establecer planes de mejoramiento ordenado y acordes con los recursos disponibles

(gestión tecnológica) Externas:

� Establecer la oferta y/o demanda de servicios tecnológicos � Categorizar productos, o procesos desde los indicadores de la tecnología � Desarrollar estrategias de asociatividad o políticas sectoriales

Una vez realizado todo el proceso de desarrollo y el análisis de la CT en cada una de las empresas, a través de los indicadores; la brecha que existen entre el diseño y la manufactura, el nivel actual y hasta donde se quiere alcanzar, surge la necesidad de definir las estrategias de mejora desde la parte estratégica a la parte productiva. En el sector metalmecánico las estrategias más utilizadas tienen relación con la calidad y la entrega, para lo cual se deben establecer procedimientos que afecte la mejora tecnológica, para llevarla a cabo paralelamente con las estrategias operaciones que la empresa defina. De acuerdo a las investigaciones realizadas por el profesor Dusko Kalenatic en su trabajo sobre El sistema de gestión tecnológica como parte del sistema logístico en la era del conocimiento, propone que las decisiones en mejoras tecnológicas sean parte de un ciclo continuo de mejoramiento. Gracias a la generación de indicadores tecnológicos, como los desarrollados en esta tesis, facilitará la aplicación de metodologías como la del profesor Kalenatic en gestión tecnológica de este tipo de empresas, y su alineación con la estrategia como propuesta de integración y mejora de las Dimensiones de Diseño y Manufactura. De igual manera para el desarrollo de la mejora en la CT, se deben especificar ciertos componentes por cada una de las estrategias. Estos procedimientos se operacionalizan en un plan de mejoramiento de la capacidad tecnológica y apoyados en la identificación de indicadores obtenidos por la metodología MICT, toman en cuenta los valores del resultado de la evaluación para cada empresa, tanto en la forma global al ubicarse en la Matriz CT, como en los valores individuales de cada componente. Con el análisis propuesto en la interpretación de los indicadores de la capacidad tecnológica, se identifica la brecha que existe entre el indicador de diseño y manufactura y de acuerdo al resultado identificamos en que empresas es donde se debe concentrar la aplicación de la MICT.



Al momento en que la empresa tome la determinación de iniciar con el proceso de la mejora continua, a nivel general se ve afectado cada uno de las condiciones internas y externan de las PYMES. Inicia en esta etapa una nueva formación al interior de la empresa, la cual requiere de una inversión en recursos económico y administrativo. Cuando este proceso se hace efectivo, el ideal de la herramienta es mantenerlo, con el fin llegar al punto de tener el equilibrio entre el diseño y la manufactura, y que la imagen a proyectar hacia el mercado sea más competitiva. A continuación se presenta los componentes de la CT, desde el punto de vista de los 4PRC, así: COMPONENTES DE LA CAPACIDAD

Prioridad PRC1. Efectividad del USO


PRC3. Mantenimiento o

mejora

PRC4. Planificación de la

producción

Precio (Menos uso de

recursos)

Aplicar herramientas y métodos de ingeniería Industrial para la disminución del Uso de los recursos costosos

Buscar estándares fáciles de aplicar pero que garanticen la calidad.

Proponer estrategias de integración con otras áreas funcionales disminuyendo errores y reproceso

Fomentar estrategias de ingeniería concurrente y círculos de calidad para alinearse con la producción

Calidad (Precisión y

Confiabilidad)

Gestionar nueva tecnología con mayor precisión

Implementar mecanismos de control metrológico y trazabilidad de procesos

Hacer uso de metodologías como PHVA, o 6 sigma y la implementación de controles estadísticos

Fomentar estrategias de que faciliten una buena sincronización entre las áreas como kanban o kaizen

Entrega (Disminuir tiempo de

entrega)

Utilizar máquinas y herramientas con tecnologías automatizadas y semiatomatizadas

Tecnologías de control de calidad en tiempo real.

Implementar control estadístico de proceso con el fin de establecer modelos como VSM sin afectar los tiempos

Implementar sistemas MRP útiles y confiables

Flexibilidad (Más operaciones)

Hacer una revisión tecnológica para implementar tecnologías multi tarea

Capacitar al personal en múltiples tareas de calibración y verificación

Implementación de sistemas que evalúen procesos de forma individual

Estrategias de tecnológicas de grupo o de celdas de manufactura

Servicio (Acompañamiento al

cliente)

Revisión de las observaciones de los clientes y sus requerimientos permanentemente

Hacer un acompañamiento a los clientes en el desempeño de los productos fabricados

Implementación de sistemas que establezcan contacto permanente con los clientes

Revisión constante de las necesidades de los clientes

Innovación (Nuevos productos y

Procesos)

Determinar espacios de tiempo de máquina e ingeniería para la pruebas y I&D

Investigar los estándares de nuevos productos y desarrollo de patentes

Implementación de sistemas de Gestión documental

Adaptación de los procesos desarrollados en la investigación a los proceso que lleva la organización

Tabla 8: estrategias sugeridas según el componente más débil de la capacidad tecnológica



Estas abreviaturas se toman del trabajo de Panda y Ramanathan, las capacidades tecnológicas tácticas se dividen en

tres PRC (Production Capability) de sus sigla en ingles corresponden los elementos tecnológicos relacionados

únicamente con la producción.

De acuerdo a la anterior clasificación, se identifican las dos estrategias a implementar:

Estrategia 1:

Alcanzar niveles de mejoramiento de capacidad tecnológica conjuntamente de las dimensiones de diseño y manufactura, y luego hacer un mejoramiento enfocado en el área de diseño. Es de mencionar que si la organización no balancea estas áreas tecnológicamente las falencias y desbalances generan ineficiencias o desventajas. Esto se logra al invertir o mejorar todo el sistema inicialmente, ya sea con planes o programas de mejoramiento y luego concentrarse en el diseño.

Estrategia 2:

Aumentar el nivel de capacidad tecnológica de Diseño hasta encontrar el equilibrio por medio la intervención sobre factores internos y externos que afectan los componentes de la CT. Y luego aumentar de forma conjunta los indicadores de diseño y manufactura, para alcanzar niveles de desarrollo tecnológico y desempeño mejores. Esto se logra al invertir y mejorar solamente el área de diseño, sin descuidar el área de manufactura.

Tabla 9: estrategias para mejora de la CT, Fuente Análisis de la herramienta de la Capacidad Tecnológica, Tesis de Grado Ing. José Divitt Velosa



Para este ejemplo se toma la empresa E10, esta empresa ubicada en la matriz CT como una empresa tecnológicamente mejor desarrollada en la Dimensión de Manufactura por ubicarse sobre la diagonal de la Matriz.

La meta de esta implementación, como se describía anteriormente, no tendrá resultados sino se organizan planes al interior de la compañía y campañas de acercamiento a la metodología, para lo cual se presentan las siguientes observaciones, para una mejor aplicabilidad:

� Reducir el desbalance tecnológico entre diseño y manufactura (factores internos): adquiriendo tecnología, capacitando el personal, mejorando las competencias, incorporando buenas prácticas de manufactura, mejorando la relación con proveedores de maquinas y herramientas, acercándose a las instituciones gremiales, incorporar métodos o mecanismos básicos de mejoramiento.

� Maximizar la capacidad instalada y proponer estrategias para balancear aquellas que son subutilizadas (factores externos), como por ejemplo; prestar servicios de diseño o manufactura a otras empresas del sector, rentar o contratar servicios de diseño, manufactura o evaluación de la calidad del producto terminado, establecer planes de mejoramiento en el área de ingeniería de producción.

� Formular planes de crecimiento de las capacidades tecnológica de forma equilibrada; crecer las capacidades simultáneamente apoyados en el seguimiento de los indicadores.

Una vez efectuados las anteriores observaciones, a continuación se presenta el análisis por cada una de las empresas, con la herramienta de calidad más apropiada en su desempeño.



EMPRESA IDEAL

DISEÑO



EMPRESA IDEAL

MANUFACTURA



EMPRESA PILOTO

DISEÑO



EMPRESA PILOTO

MANUFACTURA



EMPRESA N° 1

DISEÑO



EMPRESA N° 1

MANUFACTURA



EMPRESA N° 2

DISEÑO



EMPRESA N° 2

MANUFACTURA



EMPRESA N° 3

DISEÑO



EMPRESA N° 3

MANUFACTURA



EMPRESA N° 4

DISEÑO



EMPRESA N° 4

MANUFACTURA



EMPRESA N° 5

DISEÑO



EMPRESA N° 5

MANUFACTURA



EMPRESA N° 6

DISEÑO



EMPRESA N° 6

MANUFACTURA



EMPRESA N° 7

DISEÑO



EMPRESA N° 7

MANUFACTURA



EMPRESA N° 8

DISEÑO



EMPRESA N° 8

MANUFACTURA



EMPRESA N° 9

DISEÑO



EMPRESA N° 9

MANUFACTURA



EMPRESA N° 10

DISEÑO



EMPRESA N° 10

MANUFACTURA



9 CONCLUSIONES

1. El presente proyecto de grado muestra el desarrollo de una metodología propuesta para 12 empresas del sector metalmecánico, donde se establece para cada una de ellas un análisis especifico, que les permita identificar el nivel de los PRC en el cual se encuentran, cuales es el nivel de Diseño y Manufactura que actualmente llevan y a través de las recomendaciones se lleven a cabo mejoras en los procesos de mecanizado, para lograr así la entera satisfacción de sus clientes. Con el apoyo que brinda los datos evaluados a cada una de las Empresa, se identifica el proceso actual que manejan, con el fin de determinar la influencia y el impacto que ejercen en el sector de la Metalmecánica.

2. Este análisis y los resultados para la solución, se presenta gracias al el resultado de un estudio realizado a cada una de las Empresas del sector, mediante el cual se pudieron conocer los estados críticos y el nivel de competitividad en la cual se encuentran. En la encuesta se establecen preguntas con énfasis en las dos etapas: Diseño y Manufactura. La encuesta aplicada se desarrolla desde cuatro perspectivas, Competencias, Hardware, Software, Organización, la cual no lleva a realizar de una mejor manera la clasificación para establecer el estado de Capacidad Tecnología, en la cual se encuentran las Empresas.

3. El resultado de la encuesta se presenta a través de la tabulación, el cual permite evaluar las deducciones a través de un porcentaje asignado a cada PRC, es decir 25%. Este porcentaje se valida teniendo en cuenta las preguntas realizadas. Los indicados de la Capacidad Tecnología presentado por cada una de las Empresas, es la herramienta que permite caracterizar los procesos de mejorar y los sistemas tecnológicos a los cuales se pueda aplicar.

4. Se recomienda para otros Proyectos de Grado, un análisis más profundo, que permita establecer mejorar en las Empresas de Colombia de otros sectores, tales como el sector Industrial, Agropecuario, Servicios, entre otros, y que sea de apoyo las aplicación de los PRC. Con la llegada del TLC a nuestro país, son muchos los mercados en los cuales entramos a competir, la caída de las barreras comerciales que se manejaban en Colombia son la razón por la cual desde las Empresas más pequeñas hasta las más grandes, deben llevar a cabo un optimo desarrollo en las Capacidades Tecnológicas, Independientemente al sector económico en la cual se encuentren, estas mejoras deben convertirse en una prioridad que permita llevar a satisfacción el trabajo realizado y el indicador económico crezca y se mantenga a través del tiempo. El cambio debe ser inminente, y la meta a la cual se pretende llegar significa la participación de todos en los procesos de mejoras y la implementación de nuevos diagnósticos.



5. Con respecto al desarrollo de los objetivos específicos, se concluye:

� Comparar el proceso en cada una de las PYMES, de acuerdo a los Componentes de la Capacidad Tecnológica y la influencia que ejercen en el sector de metalmecánica. La aplicación de este objetivo se puede evidenciar en el Capitulo Nº 3, teniendo en cuenta el análisis que se efectúa a 3 Empresas del sector y la presentación de las metodologías de mejora.

� Evaluar y determinar las condiciones que presentan las PYMES, a través de encuestas que permitan identificar los procesos y analizar los resultados para aplicar la solución. La aplicación de este objetivo se puede evidenciar en el Capitulo Nº 5, donde se evalúan las PYMES, se presenta una conclusión de la situación actual y se presentan las recomendaciones de acuerdo a cada componente, diseño y manufactura.

� Evaluar los procesos con los cuales se basan las líneas de producción de este sector con el fin de señalar los elementos y recursos tecnológicos que interviene y de qué manera ejercen un trabajo que se ajuste a las necesidades. La aplicación de este objetivo se puede evidenciar en el Capitulo Nº 4, teniendo en cuenta la presentación de cada PYME, de acuerdo a los elementos de los PRC 1 al PRC 4.

� Emplear sistemáticamente una propuesta de mejoras a través de procedimientos fácil de aplicar a cada uno de las empresas, evaluando el estado de productividad de las PYMES, y brindar un diagnostico con las mejoras requeridas. La aplicación de este objetivo se puede evidenciar en el Capitulo Nº 5, donde se presenta las recomendaciones por cada una de las PYMES. Ahora bien, en caso de evaluar una Empresa diferente, se aplica la encuesta con el fin de determinar el nivel en el cual se encuentra y aplicar el Anexo Nº 6, denominado Clasificación de herramientas de diseño y manufactura.



10 ILUSTRACIONES

Ilustración 1 : ESQUEMA DE LA METODOLOGÍA ...............................................................................9

Ilustración 2: PRODUCCIÓN DE ACERO POR PAIS ........................................................................ 18

Ilustración 3: Maquinas convencionales más Utilizadas en las empresas Colombianas ................. 21

Ilustración 4 Capacidad Productiva Vs Tecnológica ....................................................................... 24

Ilustración 5: esquema del proceso desde el Diseño a la Evaluación de la calidad: La “R” significa los requerimientos tanto de cliente como de capacidad de Tecnológica y “E” significa la fase de retroalimentación del proceso. ........................................................................................................ 26

Ilustración 7 : Prioridades de Manufactura de las empresas Analizadas ........................................ 32

Ilustración 8: Composición por CIIU Sector Metalmecánico en Colombia ....................................... 49

Ilustración 9: Capacidad Tecnológica actual empresa Nº 1 ........................................................... 55

Ilustración 10: Capacidad Tecnológica actual empresa Nº 3 .......................................................... 58

Ilustración 11: Tiempo de formación de las PYMES, Fuente Tesis de Grado Ing. José Divitt Velosa, Universidad Nacional ....................................................................................................................... 62

Ilustración 12: Componentes de la capacidad tecnológica del área de DISEÑO ............................ 63

Ilustración 13: Componentes de la capacidad tecnológica del área de MANUFACTURA ............. 64

Ilustración 14: PRC1 Capacidad de efectuar utilizar y controlar las tecnologías de conversión de los procesos principales y auxiliares .................................................................................................. 64

Ilustración 15: PRC2. Capacidad para llevar a cabo la garantía de calidad, inspección y control de existencias ......................................................................................................................................... 65

Ilustración 16: PRC3. Capacidad para solucionar problemas, para la realización mejoramiento aplicado en la prevención, establecimiento de mantenimiento ..................................................... 66

Ilustración 17: PRC4. Capacidad para realizar la planeación de la producción, y la programación del mantenimiento del equipo ........................................................................................................ 66

Ilustración 18: Matriz de Capacidad Tecnológica, Fuente Análisis de la herramienta de la Capacidad Tecnológica, Tesis de Grado Ing. José Divitt Velosa ...................................................... 67

Ilustración 19 Brecha tecnológica por empresas, Fuente Análisis de la herramienta de la de Capacidad Tecnológica, Tesis de Grado Ing. José Divitt Velosa ...................................................... 69

Ilustración 20: Componentes de la capacidad tecnológica de DISEÑO por empresa ................... 70

Ilustración 21 : Componentes de la capacidad tecnológica de MANUFACTURA por empresa ..... 71



11 TABLAS

Tabla 1: Variación de algunos Productos favorecidos con el TLC ................................................... 10

Tabla 4: Productividad del sector .................................................................................................... 50

Tabla 5: Empresas muestra del estudio ........................................................................................... 53

Tabla 6: Estructura Tecnológica actual de la Empresa No.1 (Diseño y Manufactura) ................... 54

Tabla 7: Estructura Tecnológica actual de la Empresa No.2 (Diseño y Manufactura) .................. 56

Tabla 8: Capacidad Tecnológica actual empresa Nº 2................................................................... 56

Tabla 9: Estructura Tecnológica actual de la Empresa No.3 (Diseño y Manufactura) .................. 58

Tabla 10: estrategias sugeridas según el componente más débil de la capacidad tecnológica ..... 75

Tabla 11: estrategias para mejora de la CT ...................................................................................... 76



12 ANEXOS

12.1 Anexo 1: Tabulación de la encuesta

12.2 Anexo 2: Herramienta GRACE

GRACE.xlsx



12.3 Anexo 3: Competencias del Ingeniero según ABET

12.4 Anexo 4: Encuesta a las Empresas

ANEXO Nº 4 ENCUESTA A LAS EMPRESAS.docx

12.5 Anexo 5: Diagrama de Procesos

ANEXO Nº 5 DIAGRAMA DE PROCESOS.xlsx



12.6 Anexo 6: Desarrollo de los objetivos de la MICT



12.7 Anexo 7: Clasificación de Herramientas de Diseño y Manufactura

12.8 Anexo 8: Tabla de Relación Conclusiones y Objetivos

12.9 Anexo 9: Relación de Preguntas

ANEXO Nº 9 RELACION DE PREGUNTAS.xlsx



12.10 Anexo 10: Matriz de Ponderación. Fuente Análisis de la herramienta de evaluación de Capacidad Tecnológica, Tesis de Grado Ing. José Divitt Velosa



12.11 Anexo 11: Diseño metodológico de los objetivos específicos



13 BIBLIOGRAFIA

� [1] http://spanish.peopledaily.com.cn/31619/6303081.html

� [2] Tesis de Investigación José Divitt Velosa García, Universidad Nacional, facultad de Ingeniería, Maestría en Materiales y Procesos, Bogotá 2011

� [3] Indira Marcela Jaimes Cristancho. Trabajo periodístico para la revista Metal, 2004. con fuentes como: Juan Manuel Lesmes. Director Cámara Fedemetal de la Andi – Asoc. Nal de Industriales.

� Reporte Industrial de 2009, http://maximixe.com/ie/rr_sectoriales.php, consultado octubre de 2010

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� http://www.ucla.edu.ve/Dac/Investigaci%C3%B3n/Boletin5/page8.html Artículo sobre: consideraciones sobre la aplicación de la CT en las empresas.

� [5] Mónica Oliber, El Cambio Tecnológico: el modelo conceptual y la aplicación de la

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� La Matriz de Capacidad tecnológica es un instrumento grafico utilizado por primera vez por el Prof Jorge Katz, pero adaptado en este trabajo por la autora.

� Comisión de Comercio Internacional - Revista CEPAL, Diciembre de 2002

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� E. GARCÍA MUINA ,J. E. NAVAS LOPEZ

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Diagnostico Industria Metalmecanica

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