ulo 5

D iagn óstico estratégico i nte rn ocomprender el funcionamiento de la organizacióny sus potencialidades

Lo que verá a continuación:. Evaluación competitiva de Ia orqanización,. Recursos y competencias organizacionales.. Arquitectura organizacional.. 0rganización por procesos.. Competencias esenciales de la organización.. Cadenas de valor y sistemas de valor.. Conclusión.

0bjetivos de aprendizaje:

' Mostrar los desafios u obstáculos de la evaluación competitiva de la organización.' Presentar una idea amplia de los recursos organizacionales estratégicos.' Explicar la arquitectura organizacionar como prataforma de la estrategia,. Presentar las competencias esenciales de la organización.

' Mostrar una cadena de varory ra preparación de sistemas de varores.

El conocimiento estratégico se construye a partir de dostertientes. En 1a primera, la organización debe observar elmundo que 1a rodea, conocer e1 contexto, e1 macroentornoen general y su sector de actividad en particular, para ha_cer e1 dlagnóstico estratéglco externo y famlltarízarse con losmares por donde navegará. Esto significa que debe conocerel contexto externo, o sea, el terreno de sus negocios o sectoren el que participa, como explicamos en e1 capitulo anterior.En la segunda vertiente, su tarea será hacer un diagnósticoestratégico interno, a efecto de analizar sus áreas de poten_clalidad y iortalezas, asÍ como también sus áreas de oportu_nidad o debilidades.

E1 diagnóstico estratégico de 1a organización, tambiénllamado análisis organizacional o auditoría interna, es unaevaluación de la competitividad de sus principales áreas depotencialidad, de los punros fuerres que debe explotar conmás intensidad, y de sus debilidades, o los punros flacos quedebe corregir o mejorar.

Evaluación de la compet¡tividadde la organ¡zac¡ónLa evaiuación de la competitividad de la organtzación esun proceso para crear ventajas competitivas una vez que se

han locaiizado y analizado ios recursos, las habilidades y 1ascompetencias que crean valor y que los competidores nopueden copiar fácilmente. Los recursos de la organizaciónson la base de las habiiidades que desarrollará en forma decompetencras distintas y esenciales. Es la dinámica que lepermitirá superarse por medio de un desempeño superior yde 1os atributos que ofrecen sus productos y servicios, y porlos cuales los clientes estarán dispuestos apagar o incluso,ansiosos por pagar, como se muestra en la figura 6.1.

{, lnformación privilegiada

Hecho para durar

tollins y Porras,rdos investigadores de Stanford, efectuaron unestudio sobre organizaciones que tenían un desempeño supe_rior y duradero en 18 sectores económicos e identificaron dost¡pos de ellas en cada sector: ,,las visjonarias,,y,,las rompa_rativas", Las organizaciones visionarias eran reconocidas comolÍderes en su sector y también eran muy admiradas; estable_cían metas ambiciosas y se las comunicaban a sus empleados,

I M. t0LLlNS y J. l. PORRAS. Built to Last: success/ul Habits of visionaryLompanies. Nueva York: H¿rper Bu5iness. Iao4

106 | Capítulo 5 DiagnÓstico estratéqico interno

Competitividadestratégica

Venta.lacompetitiva

ldentificaciÓn de

las competenciasesenci a I es

Ca Paci d ad es

y habilidades

*

"1"Recu rsos

o rgani zaci ona les. Tangibles. lntangibles

Figura 6,1 La dinámica de la creaciÓn de valor'

asimismo abrazaban un propÓsito más elevado que el de sÓlo

ganar dinero. 5u desempeño era muy superior al de Ias orqa-

nizaciones de la competencia. Las visionarias incluían a Gene-

ral Electric, HP y Boeing, mientras que las comparativas eran

Westinghouse, Texas lnstruments y McDonnell Douglas Los

investlgadores identificaron tres puntos en común en las 18 or-

ganizaciones visionarias y lÍderes del mercado, a saber:

1 Valores: Cada una de las organizaciones visionarias definía

un conjunto de valores distintos y no se desviaban de él'

Asi, lBl\4 se fijÓ en los principios de respeto por el individuo'

satisfacciÓn de los clientes y mejoría continua de la cali-

dad a lo largo de su historia Johnson y Johnson se atuvo

al principio de que su primera responsabilidad es con sus

clientes, la segunda con sus empleados, la tercera con su

comunidad y la cuarta con sus acc¡onistas'

2. PropÓsito: El segundo punto en común es que las orga-

nizaciones visionarias expresan su propÓsito en términos

explicitos y bastante claros. Xerox desea mejorar Ia "pro-

ductividad de las oficinas", mientras que Monsanto desea

"ayudar a acabar con el hambre en el mundo"'

3. Visión del futuro: El tercer punto es que las organizaciones

visionarias desarrollan una visiÓn del futuro y actúan para

hacerla realidad. En la actualidad, IBM trabaja para esta-

blecer su liderazgo como organizaciÓn "centrada en redes"

y no simplemente como fabricante de computadoras lÍder

en su camp0.

¿Estos factores serán tan importantes en el futuro

como fueron en el Pasado?

Por desgracia, ia evaluación de ia competitividad de las or-

ganizaciones no asegura un Índice elevado de éxito para 1a

Io-u d. d,ecisiones de 1os directivos' En Ia práctica, la meta

de las decisiones estratégicas sobre cómo actuar en nuevos

mercados, invertir en nuevas tecnologÍas, establecer nuevas

asociaciones o planear el aumento de 1a capacldad han fa-

1lad.o porque ná consideran los recursos, las capacidades-1

Us naüillaa¿.s que realmente proporcionan una base para 1a

aplicación de las competencias distintas de Ia organización'

Estos errores suceden porque, por io general, 1as deci-

siones se toman con un grado bastante grande de incertl-

dumbre, complejidad y conflictos de intereses La evaluación

de 1a competitiviáad debe tomar en cuenta las percepciones de

los jefes y de los subordinados que poseen una perspectiva

valiosa. En general, los aitos ejecutivos suelen ser ortodoxos

y basan sus decisiones en las experlencias pasadas que han

ienido éxito, 1o cual no ofrece garantÍa alguna de que tengan

éxito en e1 futuro. Hamel y Prahalad preguntan: "¿Dónde

es probable que se encuentren las personas con 1a menoi

divlrsidad de experiencia, la mayor inversión en el pasado

y la mayor reverencia por los dogmas €stratégicos? Arriba''enla

akagerencia. En general, Ia dificultad está en partir d¿

Ia cima. En 1a organlzación, es necesario crear una cultura

estratégica que debe comenzar en 1a alta gerenci'a "2

§l desafío de la evatruaclún de la eCImrpetitlvidad

r C. HAMEL y C. I<. PRAHALAD. CompetindopeloJuturo: cstrdrcgJasmna\;'

doras paraábúr o controLe do scu setot e criar mercados de amanhd Río c¿

Janeiro: CamPus, 1996

f riteriospara elegirlas

Análisisde la cadena

de valor

AVIS, la primera en segundo lugar

El lema "Nos esforzamos más" ("We try hardel') de Ia com-pañía Avis de fama mundial, la segunda más grande de Es_tados Unidos en Ia renta de automóviles, fue creads por unaagencia de publicidad con la intención de buscar una ventajac0mpetitiva que permitiera levantar la debilitada compañia.lncluso, los empleados de Avis querÍan esforzarse más, pro-bablemente porque se encontraban en una situación difícil.Por increíble que parezca, la compañía tuvo que enfrentar laresistencia de los ejecutivos que tenían una visión más con-vencional sobre el negocio de la renta de autos. Visite: www.avi s.com

Como decía Drucker: "No es posible imagrnar cosasnuevas con el vie¡o molde que existe en nuestras mentes; esnecesario cambiar de molde."l

Recursos y competencias organizacionales | 107

Tiadicionalmente, las organizaciones eran propietariasde la mayor parte de los recursos tangibles que entraban ensus procesos. Ahora, muchas han decidido subcontratar susrecursos menos críticos cuando se pueden realizar fuera deeilas, con mejor calidad o a costos más bajos. Ei secreto estáen valorar los recursos tangibles, desarrollar 1os intangibles ypromover programas de subcontratación a efecto de buscarlos recursos y las capacidades que la organización no tiene.E1 cuadro 6.1 presenta las tres clasificaci,ones de los recursosde la organización.

& lnformación privilegiada

La importancia de la cultura organ¡zac¡onal

La cultura organizacional incluye todos los aspectos de la ac_tividad de la organización y puede, de forma imperceptible,apalancar o minar sus posibilldades competitivas. La organiza_ción está compuesta por unas estructuras, polÍticas y culturaorganizacional que se pueden volver obsoletas y disfuncionalesen un ambiente de negocios que cambia con rapidez. Sl bienlas estructuras y la politica se pueden cambiar, la cultura orga_nizacional es difícil de modificar, pero cuando es renovada seconvierte en la llave del éxito para la evolución sustentable dela organización,

La mayoría de las personas tienen dificultad para encon_trar las palabras correctas para describir el concepto fugaz decultura organizacional. Alqunas la definen como ,,la

experien_cia, las historias, las creencias y Ias normas compartidas quecaracterizan a una organización". Sin embargo, al entrar en unaorganización cualquiera, la primera cosa que se nota es la cul_tura: la forma en que las personas se comportan, se visten, sedirigen unas a otras, satisfacen a Ios clientes y cómo son lasinstalaciones, los colores y el mobiliario de la organización.

l- Cuadro 6.1 Clasiñcación de los recursos organizacionales

rRe{$i59§irrr) itr,.,; Edifirios:tá§ii ,]]¡r, uaquinas y equipam¡entos

I nsta I ac¡ onesMaterias primas

Ionoci miento corporativoConocimiento técn ico (know-how)f ultura organizacionalRelaciones con clientes y fidelidad de loscl ¡ e ntes

Marcas y patentestonfiabilidad y reputaciónCapacidad de innovación, etcétera

Servicios de publicidadServicios de segurosServicios de cómputoAdministración de flotillas de vehículos.etcétera

Recursos y competenciasorgan¡zacionalesE1 djagnóstico estratégico de Ia organizacrón debe empezarpor 1a parte más simple, concreta y visible: sus recursos. paradiseñar sus procesos y actividades, toda organización nece-sita de recursos humanos, financieros, materiales, asÍ comomáquinas, información, energÍa, entre otros. Los recursos sonios insumos (inputs) de los procesos de la organización. El;apltal, ei equipamienro, 1as capacidades individuales de losempleados y las patentes son algunos tipos de recursos. Lai-entaja competitiva se alcanza enrazón de la aplicación con_runta e integrada de los distintos recursos de la organización.

Los recursos son activos de la organización, bienes queha acumulado como resultado de la inversión en escala, p1án_:as, ubicación y valor patrimonial de 1a marca (brand equrty).

Otros recursos de Ia organizaciónsonelhnow_how de las)ersonas, el conjunto complejo de lo aprendido colectiva_:nente que asegura la ejecución de las actividades funciona_les. por medio de los procesos organizacionales y de las acti_ridades administrativas de organizar, coordinar o emprender'.tn conjunto especÍfico de tareas.

^ Los recursos tangibles son los que se pueden ver y cuan_ttficar, como equipamiento, instalácionei o plantas indus_lriales, mientras que Ios intangibles son los recu.sos desa_zollados a 1o largo de 1a historia d,ela organizacion, que sondrfÍciles de comprender e imitar por los competidores, como¿l hnow-how,1a cultura organízacional, h óonfiabilidad, iareputación o e1 historial de innovación.

I PETER F. DRUCKER. IJma era de descontínui¡iad¿. Sáo paulo: pearsonEducation do Brasil, 2001, p. 93.

108 | Capítulo 6 DiagnÓstico estratégic0 interno

Hooley, Saunders y Piercya proponen una tipología de

1os recursos de 1a organización, 1a cual considera 1os acti-

vos (tangi.bles e intangibles) y las capacidades a partir de las

d.imensiones estratégicas, funcionales u operacionales y de

las perspectivas individuales, grupales o corporatlvas, como

presenta el cuadro 6.2.

Arquitectura organizacionalPara poder funcionar correctamente, Ias organizaciones ne-

cesitan de un sistema confiable y estable que ofrezca un ar-

mazónpara coordinar e integrar todos los recursos, 1as capa-

cid,ades y 1as competencias, inclusive a las personas con sus

puestos yjerarquia, y los equipos con sus tareas y relaciones'

La arquitectura organizaclonal ofrece este sistema de

coordinaci.ón e integración de todos los elementos vitales

para 1a organización. Permite definir y describir 1os procesos

y representa la manera en que se realizan 1as actividades en

un entorno dado para alcanzat sus objetivos. Cada organi-

zactón d,esarrolia su propia arquitectura para operar con efi'-

ciencia y efrcacia y ésta refleja su ADN.'La arquitectura otganizacional se explica con base en

tres dimensiones:

!. Estructura organizacional bdsica: Define las conexiones

entre las unidades y los departamentos, quién depende

de quién, y adopta 1a forma de descrlpciones de pues-

tos, organigramas, constitución de equipos y comités,

además de que contribuye a 1a implementación exi'tosa

de 1os planes para la asignación de personas y de recur-

sos a las tareas que se deben ejecutar.

2. Mecanismos de operactÓn: lndican los asociados internos

de ia organización y Io que se espera de ellos, por medio

de procedimientos de trabajo, normas de desempeño,

sistemas de evaluación, sistemas de remuneración y re-

compensas, y sistemas de comunicación

3. Mecanismos de dectstón: Ofrecen recursos de información

para ayudar al proceso de 1a toma de decisiones' Inclu-

yen arreglos para obtener información del entorno ex-

Adaptado de C. J. H00LEY, l. A SAUNDERS y N. F PIERCY Estralágia

de marketing t posicíonamento competitivo. Sáo Paulo: Pearson Education

do Brasil, 2001, p. 93.

ADN Organizacional: El conjunto de 1os valores centrales, Ia cultura, ia

personalidad, etc., que supuestamente repercute en todos los colabora-

áore, de la organización, nuevos y antiSuos, y se altera levemente cada

\¡ez que se contrata a una nueva persona, el cual puede ser cambiado

radicalmente cuando un nuevo CEO asuma su cargo' En general, el

ADN explica la lorma en que una organizaciÓn hace negocios

Ken Baskin utilizó e1 concepto por primera vez en 1998 cuando

publicó su llbro Corporate ADN: Learningt'rom h/e (Oxiord, lnglaterra:

Butterworth-Heinemann). Ahi, Baskin proponía que se viera a Ias orga-

nizaciones como metáforas de los organismos vivos ¡ en ese sentido,

trabajó con otros conceptos relacionados que tuvieron bastante acepta-

crón en los años siguÍentes, como ecologÍa del nercado, sistema nervlo\d

corporatiro y adaptarse o morir. Yea http://wuwbuzz-whack'com'6uz-

comp/inde.htm, consultado el 25 de abril de 2009.

terno y el interno, procedimientos para crÚzaÍ, evaluar

y poner la información a disposición de 1os encargados

de tomar decisiones.6

Diseño organizacional

La arquitectura organizacional debe ser entendida como un

proceso para construir, ajustar y reajustar todo el tiemp0 el

diseño de la estructura organizacional, para alcanzar objeti-

vos previamente establecidos. En general, está en funciÓn de

la estrategia organizacional definida y depende de la tecno-

logía utilizada p0r la organizaciÓn. 5iempre habrá un diseño

organizacional más adecuado para las estrategias, las tec-

nologÍas, las personas, las actividades y el tamaño de cada

organización, y puede ser más 0 menos efectivo para organi-

zar y articular los recursos y cumplir la misiÓn y los objetivos

orqanizacion ales,'

Aun cuando las organizaciones se puedan describir como

conjuntos de personas aqrupadas en pos de objetivos comu-

nes, en realidad son mucho más que eso También son conjun-

tos complejos de papeles, relaciones y responsabilidades no

siempre definidas, determinadas o entendidas con claridad'

La preparación del diseño organizacional es compleja,

pues muchas organizaciones contienen muchos puestos y

unidades de negocios y su integraciÓn y coordinación exigen

más que sólo acumular o iuntar una serie de puestos o unida-

des ya diseñados. El establecimiento de las relaciones de un

conjunto de puestos en una organizaciÓn debe considerar las

relaciones de cada uno de esos puestos con varios otros, lo

cual complica inmensamente la situaciÓn. Cada uno funciona

como un sistema propio en interacciÓn con los demás siste-

mas conexos de la organizaciÓn.

Durante todo el transcurso de la era industrial predomi-

nó, y aún predomina en muchas organizaciones, la arquitec-

tura organizacional tradicionai basada en Ia departamentali-

zacrón. Ésta es una especialización horizontal que se deriva

de 1a división del trabajo, al contrario de Ia jerarquía que

es una especialización vertical, porque crea departamentos

especializados en diferentes áreas de actividad. Con ese enfo-

que cartesiano basado en la división del trabajo y la fragmen-

tación, Ia organización era departamentalizada por funciones.

por productos/serviclos, por clientes o por áreas geográficas'

Todos esos trpos de departamentalización se basaban en

el criterio de la fragmentación de actividades para que'

en conjunto, se pudieran sumar e integrar adecuadamente

J. tHlLD. C)rganizaLittns: a Guidt to Problems ond Practice Londres: Ha:

per & Rorv Publishers, 1977.

WACNER ll1, J0HN A I A y J. R. H0LLENBECK Comportamento orgar...

\actLtnal. Criando t,entagtm rrmpeLiLire. Sáo Paulo: Saraiva, 2000, p '16:

lni

l,

Arquitectura organizacional | 109

l- Cuadro 6.2 Estructura analitjca de los recursos de la orqanización

Físicos

Financieros

0peracional

Huma nos

De morketing

Legales

rrlt.ilttrt,ll': Activti§

Tangibles

Terrenos,

edificios e

instalacionesque posee o

controla Ia

orga nización

Ca ja

lnstalariones,maquinaria

Personal

empleado

Base de datos

Pate ntes

C las ificac ión

cred itic ia

Sistemas y

p roce sos

Habilidad de

los colabora-

dores

Ma rca

Aprendizaje

Administra-tiva

De fuera hacia

dentro

lndividuales

Atención

Dominio per-

sonal

farrera

Enfoque ex-

terno

Ioordinación

Puntualidad

Desarrollo or-ganizacional

0 rganización

de aprendizaje(Learntng

orgonizotion)

Administrar la implementación de la estrategia.,..,rr.,rljlt'.iilrdltilt"t 'r..ión

y juicio entendida como ta aptitud para identificaroportunidades alternativas y seleccionar mercados metaadecuados en los cuales los recursos y las capacidades de Ia organización se

alinean con los mercados en transición, lo cual implica diversas funciones, como operáciones, finanzas y morkiting.

Reiur§os

lntangibles

Loca I ización 0rientarión

Capacidades

De grupo Organizacio-nales

Enfoque en el Enfoque delcliente cliente

Es la capacidad para entsñder to que está sucsdiendo., .' -Ii:?lr:'ffi31* .n ¡, referente a ra demanda, tos ctientes, tos competidoresy los procesos de cambio. lncluye capacidades de marketing, administración financieray administración de operacionei,

De adentro Enfoque in-hacia afuera terno

Nivel operacionalTareas individuales importantes, como operación de máquinas, aplicarión de sistemas operacionales

y terminación y procesamiento de los pedidos.

freación de Ad ministra-equipos (team ción de carterabuilding)

Morketing Social

0peraciones Uso de recur-

s0s

Nuevos pro-

d uctosI nnovación

Equ i pos PlaneaciónDe sistemas SIM

Litigios de la Ampliaorganización(reputación de

usar recursos

legales para

defenderi ntereses)

Sistemas de Cumplimientoapoyo a las de tareasdeci s ione s

:u-¡r medlo de la jerarquÍa. EI diseño organizacional corres-:ondiente tenÍa las características de un sistema cerrado y

=ecanicista. Hoy en dÍa, todavÍa es necesario sumar, pero:.o es suficlente. Luego entonces, se trata de crear diseños,-rganizacionales que además de juntar puedan a1-udarserlutuamente para que, en conjunto. provoquen sinergia o:n efecto multiplicador. La vieja departamentalización no:race eso, por el contrario, se enfoca en Ia especialización,:grupa actividades para obtener eficiencia interdeparta-:nental, pero impide la coordinación y Ia integración de-..s departamentos. separa más que juntar.

Es preciso buscar un modelo orgánico y flexible. Las:rganizaciones han intentado algunas variaciones de la de-

partamentalización c1ásica, como Ia estructura matriclal, pore.1emplo, que es una adaptación de 1a departamentalizaciónfuncional a la departamentalizacrón por proceso, violandoel tradicional principio de Ia unidad de mando. La soluciónfuncionó en algunos casos, pero duró poco. El paso siguientefue Ia creación de unidades esrrarég1cas de negocios (UEN)para congregar todas las actividades, 1os recursos y las perso-nas necesarios para 1a consecución de un negocio específicode Ia organización. Una UEN parece un departamento deproyecto de larga duraclón o una ampliación del conceptode departamentalizaclón por producto/servicio. Sin embar-go, es diferente por el hecho de que dlvide 1a organizaciónen función de sus negocios pnncipales.

110 | Capítulo 6 Diagnóstico estratégico interno

{ ,.n.o de ideas

Cambios revolucionarios en la burocracia

El cuadro 6,3 destaca las razones del éxito de cada uno de

los principios burotráticos de la arquitectura organizacional

del pasado, así como las causas por las cuales han dejado de

funcionar, y los principios que los sustituyen.

&!uewos d *seños *rssm§s§{:§snm§es

el pasado, 1as organizaciones funcionaban como entida-

distintas, con activos mensurables, predios, estructu-deñnidas, mano de obra fi.1a, etcétera. Sln embargo, ese

supuesto ahora es cuestionado por 1o que está sucediendo

en el mundo actualmente, donde se multiplican las sub-

contrataciones, el teletrabajo, la mano de obra temporal, la

aproximación a proveedores, Ias asociaciones con clientes y1as alianzas entre competidores. El nuevo mundo de 1os ne-

gocios exige una nueva arquitectura capaz de responder a

los principales cuestionamientos y desafÍos que afrontan las

organizaciones j erárquico-burocráticas.Las organizaciones están dejando de ser sistemas rela-

tivamente cerrados y se están volviendo sistemas cada vez

más abiertos. Sus fronteras ahora son más permeables y, en

muchos casos, difÍciles de identificar. Por 1o mismo, surgen

diseños con estructuras libres de barreras y con estructuras

virtuaies. Las caracterÍsticas de los nuevos modelos -varie-

dad, complejidad y flexibilidad- refuerzan la necesidad de

desarrollar nuevos mecanismos adecuados de coordinación.

En

des

ras

l- Cuadro 6.3 tambios revolucionarios en la burocracia de las organizaciones8

Frinxir§iru§rrrb§¡aai.§t iqo§:, ::::

Ladena Jerarqurca 0e

mando

0rganización por funcio-nes especializadas

Reglas uniformes y

estandarizadas

Procedimientos unifor-mes y estandarizados

Carrera vertical

Relaciones interperso-nales

Coordinación superiorpor la jerarquÍa

Rázón,,derÉXit6.á)Ll;:;§l::: §aiad§ :.':::::,'::':":' :'

.::.. ' .:::

Produjo orden a qran escala; los jefes

mantenÍan el orden y dominaban a

los subordinados

Produce eficiencia por medio de la

división del trabajo; enfoque en la

inteligencia

freó un sentido de justicia; estable-

ció con claridad el poder de los jefes

Permitió la creación de una memoria

orqanizacional y el uso de trabajado-res no calificados

[ompraba la lealtad; permitía la con-

tinuidad para una élite de gerentes y

p rofe sio n a les

Redujo la fuerza del nepotlsmo;

ayudó a los líderes a mantener la

disciplina y a tomar decisiones in"porta ntes

Proporcionaba orientación a los tra-bajadores no calificados, fortalecia la

supervisión requerida para los traba-jos extenuantes y aburridos con una

rápida rotación de empleados

F§I úé,rria-n§'furl[i1§ná:',', r, r',

No pudo lidiar con la comple-jidad; la dominación no es la

mejor manera de organizar la

i nte I ige nci a

No permite una intensa comu-nicación intrafuncional ni lacoordinación al nivel horizontalde los pares

Las reglas siguen siendo

necesarias, pero son muyd iferente s

Responde lentamente al cam-bio; no permite lidiar bien con

la complejidad; no estimula laintercomunicación

Se necesitan menos gerentesy más trabajadores educados

con oportunidad de obtenerpromociones; así las cosas, con

menos posibilidades de avance

Trabajos intensivos en cono-

cimiento requieren relaciones

más profundas

Empleados educados cuentancon mayor preparación para

autodirigirse

{ol:qu§rha,§i¡§litl¡ido q,,*§é rrrrr

principio

Visiones y valores; equipos au-

tónomost coordinación lateral;

redes informales; elección

Especialistas con múltipleshabilidades; orqanizacionesintraemprendedoras dirigidasal mercado

Derechos garantizados: insti-tución de libertad y de sentidode comunidad

Autonomia y autogestión;fuerza de mercado y los princi-

pios éticos de la comunidad

farreras basadas en el cre-

cimiento de la competencia:aumento de paqo por compe-tencia y por habilidades

Relaciones más amplias: op-ciones alternativas; enfoqueen los resultados

Equipos autoadministrados:comunicación lateral; colabo-ra c ión

Adaptado de T. PINCH0T y C. PlNtH0T. "The End of Bureaucracy and the Rise of the Intelligent Organization", en MYERS, P S. (ed.), Y,nowledge Mana-

gement and OrgdnLzational Design. Nueva York: Butterworth-Helnemann, 1996.

La estructura organizacional circular delproyecto SATURN'g

El caso de Saturn es revolucionario en tÉrminos de estructuraorganizacional. En 1982, Roger 5mith, entonces presidente

del consejo de administración de Ceneral Motors, se reunió

con un equipo para desarrollar un proyecto innovador de un

automóvil pequeño, con el propósito de demostrar que los

estadounidenses podÍan competir con las armadoras japone-

sas. Éstas habian introducido nuevas metodologias de fabri-cación y de relaciones con los clientes, La idea era un pro-

ducto estadounidense con componentes estadounidenses ypara los estadounidenses. El resultado fue el surgimiento de

la empresa Saturn.

El proyecto c0nsistía en crear una empresa completa-mente diferente, tanto en el morketinq como en el método de

producción, basado en una estructura organizacional circular.

En el primer nivel de la estructura se crear0n células de traba-jo, cada una con cerca de 15 personas. Cada cÉlula de trabajotuenta ron un lider y dos personas más que participan tem-poralmente: un representante del sindicato y 0tro de la direc-

ción. A medida que el equipo se consolida, después de dos o

tres añ0s, a función del líder desaparece y el equipo se vuelve

autodiriqido. Estos módulos se encuentran en el centro de la

estructura organizacional y cada uno de ellos debe mantenertontacto con los otros módulos con una amplia gama de res-

ponsabilidades, como programación de la producción, presu-

puestos, calidad, mantenimiento, seguridad e higiene, aseo,

control de inventarios, entrenamiento, asignación de tareasindividuales, reparación, selección de personal, etcétera. Cada

miembro del equipo, independientemente del grado de ex-periencia profesional, pasa por un entrenamiento exhaustivoantes de integrarse al grupo de trabajo; entre 250 y 750 horas

con énfasis en aspectos conductuales.

Las unidades básicas de trabajo están entrelazadas en el

llamado "círculo de decisión" que cuenta c0n representantesde cada una de las células de trabajo y de los técnicos. Estos

últimos pueden ser permanentes o temporales y detentanalgún tipo de especialización necesaria para aconsejar a las

células de trabajo y lidiar con las nuevas ideas para la reduc-

ción de costos o la mej0ría de la calidad. Además, los técnicostienen la responsabilidad de apoyar entre cuatro y seis mó-dulos de unidades de trabajo e integrarlos en el nivel supe-

rior de los equipos de las unidades de negocios, Para eso, los

miembros de ese círculo de decisión eligen a sus represen-

tantes para formar las unidades de negocios.

En Saturn hay tres diferentes unidades de negocios ali-neadas funcionalmente: unidad de motores, sistemas erqo-

RItHARD C. LEFAUVE y ARNOLDO C NAX. Managerial and technological

Innova,tion dt Sdturn Corporation, MIT Management, primavera de 1992.

Arquitectura organizacional | 111

nómicos y sistemas vehiculares. Todas las células de trabajoestán relacionadas con las unidades de negocios. En la cima

se encuentran los módulos de asesoría, constituid0s por equi-pos de apoyo y líderes de diferentes áreas de responsabilidad.

tada unidad de negocios está subordinada al tonsejo de Ac-

ciones de Fabricación (Manufacturing Act¡on Council-MAt).

En ese nivel hay otros dos consejos: el Consejo de Acciones

de Desarrollo Técnico (Technical Development Action [ouncil-TDAt) y el Consejo de Acciones para l0s tlientes ([ustomerAction Council-CAC). El TDAI trata con la ingeniería y el di-

señ0 avanzad0s, mientras que el CAt trabaja con todos los

aspectos del morketing de relaciones con los clientes, Los mó-

dulos de apoyo cuentan con representantes de los sindicatos,

evitando con ello el enorme desgaste que es común en este

sertor automovilistico.

Por último, en el estrato superior se encuentra el [onsejode Acciones Estratégicas (Strategic Action touncil) compues-to por miembros del MAt, eITDAC y el tAt y de otros equipos

de especialistas, que actúan de modo descentralizado y flexi-ble. En este nivel se toman todas las decisiones estratéqicas.

La figura 6.2 presenta un ejemplo de estructura organi-zacional circular.

La nueva propuesta de SATURNI0

Conozca la propuesta de cultura, planeación estratégica ymarketing de Saturn en http://www.saturn.com/saturn/Satu rn I ndex.lsp

§rgan§xacimnex sim frcnterasEl tema de eliminar las barreras entre departamentos y áreasaparece una y otra vez en las pubhcaciones sobre administra-ción empresarial. Se considera que es una condición impres-cindible paya crear una mayor concentración en el mercadoy los clientes.

Las fronteras organizacionales se están derribando encuatro niveles diferentes:11

l. Eliminación de las barreras yerticales (reducción de nive-1es jerárquicos). Implica que las pirámides organizacro-nales se hagan más planas.

2. Elimínación de las barreras honzontales. Lleva al adelga-zamiento de los nichos departamentales y a1 fortaleci-

r0 RICHARD C. LEFAUVE y ARN0LD0 C. HAX. Managerial andTechnologtcal Innovations, op. cit.

rr R. ASHI(ENAS, D. ULRltH, T JlCl< y S. KERR. The Boundaryless Orga-nization: Breahing the Chains o.f Organizational Structure, San Francisco,

Jossey-Bass,1995.

'112 | Capítulo 5 Diagnóstico estratégico interno

Figura 6.2 Ejemplo de una estructura orqanizacional circular.r2

miento de 1os procesos y los grupos interdepartamenta-1es.

3. Eliminación de las borreras externas. Se 11eva a cabo pormedio de asociaciones y redes con proveedores, clientesy competidores.

4. Eliminación delasbarreras geograf.cas. Se realiza median-te 1a construcción de alianzas estratégicas para explorarnueYos mercados.

trgam !aae§mmes v§rtualesLas organizaciones virtuales identifican con suma agilidad1as oportunidades de1 mercado y movilizan rápidamente losrecursos, combinando competencias, independientementede las fronteras. Utilizan alíanzas temporales y emplean no-tablemente 1a TI. Sus caracterÍsticas típicas son:

1. Uso lntensivo de la TI para establecer Ia red que susten-tará los procesos.

2. Busca optimizar el sistema por medio de 1a aphcaciónde 1as competencias individuales.

3. Confianza basada en el sentimiento de codependencia.4. Fronteras poco definidas entre proveedores, competido-

res y cllentes, haciendo difÍcil establecer dónde terminauna empresa y dOnde comienza la otra.

5. Oportunismo que sólo permanece mientras dura 1a

oportunidad de mercado.

Fr§r:eipües bás§css *e §a arqu§tmcturxsr§§m¡x§cisnx§

La arqultectura organtzacional debe consi.derar que las con-tingenclas siguientes son principios básicos:r3

I. Factores del entorno: EI entorno (contextual y de rela-ciones) que envuelve Ia organización, la tecnología queutiliza, los asociados involucrados en la tarea organiza-cional, la misión de la organización, su visión de futuroy la estrategia organizacional adoptada.

2. Dimensiones de la organización: E1 tamaño, la estructura,la dispersión geográfica de las unidades y los tipos decombinaciones entre las unidades.

3. Perfl operacional: La autoridad, 1os procesos, Ias tareas,ias actividades cotidianas y 1os controies.

4. Consecuenciqs en el comportamiento: Desempeño, satis-facción, rotación de personal, conflicto, ansiedad y pa-trones informales de relaclones en el trabajo.

Como Ia configuración de esas contingencias varía de unaorganización a ofta,la conclusión es que no existe una únicay mejor manera para definlr ei diseño organizacional.la

rr J0HN CHILD. "Organtzatronal Design and Performance: ContrngencyTheory and Beyond", OrganiTatitn and AdminisLraLiy¿ ScÍ¿nces, vol. 8,1977, p. 169

t+ L. W P0RTER, E. E. LAWLER lll y E. R. HAtl(MAN. Behatior inOrgant-zations. Nueva York: McGraw-Hill Book Co., 1975, p.223.

i lr LUlS CESAR C. DE ARAUj0. Organizaeao, sistemas e métodos e as tecnolo-

I gias de gestao organiTacional,3a. ed. Sáo Paulo: Atlas, 2007.

Arquitecturx organizae §nnal eüm6 variah§sdepend§ente de la estrategia

-uando la organizacíón afronta condiclones estables y rela-:i\-amente permanentes en su negocio, es decir, cuando el:rercado no sufre cambros, los clientes no cambian de ne-:¿sidades, Ios proveedores no modifican sus tecnologías y--.s competidores no transforman sus estrateglas, entonces,-: organización puede verse a sÍ misma y hacer suyo el punto:¿ vista administrativo. AsÍ, la estrategia empresarial pasa a

::n'ileglar la eficiencia y a reducir 1os costos y se puede dar:^ lu.1o de mantener inalterada su arquitectura organizacio-:-al durante periodos largos. Si el mundo de los negocios:-. estable y consenador, la estrategia también 1o será y, en:.¡nsecuencia, 1a arqultectura organizacional se debe adaptar: e11a adquiriendo caracterÍsticas estables y conservadoras.

Esto ocurrió con el modelo tradicional de la organi-:ación burocrática que predominó durante 1a mayor parte:e1 siglo )L\. No obstante, cuando el mundo de los negocios:asa por cambios rápidos e intensos y 1a estrategia se modi-

-;a continuamente, la arquitectura organizacional también:ebe cambiar para ajustarse a todos esas transformaciones y--rncionar como plataforma que garantlce Ia innovación. Por::nto, debe ser ágil, flexlb1e, adaptable, maleable y dinámlca.lebe ser un medio adecuado para alcanzar los f,nes desea-:os. Si el mundo de los negocios es inestable, cambiante ylinámico, la estrategia también 1o será y, en consecuencia,-: arquitectura organizacional se debe adaptar a e1la adqui-:endo caracteristicas inestables, camblantes y dinámicas. La::quitectura organizacional siempre debe ser un medio, o

sea, debe servir para cumplir la estrategia organizacional.

Ó Información privilegiada

Los microsofties

\o deje que los tranquilos edificios bajos, predios verdes, bos-ques y el códiqo de vestimenta informal lo engañen. Los micro-softles, como se autodenominan los empleados de Microsoft,tlenen un espiitu que los caracteriza por "no ser presos", el cual

es respaldado por la personalidad del propio Bill Cates. Un lema

de reclutamiento dice: "Las personas de Microsoft son en partegenios, en parte espÍritus individualistas libres y 100% apasio-nados por la tecnologia". Los competidores les llaman "micro-

siervos", en alusión a su dedicación ilimitada a la organización,

Tal como Cates, quien fundó su organización cuando era adoles-

cente, los microsofties son jóvenes, casi la tercera parte de ellos

tienen menos de 29 años, y la edad media es de 34 años.5umanera de vestir despreocupada, casi del tipo "cualquier cosa

vale", también proviene de Cates, quien acostumbraba dormi-tar después de una noche entera de codificación y se levantabala mañana siguiente para ir a trabajar con la misma ropa arru-gada, Sin embargo, eso puede ser difÍci de percibir a la vista de

esos empleados que visten camisetas, muchos de ellos nadan-

do en dinero, pero que comparten un celo competitivo que se

Arquitectura organizacional | 113

debe a la necesidad de sostener un precio por acción negociada

en el rango de múltiplos por encima de 35, o dos veces más que

el de la lista de las 500 empresas de Standard 6 Poor's. Los

trabajadores poseen 38% de las acciones de la organización y

entre su personal hay más millonarios que en cualquier otra or-

ganización del mundo,

Para Nadler, Gersteln y Shaw,r5 la arquitectura organiza-cional es un concepto comprehensivo, que incluye la estruc-tura formal, ei diseño de las prácticas laborales, Ianafüralezade la organización informal o estilo operacional y 1os proce-sos de selección, socialización y desarrollo de las personas.Este concepto va más al1á de 1a estructura convencional ytradiclonal compuesta por organigramas con cuadros, lÍneasy flujos de trabajo. Las organrzaciones de alto desempeñorequleren de mucho más que esa colocación slmple.

En los procesos de transición por los que han ido pasan-do se pueden identificar algunas tendencias arquitectónicas:

I . Presencia de grupos autónomos de trabqo: Los equipos au-toadministrados son los encargados de ejecutar cicloscompletos de un proceso de trabajo de manera autóno-ma e independienre.

2. Utilización de sistemas de trabajo de alto desempeFLo'. Sonproyectados para obtener Ia máxima integracrón entrelos componentes técnicos (sistemas especializados, pro-ducción por computa dor a lcomputer integr ate d manuf ac -

turing), etc.) y sociales (grupos autónomos de trabajo,células virtuales, estructura en red, etc.).

3. Aumento del número de alianzqs y empresas en participa-ción: Las asoclaciones destinadas a sumar fuerzas y capa-cidades de otras organizaciones para explorar oportuni-dades de1 mercado. Son alianzas estratégicas parajuntar1as distintas competencias de varias organizaciones.

4. Surgimientos de spin outsi Son nuevas entldades orga,nizacionales surgidas como respuesta a iniciativas in-novadoras que la organizacíón no está en condición desustentar internamente. Estas entidades están ligadas a

la organizacíón madre o se l,uelven totalmente indepen-dientes.

5. Apanción y crecimiento del número de redes: Los conglo-merados de organizaciones unidas por valores comunes,personas, tecnologÍas y estilos operacionales. En ellosno existe una jerarquía, como en el caso de 1as compa-ñÍas tenedora s (holdíngs).

6. Popularización del concepto de organización autoorganiza-da: Un sistema capaz de monitorear continuamente elentorno y responder a los cambios con flexibilidad yagilidad, alterando y autoproyectando su arqurtectura.

15 DAVID A. NADLER, MARC CERSTEIN y ROBERT B. SHAW R. Organiza-tional Archttecture: Designs Jor Changing Organí7ation, San Francisco, CA:

Jossey-Bass,1992.

114 | Capítulo 6 Diagnóstico estratégico interno

7. Extstencia de fronteras nebulosas: Con 1a expansión de

altanzas, empresas en participaclón y redes, las fronterasque definen 1o que está adentro y Io que está afuera de 1a

organización se tornan cadavez menos claras.

Populanzación delos grupos de trabajo enla alta gerencia:

Con el aumento de la complejidad, la diversldad y 1a

incertidumbre, las actividades de dirección dejan de ser

ejecutadas por individuos y se lrrelven responsabilidadde grupos.

Nuevos arreglos o diseños competitivos

Dos situaciones actuales explican la forma en que las orga-

nizaciones están util¡zando la creatividad en la arquitectura

organizacional para derribar fronteras en busca de nuevos

arreglos competitivos.

L La nueva fábrica de camiones de Volkswagen en Re-

zende (Rj) es un caso tipico, En su iÍnea de producción

los proveedores e.jecutan todo el trabajo de armado que

tradicionalmente sería responsabilidad interna exclusi-

va de Volkswagen. Ésta concentra sus actividades en la

competencia de marketing y en la competencia logÍsticay se basa en la calidad que aseguran los proveedores. La

fábrica es un sistema abierto, un ejemplo extremo de la

eliminación de barreras externas,

2. ¿Qué sucede con las organizaciones cuando en una em-presa en participación o en una fusión hay culturas en-

contradas? Ése fue el caso cuando la alemana Oaimler

se fusionó con la estadounidense thrysler en 1998. Para

sobrevivir a una situación que la colocó cerca de la quie-

bra, Chrysler se volvió la más ágll y delgada participante

de Detroit. En cambio, Daimler tenía una cultura buro-

crática y pesada. Si la historia fuera una guía, las cultu-ras encontradas serÍan siempre el mayor desafío de las

fusiones empresariales. La Chrysler fue vendida por un

precio extremadamente bajo en relación ron el valor pa-

gado por la Daimler. En un estudio realizado en 1992 por

Coopers & Lybrand de 100 organizaciones con fusiones

fracasadas o problemátiras, 85% de los ejecutivos en-

trevistados dijeron que las diferencias de estilos y prácti-

cas de administración representaban el mayor problema.

0rganización por procesosLos procesos son los medios que permiten alcanzar resulta-dos (fines). Un proceso es todo conjunto de actividades que

utiliza recursos para transformar insumos (entradas, ínputs)

en productos (salidas, outputs). Una organización puede ser

descrita por ei conjunto de procesos que ejecuta. El enfoquepor procesos facilita Ia integración de las áreas y minimiza

1as posibles discontinuidades del flujo de trabajo. El enfoqueen procesos recibió un gran impulso con la ISO 9000:2000,que enuncia que ia administración por procesos pretendecrear una dinámica de mejorÍa continua y permite que las

organizaciones obtengan ganancias significativas en térmi-nos de desempeño, eficiencia, eficacia y costo.

{t lnformación privilegiada

Historial de la lS0 9001:2000

Una investigación realizada con una muestra de 350 000 usua-

rios arrojó que las empresas del sector de servicios están em-pleando cada vez más la lS0 9000 (administración de calidad).

También señaló que la serie 150 9000:1994 no es particular-

mente percibida como "amigable para el usuario" y que no es

compatible con la serie 14001 (norma de administración am-

biental) cada vez más adoptada por las corporaciones.

Por tanto, los cambios en las normas de la serie lS0 9000

se fundaron en el resultado de esa investigación, con la meta de

ayudar a las empresas a mantenerse enfocadas en el cliente, asi

como en los procesos que sean esenciales para sus operaciones.

La serie lS0 9001:2000

Está compuesta por la:

. lS0 9000-Sistemas de Administración de la Calidad-Fun-

damentos yvocabulario (sustituye a la 150 8402 y a la 150

9000-1). lS0 9001-Sistemas de Administración de la talidad-Re-

quisitos.. lS0 9004-Sistemas de Administración de la talidad-Direc-

trices para mejorar el desempeño (sustituye a la 150 9004-1).. lS0 19011-Directrices para la auditoria de sistemas de la

administración de la calidad y la ambiental.

Los puntos que se enumeran a continuación resumen las

diferencias que entrañan las normas nuevas:

. La norma lS0 9002 desaparece porque todas las necesida-

des serán cubiertas por la 9001.. La norma lS0 9003 se suspende y no habrá modelo equi-

valente,. La nueva norma está basada en modelos de procesos.

La nueva norma se desarrolló utilizando un conjunto de

ocho principios para la administración de la calidad, desarrolla-

dos por la 150, que actúan como base de sustentación común

de las normas relacionadas con la administración de la calidad,

Los ocho principios son:

. Enfoque en el cllente.

. Liderazgo.

. lmplicación de las personas.

. Enfoque por procesos.

. Enfoque por sistemas de administración.

. Mejoría continua.

. Enfoque de datos para la toma de decisiones.

. Relaciones de asociación con proveedores.

Enfoque en el clienteUna organización depende de sus clientes, y por tanto, debe cono-

cer y comprender sus necesidades presentes y futuras, satisfacer

sus exigencias y tratar de superar sus expectativas al máximo.

Liderazgo

Los líderes establecen una unidad de propósitos y marcan la

dirección de la orqanización, Deben crear y mantener un am-

biente interno en el cual las personas se dediquen totalmentea alcanzar los objetivos de la organización en cuestión.

lmplicación de las personas

Las personas, de cualquier nivel, son la esencia de una organi-

zación y su participación total permite que sus habilidades sean

usadas en beneficio de la organización,

Enfoque por procesos

Un resultado deseado se alcanza con más eficiencia cuando los

recursos y las actividades asociados a él son administrados en

forma de proceso.

Enfoque por sistema de administraciónldentificar, entender y administrar procesos interrelacionados

como un sistema contribuye a que la organización alcance sus

objetivos de forma eficaz y eficiente.

MejorÍa continuaLa mejoría continua del desempeño global de una organización

debe ser un objetivo permanente de la propia organización.

Enfoque de datos para la toma de decisiones

Las decisiones eficaces están basadas en análisis de datos e

informaciones.

Relaciones de asociación con proveedores

Una organización y sus proveedores son interdependientes y

una relación mutuamente benéfica refuerza la habilidad de

ambos para crear valor.

La nueva norma consistirá en una introducción y en los

ocho rubros que se enumeran a continuación;

1. Alcance.

2. Referencias normativas.

3. Términos y definiciones.

4, Sistema de Administración de la Calidad (SAt)

5. Responsabilidad de la administración.

6. Administración de recursos.

7. Relación del producto.

8. Medición, análisis y mejoras,

Los rubros 4 al 8 informarán las bases de los sistemas de

administración de la calidad documentados.

Las diferencias clave entre las nueve normas y la versión

de 1994 son:

. La nueva norma está orientada a los procesos;

0rganización por procesos | 115

. La nueva norma incluye un requisito para la mejorÍa con-

tinua;. La nueva norma posee un requisito de planeación de la ca-

lidad con la politica, los objetivos y las metas cuantificables

de la organización, y. La nueva norma se enfoca al cliente.

Hacer un mapa de 1os procesos es 1a primera etapa paraidentificar cuáles son los recursos y 1as habilidades que se

necesitan para asegurar el buen desempeño de la organiza-ción. Es la forma de proyectar los medios que usará parafabricar sus productos e implementar servicios de calidadsuperior. A partir de procesos blen deflnidos y mapeados,con indicadores y metas de mejorÍa establecidos, las orga-nizaciones se apoyarán ostensiblemente en un modelo deadminlstraclón que garantizará su éxito en la persecuciónde resultados, tales como la reducclón de costos, de 1os p1a-

zos de entrega y de Ia repetición de trabajos, con el conse-cuente aumento de su productividad y rentabilidad.

Administrar procesos de forma efrcazes definir, raciona-lizar y optimizar todas las formas de trabajo esenciales parael buen resultado de Ia compañía. Es valorar e1 trabajo delos equipos, involucrando a personas competentes para quealcancen los resuitados deseados, haciendo que entiendanIa cadena de valor y se sientan dueñas y seguras respecto desus procesos. Por último, es proyectar y medir el desempeñocon criterios válidos.

Así, cuando la administraclón de los procesos se presentade forma integrada, dentro del concepto de procesos clientes/proveedores, se asegura que 1os objetivos de mejorÍa, como 1a

reducción de los clclos de producción, los costos, Ios plazos yei perfeccionamiento de 1a productiüdad y la calidad del servi-cio, pasen a formar parte de io cotidiano en 1as orgamzaciones.

Con 1o anterior en mente, muchas organizaciones estánaplicando una reingenierÍa a sus procesos, creando equiposmatriciales y transfuncionaies para administrar procesos fun-damentales. Según Hammer y Champy,16 ios procesos funda-mentales de un negocio incluyen:

l. Realización de nueyos productos: Implica todas las acti-r-idades parala investigación, Ia creación, el desarrolloy el lanzamiento de nuevos productos de calidad conrapidez y dentro del presupuesto.

2. Administración de inyentanos: Incluye todas 1as activida-des para el desarrollo y la administración de los nivelesde inventarios de materias primas, materiales semiaca-bados y productos acabados para que los suministrosadecuados estén siempre disponibles y los costos porexceso de inventario sean mínimos.

16 M. HAMMER y J. tHAMPY. Reengenharia. Ruolucionando a empreso em

Junqao dos clientes, da concorréncia e das grandes mudanEas da gerencia. Ríode Janeiro: Campus, 1993.

116 | Capítulo 6 Diaqnóstico estratégico interno

3. Adquisicíón y retención de clientes: Comprende todas las

actividades para buscar y retener a 1os clientes, enfoca-

das en hacer, mantener y aumentar sus negocios.

4. Del pedido a la expedición: Implica todas 1as actividades

para tomar y autotizar pedidos, ).a expedición puntual

de 1as mercancías y la recepción del pago.

5. Servicio a clientes: Inciuye todas las actividades para fa-

ciiitar a 1os clientes e1 contacto con las unidades apro-

piadas de la organización, recibir servicio y atención,

respuestas y resolución de problemas de forma ráptdaysatisfactoria.

Procesos fundamentales de clase mundial

Una de las principales bases de la competitividad de la orga-

nización es la administraciÓn de los procesos fundamentales'

Uno de los desafíos que afrontan al desarrollar nuevas estra-

tegias consiste en concentrarse en los procesos que determ¡-

narán las ventaias tompetitivas. Para que una organizaciÓn

sea auténticamente de clase mundial se debe toncentrar en

un rango de tres a cinco procesos fundamentales. Por eiemplo:

. Unilever optó por una estrategia para estrechar el enfo-

que en alimentos esenciales y marcas de detergentes.

Para ello tuvo que deshacerse de otras operaciones no

alineadas, como el negocio de pesca en Europa o de mar-

cas como John West.. Desde '1995, Procter 6 Gamble (PEC) está retirando va-

rias submarcas de iabón en polvo y variaciones de empa-

ques en una campaña llamada "la gran slmplificaciÓn de

los jabones",. lmperial Chemical lndustries (lCl) sigue programando

la desactivación de actividades que no son esenciales,

como el negocio de los pigmentos. Desde 1997, la mayo-

ría de sus operaciones industriales quÍmicas fue vendida

a la estadounidense DuPont; al mismo tiempo, comprÓ

el negocio de especialidades quimicas de Unilever. Esto

marcó el cambio y la migraciÓn de los negocios esencia-

les de lCl de las mercancías de sustancias químicas al

negocio de especialidades químicas con margen eleva-

do, como la manufacturaciÓn de recubrimientos para los

chips de computadora.

Las organizaciones que tienen un desempeño superior

están comprendiendo que es necesario administrar los pro-

cesos fundamentales de los negocios, como el desarrollo de

nuevos productos, la atención y la retención de clientes o Ia

rmplementación de programas de iogÍstica integrada. Todas

utilizan 1a reingenierÍa de los fiujos de trabajo y desarrollan

equipos matriciales responsables de los procesos. Un estudio

de McKinsey & Co. dice que 1as organizaciones de alto des-

empeño están haciendo énfasis en un conjunto diferenciado

de recursos, capacidades, habilidades, arquitectura organiza-

cional y procesos para mejorar su competitividad. Las con-

clusiones de 1a investigación llevaron a cÍeaÍ una herramien-

ta de administración, e1 llamado Modelo 75 de McKinsey

que hemos mencionado en el segundo capÍtulo'La estructura del 75 deflnida por Richard Pascale y

Anthony Athos, cuando estudiaron el éxito delras organiza'

ciones japonesas en e1 mercado estadounidense, fue trans-

formada en herramienta administrativa por McKinsey y reci-

be eI nombre de Modelo 75 de McKinsey Los siete factores S

corresponden a aquellos en los que debe trabajar 1a organi-

zaciónpara asegurar su excelencia (figura 6.3).

{' ffi lü,u§i6*l§,,rríl)i,f íNllri

El modelo 75 de Mcl(INSEY

Según Pascale,lT cuando la organizaciÓn tiene un enfoque muy

definido y limitado puede caer en el estancamiento. Saber

administrar las contradicciones y las tensiones resultantes

de ellas permite hacerla más adaptable. Trabajando con las

75, Pascale presentó las polaridades relacionadas con cada S,

sugiriendo un modelo que propicia una condiciÓn de desequi-

librio constructivo y sostenible, como presenta el cuadro 6 4.

Et perfr1 de 1a organización se puede mapear desarro-

llando un molde que caracteríza e1 nivel de equilibrio di-námico considerando el modelo 75, como en 1a figura 6.4.

Competenc¡as esenc¡alesde la organ¡zac¡ónEn Ia década de 1980, los directivos eran evaluados en ra-

zón de su excelencia para reestructurar, corregir y eliminar

niveles jerárquicos en las organizaciones. Fue el momento

de adelgazar, flexibilizar y delegar. A partir de Ia década de

1990, Ios directivos fueron evaluados enrazón de su exce-

lencia para identiñcar, cultivar y explorar las competencias

organizacionales esenciales. Esto porque, en el pasado, la or-

ganización diversificada podÍa frjar sus unidades de negocios

en mercados específicos de productos para que se convirtie-

ran en lÍderes. No obstante, como las fronteras del mercado

están cambiando cada vez más rápido, las metas se l'uelven

engañosas y movibles, y su captura es casi siempre tempo-

ral. Por tanto, pocas fueron las organlzaciones capaces de

inventar nuevos mercados, ya fuera por medio de mercados

emergentes o de un cambio drástico de Ios patrones para

elegir a los clientes en mercados establecidos.

i F

R I C H A R D TAN N E R PAS [ALE. Manag¡ng on the Edge : How the Smartest Can-.'

! ponies IJse ConJlíct to Srcy Ahead Nueva York: Touchstone Books, l99L

:iillirriii:.,,r¡ltrrtrrrrrrrrrrrllii iiÍ . . ..r..i ,rriirlllutirr,-,1.'11:rr lrlrllrllli:lll ,r., ,:, ,¡lllr ,:::rrrrrrrrllilllr,rr . r

,rut,utrrili( . r,i:tltl,lt|rrriri,ii,itrririiiititiilli:iliri

Valorescompartidos

(shared values)

Competencias esenciales de la organización I lll

Estructu ra(structu re)

Estilo(styte)

I

i

Habilidades(skll/s)

Sistemas(systems)

\q -\"_ Equtpo5(stoffl

*§

§§*§{'&§i§;itrrrlrli:i( Const¡tuye la visión y el sentido integrados de la organización, asícomo la manera en que se define, artjcula, comunicats¡|»ftffi.t.,..........,.\ e implementa la visión de futuro y ta dirección.

§§til¡»üri'U{ri,'lllliril' i':

La forma en que las personas y las tareas son organizadas. Las politicas y los procedimientos que rigen cómo actúa latsf» organizaciÓn sobre si misma y dentro de su entorno. El organigrama y la estructura social están incluidos aquí.E¡tid:'líll'llliill:':lillilir::. La forma en que actúan los gerentes. El est¡lo se refiere a la manera común de pensar y de comportarse de los emplea-{' illli:ilv

9ot, ,orras no escritas de comportamiento y del pensamiento que incluyen el estilo de administración, de liderazgo y

,,,:::r,,:trtrr,,.l.':lrtitt,::llll'llhlr'':ttlirrrr,,r,r la cultura organizacional,

Todos los procesos y flujos de informaciÓn que ligan a la organización. Los sistemas de toma de decisiones dentro de laorganizaciÓn pueden variar, de la intuición de la gerencia a los sistemas computarizados estructurados a los sistemasespecialistas complejos y la inteligencia artificial.

La manera en que los gerentes, actuales y futuros, se desarrollan. Staflsigniñca que la organización emplea a perso-nas capaces, las entrena bien y les atribuye los trabajos correctos. La selección, el entrenamiento, la recompensa y elreconocimiento, la retención, la motivación y la atribución para el trabajo apropiado son todos temas fundamentales.son los atributos o potencialidades dominantes que existen en la organización, Las habilidades se refieren al hecho deque los empleados tienen las habilidades requeridas para llevar a cabo la estrategia de la organización o son entrena-dos para desarrollarse, asegurando asÍque sabrán realizar sus trabajos y permanecerán siempre actualizados en lastécnicas más avanzadas,

Constituye la visiÓn de largo plazo y todo el conjunto de valores y principios que dan forma al destino de la organiza-ción. La presencia de ese factor significa que los empleados comparten los mismos valores y principios. Los vilores soncosas por las que usted lucharía aun cuando no fuesen lucrativas. Los valores actúan como conciencia de una organiza-ciÓn y proporcionan orientaciÓn en épocas de crisis, ldentificarvalores es la primera etapa esencial en la definición delEgpg]1. la organización en la comunidad mayor en la que actúa,

§|5lqryl§§.Lllirrr. rrr,rrrrri,

(slftdfti)lv ,ri.

.r:l..rrrrrrr.-. i ir..r rirrrr ...rr:rrrrrr l

Eq üipú,§ltltttt,,,.,;;t,,,,,,t,,,1,,,,í

rtrf§;;rlñi\, ::

...r..rr. .rrtrur.,r.l,lr1,rr,r,,rirr¡r.:

Hshilldáds§l.rrrrrrrr,,r,

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V§Jgl§5,.':¡i |r¡i:. ¡1 r"r',lrr,

coniit§*Í,tldi)§'"rrliiitt,],,,,t,

(slláilád fel,l&dr rrrl.:r,,

r,. §.Figura 5.3 El modelo ZS de Mcl(insey

S'A¡i᧡§uü) GM)*,,,,,i,,,,,,,,i,.,,,,,,,i.r

Los nuevos factores de producción; la competenciay el aprendizaje

En el pasado, los factores tradicionales de producción

-materia prima, capital y trabajo, como mano de obra_ re-

presentaban las fuentes de ventaja competitiva. Hoy, ya noes asi. El economista Lester Thurow dice que "las materiasprimas pueden ser adquiridas y transferidas al lugar dondese necesiten. El capital financiero es una mercancía que sepuede obtener en Nueva York, Tokio o Londres. Simplementeno existen piezas únicas de equipamiento que n0 puedan serobtenidas o cuyo precio impida que el competidor las adquie-

ra".rs La consecuencia de esas condiciones es un exceso decapacidad, que es la regla en muchos sectores, lo cual dificul_ta la creación de ventajas competitivas a partir de esos recur-sos.1s La única cosa que no se puede comprar o alquilar en elmercado es la competencia. Las empresas del siqlo xxl debendesarrollar la habilidad para cambiar rápidamente. Esto re-quiere de la creación de un ambiente propicio que impulse laexperimentación y el aprendizaje.20

L. THUROW Creating Wealth. Londres: Nicholas Brealey publishing,1999,p lt7t. l(. PRAHALAD. "Changes in the Competitive Baulefield. MasreringStrategy Part Twelve", Financtal Times, 4 de octubre de 1999, pp. 3_4.RICHARD TANNER PASTALE y A H. MtLLER. ,,The Acrion Lab: Crea,ting a Greenhouse for Organizational Change,,, Strdteg/ €, Busrn¿ss, vol.17 , 1999 , pp. 64-72

18

118 | CapÍtulo 6 Diagnóstico estratégico interno

I Cuadro 5.4 Polaridad del equilibrio de la organizaciÓn

\§§W§:)i'.ir.....iiliiri.iri'ifl.,'"'r'rr'llr' ].'ll.rl:1lli.l.li§¡tii§§§§.:.llii...iili.iillil¡, 0portunkta

Las organizaciones deben trabajar de modo planeado y también oportunista dentro de una dinámica que los sintetice, Las respuestas opor

tunistas identifican un contenido inesperado, mientras que el pensamiento planeado trabaja en contextos conocidos. En otras palabras, la

planeación busca interrogantes, más que respuestas inmediatas, a diferencia del modo oportunista... -:i¿túriiirir,rti!1_1 r'itr't,,.,tili'llilllllil§iii[j§iállriil1i

iil:,rrrurrrrurrrrr,ur,Frente a tltt.t,l,,ltf§§iüiisiit r:llllrrrrrr"rri':i'rrrrrrr'llrl'rrrrrr.'r"l

El término elitista se refiere a las unidades de la organización prÓximas al podery superiores en términos de competencia. 5in embargo, es

importante que haya otras unidades igual de especializadas, competentes y complementarias para que aseguren una nivelaciÓn con la alta

gerencia, El término pluralista se refiere a la conjunción de fuerzas que actúan en el proceso de decisiÓn y fomentan la actitud para mejorar

la competitividad.

Ei'liln t::,.... . . .:.. §*nilir*il§**tiu§ Freflte a ¡§i§ü*f sr'máción¡l,,rl:l

El estilo administrativo significa una orientación cuyo propósito es obtener el máximo de la organizaciÓn actual, mientras que la orientación

transformacional busca virajes en el desempeño y se enfoca en una nueva organización.

Los sistemas no son sólo informes fríos y procedimientos, sino también mecanismos informales, como reuniones y conflictos, Un sistema

se debe enfocar en los procesos clave, pero también debe dejar un espacio que permita la discreciÓn y la excepciÓn. Los sistemas influyen

mucho en el comportamiento organizacionaly si et sistema fuera muy rígido con el objeto de tratar de eliminar las inconsistencias, podría

provocar una centralización extrema.

Stoff Colegiado Fr€nte a lndividualismo

Colegiado se entiende como las relaciones dentro de los equipos, en la organización, con los obietivos e identidades comunes y en forma de

reglas sociales congruentes, lo que provoca que los empleados se sientan autónomos, pero tamb¡én parte de un todo.

ttrU¡l¡¿rUes Maxirnizatión F{ente a Superación

Las habilidades orqanizacionales pueden incluir activos, como una situación financiera sólida y el dominio del mercado, pero precisan de

la intervención administrativa y humana para transformarlos en ventajas competitivas sostenibles. Los terrenos de Ia maximizaciÓn y la

superación sirven para describir la decisión entre ser bueno o ser excelente, superando las normas presentes.

Valores compartidos Mente racional Frente a Corazón ligero

Las mentes racionales conducen al resultado financiero y a una preorupación por lo concreto y la ganancia de corto plazo. Los valores com-

partidos por las mentes racionales son cuantificables y no son ambiguos. Los valores de los corazones ligeros, por otra parte, están asocia-

dos a ideales que afectan a las personas de forma positiva, por ejemplo, un trato digno,.lusto y socialmente responsable, lo cual representa

un contraounto de las metas taneibles de carácter financiero,

Figura 6.4 Mapa de la polaridad del equilibrio orqanizacional

Concepto de eompeteneias esencixlesj competencia se refiere al con¡unto de habilidades y tecno_,-'gÍas asociado a 1os recursos y los procesos organizacionales-,' se aplica de manera integrada y .o.ru..g..ri.. Luego, en_:-rnces, la competencia para una organización es producir en:::1o rápido y se basa en un conjunto de habilidades integra_::.s. Algunas son 1a capacidad para maximizar lo, p.ocÁo,:-lmunes de una lÍnea de producción, la flexibiháad para:.-¡dificaciones en ia planeación y la ejecución de la proáuc_:--1¡, l¿ e.lecución de sistemas sofisticados de információn, 1a,:mrnistración apropiada de los inventarios y el desarrollo::1 compromiso por parte de 1os proveedores. La competen_,:tr. en estos términos, nunca se basará en un solo individuo: .n un mismo equipo. Es un concepto sistémico.

. Cuando una competencia afecta directamente 1a satis_,,¡crón de las demandas de los diferentes grupos de interés;:aheholders), se dice que es una competencia esencial (core

--ntpetence).)t Las competencias esenciales son recursos in_-:gibles que presentan tres condiciones:

-. Los competidores son difÍciles de ser imitaclos.' Los mercados y 1os clientes son los recursos esenciales

para que la empresa pueda ofrecer productos/serviciosdiferenciados.

3 E1 proceso de cambio y evolución de 1a propia empresaes un facror fundamental de una mayo. flexibilidaá quepermite explorar mercados nuevos y diferentes.

Hablar de competencias esenciales pasa obligadamente:.-.r los conceptos elaborados por Hamel y prahalad.22 Se-ajn estos autores, e1 impacto de una competencia esencial se::¡nifiesta en tres aspectos competitivos áe h organización:

'1 . Vqlor percibido: Las competencias esencrales son las quepermiten ofrecer beneficios fundamentales a los clientes.Éstos muchas veces no son percibidos como tales porquee1 cliente ha dirigido su arención a beneficios adiciona_les, como un descuenro o labelleza de la publicidad. Laorganización debe reflexionar en torno a cuáles son loselementos fundamentales del valor del producto o ser_vicio por 1os que el comprador realmente está pagando,cuánto está dispuesto a pagat de más para tener acceso aesos benefrcios y cuál es ia jerarquÍa cle valor del clienteen tanto de 1os beneficlos ofrecidos.

). Diferenciación de los competídores:La competencia singu_lar de los competidores se considera una competenciaesencial, por ejemplo, 1a marca, la tradición, la curva cleaprendiza¡e, los accesos únicos o 1a administración másallá de los parámetros del sector.

C. HAA/EL y RICHARD TANNER PASCALE. ,,A competéncia esencral dacorporaqáo", Haryard Business Rerriew, mayo_junio cle I990, crtado enIYNTHtA A M0NTC0MERy y MiCHAEL pORiER (eds.), Esrratégia: a Du.s_«L da.t entagem competitil a. RÍo de Janeiro: Campus, I 99g, pp. U é¡_; t o.: C HAMEL y RIIHARD TANNER PASIALE. ..Á.o-p"tén.t,

esencral dacorporaqáo", op. cit., pp. 302_305.

Competencias esenciales de la organización I llS

3. Capacidadde expansión: Las competencias que abren iaspuertas de la organización a nuevos segmentos tambiénse constderan competencias esenciales; éstas presentannuevas oportunidades competitivas, que permrten ofre_cer los nuevos productos y servicios geneiados con baseen esas competencias.

Las organizaciones casi siempre parten de una carterade negocios y no de una cartera de competencias. Esto pro_voca que a corto plazo la competitividad de 1a organizacíónse derive de sus atributos de precio y de1 desempeño de losproductos. Es frecuente que los competidores imiten y con_verjan rápidamenre hacia parrones similares del cosio de1producto y de la calidad, que son ias barreras mÍnimas parala competencia continua, al tiempo que ha disminuido supapel como fuentes de ventaja competltiva.

{,,!&¿u.¡;)o$!uCompetencias asociadas

Los administradores deben reflexionar en las competen_cias asociadas a los productos y servicios que ofrecen en elpresente, y pensar en cómo se podrían aplicar a diferentescategorÍas de productos y servicios, por e.jemplo, Nlke, elfabricante de calzado y ropa deportiva, creó un modelo denegocios basado en la subcontratación de las operacionesde producción, pues Nike no compite en ese rubro, yen la apli-cación de sus c0mpetencias esenciales en el terreno del dise_ñ0, la logística y el m0rketing. En otras palabras, en éstos es_tán las competencias esenciales de Nike y no en la producción.

En 3M, las competencias asociadas a la cinta adhesiva lle-varon a la organización hacia mercados diversificados, como elPost-it, las cintas magnéticas, Ias películas fotográficas, lascintas sensibles a la presión y los recubrimientos de abrasivos.

Las competencias asociadas de Black E Decker en la fa_bricación de pequeños motores eléctricos permiten su uso enmuchas herramientas y aparátos.

!de¡rtifieaelsm de !as eompetcmcias sssne¡alesPrahalad y Hamel proponen tres pruebas para identificar 1ascompetencias esenciales en una organización:

I. Una competencia esencial proporciona acceso potenciala una amplia variedad de mercados. La competencia ensistemas de monitores de video permitió a Casio parti_cipar en negocios tan diversos como las calculaáoras,los televisores miniatura, Ios monitores paralaptop y iostableros de automóüles.

2. Una competencia esencial debe representar una aporta,ción significativa a 1os beneficios que perciben los clien_tes del producto fina1. La competencia de Honda en elterreno de 1os motores presenta estas condiciones.

120 | CapÍtulo 6 DiagnÓstico estratégico interno

3. Una competencia esencial debe ser difÍcll de imitar para

Ios competid.ores. Será complicada si se trata de armo-

nizar, con un alto grado de complejidad, ias tecnologÍas

ind.j.viduales y las habilidades para la producción E1 ri-

val debe tardar tiempo en poder entender e imitar una

competencia esencial.

Una buena prácti.ca para identiñcar 1as competencias

esenciales consi.sie en hacer una lista de 1os recursos, 1as

habiiidades y 1os procesos existentes y en trabajar como si

fuesen bloques de construcción, como muestra la figura 6 5'

Muchas organizaciones, sin percatarse de e1lo, dejan ir

sus competencias esenciales cuando optan por transferir ac-

tividadei a los proveedores externos a efecto de reducir 1as

inversiones internas. La subcontratación puede conducir a

un atajo para un producto más competitivo, pero contrlbuye

po.o á pio*orr.i lut competencias que se encuentran en 1as

personas y que son necesarias para sustentar el liderazgo en

.1 *"..uáo. Es el caso de Chrysier que subcontratÓ mucho

de su trabajo y cada vez se volvió más dependiente de Mit-

subishi y Hyundai, ai contrario de Honda, que se concentró

en las tecnologÍas relacionadas con los motores'

Las competencias esenciales de Canon

Las competencias esenciales de Canon son sus habilidades

V tecnologías en el terreno de la Óptica, captura y procesa-

Fuente para:

miento de imaqen y controles de microprocesadores, los

cuales le permitieron sobrevivir y brillar en mercados tan

diversificados como los de las copiadoras, las impresoras

láser, Ias cámaras y los escáner de imagen. En Canon los ta-

Ientos con competencia esent¡al en Óptica están repartidos

por todos los negocios, sean de cámaras, copiadoras o equi-

pamientos litográficos de semiconductores Cuando fanon

identifica una oportunidad en impresoras digitales láser,

brinda a los administradores de unidades estratégicas de

negocios (UEN) el derecho de buscar en otras UEN talentos

adecuados para esa tarea y de sacarlos de ahí para formar

un gfupo.

Eso se respeta siempre que se identifique una nueva

competencia gracias a su arquitectura organizacional flui-

da y maleable, Además, ahora se revisan continuamente

los sistemas de recompensa, que antes se concentraban en

las lineas de productos y el desarrollo de carreras, de modo

que no creen patrones de comportamientos competitivos

destructivos entre las unidades. Los directivos se reúnen

para identificar las competencias de la próxima generación'

para decidir cuánto se debe invertir en crear cada compe-

tencia futura, cuál es la aportaciÓn de capital y qué equipo

de apoyo debe formar cada UEN. Esto lleva a un sentido de

permuta equitativa. Los portadores de competencias, pro-

venientes de todos los puntos de la organizaciÓn, también

se deben reunir con regularidad para intercambiar ideas y

observaciones y para crear un sentimiento de comunidad

entre ellos.

La capacidad satisfacelos criterios de una

ventaja competitivasostenible

Competencia esencial

. Una capacidadestratégi ca

RecurSosorganizacionales

lnsumos de procesos

de producción de la

organización

Capacidad

lntegraciÓn de un

conjunto de recursos

La capacidad no

satisface los criteriosde una ventaja

competitiva sostenible

Habilidad organizacional

. Un conjunto no

estratégico de

recu rsoS

Figura 6.5 La competencia esencial como capacidad estratégica'2r

] ¿T AdAPtAdO dC: MICHAEL A, HITT, R. DUANE IRELAND Y R' E' HO5KI55ON' StTdtCgiCMANí4EMCNI

I College Publishing,2001, P 115.

Competitíveness and Globalization Ohio: South-Weste:;

Las competencias esenciales de una organización se for-:ulan con base en:2a

1. Recursos y habilidades valiosas: Aludan a Ia empresa a

neutralizar o explorar las oportunidades y las amerrazas

del entorno, 1o cual permite que formule e implementeestrategias capaces de generar valor para eI cliente. Sonyutiliza sus capacidades valiosas para proyectar, fabricary comercializar su tecnologÍa electrónica miniaturizadaa efec[o de explorar una variada gama de oportunidadesde mercado para 1os aparatos de música y las cámaras de

udeo de lacil manejo.l. Recursos y habilidades rdrdsr Poseen pocos o ninguno de

los competldores actuales o en potencia. Si los recursosy 1as habilidades fueran comunes a muchos competido-res, es poco probable que puedan constitulr una fuente

de ventaja competitiva para cualquiera de el1os. La ven-

taja competitiva se presenta cuando 1a organización de-sarrolla y explora capacidades diferentes de las que exis-

ten en la competencia. EI modelo comerciai que utilizaDeli para vender directamente a sus clientes 1e permiteuna mayor eficiencia que la de sus competldores.

3. Recursos y habilidades dífíciles de imitar: Son las que otrasorganrzaciones no pueden desarrollar con facilidad o ra-

pidez, por tres motivos aislados o por una combinaciónde 1os mismos:

. Condícioneshistóncas únicas, como e1 caso de la culturaorganizacional. La cultura de McKrnsey es una fuentede venta.la competitiva que mantiene una fuerte cohe-sión entre los empleados que creen en ella y conducea una rnsatisfacción positiva y constante que 1os 11eva

a crear nuevas formas de desempeño a ñn de generarniveies superiores de valor para los clientes.

. Imitación cara y dispendlosd, como es e} caso de com-petidores que no consiguen entender con claridad la

forma en que Ia organizacrónutlliza sus competenciascomo base para su ventaja competitiva.

. Complejidad social, la que implica Ia conjunción de

varias habilidades socialmente complejas, como las

relaciones interpersonales, la confianza y la amistadentre empleados y ejecutivos y la reputación de la em-presa frente a sus proveedores y clientes. Es el caso

de General Electric, Sony, Wa1-Mart, Walt Disney yHewlett-Packard, que utllizan competencias social-mente complejas como base para la vi.sión de su papelen la sociedad, responsabilidades con los grupos de

interés y sus compromisos con 1os empieados.

J. Recursos y habílidades insustituibles: No poseen equiva-lentes estratégicos ni pueden ser susiituidos. Cuantomayor sea la dificultad para sustituirlos, tanto mayorserá su valor estratégico. Cuanto menor sea su visibili-dad, tanto más difÍcil será encontrar sustitutos y tanto

:' J. B. BARNEY. "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage",

lournal ofManag¿m¿nt, vol. 17, 1991, pp. 99-120.

fompetencias esenciales de la organización | 121

mayor será el desafío para los competidores que tratende imitarlos. El conocimiento corporativo y las relacio-nes de trabajo basadas en la confranzarecíproca son ca-

pacidades difÍciles de identlficar y de imitar.

$ necorte sobre la competencia

Disney y sus competencias sociales emergentes

Algunas empresas crean valor y perciben que otros partici-

pantes en su sistema de negocios lo capturan de manera in-

tegral para sí. Ése era el problema de Disney cuando Michael

Eisner asumió la dirección de la empresa en la década de 1990.

Para enfrentarlo, Disney debe de,lar de ser predominantemen-

te una creadora de contenido y c0menzar a desempeñar tam-

bién el papel de administradora de canales de distribución,

Alrededor de la década de 1980, Disney era creadora de

contenido, como la propiedad intelectual de los personajes,

y parte de su operación consistía en licenciar esa propiedad

a fabricantes o minoristas. Ion esa actividad, Disney recibia

de los fabricantes un pequeño pago por la licencia y no tenÍa

participación alguna en las ganancias generadas a lo largo de

la cadena de suministro. Al constatar que otros actores de la

cadena se quedaban con la mayor parte del valor creado por

Disney, Eisner inició una transición que llevó a la empresa a

desarrollar otras c0mpetencias importantes con el objeto de

participar de manera directa en la actividad minorista, Esto

permitió a Disney no sólo captar una fracción mayor de las ga-

nancias, sino también establecer una posición de negociación

mucho más fuerte con los otros participantes de la cadena,

Esa transformación contribuyó a crear un sistema to-talmente integrado que hizo posible maximizar el valor y la

rentabilidad de cada articulo del contenido que ella crease.

La película El rey león, uno de los mayores éxitos de todos

los tiempos, generó 400 millones de dólares por concepto

de venta de entradas, Pero los ingresos totales del sistemaprovenientes de las actividades paralelas produjeron a la em-presa cerca de 2 000 millones de dólares. Todo es cuestión de

reflexionar sobre cuál es realmente el negocio de la empresa.

&rlodelo de §xra§ene§x de la F!\lQ

La Fundagáo Naclonal da Qualidade (FNO es una organiza-ción no gubernamental creada en 1991 con la misión de di-seminar los Fundamentos de la Excelencia en la Administra-ción, por medio de la movllizaclón de las organizaciones en

torno del llamado Modelo de Exceléncia da Gestáo@ (MEG),

desarrollado a io largo de más de 17 años con 1a experienciade1 PNQ-Premio Nacional a Ia Calidad, otorgado por la ins-titución.2'(Vea Ia figura ó.6.)

| 2' Tomado de Fundaqáo Nacional da Qualidade (FNQ), Critérios de excelen-

I cia: araliagao e diagnóstico da gestao empresarial. Sáo Paulo: 2008, p. 30.

122 | Capítulo 6 DiagnÓstico estratégico interno

Figura 6,5 Modelo de Excelencia da Cestáo@

Ei modelo MEG está fundado en un conjunto de con-

ceptos y fue estructurado con base en criterios y requisitos

qr. .*pr.rur', 1a comprensiÓn de 1o que quiere decir Excelen-

áu .r, iu Admini.straciÓn y fortalecen 1a competitividad de 1as

empresas brasileñas. A continuación se presenta el MEG con

sus princiPales deflniciones:gl Uódelo de Excelencia da Gestáo@ (MEG) está basado

en l1 fund,amentos (pensamiento sistémico' aprendizaje or-

ganizacional, cultura áe innovación ,liderazgo y constancia de

iropOsitos, orientación por procesos e informaciones' visión

i. fr,rro, generación de valor, valoración de personas' cono-

cimiento aJerca del cliente y el mercado, desarrollo de asocia-

.ro.,.r, y responsabilldad social [véase https://www fnq'org brl

siteBTí/deiauit.aspxl y otros criterios (liderazgo' estrategias y

planes, clientes: sociedad, informaciones y conocimiento' per-

sonas, y procesos y resultados) Los fundamentos son los pila-

,.r, húur. t.ó.i.á de una buena administraclÓn Estos funda-

mentos se ponen en práctica por medio de los ocho criterios'

La frgura que representa e1 MEG simboliza 1a organi-

zación, cJnsideiada como un sistema orgánico y adaptable

a1 entorno externo. El MEG representado por el diagrama

presentado antes, que utiiiza el concepto "aprendizaje" se-

grin el ciclo Plan, Do, Check, Action (PDCA) El éxi'to de una

árganización está d.irectamente relacionado con sus capaci-

áu?.t puru satisfacer las necesidades y 1as expectativas de

sus clientes. Éstas deben ser identlficadas' entendidas y uti-

lizadaspara que se cree el valor necesario para conquistar y

retener a esos clientes.

A efecto de que haya continuidad en sus operaciones'

ia organización también debe ldentlficar' entender y satis-

facer"las necesldades y expectativas de la sociedad y de las

comunid.ad.es con las que interactúa, siempre de forma ética'

cumpliendo 1as leyes y preservando el ambiente'

idemas de todas esas informaciones, el liderazgo estable-

ce los frinclpios de la organizaciÓn, practica y vive los funda-

*..r,o, de 1á excelencia e impulsa, con su ejemplo' la cultura

de 1a excelencia. Los lÍderes analizanel desempeño y ejecutan,

siempre que es necesarlo, 1as acciones requeridas' una vez que

se ha consolidado 1o aprendido por la organización'

Los lÍderes formulan 1as estrategias para dlrigir la or-

ganización y su d.esempeño, determinando asÍ su posición

áompetltiva. Éstas son formuladas en todos los niveles de

Ia oiganización, junto con los planes de acción de corto

y 1ur[o plazos. Los recursos adecuados son asignados para

ár.giui su implementaciÓn La organización evalúa perma-

,r.n"r"*.rr,. 1a implementación de las estrateglas' monitorea

los respectivos p1á.t.s y respond'e rápi'damente a los cambios

en el entorno interno Y e1 externo'

Con los cuatro criterios presentados se l1ega a la eta-

pa de planeaclón, la (P) de1 ciclo PDCA' Las personas que

io-pon.n lafuerzade trabajo deben estar capacitadas y sa-

tisfechas, y actuar en un entorno propicio para consolidar la

cultura de 1a excelencia.

Así, es posible ejecutar y administrar adecuadamente

1o, p.oá"ror, .r.u, uálo, para 1os clientes y perfecci'onar las

,e1ucio.r", con 1os proveedores La organizaciÓn planea y

controla sus costos e inversiones' Los riesgos ñnancieros son

cuantiñcados y monitoread'os En este momento concluye la

etapa referente a 1a ejecución, 1a (D), del PDCA'

Para cumplir la etapa de Control (C) se miden 1os re-

sultados ,eferlntes a la situaciÓn económico-financiera' los

clientes y e1 mercado, 1as personas, 1a sociedad' 1os proce-

sos principales del negocio y 1os procesos de apoyo' y los

p.or;..do*r. Los efectos generados por 1a implementación

iinergica de 1as prácticas de 1a adminlstraciÓn y por 1a diná-

mica externa ala organtzacrón pueden ser comparados con

las metas establecidas para hacer eventuales correcciones de1

rumbo o de 1os refuerzos de 1as acciones implementadas

Esos resultados, en forma de información y conoci-

miento, regresan a toda ia organización y completan e1 cicio

PDCA conia etapa referente a la acclón (A) Esa información

..p..r.rru ia inieligencia de la organización y permiten e1

urralirlt d,e1 desempeño y la ejecuciÓn de las acciones nece-

sarias en todos los nlveles La administraclÓn de la informa-

ción y de los activos intangibles es un elemento esencial en el

camiío en busca de 1a excelencla Los otros ocho criterlos de

la excelencia están subdividid'os en 24 rubros' cada uno de

ellos con requisitos especÍficos y una puntuación máxima'

De e1los, 18 presentan los aspectos deI enfoque y Ia aplica-

ción, y seis 1os resultados.

Cadenas de valor y sistemas de valorEl concepto "cadena de valor" ofrece una nueva perspectiva

pu.u .o*p..nder el desempeño de 1as organi'zaciones' Es-

i..in.u-.r-rte, toda empresa recorre un ciclo de actividades

::ra proyectar, producir, comercializar, entregar y apoyar

::s productos o servicios. La cadena de valor describe ese ci-

--,¡ mediante un mapa del movimiento de un producto des-

::1a etapa de la materla prima hasta el consumidor final, por::edio de nueve actividades que tienen relevancia estratégica. que crean valor, divididas en cinco actividades primarias y:iatro actividades de apoyo.26

Laidea es estudiar esas nueve actividades que crean va-

--': para reconocer 1os eslabones más valiosos de Ia cadena.' .i actividades primarias presentan 1a secuencia siguiente:

, Introducir materias en 1a organización (logística internade entrada).

l. Convertirlas en productos fi.nales (operaciones).

l sacar 1os productos flnales (1ogÍstica externa de salida).: Comercializarlos (marheting y ventas).

i. Brindarles asistencia técnica (servicios).

Las cuatro actividades de apoyo, suministros, desarrolio::nológrco, administración de recursos humanos e infraes--::.tura de la organización, se realizan en departamentos.::ecíñcos, pero no sólo en ellos. También otros departa-r,.ntos podrían llevar a cabo algunas actividades de apoyo,

:.-'r ejemplo, el sumlnistro o Ia contratación de personal. La

,::ra 6.7 presenta ei modelo de Ia cadena de valor según la

::-iDuesta de Porter.27

El cuadro 6.5 explica 1a cadena de valor.

La organización debe examinar sus costos y su desempe-

:- -- en cada actividad de Ia cadena de valor y compararlos con

Suministro de servicios V materiales

Desarrollo tecnolóqico

Administración de recursos humanos

lnfraestructura de la organlzación

[adenas de valor y sistemas de valor | 123

los costos de desempeño de sus competidores como puntosde referencia (benchmarhs), pues tendrá una ventaja competi-tiva en Ia medida que consiga desempeñar ciertas actividades

mejor o a menor precio que sus competidores (en el capÍtu1o

9 estudiaremos la actividad del b enchmarhing) .

Logística digital de Federal Express (FedEx)28

Desde su fundación, hace más de 30 años, Ia ventaja com-

petitiva de Federal Express, la famosa FedEx-pionera en el

sistema de entrega rápida y confiable-, se fundamenta en

una obsesión: una entrega rápida y confiable; éstas son las

competencias esenciales que permiten a la empresa agregar

valor para sus clientes. La compañía construyó nuevas redes

partiendo de la intención estratégica de "convertirse en el

proveedor más importante de soluciones de punta a punta

de la cadena de suministro", que las organizaciones-cliente

podrían usar para dejar atrás la ineficacia de sus antiguas

transacc¡ones por vía telefónica y fax, y sustituirla con los

sistemas de tecnología inalámbrica (wireless) con Digital As-

sisted Dispatch System (DADS), disponibles ahora gracias a

l0s teléfonos celulares. Esto ha exigido que FedEx reconfi-

gure continuamente su logistica interna (actividad primaria)

y su administración de recursos humanos (actividad de apo-

yo), para poner a disposición la entrega de un dia para otroytambién para agregar valor.

MARGEN

Logísticainterna

(de entrada)

0peraciones Logísticaexterna

(de salida)

Marketingy ventas

0peraciones

MAR6EN

Actividades primarias

Figura 5.7 La cadena de valor seqún Porter,

¡"4ltHAELA. HITT, R. DUANE IRELANDyR. E. H0SKl550N. op. cit,p 101.

MIIHAEL E. P0RTER. Ventagem competitivd: cnando t sustentando um

desempenho supenor. RÍo de Janeiro: Campus, 1999.

Actividades de apoyo

rs Visite: http ://www.fedex. com

124 | Capítulo 5 DiagnÓstico estratégico interno

I Cuad¡o 5.5 La cadena básica de valor'?e

irrir¡rt,o de seruicios y miieriates, Actividades realizadas con miras a comprar los insumos necesarios para fabricar los productos, así

como los activos fijos: maquinaria, equipamiento de laboratorio, equipamientos y materiales de oficina y edificios

a las competencias esenciales.

Logística interna: Op€rásion€s: Act¡vi' Logística externa: Marketingyventa§: Servicios: Actividades

Actividades relaciona, Actividades completas destinadas a realzar o

das con la recolecciÓn, para ploporcionar los mantener el valor de

el almacenamiento y rnedio§ que lnduzcan a un producto, por ejem-

la distribución fÍsica los clie¡ter a comprar plo, la instalaciÓn, la

del producto final al los productos y que les reparaciÓn, el entrena-

cliente, por ejemplo, permitan adquirirlos, por miento y la asistencia'

el almacenaje de pro- ejemplo, las campañas Cada actividad debe ser

ductos terminados, el de publicidad V pro- estudiada en relaciÓn

manejo de materiales mociún, la elecciÓn de con las capacidades de

y el procesamiento de ca¡ales de distribucion la competencia y eva-

pedidos, adscuados, la selecciÓn, luada como superior,

el desanollo y el apoyo equivalente o inferior'

de la fuerza de ventas.

Actividadesvinculadas dadesindispensabtes

Derarrsllo tecnológico: Actividades que se llevan a cabo con el objetivo de me.iorar el producto y lcs procesos utili¿ados para su fabricación'

Asume diversas formas, como equipamiento del proceso, investigación básica, diseño del productoy procedirniento§ de servicios.

Administración de recursos humanos: Actividades relacionadas con el reclutamiento, la selección, la admisiÓn, el entrenamiento, el desa-

rrollo y la remuneración del personal.

lnfráe:tructura,de Ia organlzación: Actividades de apoyo necesarias para toda. la cadena de valot, coño la dlrección generai de la orgafiiza"ciÓx,

la planeaclón, las finanzis, la contabilidad, el apoyo legal y las relaciones con el gobierno. Por medio de la infraestructura, l'a organizaciÓn trata

de identificar de forma eficaz v cgnsistente las oportunidades y las amenazas externas, los recursos y las capacidades, así como brindar ap0y0

con el maneio de ma

terias primas y el al-

los insumos de un

producto,

para tomar los insumorsuministrador por

macenaje, y control de la logística interna y

inventarios,utilizadas transforrnarlosenunpara recibir y distribuir producto final, por

ejemplo, la fabricación,

el embalaje, el montaiey el mantenimiento del

equipamiento.

i,¡,!

'1.

1i1

I

El éxlto de la organización no sólo depende de 1o bien que

desempeñe su trabajo cada unidad o departamento, sino tam-

bién de 1o bien coordinadas e integradas que estén ias diver-

sas actividades departamentales. Los departamentos aislados

actúan para maximizar sus propios intereses, en r''ez de los de

1a organización y de los clientes. Un departamento de crédito

tal vez tarde en comprobar Ia situación crediticia de un posi-

b1e cliente para no asumir deudas morosas. Mientras tanto, el

cliente espera y e1 vendedor se frustra. Un departamento de

tráfico quizá decida enviar las mercancías por ferrocarril para

economizar dinero ¡ una vez más, el cliente espera. AsÍ, los

departamentos construyen paredes o fronteras que retrasan o

implden 1a entrega de servicios de calidad a1 cliente.

§istema de va§*rEl concepto de cadena de valor se puede concebir de forma

más amplia como un sistema de valor que incluye a los pro-

veedores de la organización, los proveedores de los provee-

dores. los diversos eslabones de Ia cadena de distribución,

los asoclados, 1os subcontratados, etc., de modo que abar-

que toda la cadena de suministros del sector (supply chain).

Los sistemas de valor aplican el concepto de la iogÍstica in-

tegrada, o un concepto ampli.o que incluye los procesos de

planeación, implementación y control de todo e1 flujo de

materiales, desde 1os proveedores hasta e1 cliente y de in-

formaclones que fluyen en sentido inverso. Esos procesos

i r! I\4ICHAEL E. P0RTER. Ventagem competitiva, op cit.

se refleren a la administraci.ón de Ia cadena de suministro(suppty chain management) que se catacteÍiza por las prácti-

cas de abastecimiento mundial (global sourcíng), 1as asocia-

ciones con proveedores justo a tiempo Qust in ¿ime), la sin-

cronización de Ia producción, 1a reducciÓn de inventarios en

toda 1a cadena y 1a metodolo gía pata una respuesta eñciente

a1 consumidor, 1o cual muchas veces implicará una revisiÓn

total del sistema de di.stribución.

La respuesta eficiente al consumidor (Efficient Consu-

mer Response-ECR) en esencia pretende derribar las barre-

ras entre los asociados comerciales, ias cuales suelen generar

ineficiencias que repercuten en 1os costos y los tiempos de

respuesta. lmplica la creación de un consorcio de organr-

zaciones industriales y comerciales que buscan optimizar ei

sistema por medio del análisis del sistema de valor y de las

cadenas de valor de cada miembro del sistema.

Así, las cadenas de valor de varias organÍzaciones se

comblnan para formar el sistema de valor, o una corrient¿

mayor de actividades. Lo óptimo de un sistema de valor nac¿

de 1a orquestación de las distintas competencias individuale=

que 1o componen. Por tanto, no basta con que una organl-

zación optimice su cadena de valor, sino que también deb¿

estar insertada en un sistema de valor más amplio que sei

eficiente y efi.caz. Otro aspecto importante es que la simp'.

suma de 1as actividades individuales quizá no sea suficien:.

para garantízar el éxito de un sistema de valor. Es neces:-

rio que en el sistema haya cooperaciÓn y coordinación pa::

obtener sinergias, sin una multiplicación de esfuerzos, c.:.

aseguren un margen de utilidad para todos los integran:.'

del sistema, como se presenta en 1a figura 6.8.

Conclusión | 125

cadena devalores delproveedor

cadena devalores delproveedor

cadena devalores de laorganización

cadena devalores deldi stri bu i do r

cadena devalores deldistribuidor

cadena devalores delmayorista

cadena devalores delminorista

Figura 8.8 Cadena de valor.ro

Cadena virtual de valori.-arport y Sr,rokla desarrollaron una ramificación del con-:eplo "cadena de'vaior", la l]amada ,,cadena virtual de valor,,.--a idea básica es que, de modo paralelo al flu3o fÍsico de la:¿neración de valor (dado por la cadena de valor), corre un:u¡o paralelo y virtual. Según los autores, mientras que el:imero ocurre en los mercados (marhetplace), el segundo::urre en ei espacro del mercado (marhetspace). La adopción:.1 concepto "cadena virtual de valor,,puede ocurrir en tres--r-eles visibilldad, sustitución y nuevos negocios:

l. Visibilidad: En esre nlvel se consrruye una lÍnea de in_formaciones que une todo el sistema de vaior. Esta 1Íneapuede involucrar sistemas en lÍnea, software integrado osimples encuentros entre gerentes. El resultado es unamayor visión de1 conjunto y la posibilidad, que se deri_va de esa visión, de relacionar recursos y dirlgir esfuer_zos con mayor eficiencia y eficacia.

). Sustitucióu En esre nivel algunas actividades de la cade_na fÍsica son sustituidas por actividades virtuales con elapoyo de la TI. Un ejemplo de sustitución es 1a impian_taclón de sisremas CAD/CAM procesados por redes decomputadoras.

l. Nuevos negocios: En este nivel la organización desarrollanuevas oportunidades de negocios (nuevos mercados,nuevos nichos, nuevos serücios, etc.). La utilización

comercial de internet ha permitido diversos desarrollosde este tipo.

Las implicaciones de ia adopción de la perspecriva de lacadena de valor y del ststema de valor para la adminlstracióndela organización están claras: es imperativo adoptar mode_los de administración que propicien visiones de1 todo, y notan só1o de cada parte, y que constituyan herramientas útilespara persegutr Ia competitividad en el contexto dinámlco vcambiante que rodea 1a organización.

ConclusiónE1 diagnóstico estratégico interno permite el autoconocimien_to y 1a localización de 1as principales áreas de potencialidado lortaleza y 1as fuentes o bases de venta¡as competitivas, asícomo de 1as hmitaciones y las restricciones de la organlzaciónfrente a 1o que pretende hacer en términos de planeación es_tratégica. En realidad, hacer una autoevaluación precisa yprofunda no siempre es fácil. Es necesario abandonar la falt-ade variedad, Ia rutrna y e1 cajón para poder verse a si mismacomo un todo en conjunto y en todas sus dimensiones. Estatarea corresponde a la alta dirección. Además de la visiónperiférica y panorámica para ver y sentir el entorno distante,los drrectores también deben tener una sensibilidad y un en_foque introspectivo que proporcione una idea profunda de 1oque es la organización y 1o que puede ser .r, .i futr.o.

j F. RAYPORT y J, J. SVIOt<L,A ,,Exploiting rhe Virrual Value Charn

Haryard Business Review, noviembre/diciembre de I995, pp. 75_g5.