Diagnóstico estratégico externo

tap I tulo 5

Diagnósticoestratégico externo[onocimiento del entorno y sus oportunidades

Lo que verá a continuación:. El entorno dinámico y cambiante.. [onocimiento del entorno contextual o macroentorno.. Conocimiento del entorno de las relaciones o microentorno,. Conclusión.

0bjetivos de aprendizaje:

' Explicar por qué es importante comprender er entorno externo de ra organización,. Explicar y comprender el macroentorno.. Explicar y entender el sector de actividad de la organización.' Deñnir los grupos estratég¡cos y su influencia en las acciones competitivas de la organización' ldentificar las fuerzas de la competencia y explicar su influencia en la organización,

-cs cambios rápidos, profundos y discontinuos que afectan

' ias personas ,las organizaciones y a 1a sociedad ion produ_::dos en general por la acción de muchos agentes que for_:ran, simultáneamente, un campo de fuerzas caóticas y di_---ámicas, cuyas derivaciones son desconocidas e imprevistas.-:ara hacer un diagnóstico estratégico externo, los directivos:e las organizaciones deben seleccionar de entre infinidad de:atos e informaciones aquellos que podrÍan ser relevantes'.'significativos, y deben percibir, por medio de 1a reflexión y-:s motivaciones personales u organizacionales, lo que .sta.-rcediendo en su derredor. Mirar más a\lá de las fronteras:e Ia organización es flundamental para el éxito. por ello es---¿cesario desarrollar una visión periférica que pueda des,:rbrir horizontes y que permlta visualizar ei mundo de ios:egocios con todas sus dimensiones y dinamismo.

también incf uye a los vendedores y competidores, y los ana_lizan para tal efecto. ¿tómo los hacen? Con base en su5 per_cepciones personales. En primer término, dado que el entornoes muy vasto, complejo, d jnámico e intangible, es impensableque la organlzación pueda absorber, conocer y comprender_lo como un todo, con toda su complejidad, En realidad, losdirectivos sólo deben seleccionar del entorno los elementosque son relevantes para el proceso estratégico y deben darseguimiento a los indicadores, La selección y la percepción delentorno ocurren de ese modo. Sin embargo, cabe señalar quela organización no es la que selecciona y se percata de susámbitos, sino que lo hacen sus directivos a partir de sus ob_servaciones y convicciones personales, Esta subjetividad pro_voca que las diversas organizaciones perciban de diferentesmaneras los mismos ambientes.

Selección y percepción del entornol

¿Cómo hacen su diagnóstico externo las organizaciones? Susdirectores y ejecutlvos hacen mapas del entorno externo, que

IDALBERTO CHIAVENATO. Teoriageral da administragdo. vol. II. RÍo deJaneiro: Campus, 2001, pp. 369-372.

Entorno dinámico y camb¡anteNinguna organización está sola en el mundo, ni vive comple_tamente sola o aislada de todos. Toda organización vive y ope_ra en el entorno que la circunda. Éste incluye e1 conjunto detodas las demás organizaciones y de todos los factores que re_presentan las influencias externas que operan sobre ei1a. Dadoque e1 entorno es dinámico y cambiante, toda modificación en

86 | Capítulo 5 DiagnÓstico estratégico externo

la organización puede alterar esos factores del medio, al igual

qr. tod^ varlación en esos factores puede transformar la orga-

nización. E1 intercambio constante entre la organizaciÓn y el

medio provoca que aquélIa funcione como un sistema abierto

en constante transiciÓn dentro de su ámbito'tJna organización debe conocer su entorno para tener

éxito. E1 diágnóstico estratéglco externo, también llamado

análi.sis del entorno o audj.toría de 1a posición, es io que Ie

permite hacer e1 mapa del entorno externo y de 1as fuerzas

de la competencia que actúan sobre ella Para ta1 efecto debe

obtener lnformación acerca del contexto de los negocios'

buscar las posibles amerrazas y oportunidades, y encontrar

Ia mejor manera de evitar o enfrentar esas situaciones'

Heijden distingue dos dimensiones del entorno externo:

el contextual y el transaccional. La identificación de los lÍmi-

tes entre la organización, el entorno contextual y el entorno

de 1as relaclones o transacciones tienen una importancia vital

para e1 proceso de 1a planeaciÓn estratégica'2

l. Entorno contextual 0 macrlentorno: Es la dimensión de1

entorno donde 1a organizaciÓn ejerce una influencia

Iimitada.3 Se tra[a del ámbito más amplio, general y

comprensivo, e interviene de manera semejante en to-

das ias organizaciones. Sus factores definen 1os lÍmites

de 1o que puede hacer \a organizacíón' Aun cuando sus

directivos no puedan influir en el entorno contextual,

su prlncipal tárea es ad,ministrar las actividades de 1a

organización de modo que no deje de ser, pase 1o que

pase, un participante efectivo dentro del contexto'

2. bntorno ielas relaciones o microambiente: El también lla-

mado contexto transaccional es el más próxlmo e in-

mediato a \a organización. Es la dimensión del entor-

no donde Ia organizaciÓn es un participante de hecho,

porque interviene en 1os resultados, pero también está

irr.¡.iu u su influencia. Es el sector especíñco de las acti-

vidades de la organización, que está compuesto por sus

cllentes o consumidores, proveedores, competldores y

entidades reguladoras, de quienes obtiene sus recursos

y a los que ofrece sus productos y servicios' Es el campo

donde diseña y aplica su estrategia.4

En 1a práctica, el diagnóstico estratégi'co externo se ocu-

pa de estudiar los diversos factores y hrctzas de1 entorno

externo, Ias relaciones que existen entre ellos a 1o largo dei

tlempo y sus efectos reales y potenciales en 1a organizaciÓn'

Se concentra princiPalmente en:

] I(EES VAN DER HEUDEN. Planejamento de cenáios - a arte da con¡'er'

saeao estrdtégica. Porto Alegre: Bookman, 2004, p 16'

r FREDERIC¿EDMUND EMERY y ERIC L TRlS "The casual texture of

organizational environments", en Human Relations' Thousand Oaks' CA'

t 13.+ A Io largo de1 texto adoptamos 1a expresiÓn ento¡no de relaciones' en 1u-

gur d" entor.to d.e transacciones, para indicar que en esta dimensiÓn se

ir.r".,,u.t todas las relaciones de la organización, no sólo aquellas que

se presentan como transacciones

I. Identifcar las oportunidades o las amenazas reales qlue exi-

gen que Ia organizacrÓn tome una decisión estratégica' En

áste caso. Ia interacciÓn entre la organización y el entorno

también debe ser expedita e inmediata, en tiempo real'

2. Localizar las poslbles oportunidades o amenazas t'uturas

que Ia organj.zación aún no ha percibido con claridad'

Ér, .rt. cáso, 1a interacción entre 1a organización y e1

entorno debe ser sometida a una planeaciÓn estratégica'

La figura 5.I representa 1as diferentes dimensiones y

factores d,el entorno externo que analiza 1a organización'

E1 diagnóstico estrategico externo comienza por los as-

pectos mái contextuales y envolventes que avalan todos los

sectores con mayor o menor j.ntensidad A partir de ahÍ' 1as

organizaclones identifrcan los factores de las relaciones de

los grupos estratégicos y de las fuerzas de 1a -competencia'

qrr"*r.trurr. dentro de sectores especÍficos con elpropÓsito de

comprender perfectamente las oportunidades y las amenazas

qr. uf.otttu.t. E1 análisis sectortal permÍte conocer el sector

de actividad y se debe complementar con una estimación'

cuantitativa y cualitativa, de 1os Índices de desempeño real y

potencial de1 mercado de1 sector analízado La información

acerca de1 entorno permite ala organizaciÓn elaborar só1idos

conocimientos (insrghts) del desarrollo futuro de su sector de

actividad. Es el futuro de Ia innovaciÓn 5

Conocimiento del entorno contextual

o macroentornoE1 entorno contextual se entiende como la situación en 1a

que está inserta Ia organización. Como ésta funciona como

un sistema abierto, realiza transacciones e intercambios con

el contexto. Por tanto, todo 1o que sucede en su entorno

externo influye en 1o que sucede en su interior' Sin embargo,

e1 entorno contextual influye en general en todas las organi-

zaciones, en unas más que en otras, pero siempre de forma

amplia e intensa. Es un ámbito común a todas las organiza-

ciones.AsÍ como se debe reconocer el efecto que los cambios

fundamentales del medio tienen en los negocios, también se

debe prestar atenclón a1 hecho de que ia naturaleza de 1as

modiñcaciones que desafÍan alas organizaciones está cam-

biando. Ai comprender las transformaciones que se regi'stran

en el entorno contextual, la organización puede deñnir 1os

procedimientos necesarios para afrontar ese entorno y

ios acontecimientos futuros que generarán esos cambios'

E1 volumen de información sobre e1 entorno contextual es

enorme pero, por desgracia, la información muchas veces es

incompleta y ambigua, por lo cual es necesario crear siste-

*u, páru reunir la informaciÓn disponible y, por medio del

analisis, tratar de llegar a una conclusión sobre las tenden-

I -

TLAYTON M, CHRISTENSEN, ERIK A' ROTH Y SCOTT D, ANTHONY. O

i ¡turc daínotaqdo. Río deJaneiro: Elsevier/Campus, 2008'

[onocimiento del entorno contextual o macroentorno | 87

Entornoeconómico

Proveedores

EntornopolÍtico/legal

Figura 5.1 El entorno de la organización.6

:ias que señala. En principio, ninguna organización puede:ontrolar aisladamente las tendencias del entorno contex-:ua17 y de ahÍ que 1as variables que ias determinan se llamen:actores incontrolables del ambiente.

{, Información privilegiada

La era de la información

',A/eickB afirma que "el uso de la información es una de las formasi-nás promisorias para abordar el entorno. En vez de considerar

que éste es decisivo de las organizaciones y está compuestocor materias primas básicas y transformadas, tendremos una:nterpretación más completa de la realidad si consideramos la

,nformación y el propósito de los bienes con los que operan las

crganizaciones, los cuales son la base para dirigir sus procesos

v establecer sus relaciones. Por tanto, si describimos el entornosignificativo para la organización en términos de información,

¡odremos sustentar que ésta trata de resolver la ambiqüedadle la información que recibe y considera significativa", La infor-nación es fundamental para que la organización pueda com-

:render el entorno que la rodea,

IDALBERTO CHIAVENATO. IntroduEdo d teoríd gerdl da admininístraqao.

RÍo de Janeiro: Elsevier/Campus, 2005.\-ea más adelante el "Recorte sobre 1a competencia: La guerra de Ia cá-

mara sin pelÍcu1a".' KARL E. WEltK. A psicologÍa social da organizaeao. Sáo Paulo: Edgard

Bluther-Edusp. lr97 ). p. 29.

Entorno contextual(macroentorno)

Entorno demográfico

Entorno da les relacionesi rl'

Competidores

0rganización

(lntenc Ón Clientes

estratéqica)

. :..

E nti d adesreguladoras

Entorno de losrecursos naturales

Entornosociocu ltu ra I

Entornotecnológico

Dada la naturaleza de la información es necesario que su

procesamiento ocurra de forma continua y que consideresu constante evolución a 1o largo de cuatro etapas bien iden-tifi cadas : rastrear (s c anning), monitorear (monito nng), prever

fforecasting) y evaluar (assessing) :

7. Rastrear: Consi.ste en identificar las señales de cambioen e1 entorno contextual y sus tendencias.

2. Monitorear; Se reñere al análisis y Ia evaluaclón cons-tante de las observaciones respecto de los indicadoresmonltoreados.

3. Preyer: Es hacer proyecciones de los acontecimien[osfuturos a partir de 1os análisis y las evaluaciones que se

han efectuado en la etapa anterior.4. Eyaluqr: Consiste en determinar los efectos y las tenden-

cias, por orden de importancia y de tiempo, para hacer1a planeación estratégica de 1a organización.

E1 propósito de este proceso es asegurar la evolución dela organízación por medio de la identificación de las opor-tunidades y las amenazas que surgen de1 entorno analizado.

{, lnformación privilegiada

0portunidades y amenazas del entorno

)portunidad del entorno: Es una situación que la 0rganización

podrÍa aprovechar si estuviera en condiciones de hacerlo o si tu-viera interés en llevarlo a cabo; se refiere a alguna condición del

entorno contextual o del de las relaciones que podria ayudar a Ia

88 | Capítulo 5 DiagnÓstico estrategic0 externo

organización a realizar su intenciÓn estratégica, De lo contra-

rio, la situación se puede convertir en una amenaza. El direc-

tivo debe identificar las oportunidades que surgen y analizar

cada una de ellas en términos de su contribuciÓn efectiva a

la organización. Lo ideal es formar una cartera estratégica de

oportunidades. l(otler'gdice que el éxito de una organizaciÓn es

conquistar cada oportunidad del entorno antes que sus com-

petidores, porque:

. Toda oportunidad impone algunos requisitos para el éxito

que deben comprenderse antes de que otros lo hagan

. Toda organizaciÓn tiene caracteristicas especiales, com-

petencias centrales, que se refieren a las cosas que puede

hacer mejor que las otras.. La organizaciÓn puede aprovechar una ventaja competitiva

en el terreno de una oportunidad del entorno si sus carac-

terísticas particulares satisfacen los requisitos para que

tenga éxito en ella con más eficacia que los competidores

potenciales.

Amenaza del entorno:5e refiere a alguna condiciÓn del en-

torno contextual o del de las relaciones que puede perjudicar

a la organización cuando realiza su intenciÓn estratégica Las

amenazas tienen tres oríqenes:

. Una modificaciÓn en el entorno externo que la organiza-

ción no percibe o que no puede seguir.. La estructura de poder de las fuerzas de la competencia en

el sector donde actúa la organizaciÓn,. La actividad de Ia competencia que altera el equilibrio de

poder en el mercado.

§ r¡d icadores del **ttorns ssmtsxteis§

El entorno contextual se puede analizar a partir de sus dife-

rentes aspectos, o sea el entorno demográñco, e1 económico,

el polÍtico/lega1, el sociocultural, el tecnológico y e1 de los

recursos naturales (medio ambrente). Se deben escoger indi-cadores sensibles de cada aspecto de1 entorno contextual yque sean capaces de detectar los cambios y 1as tendencias que

ilegarán. Toda organización sigue ciertos indicadores, y de3a

a un lado otros, dependiendo de su experiencia o sus priori-dades. Esta elecci.ón es crÍtica porque, en ocasiones, se deja

de seguir un indicador importante, uno que Ia organización ysus ejecutivos no evaluaron como ta1, y esto provoca que les

sorprendan los acontecimientos generados por el indlcador

olvidado.La elección de los indicadores del entorno contextual

representa una ventaja competitiva porque el volumen de

información disponible es enorme y se encuentra dispersa

en varias fuentes, Io cual provoca que resulte imposible, en

| '! PHILIP KOTLER. Administraqao de mdrl?eting, 10a. ed. Sáo Paulo: Pear-

i son Education do Brasll, 2000, p. 98.

[érminos económlcos y tecnológicos, seguirla toda. Además,

no toda la información tiene la debida importancia, y porIo mismo, no es necesari.o seguirla. A pesar de esta diñcu1-

tad y del riesgo inherente a la elección equivocada de ios

indicadores en general, cabe destacar algunos indi.cadores

que afectan a todas 1as organizaciones en mayor o menor

medida.

§ntsrr¡e m anitlists derx*gr§§§x*

La demografÍa es eI estudio estadÍstico de 1a poblaciÓn hu-

mana y de su distribución. Dado que las personas constitu-

yen mercados, las condiciones demográficas tienen especial

interés para 1as organizaciones. Los principales indicadores

que se emplean en e1 proceso de la información de1 entorno

demográfico son:

. Tamaño, densidad y distribucrón geográñca de la po-

blación.. Tasa de movilidad de 1a población y proceso migratorio. Tasa de crecimiento y de envejecimiento de 1a pobla-

ción.. Tasa de matrimonios, de natalidad y de mortalidad.. Estructura de edad, fami.liar y vlvienda.. Nivel de escolarldad.. Composición étnica y religiosa.

La tasa de crecimiento de la población mundlal -6 300

millones de personas- se ha ido desacelerando en 1os últi-mos años. Tlene un crecimiento aproximado de 1.2% anual,

pero no es constante en los diferentes paÍses. La población

de India crece más en una semana que la de 1a Unión Euro-

pea en un año. Alrededor del año 2050, lndia tendrá 1 500

millones de habi.tantes. China ya tlene 1 300 mlllones.

*','i;;¡lx* i;a,;;.rn .om:pctenciá

El mundo envejece

En muchas naciones occidentales el número de personas que

tienen más de 65 años supera el número de adolescentes. En

el año 2000, la edad promedio del mundo era de 26.4 años,

pero de 37.3 años en los países ricos, Esta diferencia se ha

ido ensanchando considerablemente. Se estima que para

2050, la media mundial será de 35,8 años. Alrededor del año

2020, uno de cada cuatro estadounidenses tendrá más de 55

años. Muchas organizaciones de diferentes sectores, como

las de inversiones y turismo, están enfocando sus campañas

de comunicación a los jubilados, Varios paÍses tienen leyes

que protegen e incentivan Ias relaciones con los consumido-

res, que son adultos mayores y las organizaciones ofrecen

atención personalizada, horarios diferenciados y descuentos

a personas que tienen más de 50 años.

5i esa tendencia se confirma, muchos Estados tendrán

que reconsiderar sus polÍticas de emigraciÓn. En Europa, en

2025, cerca de la mitad de la población tendrá más de E0años, con derecho a beneficios sociales, jubilación y asisten-cia médica. La población activa que está decreciendo propor-cionalmente tendrá que saldar la cuenta. La salida seria ,,im_

p0rtar" a jóvenes de otros países pobres de África y 0rienteMedio, que tienen tasas más altas de natalidad, para proveerrecursos humanos a sus economÍas. Esto ya está ocurrien_do e incentivando el rápido desarrollo de los mercados de lasminorias étnicas, como los de hispanos, los negros y Ios ára-bes, tanto en América del Norte como en lnglaterra y Francia.Las minorías, muchos de sus miembros pertenecen a la clasemedia, ya representan una cuarta parte de la población deEstados Unidos y, en 20j0, serán un tercjo,

5in embargo, no se debe olvidar que el rango de edad deentre lB y 34 años ahora significa un segmento ímportanteen las economÍas avanzadas, pues c0nstituye una poblaciónjoven, casada 0 no, que vive su propia vjda casi siempre lejosde la casa paterna y tiene poder adquisitivo para satisfacersus anhelos de consumo y de calidad de vida.

Entwrr¡m s en¿ásssss ecsü:§srsss§:. análisis de las tendencias de las variables económicas que,.ectan la oferta y la demanda de productos y sen iclos en los:--¿rcados emplea indicadores como:

. Ingreso real de 1a población.

. Tasa de distribución del ingreso.. Tasa de crecimiento del ingreso.. Configuración geográfica (globalización)

. Patrón de consumo y gasto.

. Nivel de empleo.

. Tasa de interés, inflación y cambio.. Mercado de capitales.

. Distribución de1 ingreso.

. Balanza de pagos.

. Nivel del Producto Interno Bruto (plB). Resen'as de divisas.

Muchos mercados se están globalizando cada vez más.lirngún negocio, sea grande o pequeño, está a salvo de la com_:etencia inrernacional, debido a las facilidades que 1a recno_-'rgÍa ofrece a personas de todo er mundo. En ra actuaridad seastá registrando un movimrento hacia gigantescos mercadosi.ru.ndiales, donde es poslble persegulieconomÍas de escala:n la producción, el markering y 1a áistribución. E1 resultado:s una reducción significativa de los costos, 1o cual crea pro_rlemas para los competidores que no operan a escala mun_jial. La industria británica de motocicleias es un ejemplo en-in paÍs que dominó el mercado y que hoy prácticamente noerlste, porque fue incapaz de reconocer yieaccionar frentea la amenaza de fabricación japonesa de motos baratas v decuena calidad, ias cuales ahora también se encuent.uí ..China, India y Brasil.

fonocimiento del entorno rontextual o macroentorno I gg

{, lnformación privitegiada

Una mirada disidente a China

La novedad que representan los nuevos mercados emergentestambién puede ser una gran trampa. Según Cralder,r0 los in_versionistas y las empresas esperan encontrar ahiuna enormeclientela para los excedentes de la producción, obtener resul_tados con márqenes más grandes de utilidad, más ganancias yun enorme contingente de mano de obra barata. pero, por otraparte, el crecimiento del nuevo mercado global representa unimportante adelgazamiento de las economias más ricas, conuna reducción de salarjos y un aumento del desempleo a medi_da que las empresas globales redirigen sus inversiones.

China es el icono de esa transición. Desde principios de estemilenio existe ia expectativa de que el milagro económico chinoabsorba los excedentes de la producción global y así resuelvael problema de la sobrecapacidad del sistema. si el desarrollode thina tiene éxito, el pais se transformará en un fabulosomercado de consumo y de trabajadores de bajo costo, con unsistema económico menos centralizado y más distributivo,un sistema politico más democratizado y, en el ámbito de lasrelaciones internacionales, un socio más confiable. Sin embargo,si los planes de desarroilo sostenibre de china no tuvieran éxito,el pais podria desintegrar el sistema productivo global completo.

tI lnformación privilegiada

Etapas de los ciclos de los negocios

Los factores económicos afectan los objetivos de los negocios,por ejemplo, las etapas de Ios ciclos de los negocios, presentesy futuros, asÍ como las tasas de inflación y de interés. En gene_ral, los ciclos de los negocios recorren cuatro etapas: prosperi-dad, recesión, depresión y recuperación. Sin embargo, como Iasestrategias económicas adoptadas por las economÍas moder_nas han evitado la etapa de la depresión durante más de 50años, hoy se piensa en términos de tres etapas de los ciclos delos negocios: prosperidad, recesión y recuperación, de donde sevuelve a la prosperidad, Las organizaciones deben saber en cuáletapa del ciclo de los negocios se encuentra la economÍa, puesÍa naturaleza de las oportunidades y las amenazas que surgenen cada una de ellas es diferente.

I r 0 Wl L L I AM C RA I D E R. TM World, Reaily or N ot _ The Manic Logic oJ Glob alCapirali:nt. Nuera \ork Simon 6¡,.ñr""r. ,nrn'''"

Por otro lado, los mercados se están fragmentando másy los consumidores ahora se preocupan más por expresarsu indivjdualidad que por comprar p.oductoi producidosy vendidos en masa. No se ha probado que haya una prefe_rencia mundiai por productos más baratos. por tanto, cadamercado debe ser analizado de forma individual.

e0 l

1

Capítulo 5 Diagnóstico estratéqico extern0

Prospeildod: Es un periodo de crecimiento econÓmico. En

esta etapa, las orqanizaciones tienden a expandir sus in-

versiones a medida que lanzan nuevos productos y servi-

cios y que abren nuevos mercados.

Recesión: Es un periodo de retraimiento de los consumido-

res y los negocios, es época de "apretarse el cinturÓn" Las

personas están desanimadas, asustadas y nerviosas. Por

supuesto que esos sentimientos afectan su comportamien-

to para asumir riesgos y éste, a su vez, tiene importantes

implicaciones para las organizaciones, que con frecuencia

afrontan la situación minimizando los márgenes. Para algu-

nas organizaciones, una recesiÓn puede ofrecer oportun¡da-

des imprevistas de actividades lucrativas. Por ejemplo, en

la década de 1990 surgieron muchas marcas de productos

de consumo llamadas marcas "talibanas", en referencia a

la secta de musulmanes ortodoxos que gobernÓ Afganistán

durante 20 años hasta el año 2002, y que adoptÓ estrate-

gias poco vanguardistas pero muy efectivas para ejercer su

poder. La mayor red de tiendas minoristas de Brasil, las Ca-

sas Bahía, registró su veloz desarrollo mediante la comer-

cialización de productos de bajo precio y poco ostentosos,

pero de calidad bastante aceptable, y eso motivÓ que los

consumidores de las clases C y D se involucraran en compras

a plazo de muchos bienes duraderos baratos.

Recuperoción: Es el periodo en el cual la economia pasa de

la recesión a la prosperidad. El desafío de las organizacio-

nes es determinar qué tan rápido y en qué medida retor-

nará la prosperidad. Dado que el desempleo disminuye y el

ingreso disponible aumenta, las organizaciones expanden

sus esfuerzos para hacer crecer las ventas y las ganancias.

La economÍa latina presenta problemas de crecimiento

económico y de distribución de1 ingreso por causas estruc-

turales que trascienden la polÍtica macroeconómica de corto

plazo, Cerca de un cuarto de 1a población de nuestros países

latinos vive con menos de dos dólares a1 dÍa. Mientras que en

China las tasas anuales de crecimiento per cápita fueron del

orden de 8.5olo entre 198f y 2000, 1o cual disminuyÓ la po-

breza en 42 puntos porcentuales, el PIB per cápita de Amé-

rica Latina cayó 0.7o/o durante ia década de 1980 y aumentó

I.5ok al año en Ia década de 1990, sin presentar cambios

significativos en los niveles de pobreza.

Los síntomas de esos problemas son bien conocidos. La

actual desigualdad del ingreso es prácticamente la misma

desde mediados de la década de 1980, después de los más

diversos regÍmenes monetarios y cambiarios y tras dlversas

fases del ciclo económico. Sin embargo, en fecha reciente, las

polÍticas sociales de diferentes gobiernos han permitido que

las clases C y D tengan acceso a bienes materiales.rl

ri L, IASARlNl, F. CUTIÉRREZ y L. T0MAR0LLI. Growtlt andlncome Po-

,terty in Latin Ameica and the Caríbbean: Etídence Jrom Household Surt'eys.

Washington, DC: Banco Mundial, 2005.

4!> vislon Iatina

El crecimiento económico en América Latina está

ligado a la reducción de los niveles de pobrezal2

5egún un estudio efectuado por los economistas del Banco

Mundial, Perry, Arias, López, Maloney y Servén, en 2005 Amé-

rica Latina fue Ia región que presentÓ mayor desigualdad en el

ingreso, con excepción de África del sury la RegiÓn del Sahara.

La comparación de regiones en el interior de un mismo pais re-

vela diferencias asombrosas en los niveles de prosperidad En

2000, el ingreso per cápita en los municipios más pobres de

Brasil representaba 10% del correspondiente al municipio más

rico; en el caso de México, el ingreso per cápita en Chiapas era

tan sólo 18o/o del correspondiente a la capital del paÍs. Las dife-

rencias regionales representan más de 2Oo/o de la desigualdad

en Paraguay y Perú, y más de 10o/o En la República Dominicana

y Venezuela. En Honduras, Bolivia, México, Paraguay y PerÚ la

diferencia de los grados de pobreza entre una regiÓn y otra lle-

ga a más de 40 puntos porcentuales.

5egún este estudio, si los otros factores permanecieran

iguales, una reducción de'10% en los niveles de pobreza podría

generar un aumento de lolo en el crecimiento econÓmico. A su

vez, un aumento de 10o/o en los niveles de pobreza reducirá la

tasa de crecimiento en 1olo y la de inversiÓn en hasta Bo/o del PlB,

especialmente en los paises con sistemas financieros menos

desarrollados. Esto sucede porque los pobres, que generalmen-

te no tienen acceso a crédito ni a seguros, no son aptos para

participar en muchas de las actividades generadoras de ingre-

so que estimulan la inversión y el crecimiento, y crean así un

cÍrculo vicioso en el cual el baio crecimiento conduce a un elevado

nivel de pobreza que, a su vez, produce un menor crecimiento,

En opinión de los economistas del Banco Mundial, una es-

trategia de reducción de la pobreza dirigida al crecimiento de-

bería perseguir el objetivo de mejorar la calidad de la educaciÓn,

expandir la cobertura de la enseñanza media y universitaria y

estimular la inversión en infraestructura, con el obieto de bene-

ficiar a las regiones menos desarrolladas y de ampliar el acceso

de los pobres a los servicios públicos.

InJlación y tasas de interés: Después de dos décadas de

poca inflación global, a medida que se acerca la segunda dé-

cada del nuevo miienio, parece que muchos paÍses empiezan

a temer el resurgimiento del fenómeno de Ia inflación, el cual

significa que se elevarán los precios de los bienes y servi-

cios. La sugerencia de que ia molesta situación de las tasas

elevadas de inflación podría volver sigue influyendo en 1as

po1Íti.cas públicas, la psicología del consumidor y los planes

estratégicos de las empresas.

I' CUILLERMO E. PERRY, OMAR S, ARIAS, J, HUMBERTO LÓPEZ, WI.

LLIAM F. MALONEY y LUlS SERVÉN. Poverty Reductton and Growth:

Vírtuous and Vicious Circles. Washrngton, DC: Banco Internacional para

la Reconstrucción y el Desarrollo,Eanco Mundial, 2006.

La tasa de interés es otro factor económico importan-te, porque cuando las tasas están elevadas, por e¡emplo, 1as

personas tienden a no hacer compras de largo plazo, comocasas, o a involucrarse en financiamientos, lo cual determi-na que 1as empresas que desean mantener sus posiclones demercado deban adoptar estrategias más agresivas.

riiililrlr¡¡rr¡rr.: .. l: l,ri;rllll;lUlllrlirriiiilii... ,..,.,.iiirr,iiirl

r

El Índice Big Mac

El índice Big Mac se calcula en razón del precio de la hambur-guesa Big Mac en más de i20 países y se usa para medir la

sobrevaluación o la subvaluación de una divisa frente al dólarestadoun¡dense. Este indice compara el precio de la hambur-guesa Big Mac en Estados Unidos con su precio en el pais conel que se desea comparar la moneda.

El índice Big Mac fue presentado por la revista The Eco-nomist en 1986 como una referencia global de los tipos decambio. La "burguereconomia" está basada en la teoría de laparidad del poder de compra (ppp, purchasing power parity).El concepto es que el tipo de cambio de dos monedas debe,a largo plazo, moverse en el sent¡d0 del tipo que iguala losprecios de dos canastas idénticas de productos y serviciosde cada pais. Esto qulere dec¡r que un dólar estadounidensecomprarÍa las mismas cosas en cualquier luqar del mundo.

Una "canasta" de Big Macs de la red mundialde McDonald,s,producida en esos más de 120 países con la misma rece-ta e ingredientes, costaría lo mismo en rada pais debido a

la tasa de la PPP. Comparar el tipo real de cambio de unamoneda con la tasa de la PPP en cuestión es una forma decomprobar si la moneda esta sub o sobrevaluada. El princi-pio es que los procedimientos operacionales de la cadenade comida rápida de McDonald's son los mismos en todoslos países donde opera, inclusive el margen de utilidad porproducto, AsÍ, si una Big Mac cuesta tres dólares en un lugary tres euros en otro, entonces el euro tiene un valor equiva-lente a un dólar.13

En el cuadro 5.1, la primera columna presenta los preciosde una Big Mac en moneda local; la segunda presenta el valorconvertido en dólares estadounidenses; la tercera columnapresenta las tasas de la PPP. Si dividimos elvalor de la prime-ra columna entre el de la segunda, obtendremos la tasa de laPPP entre dos paÍses. Si se compara ese valor con el tipo realde cambio, se podrá ver si la moneda está sub o sobrevaluada.

Entorno o análisis polítieo y lega!Se refiere al análisis de 1as tendencias de 1eyes, códigos, ins,trtuciones públicas y privadas, y corrientes ideológicas. Cada

'' Tomado de The Economis¿ (hrtp://www.economist.com/displaystorycfm?stoy_id=9.133804) a precros de julio de 2007.

Conocimiento del entorno contextual o macroentorno | 91

vez es mayor Ia influencia que e1 proceso político lega1 de iassociedades ejerce en la conducta de ias organizaciones. Conindicadores como:

. PolÍtica monetaria, tributaria, fiscal y de previsión social.

. Legislación tributaria, comerclal, laboral y penal.

. Política de relaciones internacionales.

. Leglslación parala protección ambiental.

. PolÍtrcas de regulación, desregulación y privatización.

. Legislación federal, estatal y municipal.

. Estructura de poder.

En 1os últimos años se ha hecho énfasis en Ia importan-cia de1 diseño institucional y lega1, para el debido funciona-miento de los mercados y de las polÍticas públlcas. La apro-bación del nuevo Código Civil de Brasil y 1as discusiones ene1 Congreso sobre la reforma a Ia previsión social, po1Ítica ytrlbutarla son consecuencia de e1lo.

Por 1o general, las principales políticas públicas del Es-tado moderno que afectan más directamente a 1as sociedadesy a las empresas son:

I. PolÍtícas monetanas y fiscales: Nivel del gasto público,volumen de dinero en circulación y legislación tributa-ria.

2. Leg¡slación soctal y reglamentos: Legislación que afecta elambiente (leyes contra la contamlnación) o e1 conjuntode reglamentos establecidos para 1a inclusión social oétnica. Un área de gran indefinición 1ega1 es 1a del co-mercio electrónico (e-commerce) y sus relaciones con 1a

defensa del consumidor, respecto de cuestiones como1a privacidad y 1a seguridad de 1as operaciones. Tambiénhay fuertes influencias polÍtico-legales en el ámbito es_

tatal y municipal. Por ejemplo, Ia planeación estrarégicade las organizaciones se ve afectada en mayor o menorgrado por 1as leyes de saneamiento, 1os impuestos esta-tales y municipales y las leyes sobre el uso de1 espaciopúblico o el rransporre.

3. Leyes de deJensa económica: Corresponden a 1as leyescreadas para regular 1a competencia o proteger al con-sumidor.

4. Relacíón del gobierno con los sectores productittos, porejemplo, 1os subsidios a la agricultura, los programasde construcción de infraestructura, 1os impuestos y losaranceles del comercio exterior y el plan de aumentode la dlsponibilidad de energÍa (pohtica energética).Además, 1a orientación de ias posiciones respecto de iadesregulación de los sectores productivos o Ia centra-lización de las activi.dades gubernamentales represenrauna preocupación creciente para los administrado_res, si bien las políticas de relaciones con los sectoresproductivos, que no indican a 1os administradores 1o

que deben hacer o no hacer (por medio de leyes y re-glamentos), representan una ayuda. En los países, elgobierno es el mayor comprador aisiado de bienes yservicios.

92 | Capítulo 5 Diagnóstico estratég¡co externo

I Cuadro 5.1 Moneda Biq Mac

'iiiiliii,, rr:.".'."','

.Páí§,'l1¡11¡l1¡¡,1¡¡l,,,',,'.,', .,,,,,1tt,ttt,

Estados Unidos

Brasil

Argenti na

México

Japón

9:gÍg M§a,rri,

¡,1ón§id§""loss¡,

ii rrrr,:. . .,iiiiriitr,iiliiiiiil.iiil.:i: p.,tr rtrrrt,t,rtr.ri

tTi§nrrliBr,r§llll}hiú:,faal ¡

rllltr'r'lll'll''ill'lll'FfümÉdi0.:..,;iit,,.,.,,riririr,i

, 1., en, iru!,iloi $9,,1§07'

1,91

3,09

10,80

122

.. :.. ,., tttL:.': ': r,,ririiiiiiiiillii:liitr:, l'':,tiiiiiiiiiiiiiiliilii

....:,.t:. : l.t,,iilitiriilliitt,t,.. rt,,ri.tiii:iilliiiiiii:llr r1 .trt

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M?nBd§

Dólar EU

Real

Peso

Peso

Yen

3.41

690

8.25

29,00

280

§n délaq,¡

3.41

2.67

2,50

2.69

2.29

2.D2

2.42

8.50

82.1

+6

-22

-71fl

$ n..one sobre Ia competencia

El clima de la inversiónra

El cuadro 5.2 contiene los resultados de la investigaciÓn que

la támara Americana de Comercio (Amcham) efectúa sema-

nalmente y del lndicador del Clima de los Negocios (Buslness

Climate lndicator, BCl) de la percepción de los ejecutivos de

multinacionales respecto de 25 elementos relacionados con

el clima de la inversión en el pais, en una escala de 0 a 10.

Los elementos marcados con un asterisco señalan que cuan-

t0 mayor sea la puntuación, tanto peor será su clasificac¡Ón,

Otro tema que se debe analizaf en el panorama del am-

biente polÍtico lega1 es la cuestión de 1a corrupción y las acti-

vidades ilícitas, como la piraterÍa, e1 contrabando y el tráficode drogas. Por ejemplo, 1a corrupción se presenta tanto en

paÍses pobres como ricos y propicra el lavado de dinero. Se-

gún un estudio anual de Ernst {¡ Young (http://www.eycom/

globaUcontent.nsf/lnternatlonal,/Home), uno de 1os despa-

chos de asesoría más grandes de1 mundo, queda claro que la

percepción de que está aumentando ia corrupción es mun-dial. En su estudio, 1a consultorÍa lncluyó a más de I 200

ejecutivos de todo el planeta, de empresas de varias nacio-

nes, y su conclusión fue que la corrupción es un problemacreciente y que está empeorando, tanto en 1os paÍses donde

se controla mejor que en Brasll, como Estados Unidos, que

tienen una legislación especial para ei asunto y se sanciona a

quien paga sobornos. La ONG Tiansparencia lnternacional,que publica anualmente el Índice de Percepción (IPC), que

refleja Io que piensan 1os empresarios, los profesionales y los

consultores respecto de1 grado de corrupción que implica a

funcionarios públicos y a po1íticos, en un estudio que cubre

a más de 100 paÍses, dice que e1 Índice de corrupción perci-bido en años recientes no ha cambiado.rs

I ra Tomado de Radar de Negócios, Update, Sáo Paulo, agosto de 2003, p.

i 36. Vea wwv.amcham.com.br

| 1t htrp://wwweycom/globaUcontent.nsf/lnternati.onaUAABS -.-R{S-.-FIDSi _._10th_Global_Fraud_Survey

Además de 1o anterior, está surgiendo una enorme preocu-

paclón por 1a violencia urbana y el terrorismo. Esos facto-

res provocan una profunda reflexión sobre la capacidad de1

Estado para establecer el orden. La verdad es que, en años

recientes, muchos paÍses han visto un lmportante debilita-miento de su capacidad de sostenibiiidad debido al velozempobrecimiento de sus poblaciones, sea porque dejaron de

reciblr 1os subsidios de naciones poderosas cuando termlnó1a guerra fría, como por ejemplo, 1os paÍses de Africa, sea

porque sus dirlgentes no supieron encaminar sus economÍas

para una transformación de prosperidad, como es el caso de

algunos territorios de Europa central y América Latina, sea

porque fueron vÍctimas de Ia acción depredadora de déspo-

tas que no hicieron nada para fomentar 1a distribución de la

riqueza generada en el país, como ocurre en algunos paises

productores de petróleo de Oriente Medio.AsÍ, cabe decir que el factor más relevante de Ia po1Í-

tica y la economÍa fue el surgimiento de un poder paralelo

que, utilizando como base a esos paÍses, promueve infini-dad de acciones ilÍcitas, desde el tráfico de drogas hasta el

contrabando de armas y la creación de un enorme mercado

de productos piratas para lavar dinero. Este tema no puede

excluirse de las conslderaciones estratégicas de 1as empresas

y las or ganizaciones. 16

§ntmr*o m amális§s s§€issulturalPor cuanto a1 análisis de las tendencias de las creencias bá-

sicas, Ios valores, 1as normas y las costumbres de 1as socie-

dades, las actitudes y 1os valores sociales, vinculados con 1os

cambios de1 entorno económico, también han sufrldo trans-formaciones (por 1o menos en los sectores desarrollados de

Occidente). Los principales indicadores utilizados en el pro-ceso de información de1 entorno sociocultural son:

. Hábltos de las personas respecto de las actitudes y los

supuestos.. Creencias y aspiraciones personales.. Relaciones interpersonales y estructura sociai.

i tó l\401SÉ5 NAÍN4. Ilícüo o dtoque dd pírdtdríd, da laragem de dínheiro e dc

\ trafco a economía global. RÍo de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 2006.

l' Cuadro 5.2 lnvestrgación de Business Climate


Indicator (BCl) de la Cámara Americana de Comercio (Amcham)

Nivel de seguridad personaly patrimonial

Democracia y libertad de expresión

Honestidad del pueblo y de los polÍticos

Nivel general de educación

Nivel de aceptac¡ón de extranjeros

tredibilidad de las instituciones

Cantidad y disponibilidad de fuentes de energia

talidad del sistema ferroviario

Calidad del sistema portuario

Calidad del sistema carretero

Calidad del sistema de transporte aéreo

Calidad de la mano de obra especializada

Tamaño de la economia

Disponibilidad de financiamiento

Costo del capital

Libertad del mercado productivo

Libertad del mercado financiero y cambiario

Perspectivas de crecimiento económico

Nivel de tributación

Nivel de puestos laborales

Existencia de incentivos fiscales

[umplimiento de leyes y reglamentos

Nivel de inflación

Respeto a la legislación de la propiedad intelectual

Nivel de burocracia gubernamental

§üt§ino s§ciróaüttúrral

¡nfruestiusi§r¡

FactoiÉaiii§rrodisrt ivo.§

r,Bs§$lrá{i1i§,,,9ü'§smüiméntül

3.7

7.9

5,9

5.4

7.2

5.3

5.3

4.0

5.1

4.9

5.3

5.9

5,5

5.2

7.5

7.5

5.8

5.5

7.5

7.)

5.1

6,2

5,0

5.'r

b,J

muy bueno

bueno

razonable

malo

bueno

razonable

razonable

muy malo

malo

malo

razonable

razonable

razonable

malo

malo*

bueno

razonable

razonable

' '¡ ¡,¡: 'lill ''ll

malo"

malo"

malo

razonablen

razonable

malo

razonable"

. Movilidad entre clases.

. Origen urbano o rural de los determinantes del estatus.

. Actitudes en razón de 1as preocupaciones individualesfrente a las colectivas.

. Distintos grados de fragmentación de los subgrupos cul-turales.

. Situación socioeconómica de cada segmento de Ia pobla-ción.

. Composición de la íuerza de trabajo.

. Estructura de la educación.

. Medios de comunicación de masas.

. Preocupación por el medio ambiente.

. Preocupación por la salud y 1a condición fÍsica.

La Larca que afrontan 1as organizaciones se vuelve más:lmpleja porque los patrones culturales

-e1 estilo de vida,

---s valores sociales y las creencias- están cambiando cada

vez más rápido. La tendencia a 1o "verde", e1 papel del hom-bre y Ia mujer y 1a preocupacrón por el medio amblente es-tán adqulriendo notoriedad.

Los valores sociales también han sufrido cambios en loreferente a las cuestiones relacionadas con las ganancias clelas empresas, e1 deterioro dei hábitat y 1a inclusión de losdesfavorecidos y 1as mlnorÍas. Los grupos ambientalistas depresión empiezan a impactar profundamente en 1as empre-sas, a tal grado que las grandes multinacionales del sectordel petróleo y otros más se han visto obligados a gastar gran-des sumas de dinero en publicidad institucional anualmentepara demostrar que se preocupan por el entorno y que 1o

cuidan.

La violencla es una manifestación local de 1as deslguai-dades que insisie en su presencia, pero de otro lado han sur-gldo, espontáneamente o por acción de ias comunidades de

94 | Capítulo 5 DiagnÓstico estratégico extern0

base, religiosas u organizaciones no gubernamentales, grupos

que tratan de fomentar la práctica de la ciudadanÍa colectiva'

,{1 parecer, en la sociedad brasileña se está tratando de resca-

tar el "sel1o" de ser brasileño, 1o cual se manifiesta en la indig-

nación cuando se denuncian actos de corrupción o violencia'

Un rasgo inconfundible de Ia sociedad brasileña es 1a

tolerancia y, asi,la famiiia es todavÍa la unidad básica de eila,

a pesar de los profundos camblos de hábitos, prlncipalmen-

te 1os de los jóvenes. La valoraci.ón de las costumbres re-

gionales y rurales va acompañada de 1a admiración por el

árte lo.ai, y en conjunto, 1a producción cultural brasileña

ha ido aumentando con el engrandecimiento de las fiestas

que atraen a multitudes, además de1 Carnavai, 1os rodeos, 1as

ñestas de .1unio en el Nordeste o la ñesta de bumba-meu-boi

(toca mi bombo) en la Amazoni.a.

A Ia par de una mayor preocupaciÓn por el medio am-

biente, ,rig. r.rrru creciente preocupaclón por la salud indivi-

dual. Por ejemplo, en la industri.a de los alimentos se ha visto

una gran preocupaclón por e1 ianzamiento de productos ali-

.n.rrii.iot -as saludables, como panes y cereales integrales'

Esa tendencia, desechada inicialmente por muchas indus-

trias alimenticias que 1a tacharon de moda limitada a una

mlnoría de 1a poblaciÓn, aumentó hace poco tiempo me-

diante la comercialización de productos con bajo contenido

de azúcar y sin aditivos ni conservadores. En fecha reciente,

los productos o serviclos para el condicionamiento fÍsico en

general, como la ropa y los aparatos para gimnasia olÍmpica,

han disfrutado de mercados bastante atractivos lT

§ntorno s anális§s tecno§Ógico

En el anáiisis de las tendencias deI conocimiento humano,

que pueden influir en el uso de ias materias primas y 1os

insumos o en Ia aplicación de procesos operacionales o ad-

mi.nistrativos, los principales indicadores empleados en el

proceso de información de1 entorno tecnológico son:

. Avance tecnolÓgico.

. Proceso de destrucciÓn creativa.

. Aplicación en nuevos campos de la ciencia'

. Programas de investigación y desarrollo'

. ldentiñcación de patrones aceptados.

. Manifestaciones reaccionarlas frente a los avances tec-

no1ógicos.. Adquisición, desarrollo y transferencia de tecnología'. Velocidad de 1os cambios tecnológicos y actualización

del paÍs.. Protección de marcas y patentes'. Ni.ve1 de investigación y desarrollo del paÍs'

. Incentivos gubernamentales para el desarrollo tecnoló-

gico.

17 WlLLlAl\4 J. 5TANTON, MItHAEL l. ETZEL v BRUCE J WALTER MaT-

keting, traducción y revisiÓn de Aráo Sapiro. Sáo Paulo: Makron Books'

200 1.

La guerra de la cámara sin Película

Una nueva tecnología es estupenda cuando la ha desarro-

llado la propia organizaciÓn, pero el caso es muy diferente

cuando lo hace un competidor, Existen muchos ejemplos de

una tecnología que provoca que su antecesora resulte obso-

leta, La caja registradora de NCR fue muy buena hasta que

aparecieron las computadoras, que hacen el mismo trabajo,

pero más rápido Y mejor.

Eastman Kodak Company viviÓ una situaciÓn tecnolÓgi-

ca muy incómoda en la década de 1990 1a compañÍa era lÍder

mundial en la producciÓn de pelicula, cuando enfrentaba a

competidores como Fuji (JapÓn), Agfa (Alemania) y Polaroid

(Estados Unidos). Sin embargo, desde 2004 ha enfrentado

una amenaza mucho mayor: las cámaras elettrÓnicas que fo-

tografían sin usar película y grahan las imágenes en placas

de memoria, Hoy en día, hasta los celulares representan una

amenaza directa para las fábricas tradicionales de cámaras

fotoqráficas.

Kodak está atenta al curso futuro de las acciones En el

pasado, la organizaciÓn cometió serios errores en la previsiÓn

del futuro. Hace algunos años, la compañía decidiÓ no fabri-

car la cámara de 35 mm, que se convirtiÓ en la norma del

sector. otro error fue no producir filmadoras de video. Justo

después, Kodal< enfrentÓ una terrible decisiÓn: ¿Deberia se-

guir invirtiendo en la manufactura de películas o seria mejor

incrementar el desarrollo de nuevas cámaras sin película?

Otro desafio: ¿fÓmo persuadir a los empleados de que el

nuevo producto podrá sustituir el empleo que tienen garan-

tizado por años? Y para vender ambos productos al mismo

tiempo, ¿debería usar una mlsma fuerza de ventas o emplear

un equipo diferente para cada tipo de cámara?18

La tecnologÍa es una bendición ambigua que también

afecta el mercado de otras maneras. Una nueva tecnologÍa

puede mejorar nuestra existencia en un terreno y crear pro-

tl.*ut ambientales y sociales en otras áteas. El automóvil

hace que la vida sea grata en algunos aspectos, pero crea

congestionamientos de tránsi.to y contaminación del aire

La televisión puede ser una buena diversión, pero tiene un

efecto negativo en la convivencia famili.ar y en los hábltos de

lectura de los niños. Es irónico que la tecnología sea critlcada

por problemas (por ejemplo, contaminación dei aire) que se

esperaba que resolviese.

TaIvez,la aceleración tecnológica hayaempezado con 1a

invención del microprocesador que afectó nuestras existen-

cias más que todos los otros inventos. Los microprocesadores

18 Basad.o en el artÍculo de JOAN E. Rl5DON. "Kodak tries to prepare ft'--

the ñlm era without inviting devise of core business" ' The Wall Stt¿¿:

lournal, 18 de abril de 1991, P. Bi.

:j;-1luc1onaron 1a recopilación, el procesamiento y Ia disemi_

-;::ón de datos. Protocaron grandes transformaciones en 1a

.:-::llogÍa de producción y actuaron significativamente en; '.'¿loctdad del cambio tecnológico. Esto produ;o una re_:-:;ión del periodo de comerclalización de los nuevos in_::-:!as. Por ejempio, Ia fotografía tardó más de I00 años en_

:: :r invento original y la viabilidad comercial. El teléfono-:::-i i6 años, el radio 35,la televisión 12y elrransistor ran

'i- -l lles años.Esa reducción del plazo de la comercialización dismi_

:--.'.i 1os ciclos de vida de los productos, provocando su: --s-.lescencia y que sean superados con más rapidez. Se ha--:::crobado que industrias o aplicaciones enteras desapare_-:--- casi de un día para otro enrazón de los cambios tecno_- - -^^ 19


desafío de producir comida suficiente para todos en 1os pasa_dos 30 años, existen graves desequilibrios en Ia distribucióny el acceso a los alimentos.

Los principaies indicadores utilizados en el proceso deinformación dei entorno de los recursos naturales son:

. Escasez de las materias primas.

. Costo de Ia energía.

. Calentamiento global.

. Contaminación amblental.

. Amenazas de nuevas enfermedades.

. Catástrofes naturales.

. Sustentabihdad.

Otro problema emergente es la escasez de agua. El aguapura del planeta se está convirtiendo en una mercancÍ a (com_modity) en crisis, como pasó con el petróleo en la década de1970. Durante los últimos 30 años, la cantidad de agua dis,ponible para cada habltante cayó 37o/o, y riende a agorarse sise mantienen 1os actuales patrones de uso y desperdicio. Dela mano con la falta de agua se presenta también una maladistribución y la contaminación del recurso. El uso intensivoen campos agrÍcolas contamina los mantos subterráneos y1a agricultura utiliza ei agua de esas reservas más rapido deIo que la lluvla tarda en reponerla. ya se publican notas quehablan de navíos clandestinos que piratean agua de ríos dela Amazonia para llevarla a Europa y Asla.

Tal como en el caso de otros recursos naturales, tododependerá de la forma en que las instituciones públicas yprivadas se organicen para administrar el uso para eI con_sumo, la agricultura y la industria. Lo mismo ocurre con 1asreseryas de combustibles fósiles (carbón y perróleo) que ai_gún dÍa se extinguirán y, si se tomaran decisiones prudentes,deberán dar paso a formas renovables de energÍa, como lasoiar o Ia eólica, después de una fase de transición basada enla utiiización de gas natural.

- Con una perspectiva inquietanre, Rifkin argumenra quela revolución de 1as computadoras sólo es e1 preludio de uncambio tecnológico más signif,cativo basado en la biotecno_logÍa. Para tal efecto, el nuevo milenio se caracterizará porrnvestigaciones y desarrollo de plantas y animales const;ui_d_os genéticamente, que sinan para resolver el problema deabasto de alimentos en el mundo. Las fibras genéticas seránIa fuente de energía que sustituirá a 1as fuentes de combus_tibles fósi1es.2t

Por desgracia, la historia reciente de la humanidad de_muestra que las organizaciones no han sido sensatas en lautihzación de los ¡ecursos naturales. Los inicios del siglorrt se han mostrado muy violentos, con guerras y terroris_mo que en buena medida se explican por el desequilibrlode oportunidades en 1as diferentes regiones del mundo. En

El fenómeno de la destrucción creativa

=, economista Joseph Schumpeterro identificó el fenómeno

le la destrucción creativa, propio del sistema capitalista, el:ual propicia el surgimiento de nuevas tecnologias que, al seraejores y más baratas, eliminan el uso de la tecnologi.a ante_rcr y afectan los mercados de tres maneras:

1. Surgimjento de sectores enteramente nuevos, como lasc0mputadoras, la telefonia celular, el láser y la robótica.

2. Alteración radical o virtual destrucción de ciertos secto-res económicos. Cuando surgló la televisión, su apariciónperjudicó la radio y el cine; las calculadoras de mano hicie_ron lo mismo con las viejas reglas de cálculo.

3. Estimulo de mercados y sectores no relacionados con ianueva ternologÍa. LOs nuevos aparatos domésticos yla comida congelada darán más tiempo libre a las perso_nas para desempeñar otras actividades.

Entorns o an¡*lisis de lss recursss nstL¡rale§--ia interrogante que al parecer es recurrente es si Ia Tierra-:ne capacidad para pror.,eer alimento, agua y energÍ a alapo_:-ación humana o si existen límites páraál tamaño de la:-.blación que puede alimenrar. En 1a década de 1990 pro_-i¡aron entidades, ONG y reuniones que buscaron conclu_:--Jrres, pero sin muchos resultados concretos. Sin embargo,:erece que la población actual del mundo es demaslada. No: sstante que la humanidad habÍa enfrentado con éxito el

r' WILLIAN4 J. 5TANTON, MTCHAEL ). ErZil y BRUCE J. WALTER MaT_

. heting, rraducción y revisión de Aráo Spiro, op. cit., 2OOl.:: i0SEPH StHUIVPETER The Theory oJ Ecoiomic Dtttelopment. Berlín:Dunker y HumboldL, loó4.

I " JEREMY RlFl(lN. O s¿culo dabiotecnologia,traducción y revisión de AráoI Saplro. Sáo Paulo: Makron Books, 1999.

96 | CapÍtulo 5 DiagnÓstico estratégico extern0

añosrecienteshaaumentadolabrechaentrelospaísesricosy 1os pobres.' dn Brasil ha habido un gran progreso en ei desarrollo

de la agricultura a gran escala, pero la pequeña propiedad

rural aún no cuenta con el frnanciamiento ni con el apoyo de

1as instrtuciones oñciales para poder escalar su producciÓn'

e",rr. ur-, gran d.esequilibrlo en 1a oferta de recursos' además

de 1a lalta de acceso a la educación, las semillas' 1os fertili-

zantes y el agua. Ante esta situación han surgido grupos de

presioí qrr. i.u,ur-, de cambiar ese panorama con una accton

iolltica que tie.te distintos grados-de intensidad' como es e1

caso dei movimlento de 1os llamados "sin tierra"'

Por otra parte, Brasil goza de una estructura energéti'ca

privilegiada ,i ,. .o-pu,u ion 1a de otros paÍses del mundo'

Es imp"ortante señalar que cerca de 6o/o del total de 1a energÍa

q.,. .á.',rr-. el paÍs proviene d'e fuentes renovables de ener-

gá, .r-,.rgl, hidáulica (41"6,leña y carbón vegetal (7 '5'/")'

áer¡,udo! de caña de azttcar (go/o) y orras fuentes (eó1ica,

solar). El paÍs tlene un enorme potencial hidroeléctrico' una

gra.r positilidad de obtener energla a partir- de biomasa y

Iu práducclon de petróieo y gas natural ha ido en aumento'

Paraal.canzarla autosuñciencia energética sÓlo se requiere de

decisión po1Ítica e inversiones, además de ia modernizaci'ón

de1 sector de transporte y el industrial para reducir e1 consu-

mo de manera relativa.

Ei cuadro 5.3 presenta varios indicadores generales del

entorno contextual.

Conocimiento del entorno de las

relaciones o m¡croentornoConocerelentornoContextualnoessuficienteparahacerun diagnóstico estratégico externo que permlta encauzar y

dimensionar 1a estrategia organizaclonal El diagnóstico es-

tratéglco externo tu*bié" debe trazar un mapa del ámbito

de 1aI relaciones de 1a organización, el más próximo e inme-

diato a cacla organización y con el cual tlene una interaccion

intensa. Es el segmento del entorno donde Ia organización

obtiene sus insumos y coloca sus productos y sen'icios' y

donde se enfrenta a otras organizaciones competidoras y en-

tidades reguladoras.El enforno de las relaciones incluye un coniunto de

factores competi.tivos .la amenaza de nuevas organizaciones

participantes, Ios proveedores y e1 poder de negociación de

io, .o^p.udor.r, io, prod'uctos sustitutos y el grado de in-

tensidad de Ia rivalidad entre Competidores, e1 cual ejerce

influencia directa en la organización, en sus acciones y reac-

ciones comparativas. Las interacciones entre estos cinco fac-

tores determinan e1 potencial de ganancias de un sector de

.r.go.io, dado. E1 deiafio reslde en localizar una posiciÓn del

,.io. .,-, Ia que 1a organización pueda influir favorablemen-

te en los lactores conipetitivos o defenderse de 1a influencia

de éstos.

Sectores Y mercados

Sector no es lo mismo que mercado Los sectores están cons-

tituidos por organizaciones c0n tecnología y productos en

común, mientras que los mercados están constltuidos por

públicos y clientes que se vinculan por necesidades similares'

como el mercado de consumo, el mercado de trabajo o el mer-

cado de inversiÓn

l- Cuadro 5.4 Eiemplos de sectores de la economÍa

. Siderurqia

. Automovilistico

. Piezas Paraa utos

. Educación Banca - crédito

. ConstrucriÓn civil ' Energía eléctrica

. Química y

petroquÍmica

Saneam iento

Esta diferencia se debe a dos motivos: primero' se puede

satisfacer a Ios clientes con produttos y tecnologías diferen-

tes de los que ofrece el sector tradicional' Por eiemplo' los

bancos convencionales pueden tener negocios derivados en

la red de oficinas de correos y en los expendlos de lotería' los

cuales quedan autorizados para recibir pagos de agua' electri-

cidad y otros. En este caso, dos sectores atienden un mismo

mercado. En segundo, los criterios para clasificar a los secto-

res han desplazado a los productos y ahora se concentran en

las necesidades, Los proqramas y los sistemas modernos de

información permiten este desplazamiento'

Esta situaciÓn permite relatar casos inusitados' por

ejemplo, en la administraciÓn por categorías de supermerca-

dos. En fecha reciente Wal-Mart, la red de autoservicio más

grande del mundo, después de cruzar informaciones prove-

nientes de su datawarehouse, descubriÓ que' los viernes por

la noche, había una correlaciÓn entre la compra de pañales

desechables y la de cervezas en muchas de sus tiendas AsÍ'

observÓ que las ventas de pañales seguÍan el ritmo de las

ventas de cerveza principalmente los viernes La explicaciÓn

era que las madres pedían a los padres jÓvenes que' alvolver

del trabaio, compraran pañales, Ellos pretextaban que tam-

bién necesitaban cerveza para el fin de semana AsÍ' esos dos

productos se venden juntos los viernes En este caso' un mis-

mo sector atiende a dos mercados distintos

,&rt*§§s§s ssct§riffi§

El análisis sectorial se entiende como la investigaciÓn' eI mo-

nitoreo y las previsiones sobre el sector de actividad de ia

organizáción. Al anallzar el sector de actuacrón' \a organtza'

ciJn debe tener una percepción más definida de las oportu-

nidades y las amenazas del entorno que pueden influir en su

desempeño comPelitivo.

Conocimiento del entorno de las relaciones o microentorno I Sl

I Cuadro 5.3 l¡dicadores de categorías generales del entorno o análjsis

Demográfico . Tamaño, densidad y distribución geográfica de Ia población. Tasa de movilidad de la población y pio,.ro migratorio. Tasa de crecimiento y de envejecimiento de la p-obtaciOn. Tasas de matrimonios, natalidad y mortalidad. Estructura por edades, familias v íivienda. Nivel de escolaridad. [omposición étnica y religiosa

. lngreso real de la poblarlén

. Tasa de distribución del ingreso. Tasa de crecimiento del ingreso, Configurarión geográfica (globalización). Patrón de consumo y gastá. Nivel de empleo. Tasas de interÉs, inflación y cambio. Mercado de capitales. Distribución del ingreso. Balanza de pagos. Nivel del producto lnterno Bruto (plB). Reservas cambiarias

. Política monetaria, trjbutaria, fiscaly previsión social. Legislación tributarja, comercial, laboial y penal. Politica de relaciones internacionales. Legislación para la protección ambiental. PolÍticas de regulación, desregulación y privat¡zacjón. Legislación federal, estatal y municipai. Estructura de poder

. Hábitos de las personas respecto de actitudes y supuestos. Creencias y aspiraciones personales. Relaciones interpersonales y estructura social. Movilidad entre clases. 0rigen urbano o rural y determinantes de estatus' Actitudes en razún de ras preocupaciones individuales frente a las corectivas. Grados de fragmentación de los iubgrupos .r[rrar.,. Situacién socioeconómi.a de cada se"gmentá Oe fa poUfaciOn. Iomposición de la fuerza de trabajo. Estructura de la educación. Vehículos de romunicación de masas. Preocupación porel rnedjo ambiente. Preocupación por la salud y la condicién física

. Paso a la tecnología

. Proceso de destrucción creativa. Aplicación en nuevos campos de la ciencia. Programas de investigación y desarrollo. ldentificación de las normas aceptadas. Manifestaciones reaccionarias fiente a los avances tecnológicos. Adquisición, desarrollo y transferencia O. t..nof ogír'. Velocidad de los cambios tecnológlcos y..trrtirriiJn del país. Protección de marcas y patentes. Nivel del país en ¡nvestjgación y desarrollo. lncentivos gubernamentales para el desarrollo tecnológico

' Escasez de materias prirnas. Costo de Ia energia. [alentarniento global. Contaminación ambiental' Amenaza de nuevas enferrnedades. [atástrofes naturales. SustentabilÍdad

Económico

Político/legal

Sociocultural

Tecnológico

Recursos natureles

98 | Capitulo 5 DiagnÓstico estratégico extern0

El análisis sectorial se debe elaborar con base en cuatro

dimensiones:

1. La dimenslón de los grupos estratégicos' que permitirá

que una organización dirija sus esfuerzos contra compe-

tidores esPecificos.

2.LadireccióndelaevoluciÓnsectoriaimientraspasapor1as diferentes etapas de Ia competencia a Io largo de una

curva de cambios.

3. Ei nivel de estabilidad d'e1 entorno' constderando 1os-

grudo, de turbulencia y 1as d'iferentes economías de es-

luiu qu. pued.en coexistir dentro de los sectores donde

operan 1os gruPos estratégicos'

+. t-a dimensiZn -de

1a composición de las fuerzas de 1a

competencia que actúan en e1 sector'

§rupos e§tratú§¡§s§

Un grupo estratégico se compone de 1as organizaciones de

.,n ,..to, que siguen opciones estratégicas semejantes y

orientadas u g.rpát de clientes similares' Coca-Cola y Am-

bev, formadalniiialmente por Ia incorporaciÓn de Antártica

y n.u-u, que hoy es 1a mayor industria privada de bienes de

.o.rrr-rro de ¡rasi1 y la mayor cervecerÍa de América Latina'

forman un grupo estratégico en e1 sector de las bebidas re-

frescantes. Éa identlñcación es fundamental para e1 anállsis

sectonal toda vez que, así como 1os sectores pueden ascen-

á., y .u.r, a pesar de las condiciones de1 entorno general'

,urnúi¿rr 1os grupos estratégicos pueden desafiar ias inestabi-

lidad.es sectori.ales con sus competenci'as distindvas'

Un paso fundamental del análisls sectorial corresponde

a la identificación de las dimensiones estratég1cas practica-

das por las organizacLones, la cual busca identificar a grupos

de organrzacíones que optaron por decisiones similares' con

miras a constituir r.-,rr. g.lrpo estratégico' La identificaciÓn de

los grupos estratégico; cónstituye una referencia intermedia

ent; ú visión general deI sector y la evaiuación aislada de

1a organización.Los grupos estratégicos de un sector se pueden identifi'-

car por 1á, bu.r..u, que afectatt su moviiidad Por ejemplo'

si consideramos la situación ent.re Coca-Co1a y Ambev' orga-

nizaciones que compiten con base en inversi'ones en publici-

dad masiva, lmagen y eventos para posicionarse una por en-

cima de la otra, podi.*os entender sus dificultades cuando

quedan expuestas a las acciones de pequeñas organizaciones

del sector. En años recientes, los pequeños fabricantes de

bebidas refrescantes han conquistado porciones del mercado

sensibles a los precios bajos y que no identifican diferencias

crÍticas de caliáad frente a las marcas consagradas' Coca-Co-

J.a y Ambev poco pueden hacer para impedir el crecimiento

de esas marcas y mucho menos consiguen hacer en los gru-

pos estratégicos que abrigan a las pequeñas organizaciones'

Otra situaciÓn donde Ia barera de ia movilidad estruc-

tura los grupos estratégicos de forma natural es la que existe

entre 1os laboratorios farmacéuticos que hoy se agluti'nan'

cuando menos, en dos grupos estratégicos caracteÍstlcos:

ios fabricantes de medicamentos genéricos y 1os fabricantes

de medicamentos que tienen un alto valor de innovación y

avance tecnológi.co. En e1 ámbito g1obal' las fronteras geopo-

IÍticas también propician e1 surgimiento de grupos estraté-

gicos. Las inversiones en infraestructura que se necesitan

!. ,o.u, que recientemente han salido de la guerra' como

Bosnia e iiak, tienden a favorecer a 1as organizaciones esta-

dounidenses, provocando que 1as europeas y 1as brasileñas

formen un grupo estratégico diferente de sus equivalentes

estadounid.Áses y formulen sus estrategias con base en otras

dimensiones, como la especializaciÓn y los servicios

.Ñoñ¿iá§i;'i¿'

Grupos estratégicos Por PaÍses

En las expansiones globales, muchas organizaciones presen-

tan una clara incapacidad para entender las diferenclas que

existen en los grupos estratégicos que actúan en un pais y

esa limitaciÓn es una de Ias causas que con frecuencia pro-

vocan su fracaso cuando entran en nuevos mertados por

medio de adquisiciones. Esto fue lo que sucediÓ en el caso

de la organizaciÓn minorista holandesa Ahold' que adqui-

rió las organizaciones tradicionales Paes Mendonqa y Bom-

preqo, ubicadas en el nordeste de Brasil Ahold no fue hábil

para lidiar con el mercado de bajo ingreso característico del

mercado que cubrÍan las organizaciones que adquiriÓ y ahora

está dejando espacio a organizaciones que tienen un cono-

cimiento específico para lidiar ton ese mercado' como fasas

BahÍa y Lojas N4arabrás, cuyas estrategias de financiam¡ento

son muy favorables para los clientes de baios inqresos Para

que una organizaciÓn adopte una estrateqia liberal de crádi-

t0, con normas aceptadas por esos clientes, debe adaptar su

enfoque a la estrategia propuesta. En los bancos ha ocurrido

lo mismo: Bradesco, un banco con larga experiencia en servir

a empleados asalariados, ha ocupado el espacio que han de-

jado los bancos extranjeros, com0 el español Bilbao Vizcaya'

que recientemente tratÓ, pero no pudo, sustentar una posi-

ción competitiva en el mercado brasileño'

R§wa3§dad emtre §re'¡p{3§ estnat**gñrws

Los grupos estratégicos se caracÍerizan por ia similitud c'

opcionei estratégicas de las organizaciones que los compt--

,',Lr-r, Io cual puede provocar un grado de rivalidad mayor --

menor entre ellos, dependiendo de 1os factores siguientes:

l. Grado de superposiciÓn de los mercados meta: Como si"

cede en.1 r..to, de ia televisión por suscripción' en ''cual todas las empresas se enfocan hacia 1os mismc'

clientes potenciales. Ei servicio puede ofrecer tecnolos-'

por medio de saté1ite, cable, microondas y hasta inte:-

net, pero ia disputa por e1 suscriptor es enorme'

) Resultado de la diferencioción de productos: Si las estrate_gias de ias empresas pertenecientes a1 grupo estratégicoofrecen productos, servicios o marcas áistintas, la fáro_cldad competitiva del grupo tenderá a ser menor. Es elcaso de Ios fabricantes de pantaiones de mezciilla quelorman un grupo estratégico, pero ios consumidores noevalúan igual los productos de cada empresa.j. Grado de superposicíón de las dtmensionis estratéscas: Síla concentración de los grupos airededor de las mis_mas dimensiones estratégicas escogidas fuera mayor,se presentará un hacinamiento considerable. Si hubieragrupos estratégicos con empresas que basan su compe_tencia en la marca, la tecnología o la actuación cerca deIos canales, la tendencia será que, aun cuando no se en_foquen en el mismo mercado, puede surgir competencrapor la puntuación de la marca, el liderazgo .r, .l uuu...tecnológico o la cobertura del mercado.

Evolr*e§or¡ ssstsrss§

rs sectores de negocios siguen un ciclo de cambios estruc_,-:ales que repercuten directamente en 1a planeación estra_:aca de las organizaciones, 1as cuales puáden evolucionar:¿troceder. Estos cambios son provocados por el desarrollo

:::smo de las interacciones de las fuerzas dá ia competencia.:- ¿1 sector en cuestión. Es importante seguir la evolución de1i.:tor porque afectará las condrciones de su actividad para.::rbir inversiones y los esfuerzos de 1as organizaciones que,--ian en é1, además exige ajustes estratégicos en lo planeaáo.' ' capacidad para prever posibles alteraciones de la estructu_

:, :ompetitiva en un sector disminuye el costo de adaptación-,--':que, cuando las modificaciones resultan evidentes para- jos los interesados, a veces será demasiado tarde para ob_

:::er una ventaja competitiva con las oportunidades que ha.:rerado el cambio.

. El concepto dei ciclo de vida de los producros se pue_:: asociar al intento por anticipar 1a evolución sectorial. La*-:ótesrs plantea que, a semejanza de lo que ocurre con la-rsls respecto de 1os productos, Ios sectores pasan por cuatro. --:.pas de competencia:

-. Emergencia.l. Tiansición.l. Madurez.1 Descenso.

La incertidumbre es la característica más notoria de los

=;tores emergentes. El sector de la televisión por suscrip_:-,1n es un caso muy representativo. ya no hay incertidumbre,:;no1óglca en cuanto a los avances básicos paralatransmi_::in directa de programas de televisión por cable o satélite,:ero existen enormes dudas en cuanto a1 modelo de negocio-.:e prevalecerá, ala combinación de tecnologÍas que se usa_::n y a la forma en que se pagará el montaje dá h infraestruc_::¡a. Además, no se conocen a cabalidadias preferencias del

f onocimiento del entorno de las relaciones o microentorno I gS

suscriptor, de manera que puedan ofrecer buenos indicado-res para preparar programaciones suficientemente atractivas.

T.a transición se presenta cuando muchos compradoresaprueban ia nueva opción tan pronto como se muestra exitosa.En la transiclón para la madurez, 1a incertidumbre dismlnuye,pero 1a competencia aumenta. por 1o general, e1 crecimien¡orápido, 1os márgenes más grancles, la poca competencia y eltamaño ilusorio de los sectores al frnal de la fase de emergeáciaatraen a muchos competldores. euienes procuran evitar lasincertidumbres en las erapas iniciaies ahora piensan que es e1momento correcto para entrar en el negocio. AsÍ, la competen_cia aumenta, las ganancias y la tasa de crecimiento disminuyeny la capacrdad se r.uelve excesiva. En esta etapa del ciclo deIa evolución sectorial, una tecnología o un grupo estratégicotienden a ser dominantes, hecho que obliga aios comperidáresa competir con base en un precio bajo o en la extensión deiíneas de productos, con la consecuenie reducción de sus már_genes. Es precisamente 1o que sucederá con los celulares. Eldescenso de un sector suele ser provocado por el surgrmientode un.sustituto o por un cambio demográfico. Dos estrategiasson adecuadas: desinvertir o concentrar;e en cubrir de maneraeficiente un nicho atractivo de1 sector.

§ nei;na iabrá. ia,competenria

Transición tecnológica

El caso de la tecnología de video a Io largo de la década de1980 fue muy representativo de Ios riesgos asociados a laemergencia de un nuevo sector. De las tres tecnologías com_petidoras de video, sólo una, VHS, sobrevivió. Años después,las organizaciones que desarrollaron los dos sistemas perde_dores

-Philips con VCR y Sony con Betamax_ admlnistra_

ron de forma más estratég¡ca el surgimiento de la tecnologíade reproducción basada en el láser, Las dos colaboraron en eldesarrollo de una norma para el tD y licenciaron la tecnologÍaa efecto de acelerar su dlfusión y de reducir la incertidum_bre del mercado en cuanto a la tecnologÍa de la norma. fonel establecimiento de una sola tecno¡ogía, el CD fue menospr0penso a la falta de softwore y provocó que los videodis-cos fueran poco atractlvos para los usuarios. Sin embargo,Jos clientes todavía tenian que enfrentar el costo relativa-mente alto de la transición de sus colecciones de discos devinil a los [D; ese efecto se redujo cuando se invirtió en lossegmentos sensibles a ia calidad de la reproducción de altafidelidad, provocando que el tD fuese aceptado tanto porgrandes usuarios exigentes como por simples oyentes de susaparatos portát¡f es. Durante los primeros años de este siglo,mientras en Brasil no se resolvía la norma tecnológica para latelevisión de alta definición, las inversiones de lai organiza-ciones del sector permanecieron en un compás de espera. Lomismo sucedió en la agricultura mientras duró la discusjónde la liberación de la tecnologÍa de las semlllas transqénicas,

100 | Capítulo 5 DiagnÓstico estratégico extern0

Ya¡rhu§*ne§x ds§ eat6srn§

La capacidad de Ia organizaclÓn para prei''er la evoluclón sec-

torial aumenta sus posibilidades de anticipar adaptaciones,

de modo que ante 1a eminencia de un cambio del entorno,

1a organización ya se ha preparado para los nueYos tiempos

AnsofP2 desarrolló una metodologÍa que apoya Ia toma de

decisiones considerando la probabilidad de que ocurra el

cambio. La llave para la aplicación de esa metodoiogía está

en el concepto de la "turbulencia de1 entorno"

La turbulencia del entorno tiene una relación directa

con la probabilidad de cambio de una organización y de su

capacidad para prever ias transformaciones y la naturaleza

de los mismos. AsÍ:

L La probabilidad del cambio depende de:

a) La complejídad del entorno: La evaluación de Ia en-

vergadura de los factores de1 entorno afecta las or-

ganizaciones y su ámbito de influencia (1ocal, regio-

nal, nacional, internacional y global).

b) Laresistenciadelos h¿chos: Evaluación del grado en que

1as condiciones del medio representan una novedad

(no famtliar) y 1a caracterÍstica de la discontinuidad

(cambio radical) o continuidad (cambio incremental)'

I Euadro 5,5 Nivel de la turbulencia del entorno y enfoques estratégicos

2. La capacídad de previstón depende de:

a) La rapidez del cambio: La medida de 1a velocidad de

cambio del entorno asociada a Ia capacidad de res-

puesta adecuada de 1a organización.

b) Latncertidumbre del t'uturo: La evaluación de qué tan

sorprendentes pueden ser las transformactones en

comparación con los cambios sisiemátlcos, la cual

refleja la amplitud y la utilidad de las informaciones

que 1a organizactón tiene sobre el futuro.

E1 modelo de Ansoff identiñca cinco niveles diferentes

de turbulencia, basados en los criterios descritos, que espe-

cifican las respuestas estratégicas en términos de Ia agresivr-

dad estratégica apropiada para cada nivel. El modelo sirve

para evaluar si e1 enfoque estratégico actual de Ia organtza-

ción es adecuado y si se puede suponer que pocas organiza-

ciones están operando en las condiciones que caraclerizan

a 1os dos primeros niveles. La mayorÍa de las organizaciones

en el contexto de la competencia actual probablemente esta-

rá concibrendo sus estrategias para actuar en los niveles tres,

cuatro o cinco, dependrendo de 1a ferocidad de la rivalidad

entre los competidores, el grado de evoiuciÓn tecnológica,

etcétera.

Fmbi'bl'lididrd,eir, '' - Ninqún cambiotáB1bidii:rririr':r,'rr'rrrrri'r'

Repetitiva

Estable

Antecede nte s

hi stóri cos

Estabilidad/longevidad

Control / rech azo

Periódico/operacional

Expansión

Reactivo

Experiencias

rec i e ntes

Economía /eficiencia

Diagnóstico/adaptación

Control financie-ro/extensión del

presupuesto

Tiempo real

Cambiante

Anticipatorio

Extrapolación de

tendencias

Ut¡ I i dad /creci -

miento

0 ptimizac¡ón/ bús-queda de paradig-

mas similares

Monitoreo del en-

torn o/ i ntel i ge nc i a

de los negocios

Discontinuidadprevisible

Discontinua

Empre ndedor

Visión estratégica

Canancias agrega-das/aprovechamien-to de oportunidades

Ionstrucción de

escenarios / pl a ne s

de contingencia

Discontinuidadimp revisible

lnesperada

f reativo

Percepciones in-

tuitivas

Ireativid a d /tom a

de riesgos

ldentificación de

las señales de

alerta

tambio [ambio incremental

incrementalvaqo acelerado

CiFalid§§iid,e -'i'"liii'

§!€Yisión'.',r,,,r.','l' "':''

§{fiSqqe..,,,,,.,,,llll,lll,...,..'

-§tiiátési@,,,,],,],,, i]],t,i,ri

,Báld,i,t É.dsiti§i§r,l

ValofÉi§liiliilr:.. .,,...i,,ii

trgánrizáiri§¡ále!

ñe§lüsital-"tr I,,admilrnisti¡tivá,

,

iáiáitsdsticáirrd$,r:' Políticas de arribaprQsqÉl:,,,,,,.. rlrlrr]riitiulut,ii,iti .,r a bajo/ p resu p u es-

--..,..,...- .,,,-:l:ttttt,tttlt',1,,,t:l r,ll' tOs de abajO arriba

Exploración/búsque- lnnovaciÓn/bús-

da de paradigmas queda de nuevos

relacionados Paradigmas

$iEtema der¡6¡f1§iltllr:,''.1

i rr H. L ANS0FF .ImplantingStrdtegicMandgement Londres: Prentice-Hall'

i we+,p.zzz

Con'lpos§e §ón de las fusrx«s am*xlpetstivxs:egún Porter,23 1a capacidad para generar el margen de utrli_:ad de una organización dentro de un sector no es cuestión:e suerte ni de azar. Todo depende de la configuración de-:s fuerzas de la competencra del sector. La competencia, en.- sentido más amplio, empuja sistemáticamente ia tasa de:¿ndimiento sobre el capital invertido en un sector hacla una::sa competitiva básica que está cerca del rendimiento de los:-iulos de largo plazo del gobierno. La tasa competrriva más,-ta incentiva e1 surgimiento de nuevas organizaciones parti_-:pantes o la amphación de la capacrdad de las organizacio-.-.s que ya actúan en el sector, mientras que una tasa abajo:e la media esperada aleja a los inversionistas que buscarán--.:sas mejores en otros sectores. por tanto, la competencra:.o está dada por la búsqueda de nuevos clientes, sino por:, rendimiento esperado de1 sector, 1o cual proyoca que las::nco fuerzas de la competencia en conlunto determinen 1a-:tensidad de ia competencia en el sector y, en consecuencra,:l actividad. Fuerzas diferentes luchan por ei predominio y: hegemonÍa, pues asÍ pueden comparti; el pastel dei rendi_

:.riento de forma preferencial.

. Por ejemplo,.en el sector de los alimentos, 1os compra-rores representados por las cadenas de autoservicio v los::andes distribuidores, han comprimido 1os má.genes y las:anancias de los fabricantes, debido a su gran poáer dé ne_;ociación por su proximidad al mercado de consumo e rn_:.usrve han desarrollado sus marcas propias y permitido que=-rrjan nuevas organlzaciones participantes.

En 1a indusrria siderúrgica, la principal fuerza competi_:-r-a,está representada por los materiaies sustitutivos, como.- p1ástico y ei aluminro, y por las armadoras brasileñas. Las--rganizaciones que llevan más tiempo instaiaclas en eI país:stán sufriendo por la instalación de competidores europeos..asiáticos que compiten con una gran cliferenctación o bus_.in un costo más bajo.

Porter propone un modelo de cinco fuerzas de la com_:etencia, como hemos visto en el primer capÍtulo, las cuales,.¡nside¡an 1a rivalidad entre los competido;es y la amenaza:.ue representan las nuevas participantes, 1a posibilldad de quesur.lan producros susrltutos y e1 poder de negociación de pio_. ¿edores o compradores.

El modelo de análisls de 1as clnco fuerzas de la compe_,encia amplía la base analÍtica de1 sector, en razón c1e que:sas fuerzas muestran que 1a competencia en un sector en_.uelve todas las organizacrones def mismo. Los proveedores,.oscompradores, los participantes potenciales, por no hablarje 1os competidores, compiten toáos entre si por el margenque podría generar el sector. La figura 5.2 presenta las situa_.10nes que determinan e1 incremento de la rivalidad en 10ssectores en razón de cada fuerza de la competencia.

I IVIIHAEL P0RTER. EstraL¿gia competiLiyd. RÍo cle Janeiro: Campus,1996,p 222.

f onocimiento del entorno de las relaciones o microentorno | 101

l. Amenaza de nueyas organiTacione.s; Una organización queingresa en e1 sector de actividad, la nueva participante,representa una amenaza para las otras organizacionesporque aumenta la capactdad de producción, 1o cualobllga a las demás a ser más eficaces y a aprender a com-petir en nueYas dimcnslones.

S necorte sobre la competencia

Nuevas organizaciones participantes

Un ejemplo de esta situaclón es la entrada en el sectortextilde la organización Vicunha que, bajo el liderazgo de uno desus propietarios, formó un consorcio de organizaclones paraparticipar en el programa de privatización de las siderúrgicasy adquirió Ia Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) en Ia dé-cada de 1990, Asimismo, Ia constitución de C0L, nueva com_pañía en el sector de la aviación civil, desestructuró el modelode operación de las organizaciones que existÍan y las obliqó aefectuar grandes modificaciones estratégicas.

A efecto de impedir el ingresoclpantes, 1as organizaciones utiiizan

de 1as nuevas parti-barreras, a saber:

a) Economías de escala: Las economÍas de escala elevania medida en que aumenta 1a cantidad cle un pro_ducto fabricado y disminuyen los cosros de p.oár._crón de cada unidad. por tanto, la nueva panicipan_te afronta el desalÍo de las economías de escala delos comper idores existenles.

b) DiJerenciación del producto: Las organizaciones exis_tentes diferencian el producto para hacerlo unico yexcluslvo de modo que el cliente 1o valore más. Lanueva participante debe asignar muchos recursospara poder captar 1a fidelidad del cliente.

c) Inyersiones,de capital: Una nueva participante debedisponer de capital y recursos prin pode. ingresaren el sector.

d) Cos¿os de cclmbio: Los costos de la adquisición deequipamientos auxiliares, del entrenamiento de1personal, etc., implican costos adicionales, como e1cambio de1 aparato de casetes al de CD. Cuando loscostos por cambiar son elevados, 1a nueva particr_pante afronta desafíos.

e) Acceso q los canales de distribución: por medios efi_caces de distribución de Ios productos y una fuerterelación con los distribuidores con el otleto de ge_nerar costos si decidieran cambiar.

Poder de negociación de los proveedores; Se consldera quelos proveedores de un sector son poderosos cuando:

a) Constituyen un pequeño número de grandes orga_nizaciones proveedoras muy concentradas.

1O2 | Capítulo 5 DiagnÓstico estratégico externo

NuevasorganizacionespaÉiciPantes

l!

Amenaza de l

nuevos ParticiPantes iI*

Competidoresen el mercado

Poder de

negociación de

los compradoresCompradores

Poder de

negociación de

los Proveedores

b) No hay productos sustitutos sati'sfactorios en el sec-

tor.c) Los proveedores no consideran que 1as organizaci'o-

nes sean clientes importantes.

d) Los artÍculos de 1os proveedores son esenciales para

el éxito del comprador en el mercado'

e) Los proveedores representan la amenaza de inte-

grarse hacia adelante en el sector de los comprado-

res (un productor de ropa puede optar por operar

sus propios canales de menudeo).

Poder de negocíación delos comprador¿s: Los compradores

de un sector tienen Poder cuando:

a) Están adquiriendo gran parte del total de 1a produc-

ción del sector.

b) El producto adqulrido responde a una parte signiñ-

cativa de ios costos de los compradores'

c) Los productos de1 sector no son diferenciados ni es-

tandarlzados.d) Los compradores pueden presentar una amenaza

concreta de integración hacia atrás' El sector au-

tomovilÍstico está ofreciendo un servicio de ventas

nacionales en lÍnea para proporcionar servicios adi-

cionales al cllente.

Amenaza de productos sustitutosr Los productos sustilutos

son bienes o sen'icios diferentes que provienen de luera

del sector y desempeñan las mismas funciones que un

I ntensidadde la rivalidad

d¡

II Amenaza deI

I sustitutosi

Productossustitutos

Figura 5,2 Modelo de las cinco fuerzas de la competencia de Porter'24

3.

producto fabricado en ei sector. Es e1 caso de los reci-

pi"rrt., de pIástico en lugar de los frascos de vidri'o, de

ias bolsas de papel en lugar de 1as de plástico, del té en

lugar de1 café, etcétera.

5. Inlenstdad de la nvalidad entre los competídores: En cada

sector hay organizaciones que compiten de forma activa

y vigorosa para alcanzar Ia competitividad estratégica'

Lo, iu.tor.tque influyen en 1a intensidad de 1a rivalidad

entre las organizaciones son:

a) Numerosos competidores o lgualmente equilibra-

dos.

b) Crecimiento lento del sector.

c) Costos fi.¡os altos.

d) Capacrdad que aumenta en grandes incrementos'

e) Competidores divergentes en términos de metas lestrategias.

I Apuestas estratégicas elevadas.

6. Barreras elevadas para la salida: Que implican activos

especializados (vinculados con un negocio especÍf,cot

costos frjos por sali.r (como costos de trabajadores), in-

terrelaciones estratégicas (relaciones de dependencÍa

recíproca entre e1 negocio y otras partes de las operacio-

nes, como 1as operaciones compartidas), barreras emc-

cionales (como lealtad a los empieados) y limltaciones

sociales y gubernamentales (preocupaciÓn por las diml-

siones).

\r+ Ibid.,p.23

Conclusión-¡ administración dei conocimiento estratégico es funda_::enta1 para e1 éxlto de Ia organización. Se basa en gran me_::da en e1 diagnóstico estratégico externo, el cual se hace enrlrs estratos de1 entorno: el contextual o macroambiente y el:e 1as relaciones o microambiente.

En el ambiente contextual Ia organízacíón debe hacer-n mapa de las variables relevantes que caracterizan el en-'-.rno demográñco, económico, sociocultural, político-iegal-.' tecnológico. AsÍ, puede identif,car de manera anticipada.¡s cambios y las tendencias significativas entre los elemen-:.rs externos. Sin embargo, el macroambiente es vasto yi¿nérico, además de que influye en todas las organizacio-aes que contiene. Luego entonces, es fundamental conocer::mbién el sector especÍfico de 1os negocios que circunda. las organizaciones en su contexto más próximo e inme-:iato.

En el entorno de 1as relaciones, ),a organizacíón debe-crnoc€r a fondo a sus clientes, proveedores, compeiidores'. entidades reguladoras. La organizacrón tiene que fami---anzarse con 1os grupos estratégicos, la composición de-:s fuerzas de la competencia, asÍ como también rdentificar::ercados y segmentos, caracterÍsticas de los clientes y cle--.s competrdores con el propósito de definir su compor-:amiento estratégico como respuesta a las condiciones ex_.¿rnas.

Conocimiento del entorno de las relaciones o microentorno I tOf

En teoría, 1a adminlstración de1 conocimiento estratégi_co trata de agregar valor a1 negocio por tres vÍas:

1. Apoyar de la mejor manera posible el proceso de la tomade decisiones estratégicas con información de calldad.La calidad de Ia información se traduce en inregridad(nivel de calidad con la que se mantienen los datos en lafuente de información), precisión (nivel de calidad conla que los datos de 1a fuente represenran la reaiidad) ytotalidad (indica la cantidad de todos 1os datos que senecesitan para satisfacer Ia demanda están en la fuente).

2. Permitir que la organización perciba las oportunidadesy las amenazas para sus operaciones y que detecte pro-blemas o tendencias a fin de prepararse para el futuro.

3. Dotar a la organízación de inteligencia comperiitva; esdecir, tener monrtoreado e1 comportamiento del mer_cado, actual o prospectlvo. La inteligencia de la compe_tencia es la habilidad para tomar el inmenso volumende datos operacionales que corren todos los dÍas porlas áreas de la empresa y transformarlos en informaciónconsistente que agregue valor al negocio.25

En suma, e1 diagnóstico estratégico externo permitlrá ala organizacíón conocer bien el macro y el microentorno,los mercados lnvolucrados, 1a competencia existente, y sobretodo, e1 contexto externo que la rodea. Esto sentará las basesiniciales para que ponga en marcha su estrategia.

i" IAYME FtLH0Senac: 2001, p

TEXE¡RA. Gerenciando

57.o conhecímento. RÍo de Janeiro

Diagnóstico estratégico externo

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