Dia 3 rediseño de procesos mejoramiento continuo v4

DISEÑO DE PROCESOS

Día 3: Rediseño de Procesos - El Mejoramiento Continuo

Mg. Amparo Ortega Campana

[email protected]

Problemática

Exceso de tareas manuales

Falta de control

Dificultad en la toma de decisiones

Demora en los tiempos de respuesta

Errores humanos no controlados

Dificultades de trazabilidad

Pérdidas y robos de mercancía

No integrado con los recursos y sistemas de la empresa

PROBLEMÁTICA HABITUAL

2

Características de los procesos tradicionales

Flujo típico de un proceso tradicional

Entrada del

Proceso

Salida del

Proceso

Rediseño de Procesos

4

El Rediseño implica:

Lograr un aumento en la productividad de la organización;

El usuario trabaja más rápido;

No debe confundirse con la gestión del conocimiento o de apoyo a la toma de decisiones;

Involucrarse desde la raíz de la problemática


5

Involucrarse en la necesidad y/o problemática:

Desarrollar la visión de negocio:

Identificar los objetivos de los procesos a través de: Reducción de costos

Mejoras de calidad

Reducción de tiempo

Reducción de recursos

Identificar los procesos a rediseñar;

Comprender y medir los procesos existentes;

Identificar herramientas tecnológicas que puedan influenciar en el rediseño.


6

Metodología de Rediseño de Procesos:

a. Definir el proceso;

b. Entender la situación actual;

c. Rediseñar en base a patrones, incluyendo la simulación propuesta;

d. Diseño del sistema y construcción de prototipos;

e. Implementar la solución.


7

Tecnología de Información y Rediseño de Procesos:

Las TI provee de medios para el mejoramiento;

Aún así la TI no es indispensable:

Si solo automatizamos un proceso ineficiente (aceleración del desorden).

Rediseño de los procesos

El rediseño y la mejora de procesos busca satisfacer mejor los requisitos de los clientes. Los tres elementos principales de un sistema bien diseñado son:

Eficacia o efectividad.

Eficiencia.

Flexibilidad.

Asimismo, los tres tipos de rediseño de procesos que se pueden aplicar son:

Mejora de costes.

Mayor competitividad.

Innovación radical.

Por tanto, el rediseño se trata de replantear desde una base cero cómo se hacen las cosas.

8


9

Claves del Éxito:

Implicación de la alta dirección;

Renovación de los sistemas actuales;

Hallar un equilibrio razonable de costo/beneficio;

Compartir conocimiento de distintos departamentos.

Estructura para dirigir el proceso

LIDER

DEL CAMBIO

COMITÉ

DE

REDISEÑO

Estructura básica para dirigir un proceso de rediseño

10

Estructura básica para dirigir el

rediseño de varios procesos

Líder del

Cambio

Encargado de

Procesos

Comité Rediseño

Proceso “A”

Comité Rediseño

Proceso “B”

Comité Rediseño

Proceso “C”

11

Reingeniería de Procesos

12

Ingeniería:

La aplicación de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica;

La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realización técnica;

Es la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas;

13

Reingeniería:

Es la revisión de los procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos;

Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado, de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales.


14

Reingeniería:

Permite aplicar todos los conocimientos en la empresa con el propósito de lograr:

Mayor rapidez;

Mayor calidad;

Mayor cantidad;

Menores costos;

Mayores ganancias.


15

Impulsores:

Cliente: participa sin saberlo en los procesos, para detectar posibilidades, ajustar inventarios y manipular precios;

Competencia: obliga a las empresas a revisar sus procesos;


16

Impulsores:

Costos: costear las operaciones, calculando las actividades del proceso, con resultados exactos;

Tecnologías: existe una relación cíclica entre la capacidad de la tecnología y la reingeniería de procesos.


El papel de TI:

Información disponible en un lugar

y momento

Sólo los expertos pueden realizar los trabajos complejos

La empresa elige: centralización o

descentralización

Regla Clásica

Tecnología

Nueva Regla

Bases de Datos

compartida

Sistemas expertos

Redes de telecomunicaciones

Información simultanea en varios

sitios

Un analista puede realizar el trabajo de

un experto

Alcanzar los beneficios derivados de la centralización y

descentralización


¿Qué se necesita?

18

Autoridad delegada;

Responsabilidad por las decisiones que el personal toma;

Capacidad (herramientas, conocimiento, habilidad, etc.);

Confianza;

Comunicación.

¿Cuáles son los problemas para la Reingeniería?

19

Parchar los procesos ineficientes; Cuando los resultados esperados nunca llegan; Los ejecutivos no alcanzan a comprender la reingeniería; No usar la metodología correcta; No tener una mente abierta.

Los errores más comunes al inicio

20

Dependencia;

A veces no se incluyen operaciones, personas, productos, procesos y materiales;

No contar con una metodología (autoevaluación y planeación, ciclo productivo, calidad, costos y satisfacción del cliente).

Reingeniería en la Empresa en 7 pasos

21

1. Identificar el proceso y/o área de rediseñar;

2. Definir el alcance (indicando los objetivos, factores críticos de éxito, clientes, productos, valores y paradigmas);

3. Definir el modelo del negocio, los procesos y subprocesos, identificar las responsabilidades y roles asociados, requerimientos de personal;

Reingeniería en la Empresa en 7 pasos

22

4. Situación actual de los procesos, personal, tecnología e infraestructura (FODA);

5. Identificar estrategias de acuerdo al FODA;

6. Administrar el cambio

7. Implantación, seguimiento y control con la finalidad de retroalimentar

Dinámica

Elabore un ensayo de los 7 pasos de Reingeniería en su Empresa / Organización que han elegido.

23

Reingeniería y Mejora Continua Diferencias

DIFERENCIAS REINGENIERIA MEJORA CONTINUA

NIVEL DE CAMBIO RADICAL AUMENTADO

PUNTO DE INICIACION MANOS LIMPIAS PROCESOS EXISTENTES

PARTICIPACION DE ARRIBA A ABAJO DE ABAJO A ARRIBA

ALCANCE TIPICO AMPLIO ESTRECHO

RIESGO ALTO MODERADO

IMPULSOR PRIMARIO TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

CONTROL ESTADISTICO

RIESGO CULTURAL Y ESTRUCTURAL

CULTURAL

24

Reingeniería y Mejora Continua similitudes

SIMILITUDES REINGENIERIA MEJORA CONTINUA

BASE DE ANALISIS PROCESOS PROCESOS

MEDICION DE DESEMPEÑO

RIGUROSO RIGUROSO

CAMBIO ORGANIZACIONAL

SIGNIFICATIVO SIGNIFICATIVO

CAMBIO DE COMPORTAMIENTO

SIGNIFICATIVO SIGNIFICATIVO

INVERSION DE TIEMPO

SUSTANCIAL SUSTANCIAL

25

26

¿Cómo se detectan áreas de mejora?

l A través de las auditorias internas /externas y la emisión de acciones correctivas

l A través de observaciones realizadas en los procesos

l Voz del cliente : Reactiva y Proactiva

l Proyectos explícitos acorde con políticas y estrategias empresariales

l Otros

El Mejoramiento Continuo

Si no podemos medir, no podemos mejorar.

27

Mejoramiento Continuo

Para Deming el proceso de mejoramiento continuo no era más que la aplicación metódica y constante de técnicas y herramientas que le permitieran a los empleados de una empresa poder mejorar sus procesos de fabricación constantemente. El mejoramiento continuo es un proceso científico que demanda su aplicación de forma reiterativa una y otra vez buscando mejorar lo que se realiza en la actualidad. Estas mejoras se logran por medio de todas las acciones diarias que permiten que las empresas sean más competitivas y más capacitadas para satisfacer las necesidades de los clientes.

28


Podemos resumir el mejoramiento continuo de la forma en que lo hizo Deming: cuatro pasos que me llevan a dar cambios parciales de los procesos con los cuales se realizan las operaciones de una empresa. Estos pasos son planear, hacer, verificar y actuar. La idea es poder determinar y realizar mejoras dentro de todos los procesos que se llevan dentro de las empresas por medio de un proceso claramente definido en el cual debo primero planificar las acciones que debo llevar a cabo para obtener los resultados que la compañía persigue.

29

30

Es una metodología que permite realizar acciones de mantenimiento y acciones de mejoramiento mediante la repetición del ciclo:

PLANEAR – HACER – VERIFICAR – ACTUAR

Planear

Hacer Verificar

Actuar

MANTENER

los resultados positivos

MEJORAR

los resultados

MANTENER

los resultados positivos

P

H V

A

P

H V

A

P

H V

A

Mejoramiento

continuo

Ciclo PHVA

31

Ciclo PHVA

32

Definir “OBJETIVOS”

Identificar “FACTORES CAUSALES”

(Establecer método)

Definir “PUNTOS DE

VERIFICACION Y CONTROL”

Elaborar “PLAN DE

ACTIVIDADES”

CAPACITAR al personal

EJECUTAR lo planeado

VERIFICAR el cumplimiento

de las actividades

VERIFICAR el

cumplimiento del

objetivo

TOMAR ACCIONES

apropiadas en función

al resultado de la

Verificación

VERIFICAR HACER

ACTUAR PLANEAR

Repetir el ciclo

Ciclo PHVA

33

PLANEAR : Determinar Objetivos

El Objetivo debe responder a las siguientes interrogantes:

¿ QUÉ ? : Qué es lo que el equipo quiere lograr específicamente.

¿ CUÁNTO ? : Cuánto de beneficio se espera alcanzar, es decir, “Dónde estamos y hacia dónde queremos llegar”.

¿ CUÁNDO ? : Cuándo culminará el trabajo.

Todo trabajo de mejora debe tener un propósito, un objetivo, de tal manera

que orientemos todos los esfuerzos en la misma dirección.

Ejemplos de Objetivos bien definidos :

¿ QUÉ ? : Reducir el tiempo de atención a los clientes, desde el pedido hasta la entrega del producto al cliente.

¿ CUÁNTO ? : De 10 a 4 días

¿ CUÁNDO ? : Para el 25 de Julio de 2013.

34

PLANEAR : Establecer Método

Consiste en diseñar la estrategia o metodología de hacer el trabajo para

lograr el objetivo. Es decir, definir el “¿CÓMO SE VA A HACERLO?”

El método a seguir debe :

• Ser sencillo y fácil de hacer

• No ser costoso

• Ser efectivo.

Objetivo

Método 1

Método 2

Método 3

Actividades

¿ Cuál será la forma mas fácil

de hacerlo ?

35

PLANEAR : Establecer Método

Otra forma de establecer el método es analizar el objetivo y elaborar el

Diagrama de Causa y Efecto (Diagrama de Pescado)

Objetivo

METODO

MAQUINARIA MANO OBRA

MATERIAL MEDIO AMB.

“D”

“G”

“K”

“N” “E”

“P”

“A”

“R”

“O”

“F”

“I”

“L”

“B”

“S”

“Q”

“M”

36

PLANEAR

Una vez elegido el método mas apropiado, se procede a elaborar el plan de

actividades a realizar.

Todo plan debe contener lo siguiente:

Actividad a realizar (describirla en forma resumida)

Responsables de la ejecución de la actividad

Fecha de inicio y termino de cada actividad

: Elaborar Plan de Actividades

Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Término

1 Elaborar el..... Pepe Cortisona 10/07/2013 15/07/2013

2 Desarrollar.... Juan Tenorio 10/07/2013 26/07/2013

3 Supervisar ..... Manolo Galván 16/07/2013 01/08/2013

4 ........... ......... ....... .......

5 ........... ......... ....... .......

Ejemplo :

37

PLANEAR : Definir Puntos de Verificación y de Control

Se utilizan para verificar, que las actividades planeadas se hayan cumplido en las fechas programadas y que además se hayan ejecutado en forma correcta.

Puntos de Verificación:

Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Término



3 Supervisar ..... Manolo Galvan 16/07/2013 01/08/2013

4 ........... ......... ....... .......

5 ........... ......... ....... .......

Ejemplo :

Punto de Verificación

Registro RPR09

Listado aprobado

Lista de Chequeo

.........

.........

Son criterios que miden el desempeño de un proceso. Se utilizan para medir si se ha logrado el objetivo. Un objetivo puede ser medido por uno o mas puntos de control.

Ejemplo de Objetivo:

¿ QUÉ ? Reducir los riegos, desde del inicio hasta el término de la jornada.

¿ CUÁNTO ? De 10 a 4

¿ CUÁNDO ? Para el 25 de Julio de 2013.

PUNTO DE CONTROL: Registro de Fecha del inicio y fecha límite (Nº de días transcurridos)

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Inicio de actividades

Fin de actividades

Fecha Límite para comprobar que se ha logrado el objetivo

Periodo de Verificación Periodo de Control

Tiempo de implementación

PLANEAR : Definir Puntos de Verificación y de Control

Puntos de Control:

39

HACER : Capacitar al personal

Para que las las actividades se ejecuten eficientemente, es imprescindible capacitar al personal encargado de realizar los trabajos.

Durante la capacitación, es necesario establecer una comunicación efectiva y dinámica entre el instructor y los operarios para comprobar que el personal ha comprendido adecuadamente lo enseñado.

40

HACER : Ejecutar lo planeado

En ésta etapa, todos los responsables designados para ejecutar los trabajos deben realizar las tareas en las fechas señaladas en el plan y siguiendo las instrucciones impartidas por el instructor. Es importante el TRABAJO EN EQUIPO, para lograr mejores resultados, coordinando con las otras áreas y siempre con el espíritu positivo.

41

VERIFICAR : Cumplimiento de las actividades

Consiste en supervisar el cumplimiento de cada una de las actividades en las fechas programadas y además que se hayan hecho correctamente según lo planeado. Para ello, se hace uso de los PUNTOS DE VERIFICACION para comprobar que la actividad se haya cumplido de manera efectiva.

Check

X

X

Ejemplo :

Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Termino



3 Supervisar ..... Manolo Galván 16/03/12 01/04/12

4 ........... ......... ....... .......

5 ........... ......... ....... .......

Punto de Verificación

Registro RPR09

Listado aprobado

Lista de Chequeo

.........

.........

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VERIFICAR : Cumplimiento del objetivo

Consiste en medir, si el objetivo planeado se ha cumplido o no y en qué medida. Para ello se hace uso de los PUNTOS DE CONTROL. El control se realiza al término de todas las actividades planificadas y termina en la fecha determinada en el objetivo

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Inicio de

actividades

Fin de

actividades

Fecha Límite para

comprobar que se ha

logrado el objetivo

Periodo de

Verificación

Periodo de Control

Tiempo de implementación

1° 2° 3° 4°

Número de Controles

10

Mar Nov Oct Sep Ago Fecha de Control

4 4 5 6 Resultados (Nº días)

4° 3° 2° 1°

Situación

inicial

Del mismo ejemplo :

Objetivo : Reducir los riegos, desde del inicio

hasta el término de la jornada de 10 a

4, al 25 de abril del 2012

ACTUAR : Tomar acciones apropiadas

Consiste en tomar acciones para CORREGIR, ESTANDARIZAR o MEJORAR, basado en los resultados de la Verificación:

• Si las actividades planeadas no se han cumplido : • Conocer el porqué no se ha cumplido • Corregir la falta y establecer un nuevo plazo.

• Si el objetivo no se ha logrado: • Analizar el Diagrama de Causa y Efecto • Determinar los otros factores que posiblemente tienen mayor influencia.

Mano Obra Maquinaria

Material Medio Ambiente

OBJETIVO

Método

Factores

¿ Cuál será el factor que tiene más

influencia ?

44

ACTUAR : Tomar acciones apropiadas

RESULTADO P

H V

A

Repetir el Ciclo

Elaborar un nuevo PHVA orientado a CORREGIR el problema y que logre los objetivos determinados

Elaborar un nuevo PHVA orientado a ESTANDARIZAR, es decir establecer actividades para mantener el resultado positivo.

NO se logró el objetivo

SI se logró el objetivo

P

H V

A

Luego de completar el ciclo, se revisa el

resultado

Elaborar un nuevo PHVA orientado a MEJORAR, los resultados obtenidos


Para Deming el proceso de mejoramiento continuo no era más que la aplicación metódica y constante de técnicas y herramientas que le permitieran a los empleados de una empresa poder mejorar sus procesos de fabricación constantemente. El mejoramiento continuo es un proceso científico que demanda su aplicación de forma reiterativa una y otra vez buscando mejorar lo que se realiza en la actualidad. Estas mejoras se logran por medio de todas las acciones diarias que permiten que las empresas sean más competitivas y más capacitadas para satisfacer las necesidades de los clientes.

45

Medición de la satisfacción del cliente.

Auditoría interna.

Seguimiento y medición de los procesos.

Seguimiento y medición del servicio.

No Conformidades.

Acciones Correctivas.

Acciones Preventivas.

46


Dentro del pensamiento de mejoramiento continuo existen técnicas de mejoramiento de procesos sencillos que fueron propuestas por Kaoru Ishikawa y son útiles para resolver el 95% de los problemas que se presentan en una organización, según este autor. Estas siete herramientas básicas son:

Lluvia de ideas Diagrama de causa y efecto Histograma Diagrama de Pareto Hojas de comprobación ó lista de chequeo Gráficas de control Diagramas de dispersión

Herramientas para el Mejoramiento Continuo

47

La primera herramienta que se debe utilizar es una técnica conocida como Lluvia de Ideas.

¿Qué es lluvia de ideas?

Técnica de generación de ideas llevada a cabo en un tiempo determinado. Sirve para analizar e incluir todas las dimensiones de un problema.

Lluvia de Ideas

48

Lluvia de ideas

1. Identificar el problema

2. Cada participante elabora una lista por escrito de ideas sobre el tema

3. Los participantes se acomodan en forma circular y leen una a una sus ideas para ser anotadas en un pizarrón

4. Una vez leídas todas las ideas, el moderador consulta a cada persona si tiene algo que agregar

49

5. Utilizar alguna herramienta que permita agrupar las causas del problema por su similitud. De nuevo se consulta a los participantes si consideran que falta alguna causa

6. Discutir en forma abierta y respetuosa, centrando la atención en las causas principales

7. En caso de no existir consenso, se recurre a una votación secreta ponderada para las tres causas principales que el participante considere más importantes

Lluvia de ideas

50

8. Se eliminan las ideas que recibieron poco apoyo y la atención se centra en las ideas que recibieron más votos. De nuevo se hace una votación

9. Dar énfasis a las acciones de solución

Lluvia de ideas

51

Diagrama de Causa - Efecto

Estos diagramas reciben el nombre de su

creador, Ishikawa. Son una forma gráfica

de representar el conjunto de causas

potenciales que podrían estar provocando

el problema bajo estudio o influyendo en

una determinada característica de calidad.

Se recomienda que las causas potenciales

se clasifiquen en 6 categorías, que

comúnmente se les conoce como las 6

M`s: materiales, maquinaria, métodos de

trabajo, medición, mano de obra y medio

ambiente.

52

Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de ser identificadas.

Definiciones a tener en cuenta:

Síntoma: señal aparente de una anormalidad.

Teoría: Es una explicación no probada de una anormalidad.

Causa: es una razón probada de la existencia de los síntomas.

Diagrama Causa - Efecto

1

Colocar en un recuadro a la derecha el

EFECTO o síntoma y dibujar una

flecha central apuntándole

(CAUSAS).

CAUSAS EFECTO


2

Poca capacitación

Utilizar el brainstorming o un enfoque racional paso a paso para identificar las posibles causas. 3


Cada una de las causas principales (2-6) se escriben en un recuadro y se conectan con la flecha central. 4

CAUSAS EFECTO

Poco

tiempo

Decisiones de la

Dirección

Comunicación

ineficaz

Oferta

limitada


Añadir causas para cada área principal, al final de líneas trazadas paralelas a la flecha central. 5

CAUSAS EFECTO

Poco tiempo

organización

Exceso de

trabajo Poco

personal

horario


Añadir causas relacionadas para cada causa ya

anotadas y así sucesivamente. 6

CAUSAS

Poco tiempo

Organización

EFECTO

Ausencia de manuales

Subuso P

Equipo


Terminar la cadena en cada una de las causas

raíz. Tener en cuenta si es.

Causa directa o indirecta del efecto.

Controlable directamente.

Su resolución elimina o reduce el

problema.

7


El diagrama de Ishikawa es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.

Ayuda a conseguir un conocimiento

común de un problema complejo (visibilidad).

No sustituye a los datos.


Histograma

De acuerdo con el autor Humberto Cantú un histograma es una gráfica que muestra la frecuencia o número de observaciones cuyo valor cae dentro de un rango predeterminado. La forma que tome un histograma proporciona pistas sobre la distribución de probabilidad del proceso de donde se tomó la muestra, por lo tanto se convierte en una herramienta muy útil de comunicación visual

62

X

Y

17 24

5

7

31

10

38 45

17 18

52 59 66

4 3

73 80 87

Limite Especificación

Histograma

63

Diagrama de Pareto

Es otra herramienta utilizada en programas de mejoramiento de la calidad para identificar y mejorar en forma crítica las pocas actividades que provocan la mayor parte de los problemas de calidad. Juran toma el principio de Wilfredo Pareto y lo aplica a la distribución de las causas al decir que el 80% de los efectos de un problema se debe a solamente el 20% de las causas involucradas

64

El análisis de Pareto es un método gráfico para definir las causas más importantes de una determinada situación y, por consiguiente, las prioridades de intervención.

También se le conoce como tablas o diagramas de Pareto.

Diagrama de Pareto

Búsqueda de las causas principales de un problema.

Necesidad de mejoramiento de calidad de un proceso, producto o servicio

Visualización de antes y después de resuelto un problema

Diagrama de Pareto

1. Decisión del problema que se va a investigar y cómo se van a recoger los datos

2. Determinar el tiempo.

3. Ordenar los datos de mayor a menor

4. Elaborar una tabla con los siguientes datos: • Categorías de análisis

• Número de veces que se presenta el fenómeno

• Número acumulado

• Porcentaje

• Porcentaje acumulado

Análisis de Pareto

5. Organizar las categorías de análisis de mayor a menor frecuencia

6. Elaborar las barras de mayor a menor

7. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado.

Análisis de Pareto

Diagrama de Pareto

36,9

33,2

9,2

6,0 5,1 5,1

1,8 1,4 1,4

36,9

70,0

79,3

85,3

90,3

95,497,2

98,6100,0

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0

Variación en la

altura de las

ampollas

Variación en los

globos de las

ampollas

Capacitación Piezas en mal

estado

Falta de

mantenimiento

Malos ajustes Mala verificación Métodos mal

ejecutados

Calibración de la

balanza

Porcentaje Porcentaje acumuado

69

Hojas de Verificación

También conocidas como de comprobación o chequeo, son un auxiliar en la recopilación y análisis de la información.

Son útiles para verificar la distribución del proceso e ir elaborando el histograma, para registrar la ocurrencia de defectos, para verificar la causa de los defectos, para asegurar que se han realizado las actividades programadas de una cierta operación.

70

HOJA DE VERIFICACIÓN – DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS

Artículo: Pasta de Tomate Código: AB-277

Característica: Peso Especificación: 20,0± 2,5

Operación: Llenado Máquina: Llenadora

Operario: Luis Solano Inspector: Vanessa R.

Fecha: 27/06/2011 Turno: 1 Hora de inicio: 7:30 a.m. Hoja # 1 de 1

Límite inferior Límite superior Conteo Fo

18.25 19.25 ||||| 5

19.25 20.25 ||||||||| 9

20.25 21.25 ||||||||| 9

21.25 22.25 |||||||||||||||| 16

22.25 23.25 |||||||||||||| 14

23.25 24.25 ||||| 5

24.25 25.25 || 2

72

Trabajo Grupal - Final

Diseñe el mapa de procesos de una Empresa / Institución que no gestiona por procesos

Elabore los diagramas de flujo matricial de los procesos claves de la empresa / institución elegida (3 procesos).

Elabore las fichas de 3 procesos claves

Defina los indicadores con su respectivo método de medición para los procesos claves (3 procesos)

Utilice 3 técnicas de mejora del proceso (herramientas) y proyecte la ejecución del ciclo del PHVA

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