DETECCION DE LAS NECESIDADES INFORMATICAS DE LAS ORGANIZACIONES

Análisis de la arquitectura de la organización: Una organización es una ordenación sistemática de personas realizada para alcanzar un objetivo específico.

Principales funciones organizacionales: * Ventas * Producción (bienes y servicios) Modelo de Negocios * Finanzas * Recursos Humanos

Necesidades de TI de una organización: * Requerimientos * Una necesidad o solicitud generada por alguna unidad de la organización * Ingeniería de requerimientos

Ingeniería de Requerimientos: Tareas relacionadas con la determinación de las necesidades de las condiciones a satisfacer para un software nuevo o modificado, tomando en cuenta los diversos requisitos de los inversores.

¿Cómo obtener los requerimientos? * Entrevista * Talleres * Formularios * Prototipos

Especificación de Requerimientos: Es una descripción completa del comportamiento del sistema a desarrollar. Incluye un conjunto de casos de uso que describen todas las interacciones que se prevén que los usuarios tendrán con el software.

Las estrategias recomendadas para especificación de los requisitos del software están descritas por IEEE 830-1998.

Tipos de Requerimientos:

* Funcionales: son los que necesita que realice el sistema.

* No funcionales: se refieren a los recursos para que funcione el sistema.

* Organizacionales: el objetivo organizacional que se busca con el sistema

Sistemas de Información: Conjunto de componentes interrelacionados, que reúne, procesa, almacena y distribuye información para apoyar la toma de decisiones y el control de una organización.

Tipos de Sistemas de Información:

Sistema de Procesamiento de Transacciones (TPS): TPSs colectan, almacenan, modifican y consumen las transacciones de una organización. Una transacción es un evento que genera o modifica la información almacenada en una BD.

Sistemas de Información Administrativa: Provee información necesaria para la administración efectiva de las organizaciones.

Tipos de Sistemas de Información:

Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS): apoyan a la organización en las actividades que involucran tomar decisiones. Los DSSs sirven a los niveles administrativos y operativos con información que varia continuamente.

Sistemas de Información Ejecutivos: Prevén información para la toma de decisiones a niveles ejecutivos, dando fácil acceso a información estratégica interna y externa para alcanzar las metas organizacionales.

Normatividad: * ITIL * COBIT * IEEE * CMMi * PSP * TSP

DOS:

A 1. Análisis de la arquitectura de la organización

Análisis de la arquitectura de la organización

"Una arquitectura de información es un diseño o plano para modelar los requerimientos de información global de una empresa. Proporciona un modo de representar las necesidades de información de una organización, relacionándolas con procesos de negocio específicos y documentando sus relaciones. Este mapa del proceso de la información se usa para guiar el desarrollo de las aplicaciones y para facilitar integrar y compartir datos"

Diagnosticar las necesidades generales de la organización

Desempeño de la Organización

El desempeño de la organización se hace patente mediante las actividades que emprende para cumplir con su misión. La producción y sus efectos son los aspectos más visibles del desempeño de una organización.

Las ideas en torno al concepto de desempeño varían considerablemente. Cada interesado o grupo de interesados puede tener ideas muy diferentes sobre lo que es importante. Por ejemplo, los administradores pueden definir el desempeño de su organización en términos de los dineros que se recaudan en forma de donaciones, al mismo tiempo que un donante puede definir el desempeño en términos de los beneficios que afectan al grupo que se pretende auxiliar. La recolección de datos tiende a ser mecánica y técnica. Es mucho más difícil llegar a un consenso sobre los méritos de determinados datos sobre desempeño e indicadores.

Más difícil aún es llegar a un juicio sobre valores en cuanto a los niveles aceptables de cantidad y calidad para cada indicador de rendimiento. Las preguntas importantes son éstas: ¿Cómo define la organización el buen desempeño? ¿El buen desempeño ayuda a la organización a cumplir con su misión? La segunda de estas preguntas es de importancia particular para organizaciones que cuentan con una diversidad de interesados.

Detectar las oportunidades de mejora para la implementación de tecnologías de información y comunicación

La inversión en tecnología de inversión facilita a una empresa la construcción de una plataforma de TI estratégica que le permite aprovechar oportunidades estratégicas.

En muchos casos esto se produce cuando una empresa invierte en sistemas de información computacional avanzados para mejorar la eficiencia de sus propios procesos empresariales. Con esto la empresa puede apalancar la inversión en tecnología de

información mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios que no serian posibles sin una fuerte capacidad de TI. Levantar los requerimientos informáticos de la organización

Los objetivos del negocio es una lista de capacidades que se desea que el sistema contenga.

Las funcionalidades del sistema es una lista con las capacidades del sistema de información, las cuales son necesarias para cumplir los objetivos del negocio. Los requerimientos de información para un sistema, son los elementos de información que el sistema debe producir a fin de lograr los objetivos del negocio. Lo anterior se debe entregar a los desarrolladores y programadores, con el fin de que estos últimos sepan que es lo que la administración o la dirección espera que hagan. Realizar seguimiento a procesos de mejora continua

Uno de los valores empresariales estratégicos de la tecnología de información es su papel en la realización de mejoramientos importantes en los procesos empresariales de una compañía. Las inversiones en la tecnología de información pueden ayudar a que los procesos operacionales de una empresa sean sustancialmente más eficientes.

Análisis de los sistemas de información de la organización

Las organizaciones han reconocido, desde hace mucho, la importancia de administrar recursos principales tales como la mano de obra y las materias primas. La información se ha colocado en un lugar adecuado como recurso principal.

Los tomadores de decisiones están comenzando a comprender que la información no es sólo un subproducto de la conducción, sino que a la vez alimenta a los negocios y puede ser el factor crítico para la determinación del éxito o fracaso de éstos.

Manejo de la información como recurso

Para maximizar la utilidad de la información, un negocio la debe manejar correctamente tal como maneja los demás recursos. Los administradores necesitan comprender que hay costos asociados con la producción, distribución, seguridad, almacenamiento y recuperación de toda información. Aunque la información se encuentra a nuestro alrededor ésta no es gratis, y su uso es estratégico para posicionar la competitividad de un negocio. Manejo de la información generada por computadora. El manejo de información generada por computadora difiere en forma significativa del manejo de datos producidos manualmente. Por lo general, hay mayor cantidad de información de computadora a administrar. El costo de organizarla y mantenerla puede crecer a tasas alarmantes, y los usuarios frecuentemente la tratan menos escépticamente que la información obtenida por otras vías.

b) CONCEPTOS DE ANÁLISIS Y DISEÑO DE SISTEMAS.

Los sistemas de información son desarrollados con propósitos diferentes dependiendo delas necesidades del negocio. Los sistemas de procesamiento de transacciones (TPS por sus siglas en inglés) funcionan al nivel operacional de la organización, los sistemas de automatización de oficina (OAS por sus siglas en inglés) y los sistemas de trabajo de conocimiento (KWS por sus siglas en inglés) que dan cabida al trabajo a nivel de conocimiento.

Los sistemas de más alto nivel incluyen a los sistemas de apoyo a decisiones (DSS por sus siglas en inglés) así como a los sistemas de información gerencial (MIS por sus siglas en inglés). Los sistemas expertos aplican la experiencia de los tomadores de decisiones para resolver problemas específicos estructurados. Al nivel estratégico de la administración encontramos sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS por sus siglas en inglés) y los sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS por sus siglas en inglés) ayudan a la toma de decisiones al mismo nivel, en una forma sin estructura o semiestructurada.

Sistemas de procesamiento de transacciones.

Los sistemas de procesamiento de transacciones (TPS) son sistemas de información computarizados desarrollados para procesar gran cantidad de transacciones rutinarias delos negocios. Los TPS eliminan el tedio de las transacciones operacionales necesarias y reducen el tiempo que alguna vez se requirió para ejecutarlas manualmente, aunque la gente todavía debe alimentar datos a los sistemas computarizados.

Sistemas de automatización de oficina y sistemas de manejo de conocimiento.

Al nivel de conocimiento de la organización hay dos clases de sistemas. Los sistemas de automatización de oficina (OAS) que dan soporte a los trabajadores de datos, quienes, por lo general, no crean un nuevo conocimiento sino que usan la información para analizarla y transformar datos, o para manejarla en alguna forma y luego compartirla o diseminarla formalmente por toda la organización y algunas veces más allá de ella. Los sistemas de manejo de conocimiento (KWS) dan soporte a los trabajadores profesionales, tales como científicos, ingenieros y doctores, les ayudan a crear un nuevo conocimiento que contribuya a la organización o a toda la sociedad.

Sistemas de información gerencial.

Los sistemas de información gerencial (MIS) no reemplazan a los sistemas de procesamiento de transacciones, sino que todos los MIS incluyen procesamiento de transacciones. Los MIS son sistemas de información computarizada que trabajan debido ala interacción resuelta entre gentes y computadoras. Requieren que las gentes, el software (programas de computadora) y el hardware (computadoras, impresoras, etc.) trabajen al unísono. Los sistemas de información dan soporte a un espectro más amplio de tareas organizacionales que los sistemas de procesamiento de transacciones, incluyendo el análisis de decisiones y la toma de decisiones.

Sistemas de apoyo a decisiones.

Una clase de más alto nivel en los sistemas de información computarizada son los sistemas de apoyo a decisiones (DSS). El DSS es similar al sistema de información gerencial tradicional en que ambos dependen de una base de datos como fuente. Un sistema de apoyo a decisiones se aparta del sistema de información gerencial tradicional en que enfatiza el apoyo a la toma de decisiones en todas sus fases, aunque la decisión actual todavía es del dominio del tomador de decisiones.

Sistemas expertos e inteligencia artificial.

La inteligencia artificial (AI por sus siglas en inglés) puede ser considerada la meta de los sistemas expertos. Los sistemas expertos son un caso muy especial de un sistema de información, cuyo uso ha sido factible para los negocios a partir de la reciente y amplia disponibilidad de hardware y software. Un sistema experto (también llamado un sistema basado en conocimiento) captura en forma efectiva y usa el conocimiento de un experto para resolver un problema particular experimentado en una organización. Observe que a diferencia del DSS, que deja la decisión final al tomador de decisiones, un sistema experto selecciona la mejor solución a un problema o a una clase específica de problemas.

Sistemas de apoyo a decisiones de grupo. Cuando los grupos necesitan trabajar juntos para tomar decisiones semiestructuradas o sin estructura, un sistema de apoyo a decisiones de grupo puede plantear una solución.

Los sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS) son usados en cuartos especiales, equipados en varias configuraciones diferentes, que permiten que los miembros del grupo interactúen con apoyo electrónico, frecuentemente en forma de software especializado y con una persona que dé facilidades al grupo. Los sistemas para decisiones de grupo están orientados para reunir a un grupo, a fin de que resuelva un problema con la ayuda de varios apoyos como votaciones, cuestionarios, aportación de ideas y creación de escenarios.

Sistemas de apoyo a ejecutivos.

Cuando los ejecutivos se acercan a la computadora, frecuentemente están buscando formas que les ayuden a tomar decisiones a nivel estratégico. Un sistema de apoyo a ejecutivos (ESS) ayuda a éstos, para organizar sus interacciones con el ambiente externo, proporcionando apoyo de gráficos y comunicaciones en lugares accesibles tales como salas de juntas u oficinas personales corporativas.

A 2. Análisis de los sistemas de información de la organización

Los sistemas de información son desarrollados con propósitos diferentes dependiendo delas necesidades del negocio. Los sistemas de procesamiento de transacciones (TPS por sus siglas en inglés) funcionan al nivel operacional de la organización, los sistemas de automatización de oficina (OAS por sus siglas en inglés) y los sistemas de trabajo de conocimiento (KWS por sus siglas en inglés) que dan cabida al trabajo a nivel de conocimiento.

Los sistemas de más alto nivel incluyen a los sistemas de apoyo a decisiones (DSS por sus siglas en inglés) así como a los sistemas de información gerencial (MIS por sus siglas en inglés). Los sistemas expertos aplican la experiencia de los tomadores de decisiones para resolver problemas específicos estructurados. Al nivel estratégico de la administración encontramos sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS por sus siglas en inglés) y los sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS por sus siglas en inglés)ayudan a la toma de decisiones al mismo nivel, en una forma sin estructura o semiestructurada.

Sistemas de procesamiento de transacciones.

Los sistemas de procesamiento de transacciones (TPS) son sistemas de información computarizados desarrollados para procesar gran cantidad de transacciones rutinarias delos

negocios. Los TPS eliminan el tedio de las transacciones operacionales necesarias y reducen el tiempo que alguna vez se requirió para ejecutarlas manualmente, aunque la gente todavía debe alimentar datos a los sistemas computarizados.

Sistemas de automatización de oficina y sistemas de manejo de conocimiento.

Al nivel de conocimiento de la organización hay dos clases de sistemas.

Los sistemas de automatización de oficina (OAS) que dan soporte a los trabajadores de datos, quienes, por lo general, no crean un nuevo conocimiento sino que usan la información para analizarla y transformar datos, o para manejarla en alguna forma y luego compartirla o diseminarla formalmente por toda la organización y algunas veces más allá de ella.

Los sistemas de manejo de conocimiento (KWS) dan soporte a los trabajadores profesionales, tales como científicos, ingenieros y doctores, les ayudan a crear un nuevo conocimiento que contribuya a la organización o a toda la sociedad.

Sistemas de información gerencial.

Los sistemas de información gerencial (MIS) no reemplazan a los sistemas de procesamiento de transacciones, sino que todos los MIS incluyen procesamiento de transacciones. Los MIS son sistemas de información computarizada que trabajan debido a la interacción resuelta entre gentes y computadoras. Requieren que las gentes, el software (programas de computadora) y el hardware (computadoras, impresoras, etc.) trabajen al unísono. Los sistemas de información dan soporte a un espectro más amplio de tareas organizacionales que los sistemas de procesamiento de transacciones, incluyendo el análisis de decisiones y la toma de decisiones.

Sistemas de apoyo a decisiones.

Una clase de más alto nivel en los sistemas de información computarizada son los sistemas de apoyo a decisiones (DSS). El DSS es similar al sistema de información gerencial tradicional en que ambos dependen de una base de datos como fuente. Un sistema de apoyo a decisiones se aparta del sistema de información gerencial tradicional en que enfatiza el apoyo a la toma de decisiones en todas sus fases, aunque la decisión actual todavía es del dominio del tomador de decisiones.

Sistemas expertos e inteligencia artificial.

La inteligencia artificial (AI por sus siglas en inglés) puede ser considerada la meta de los sistemas expertos. Los sistemas expertos son un caso muy especial de un sistema de información, cuyo uso ha sido factible para los negocios a partir de la reciente y amplia disponibilidad de hardware y software. Un sistema experto (también llamado un sistema basado en conocimiento) captura en forma efectiva y usa el conocimiento de un experto para resolver un problema particular experimentado en una organización. Observe que a diferencia del DSS, que deja la decisión final al tomador de decisiones, un sistema experto selecciona la mejor solución a un problema o a una clase específica de problemas.

Sistemas de apoyo a decisiones de grupo.

Cuando los grupos necesitan trabajar juntos para tomar decisiones semiestructuradas o sin estructura, un sistema de apoyo a decisiones de grupo puede plantear una solución.

Los sistemas de apoyo a decisiones de grupo (GDSS) son usados en cuartos especiales, equipados en varias configuraciones diferentes, que permiten que los miembros del grupo interactúen con apoyo electrónico, frecuentemente en forma de software especializado y con una persona que dé facilidades al grupo. Los sistemas para decisiones de grupo están orientados para reunir a un grupo, a fin de que resuelva un problema con la ayuda de varios apoyos como votaciones, cuestionarios, aportación de ideas y creación de escenarios.

Sistemas de apoyo a ejecutivos.

Cuando los ejecutivos se acercan a la computadora, frecuentemente están buscando formas que les ayuden a tomar decisiones a nivel estratégico. Un sistema de apoyo a ejecutivos (ESS) ayuda a éstos, para organizar sus interacciones con el ambiente externo, proporcionando apoyo de gráficos y comunicaciones en lugares accesibles tales como salas de juntas u oficinas personales corporativas.

Puntos a seguir en el Análisis de un sistema de información * Debe presentarse y entenderse el dominio de la información de un problema. * Defina las funciones que debe realizar el Software. * Represente el comportamiento del software a consecuencias de acontecimientos externos. * Divida en forma jerárquica los modelos que representan la información, funciones y comportamiento.

El proceso debe partir desde la información esencial hasta el detalle de la Implementación.

Un Análisis de Sistema se lleva a cabo teniendo en cuenta los siguientes objetivos en mente: * Identifique las necesidades del Cliente. * Evalúe que conceptos tiene el cliente del sistema para establecer su viabilidad. * Realice un Análisis Técnico y económico. * Asigne funciones al Hardware, Software, personal, base de datos, y otros elementos del Sistema. * Establezca las restricciones de presupuestos y planificación temporal. * Cree una definición del sistema que forme el fundamento de todo el trabajo de Ingeniería.

Objetivos del Análisis

Identificación de Necesidades

Es el primer paso del análisis del sistema, en este proceso en Analista se reúne con el cliente y/o usuario (un representante institucional, departamental o cliente particular), e identifican las metas globales, se analizan las perspectivas del cliente, sus necesidades y requerimientos, sobre la planificación temporal y presupuestal, líneas de mercadeo y otros puntos que puedan ayudar a la identificación y desarrollo del proyecto.

Algunos autores suelen llamar a esta parte “Análisis de Requisitos” y lo dividen en cinco partes: * Reconocimiento del problema. * Evaluación y Síntesis. * Modelado. * Especificación. * Revisión.

Antes de su reunión con el analista, el cliente prepara un documento conceptual del proyecto, aunque es recomendable que este se elabore durante la comunicación Cliente –analista, ya que de hacerlo el cliente solo de todas maneras tendría que ser modificado, durante la identificación de las necesidades.

Estudio de Viabilidad

Muchas veces cuando se emprende el desarrollo de un proyecto de Sistemas los recursos y el tiempo no son realistas para su materialización sin tener perdidas económicas y frustración profesional. La viabilidad y el análisis de riesgos están relacionados de muchas maneras, si el riesgo del proyecto es alto, la viabilidad de producir software de calidad se reduce, sin embargo se deben tomar en cuenta cuatro áreas principales de interés:

Viabilidad económica

Una evaluación de los costos de desarrollo, comparados con los ingresos netos o beneficios obtenidos del producto o Sistema desarrollado.

Viabilidad Técnica

Un estudio de funciones, rendimiento y restricciones que puedan afectar la realización de un sistema aceptable.

Viabilidad Legal

Es determinar cualquier posibilidad de infracción, violación o responsabilidad legal en que se podría incurrir al desarrollar el Sistema.

Alternativas. Una evaluación de los enfoques alternativos del desarrollo del producto o Sistema.

El estudio de la viabilidad puede documentarse como un informe aparte para la alta gerencia.

Análisis Económico y Técnico

El análisis económico incluye lo que llamamos, el análisis de costos – beneficios, significa una valoración de la inversión económica comparado con los beneficios que se obtendrán en la comercialización y utilidad del producto o sistema.

Muchas veces en el desarrollo de Sistemas de Computación estos son intangibles y resulta un poco dificultoso evaluarlo, esto varia de acuerdo a la características del Sistema.

El análisis de costos – beneficios es una fase muy importante de ella depende la posibilidad de desarrollo del Proyecto.

En el Análisis Técnico, el Analista evalúa los principios técnicos del Sistema y al mismo tiempo recoge información adicional sobre el rendimiento, fiabilidad, características de mantenimiento y productividad.

Los resultados obtenidos del análisis técnico son la base para determinar sobre si continuar o abandonar el proyecto, si hay riesgos de que no funcione, no tenga el rendimiento deseado, o si las piezas no encajan perfectamente unas con otras.

Especificaciones del Sistema Es un Documento que sirve como fundamento para la Ingeniería Hardware, software, Base de datos, e ingeniería Humana. Describe la función y rendimiento de un Sistema basado en computadoras y las dificultades que estarán presente durante su desarrollo.

Las Especificaciones de los requisitos del software se produce en la terminación de la tarea del análisis.

B 1. Planeación del proyecto

Proceso de Planeación de Proyectos.

* Determinación de alcances y objetivos. * Delimitación del problema. * Visión. * Justificación. * Metodología. * Recursos. * Objetivos. * Equipos. * Definición de etapas de desarrollo. * Plan. * Confirmar responsabilidades. * Planeación y control.

DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA.

La delimitación del problema se refiere a identificar todos aquellos aspectos que son importantes para el desempeño de una actividad y aislar todos aquellos que no interfieren en el mismo. En la delimitación del problema se deben de escribir cada uno de los recursos y procesos que intervienen dentro del área del proyecto, para analizar cada uno de ellos y seleccionar aquellos que realmente intervengan dentro del problema identificado. El objetivo de delimitar el problema es disminuir el grado de complejidad del proyecto para atender solo aquellos aspectos que son requeridos. Objetivo de la Justificación Proporcionar todos los elementos posibles que ayuden a soportar con bases firmes y concretas todos los elementos (recursos, personal e ideas) que son necesitados por el proyecto para su operación óptima. Objetivo del Proyecto Se refiere a toda la serie de pasos que tienen que llevarse a cabo para desarrollar el proyecto, constan de diversas etapas que tienen que ser completadas. Dentro de un proyecto puede haber uno o más objetivos, los cuales pueden encontrarse en diferentes etapas del proyecto.

Definición de etapas de Desarrollo

La definición de etapas de desarrollo de un proyecto consiste en la identificación y organización de todas las actividades y procesos importantes que intervienen en la búsqueda de una meta u objetivo, estas etapas deben ser definidas en función de sus características e importancia que presenten. Las actividades resultantes deben ser descritas y desarrolladas para conocer sus características, posteriormente debe de asignarse un nivel de importancia a cada una de ellas considerando aquellas actividades estrictamente necesarias para alcanzar el objetivo deseado.

Esta prioridad a nivel de importancia debe de ser considerada mas importante dentro de un modo eficaz ( llegar al objetivo ). Ahora debe de asignarse un rango o nivel aprobatorio para cada actividad que permitirá eliminar directamente aquellas que no cumplan con el criterio asignado. Este nivel mínimo será asignado considerando los niveles mas bajos que hayan sido puestos a las actividades para minimizar su impacto en el resultado final. Planeación y Control de Procesos

Esta etapa se refiere a todas aquellas actividades necesarias para organizar y ordenar adecuadamente un proyecto, implica que cada una de las tareas o actividades que

componen un proyecto deben estar muy bien definidas con el fin de identificar y conocer todos los aspectos y elementos importantes, y a su vez poder aplicar buenos métodos de control que permitan llevar a cabo el proyecto de la mejor manera. Los pasos que contempla esta etapa son: Desglosar actividades generales. Analizar y profundizar cada actividad en sub-actividades (mas importantes). Conocer el detalle de cada sub-actividad. Aplicar elementos de control para cada actividad y sub-actividad. Identificar formas de evaluarlas. Consolidar y fortalecer cada actividad (justificar).

ALCANCE DE UN PROYECTO

¿Qué es el alcance del proyecto? ¿Es importante? ¿Para qué sirve?

En cada organización existen proyectos por administrar.

Considerando como un proyecto a un conjunto de actividades con un inicio y fin determinados, dirigidas a cumplir un objetivo específico y entendiendo por administración los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar actividades y recursos para alcanzar un objetivo. No todos los proyectos son iguales, cada uno tiene al menos pequeñas variaciones con respecto a otros, pero finalmente lo que se busca al administrar un proyecto es cumplir en tiempo, en costo y en forma, con el objetivo del proyecto.

Una etapa primordial en la administración de proyectos es la Planeación. Durante ésta se realizan actividades para estimar costos y recursos asegurando que el proyecto satisfaga las necesidades del cliente con la funcionalidad y calidad requerida.

Es precisamente en esta etapa temprana del proyecto donde se debe definir el ‘Alcance’.

Existen diversas teorías de cómo desarrollar un alcance, qué formato debe tener o qué aspectos debe incluir, sin embargo la finalidad es la misma: la definición y control de lo que está y no está incluido en el proyecto.

Algunas recomendaciones útiles al momento de elaborar el alcance son:• Desarrollar un escrito o documento formal.• Detallar claramente qué actividades y procesos son parte del proyecto, es decir, el trabajo que debe ser realizado con el fin de entregar un producto con las características y especificaciones solicitadas.• De ser necesario, dividir el proyecto o entregable principal en fases más pequeñas.

Esto facilitará la administración.• Definir los criterios que se utilizarán para determinar si el proyecto o fase ha finalizado exitosamente, es decir, los criterios de aceptación.• Tomar como base el RFP (Request For Proposal) o propuesta comercial, así como otros documentos relativos al proyecto definidos previamente.• Al definir el alcance, tener en mente que lo que no esté en el alcance está fuera del proyecto.• Formalizar la aceptación del alcance con el cliente.

El alcance marca la pauta para la toma de decisiones futuras y realización de actividades a nivel operativo y nos ayuda a:

• Mejorar la precisión en las estimaciones de tiempo, costo y recursos.• Facilitar la asignación clara de responsabilidades.• Definir la línea base para la medición del desempeño y control.

Administración de actividades

El tiempo para planear, prever contingencias y pensar en oportunidades a menudo brilla por su ausencia, es exprimido por la sobrecarga diaria o se diluye en actividades más rutinarias.

Si se prevé lo inesperado se evitan desagradables sorpresas y se tiene la capacidad de mantenerse dueños de la situación. Para esto es indispensable Planear nuestras actividades, a fin de optimizar lo más posible el tiempo del que disponemos.

Tener los objetivos por escrito y revisarlos periódicamente (por ejemplo: diariamente, una vez a la semana, o tan siquiera cada mes), es fundamental para no perder la orientación y no malgastar tiempo y energías en cosas secundarias o en actividades innecesarias.

Puedo realizar una planificación eficaz si: * Reviso mis metas y establezco tareas diarias específicas. * Determino el tiempo que tomará realizar cada tarea. * Anticipo los obstáculos a los que me enfrentaré. * Organizo mis tareas por orden de prioridad.

Para establecer mis metas de una manera adecuada es necesario que:

* Estén en línea con mis valores. * Sean de tiempo definido. * Estén definidas clara y específicamente. * Sean completamente mías. * Sean realistas. * La administración está vinculada al rendimiento y funcionamiento de las organizaciones. El término tiene su origen en el idioma latín: ad-ministrare (“servir”) o admanustrahere (“manejar” o “gestionar”). Un recurso, por otra parte, es un medio de cualquier clase que contribuye a lograr aquello que se pretende. * * La administración de recursos, por lo tanto, consiste en el manejo eficiente de estos medios, que pueden ser tanto tangibles como intangibles.

El objetivo de la administración de recursos es que éstos permitan la satisfacción de los intereses. * Las personas, el dinero, la tecnología y hasta el tiempo pueden ser considerados, según el contexto, como recursos susceptibles de ser administrados.

La correcta asignación de funciones de cada uno de estos recursos ayudará a que la operatoria de un conjunto sea más eficiente. * La administración de recursos humanos es uno de los campos más importantes de una empresa. Se encarga de escoger, contratar, formar y retener a los empleados de una organización. * La función de la administración de recursos humanos (que puede quedar en manos de una persona o de un departamento) es motivar a los trabajadores para que rindan al máximos de sus capacidades y lograr que el conjunto de empleados funcione como un bloque en pos de los objetivos corporativos. * El liderazgo, la comunicación interna, el trabajo en equipo y las capacidades de negociación son algunos de los factores que debe atender la administración de recursos humanos * Es importante tener en cuenta que los recursos son finitos y tienen que servir para satisfacer necesidades virtualmente infinitas .La administración de recursos, por lo tanto, resulta clave para el éxito.

Identificación de riesgos del proyecto

Una de las brechas más significativas entre la teoría y la práctica de la Administración de Proyectos es todo lo referente a riesgos del proyecto.

Cuando leemos acerca de los conceptos teóricos de riesgo pensamos “Qué buenas ideas…”, pero cuando nos preguntamos ”¿Qué hago el lunes a la mañana con todo esto en el proyecto que estoy coordinando?” no encontramos una respuesta ni inmediata ni obvia.

Veamos el tema primero desde la teoría: la Identificación de Riesgos es el proceso por el cual se determina qué riesgos pueden afectar al proyecto y se documentan sus características. Este proceso es un proceso interactivo, ya que se descubrirán nuevos riesgos a medida que se avance con el ciclo de vida del proyecto. En este proceso se elabora el Registro de Riesgos, el cual contiene en la etapa de planificación por lo menos los siguientes cuatro datos:* Nombre y descripción del riesgo. * Descripción de las respuestas posibles al riesgo.* Causa primaria o raíz (“Root Cause”) del riesgo: condición o evento que harán que el riesgo se concrete. * Categoría de riesgo: tecnológico, técnico, organizacional, externo, etc.

Ahora bien, vayamos a la práctica: ¿cómo se identifican los riesgos en la realidad, qué hago en la próxima reunión con mi equipo para identificarlos?

Podrías hacer lo siguiente:

1. Convoca a tu equipo a una Sesión de Identificación de Riesgos para el lunes a la mañana.

2. Entra a la reunión con una paquete de notas PostIt autoadhesivas amarillas y otro deazules.

3. Dividí la mesa en seis cuadrados: las tres celdas superiores corresponden a riesgos internos del proyecto, las inferiores a riesgos externos. Luego las otras tres divisiones corresponden a Personas, Procesos y Tecnología. Escribí estos seis títulos en las etiquetas azules y colocalas en las celdas correspondientes.

4. ¿Qué son riesgos internos? Riesgos intrínsecos del proyecto, problemas con los entregables, con las herramientas, con el equipo interno. ¿Qué son riesgos externos? Cualquier factor externo al proyecto que pueda influir sobre su desarrollo normal.

5. ¿Qué es Personas, Procesos, Tecnología? Cualquier proyecto o emprendimiento está compuesto por estas tres dimensiones: Personas y Tecnología son obvias. Procesos tiene que ver con formas de trabajo, circuitos, flujo de datos, modalidades de producción.

6. Utilizá en la sesión con tu equipo el Método de Tormenta de Ideas (“Brainstorming”): básicamente tiene una Fase I en donde se puede proponer ideas y nadie puede descartar una idea propuesta. Esta es la fase de producción de ideas. La Fase II la vemos en un momento.

7. Al proponer un riesgo cada participante de la sesión lo asocia con una de las seis áreas y pega un PostIt amarillo en el área correspondiente con el nombre del riesgo: por ejemplo Riesgo Interno-Tecnología, Riesgo Externo-Personas, etc.

8. Ejemplo de Riesgo Interno-Tecnología: utilizamos un tecnología nueva en el mercado y todavía nadie conoce sus características en proyectos reales. Ejemplo de Riesgo Externo-Personas: existe una posibilidad de que retiren dos recursos del proyecto a fin de año para otro proyecto mucho más grande que comenzará en Brasil.

9. Luego en la Fase II de la Tormenta de Ideas, a medida que avanza la sesión, se van aceptando, rechazando o rankeando los factores de riesgo, y luego se elabora un documento que describa los factores de riesgo que quedaron, una descripción de las respuestas posibles al riesgo, las causas primarias y las categorías (dentro de las seis mencionadas).¿Esto funcionaría el lunes a la mañana en el proyecto que estás coordinando?

B 2. Ejecución del proyecto

-Verificar el alcance del proyecto tecnológico: Alcance:

Definir límites del trabajo y partes del proyecto.

“Hacer lo que hay que hacer y no hacer lo que no hay que hacer”.

El alcance de un proyecto es la suma total de todos los productos y sus requisitos o características. Se utiliza a veces para representar la totalidad de trabajo necesitado para dar por terminado un proyecto.

En la gestión de proyectos tradicional, las herramientas para describir el alcance del producto de un proyecto son: la estructura de descomposición del producto (EDP o PBS)y las descripciones del mismo. La herramienta primaria para describir el alcance del trabajo en un proyecto es la estructura de descomposición del trabajo.

Si los requisitos del proyecto no se definen totalmente, si no se describen bien o si no hay un control de cambios eficaz, puede sobrevenir entonces un arrastre de alcance o requisitos, y generarse lo que se conoce como el síndrome del lavadero.

Un proyecto en el que no se realiza una definición el alcance en forma correcta, es un proyecto condenado a grandes problemas en su planeación, ejecución, control, por lo que su probabilidad de esto se reduce considerablemente-Asegurar la calidad del proyecto tecnológico:

El objeto de garantizar la calidad de un proyecto en todas sus etapas, acorde con los objetivos de protección establecidos por la institución propietaria de la obra, deberá elaborarse un documento en el cual se establezcan los alcances y criterios que normen la acción de los profesionales y empresas que participan en el proyecto, siguiendo directrices de aseguramiento de calidad aceptadas, como las de la Organización Internacional de Normas (International Standard Organization).En este documento se identifican las actividades que deberán ejecutarse para asegurar la calidad durante los procesos de planificación del proyecto.

Se deberán establecer los plazos para la ejecución de los estudios de amenazas, para garantizar que durante la etapa de diseño la información necesaria se encuentre disponible. De la misma forma, se deberá definir el programa de avance y fechas límites de entregas parciales y finales para cada especialidad, para coordinar adecuadamente la interacción entre especialidades.

Deberá consignarse que como mínimo serán revisadas:• memorias de cálculo,• planos generales,• planos de arquitectura y estructuras,• planos de detalles, y • planos de instalaciones, equipamiento y mobiliario.

También deberán revisarse documentos de licitación, tales como especificaciones técnicas, especificaciones para montaje de equipos, manual de construcción y manual de procedimiento, condiciones generales de los contratos, cantidades de obra, plazos de ejecución y presupuesto, entre otros.-Administrar contratos tecnológicos :El sector tecnológico requiere de un tipo de contratos, con características técnicas y jurídicas peculiares, que resulta difícil de redactar sin conocer las nuevas tecnologías afondo.

Ésto, unido a que cada vez más empresas de todo tipo establecen relaciones con otras empresas para contratar servicios tecnológicos, ha hecho que la demanda de estos contratos aumente drásticamente.

Para ayudar a los clientes y usuarios que consultan la web www.tractis.com para redactar sus contratos, Xnovo ha comenzado a ceder algunos de sus modelos, que los usuarios pueden utilizar como plantillas para establecer sus relaciones contractuales. Los contratos más solicitados son los de contrato de licencia de uso, los de desarrollo web, desarrollo de software, alojamiento web, protección de datos, avisos legales y contratos de creación de páginas web y contenido, entre otros muchos.

La Administración de Contratos es a menudo una de las partes más descuidadas del proceso de procura de un proyecto de construcción. Una buena administración de contratos requiere de dedicación y persistencia. La intensidad y forma en que se desarrollará la administración de un contrato de construcción dependerá del tipo de contrato en cuestión. Así, contratos de poco monto de dinero y de corta duración o procura de una sola compra, requerirán menos esfuerzo administrativo que aquellos relacionados con proyectos costosos y de larga duración. La Administración de Contratos es un elemento crítico en el ciclo de procura de los proyectos de construcción y debe jugar un rol destacado y relevante en las operaciones de procura del sector público.

B 3. Control del proyecto

El control es una actividad trivial, que forma parte de la vida cotidiana del ser humano, consciente o inconscientemente. La finalidad básica del control es la modificación del comportamiento de la persona u objeto que se controla. Consecuentemente, tratándose de la creación de sistemas de control es fundamental preguntar, cual es el tipo de modificación que deberá acarrear aquella en el comportamiento de la persona o del objeto sometido al control. En el caso del control administrativo, se mira básicamente el comportamiento humano. El comportamiento de objetos tales como computadoras u otro tipo de maquinaria, pertenece al campo de la ingeniería. El control es una función que se realiza mediante parámetros que han sido establecidos anteriormente al acaecimiento del fenómeno controlado, es decir, el mecanismo de controles fruto de una planificación y, por lo tanto, apunta al futuro. El sistema de control se proyecta sobre la base de previsiones del futuro y debe ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se originen en discrepancias entre el resultado previsto y el ocurrido. Esto significa que el control es una función dinámica, no solo porque admite ajustes, sino también por estar presente en cada actividad humana, renovándose ciclo tras ciclo.

2. EL CONTROL EN PROYECTOS

Hay casos en que unas mismas situaciones se repiten durante un periodo relativamente prolongado de tiempo (planes permanentes), de tal manera que los posibles acaecimientos se conocen con un razonable grado de certeza. En el caso, por ejemplo, de las operaciones repetitivas, de producción en línea o por pedido, donde los parámetros de control, una vez establecidos, permanecen estables por un periodo de tiempo determinado, solo se modifican cuando se intenta efectuar cambios en el proceso de producción, en el modelo de calidad, en los niveles de existencias, etc. En ese caso, es posible programar el funcionamiento del

sistema de control, es decir, establecer normas para que responda automáticamente a las situaciones que ocurren con frecuencia, informándonos solamente de los sucesos excepcionales. Así, la acción administrativa se hace presente únicamente en los casos de excepción. Hay casos, sin embargo, en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una vez, por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con precisión todas las situaciones futuras posibles. Se encuentran en ese caso los proyectos.

La planificación se efectúa con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente, esta se refleja también en los parámetros de control. En ese caso, el control instituido debe ser altamente dinámico, de modo que acompañe a la etapa de ejecución, de manera permanente y en todas sus fases, proporcionando información constante de la situación real en las diversas variables, para permitir al agente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias. Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecución de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo, costo y calidad) a lo especificado en el proyecto, es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto, que el gerente tenga la autoridad, capacidad (de liderazgo, de adaptación), sentido de equilibrio, ingenio(improvisación) y una gran facilidad de comunicación y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas, teniendo presente la dificultad que esto implica tratándose de proyectos. 3. TIPOS DE CONTROL Aunque obedeciendo siempre al esquema conceptual general, los mecanismos de control pueden clasificarse, dependiendo del momento en que se realice la acción de control, en la forma que se indica a continuación: a) Control direccional El mecanismo de control actúa antes de que la actividad este totalmente concluida. En este caso el control se realiza de modo continuo y no en puntos determinados, de modo que cada elemento de la acción sea el resultado de la rectificación casi instantánea de la acción anterior. Es lo que ocurre, por ejemplo, con un conductor de carro, al orientar su trayectoria de acuerdo con los obstáculos que se encuentran en el camino. El espacio de tiempo entre la percepción de la nueva situación, la evaluación de la rectificación a efectuar, la decisión y la acción correctiva debe ser mínimo, so pena de ocasionar un accidente. En proyectos, este tipo de control se puede realizar cuando se tiene estructurado un sistema, que permita controlar los diferentes factores de manera continua. b) Control aprobado - reprobado En este caso, el receptor del control se somete a un examen después de concluidas determinadas actividades. En caso de aprobación se permite la realización de la actividad siguiente. Si hubiera una rectificación, el proceso se interrumpe definitivamente o hasta que se subsanen las irregularidades. Este es el caso típico del control de calidad. Una pieza de la línea de producción se somete periódicamente a inspección, la que se realiza de acuerdo con especificaciones preestablecidas por el órgano encargado del diseño técnico del producto. Al pasar la inspección, la pieza se libera para someterse a la próxima operación. Al ser reprobada, se la encamina hacia un campo de recuperación, si esto fuera posible. Al no ocurrir esto último, la pieza se desecha. En proyectos ocurre algo similar, si se realiza este control y, se detectan fallas en alguna de las actividades, lo más recomendable es encaminarla(s) correctamente, para que no se presenten problemas posteriores.

c) Control post operacional

El mecanismo de control sólo se pone en funcionamiento después de concluida toda la operación. La información para la acción correctiva en este tipo de control, solo se utilizara en un

periodo (proyecto) futuro cuando se inicie la planificación para un nuevo ciclo de actividades. Ocurre, por ejemplo, en la evaluación final de un curso de capacitación, o cuando el entrenador de un equipo de fútbol evalúa el desempeño de sus jugadores después del juego. Este tipo de control se utiliza también con la finalidad de dar premios e incentivos a los agentes que participaron en la actividad. Estos controles se pueden hacer al interior del proyecto (control por dentro) o por intermedio de firmas, externas al proyecto, especializadas en control (control por fuera). Vale la pena mencionar que estos tres tipos de control no son mutuamente excluyentes, sino que más bien, deben ser complementarios. La decisión de emplear un tipo aislado de control o una combinación de los tipos antes mencionados, está en función del carácter del sistema que se desea controlar y del nivel de complejidad que se intenta introducir en los mecanismos de control. En algunos casos, los contratistas exigen que se haga un control externo al proyecto, para asegurarse de la buena marcha del mismo. 4. EL PROCESO DE CONTROL El control y sus resultados pueden analizarse desde diversos puntos de vista. Desde el punto de vista administrativo, el control consiste en el conjunto de actividades efectuadas por el agente con el propósito de que las actividades se realicen lo más cerca posible al plan inicial. Esas acciones obedecen a una secuencia determinada constituyendo el proceso de control, cuya secuencia se puede ver en la figura 1. A continuación se describe el proceso: A. Definición de los parámetros de control Los parámetros (metas y objetivos) son los elementos que permiten al sistema de control determinar si las acciones están o no conduciendo al receptor en dirección a la situación deseada. La determinación de esos parámetros ocurre durante el proceso de planificación, en la etapa en que se definen determinados componentes del sistema de control. En ese momento se funden planificación y control. La definición de los parámetros debe prever un margen de normalidad, cosa que el sistema de control solo actúe cuando se sobrepase este margen por cualquiera de sus límites, inferior o superior. La fijación de esos parámetros representa un problema crucial para el buen funcionamiento del sistema de control y, por ende, del objetivo deseado, pues la definición de objetivos y metas irreales puede orientar el comportamiento del receptor en una dirección que contraríe completamente los deseos de la administración.

B. Medición de los resultados Todo sistema de control debe poseer medios para verificar el resultado de cada actividad.

Esta verificación puede presentarse bajo una forma cuantitativa, como por ejemplo: numero de hectáreas plantadas. Cuando no es posible la verificación cuantitativa directa, se procura efectuarla de modo subjetivo. Sin embargo, como esa modalidad esta sujeta a deformaciones introducidas por quien hace la verificación, su valor es relativo. C. Evaluación de los errores La evaluación consiste en la comparación entre los resultados que se pretendía obtener y aquellos que efectivamente se obtuvieron. Por la propia incertidumbre inherente a la planificación y a lo difícil que es trabajar en proyectos, rara vez se cumple lo realizado con lo programado. Es necesario, entonces, determinar la magnitud de la diferencia comprobada y sus repercusiones sobre el proceso de ejecución del plan. D. Definición de las correcciones Una vez verificado un error y evaluada su gravedad, se hace necesario analizar las posibles soluciones existentes y seleccionar aquella que parezca mas adecuada. E. Ejecución de las correcciones Las soluciones encontradas deben traducirse en lenguaje apropiado para quien se encargue de ejecutarlas y con un grado de detalle mas elevado tomando en cuenta el

nivel jerárquico del agente ejecutor.5. RETROALIMENTACION El control es una actividad administrativa y, como las demás, se realiza sobre la base de informaciones, las cuales no solamente deben ser precisas sino estar disponibles entiempo hábil. Una información imprecisa, en el momento oportuno, es tan útil como una información precisa suministrada cuando ya no se le necesita. En el ciclo de control hay dos flujos característicos de informaciones, denominados usualmente feedback (retroalimentación). El primer flujo efectúa la relación en el sentido del receptor hacia el agente y transmite los valores correspondientes a las mediciones efectuadas. El agente, dotado de poder de decisión, evalúa y decide en cuanto a las correcciones que han de efectuarse. Para que sean estas ejecutadas de hecho es necesario llevarlas al agente ejecutor a nivel local. Es decir, se ha conseguido poner en marcha el segundo flujo de retroalimentación, el cual funciona en sentido del agente hacia el receptor. Para que estos flujos funcionen de forma adecuada es necesario que, en la etapa de planificación, se hayan previsto conductos apropiados para la circulación de esas informaciones. Al considerar que no solamente la planificación sino también la ejecución y el control se materializan a través de diferentes niveles jerárquicos, estos conductos deben diseñarse a modo de que se preste atención a dichos diversos niveles y que la información conducida a través de ellos se agregue de manera compatible con el nivel jerárquico del agente que va a utilizarla. Este aspecto es bien importante dentro de los proyectos, ya que si no se presenta la suficiente fluidez de información en ambos sentidos (receptor-agente y agente-receptor),probablemente, el control va a quedar sobrando, debido a lo que se enuncio anteriormente acerca de la necesidad de tener información precisa en el momento preciso.

6. EL MECANISMO DE CONTROL (SEGUIMIENTO) El mecanismo de control se propone permitir el seguimiento de la ejecución del Proyecto Integral y la introducción de las correcciones que resultarán de la experiencia adquirida alo largo del mismo. Comprende: control físico, financiero, de tiempo, institucional, de objetivos.

Se trata de diseñar un programa o sistema que permita desarrollar no solo un control efectivo del avance físico del proyecto, así como del avance financiero y aun más que permita establecer, a cada momento, la relación tiempo/costo o meta/costo.

Además es posible, en algunos casos, llegar a un control institucional a través de los resultados alcanzados. Para la implementación, de un perfecto sistema de control, existen limitaciones, tales como las que se exponen a continuación: a) Personal: Dificultad en disponer del personal entrenado, lo que obliga muchas veces a evitar un mayor grado de sofisticación en el sistema que se diseña. b) Instalaciones: No siempre se dispone de instalaciones adecuadas, como, por ejemplo, una oficina de procesamiento de datos. c) Tiempo: Un sistema de control perfecto exige tiempo para su implementación, lo cual no siempre se consigue. Se dispone, en general, de muy poco tiempo para programar las diferentes fases de un proyecto. d) Costo: El costo del control es un factor limitante en lo que refiere al sistema que se va a diseñar. El costo tiende a bajar en los proyectos grandes y con el uso de programas cada vez más eficientes. METODOLOGÍA EL CONTROL FÍSICO: El instrumento básico del control físico es la técnica de redes.

Entre ellas tenemos: Red PERT/CPM/ROY integrada: Para el caso que tenga que hacer una integración (varias áreas, varios sub-proyectos, varios proyectos, etc.) se emplea de preferencia el ROY (redde bloques). Cronograma de Gantt: Contendrá además de las duraciones de

las actividades, las holguras total y libre correspondientes a cada una de ellas. Las anteriores son sólo algunas de las herramientas utilizadas para el seguimiento en los proyectos, actualmente, existen diferentes paquetes de software para elaborar, controlar y manejar de una manera más eficiente los proyectos.

EL CONTROL FINANCIERO: En él, se deben tener en cuenta aspectos tales como: inversiones, presupuesto, pagos, etc. Es importante tener un seguimiento detallado de las finanzas del proyecto, al fin y al cabo el perjudicado directo si se presentan desviaciones negativas, en la mayoría de los casos, es el ejecutor de la obra.

LA EVALUACIÓN DE OBJETIVOS: Se hace teniendo en cuenta el corto y el largo plazo, en este sentido, se tiene como herramienta clave el uso de indicadores de gestión, a nivel financiero, tecnológico y social.

CONTROL INSTITUCIONAL: Para realizar el seguimiento en términos institucionales, por lo general, se contrata una empresa externa, para que dictamine objetivamente y no se presenten evaluaciones subjetivas. El control institucional consiste fundamentalmente en la formulación de mediadas que permitan una coordinación eficiente y operativa entre los diversos organismos, para la consecución del objetivo final. Las principales medidas que se siguen son mejoramiento de los manuales básicos de normas y procedimientos, operaciones, código de servicio, entre otros.

EL EQUILIBRIO META/COSTO O TIEMPO/COSTO: Para desarrollar este control, se deben diseñar indicadores, que establezcan relaciones entre los tiempos empleados en la consecución de una actividad (o las metas alcanzadas) y los gastos realmente efectuados. El Status Índex es uno de los más utilizados en este control, éste suministra información acerca de: relación tiempo/costo para una fecha determinada, tiempo y costo para la terminación del programa, áreas que presentan condiciones críticas, entre otras. Su expresión matemática se define así: Donde: SI: Status Índex; DR: duración real; DP: duración programada; P: presupuesto; GR: gasto real. Si el resultado del índice es 1.00, se dice que el proyecto marcha de acuerdo a lo planeado y programado; mientras que, un resultado menor que 1.00 representará un retraso y viceversa con un resultado mayor que 1.00. El hecho de realizar un buen control en los proyectos, conduce a una mejor utilización y aun mayor aprovechamiento tanto de los recursos físicos, como financieros, pasando por los humanos. Lo cual indica la importancia que debe tener esta parte del management en cualquier tipo de proyecto, por lo cual se debe procurar la implementación de una estructura orientada a mejorar el seguimiento y control, con miras a optimizar recursos y minimizar pérdidas.