> ERGONOMÍA Y PSICOSOCIOLOGÍA

Nº 64 • Octubre de 2009Gestión Práctica deRiesgos Laborales10 •

T odo el mundo sabe que cometer erro-res es humano, muy humano. Ahora bien, cuando esos errores son de una gravedad inusitada y han sido consuma-

dos por individuos inteligentes, expertos profesio-nales con una competencia muy por encima de la media, nuestra señal de alarma se enciende. ¿Acaso resulta imposible evitar los errores graves? ¿Cómo puede ocurrir que los expertos no sólo se equivoquen puntualmente sino que, contra toda lógica, persistan en su error con constancia y determinación hasta que ya resulta demasiado tarde para evitar la catástrofe? ¿Es quizá el proce-samiento cognitivo humano un sistema (por más procedimientos de control que interpongamos) abocado siempre al fracaso?

Con este artículo se da comienzo a una serie en la que se proporcionará información y opinión acerca de las claves de alguna reciente publica-ción cuya temática o ámbito de aplicación tenga relación directa con la ergonomía o la psicosocio-logía (evitando siempre, resulta obvio decirlo, el análisis de manuales y libros de consulta de esta especialidad preventiva).

Dado que el objetivo de esta serie reside fundamentalmente en la propagación urbi et orbe del conocimiento ergonómico, es interesan-te encauzar de forma positiva a los lectores (ya sean técnicos o personas con curiosidad intelec-tual) para ayudarles en la selección de material de lectura práctico y ameno. Y qué mejor que emprender este camino de la mano de una obra que considero muy interesante, publicada en enero de 2009 por la editorial Modus Laborandi. Se trata de Las decisiones absurdas, libro que ha sido un compañero muy ameno en las pasadas tardes estivales.

El autor es Christian Morel, licenciado en Eco-nomía, doctor en Ciencias Políticas y sociólogo, que ha ejercido como director de Recursos Hu-manos en importantes corporaciones industriales (Renault, Peugeot, EDF, SNCF, Alcatel, etc.) y co-mo investigador en numerosas instituciones cien-tíficas. Es un atento analista de la realidad de los procesos de negociación, la toma de decisiones y la comunicación dentro del ámbito laboral. Se hizo célebre en 1981 por su obra La huelga fría1 (manual de referencia para los estudiosos de las relaciones sociales).

En 2002 publicó el libro que voy a comentar en este artículo (editado en español siete años después), que logró despertar tanto en Francia como en el resto del mundo un interés significa-tivo, siendo reconocido y premiado en diversas ocasiones, por lo que ha sido traducido además al portugués, al checo, al japonés y al chino. En la misma editorial ya están preparando su última obra, La pesadilla de la información cotidiana2, una mirada crítica sobre el carácter críptico de las señales que se ven en los espacios públicos. Esta publicación ha recibido también muy buena acogida, tanto del público como de la prensa es-pecializada francesa.

Ejemplos de decisiones equivocadas

En su libro sobre las decisiones absurdas, Morel analiza la actitud recurrente del ser humano de tomar la decisión equivocada (en forma individual o colectiva) y de “actuar con constancia en un sentido exactamente contrario al objetivo que se pretende”. Los ejemplos (casos reales) en los que se basa para explicar el porqué de cada decisión paradójica son muchos y variados:

> El vuelo fallido del Challenger (enero de 1986) que estalló en el despegue. El frío ma-tutino, como ya sabían algunos técnicos, podría comprometer el funcionamiento de las juntas de estanqueidad de los enormes depósitos de combustible líquido adosados a la nave. El com-bustible vertido hizo estallar la nave en mil peda-zos ante la atónita mirada de medio mundo. Los técnicos conocían esta posibilidad de fallo, pero continuaron con el programa.

> El avión United Airlines 173 (diciembre de 1978), cuyos pilotos, al llegar al aeropuerto de destino (el de Portland), se entretuvieron ex-cesivamente en averiguar si el tren de aterriza-je estaba o no convenientemente desplegado. Finalmente, cayeron al suelo por ausencia de combustible, causando 10 muertos.

> El bimotor de la British Midland (enero de 1987), cuyos pilotos, tras una avería, apagaron por error el único motor que les quedaba indemne.

> Numerosos casos de colisiones marítimas entre dos embarcaciones, producidas no por cau-sa de la niebla o por falta de atención, sino por el exceso de celo en la aplicación de la reglamenta-ción de navegación.

Juan Manuel Gutiérrez, socio director de Conducta Segura Integral

Absurdas decisiones

1 Morel, C.: La grève froide. Stratégies syn-dicales et pouvoir patronal. Les Editions d’Organisation (1ª edición), 1981. Octarès Editions (2ª edición), 1994. No está editado en español.

2 Morel, C.: L’enfer de l’information ordinaire. Boutons, modes d’emploi, pictogrammes, gra-phisme, informations, vulgarisation. Gallimard. Bibliothèque des Sciences Humaines, 2007. Modus Operandi publicará próximamente la edición en español. Más información en www.moduslaborandi.com.

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www.riesgos-laborales.com

> Una corporación con muchas plantas indus-triales, cuyas decisiones en materia de recursos humanos (incluyendo evaluaciones de desem-peño y su correlato crematístico) se tomaban en función de las opiniones vertidas en cuestio-narios anónimos a partir de muestras extraídas de la población trabajadora. Resulta que dichas muestras eran tan escasas que no resultaban es-tadísticamente significativas, por lo que durante más de diez años las decisiones tomadas fueron totalmente aleatorias.

> La asamblea de propietarios de un inmueble que instaló de forma consensuada una barrera para ayudar en la prevención de robos en los garajes. Pero la barrera se instaló de forma total-mente ilógica y nadie pareció percatarse de ello.

> Otra asamblea de vecinos de otro inmueble cuyos vecinos, hartos de los robos en su propie-dad, instalaron una tremenda puerta reforzada, pero en una sola de las entradas, lo que trasformó la medida en fácilmente eludible.

> Una familia de cuatro miembros que, en el calor del verano tejano, decidieron de común acuerdo dar un paseo en coche hasta una ciudad distante a 150 kilómetros. Ni el coche, ni el paseo, ni la comida en el lugar de destino merecieron la pena. De regreso, todos reconocieron no tener ga-nas de hacer el paseo. La decisión, tomada colecti-vamente (cada uno de ellos imaginó que los otros querían ir y nadie se animó a romper la armonía del grupo) había sido un autoengaño colectivo.

> Los numerosos autores de presentaciones de empresa (en formato de trasparencias de aceta-to) que resultan absolutamente ilegibles. ¡Y llevan años haciéndolo así!

Estas decisiones absurdas se contraponen a otras que, ilógicas para nosotros, guardan una lógica interna para las personas que las ejecutan:

> La historia de la construcción del puente so-bre el río Kwai, cuando un oficial inglés que orga-nizaba a su compañía, compuesta toda ella por presos del enemigo japonés en plena II Guerra Mundial, construyó un puente que favoreciera el despliegue de los asiáticos.

> La tribu de indios americanos que se enfren-tó al enemigo con armas y munición insuficientes para demostrar su valor y coraje.

> Los amish americanos que construyen tracto-res con ruedas de metal (y no de caucho), para evitar la modernización excesiva.

Morel categoriza tres grandes situaciones generadoras de decisiones absurdas: los errores de razonamiento, los mecanismos colectivos y la pérdida de sentido. Esto se une a los tres pa-peles fundamentales que el autor identifica en toda organización moderna: el líder, el técnico experto y el cándido. A partir de ahí se configura toda una red de posibilidades coyunturales que pueden favorecer la decisión errónea:

Fortalezas de la obra

> Interés intrínseco del tema, tanto para los especialistas en gestión de personas como para el público en general. Asimismo, el análisis de los casos expuestos se lleva a cabo con una claridad excepcional y la aplicabilidad de las conclusiones propuestas es muy alta.

> El autor llama la atención sobre la importancia excesiva que se concede en la investigación cien-tífica a los estudios de psicología social realizados en laboratorios y con población universitaria (con-diciones no reales). Probablemente, las respues-tas dadas en situación real serían muy diferentes.

> Los puntos que más me han llamado la aten-ción han sido los relativos a los “atajos heurís-ticos”, a la confrontación entre cognición infantil (no inhibida) frente a inteligencia analítica y el “razonamiento no-consecuencialista”.

Debilidades

> El autor realiza un circunloquio, a mi entender excesivo, alrededor de los diferentes ejemplos pa-ra ir profundizando paso a paso en la explicación de cada uno de ellos.

> Se tiende en el análisis a una catalogación de las causas de las decisiones absurdas que se inclina hacia lo exhaustivo. Dentro de esa excesiva categorización de todos los aspectos de la reali-dad –muy del gusto del autor francés–, late quizá un ansia interna por explicar el mundo entero.

> En mi modesta opinión, debería haberse tra-ducido de otra forma el término “cándido”, cuya

connotación en español tiende excesivamente a “ingenuo”, “inocente” o “candoroso”. Quizá sería más adecuado “novato”, “novicio” o, sencilla-mente, “inexperto”.

Lecciones que hay que aprender

> Aunque quede fuera del estricto ámbito de lo preventivo, la ergonomía viene estudiando desde sus inicios la fiabilidad humana, es decir, la capaci-dad de los humanos para cometer errores, analiza-do dentro del trinomio de interacción persona-dis-positivos-entorno laboral. El objetivo es aprender de los fracasos para intentar evitar las conductas erróneas en futuras tomas de decisiones.

> Cuando se analiza el proceso de toma de decisiones en los grupos humanos complejos, el enfoque ha de ser antes el de la psicología general (buscando mecanismos que todo el mundo po-see) que el de la psicología diferencial (a la caza de una conducta aberrante o bizarra). Es decir, no se intenta estudiar una conducta interesante pero extraña (por estadísticamente poco interesante), sino más bien una conducta muy habitual aunque difícilmente uno se percate de ella (porque sólo se cae en la cuenta cuando acaba en accidente).

> Los errores graves en la toma de decisiones se deben a una acción mantenida de forma ilógica (contra el propio objetivo marcado) y persistente (mantenida a pesar de que se aproxima indefecti-blemente al desastre).

> El análisis de los errores considerados como “absurdos” puede ayudar, en último término, a evitar otras futuras tomas de decisiones igual-mente “absurdas”.

> El análisis de los silencios, sobre todo de los entendidos como aceptación, consentimiento o asunción de ideas, puede llevar a la “unanimidad engañosa” en la toma de decisiones. Se promue-ve un estilo de liderazgo flexible.

F I C H A

Título: Las decisiones absurdas.Autor: Christian Morel.Editorial: Modus Laborandi, 2009.Páginas: 240.

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