Qué hacen los jefes excepcionales

Por Marcus Buckingham

Los grandes líderes sacan provecho de las necesidades y miedos que todos tenemos en común.

Los grandes jefes, en cambio, emplean su magia en descubrir, desarrollar y celebrar lo que es diferente en cada uno

de los que trabajan para él.

“Es el mejor jefe que he tenido nunca.” La mayoría de nosotros ha dicho u oído esta frase en algún momento de su vida, pero... ¿qué es lo que significa? ¿Qué es lo que diferencia a un jefe excepcional de la media? Toda la literatura esta llena de llamativos artículos sobre las cualidades de los directivos y de los líderes; y sobre las diferencias, de haberlas, entre los dos... Pero poco se ha dicho sobre qué es lo que ocurre en las miles de interacciones y decisiones diarias, que hace que los directivos saquen el máximo de su gente y ganen su devoción. ¿Qué es lo que hacen en realidad los grandes jefes? Mi investigación comenzó con una encuesta de Gallup a 80.000 directivos, seguida, durante los dos años pasados, de un profundo y detallado estudio de aquellos (unos pocos...) individuos que habían sido capaces de conseguir los rendimientos mas altos. Y he hallado que, mientras que hay tantos estilos de dirigir como de directivos, solo existe una cualidad que distingue a los grandes jefes del resto: son capaces de descubrir lo que es único en cada persona y luego de aprovecharlo. Los directivos medios juegan a las damas, mientras que los directivos excepcionales juegan al ajedrez. ¿Qué cuál es la diferencia? En las damas todas las fichas son uniformes y se mueven del mismo modo; son intercambiables. Es cierto que se necesita planificar y coordinar sus movimientos, pero todas las

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fichas se mueven al mismo ritmo en trayectorias paralelas. En el ajedrez, en cambio, cada pieza se mueve en un sentido diferente y no puede jugar si no sabe como se mueve cada una de las figuras. Es mas, no se puede ganar si no se piensa antes con cuidado como se han de mover las piezas. Los grandes jefes conocen y valoran las habilidades únicas e incluso las excentricidades de sus empleados y aprenden la mejor manera de integrarlas en un plan de ataque coordinado. Esto es exactamente lo opuesto a lo que hacen los grandes líderes. Los grandes líderes descubren lo que es universal y sacan el máximo partido de ello. Su función es reunir a la gente para lograr un futuro mejor. Los lideres solamente pueden tener éxito si son capaces de superar diferencias de raza, sexo, edad, nacionalidad y personalidad y, basándose en historias de héroes conocidos, explotar esas poquísimas necesidades que todos compartimos. En cambio, la función de un directivo consiste en convertir en rendimiento el talento que en particular tiene una persona. Hemos de tener muy presente que los jefes solo lograran tener éxito si son capaces de identificar y de valerse de las diferencias entre las personas, desafiando a cada uno de los empleados a que se supere en su manera. Esto no quiere decir que un líder no pueda ser un directivo ni viceversa. Sin embargo, para sobresalir en uno o en los dos aspectos, se ha de ser consciente de que se requiere tener habilidades muy diferentes para ejercer cada uno de los roles (jefe o líder). El juego del ajedrez ¿A que se parece el juego de ajedrez en la práctica? Cuando entrevisté a Michelle Miller, la directiva que abrió la tienda 4.000 de Walgreens, me encontré que la pared posterior de su despacho la tenia empapelada con horarios de trabajo. El establecimiento de Michelle en Redondo Beach, California, emplea a personas con habilidades claramente diferentes y con diferencias de personalidad potencialmente perjudiciales entre si. Por lo cual, una parte critica de su trabajo es colocar a las personas en roles y turnos que les permitan salir airosos y brillar (¡y evitar poner juntas a personalidades que puedan chocar!). Al mismo tiempo, ha de encontrar maneras de que los individuos crezcan. Por ejemplo, vamos a relatar el caso de Jeffrey, un ‘roquero godo’ con el pelo afeitado por un lado y lo suficientemente largo para cubrir su cara por el otro. En su día Michelle casi no le contrata ya que Jeffrey no le podía mirar directamente a los ojos durante la entrevista... Pero el quería el turno de noche, tan difícil de cubrir; así que Michelle se decidió por darle una oportunidad... Después de transcurridos un par de meses notó que cuando le asignaba a Jeffrey una función poco clara, así como ‘pon bien los productos en los pasillos’, lo que

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debería haber sido una labor de dos horas le costaba toda la noche y al final no le quedaba del todo bien. Pero si le asignaba un cometido mas especifico, tal como ‘ordena todos los estantes correctamente para las Navidades’, todas los estantes quedarían simétricos, con los productos adecuados en cada uno, con los precios perfectamente puestos, etiquetados y de cara al cliente. Observó que cuando le daba a Jeffrey una tarea genérica, este tenia problemas para llevarla a cabo; pero si le asignaba un trabajo que le obligaba a ser preciso y analítico, entonces Jeffrey se superaba... Michelle llegó a la conclusión de que precisamente esto era el fuerte de Jeffrey. De manera que, como cualquier buen directivo hubiese hecho, le expuso la conclusión a la que había llegado y le felicitó por el buen trabajo que había llevado a cabo. Y un directivo medianamente bueno se hubiese parado ahí. Pero Michelle sabia que podía sacar más provecho de Jeffrey. Así que diseñó un esquema de reasignación de responsabilidades en toda la tienda a fin de sacar provecho de este punto fuerte de Jeffrey tan especial. En cada tienda Walgreens hay una responsabilidad denominada `remodelaciones y revisiones’. Una ‘remodelación’ involucra surtir un pasillo con mercancía nueva, una tarea que normalmente coincide con un cambio predecible en las normas de compra de los clientes (por ejemplo, al final del verano las tiendas reemplazan las cremas para el sol por medicinas contra las alergias). Una ‘revisión’ es una versión ‘light’ de lo mismo, que consume menos tiempo pero es más frecuente. Por ejemplo, reemplazar una pasta de dientes antigua por una nueva mejorada; exponer una nueva línea de detergentes colocándoles al comienzo de un lineal, etc. Cada pasillo necesita ser revisado de alguna forma al menos una vez a la semana. En la mayoría de las tiendas de Walgreens, cada empleado es “el propietario” de un pasillo, del que es el responsable no solo de atender a los clientes sino también de la adecuada colocación de la mercancía, de mantener el pasillo limpio y ordenado, del etiquetado de los productos y de llevar a cabo todas las ‘remodelaciones y revisiones’. Esta regla, simple y eficiente, desarrolla en cada empleado un sentido de responsabilidad personal. Pero dado que Jeffrey era tan bueno en ‘remodelaciones y revisiones’ (y que no le gustaba relacionarse con clientes), Michelle decidió que este debería ser su trabajo a tiempo completo en todos y cada uno de los pasillos. Fue un reto. Para las ‘revisiones’ que se llevan a cabo en una semana se necesita un archivo de 8 centímetros de ancho. Pero Michelle pensó no solo en que Jeffrey se alegraría mucho por el nuevo reto y se volvería cada vez mejor con la practica diaria, sino que, además, los otros empleados se verían liberados de lo que consideraban una faena y tendrían mas tiempo para saludar y atender a los clientes. El rendimiento de la tienda demostró que tuvo razón. Después de la reorganización, Michelle observó no solo incrementos en las ventas y en los

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beneficios, sino que también en el índice más crítico de una tienda, ‘satisfacción del cliente’. En los cuatro meses siguientes, su tienda logró unas puntuaciones perfectas en el programa “mystery shoper1” de Walgreens. Hasta aquí todo bien. Pero, desgraciadamente, no duró. Este arreglo “perfecto” dependía de que Jeffrey tuviese cierta capacidad de relacionarse, pero al final no dio la altura... Al tener un gran éxito haciendo ‘remodelaciones y revisiones’, su confianza en si mismo se incrementó y después de seis meses en el nuevo trabajo quiso ascender a jefe. Sin embargo Michelle no se desanimo por ello; quedó intrigada. Se había ido fijando detalladamente de los progresos efectuados por Jeffrey y había llegado a la conclusión de que podría hacer un buen papel como mando, aunque no llegase a ser uno particularmente emotivo. Además, como cualquier buen jugador de ajedrez, pensó en dos jugadas por delante. Por aquel entonces, en el pasillo de cosméticos de la tienda trabajaba una empleada llamada Genoa. Jeffrey vio a Genoa como algo parecido a una doble amenaza. Pues esta no solo era hábil con los clientes haciéndoles sentirse cómodos con ella (recordaba sus nombres, hacia buenas preguntas y era amable a la vez de profesional contestando al teléfono), sino que, además, era una amante del orden. El departamento de cosméticos estaba siempre arreglado y todos los productos alineados; es decir, todo estaba en perfecto orden. Es mas, su pasillo era atractivo: hacia que quisieses alargar la mano y tocar la mercancía... Con el fin de sacar provecho de estos dos talentos gemelos y, a la vez, cumplir con el deseo de Jeffrey de ser promovido, Michelle volvió una vez mas a remover los puestos de la tienda. Dividió el trabajo de Jeffrey de ‘remodelaciones y revisiones’ en dos y dio la parte de ‘revisión’ a Genoa de tal manera que toda la tienda se pudiera beneficiar de su habilidad en colocar y arreglar los productos de manera atrayente. No obstante, Michelle no quería que la tienda echase de menos las buenas maneras de Genoa en el servicio al cliente, así que le pidió que se centrase en la faena de ‘revisión’ únicamente entre las 8:30 y 11:30 horas. Después de este periodo, cuando la tienda se comenzara llenar de clientes durante las pausas para la comida, Genoa se habría de centrar de nuevo en atenderlos. La función de las ‘remodelaciones’ permaneció en manos de Jeffrey. Lo normal en Walgreens es que los subdirectores no tengan que llevar a cabo una tarea de forma regular en una tienda. Pero, Michelle pensó, que Jeffrey ahora era tan bueno y tan rápido en desmontar un pasillo y en volverlo a montar que podría fácilmente terminar con una remodelación principal durante un turno de

1 Programa de ‘el comprador misterioso’.

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cinco horas, de manera que se pudiera encargar de las ‘remodelaciones’ junto a sus responsabilidades como mando. Desgraciadamente la configuración Jeffrey – Genoa dejó de ser útil y Michelle esta en estos momentos tratando de inventar una nueva estructura que sea eficiente... La habilidad de mantener funcionando papeles retocados ligeramente a fin de sacar provecho de la singularidad de cada persona es la esencia de una dirección excepcional. El punto de vista de un directivo respecto a sacar provecho de las diferencias puede variar enormemente de un sitio a otro. Entre en la oficina de otra tienda Walgreens, por ejemplo en la de San José, California, dirigida por Jim Kawashima y no vera ni un solo horario de trabajo. En vez de ello, las paredes están cubiertas de gráficos de ventas y estadísticas, las mejores de ellas subrayadas con rotulador en rojo. Y docenas de fotografías de ganadores de concursos de ventas; la mayoría de ellas de cierta dependienta denominada Manjit. Manjit supera a sus compañeros constantemente. La primera vez que oí de ella, acababa de ganar una competición en Walgreens por ser quien había vendido el mayor número de unidades de desodorante Gillette en un mes. La media nacional era 300; Manjit vendía 1.600... Pasta de dientes, carretes de fotos, pilas... ¡lo que sea! Era capaz de venderlo todo. Y Manjit gano concurso tras concurso a pesar de trabajar en el turno de noche: de las 0,30 a las 8,30 horas, turno en el que recibía muchísimos menos visitas de clientes que sus compañeros. Manjit no había rendido siempre de manera tan extraordinaria. Logró tener grandes éxitos solo cuando Jim, que se había especializado en resucitar tiendas con problemas, comenzó a capitanear al equipo. ¿Qué hizo Jim para provocar el cambio en Manjit? Se fijo inmediatamente en sus peculiaridades y fue capaz de entender como podría emplearlas en el logro de un rendimiento excepcional. A modo de ejemplo, Manjit era una atleta cuando vivía en la India (velocista y levantadora de peso) y siempre le hizo mucha ilusión el reto de medir el rendimiento. Cuando la entrevisté, lo primero que salio de su boca fue: “El sábado vendí 343 barritas de caramelos sin azúcar. El domingo, vendí 367. Ayer, 110 y hoy, 105.” La pregunté si siempre sabe que tal lo está haciendo. Me contestó: “Oh, si. Todos los días compruebo los gráficos del Sr. Kawashima. Incluso en mi día libre, me doy una vuelta por la oficina y compruebo mis cifras de venta.” Manjit adora ganar y los festejos de reconocimiento en público. Por ello, las paredes de la oficina de Jim Kawashima están recubiertas de gráficos y de

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datos, donde las puntuaciones que ha alcanzado Manjit están siempre subrayadas en rojo, habiendo también fotos que documentan sus éxitos. Otro jefe le podría haber pedido a Manjit que refrenase su entusiasmo en querer ser siempre el centro de atención y que le diese la oportunidad a otros. Pero Jim encontró el camino de sacar provecho de ello... ¿Y que ocurría con los otros empleados de Jim? Pues en vez de estar resentidos por el reconocimiento en público de Manjt, los otros dependientes llegaron a comprender que Jim se tomaba el tiempo para estudiarlos individualmente y para evaluarlos basándose en los puntos fuertes que tuviese cada uno. A las vez se dieron cuenta de que el éxito de Manjit hablaba bien de la tienda entera, así que su éxito particular galvanizó al equipo. De hecho, al poco tiempo, Manjit comenzó a aparecer en las fotos rodeada de otros dependientes de la tienda. ¡Y al cabo de pocos meses, la tienda de San José alcanzó el número uno en programas de ventas de las 4.000 de Walgreens! Los jefes excepcionales son unos románticos Pensemos de nuevo en Michelle. Su creativa coreografía puede parecer una huida hacia adelante, o sea, un intento de hacer lo mejor de un empleo desafortunado. Pero no lo es. Jeffrey y Genoa no son empleados mediocres y el sacar provecho de la singularidad de cada persona es un arma muy poderosa. Primero, identificar y sacar provecho de la singularidad de cada persona ahorra tiempo. Ningún empleado, tenga el talento que tenga, es del todo polifacético. Michelle podría haber gastado incontables horas enseñándole a Jeffrey a sonreír, a hacer amigos y a recordar los nombres de los clientes, pero lo mas probable es que hubiese sacado poco provecho de sus esfuerzos. Michelle empleo su tiempo de modo mucho mas eficiente creando un puesto de trabajo nuevo en el que Jeffrey podía aprovechar sus habilidades naturales. Segundo, sacar provecho de la singularidad vuelve a cada persona mas responsable. Michelle no solamente felicitó a Jeffrey por su habilidad en ejecutar ciertas tareas específicas, sino que además le empujó a convertir su habilidad en la piedra angular de su contribución a la tienda, volverse el promotor de esa habilidad, a practicarla y a refinarla. Tercero, sacar provecho de lo que es único cada persona desarrolla un sentimiento de equipo mas profundo, porque crea interdependencia. Ayuda a que la gente aprecie y valore las habilidades de los otros, aprendiendo a ver lo que sus compañeros son capaces de hacer y que ellos son incapaces. En pocas palabras, hace que las personas se necesiten unas a otras. El antiguo tópico es

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que no hay “yo” en “equipo”... Pero como dijo Jordan una vez: “Puede que no (haya) ‘yo’ en ‘equipo’, pero si lo hay en ‘ganar’”. Finalmente, cuando uno saca provecho de lo que es único en cada persona, introducimos un saludable grado de alteración en nuestro mundo. Remueves las jerarquías existentes: si Jeffrey es el responsable de todas las ‘revisiones y remodelaciones’ de la tienda, ¿debería mandar menos o mas que un subdirector normal? A la vez remueves las presunciones existentes sobre a quien le esta permitido hacer esto o aquello: si Jeffrey diseña métodos nuevos de remodelar un pasillo, ¿necesita pedir permiso para probarlo o puede experimentar de motu propio? Y también remueves las creencias existentes sobre donde esta el verdadero experto: si Genoa viene con una manera nueva de arreglar una mercancía que piensa que es mas atractiva que la sugerida por los cuarteles generales de Walgreens, ¿su pericia o experiencia ha de considerarse superior a la de los diseñadores en los cuarteles generales o no? Este tipo de preguntas pondrán a prueba la ortodoxia de Walgreens, ayudando así a la compañía a volverse mas inquisitiva, mas inteligente, mas vital, y , a pesar de su tamaño, a ser capaz de superarse y de abrirse paso hacia el futuro. Dicho todo esto, la razón por la que los grandes jefes se centran en la singularidad no es solo porque tenga mucho sentido en los negocios: ¡Lo hacen porque no pueden evitarlo! Los grandes directivos están fascinados por la individualidad por su propio bien. Ligeros matices en la personalidad, a pesar de que puedan ser invisibles para algunos y frustrantes para otros, están claros como el cristal y son valorados muy alto por los jefes excepcionales. ¡Descifrar en lo que se distinguen las personas esta simplemente en su naturaleza! Los tres niveles A pesar de que los románticos se sintieron fascinados por las diferencias, en cierta momento, los directivos necesitan refrenar su gran curiosidad, recopilar lo que saben de una persona y emplear las peculiaridades del empleado. A tal efecto, hay tres cosas que se han de conocer de una persona para poder dirigirla bien: sus puntos fuertes, los disparadores que los activan y su modo o estilo de aprendizaje. Aproveche al máximo los puntos fuertes. Lleva tiempo y esfuerzo llegar a apreciar las fortalezas y las debilidades de un empleado en su totalidad. Todo gran directivo emplea gran cantidad de tiempo fuera de su oficina paseando por los pasillos del edificio, observando las reacciones de cada uno a los distintos eventos, oyendo y tomando notas mentales de lo que le atrae y con lo que se

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enfrenta cada persona. No existe nada que sustituya a este tipo de observación, pero puede obtener un montón de información sobre un individuo haciéndole una pocas preguntas abiertas a la vez de simples y escuchando con atención a sus contestaciones. Dos cuestiones en particular han demostrado ser de lo más reveladoras cuando se trata de identificar fortalezas y debilidades; y yo le recomiendo ardientemente que se las pregunte a toda la gente nueva que contrate (y repetírselas de manera periódica).

A fin de identificar las fortalezas de una persona pregúntele primero: ¿Cuál ha sido su mejor día de trabajo en los últimos tres meses? Descubra que estaba haciendo ese día y por qué lo pasó tan bien. Recuerde: un punto fuerte no es solo algo en lo que usted es bueno. De hecho, puede que sea algo en lo que usted todavía no ha llegado a ser bueno... Puede que sea meramente una predilección suya: algo que usted encuentra intrínsecamente tan satisfactorio que espera en el futuro hacerlo, hacerlo y de nuevo hacerlo; volviéndose cada vez mejor en ello al hacerlo innumerables veces. Esta pregunta dará lugar a que su empleado comience a pensar en sus intereses y habilidades desde esta nueva perspectiva.

Para identificar las debilidades de una persona justo invierta la pregunta:

¿Cuál ha sido su peor día de trabajo en los últimos tres meses? Y después investigue en detalle que estaba haciendo ese día y porque le molestaba tanto hacerlo. Tal como en el caso de las fortalezas, un punto débil no es meramente algo en lo que se es malo (de hecho, puede que se sea bastante competente en ello...). Pero si es algo que le hace sentirse agotado; una actividad que no espera realizarla nunca más y que, cuando la esté llevando a cabo, todo lo que piensa es en parar de hacerla.

A pesar de que debe mantener un ojo abierto para observar tanto las

fortalezas como las debilidades de sus empleados, el jefe debería centrar su atención en el seguimiento de los puntos fuertes. La sabiduría convencional mantiene que la auto-conciencia es una buena cosa y que es función del directivo identificar las debilidades, así como elaborar un plan para superarlas. No obstante, investigaciones llevadas a cabo por Albert Bandura, el padre de la teoría del aprendizaje social, han demostrado que la auto-seguridad o seguridad en si mismo (denominada “auto-eficacia” por los psicólogos cognitivos), no auto-conciencia o conocimiento de si mismo, es el indicador más fuerte de la habilidad de una determinada persona en marcarse grandes metas, en persistir frente a obstáculos, en recuperase cuando ocurren contratiempos y, por último, en alcanzar las metas que se había propuesto. Como contraste, la auto-conciencia no ha demostrado ser un buen indicador para el logro de ninguno de los resultados arriba mencionados. Es mas, en ciertos casos, mas bien parece que los retarda...

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Los jefes excepcionales parece que comprenden esto instintivamente.

Saben que su función no es la de que cada empleado comprenda de una manera exacta y desapasionada los limites de sus fortalezas y las cargas de sus debilidades, sino que su función es la de reforzar la seguridad que los empleados tienen en si mismos (o auto-seguridad). ¡Esta es la razón por la que los grandes directivos se centran en los puntos fuertes! Cuando una persona triunfa, un jefe excepcional no alaba su trabajo duro. Sino le cuenta, aunque pueda considerase algo exagerado, que la razón de su triunfo es la de haberse vuelto buenísimo en el empleo de sus puntos fuertes... El jefe sabe que esto servirá para reforzar la seguridad del empleado en si mismo, volviéndole mas optimista y más resistente frente a los retos que habrá de superar en el futuro.

El planteamiento de centrase en las fortalezas puede que cree en el

empleado cierto exceso de confianza, pero los jefes excepcionales mitigan esto recalcando la amplitud y la dificultad de las metas del empleado. Saben que su primer objetivo es llevar a cada empleado al estado mental siguiente: al que le haga hacer una valoración realista de la dificultad del obstáculo con el que se enfrentara y, a la vez, le produzca una creencia optimista poco realista en sus habilidades para superarlo...

¿Y que ocurre si el empleado fracasa? Suponiendo que el fracaso no sea

atribuible a factores que estén fuera de su control, siempre explique el fracaso como una falta de esfuerzo, incluso cuando esto solo sea cierto en parte... Esto disminuirá las dudas de su capacidad y le dará algo en lo que pensar cuando se vea frente al próximo reto.

Tener fracasos repetidamente, por supuesto, puede indicar tener ciertas

debilidades para un determinado trabajo. En esos casos, existen cuatro estrategias para que el empleado supere sus puntos débiles. Si el problema radica en falta de habilidades o de conocimientos, es fácil de resolver: simplemente hay que darle el entrenamiento o formación adecuada, a la vez de concederle el tiempo suficiente para que se acostumbre a utilizar las nuevas habilidades aprendidas y entonces es el momento de comprobar si hay signos de mejora. Si el rendimiento no mejora, sabrá que la razón del fracaso del empleado es que carece de ciertos talentos, una carencia que ningún tipo de formación o entrenamiento es capaz de arreglar... Tendrá que encontrar un camino de superar esta debilidad y solventarla.

Lo que nos lleva a la segunda estrategia para superar las debilidades de

un empleado. ¿Puede buscarle un socio, alguien cuyo talento sea fuerte precisamente en las áreas en las que el empleado demuestra ser débil? Así es como esta estrategia funciona en el mundo real. Judi Langley, que era la

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directora general de comercialización de las tiendas minoristas de ropa de mujer Ann Taylor, se dio cuenta de que la tensión iba aumentando entre ella y una de sus subdirectoras de comercialización, Claudia (no es su nombre real), cuya mente analítica junto a su gran personalidad le infundía una “necesidad urgente de saber”. Si algo llegaba a los oídos de Claudia antes de que Judi tuviera la oportunidad de haberlo visto con ella, le producía una gran depresión. Y dada la velocidad con que se toman las decisiones en este negocio y la agenda tan apretada de Judi, esto ocurría con bastante frecuencia. Judi estaba preocupada con que los enfados de Claudia estuviesen poniendo nerviosos a los del equipo de productos y de que se estuviese ganado una reputación de revoltosa.

Es muy posible que un directivo medio hubiese tomado un

comportamiento así como una debilidad, por lo que hubiera enseñado a Claudia a controlar su necesidad de estar informada. Sin embargo, Judi fue capaz de darse cuenta de que esta “debilidad” era uno de los matices de la mayor fortaleza de Claudia: su mente analítica. Claudia no podría nunca refrenarse en ello; al menos, no por mucho tiempo. Así que Judi halló una estrategia que honrase y apoyase la necesidad en saber de Claudia, al tiempo de encauzaba esto de una manera productiva: Judi se decidió por actuar de socio-informador de Claudia, comprometiéndose a dejarla a finales de cada día un mensaje de voz breve que la mantuviese al corriente. A fin de asegurarse de que nada cayese en el olvido, acordaron mantener dos reuniones personales a la semana. Esta solución cumplió con las expectativas de Claudia al asegúrale la obtención de la información que pudiera necesitar; si no exactamente cuando la quisiese, al menos con frecuencia y en intervalos predecibles... El hecho de encontrarle un socio a Claudia hizo que quedaron neutralizadas las manifestaciones negativas de su punto fuerte y le permitieron concentrar su mente analítica en su trabajo. Por supuesto que, en la mayoría de los casos, es mejor que el socio sea otra persona que el jefe...

Si nos es difícil hallar el socio perfecto, entonces debemos probar con esta

tercera estrategia: introduzca en el mundo del empleado una técnica que ayude a lograr mediante disciplina lo que una persona es incapaz de lograr a través del instinto. Cierta vez me topé con un director y escritor de guiones de mucho éxito que había tenido problemas con decirle a otros profesionales, tales como compositores y directores de fotografía, que sus resultados no eran los apropiados. Así que se inventó un truco mental: ahora se imagina lo que el ‘dios del arte’ desearía haber podido expresar o retratar y usa esta entidad imaginaria como fuente de fuerza. Mentalmente ya no impone su propia opinión a sus colegas, sino que se dice a si mismo (y a ellos) que ha intervenido un tercero con mucha autoridad...

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Si la formación del empleado no lleva consigo mejora alguna, si la elección de un socio no da resultados y si no se puede dar con ninguna disciplina ingeniosa, habrá de probar la cuarta y última estrategia, que es cambiar el mundo de trabajo del empleado a fin de volver irrelevante su debilidad, tal como hizo Michelle Millar con Jeffrey. Esta estrategia requiere de usted, en primer lugar, la creatividad de imaginarse un planteamiento más eficiente y, en segundo lugar, el coraje de hacerlo que funcione. Pero tal como la experiencia de Michelle demuestra, los beneficios, que pueden venir en forma del incremento en el compromiso y en la productividad del empleado, bien valen la pena.

Provoque el buen rendimiento. Las fortalezas de una persona no están siempre a la vista. A veces necesitan de algo muy preciso para que se pongan en funcionamiento. Pulse la tecla adecuada y una persona se esforzara y perseverará ante cualquier obstáculo. Pulse la tecla equivocada y es muy posible que la persona se venga abajo. Esto puede resultar engañoso porque los estímulos se pueden presentar de miles y misteriosas formas. Por ejemplo, el estimulo para un determinado empleado puede que esté relacionado con la hora del día o de la noche (es un noctámbulo y sus fortalezas solo afloran después de las tres de la mañana...). El estimulo de otro de sus empleados puede que sea el mantener una relación estrecha con usted, el jefe (a pesar de que ha trabajado con usted mas de cinco años, necesita que usted compruebe cada día su presencia o se sentirá ignorado...). Y el estimulo de otro empleado puede que sea exactamente lo contrario: independencia (lleva apenas seis meses trabajado para usted, pero incluso haciéndola solo una visita semanal, se siente perseguida...). El estimulo mas poderoso, de lejos, es el reconocimiento, no el dinero. Si no esta convencido de esto, trate de hacerle la vista gorda a alguna de sus estrellas mejor pagadas y vea lo que ocurre... La mayoría de los directivos son conscientes de que los empleados responden bien al hecho de que se reconozca su labor. Los jefes excepcionales refinan y amplían esta percepción: se dan cuenta de que cada empleado actúa para una audiencia ligeramente diferente. Para sobresalir como jefe, ha de ser capaz de aunar a cada uno con la audiencia que mas valore. Por ello, si la de un determinado empleado son sus compañeros, es muy posible que la mejor manera de celebrar algo que haya logrado sea alabarle en público, frente a los demás. Otra audiencia favorita suya puede que sea usted; en dicho caso, el reconocimiento mas poderoso seria una conversación cara-a-cara donde le cuente usted tranquila pero vivamente por qué es él un miembro del equipo tan valioso. Mientras que a otro miembro del equipo es posible que le guste mas hablar de los conocimientos que tiene; en dicho caso, es probable que la manera de reconocimiento que mas aprecie sea algún tipo de premio profesional o técnico. Por otro lado, puede que alguien solo dé importancia a lo que digan los clientes; en este caso, una foto de ese empleado

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con su mejor cliente o una carta de agradecimiento del cliente probablemente sea su mejor forma de reconocimiento. Dada la gran atención personal que requiere, lo normal es que sea una función del jefe la de encontrar la manera de reconocimiento mas apropiada para cada persona. Pero las organizaciones también pueden seguir el ejemplo. De todas las empresas con las que me he topado, la división norteamericana de HSBC, un banco con sede en Londres, hace lo mas apropiado. Cada año entrega a los empleados que han alcanzado las mayores cuotas en prestamos para el consumo sus Dream Awards.2 Cada ganador recibe un único premio. Durante el año, los directivos piden a los empleados que les digan lo que les gustaría recibir en el caso de que resultasen ganadores. El valor del premio tiene un tope de 10.000 dólares y no puede ser recibido en metálico. Pero fuera de estas dos restricciones, cada uno de los empleados es libre de elegir el regalo que quiera. Al final del año, la compañía celebra una gala para la entrega de los “premios de ensueño”, donde enseña un video sobre el empleado ganador y de por qué eligió su premio en particular. ¡Imagínense el enorme impacto que estos premios personalizados tienen en los empleados de HSBC! Una cosa es que le hagan subir a un escenario y que le hagan entrega de una placa más. Y otra cosa es que, además del reconocimiento público por su rendimiento, uno reciba un fondo para pagar la matricula de la universidad de su hijo, para comprar la moto Harley-Davidson con la que siempre ha soñado o los billetes de avión para que vuele a Méjico con toda su familia (un premio del cual todo el mundo en la empresa todavía habla) para visitar a su abuela a la que no habían visto en diez años... Adáptese a los estilos de aprendizaje. A pesar de que hay muchas maneras de aprender, si repasamos la teoría sobre el aprendizaje de los adultos veremos que hay tres estilos que predominan. Estos tres estilos no son mutuamente excluyentes en forma alguna. De hecho, algunos empleados confían en una combinación de dos o incluso de los tres estilos. Sintonizar con el estilo o los estilos de aprendizaje de cada empleado ayudara a que su tutelaje se mantenga en la dirección apropiada. En primer lugar esta el que analiza. Claudia, de Ann Taylor, es una analizadora. La forma de comprender y entender una tarea es desmenuzarla, examinar sus elementos uno a uno y reconstruirlos pieza a pieza. Ya que todos y cada uno de los componentes de una tarea es importante ante los ojos de un analizador, ansia tener toda la información posible. Necesita absorber todo lo que se sepa sobre un tema antes de poder empezar a sentirse cómodo. Si siente

2 “Premios de ensueño”. N. del T.

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que no tiene la información suficiente, seguirá indagando e incordiando hasta que la obtenga. Leerá todo lo que se le indique, estudiará un montón y todavía querrá mas... La mejor manera de enseñar a un analizador es darle en clase todo el tiempo que necesite. Haga juegos de rol3 con el. Haga resúmenes con el. Desglose su actuación en las partes de que este compuesta de manera que la pueda rehacer cómodamente. Siempre concédale tiempo para prepararse.

Un analizador detesta los errores. Una opinión generalizada es que los errores fomentan el aprendizaje, pero sencillamente, para el analizador, esto no es cierto. De hecho, la razón de que se prepare tan diligentemente es minimizar la probabilidad de que haya errores. Así que no espere que aprenda muchas cosas lanzándole a una situación nueva y pidiéndole que salga victorioso de ella...

Lo opuesto es válido para el segundo estilo de aprendizaje: el hacedor.

Mientras que los momentos mas poderosos de aprendizaje para el analizador ocurren antes de actuar, los momentos mas potentes de aprendizaje para el hacedor tienen lugar durante la actuación. El método de ensayo y error4 es una parte integral de este proceso de aprendizaje. Jeffrey, empleado de la tienda de Michelle Miller, es un hacedor. Cuando mas aprende es cuando descubre por si solo como llevar las cosas a cabo. Para el, la preparación es una actividad estéril, que no le inspira nada. Así que en vez de hacer previamente pruebas con juegos con alguien como Jeffrey, escoja una tarea bien especifica dentro de su puesto de trabajo que sea simple pero real; explíquele en pocas palabras los resultados que espera que obtenga y apartase de su camino... Luego aumente gradualmente el grado de complejidad de las tareas que le vaya asignando hasta que domine todos los aspectos de su faena. Puede que cometa algunos errores por el camino, pero para el hacedor los errores son la materia prima del aprendizaje.

Y un tercer estilo de aprendizaje es observar. El observador tampoco

aprende mucho mediante los juegos de rol. Tampoco aprende haciendo cosas. Ya que la mayoría de los programas de formación actuales se basan en los dos estilos de aprendizaje que hemos mencionado en primer lugar, es normal que se considere a los observadores como estudiantes bastante malos. Puede que lo anterior sea cierto, pero no tienen porque ser personas a las que les cueste aprender...

Los observadores pueden aprender mucho cuando se les da la oportunidad

de ver el resultado en su totalidad. Estudiar las partes individuales de una tarea 3 Role-play. 4 Trial and error. N. del T.

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tiene tanto sentido para ellos como estudiar cada uno de los píxeles de una fotografía digital. Lo que es importante para este tipo de aprendiz es el contenido de cada píxel, su posición con relación a todos los demás píxeles. Los observadores solo son capaces de ver esto cuando ven el cuadro completo.

Y da la casualidad de que precisamente esta es mi manera de aprender.

Hace años, cuando comencé a realizar entrevistas, luche duramente por adquirir la habilidad imprescindible para elaborar un informe sobre una persona después de haberla entrevistado. Comprendía y entendía todos los pasos necesarios, pero no era capaz de llevarlos a cabo. Algunos de mis colegas eran capaces de elaborar un informe en una hora, pero yo necesitaba la mayor parte de un día...

Hasta que una tarde, en la que yo estaba mirando con aire taciturno a mi

dictáfono, oí por casualidad la voz del analista del despacho de al lado. Hablaba tan rápido que al principio pensé que estaba haciéndolo por teléfono. Solo después de unos pocos minutos me di cuenta de que lo que en realidad estaba haciendo era dictando un informe. Esa fue la primera vez que oí a alguien “en acción”. Había visto los resultados finales innumerables veces, dado que leer los informes hechos por otros era la supuesta manera de que aprendiésemos. Pero nunca había escuchado a otro analista durante el acto de creación. ¡Fue toda una revelación! Por fin fui capaz de ver como las piezas se deben de juntar para formar un todo coherente. Recuerdo perfectamente como descolgué mi dictáfono, imité la cadencia e incluso el acento de mi vecino, y sentí que mis palabras comenzaron a fluir...

Si esta tratando de enseñar a un observador, la técnica mas efectiva, de

lejos, es sacarle de clase: ¡Apártele de los manuales y fuércele a que acompañe a uno de sus profesionales mas experimentados!

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Acabamos de ver en las historias de algunos jefes excepcionales, como

Michelle Millar y Judy Langley, que en el corazón de su éxito se encuentra el aprecio por la individualidad. Esto no quiere decir que los directivos no necesiten de otras habilidades. A modo de ejemplo, han de ser capaces de contratar adecuadamente, de fijar expectativas y de relacionarse productivamente con sus propios jefes. No obstante, lo que hacen (de manera instintiva) es jugar al ajedrez...

Los directivos mediocres asumen (o esperan) que todos sus empleados son

motivados por las mismas cosas e impulsados por los mismos objetivos, que desean relacionarse de la misma manera y aprenderán mas o menos del mismo modo. Definen las conductas que esperan de las personas y les piden que trabajen

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comportándose de una forma que no les sale de manera natural. Y alaban a aquellos que son capaces de superar su estilo natural con el fin de adaptarse a unas ideas preestablecidas. En pocas palabras, creen que es función del jefe la de moldear o transformar a cada uno de sus empleados en una versión perfecta para la tarea que han de llevar a cabo.

Los grandes directivos no intentan cambiar el estilo de una persona. Nunca

intentan obligar a un caballo a que se mueva como un alfil. Saben que sus empleados difieren en la forma de pensar, en la manera de establecer relaciones, en lo altruistas que son, en lo pacientes que pueden llegar a ser, en lo expertos que necesitan ser, en lo preparados que necesitan sentirse, en lo que les motiva, lo que les supone un desafío y en lo que son sus metas u objetivos. Estas diferencias de carácter y talento son como las de los tipos de sangre: tratan superficialmente las variaciones de menor importancia como la raza, el sexo y la edad y, en cambio, acentúan lo que es esencialmente único en cada individuo.

Y al igual que el tipo de sangre, la mayoría de estas diferencias son

duraderas y resistentes al cambio. El recurso mas preciado de un directivo es el tiempo. Y los jefes excelentes saben que la manera mas eficiente de invertir su tiempo es en identificar exactamente en que se diferencia cada uno de sus empleados y, a continuación, en encontrar la mejor manera de incluir esas peculiaridades duraderas en el plan general.

Para lograr sobresalir en el arte de dirigir, debe de hacer uso de los nuevos

conocimientos que hemos mencionado cuando actúe y se interrelacione con los demás. Y tenga siempre presente que una dirección excelente consiste mas en dejar ser, que en transformar. Consiste en reajustar constantemente el entorno de tal manera que se pueda dar rienda suelta a la contribución única, a las necesidades únicas y al estilo único de cada empleado. Su éxito como directivo y jefe dependerá casi exclusivamente de su habilidad de llevar esto a cabo.

Anejo: Ese esquivo “algo” (Articulo original en inglés titulado “What Great Managers Do” de

Marcus Buckingham, publicado en la revista Harvard Business Review en Marzo de 2005. Traducido al español por Miguel Márquez Osorio)

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A N E J O

Ese esquivo “algo”

Resulta muy atrevido calificar a algo como la explicación o la solución, así que es muy arriesgado realizar afirmaciones aparentemente tan indiscutibles como “esto es algo que todos los jefes excepcionales hacen”. Sin embargo, con perspectiva e investigación suficiente, es posible identificar al elusivo “algo”...

Me gusta pensar en el concepto de “algo” como en una perspicacia

determinante. Las perspicacias determinantes no nos sirven para explicar todos los resultados o eventos; sirven como la mejor explicación posible al mayor numero de eventos. Este tipo de percepciones o perspicacias nos sirven para saber cual de nuestras acciones tendrá una influencia mayor en prácticamente cualquier situación.

Para que un concepto emerja como una perspicacia determinante única, ha

de superar tres pruebas. En primer lugar, ha de poder aplicarse en una gran variedad de situaciones. Tomemos el liderazgo como ejemplo. Últimamente se ha hablado mucho de que no existe una manera mejor de liderar y de que, en cambio, el estilo de liderazgo mas efectivo depende de la circunstancia. Mientras que no hay duda de que las diferentes situaciones requieren de diferentes actuaciones de un líder, esto no significa que lo mas inteligente que puede usted decir del liderazgo es que es situacional. Con suficiente perspectiva, puede usted identificar ese “algo” en el que se basa un liderazgo exitoso sea cual sea el tipo de situación y de estilo.

En segundo lugar, una perspicacia determinante ha de servir de

multiplicador. En cualquier ecuación, algunos de los factores solo tendrán un valor aditivo: cuando centre sus acciones en estos factores, observara cierta mejora incremental. La perspicacia determinante debe ser aun mas poderosa: ¡debe de mostrarle como ha de alcanzar una mejora exponencial! Por ejemplo, una buena gestión es el resultado de la combinación de muchas acciones: de la selección de empleados preparados, de establecer expectativas claras, de estimular a los empleados para que hagan bien las cosas, etc. Pero ninguno de estos factores reúne los requisitos para poder ser considerado como ese “algo” que los jefes excepcionales hacen, ya que, incluso aun realizándose correctamente, estas acciones simplemente evitan que los directivos pierdan a sus mejores empleados...

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Finalmente, una perspicacia determinante ha de guiar la acción. Ha de señalar las cosas precisas que se pueden hacer para obtener mejores resultados de manera mas sistemática. Perspicacias sobre las que puedan actuar los directivos (mas que simplemente cavilar sobre ellas) son las que pueden marcar la diferencia.

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