Desarrollo y solución al caso de estudio denominado Fábrica de pisos “Ceramatic S.A.”, basado...

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL VALLE DE TOLUCA.

DIVISIÓN DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

INGENIERÍA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Dirección de Equipos de Alto Rendimiento.

Profesor: Ing. Carlos Ortiz.

Desarrollo y solución al caso de estudio denominado Fábrica de pisos “Ceramatic S.A.”, basado en un plan

estratégico.

Grupo IMI-93. Equipo 2. Alumnos integrantes:

TSU. Guerrero García Héctor. TSU. Gutiérrez Martínez Oscar. TSU. Hilario Mejía Alikvahan.

TSU. Ibarra Hernández Roberto. TSU. Izquierdo López Cecilio Fidel.

Agosto de 2011.

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Índice.

Introducción......................................................................................................................................3

Objetivo. ............................................................................................................................................4

Objetivo específico. .........................................................................................................................4

Planteamiento del problema............................................................................................................4

Justificación. ....................................................................................................................................7

Desarrollo..........................................................................................................................................7

Sobre el plan estratégico. ............................................................................................................7

1.- Identificación de la misión, visión y objetivo actuales de la empresa Ceramatic S.A. .........8

Misión. ...........................................................................................................................................8

2.- Análisis del entorno externo. .....................................................................................................9

3.- Identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (cuadro FODA). .....10

3.1.- Matriz FODA para la empresa Ceramatic S.A., fabricante de mosaicos para piso. ......11

3.2.- Ponderaciones de Factores Internos para FODA. ...........................................................12

3.3.- Ponderaciones de Factores Externos para FODA...........................................................14

4.- Análisis de los recursos de Ceramatic....................................................................................15

4.1.- Tabla de costos anuales de materias primas (actuales). ...............................................15

4.2.- Gráfico de costos generales anuales de materias primas (actuales). ...........................16

5.- Revalorización de la misión y objetivos de Ceramatic. .........................................................16

5.1.- Organigrama de Ceramatic S.A.........................................................................................17

5.2.- Rol de actividades del personal de Ceramatic S.A. ........................................................18

6.- Formulación de una política empresarial................................................................................19

7.- Formulación e implementación de estrategias de solución. .................................................20

8.- Evaluación de resultados. ........................................................................................................26

8.1.- Tabla de costos anuales de materias primas con mosaico veta blanca vs. costos

anuales sin mosaico veta blanca. ............................................................................................27

8.2.- Gráfico de costos generales anuales con mosaico veta blanca vs. ..............................29

costos de materias primas sin mosaico veta blanca. .............................................................29

Bibliografía......................................................................................................................................31

Referencias electrónicas. ..............................................................................................................31

ANEXOS. .........................................................................................................................................32

REUNIÓN EFECTIVA No. 1 DEL EQUIPO 2 Fábrica de pisos Ceramatic S.A. ......................32

REUNIÓN EFECTIVA No. 2 DEL EQUIPO 2 Fábrica de pisos Ceramatic S.A. .....................33



3

Introducción.

La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas

para lograr los objetivos y metas estratégicos, lo que implica definir y priorizar los

problemas a resolver, plantear soluciones, determinar responsables para

realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y

periodicidad para medir los avances y asegurar con ello que las políticas y los

programas que se establezcan sean ejecutados.

El proceso de planificación estratégica ayuda a una organización a aclarar,

consolidar y establecer su marco estratégico; son los valores y visión de la

organización. Es importante que toda la organización participe en, al menos, parte

del proceso.

La práctica de la Planeación Estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no

para adivinar el futuro o eliminar riesgos, sino para que una empresa pueda

enfrentarse en mejores condiciones tanto a la competencia como a las

condiciones cambiantes propias de su entorno (interno y externo) asegurando con

ello la supervivencia empresarial.

Es por esta razón que las empresas y organizaciones deben contar dentro de su

esquema laboral con esta importante herramienta ejecutora en aras de garantizar

una verdadera competitividad en el mercado globalizado. Sin embargo, una

planeación estratégica no solo está dirigida al ámbito empresarial; bien puede ser

empleada por aquellos interesados en mejorar su proyecto de vida, sus objetivos y

metas personales en el corto o largo plazo.

4

Objetivo.

Desarrollar una Planificación Estratégica como medio para la maximización de los

recursos disponibles en la organización, administración y desempeño de las

actividades de Ceramatic S.A., fabricante de losetas para piso.

Objetivo específico.

Maximizar a través de una Planificación Estratégica los recursos de producción de

Ceramatic S.A. para establecer las condiciones óptimas necesarias que le

permitan alcanzar un posicionamiento competitivo en el mercado de materiales

para construcción.

Planteamiento del problema.

Ceramatic es una empresa fabricante de losetas para piso, tubos y bloques de

concreto, terrazo (el terrazo es una imitación de la piedra. Se limpia fácilmente y

es un material muy duro que soporta bastante bien las inclemencias del clima.

Actualmente está en desuso frente a otros materiales más modernos), gradas y

pilas (contenedores de agua) establecida en 1935.

Se carece de información completa respecto del sistema de organización y

administración de la empresa, sin embargo, se sabe que las principales materias

primas utilizadas en la elaboración de los productos son arena, cemento, piedra

(piedra quinta y cuarta), mármol, concha, ocre y varillas de hierro. La empresa

cuenta con 17 empleados, de los cuales 6 son administrativos.

Se desea realizar un análisis de los diferentes tipos de mosaico que se fabrican

con el objetivo de maximizar los recursos disponibles.

Las medidas disponibles de los mosaicos son 30 x 30, 40 x 40 y 25 x 25

centímetros, siendo este último el de mayor venta.

Las materias primas empleadas para la elaboración de los mosaicos son:

Colorantes naturales (ocre).

Cemento gris.

Secante (arena y cemento).

5

Arena.

Agua.

Polvo de mármol.

Cemento blanco.

El mosaico está formado por una base de cara, secante y mezcla. La base de la

cara incluye el polvo de mármol, agua, cemento y ocre. El secante está constituido

por arena y cemento, la mezcla está conformada por agua, arena y cemento.

En la empresa se producen diferentes tipos de mosaicos. Estos pueden ser de

uno o dos colores. Se pueden fabricar con más de dos colores bajo pedido. Los

tres tipos básicos de mosaicos son el rojo con veta blanca (25 x 25 cm.), el pedrín

rojo (25 x 25 cm.) y los lisos de colores oscuros (25 x 25 cm.). De estos, sólo el

primero necesita cemento blanco, por esta razón su precio es más elevado que el

de los otros dos tipos. Para cada uno de estos tipos, se necesita una hora y

media para producir un metro cuadrado.

El proceso de producción se inicia cuando se elabora la base de la cara, la cual

consiste en mezclar determinadas cantidades de cemento, polvo de mármol,

colorante y agua. El agua se agrega hasta formar una consistencia espesa. La

mezcla se coloca en un balde y se vierte en un molde. Luego de agregar al molde,

se añade el secante y la mezcla, los cuales provienen de la mezcladora de

cemento. Antes de agregar la base se humedece el fondo con una mezcla de

linaza y canfín (kerosén) para que no se pegue el mosaico. El molde se tapa y se

coloca en la prensa hidráulica que lo compacta y se extrae el producto. Para

entregar el mosaico en buen estado es necesario que repose durante 10

días. La demanda del producto no es fija, por lo que la producción se

programa en base a los pedidos diarios que se hacen del producto.

Durabilidad de las materias primas.

El cemento blanco puede durar hasta cuatro meses en buen estado debido a

que los sacos están protegidos contra la humedad. El cemento gris debe ser

utilizado dentro de los cuatro días inmediatos a su compra, de lo contrario,

comienza a fraguarse, ocasionando la formación de “bolas” de cemento en

la cara del mosaico.

6

Tanto el ocre, arena y polvo de mármol pueden durar indefinidamente en la

bodega. Para el almacenamiento de la materia prima, existe capacidad para

almacenar 300 sacos de cemento blanco, 1000 sacos de cemento gris, 150 m3 de

arena, 100 sacos de ocre y 50 m3 de polvo de mármol (1m3 = 1428.5 kg). Para el

almacenamiento del producto terminado se dispone de un área máxima de 1500

m2 para el mosaico y existe la posibilidad de producir hasta 1800 m2 de mosaico

al mes, de los cuales:

40% (720 m2) corresponden al marmoleado rojo de veta blanca.

40% (720 m2) al pedrín oscuro.

10% (180 m2) a lisos de colores oscuros.

10% (180 m2) a otros tipos de mosaicos.

Esta producción se logra con cuatro operarios calificados que trabajan ocho horas

diarias, cinco días a la semana, con la disponibilidad de trabajar horas extras si se

requiere.

Para la distribución del mosaico se cuenta con un camión con capacidad de 140

m2 y una pick up con capacidad de 50 m2. Cada vehículo puede hacer un máximo

de tres viajes al día dentro del área metropolitana.

Semanalmente se gasta en la producción de mosaico un total de:

190 sacos de cemento gris.

2 sacos de cemento blanco.

12 m2 de arena.

11 m2 de polvo de mármol.

1 saco de ocre.

La cantidad de materia prima necesaria para fabricar un metro cuadrado de

mosaico se presenta en la siguiente tabla:

MATERIA PRIMA MOSAICO ROJO VETA BLANCA MOSAICO PEDRÍN Y LISOS

CEMENTO GRIS 9 kg. 10 kg.

CEMENTO BLANCO 1 kg. N/A

OCRE 0.5 kg. 0.5 kg.

ARENA 6 kg. 6 kg.

POLVO DE MÁRMOL 13 kg. 13 kg.

7

Se tienen costos de producción fijos anuales de $7,366,580.98 pesos y costos

variables por materias primas y mano de obra de $6,621,966.98 pesos anuales

como promedio.

Justificación.

El comercio globalizado exige a las empresas ser competitivas para poder

mantenerse y sobrevivir. El ser competitivos implica contar con estrategias y

planes que permitan el logro de metas y objetivos, alcanzando con ello un

desarrollo integral corporativo; eficiente en el uso de todos sus recursos.

Una herramienta imprescindible para toda empresa que desee aumentar su

productividad maximizando sus recursos es una planeación estratégica; es el

primer paso hacia un cambio palpable para toda empresa, área o departamento

que busca adaptarse a un medio en constante movimiento, donde la innovación y

la mejora continua se han convertido en la pieza clave de supervivencia en un

ambiente altamente competitivo. En este caso de estudio en particular, la

elaboración de un plan estratégico representa una oportunidad de mejora y

rendimiento para Ceramatic S.A. en su funcionamiento como estructura

organizacional en respuesta de adaptación al cambio globalizado.

Desarrollo.

Sobre el plan estratégico.

Este plan estratégico está dirigido como una propuesta de solución a las

deficiencias observadas en el planteamiento del problema, en la organización,

planeación y en el desarrollo de los procesos de fabricación de Ceramatic S.A.,

con la finalidad de maximizar sus procesos de fabricación y recursos y con ello

mejorar el desempeño de sus actividades en el mediano plazo.

Para poder establecer un adecuado plan estratégico, se deben tomar en

consideración ciertos elementos que permitan establecer un marco de referencia

8

de la situación actual de la empresa con la intención de conocer con precisión

cuáles son sus condiciones reales y su posición con respecto al medio externo.

Para ello, se han considerado los siguientes puntos con el fin de implementar un

buen plan estratégico:

1. Identificación de la misión, visión y objetivo actuales de la empresa.

2. Análisis del entorno externo.

3. Análisis del entorno interno; identificación de fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas (cuadro, matriz y

ponderaciones FODA).

4. Análisis de los recursos de la empresa.

5. Revalorización de la misión y objetivos de la empresa.

6. Formulación de una política empresarial.

7. Formulación e implementación de estrategias de solución.

8. Evaluación de resultados.

1.- Identificación de la misión, visión y objetivo actuales de la empresa

Ceramatic S.A.

Misión.

Somos una industria que se dedica a la fabricación y distribución de productos

para proyectos constructivos, ofreciendo la mejor calidad en cada uno de sus

productos, por medio de una mejora tecnológica constante en cada uno de sus

procesos productivos, gestionando relaciones comerciales con los mejores

proveedores tanto nacionales como internacionales.

Visión.

Constituirse como la empresa líder en la producción de materiales para proyectos

en decoración y convertirse en la mejor opción como proveedor al brindar

productos que superen en todo momento las expectativas del cliente en calidad y

servicio.

9

Objetivo.

Proporcionar la mejor calidad en mosaicos para piso del mercado a nuestros

clientes mostrando siempre un servicio profesional, constante, eficiente y de

calidad.

2.- Análisis del entorno externo.

Se trata de una empresa fabricante de mosaicos cerámicos para piso. Para este

tipo de empresas el entorno externo es realmente favorable. Lo anterior debido a

que el producto comercializado está constituido por materiales naturales que

permiten un cierto grado de flexibilidad para ajustarse a los requerimientos de

nuevas tecnologías y procesos que involucren sistemas automatizados de control.

Los sistemas de control basados en componentes netamente mecánicos son

actualmente obsoletos dadas sus limitadas funciones y altos costos de

mantenimiento y reemplazo. Sin embargo, es importante recalcar que para

mantener un nivel competitivo será necesario mantenerse en constante

actualización en cuanto a nuevas técnicas, materiales y diseños contemporáneos

Esta empresa no debe ser ajena a esta constante actualización. En efecto, está

obligada a conocer y aplicar las últimas técnicas en la fabricación y creación de

nuevos diseños y estilos decorativos en mosaicos para ser competitiva y

vanguardista en sus productos, deberá actualizar su política comercial y

participativa en el mercado y contar con los recursos humanos y técnicos que den

solución a las demandas de nuevos materiales, productos y diseños que un

mercado altamente competitivo plantea.

Es necesario entonces establecer una medida que proporcione un concepto

diferente, que integre una serie de modificaciones a las prácticas llevadas

actualmente por esta empresa y que logre alcanzar, en el mediano plazo, un

cambio en la perspectiva de visualizar un segmento mercantil estable, pero

demandante en innovación. Deberá, sin embargo, adoptar esta medida de

acuerdo a una planeación estratégica que permita maximizar la dotación de los

10

recursos necesarios para el eficiente desempeño de sus funciones y pueda así

garantizar su supervivencia dentro del esquema comercial globalizado.

3.- Identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

(cuadro FODA).

Interior

Fortalezas

Actitud responsable de todo el personal.

Operadores calificados.

Capacidad para trabajar en equipo y en horas extra.

Producto con alta demanda.

Debilidades

Algunos productos obsoletos y anticuados.

Procesos y técnicas de fabricación complicadas e ineficientes.

Falta de equipo.

Instalaciones deficientes.

Ausencia de programas de marketing.

Exterior

Oportunidades

Cursos de capacitación en nuevas tecnologías de producción y marketing.

Constante desarrollo de nuevas tecnologías que involucran directa e indirectamente a los procesos de fabricación.

Mejores materiales de materia prima.

Amenazas

Competencia interna y externa.

Recesión en el sector de la construcción.

Falta de políticas gubernamentales para desarrollo de vivienda.

Recesión en la economía nacional.

Aumento en costos de materias primas y energéticos.

“Positivas” “Negativas”

11

3.1.- Matriz FODA para la empresa Ceramatic S.A., fabricante de mosaicos

para piso.

Fortalezas

Amplia experiencia empresarial.

Actitud responsable de todo el personal.

Operadores calificados.

Capacidad para trabajar en equipo y en horas extra.

Producto con alta demanda.

Debilidades

Algunos productos obsoletos y anticuados.

Procesos y técnicas de fabricación complicadas e ineficientes.

Falta de equipo.

Instalaciones deficientes.

Ausencia de programas de marketing y benchmarking.

Oportunidades

Cursos de capacitación en nuevas tecnologías de producción y marketing.

Constante desarrollo de nuevas tecnologías que involucran directa e indirectamente a los procesos de fabricación.

Mejores materiales de materia prima.

FO (Maxi – Maxi) Uso de Fortalezas para aprovechar Oportunidades.

Integrar la actitud responsable a los nuevos conocimientos dados por los cursos de capacitación.

Mejoramiento de las capacidades de los operadores mediante la implementación de nuevas tecnologías.

Mejorar la calidad del producto al utilizar nuevos y mejores materiales de materia prima

DO (Mini – Maxi) Vencer Debilidades, aprovechando Oportunidades.

Mejorar la funcionalidad y apariencia de los productos a través de cursos sobre tecnologías de producción y marketing. Empleo de benchmarking.

Mejoramiento de la producción mediante implementación de nuevas tecnologías de procesos, materiales y equipos.

Mejoramiento de la funcionalidad de las instalaciones con mejores equipos y tecnologías.

Amenazas

Competencia interna y externa.

Recesión en el sector de la construcción.

Falta de políticas gubernamentales para desarrollo de vivienda.

Recesión en la economía nacional.

Aumento en costos de materias primas y energéticos.

FA (Maxi – Mini) Usar Fortalezas para evitar Amenazas.

Aprovechar el posicionamiento y experiencia de 76 años en el mercado y las actitudes y disponibilidad del personal contra la nueva competencia.

Utilizar la alta demanda del producto para incursionar en nuevos mercados y consumidores.

DA (Mini – Mini) Reducir a un mínimo las Debilidades y evitar las Amenazas.

Eliminar productos en desuso y anticuados.

Implementar nuevos modelos de producción, procesos y materiales para reducir costos de fabricación y mejorar precios finales al consumidor.

Maximizar procesos para reducir costos.

Factores

Internos

InternosInt

ernos Factores

Externos

12

3.2.- Ponderaciones de Factores Internos para FODA.

Metodología.

Cinco pasos se requieren para su desarrollo:

Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización.

Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0

(de gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia

relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una empresa dada. La suma

de todas las ponderaciones deberá ser 1.0.

Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor. Indica si esa variable

representa una debilidad/amenaza importante (clasificación 1), una

debilidad/amenaza menor (clasificación 2), una fortaleza/oportunidad menor

(clasificación 3) o una fortaleza/oportunidad importante (clasificación 4).

Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para

establecer un resultado ponderado para cada variable.

Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de

establecer el resultado total ponderado para una organización.

Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede

oscilar de un resultado bajo de 1,0 a otro alto de 4,0, siendo 2,5 el resultado

promedio.

Los resultados mayores a 2,5 indican una organización poseedora de una fuerte

posición interna, mientras que los menores a 2,5 muestran una organización con

debilidades internas. Esta matriz puede incluir entre cinco y veinte factores, pero el

número de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales

ponderados.

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Factor interno clave Ponderación Clasificación Resultado

ponderado

Amplia experiencia empresarial. 0.09 3 0.27

Actitud responsable de todo el personal. 0.10 4 0.4

Operadores calificados. 0.10 4 0.4

Capacidad para trabajar en equipo y en horas extra. 0.10 3 0.3

Producto con alta demanda. 0.15 4 0.6

Algunos productos obsoletos y anticuados. 0.05 2 0.1

Procesos y técnicas de fabricación complicadas e

ineficientes. 0.19 1 0.19

Falta de equipo. 0.12 1 0.12

Instalaciones deficientes. 0.05 2 0.1

Ausencia de programas de marketing. 0.05 2 0.1

Total 1.00 2.58

Por lo tanto, al obtener un resultado ponderado de 2.58, esta matriz muestra una

ligera fortaleza interna que deberá ser aumentada en base a las acciones de

solución planteadas en el plan estratégico para esta empresa.

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3.3.- Ponderaciones de Factores Externos para FODA.

Factor externo clave Ponderación Clasificación Resultado

ponderado

Cursos de capacitación en nuevas tecnologías de

producción y marketing. 0.11 3 0.33

Constante desarrollo de nuevas tecnologías que

involucran directa e indirectamente a los procesos de

fabricación.

0.12 4 0.48

Mejores materiales de materia prima. 0.15 4 0.6

Competencia interna y externa. 0.18 1 0.18

Recesión en el sector de la construcción. 0.11 1 0.11

Falta de políticas gubernamentales para desarrollo de

vivienda. 0.09 2 0.18

Recesión en la economía nacional. 0.11 1 0.11

Aumento en costos de materias primas y energéticos. 0.13 1 0.13

Total 1.00 2.12

Por lo tanto, al obtener un resultado ponderado de 2.12, esta matriz muestra una

significativa debilidad externa que deberá ser corregida en base a las acciones de

solución planteadas en el plan estratégico para esta empresa.

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4.- Análisis de los recursos de Ceramatic.

4.1.- Tabla de costos anuales de materias primas (actuales).

CONCEPTO

COSTO

PORCENTAJE

COSTOS

CONSUMO SEMANAL

(kg)

COSTOS GENERALES

ANUALES

CEMENTO GRIS

(Costal 50kg.)

$84.00 pesos.

1.23%

190 costales =

9,500 kg.

190 x 48 x 84 =

$766,080.00 pesos. (13.30%)

CEMENTO BLANCO

(Costal 50kg.)

$85.00 pesos.

1.24%

2 costales =

100 kg.

2 x 48 x 85 =

$8,160.00 pesos. (0.15%)

OCRE (Colorante, grado cero fino, costal de

45kg.)

$582.00 pesos*.

8.48%

2.22 costales = 100 kg.

2.22 x 48 x 582 = $62,017.92 pesos.

(1.08%)

ARENA SILICA (m

3)

$6,025.52 pesos*.

87.76%

12 m3.

1m3 = 1,382 kg.

12 x 1,382 = 16,584 kg.

12 x 48 x 6025.52 = $3,470,699.52

pesos. (60.28%)

POLVO DE MÁRMOL

(Grado cero fino, costal de 45kg.)

$89.50 pesos*.

1.31%

11 m3 = 337.82

costales. 337.82 x 45 kg =

15,202 kg.

337.82 x 48 x 89.50 = $1,451,274.72

pesos. (25.20%)

TOTALES

$6,866.02 pesos

100%

41,486kg.

$5,758,232.16

pesos

* Precios proporcionados por Isla y Cía. S.A. de C.V. al 05/08/2011. www.islaycia.com.mx

16

4.2.- Gráfico de costos generales anuales de materias primas (actuales).

5.- Revalorización de la misión y objetivos de Ceramatic.

Revalorizar es, para los fines de este estudio, actualizar y adecuar. La Misión

establecida por Ceramatic, aunque bien estructurada, no define en forma clara

para quién está dirigido el producto. Dice su misión: “Somos una industria que se

dedica a la fabricación y distribución de productos para proyectos constructivos,

ofreciendo la mejor calidad en cada uno de sus productos…” ¿para quién es esa

fabricación y distribución, al final?, ¿para quién está dirigida esa calidad? no se

deja en claro un punto vital, la razón de ser de cualquier empresa; El Cliente.

Asimismo, la parte final que dice: “gestionando relaciones comerciales con los

mejores proveedores tanto nacionales como internacionales”.

La gestión de relaciones comerciales no es necesariamente una misión. Es parte

de la estrategia comercial y de negocios que toda empresa debe tener. La misión

debe estar enfocada únicamente en el propósito por el cual existe la empresa, el

negocio, por ello, el cliente constituye el elemento clave en la Misión y Objetivo de

toda empresa comercial.

$766,080.00(13.30%)

$8,160.00(0.15%)

$62,017.92(1.08%)

$3,470,699.52(60.28%)

$1,451,274.72(25.20%)

Cemento gris Cemento blanco Ocre Arena silica Polvo de mármol

Costos generales anuales de materias primas (actuales).

$5,758,232.16

17

Por esta razón, la Misión de Ceramatic debería ser:

Somos una industria que se dedica a la fabricación y distribución de productos

para proyectos constructivos, ofreciendo la mejor calidad para nuestros clientes en

cada uno de sus productos, por medio de una mejora tecnológica constante en

cada uno de sus procesos productivos.

En cuanto al objetivo de Ceramatic, éste es breve pero completo, hace referencia

a la calidad en el servicio y la forma en que obtendrá esta calidad. Hace

referencia a valores y actitudes, que son en realidad los factores determinantes

para cambiar la mentalidad del trabajador y de la empresa en general. El objetivo

se enfoca en la finalidad de una empresa: el proporcionar un bien o servicio.

5.1.- Organigrama de Ceramatic S.A.

Gerente General

Oscar Gutiérrez Martínez.

Administración

Cecilio Fidel Izquierdo López.

Auxiliar Contable

Limpieza General

Producción

Alikvahan Hilario Mejía.

Operario 1

Operario 2

Operario 3

Operario 4

Ventas

Héctor Guerrero García.

Chofer 1

Chofer 2

Calidad

Roberto Ibarra Hernández

Operario 1

Operario 2

Secretaria

Dorismar.

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5.2.- Rol de actividades del personal de Ceramatic S.A.

Gerente General:

Líder de la empresa u organización y representante de dicha organización.

Secretaria:

Se encarga de llevar el control documental de la empresa, agendas, redacción y

escritura de avisos, memorandos, facturas por cobrar y por pagar, notas de venta.

Trabaja en coordinación con el administrador.

Administración:

Se encarga de llevar el control fiscal y administrativo de la empresa; seguro social

de trabajadores, salarios y pagos varios. Control de ingresos y egresos. Pagos a

proveedores. Trabaja en coordinación directa con el propietario/gerente de la

empresa.

Auxiliar Contable:

Apoya al administrador en las actividades fiscales.

Limpieza General:

Personal de apoyo para mantener oficinas, áreas comunes y de producción

Producción:

Es el encargado de coordinar y supervisar todas las acciones que toman lugar

durante las actividades fabricación de loseta.

Calidad:

Encargado de supervisar que el producto cumpla con las exigencias del cliente.

Auxiliares:

Apoyo para el departamento de calidad en piso.

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Operarios:

Encargados de elaborar y preparar la mezcla agregar al molde el secante y la

mezcla tapar el molde y colocar en prensa hidráulica

Ventas:

Realiza los mecanismos y procesos de mercadeo de la empresa ante los clientes

potenciales.

Choferes:

Distribución y entrega de productos.

Almacén:

Se encarga de llevar el control de la materia prima y herramienta, así como de su

inventario y distribución.

6.- Formulación de una política empresarial.

La política empresarial marca los lineamientos en la conducción de las labores,

reglamentos, observaciones y disposiciones que permiten mantener el orden y la

disciplina desde el punto de vista organizacional, productivo y a nivel individual.

Por ello, se propone implementar la siguiente política empresarial para Ceramatic

S.A.:

Brindar a nuestros clientes un servicio constante, eficiente y de calidad.

Obtener especialización de todas las áreas y servicios que ofrecemos.

Ofrecer servicio de soporte pre-venta y post-venta.

Diseñar el plan estratégico de la empresa en base a los requerimientos del

cliente.

Fortalecer nuestra posición en el mercado por medio de nuestra

competencia, producción de primera calidad y un servicio al cliente

excelente.

20

Promover las actividades de innovación y desarrollo para satisfacer o,

incluso, superar las expectativas de nuestros clientes, trabajadores y otros

grupos de interés.

Impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad de los recursos

humanos mediante acciones sistemáticas de formación.

Velar por la mejora de los indicadores de crecimiento, rentabilidad,

liderazgo, responsabilidad social, ambientales, seguridad y costos, para

asegurar el éxito continuo de la empresa.

Realizar evaluaciones periódicas y permanentes a todos los procesos de la

organización.

Mantener en la empresa un sistema de información sobre los trabajos

realizados en cumplimiento de sus funciones, proyectos y planes

operativos.

Difundir permanentemente la gestión de la empresa en forma interna y

externa.

7.- Formulación e implementación de estrategias de solución.

De acuerdo a los análisis desarrollados anteriormente, se han formulado las

siguientes propuestas para la maximización en la utilización de los recursos de

Ceramatic S.A.:

Eliminación de la producción de tubos y bloques de concreto, terrazo

(material de construcción compuesto por guijarros de mármol

conglomerados con cemento), gradas y pilas (contenedores de agua). Esta

eliminación está basada en el hecho de que estos productos han sido

reemplazados por productos elaborados a base de compuestos plásticos

(PVC) y metálicos (acero galvanizado e inoxidable) que proveen una mejor

resistencia, durabilidad y flexibilidad en sus aplicaciones que aquellos

elaborados a base de concreto. Estos productos ya no son comercialmente

viables, son productos obsoletos que constituyen un gasto innecesario para

21

la empresa. Se debe dejar en claro que la actividad comercial de esta

empresa es la fabricación de mosaicos para pisos.

Eliminación de la producción del mosaico rojo veta blanca. De acuerdo a los

estudios de marketing realizados, se llegó a la conclusión de que este

producto no se encuentra más dentro de las preferencias en el diseño de

interiores, que prefiere (pese al alto costo) la utilización de mosaico de

mármol auténtico y no una imitación como es el caso. Se considera “fuera

de moda” y ni siquiera conserva un estilo “retro” recuperable. Se esplendor

fue durante los años 50 y hasta mediados de los 60. Por esta razón, la

competencia no lo fabrica desde hace 30 años, Ceramatic es la única

empresa que lo mantiene en producción. El costo semanal de producción

(se fabrican 100 m2 por semana) para este producto es de $7,530.21

pesos, lo que se traduce en $361,450.08 pesos anuales.

Es decir, el 6.28% de los costos totales anuales de materias primas

utilizadas están siendo destinados a un producto que no ha estado dentro

de las preferencias de los consumidores por más de 30 años.

Los estudios de marketing también han mostrado que los contrastes

pronunciados en la diferencia de tamaño de los mosaicos es una

característica buscada por los diseñadores de interiores. Ceramatic fabrica

tres diferentes medidas en mosaicos: 25 x 25, 30 x 30 y 40 x 40 cm. Se

pretende eliminar la medida de 30 x 30 cm. Al mostrar poca diferencia en

tamaño respecto a la medida precedente de 25 x 25, no es una opción

atractiva para el consumidor. La propuesta sugiere que se fabriquen sólo

las medidas de 25 x 25 y 40 x 40 centímetros, sin embargo, la medida de

30 x 30 pasará a formar parte de las medidas de “fabricación especial”

sobre pedido.

Si bien un proceso artesanal es una característica que da valor agregado a

un producto, la competencia globalizada exige practicidad en los procesos

de fabricación. Ante ello, las empresas buscan igualar la parte artesanal de

un producto mediante el empleo de nuevas tecnologías y procesos que

22

asemejen este tipo de acabado. Para poder entregar el producto terminado,

se requiere que el mosaico previamente “repose” por un periodo de diez

días. Lo que implica que se debe tener en stock el producto suficiente para

poder cubrir la demanda del producto por los diez días en que dura el

reposo del producto recién fabricado. El mantener este paso en el proceso

de fabricación conlleva el riesgo de quedarse sin producto ante una

demanda que sobrepase las expectativas del mercado. Se propone la

compra de un horno eléctrico para mejorar la técnica de secado de los

mosaicos que se usa actualmente y que es resultado de la investigación de

benchmarking como mejora continua para la modernización de técnicas,

equipos y sistemas de trabajo.

De acuerdo al estudio de caso, el cemento gris debe ser utilizado dentro de

los cuatro días siguientes a su compra, de lo contrario la humedad

descompone al cemento y provoca su fraguado. Para remediar esto, se

recomienda el acondicionamiento de un área del almacén exclusiva para

dar alojamiento al cemento gris. Dicho acondicionamiento requerirá de la

instalación de extractores de aire, deshumidificadores de ambiente y un

equipo de higrómetro que permitan monitorear y mantener dentro de los

límites especificados por el fabricante del cemento, los valores máximos

permisibles de humedad para el producto.

En el proceso de fabricación de las baldosas, se propone elaborar un

grupo de 25 moldes (5 x 5) y la modificación mecánica de la prensa

hidráulica para que permita comprimir a estos 25 moldes, eliminando el

prensado por pieza como se realiza actualmente.

La limpieza es un proceso educativo que provoca resistencia al cambio,

esto es debido a que como personas no estamos acostumbrados a trabajar

de manera ordenada y limpia, y creemos que el trabajo de limpieza no nos

corresponde, más aun si existen personas que realicen este trabajo; pero

eso no es lo más difícil, una vez que ya este cada cosa en su lugar, limpio y

ordenado, lo más difícil es mantener así nuestra área de trabajo.

23

Por lo tanto, es necesario desarrollar del interés de los 17 trabajadores que

laboran en Ceramatic S.A. de aplicar la filosofía de las 5’s cada quien para

con su área laboral, primero en el área administrativa de mantener

ordenado todo en su oficina, a su vez los operarios por mantener limpias la

mezcladora y la prensa hidráulica, ordenados los baldes y moldes; y los 2

choferes tener disponible al 100% el camión y la pick up, así como dentro

del almacén, toda la materia prima ordenada y siempre disponible para

trabajar.

Proponer medidas y señalar las causas y efectos de la basura y el polvo. Lo

más difícil para el individuo es hacer la limpieza inicial. La firmeza debe ser

individual pero general, para desear mantener el equipo limpio, y así reducir

el tiempo de limpieza, recordando siempre que el lugar más limpio no es el

que se limpia más, sino el que se ensucia menos.

Una vez que los trabajadores de Ceramatic S.A. han aceptado hacer la

limpieza, deben de hacer una lluvia de ideas con el propósito de proponer

medidas para combatir las causas de la generación de desorden, suciedad,

desajustes, etc., con el fin de evitarlo. Este paso es sencillo pero es

necesario que todos los empleados lo tomen de forma seria, mostrando su

lealtad con la empresa.

Estándares de limpieza y lubricación.

Es ineludible obtener artículos y productos de bajo coste para

mantenimiento, pero también que sean de buena calidad. En los pasos

anteriores, los operarios y demás personal identifican las condiciones

básicas que tienen sus equipos y/o herramientas. Cuándo esto ha sido

terminado, los grupos de trabajo del TPM pueden poner los estándares

para un rápido y eficaz trabajo de mantenimiento básico, para prevenir el

deterioro y maximizar su vida útil. Por lo tanto, lo más importante para

ejecutar esta acción es la limpieza, lubricación, y reapriete para cada pieza

de los equipos, y si es posible una actualización. Este paso se refiere al

mejoramiento continuo del ambiente de trabajo y su principal enfoque se

basa en el orden y la limpieza de las cosas y en el respeto a las políticas y

24

disciplinas de cada organización. Es la herramienta que se utiliza para

romper la resistencia que generalmente surge de los mandos medios,

método de trabajo que no lesiona ni castiga a nadie, sin embargo involucra

a toda la planta en la mejora continua y prepara las condiciones propicias

para él cambio.

Inspección general.

Los 3 pasos anteriores son las acciones de mantenimiento autónomo para

la prevención, detección y control de las condiciones fundamentales de los

equipos, manteniendo limpiezas, lubricación y reaprietes.

En este paso se ensaya la detección de los modos de falla con una

inspección general del equipo. Es también vital haber iniciado ya las

capacitaciones relacionadas a incrementar las habilidades de todo el

personal, para que puedan realizar la inspección general. El entrenamiento

general de inspección, debe cumplirse por categoría a la vez, iniciando con

el desarrollo de destrezas. En este punto se debe intensificar la

capacitación técnica para los trabajadores. Este paso lleva mucho tiempo

complementarlo, porque todos los trabajadores tienen que desarrollar su

habilidad y destreza para detectar anormalidades, sin embargo este es el

mejor método para producir operadores competentes, pero involucra un

ligero costo por concepto de capacitación.

Inspección autónoma.

En este paso, se revalúan los estándares de mantenimiento autónomo

(limpieza y lubricación), son comparados y evaluados para eliminar

cualquier inconsistencia y asegurar las actividades del mantenimiento

autónomo, esto para poder iniciar los mantenimientos preventivos básicos,

verificándolos con los procedimientos de inspección autónoma. Es aquí

donde se complementan las inspecciones de grupos de trabajo de

operadores y personal administrativo, estas inspecciones se harán con

equipo en paro, equipo en marcha y condiciones de operación. El tiempo

propuesto y la buena técnica proporcionaran el arribo exitoso a la meta.

25

Cuando los operadores de producción y personal administrativo están

completamente entrenados para conducir la inspección general, el

departamento encargado de producción de la empresa elaborará los

programas de mejoramiento del diseño del equipo, mantenimiento

preventivo rutinario por calendario y/o uso y grupos de trabajo, además

mantenimiento preventivo, mantenimiento anual y preparar los estándares

de mantenimiento, incluyendo inspecciones, listas de verificación y ajustes,

además de procedimientos que contengan un ciclo completo de inspección,

puesto que son varias las instancias que participan. Es importante elaborar

un manual de acción correctiva y aplicarlo en la forma establecida de

acuerdo al plan general de mantenimiento.

Organización y ordenamiento.

La organización, es el medio para identificar los aspectos a ser manejados

en el centro de trabajo, haciendo procedimientos y estándares. Es

desarrollado a nivel de dirección y mandos intermedios.

El ordenamiento, es el medio para adherirse a los estándares establecidos

y es principalmente responsabilidad de los operadores y del personal

administrativo de Ceramatic S.A. parte de las actividades de los grupos de

trabajo, son sobre la base del orden y limpieza, que tienen que ser siempre

enfocados al mejoramiento continuo que hace más fácil seguir los

estándares.

La organización y el ordenamiento, son las actividades de mejoramiento

para fomentar, simplificar y organizar el mantenimiento autónomo, y la

adhesión a los estándares y procedimientos. Siendo los caminos del

aseguramiento de la estandarización.

Para este paso es necesario que los supervisores, mandos medios, y

directores tomen el papel principal en complementar la implantación del

mantenimiento autónomo por evaluación del papel de los operarios y

clarificar sus nuevas responsabilidades.

Es recomendable este paso dividirlo en sub-pasos, que describan más a

detalle las acciones a tomar. Recordando que la implantación del TPM toma

26

de tres a cinco años. Los operadores deben llegar en este término a realizar

el mantenimiento correctivo y preventivo básico, detectar modos de fallas,

producir con altos estándares de calidad, etc., recordando en todo

momento que esta actividad es por un beneficio común.

Término de la implantación del mantenimiento autónomo.

Habiendo terminado las actividades de los grupos de trabajo, conducidas

por los supervisores, los trabajadores serán más profesionales y con una

moral alta.

Por último, el personal de Ceramatic S.A., al delegárseles esta

responsabilidad, se harán independientes, especialistas, y confiados

trabajadores, quiénes pueden buscar o generar su propio ritmo de trabajo,

mejorando el equipo y los procesos con autonomía.

Esto representa, que las actividades de los grupos de trabajo tuvieron el

enfoque de eliminar las seis grandes pérdidas e implantar en cada centro

de trabajo el mejoramiento de habilidades como lo recomiendan las Cinco

Medidas Para Cero Paros.

8.- Evaluación de resultados.

Está claro que los resultados de la implementación de las propuestas de solución

que permitan una eficiente maximización de los recursos de Ceramatic S.A.

requerirán de un periodo considerable de tiempo, en virtud de que los resultados

para este tipo de estrategias son evidentes en el corto plazo (se define el corto

plazo como un periodo de duración suficientemente largo para permitir a una

empresa hacer cambios en sus niveles de producción, a partir de su capacidad de

instalada; pero no lo suficientemente largo para permitir a la empresa hacer

cambios en esta misma capacidad) posteriores a su puesta en marcha en la

empresa. Sin embargo, desde un modelo optimista, podemos anticipar que el

funcionamiento en la nueva dinámica de producción, marketing, y sistemas de

almacenaje así como en las acciones llevadas a cabo por los operadores

mediante el uso del mantenimiento autónomo en las instalaciones y equipos,

27

mejorarán el desempeño, calidad, organización, capacidades, habilidades y

eficiencia de la empresa. Llegando de esta forma a alcanzar un nivel mostrado en

los equipos de trabajo de alto rendimiento de otras empresas en donde ha sido

implementado con éxito un plan de maximización de recursos y procesos.

A continuación se muestran una serie de tablas y gráficos que permiten comparar

los costos de materias primas. Dado que se requiere realizar un análisis de los

diferentes tipos de mosaicos que se producen para poder maximizar la utilización

de los recursos, se establece un costo general anual de estas materias primas

comparando este costo cuando se fabrica el mosaico veta blanca contra el mismo

costo sin este mosaico:

8.1.- Tabla de costos anuales de materias primas con mosaico veta blanca

vs. costos anuales sin mosaico veta blanca.

CONCEPTO

COSTO

PORCENTAJE

COSTOS

CONSUMO SEMANAL

(kg)

COSTOS GENERALES ANUALES

CEMENTO GRIS (Costal

50kg.)

$84.00 pesos.

1.23%

190 costales =

9,500 kg.

190 x 48 x 84 =

$766,080.00 pesos. (13.30%)

CEMENTO BLANCO

(Costal 50kg.)

$85.00 pesos.

1.24%

2 costales =

100 kg.

2 x 48 x 85 =

$8,160.00 pesos. (0.15%)

OCRE (Colorante, grado cero fino,

costal de 45kg.)

$582.00 pesos

*.

8.48%


2.22 x 48 x 582 = $62,017.92 pesos. (1.08%)

ARENA SILICA (m

3)

$6,025.52 pesos

*.

87.76%

12 m3.

1m3 = 1,382 kg.

12 x 1,382 = 16,584 kg.

12 x 48 x 6025.52 = $3,470,699.52 pesos.

(60.28%)

POLVO DE MÁRMOL


$89.50 pesos

*.

1.31%

11 m3 = 337.82


15,202 kg.

337.82 x 48 x 89.50 = $1,451,274.72 pesos.

(25.20%)

TOTALES

$6,866.02

pesos

100%

41,486kg.

$5,758,232.16 pesos

28

CONCEPTO

COSTO

PORCENTAJE

COSTOS

CONSUMO SEMANAL

(kg)

COSTOS GENERALES ANUALES

CEMENTO GRIS (Costal

50kg.)

$84.00 pesos.

1.23%

172 costales =

8,600 kg.

172 x 48 x 84 =

$693,504.00 pesos. (12.86%)

OCRE (Colorante, grado cero fino,

costal de 45kg.)

$582.00 pesos

*.

8.48%


1.11 x 48 x 582 = $31,008.96 pesos. (0.58%)

ARENA SILICA (m

3)

$6,025.52 pesos

*.

87.76%

11.56 m3.

1m3 = 1,382 kg.

11.56 x 1,382 = 15,975.92 kg.

11.56 x 48 x 6025.52 = $3,343,440.53 pesos.

(61.98%)

POLVO DE MÁRMOL


$89.50 pesos

*.

1.31%

10.06 m

3 = 308.93


13,901.85 kg.

308.93 x 48 x 89.50 = $1,327,163.28 pesos.

(24.60%)

TOTALES

$6,866.02

pesos

100%

38,527.77 kg.

$5,395,116.77 pesos

29

8.2.- Gráfico de costos generales anuales con mosaico veta blanca vs.

costos de materias primas sin mosaico veta blanca.

$766,080.00(13.30%)

$8,160.00(0.15%)

$62,017.92(1.08%)

$3,470,699.52(60.28%)

$1,451,274.72(25.20%)

Cemento gris Cemento blanco Ocre Arena silica Polvo de mármol

Costos generales anuales de materias primas (actuales).

$5,758,232.16

$693,504(12.86%)

$31,008.96(0.58%)

$3,343,441(61.98%)

$1,327,163.28(24.60%)

Cemento gris Ocre Arena silica Polvo de mármol

Costos generales anuales de materias primas sin mosaico veta blanca

$5,395,116.77

30

Los análisis anteriores demuestran un ahorro del 6.28% equivalente a

$361,450.08 pesos anuales al eliminar el mosaico rojo veta blanca, las causas de

la eliminación de dicho mosaico han sido explicadas en el punto 7, “formulación e

implementación de estrategias de solución”.

Este ahorro, junto a la eliminación de la producción de tubos y bloques de

concreto, terrazo, gradas y pilas, permitirá implementar las propuestas referentes

sobre la adquisición de un horno eléctrico, las modificaciones y

reacondicionamiento necesarios para el almacenamiento de cemento gris y la

capacitación al personal en estrategias actuales de mantenimiento. Se debe hacer

notar que no se pretende sacrificar productos en aras de una mejora en la

obtención de recursos, no, la decisión de sacar de producción a estos productos

está basada en estudios de marketing y benchmarking que reflejan la realidad en

las preferencias del consumidor y que estas mismas preferencias están dadas por

las tendencias en diseño contemporáneo de interiores y exteriores en

edificaciones residenciales, comerciales, de oficinas e industriales y en el

surgimiento de nuevos materiales que permiten mayor flexibilidad en la aplicación

de materiales de construcción.

Por ello, Ceramatic S.A. no puede quedarse atrás en estas tendencias

innovadoras en diseños, técnicas, materiales y aplicaciones que exige el mercado

de la construcción. Deberá establecer una nueva actitud empresarial si desea

mantenerse dentro del grupo de supervivientes de la voraz competencia

globalizada.

31

Bibliografía.

Goodstein, Leonard. Nolan Timothy M. Planeación Estratégica Aplicada. Ed. Mc

Graw Hill. Bogotá, Colombia. 1999. pp. 106-112.

Gutiérrez M. Oscar. Planeación Estratégica para el mantenimiento a equipos

motrices tipo montacargas del Departamento de Mantenimiento de ELCON

Sistems. Ingeniería en Mantenimiento Industrial, UTVT. 2011. p. 11, 12,13.

Kast, Freemond. Administración de organizaciones: Un enfoque de sistemas y de

contingencia. Ed. Mc Graw Hill. México, 1994.

Referencias electrónicas.

Salazar, Adafrancys. Richard Maggiorani. (Febrero, 2005). Estructuras

organizativas y tipos de organigramas.

Recuperado el 06 de Agosto de 2011 de:

http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm

32

ANEXOS.

REUNIÓN EFECTIVA No. 1 DEL EQUIPO 2 Fábrica de pisos Ceramatic S.A.

Lugar: Casa de Guerrero García Héctor

Fecha: 25/ Julio/ 2011 Hora: 16: 00

Tiempo de duración de la reunión: 60 minutos

Puntos a tratar:

- Análisis y discusión del caso de estudio.

Asistentes:

Guerrero García Héctor

Gutiérrez Martínez Oscar

Hilario Mejía Alikvahan

Ibarra Hernández Roberto

Izquierdo López C. Fidel

33


Lugar: Casa de Ibarra Hernández Roberto

Fecha: 27/ Julio/ 2011 Hora: 16: 00


Puntos a tratar:

- Distribución de temas a desarrollar para el estudio de caso

Asistentes:






34


Lugar: Biblioteca

Fecha: 01/ Agosto/ 2011 Hora: 13: 00


Puntos a tratar:

- Integración de los temas repartidos para el caso de estudio al trabajo final.

Asistentes:






35


Lugar: Biblioteca

Fecha: 05/ Agosto/ 2011 Hora: 19: 00


Puntos a tratar:

- Discusión sobre propuestas de solución para el caso de estudio.

Actividades Realizadas

- Toma de video de la reunión efectiva

Asistentes:






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