UNIDAD 4: CAMBIO ORGANIZACIONAL"Todo cambio procede de hombres poco razonables, porque los razonables esperan que el mundo continúe más o

menos como está".Bernard Shaw

Las organizaciones están en cambio permanente, porque el mundo que las rodea nunca es igual. Las organizaciones de todos los tiempos –aunque con certeza más las actuales han tenido que desarrollar la capacidad de cambiar y manejar sus procesos, tareas esenciales para su supervivencia. Sin embargo, como muestra la historia, el manejo del cambio no es tarea fácil pues, si bien la necesidad de cambiar muchas veces resulta obvia, hacer modificaciones exitosas supone el afrontamiento de retos fundamentales. El manejo inteligente del cambio organizacional debe empezar por tener un concepto claro de qué es y cuáles son sus causas: fuerzas externas (como las condiciones económicas, las acciones de los competidores, el desarrollo tecnológico, los acontecimientos político/legales y los movimientos sociodemográficos) e internas (como las decisiones administrativas y las preferencias, así como sugerencias del personal; la cultura y los valores compartidos; la estrategia, la estructura y los sistemas).La dinámica para conocer y administrar el cambio hace necesaria su evaluación considerando los tipos de modificación posibles (reactivos y proactivos), su alcance, su profundidad y las etapas en que se desarrollan: evolución, adaptación, inmovilismo, muerte o revolución. Asimismo es importante estar al tanto del proceso de cambio, y las fuentes de problemas que influyen en él. La intervención planificada en el cambio permite explicar cómo se inicia el proceso, de qué manera puede manejarse y cómo es posible estabilizar los resultados mediante la creación de motivaciones, así como el desarrollo de actitudes y comportamientos diferentes con base en la nueva información y en la redefinición cognoscitiva.La función estratégica del cambio define el rumbo que conducirá a modificaciones radicales en todas las áreas operativas de la organización.

QUE ES EL CAMBIO.El cambio es el paso de una situación personal, grupal o social a otra, en un tiempo y un espacio determinados; en consecuencia, podemos afirmar que depende de un contexto específico. Por su misma naturaleza, el cambio supone una modificación de valores, actitudes y conductas de los sujetos (individuos, grupos, organizaciones y demás actores sociales).En resumen, todo cambio implica desaprender (desestructurando conocimientos, conductas, viejas pautas y modelos) y aprender (adoptando, ejercitando e interiorizando nuevas).

¿QUÉ ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?La mayoría de los gerentes, en un punto o en otro, tendrán que cambiar algunas cosas en sus centros de trabajo. Nosotros clasificamos estos cambios como cambio organizacional, el cual es cualquier modificación de personal, estructura o tecnología. Los cambios organizacionales suelen requerir que alguien actúe como catalizador y asuma la responsabilidad de manejar el proceso de cambio; es decir, un agente de cambio. Un agente de cambio podría ser un gerente dentro de la organización o algún otro empleado; por ejemplo, un especialista en cambios perteneciente al departamento de RH o incluso un consultor externo. Para cambios importantes, por lo general una organización contrata consultores externos que les brinden consejo y apoyo. Como los consultores son externos, tienen una perspectiva objetiva que las personas de adentro pueden no tener. Sin embargo, los consultores externos tienen una comprensión limitada de la historia, cultura, procedimientos de operación y del personal de la organización. También es más probable que inicien un cambio drástico, debido a que no tienen que vivir con las repercusiones después de implementado el cambio. Por el contrario, los gerentes internos pueden ser más cuidadosos, aunque tal vez demasiado, debido a que deben vivir con las consecuencias de sus decisiones. (ROBBINS, 2010)4.1. NATURALEZA DE LOS CAMBIOS

Cualquier modificación o movimiento de un estado a otro que es fácilmente perceptible dentro de un contexto y es llevado a cabo en función del desequilibrio provocado para alcanzar una homeostasis1 relativamente perdurable. Es decir, es una situación donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamiento, etc., para adquirir determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras que permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de accionesTambién teniendo como definición encontramos que el cambio es “la modificación de un estado, condición o situación, una trasformación de características, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos” (Fallo, 1990)

- Es permanente e implica perceptible en una situación, persona o euqipo de trabajo, organziacion confrontando dos momentos sucesivos

- Conjunto de variaciones de orden estructura,El porqué de las cosas

• El empresario Bill Gates y toda la junta directiva de Microsoft descubrieron que a veces los cambios no resultan como uno lo desea, ya que en ocasiones suelen ser difíciles y toman tiempo. Sin embargo a pesar de los desafíos, varias veces las organizaciones logran esos cambios que se necesitan, aunque nunca se está exento de los fracasos.

1 Conjunto de fenómenos de autorregulación, conducentes al mantenimiento de una relativa constancia en la composición y las propiedades del medio interno de un organismo

• La organización de Sun Microsystems vende computadoras que compite en precio, pero decidieron cambiar de estrategia desarrollando tecnología de punta, con lo cual perdió mucha participación en el mercado a mano de sus competidores, HP, IBM, DELL. La organización quería desarrollar un servidor que sea elemental pero a la vez contar con tecnología de punta, lo cual llevaba a invertir 17% de su presupuesto a comparación del 2% que invierta DELL.

Es importante entender lo que significa un cambio también se debe estar atento para detectar cuando la organización lo necesita y asumir el cambio como tal. Para un cambio se debe comprender todas sus partes, lo que conlleva y el impacto de esta decisión. Cada individuo puede interpretar el cambio según sus propias actitudes, ya que su percepción del cambio determinara la forma en como este reaccione a ella. Aunque cada individuo interprete el cambio de forma individual frecuentemente mostraran un apego a este cambio de manera uniforme para que este sea cumplido de manera competa.Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sería relativamente sencillo. La planeación sería simple, ya que el futuro no sería diferente al presente. El problema de un diseño organizacional eficaz también estaría resuelto, ya que el entorno no sería incierto y no habría necesidad de rediseñar la estructura. Del mismo modo, la toma de decisiones sería drásticamente racionalizada, ya que el resultado de cada alternativa podría predecirse casi con precisión determinada. Pero esto no es lo que sucede. El cambio es una realidad organizacional. Las organizaciones enfrentan el cambio porque los factores externos e internos generan la necesidad de cambiar.La globalizaciónSi bien se sabe que existen pruebas suficientes de que hay organizaciones estables y adaptables al cambio. Por lo cual las demás están obligadas a rivalizar al mismo nivel ya que todas las empresas se enfrentan en una competencia global por ganar mercado llevándolas así a rediseñar sus operaciones, transformando su cultura y estructura. TecnologíaLa evolución tecnológica ha permitido a las organizaciones desarrollar la flexibilidad que se requiere ya que incrementa la competencia, la productividad, el conocimiento, ayuda a los empleados para contar con más información y se pueden comunicar con cualquier persona de la organización. ¿Por qué se hace un C.O?Por dos fuerzas, ENDOGENAS, dentro de la organización, creando la necesidad de cambio estructuras, cambio de estrategias y EXOGENAS, proviene fuera de la organización, decretos, normas de calidad, etc

4.2. CAMBIOS EN EL SISTEMA ORGÁNICOEl modelo de diseño orgánico tiene una estructura muy adaptable y flexible. Las organizaciones orgánicas pueden tener trabajos especializados, pero dichos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados. El personal está muy capacitado; cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas; requiere reglas formales mínimas, y poca supervisión directa. Características de un sistema orgánico:

Equipos interfuncionales Equipos multijerárquicos Libre flujo de información Grandes tramos de control Descentralización Poca formalización

GlaxoSmithKlineEs una compañía farmacéutica con sede en Londres, transformó la compañía en una de estructura más orgánica. Antes de la reestructuración, una lenta burocracia obstaculizaba la investigación de productos. Las decisiones sobre en qué fármacos invertir las tomaba un comité de investigación y ejecutivos de desarrollo muy alejados de los laboratorios de investigación; un proceso muy largo, nada apropiado para una compañía que depende de grandes avances científicos. Ahora, los científicos de los laboratorios establecen las prioridades y asignan los recursos. El cambio “ha ayudado a producir un entorno emprendedor parecido a una organización de biotecnología más pequeñaEstrategia y estructuraLa estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización, sólo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas. Alfred Chandler fue el primero en investigar esta relación. Estudio a varias compañías grandes de Estados Unidos y concluyó que los cambios en la estrategia corporativa originaban cambios en la estructura de la organización que apoyaban la estrategia.Las investigaciones han mostrado que ciertos diseños estructurales funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales. Por ejemplo, la flexibilidad y el libre flujo de información de una estructura orgánica funcionan bien cuando una organización busca innovaciones significativas y únicas.Unos autores explican que “el principal error a tratar con problemas de cambio organizacional, tanto en el nivel práctico como en el teórico, es no tomar en consideración las propiedades sistémicas de la organización y confundir cambio individual con modificaciones en las variables organizacionales (Katz y Kahn, 1970)La posición de considerar las empresas como sistemas socio. Técnicos abiertos y concéntricos, permite colocar diversas afirmaciones, aplicables al cambio planeado en las organizaciones:

1. Todo cambio organizacional implica, en último análisis, cambios en el comportamiento de individuos y de grupos, esto es, cualquier cambio dentro de la organización, llevar necesariamente a alguna modificación de hábitos actividades o acciones de personas

2. Sistemas que se cierran tienden a la obsolescencia o envejecimiento y a la muerte3. Acontecimientos en un sector o nivel, bajo cualquier aspecto, no son fenómenos aislados, ocurren en relaciona

otros acontecimientos y a otros sectores, niveles y aspectos. Comprender a un acontecimiento sin entenderlo en sus relaciones sistemáticas, es apenas una óptica aislada que puede ser inclusive ilusoria2

4. Sistemas que tienen a la inercia y a resistir a modificaciones en su statu quo5. Sistemas que se cierran tienden a la obsolescencia o envejecimiento y a la muerte6. Acontecimientos en un sector o nivel bajo cualquier aspecto, o son fenómenos aislados, ocurren en relación a

otros acontecimiento y a otros sectores, niveles y aspectos. Comprender un acontecimiento sin entenderlo en sus relaciones sistémicas.

7. Fenómenos sistémicos tienen a tener una casualidad múltiple por un conjunto de factores interdependientes, por eso, problemas que ocurren en sistemas socio-técnicos abiertos requieren una solución conjunta, que optimice la acción de los diversos factores casuales e intervinientes y asegure un efecto coordenado, integrado, convergente, global y sinérgico

8. Un sistema correspondiente siempre a un cambio de fuerzas, en equilibrio estable o inestable o en desequilibrio9. No se puede modificar algo en una parte del sistema sin afectar las otras partes, de algún modo, sin tener a

causar modificaciones en esas otras partes. O sea, modificaciones aisladas pueden tener efectos múltiples, en vez de efectos aislados simples.

10. Todo sistema tiene perdidas, desgastes o desperdicios, que se deben compensar por medio de reservas, renovaciones, refuerzo, adquisiciones, sustituciones o intercambios.

11. Un sistema tiene que tener retroalimentaciónTodo sistema organizativo refleja una forma de pensar y de tomar decisiones y la propuesta de estructura más descentralizada supone un cambio. Rompe el molde tradicional para acercarse más hacia la adaptabilidad de los mercados y hacia un proceso, no estable en el tiempo ni sistemático en el proceso, de comportamiento organizativo. Por tanto estas formas organizativas que expondremos ahora buscan la flexibilidad, la adaptabilidad de la empresa.

4.3 CAMBIOS EN EL CAMPO DE FUERZA

Todo sistema, corresponde a un campo de fuerzas. La existencia de un sistema, con partes interdependientes que actúan recíprocamente con algún grado de coordinación e integración, en la cual implica necesariamente una dinámica de interacción. Esa dinámica es el resultado de la presencia de fuerzas en el campo del sistema. A cada parte correspondía una o más fuerzas presentes en el campo

Para empezar debemos definir los que es la teoría del campo de fuerza, en la cual es que existe por así decirlo dos conjuntos de fuerzas opuestas dentro de cualquier organización que determinan como se llevara a cabo el cambio, en las empresas podemos encontrar una gran variedad de fuerzas que hacen que las organizaciones sean resistentes al cambio y otras que las empuja hacia él. (Lewin, 1990)

Podemos ver que el investigador Kurt Lewin desarrollo una teoría acerca del cambio organizacional, se da a conocer que esto dos conjuntos de fuerzas que siempre están en posiciones opuestas en una organización, cuando las fuerzas están equilibradas, la organización se encuentra en un estado de inercia y no cambia, para que cambie, los gerentes deben de

encontrar una manera de aumentar las fuerzas a favor del cambio, reducir la resistencia al cambio o hacer ambas cosas simultáneamente. Cualquiera de estas estrategias superara la inercia y provocara que una organización cambie.

Para el caso de los gerentes se tiene que implicar las fuerzas a favor y resistencia al cambio:

1. Analice periódicamente el ambiente organizacional e identifique las fuerzas que están a favor del cambio

2. Analice de qué manera el cambio que responde a estas fuerzas afectara a las personas, funciones y divisiones dentro de la organización

3. Con este análisis, decida qué tipo de cambio seguir y desarrolle un plan para superar la posible resistencia e incrementar las fuerzas a favor de él.

2 Que es irreal o ficticio y solamente existe en la imaginación.

Pasos simples para qué la persona revise con más detalles la opción de poder superar la resistencia y facilitar el cambio.

Explicación del modelo: las fuerzas a favor del cambio y en contra del cambio son iguales. No obstante, la dirección decide que la organización debe esforzarse por alcanzar el nivel de desempeño P2. Para ello, los directivos deben aumentarlas fuerzas a favor del cambio (ese aumento está representado por el alargamiento de las flechas ascendentes disminuirla resistencia al cambio (esa disminución está representada por el acortamiento de las flechas descendentes), o hacer ambas cosas a la vez. Si los gerentes aplican con éxito una de esas tres estrategias, la organización cambiará y llegará al nivel de desempeño P2. Pero antes de pasar al estudio de las técnicas que los gerentes pueden usar para superar la resistencia y facilitar el cambio, debemos estudiar los tipos de cambios que ellos pueden implementar para aumentar la efectividad organizacional.

4.4 MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES.

Los procesos de cambio suelen originarse a partir de un planeamiento estratégico cuyo propósito es detectar amenazas y oportunidades en el entorno externo, así como ubicar debilidades a subsanar o fortalezas a explotar en el contexto interno. En general, el proceso se da como sigue:

1.- Percepción de la necesidad de cambio. Esta necesidad percibida activa las etapas subsecuentes del proceso de cambio, las cuales ayudan a la organización a responder a los desafíos que le plantea el entorno.

2. Diagnóstico y búsqueda de soluciones alternativas a los problemas planteados, en función de la visión estratégica de la organización.

3. Selección de la(s) técnica(s) de intervención más adecuada(s).

4. Acumulación del poder necesario para la introducción del cambio. Consiste en la realización del mapa de fuerzas proactivo y reactivo (fuerzas propias, amigas y aliadas, contra fuerzas resistentes y opositoras), y en la construcción de una coalición o masa crítica de poder suficiente para hacer viable el cambio planeado. Este conjunto de acciones se da en cuatro fases:

• Fase I. Desarrollo de una masa crítica de poder que haga viable el cambio, para lo cual es necesario un consenso estratégico.

• Fase II. Ajuste de la estructura y las personas a la nueva relación de poder estratégico.

• Fase III. Liberación del poder mediante el liderazgo y la colaboración en la implantación del cambio (coincide con la sexta etapa del proceso general).

• Fase IV. Institucionalización de las transformaciones y las relaciones de poder que las sustentan, con el propósito de mantener el cambio (coincide con la séptima etapa del proceso general).

5. Planificación sistemática de la implementación del cambio. Todo cambio requiere nuevas técnicas, diseño de labores o conductas por parte de los miembros de la organización; para cumplir esta etapa es necesario desarrollar un plan de instrumentación de los cambios propuestos.

6. Implementación del cambio. Es la etapa más activa del proceso, pues en ella se modifican estructuras y roles, se capacita y entrena al personal, se incorporan las tecnologías y equipamientos necesarios, y se adoptan las decisiones y acciones necesarias para implementar el cambio.

7. Institucionalización del cambio. En esta etapa el cambio se sedimenta en la organización. (FRANKLIN., 2011)

Como se ilustra en el cuadro siguiente, cada una de las etapas descritas conlleva el surgimiento de problemáticas potenciales que afectarán la instauración del cambio.

La modificación o el rechazo del cambio en cualquiera de las etapas, implica que la innovación no ha tenido éxito y el proceso se interrumpe. Por otro lado, cuando los cambios no funcionan la organización debe estar preparada para modificarlos o rechazarlos, y también para poner en acción una estrategia que le permita salir del proceso con la menor pérdida posible.(FRANKLIN., 2011)

PROCESO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

Kurt Lewin subraya que los cambios ocurren en tres etapas3:

1.- Descongelación. Se presenta cuando la necesidad de cambio hace que la persona, el grupo o la organización lo entiendan y acepten. Descongelación significa que las buenas ideas y prácticas son destruidas y desaprendidas para ser sustituidas por nuevas que deben ser aprendidas.

2. Cambio. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos. El cambio es la fase en la cual se aprenden nuevas ideas y prácticas y las personas empiezan a pensar y a trabajar de otra manera.

3. Recongelación. Es la incorporación de una nueva pauta de comportamiento por medio de mecanismos de apoyo y de refuerzo para que se convierta en la nueva norma. Recongelación significa que aquello que fue aprendido se integra a las prácticas normales y se convierte en la nueva forma que las personas aprenderán para hacer su trabajo.

El problema es que la Recongelación exige una posterior descongelación para que el cambio sea continuo. En el proceso de cambio intervienen distintas fuerzas, cada una de las cuales actúa en un sentido diferente. Algunas favorecen el cambio y otras actúan en contra. Así, el cambio es resultado de la lucha entre fuerzas impulsoras y restrictivas. Para aplicar el cambio es necesario eliminar o neutralizar aquellas fuerzas que oponen resistencia e incentivar aquellas que lo favorecen.PROCESO DE CAMBIO DE GARETH R. JONESLos cuatro pasos del proceso de cambio organizacional.1.- Determinar la necesidad del cambioReconocer que existe un problemaIdentificar la fuente del problema2.- Decidir el cambio.

3 KURT LEWIN (Mogilno, 1890 - Newtonville, 1947) Psicosociólogo estadounidense de origen alemán. Después de realizar sus estudios en Berlín se trasladó a EE UU, donde llevó a cabo diversas investigaciones sobre el comportamiento humano y los cambios. .

Decidir cuál será el futuro ideal dela organizaciónIdentificar los obstáculos para el cambio3.- Realizar el cambio. Decidir si el cambio será descendente o ascendenteIntroducir y manejar el cambio4.- evaluar el cambio. Comparar el desempeño previo y el desempeño posterior al cambioUtilizar estándares comparativos (benchmarking)

DICTAMINAR LA NECESIDAD DE UN CAMBIO El cambio organizacional puede afectar prácticamente todos los aspectos del funcionamiento organizacional, incluidas la estructura, la cultura, las estrategias, los sistemas de control, los grupos y los equipos organizacionales, así como su sistema de administración de recursos humanos y sus procesos críticos, como las comunicaciones, la motivación y el liderazgo. El cambio organizacional puede provocar alteraciones en la forma en que los gerentes llevan a cabo las funciones cruciales de planeación, organización, dirección y control, así como en la forma en que desempeñan sus labores gerenciales.Decidir cómo cambiar una organización es un asunto complicado porque el cambio trastorna el statu quo y representa una amenaza, lo que induce a los empleados a oponerse a los esfuerzos por modificar las relaciones y los procedimientos de trabajo. El aprendizaje organizacional el proceso por el cual los gerentes tratan de mejorar las habilidades de los miembros de la organización para que comprendan y respondan en forma apropiada a las condiciones cambiantes puede ser un importante promotor del cambio y puede ayudar a todos los miembros de una organización, incluidos sus gerentes, a tomar decisiones eficaces sobre los cambios necesarios.Para dictaminar la necesidad de un cambio se requieren dos actividades importantes: reconocer que existe un problema e identificar su fuente. A veces la necesidad de un cambio es obvia, por ejemplo, cuando el desempeño de una organización es deficiente. Sin embargo, con frecuencia los gerentes tienen dificultades para determinar que algo anda mal porque los problemas se gestan poco a poco; el desempeño organizacional puede ir a menos durante varios años antes de que un problema se haga evidente. Por ello, durante el primer paso del proceso de cambio los gerentes deben reconocer que tienen un problema que exige un cambio.A menudo, cuando los gerentes descubren los problemas, éstos ya han provocado diferencias entre el desempeño esperado y el desempeño real. Para evidenciarlas, los gerentes deben revisar las mediciones del desempeño que les señalen si es necesario un cambio, como una caída de la participación en el mercado o de las utilidades, costos en aumento o el incumplimiento de las metas establecidas o del presupuesto por parte de los empleados. Esas mediciones provienen de los sistemas de control organizacional que ya analizamos en este capítulo.Para descubrir la fuente del problema, los gerentes deben buscarla dentro y fuera de la organización. Fuera de ella, deben examinar la forma en que los cambios en las fuerzas del entorno pudieran estar creando oportunidades y amenazas que afecten las relaciones de trabajo internas. Podría ser que el surgimiento de competidores de costos bajos en el extranjero esté provocando conflictos entre distintos departamentos que tratan de encontrar nuevas formas de adquirir una ventaja competitiva. Los gerentes también deben buscar dentro de la organización para dictaminar si su estructura está causando problemas entre los departamentos.Quizá la compañía no cuenta con mecanismos de integración que permitan a los diferentes departamentos responder a la competencia de costos bajos.

DECIDIR QUÉ CAMBIO HACER Una vez que los gerentes han identificado la fuente del problema, deben decidir cuál sería el estado ideal de la organización en el futuro. En otras clases de bienes y servicios debería producir, cuál debería ser su estrategia del nivel negocio, cómo debería modificarse la estructura organizacional, etc. En este paso, los gerentes también deben planificar la forma en que piensan llegar al estado ideal de la organización en el futuro.Este paso del proceso de cambio también implica identificar los obstáculos o las fuentes de resistencia al cambio. Los gerentes deben analizar los factores que podrían impedir que la compañía llegara a su estado ideal futuro. Hay obstáculos al cambio en los niveles corporativo, divisional, departamental e individual de la organización.Los cambios corporativos a la estrategia o la estructura de una organización, aunque parezcan cambios triviales, pueden afectar de modo significativo la conducta de los gerentes divisionales y departamentales. Imagine que para contender contra competidores internacionales de costos bajos, la alta dirección decide aumentar los recursos asignados a comprar maquinaria de punta y reducir los recursos asignados a mercadotecnia o investigación y desarrollo. El poder de los gerentes de producción aumentaría y el poder de los gerentes de mercadotecnia y de Investigación y Desarrollo disminuiría. Esa decisión podría alterar el equilibrio del poder entre esos departamentos y provocar conflictos mayores en caso de que comiencen a pelearse para conservar su prestigio dentro de la organización. La estrategia y la estructura actuales de una organización son poderosos obstáculos al cambio.El hecho de que la cultura de una organización sea adaptable o inerte facilita u obstruye el cambio. Es mucho más fácil cambiar las organizaciones con culturas emprendedoras, flexibles, como las compañías de alta tecnología, que las organizaciones con culturas más rígidas, como las que a veces se dan en organizaciones grandes y burocráticas, como las fuerzas armadas o General Motors.Los mismos obstáculos al cambio se dan tanto en el nivel divisional como en el nivel departamental. Los gerentes de división pueden diferir en sus actitudes ante los cambios propuestos por la alta dirección y, si sus intereses y su poder se

ven amenazados, van a oponerse a esos cambios. Por lo general, los gerentes de todos niveles se afanan por proteger su poder y su control sobre los recursos. Dado que los departamentos tienen diferentes metas y horizontes temporales, también pueden reaccionar a su modo ante los cambios propuestos por otros gerentes. Por ejemplo, si los altos directivos tratan de reducir los costos, los gerentes de ventas podrían oponerse a los intentos de que se les recorten los gastos de venta si consideran que los problemas de la compañía se deben a las ineficiencias de los gerentes de producción.También en el nivel individual las personas a menudo se oponen al cambio porque éste les provoca incertidumbre y la incertidumbre provoca estrés. Por ejemplo, los individuos pueden oponerse a la introducción de una nueva tecnología porque dudan de su capacidad personal para aprender a usarla con eficacia.Esos obstáculos convierten el cambio organizacional en un proceso lento. Los gerentes deben reconocer los obstáculos potenciales al cambio y tomarlos en cuenta. Se pueden superar algunos de ellos mejorando las comunicaciones de modo que todos los miembros de la organización estén conscientes de la necesidad de cambiar y de la naturaleza de los cambios a efectuar. Facultar a los empleados e invitarlos a participar en la planificación del cambio también puede servir para superar la resistencia y aliviar los temores del personal. Además, a veces los gerentes pueden superar la oposición recalcando las metas del grupo o compartidas, como una mayor eficiencia y eficacia organizacionales. En el caso de Ford, el desempeño decreciente de esa compañía hizo que muchos gerentes que antes se habían opuesto a cambiar se dieran cuenta de que el cambio iba, a fi n de cuentas, a beneficiar a todos porque mejoraría el desempeño organizacional. No obstante, muchos de sus gerentes se marcharon de la compañía porque no les gustó su nueva cultura y su sistema operativo. Cuanto más grande y compleja es una organización, más complicado es su proceso de cambio.

IMPLEMENTAR EL CAMBIO Por lo general los gerentes implementan —es decir, introducen y administran— un cambio descendente —de arriba abajo o ascendente, de abajo hacia arriba.50 El cambio de arriba abajo se implementa con rapidez: los directivos de la organización dictaminan la necesidad de cambiar, deciden qué hacer y después actúan con rapidez para implementar los cambios en toda la organización. Por ejemplo, los directivos pueden decidir reestructurar y reducir el tamaño de la organización, y después asignar metas específicas a los gerentes divisionales y departamentales. El cambio de arriba abajo hace hincapié en efectuar los cambios con rapidez e ir enfrentando los problemas conforme vayan surgiendo; se trata de un cambio revolucionario por naturaleza, como el que se llevó a cabo en Ford y Pfi zer.El cambio de abajo hacia arriba suele ser más gradual o evolutivo. Los directivos consultan con los gerentes intermedios y de primera línea sobre la necesidad de cambiar. Luego, durante un tiempo, los gerentes de todos los niveles trabajan juntos para formular un plan detallado del cambio. Una gran ventaja del cambio hacia arriba es que puede eliminar la oposición al cambio de los empleados. Puesto que el énfasis del cambio de abajo hacia arriba está en la participación y en mantener informado al personal sobre lo que está sucediendo, es entonces que la incertidumbre y la resistencia al cambio se minimizan. El nuevo director de investigación de Pfizer no pudo darse el lujo de adoptar un enfoque evolutivo; tuvo que emprender una acción rápida para revertir la situación de la compañía.

EVALUAR EL CAMBIO El último paso del proceso de cambio consiste en evaluar el éxito que ha tenido el cambio en mejorar el desempeño organizacional.51 Mediante mediciones como cambios en la participación del mercado, las utilidades o la capacidad de los científicos para crear medicinas nuevas como ocurrió con Pfizer, los gerentes comparan el desempeño de una organización después del cambio con su desempeño anterior a éste. Los gerentes también pueden fijarse un nivel comparativo de excelencia y cotejar contra él su desempeño en aspectos específicos considerados como los mejores en su ramo, para decidir cuán exitoso ha sido su esfuerzo por cambiar. Por ejemplo, cuando Xerox

pasaba por sus peores momentos en la década de 1980, comparó la eficiencia de sus operaciones de distribución con las de L.L. Bean, la eficiencia de las operaciones de su computadora central con las de John Deere, y la eficiencia de sus habilidades de marketing con las de Procter & Gamble. Esas tres compañías son reconocidas por sus aptitudes en esas áreas y al analizar la forma en que operaban, Xerox pudo mejorar drásticamente su desempeño. Los niveles comparativos de excelencia son una herramienta clave de la administración de la calidad total.Las organizaciones de alto desempeño son aquellas cuyos gerentes están al pendiente de la necesidad de modificar continuamente la forma en que operan, y que adoptan técnicas como los grupos y equipos de trabajo facultados, los niveles comparativos de excelencia y la subcontratación global para mantenerse competitivos en un mundo globalizado. (GARETH R. JONES.)

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4.5 FASES DEL CAMBIOExisten ciertos autores que tienen la forma de ver los cambios de manera diferente esta por ejemplo de María López García lo siguiente: La sintonización: es el cambio progresivo que se anticipa a los cambios en el entorno o que trata de mejorar la eficiencia y eficacia, la sintonización puede incluir mejoras en las políticas y procedimientos, introducción de tecnologías nuevas y el desarrollo de empleados.La adaptación: el cambio progresivo que se responde a los cambios en el entorno. Por ejemplo, las organizaciones podrían introducir productos nuevos o sumar elementos a los productos existentes a efecto de responder a los productos adversos.La reorientación: es decir, el cambio ya aceptado e implantado que con frecuencia implica una redefinición fundamental de la organización, por ejemplo un cambio en la misión, visión o valores de la organización.Pero lo que se define más es por estas tres fases, dados por Keith Davis que nos explica más a fondo los procesos que realizamos como organización para el cambio:

Descongelamiento Movimiento Re congelamiento

Descongelamiento significa que las antiguas ideas y prácticas deben ser desechadas para que sea posible aprender nuevas. A menudo este paso de abandono de antiguas prácticas es tan difícil como el aprendizaje de nuevas, tiende a ignorársele a causa de la concentración explica en el cambio propuesto cuando el hecho de no desechar las viejas ideas es lo que produce la resistencia al cambio, el administrador debe ayudar al trabajador a despejar su mente de acuerdo a los viejos roles.

Sensación: desequilibrio, insatisfacción, toma de conciencia de la situación, procedimientos, hábitos, costumbres, actitudes que obstaculizan la adaptación, ansiedad, dudas del propio modo de conducirse

Necesidad: identificar las estructuras sujetas a cambio, satisfacer nuevas necesidades, equilibrio lograr la situación deseadaEl movimiento es el paso en el que se aprenden nuevas ideas y desempeñarse de nuevas maneras. Puede convertirse en una temporada de confusión, desorientación, sobrecarga y desesperación. Afortunadamente también en este paso puede descubrirse la esperanza, descubrimiento y la emoción.

Sensación: desequilibrio, inestabilidad, inseguridad, incertidumbreNecesidad: voltear la mirada al entorno, generar información, buscar alternativas, seleccionar alternativas,

abandonar viejas estructuras o esquemas, mayor adaptación, adoptar nuevos esquemas y estructurasEl re congelamiento significa la integración de lo aprendido a la práctica real. Además de aceptárseles intelectualmente,

las nuevas prácticas son aceptadas emocionalmente e incorporadas al comportamiento rutinario de los empleados.

Sensación: estado homeostático, claridad de la situación, equilibrio, mayor adaptabilidad

Necesidad: integrar nuevos esquemas, establecer contacto genuino con la opción elegida, considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas, duración del cambio.

4.6 CICLOS DEL CAMBIO EN LOS SISTEMAS ABIERTOS

Teniendo como referencia a la teoría de sistemas5, que en la cual propone un cambio de metodología, podemos dar a conocer a un sistema abierto como aquel, que tiene ambiente, es decir, se relaciona, intercambia y comunica con otros sistemas. En los sistemas abiertos puede lograrse el mismo estado final con diferentes condiciones iniciales, esto se

4 LAS TRES FASES DEL PROCESO DE CAMBIO.

debe a la interacción con el medio. Aquí, todos los sistemas vivientes son abiertos, los sistemas no vivientes, son cerrados.

El entorno cambiante:

Las pautas y los acontecimientos que ocurren en el entorno se pueden explicar en varias dimensiones, como si los entornos estables o inestables, homogéneos o heterogéneos, simples o complejos, estas dimensiones se deducen a dos influencias en el entorno de las organizaciones, 1) la necesidad de información sobre el entorno y 2) la necesidad de recursos del entorno.

La incertidumbre del entorno concierne básicamente a los sectores con los que la organización se relaciona todos los días, aunque los sectores del entorno general (como las condiciones económicas, tendencias sociales o cambios tecnológicos) general incertidumbre en las organizaciones, significa concentrarse en los sectores del entorno de tarea, las organizaciones tienen que enfrentar y manejar la incertidumbre para ser efectivas.

Adopción de un entorno cambiante:

Adición de puestos y departamentos

A medida que aumenta la complejidad y la incertidumbre en el entorno externo, se incrementan también los puestos y departamentos de la organización, lo que acrecienta la complejidad interna. Esta relación es parte de ser un sistema abierto. Cada sector en el entorno externo requiere un empleado o departamento que se ocupe de él. El departamento de recursos humanos trata con desempleados que quieren trabajar en la empresa.

El departamento de marketing busca clientes. Los empleados de compras adquieren materia prima de cientos de proveedores. El grupo financiero trata con bancos. El departamento jurídico trabaja con tribunales y agencias gubernamentales. Los departamentos de comercio electrónico manejan el comercio electrónico y los departamentos de TI enfrentan la complejidad creciente de información computarizada y sistemas de administración de conocimientos. Sumar puestos y departamentos es una manera común que tienen las organizaciones de adaptarse si crecen la complejidad y la incertidumbre del entorno.

Establecimiento de relaciones

El método tradicional de enfrentar la incertidumbre del entorno era establecer departamentos amortiguadores. El propósito de los roles de amortiguamiento es absorber la incertidumbre del entorno El centro técnico realiza la actividad de producción primaria de una organización. Los departamentos amortiguadores rodean al centro técnico e intercambian materiales, recursos y dinero entre el entorno y la organización. Sirven para que el centro técnico funcione con eficiencia. El departamento de compras amortigua al centro técnico reuniendo inventarios de suministros y materias primas. El departamento de recursos humanos amortigua el centro técnico manejando la incertidumbre de encontrar, contratar y capacitar empleados de producción.

Roles de interconexión de fronteras vinculan y coordinan a una organización con los elementos clave del entorno externo. El objetivo principal de interconectar las fronteras es el intercambio de información para 1) detectar y llevar a la organización información sobre los cambios del entorno, y 2) enviar al entorno información que presente a la organización de una manera favorable.Un enfoque nuevo para la interconexión de fronteras es la inteligencia de negocios, que se refiere al análisis de alta tecnología de grandes cantidades de datos internos y externos para detectar patrones y relaciones que pueden ser significativos.

La inteligencia de negocios se relaciona con otro aspecto importante de la interconexión de fronteras, la llamada inteligencia competitiva (IC), que representa para los gerentes una manera sistemática de recabar y analizar la información pública de los rivales y utilizarla para tomar mejores decisiones. Un equipo de inteligencia es un grupo multifuncional de gerentes y empleados dirigidos comúnmente por un experto en inteligencia, que se reúnen para entender mejor un problema particular de negocios con el objeto de presentar a los altos directivos ideas, posibilidades y recomendaciones

4.7 CAMBIOS Y COMPORTAMIENTO HUMANO

El comportamiento humano es el conjunto de actos exhibidos por el ser humano y determinados por la cultura, las actitudes, las emociones, los valores de la persona y los valores culturales, la ética, el ejercicio de la autoridad, la relación, la hipnosis, la persuasión, la coerción y/o la genética.

La naturaleza humana es genéticamente opuesta al cambio. La base de nuestro equilibrio psicológico, por ser uno de los fundamentos básicos de la constitución del “yo”, está en la estabilidad de nuestros archivos mentales, de nuestras “verdades” permanentes.El cambio necesariamente va a afectar a dicha estabilidad. Es normal pues que nos resistamos 5 Un enfoque de análisis, para encarar fenómenos como si fueran un sistema, con todas sus partes interrelacionadas e interactuando entre sí. (Domínguez, 1994)

a desestabilizar uno de los aspectos funcionales más importantes de nuestra naturaleza humana. Es preciso tener en cuenta esta importante característica del ser humano, antes de afrontar cualquier plan de cambio cultural.

Todo cambio radical es difícil de lograr. No es que los gerentes no hayan tratado de lograrlo antes. Lo han intentado y seguramente muchas veces, solo que la cultura de sus organizaciones que ellos mismos seguramente contribuyeron a instalar, se lo impedía. ¿Por qué?, porque las empresas constituyen, por naturaleza un sistema basado en la estabilidad, en el cual todas las piezas encajan de modo que el sistema funcione. Las uniones entre las partes es lo que mantienen ese sistema fijo.

El principal obstáculo para administrar el cambio consiste en que los administradores y los gerentes están más acostumbrados a concentrarse en aspectos físicos y concretos y a trabajar con datos previsibles, determinísticos y de fácil comprensión lógica. Es decir, saben manejar con pericia las cosas reales y palpables, sean máquinas, equipos, materiales, computadoras, productos, servicios, etc., pero tienen grandes dificultades para tratar a las personas. Si bien están muy capacitados en cuestiones ligadas con aspectos concretos o duros, sus calificaciones son muy bajas cuando se trata de aspectos humanos o blandos. Ahí radican los mayores problemas para lograr el cambio en las organizaciones. Las decisiones de la alta gerencia para cambiar e innovar la empresa casi siempre se topan con la enorme incapacidad de los gerentes para conseguir que las personas realicen el cambio y la innovación. A pesar de la enorme voluntad de cambio, éste simplemente no ocurre. ¿De quién es la culpa?

Todo cambio en una organización implica modificar actividades cotidianas, relaciones de trabajo, responsabilidades, hábitos y conductas. Mientras la ausencia de cambio requiere una buena dosis de adaptación y ajuste a la rutina diaria, el cambio impone variaciones y alteraciones.

En realidad, no todos los cambios afectan por igual a las personas. Cada quien tiene un umbral de sensibilidad al cambio. Dentro de cierto rango, el cambio es un hecho cotidiano y común en los ambientes organizacionales y casi siempre pasa inadvertido. Estos cambios leves pueden observarse en los objetivos organizacionales, en las relaciones de autoridad, en los métodos de trabajo y de operación, en las relaciones interpersonales, en el ambiente de trabajo y en otros factores intraorganizacionales, y casi siempre son ignorados cuando ocurren en un nivel casi imperceptible. No obstante, cuando el cambio se hace más fuerte o sobrepasa cierto umbral de sensibilidad, llama la atención y produce preocupación, aflicción y ansiedad, principalmente cuando las personas desconocen su naturaleza y consecuencias. En algunos casos una situación nueva y desconocida puede provocar miedo y pavor.

El cambio percibido por las personas, y no el cambio real y objetivo, determina el tipo de reacción de los individuos. El primer paso es conocer los motivos del miedo y de la resistencia de la gente a los cambios que ocurren o deben ocurrir en la organización.

El cambio parece ser el paradigma del mundo actual de los negocios. La palabra turbulencia se utiliza con frecuencia para caracterizar el ambiente cada vez más dinámico y cambiante en el cual se desenvuelven las organizaciones. Los cambios son cada vez más rápidos y profundos: velocidad y ruptura, creatividad e innovación, cambiar o morir es el grito de guerra de muchos administradores del mundo entero. (CHIAVENATO.)

Un grupo de empleados que trabajan en un pequeño hotel se enfrentaron al dueño: “Es muy difícil para la mayoría de nosotros mantener un horario rígido de 7 a 4”, dijo su representante. “Cada uno de nosotros tiene responsabilidades familiares personales importantes. Y los horarios rígidos no son adecuados para nosotros.

Vamos a empezar a buscar otro empleo, si no establece horarios de trabajo flexibles”. El dueño escuchó atentamente la petición terminante del grupo y estuvo de acuerdo con su solicitud. Al día siguiente, el dueño introdujo un pían de horario flexible para los empleados.

Un fabricante importante de automóviles gastó varios miles de millones de dólares para instalar robots modernos. Una de las áreas que recibiría el nuevo equipo era la de control de calidad, un sector donde avanzadas computadoras mejorarían de manera significativa la capacidad de la compañía para encontrar y corregir defectos. Puesto que el equipo nuevo cambiaría drásticamente los puestos del área de control de calidad, la administración previo una gran resistencia por parte de la fuerza laboral. Así que los ejecutivos desarrollaron un programa que ayudaría al personal a familiarizarse con las máquinas y a manejar su ansiedad.

Los dos escenarios descritos son ejemplos de cambio, lo que implica realizar las actividades de manera diferente. Sin embargo, solo el segundo escenario ejemplifica un cambio. Muchos cambios en las organizaciones se parecen al que ocurrió en el hotel: tan solo suceden. Algunas organizaciones tratan al cambio como algo incidental.

¿Cuáles son las metas del cambio organizacional? En primer lugar, busca mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a cambios en su ambiente. Y en segundo lugar, trata de modificar el comportamiento de los trabajadores.(ROBBINS S. P., 2013).

La tendencia natural de toda persona que busca un cambio es ejercer presión; sin embargo, también existe la contraparte, igualmente natural, de reaccionar contra ella por parte de quien recibe esa presión. Por esa reacción, Lewin señala la necesidad de considerar como múltiples las causas del comportamiento humano, es decir, éste no obedece a un principio único. (HERNANDEZ PALOMINO, JORGE ARTURO; GALLARZO, MANUEL Y JOSE DE J. ESPINOZAMEDINA.;, 2011)

4.8 RESISTENCIA AL CAMBIOLa resistencia al cambio se refiere a los comportamientos de los empleados para desacreditar o impedir la ejecución de un cambio laboral, de tal forma consiste en conductas del empleado diseñadas para descreditar, demorar o impedir la instrumentación de un cambio laboral. Los empleados se resisten porque está en amenaza sus necesidades de seguridad, interacción social, prestigio, aptitud o autoestima. También es considerado como una reacción esperada por parte del sistema, el cual estando en un periodo de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones, se podría definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio, considerado como un fenómeno psico social que se debe darse a conocer como tal, para así adoptar las reacciones condiciones que la disminuyan y faciliten el cambio.La amenaza percibida que se deriva de un cambio puede ser real o ficticia, deliberada o inintencionada, directa o indirecta, grande o pequeña. Pero más allá de la naturaleza del cambio. Los empleados intentan protegerse de sus efectos. Sus acciones pueden ir de quejas, tortuguismo y resistencia pasiva a ausentismo, sabotaje y retraso en el trabajo. Existen distintos factores que llevan a la resistencia como la seguridad, interacción social, estatus etc.Entre otras están

Las culturas organizacionales que sobrestiman la crítica de nuevas ideas Los empleados que ofrecen apoyo en público pero socavan los cambios entre bastidores Los administradores indecisos sufren parálisis de análisis Mentalidad cerrada que implica que las crisis no resultan importantes y por eso las ignoran.

Objeciones racionales Tiempo requerido para adaptarse Esfuerzo adicional para aprender

Posibilidad de condiciones menos deseables Costos económicos del cambio

Actitudes emocionales Miedo No conocen el cambio Aversión a administración

Falta de confianza Necesidad de seguridad

Factores sociológicos Políticas Valores grupales opuestos Intereses adquiridos

Deseo de conservar a amistades y conocidos Miedo a conocer nueva gente o indeseables

Manifestaciones de la resistencia al cambio:1. Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de cambio2. Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio3. Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridículo y burla4. Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples comités de estudio5. Fingir indiferencia hacia el proyecto6. Estudiar el proyecto cuando se disponga de más tiempo7. Recordar nostálgicamente el pasado8. Evocar las enojosas consecuencias que acarreara el cambio9. Abstenerse de cooperar en el proceso

10. Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado a procedimientos establecidos11. Desacreditar a los iniciadores del cambio12. Expresar un “yo re aviso”13. Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos los contratiempos que sufre el sistema14. Reconsiderar continuamente los plazos de implantación15. Sobrestimar la actual situación

Resistencia individual Hábitos: diario nos dirigimos en la misma ruta al trabajo o escuela, los cambios ante estos casos nos afectan

fuertemente, estos constituyen un obstáculo por el grado de arraigo que los caracteriza y por qué resultan una medida de economía, ya que al aplicarlos nos evitamos reflexionar en cada situación, de tal forma que un cambio de habito implica mayor inversión de energía, ósea, llevar acabo un esfuerzo adicional

Seguridad: cuando se introduce algún nuevo sistema de trabajo o nuevo software o maquinaria, algunas personas que llevan usando antiguos métodos se ven inseguros por el hecho de que alguien más llegue por su puesto.

Miedo: si alguna empresa adopta alguna nueva forma de aprendizaje o capacitación, coaching por ejemplo o sistema de administración de calidad y técnicas puede que algunas personas tengan miedo de no saber cómo manejar estos métodos. Considerado igual miedo a lo desconocido, el mañana no está aquí, por lo tanto resulta un misterio, una fantasía, de tal modo que muchas personas prefieren no enfrentar el riesgo de encontrar sorpresas, sean estas buenas o malas, por lo que se inclinan a permanecer en el lugar donde están hoy

Factores económicos: si se suele agregar valor a los procesos ya establecidos estos tienden a haber más trabajo por ende la preocupación de que tengan más trabajo y la misma paga.

Apego a lo conocido: una vez vivenciado el éxito que se obtiene con determinada acción, se convierte en habito y se instala dentro de los modelos típicos de comportamiento

Tendencia de conserva la estabilidad. Existe una gran tendencia a mantener en un ambiente predecible, estructurado y seguro, aunque no podemos negar la necesidad de explorar y arriesgar, se puede afirmar que entre más se aferre al individuo a sus modelos de comportamiento más se resistirá al cambio

Resistencia organizacional: Inercia estructural: las personas contratadas en una organización fueron elegidas para que se ajustaran y son

moldeadas y dirigidas para que se conduzcan de cierta manera. Cuando una organización enfrenta un cambio, la inercia estructural actúa como contrapeso para conservar la estabilidad.

Enfoque limitado al cambio: las organizaciones están compuestas por varios subsistemas interdependientes y no es posible cambiar uno sin alterar otros

Inercia de grupos: si un trabajador sindicalizado acepta los cambios que sugiere la administración tal vez no pueda hacerlo porque las normas del sindicato le indica que debe negarse a cualquier cambio por parte de la administración y de esta manera se resisten.

Amenaza a la destreza: la inclusión de nuevos sistemas tecnológicos por ejemplo puede traer varios problemas y resistencia si es que el grupo manejaba el método antiguo sea cual sea.

Amenaza a la asignación de recursos: los grupos de personas que tienen el control de los recursos en las empresas ven el cambio como riesgo porque tienden a estar contentos como están y con los recursos que ellos destinan y organizan. Por ejemplo una reducción en los presupuestos financieros del próximo año podría causar que los grupos que manejan estos recursos puedan verse resistentes a este cambio.

Por qué se da:1. La conformidad con las normas. Las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un

grupo, por lo tanto, en el momento que es necesario llevar a cabo un cambio que se contrapone o altéralas normas del grupo, lo más probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza la estabilidad

2. Cultura en la organización: la cultura de un grupo y organización es lo que da la unidad e identidad la vida de estos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algún aspecto de la organización, se alteran algunos elementos de su cultura, siendo aquí donde surge la resistencia al cambio, aun mas, cuando más grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor será la resistencia

Disminución de la resistencia al cambioEs indispensable llevar un análisis de la situación y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas, algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son- Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía- Generar información de hechos, necesidades, objetos y afectos al cambio- Ajustar el modo de implantación del cambio las características de la organización- Reducir incertidumbre e inseguridad- Buscar apoyos que fomente la credibilidad- No combatir la resistencia, es solo un síntoma, ay que buscar la raíz- No imponer el cambio- Hacer el cambio participativo- Establecer dialogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones- Plantar problemas, no soluciones unilaterales

- Realizar cambios continuamente, aun cuando sean pequeños- Crear compromiso común.

4.9 REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZEl Cambio Planeado:El Cambio Planeado se refiere a actividades de cambio que son intencionales y orientadas a metas, o sea, nos referimos a actividades de cambio que son proactivas y con propósitos. Las metas fundamentales del cambio planeado son dos: en Primer lugar, busca mejorar la capacidad de la organización e instituciones educativas en este caso para adaptar se a los cambios en su ambiente. En segundo lugar, procura cambiar el comportamiento de los empleados en general, es decir por ejemplo, cambiar el comportamiento en directivos, académicos, administrativos y obreros.Es importante considerar el hecho, de que si una organización pretende sobrevivir, debe responder a los cambios del ambiente. Cuando los competidores introducen nuevos productos o servicios, los gobiernos introducen nuevas leyes, las tendencias sociales son cambiantes etc., la organización necesita adaptarse. También es importante considerar que el éxito o fracaso de una institución depende del comportamiento de sus empleados, por lo que el cambio planeado se ocupa del comportamiento, motivaciones de los individuos o grupos dentro de la organización. El Cambio planeado, también puede estudiarse en función a los niveles en la institución, vale decir, el Cambio de Primer Nivel es lineal y continuo. Implica que no hay cambios fundamentales en los supuestos que tienen los miembros de la organización acerca del mundo o de la manera como la compañía puede mejorar su funcionamiento. A diferencia, el Cambio de Segundo Nivel, es un cambio multidimensional, de multinivel discontinuo y radical, que implica replanteamiento de supuestos acerca de la organización y del mundo en el que opera.Requisitos para el cambio planeado eficaz: El cambio para ser planeado y eficaz, precisa satisfacer siete requisitos fundamentales según Jahoda y Bennis presentado por De Faria, que se basa sobre la formulación de “Salud Organizacional”. De acuerdo al autor los tres primeros requisitos son inherentes al aspecto de contacto consciente con la realidad y los cuatro últimos inherentes a las condiciones para asegurar de hecho el cambio:

Requisitos de Contacto con la Realidad:1. Identidades.- Un concepto semejante al de la identidad de una persona. Trata reestablecer hasta qué

punto la empresa se conoce a si misma de modo objetivo, considerar si es realista su auto-imagen.2. Orientación.- Se trata de averiguar, saber o determinar sobre los objetivos, rumbos y direcciones3. Sensibilidad Realista.- Se debe establecer la capacidad de percibir modificaciones en la realidad externa

e interna. Requisitos de Cambio:

1. Creatividad.- Condición referente a la inteligencia, capacitación técnica, espíritu creativo y valor moral para correr el riesgo calculado de buscar nuevos caminos, nuevas ideas.

2. Flexibilidad.- Requisito que se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos, económicos – financieros, tecnológicos, estructurales y administrativos.

3. Integración.- Estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre individuos.

4. Recursos.- Condición general en la empresa y específica en sus subsistemas principales, de existencia o facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias de diferentes tipos: humanos, financieros, materiales, energéticos, instalaciones, equipos, etc.

El proceso de cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados:1. El sistema en el que se llevara a cabo el cambio: Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una

organización, un país e incluso toda una región del mundo.2. El agente de cambio responsable de apoyar técnicamente el proceso: Uno o varios agentes cuya función básica

consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.

3. Un estado deseado, es decir, las condiciones que el sistema debe alcanzar: Dicho estado define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, requiere alcanzar.

El proceso de cambio planificado consta de cinco grandes etapas:

1. Diagnóstico de la situación: Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que pueda determinarse si en verdad hay necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia donde deben orientarse los esfuerzos.

2. Determinación de la situación deseada: En esta etapa se comprara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la ideal para después determinar la deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre la deseada y la ideal consiste en lo que se conoce como “factor de realismo” es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar aunque no represente lo óptimo.

3. Determinación de los cauces de acción a seguir. En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

Desarrollo de objetivos (Qué se espera lograr con el cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables).

Elaboración de estrategias (Los cambios a seguir para lograr los objetivos). Elección de los medios concretos de acción. Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción. Establecimiento de un plan de acción. Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

4. Ejecución de las acciones: La implantación de la estrategia, en la cual también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha directo hacia el logro de los objetivos.

5. Evaluación de los resultados: Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos a fin de medir el grado de excito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.

La necesidad de planificar los cambios1. Cuando existe cambios rápidos y radicales del entorno2. Para lograr que los efectos del cambio perduren3. Para obtener un cambio participativo4. Para aplicar un cambio acorde con necesidades de la organización5. Para aplicar las herramientas adecuadas a la organización6. Para establecerlas metas deseadas7. Para poder predecir los efectos del cambio8. Para determinar las posibles unidades de cambio9. Para manejar adecuadamente la resistencia al cambio10. Para alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras

BibliografíaDon Hellriegel y John W. Slocum, J. (2009). Comportamiento Organizacional. México: Cengage Learning.Ritter, M. (2008). Cultura organizacional: gestión y cumunicación. Buenos aires: Dircom.Robbins, S. P. (2010). Adminitración. México: Pearson educación.Mello, Faria (1990). Desarrollo Organizacional, Enfoque integral. México, Limusa editores Keith Davis, Comportamiento humano, décima edición, McGraw-Hill, 1999 Jones, G. R. (2008). Teoria Organizacional. Diseño y Cambio en las organizaciones. Mexico: Pearson.Rafael guizar Montufar, desarrollo organizacional principios y aplicaciones, tercera edición McGraw-Hill, 2008 De Faría, F. (2000). Desarrollo Organizacional, Enfoque integrado. México: LimusaAudirac Camarena (1994) ABC del desarrollo organizacional, México, TrillasGonzález, A. C. (2015). Proceso Administrativo (Segunda ed.). México, D.F.: Grupo Editorial Patria, S.A de C.V.Daft, Richard (2011). Teoría y díselo organizacional, México, editorial Cengage LearningGeorge, Jennifer (2013) Administración Contemporánea, México, Mc Graw Hill

John w. newstrom, comportamiento humano en el trabajo, treceava edición, McGraw-Hill, 2011

Instituto Tecnológico de Cancún Departamento Económico-Administrativo Licenciatura en administración

MATERIA:

Desarrollo Organizacional

EVIDENCIA:

Investigación Unidad 4 “Cambio Organizacional”

ALUMNOS:

Aguilar Aviles Nahaybi Sulemy Ake Diaz Islady Samantha

Gonzalez Ojeda Estefhany Sarahi Gonzalez Valencia Magda Karina

Valencia Carbajal Efren.

Cancún Quintana Roo, México. 2016