Desarrollo Organizacional Warner Burke_libro

Desarrollo Organizacional. Punto de vista normativo

W.Warner Burke

1 ¿Qué es el desarrollo organizacional?El término desarrollo organizacional o DO, la denominación más comúnmente empleada para designar este campo, ha estado en uso por lo menos desde 1960. En la década de 1960 y en el comienzo de la de 1970, eran cosa corriente las bromas acerca de lo que significaba la abreviatura DO. Hoy día, en el mundo de las grandes organizaciones, la mayoría de la gente no asociará DO con director de orquesta, diseño oficial ni deseo obnubilado. El desarrollo organizacional, como campo, no es todavía bastante conocido para que se defina en el diccionario o se explique en la Encyclopaedia Britannica, pero ha sobrevivido a épocas de turbulencia y con toda seguridad se encontrará presente en un futuro predecible. Explicar lo que es el DO y lo que hacen los profesionales de esta especialidad es algo que todavía resulta difícil porque, hasta cierto punto, aún se está dando forma a este campo y porque la práctica del DO tiene más de proceso que de procedimiento paso por paso; es decir, el DO es una consideración en general de cómo se hace el trabajo, de lo que las personas que llevan a cabo el trabajo creen y sienten respecto a su eficiencia y efectividad, más que una receta o algoritmo lineal, específico, concreto y paso por paso para lograr algo.

Un ejemplo ayudará a explicarlo. El caso representa una posición purista, bastante estricta, para determinar lo que es y lo que no es el DO.

UN CASO DE ESTUDIO

La organización cliente era una división de una gran compañía manufacturera de los Estados Unidos de América. La división constaba de dos plantas; ambas fabricaban equipo eléctrico pesado. En aquel entonces se encontraba en dificultades, porque había problemas de control de calidad y muchas quejas de los clientes. Las quejas se referían no sólo a calidad deficiente, sino también a retrasos en la entrega de los productos, retrasos inevitablemente de semanas, cuando no meses, después de lo prometido. Unas semanas antes de mi llegada a las oficinas, un vicepresidente de la casa matriz había visitado al grupo de alta dirección de la división, constituido por seis funcionarios. El vicepresidente de la empresa matriz estaba muy bien enterado de los problemas y no le gustaba nada lo que acontecía. Al terminar su visita, dio su fallo. En esencia, afirmó que a menos que la división "rectificara su rumbo" en un plazo de seis meses, haría los arreglos necesarios para cerrarla. Si llevaba a cabo su amenaza, ello significaría la pérdida de empleo para más de 1000 personas, incluyendo, naturalmente, su equipo directivo. Aunque las dos plantas de esta división estaban sindicalizadas, el vicepresidente contaba con la autoridad y el respaldo de sus superiores para cerrarla si lo juzgaba necesario.

Durante un periodo de varios meses anteriores a mi llegada en calidad de consultor, el director general de la división habla tomado algunas medidas en un intento por resolver los problemas. Con este fin, había celebrado reuniones con su equipo de alta dirección, habla despedido al jefe de manufactura y contratado a un hombre con más experiencia, dedicó bastante tiempo a visitar los talleres y hablar con supervisores y obreros de primera línea, autorizó experimentos que los ingenieros de producción llevaban a cabo con el objetivo de descubrir nuevos y mejores métodos; incluso celebró una reunión en masa con todos los empleados, a quienes exhortó a trabajar con denuedo. Después de la reunión se colocaron carteles en las dos plantas señalando la meta: llegar a ser la número uno entre todas las divisiones de la compañía. Ninguna de estas medidas dejó ver diferencia alguna.

El director general buscó también la ayuda de los especialistas de la compañía en relaciones laborales y adiestramiento de los empleados. Uno de esos especialistas hizo varias visitas a la división y, a fin de cuentas, decidió que tal vez fuera útil llamar a un consultor externo, experto

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en desarrollo organizacional. Esa persona de la dirección de la empresa matriz se puso en contacto conmigo y convinimos en una visita inicial.

Mi visita inicial, unas cuantas semanas después de que el vicepresidente había hecho su visita y pronunciado su decisión, incluyó, a grandes rasgos: 1) una extensa conversación con el director general; 2) una breve observación de la mayoría de las operaciones de producción; 3) una reunión informal con el equipo de alta dirección para que pudieran plantearse preguntas y explotarse problemas y, por último, 4) el análisis de los pasos de acción que yo propusiera. Sugerí que empezaramos por lo alto. Entrevistaría con cierta profundidad a cada uno de los miembros del equipo de alta dirección, y luego les daría cuenta, en grupo, del diagnóstico de las entrevistas; después, determinaríamos conjuntamente los siguientes pasos que habrían de darse. Todos estuvieron de acuerdo con mi proposición.

Un par de semanas después inicié mis entrevistas con los seis miembros del equipo de alta dirección (véase la Fig. 1. l), a cada uno de los cuales dediqué alrededor de una hora. Me expusieron muchas causas de los problemas de la división, con algunos de los presuntos motivos en contradicción con otros. Lo que quedó claro fue que si bien las metas de la división eran por lo general comprensibles, no se tenía la certeza de su prioridad. Además, existían problemas interpersonales, como la falta de avenencia entre el jefe de mercadotecnia y el de relaciones laborales. (El gerente de mercadotecnia creía que el gerente de relaciones laborales jamás se mostraba lo suficientemente enérgico, mientras que el gerente de relaciones laborales consideraba al de mercadotecnia un "jactancioso".) Decidimos celebrar una reunión de dos días y medio en un hotel situado a unos 140 kilómetros, para trabajar en aclarar las prioridades y limar algunas de las asperezas interpersonales.

Figura 1.1Organigrama: equipo de alta dirección de la división de manufactura

Se consideró que la reunión fue fructífera, porque se logró mucho de lo planeado: una clara comprensión de los problemas y preocupaciones y cierta prioridad en las acciones. El problema clave que reclamaba atención salió, naturalmente, a la superficie. Era como si hubiéramos desprendido una o dos telillas de la "cebolla organizacional" y estuviéramos llegando por fin no sólo a algunas de las causas, sino a motivos específicos que podríamos atacar, con la confianza de que avanzaríamos en la dirección correcta. El problema especifico que afloró en esta reunión externa del equipo de alta dirección fue la falta de cooperación entre las dos principales funciones de la división: ingeniería y manufactura.

Desarrollo Organizacional – Punto de Vista Normativo – W. Burke

Director General de la División

Gerente de Mercadotecnia

Gerente de Ingeniería

Gerente de relaciones laborales

Gerente de Finanzas

Gerente de Manufactura

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Como lo muestra el organigrama de la figura l. l, la división estaba organizada por funciones. Las ventajas primordiales de una organización funcional son la claridad en cuanto a las responsabilidades organizacionales, resultado de la división del trabajo, y las oportunidades de constante desarrollo en el desempeño de las responsabilidades y los resultados dentro de cada unidad. Sin embargo, hay inconvenientes que surgen primordialmente de las distintas divisiones de responsabilidad. Dicho en otras palabras, mercadotecnia comercializa y manufactura fabrica, y es raro que ambas se acoplen. En este caso, el problema era entre ingeniería y manufactura. Los ingenieros de diseño afirmaban que el personal de manufactura no cumplía con exactitud sus especificaciones, mientras que la gente de manufactura sostenía que los ingenieros de diseño no tomaban en cuenta que el equipo de fabricación era anticuado y estaba muy desgastado. Debido al estado de la maquinaria, el personal de manufactura no estaba en posibilidad de seguir las especificaciones de los ingenieros de diseño para alcanzar el nivel deseado de tolerancia. Cada grupo culpaba al otro por la falta de calidad general y las demoras en la entrega del producto a los clientes.

Esta especie de conflicto es común en empresas que están organizadas funcionalmente. Por supuesto, las ventajas de este tipo de organización están claras, pero exigen un precio por la necesidad de cooperación entre líneas funcionales. Además, cuando los directores se encuentran en medio de esos conflictos, las presiones de los programas de producción diaria hacen que les sea difícil separar y diagnosticar con claridad la situación, especialmente en función de lo que constituye la causa y lo que sólo es un síntoma. Los directores de organizaciones orientadas hacia la alta productividad dedican gran parte del tiempo a "combatir incendios", o tratar síntomas. El consultor externo, que no está atrapado en esta rutina, puede mostrarse más objetivo en su ayuda para diagnosticar situaciones problemáticas. Éste fue mi papel primordial en mi calidad de consultor para esa división.

El siguiente paso del proceso de consultora fue atacar este problema de conflicto entre grupos. Aproximadamente un mes más tarde celebramos otra reunión externa a la que asistieron doce personas: los seis directivos de ingeniería y un grupo equivalente de manufactura. Casi todos eran ingenieros de diseño, asignados a la función de ingeniería, o de producción, que trabajaban en la operación manufacturera. Estas dos funciones actuaban estrecha y recíprocamente, o se pretendía que lo hicieran. Los ingenieros de diseño enviaban dibujos a manufactura (parecidos a copias heliográficas) para que se produjese equipo eléctrico específico. Tal como se indicó, el personal de manufactura se quejaba de que diseño establecía especificaciones de tolerancia más exigentes que las que podían lograrse con su maquinaria; además, alegaba que la maquinaria era demasiado vieja. Para cumplir con las especificaciones del diseño habría de adquiriese maquinaria nueva y el costo resultaba prohibitivo. Y, además, añadían, "esos fulanos de proyectos jamás ponen un pie en el taller, por tanto, ¿qué pueden saber?".

Estos comentarios y las actitudes que reflejan son ilustrativos y comunes. Rara vez la comunicación en estas organizaciones es lo que debería ser. También es común, cuando no natural, que los grupos funcionales se mantengan distantes entre sí y que cada uno defienda su propio territorio.

Valiéndome de un formato modelo para la resolución de problemas intergrupales, tomado de la tecnología del desarrollo organizacional, trabajé con los dos grupos para: 1) comprender y aclarar sus diferencias; 2) reorganizar momentáneamente los dos grupos funcionales en tres grupos de funcionamiento cruzado, formados por cuatro personas cada uno, para resolver problemas, y 3) planear los pasos específicos de la acción que debía seguirse para remediar los problemas entre estos grupos. La finalidad de esta clase de actividad es proporcionar un procedimiento para facilitar el surgimiento del conflicto, para comprenderlo y atacarlo en forma más productiva. El procedimiento comienza con un intercambio de percepciones entre los dos grupos funcionales para definir cómo se ve a si mismo cada grupo y cómo ve al otro. Esta actividad inicial va seguida de la identificación de los problemas que existen entre los dos grupos. Por último, grupos mixtos de miembros de ambas funciones trabajan de manera conjunta para trazar los pasos de la acción que habrá de atenuar el conflicto y resolver muchos


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de los problemas. (Véase la figura 1.2, que contiene un resumen de este proceso, y consúltese Burke [1974 para encontrar una descripción detallada de esta actividad.)

El resultado de esta reunión intergrupal sugirió la necesidad de otro paso más. Un problema capital que exigía atención inmediata era que el grupo de manufactura no trabajaba bien como equipo. Los ingenieros de diseño presentaban pruebas de que distintas personas de manufactura a menudo les daban respuestas diferentes respecto a la producción de un mismo proyecto. Así, el paso siguiente de la consultoría consistió en organizar una sesión de formación de equipo para el grupo directivo de la función fabril. Aproximadamente dos meses después de la sesión intergrupal, me aislé en un hotel durante dos días con los ingenieros de producción y los supervisores generales de manufactura. En esta sesión establecimos metas específicas de manufactura, determinamos las prioridades de producción, aclaramos funciones y responsabilidades e incluso ajustamos algunos conflictos interpersonales.

Hasta ese momento habla trabajado con la división, dentro y fuera de ella, cerca de nueve meses. Después de mi sesión de formación de equipo con el grupo de manufactura, estaba convencido de que había comenzado a vislumbrar algunas de las causas reales de los problemas; hasta entonces había tratado primordialmente con síntomas, no con causas. Observé, por ejemplo, que los supervisores de primera línea no tenían modo tangible alguno para recompensar a los operarios asalariados; sólo podían valerse de elogios: "Buen trabajo, Alicia" o "Continúa trabajando así, José", pero eso era todo. Sin embargo, sí podían servirse de la sanción negativa, si así lo preferían; por ejemplo, amenazar con una suspensión de una o dos semanas sin paga si la labor no responda a las normas. Este tipo de acción quedaba dentro de los limites del contrato sindical colectivo.

El problema general es el conflicto entre:

Departamento de manufactura Departamento de ingeniería de diseño(seis personas) (seis personas)

PASO 1: IDENTIFICACIÓN DE PERCEPCIONES

Cada departamento de seis miembros que trabaja en grupo y aparte de los demás departamentos establece tres listas: cómo nos vemos a nosotros mismos, cómo vemos a los demás, y cómo creemos que ellos nos ven.

PASO 2: INTERCAMBIO DE PERCEPCIONES

Reunión con carácter de comunidad total de los doce aunque permaneciendo intactos como departamento; cada grupo de seis presenta al otro su lista de percepciones.

PASO 3: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Con base en la información presentada en el paso 2, cada departamento de seis miembros, trabajando de nuevo por separado, identifica los problemas primordiales que existen entre los dos departamentos.

PASO 4: INTERCAMBIO DE PROBLEMAS

Cada grupo presenta al otro su propia lista de problemas.

PASO 5: CONSOLIDACIÓN DE LOS PROBLEMAS

La totalidad del grupo, o bien representantes de cada departamento, consolidan las dos listas en una sola.

PASO 6: DETERMINACIÓN DE PRIORIDADES

Las doce personas califican conjuntamente la lista de problemas, de¡ más al menos importante.

PASO 7: RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS POR EL GRUPO

Se reorganiza la comunidad total en tres grupos para la resolución cruzada momentánea de problemas entre departamentos. Cada uno de los tres grupos, formados por cuatro personas,


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dos de manufactura y dos de ingeniería de diseño, se hace cargo de uno de los tres problemas de mayor importancia y genera soluciones.

PASO 8: PRESENTACIONES RESUMIDAS

Cada uno de los tres grupos presenta sus soluciones a los otros dos grupos.

PASO 9: PLANEACIÓN DEL SEGUIMIENTO

La última actividad de la comunidad total de doce es trazar un plan para los pasos de puesta en ejecución de las soluciones para los problemas.

Figura 1.2Ejemplo del proceso de resolución de un problema intergrupal

A los obreros asalariados se les pagaba de acuerdo con el sistema llamado de jornada medida. Su paga se basaba en lo que un ingeniero industrial había especificado como el tipo promedio de productividad respecto a un trabajo dado, durante una jornada de ocho horas. El incentivo de lograr una mayor producción a cambio de una paga adicional no era parte del sistema.

Sugerí, director general de la división que un cambio en el sistema de remuneraciones podía ser lo adecuado. Al oír esta sugerencia pareció que su rostro se quedaba sin sangre. Entonces me di cuenta de que habla sido el presidente de la compañía matriz quien, años atrás, había inventado el sistema de jornada medida de trabajo. No creía en los sistemas de incentivos. El director general de la división me dijo con claridad que ni remotamente indicarla al presidente de la matriz que quizá hubiera de abandonarse el sistema de jornada medida de trabajo. Traté este punto con mi contacto primero, el especialista de la dirección; me confirmó la situación y afirmó que no cabía siquiera pensar en algún cambio en el sistema de remuneraciones. Llegado a este punto me sentí extremadamente frustrado. Pensaba que por fin había dado con una causa de los problemas de producción de la división, si no de toda la empresa, pero se hizo manifiesto que no iba a cortarse esta raíz del árbol de los problemas. Muy poco después llegaría a su fin mi trabajo de consultoría en la división. Lo que yo recomendaba como paso siguiente en el proceso general de resolución de problemas, cambiar algunos elementos del sistema de remuneraciones para los obreros asalariados, cuando no la totalidad del sistema- no era un paso que el director general de la división estuviera dispuesto a dar. La persona de la dirección de la empresa matriz también se mostraba renuente a favorecer cualquier cambio en este aspecto del sistema.

El punto que se debe destacar de este caso de consultoría es que yo utilicé en mi calidad de consultor la metodología común del desarrollo organizacional pero, en última instancia, el problema no era de desarrollo organizacional. Tras haber descrito el caso, en seguida lo utilizaré como vehículo para aclarar lo que es y lo que no es el DO.

DEFINICIONES

Para la consultoría me valí de la metodología del DO y enfoqué la situación desde una perspectiva de DO. El modelo metodológico para el DO es el de investigación de la acción; se reúnen datos en forma sistemática acerca de la naturaleza de ciertos problemas (aspecto de investigación) y luego se emprende la acción en función de lo que indican los datos analizados. Las técnicas específicas utilizadas dentro de este modelo metodológico general (pocas de las cuales son exclusivamente para el DO) fueron:

1. Diagnóstico. Entrevistas, tanto con individuos como con grupos, y observación, seguidas de análisis y organización de los datos captados.

2. Retroalimentación. Dar cuenta a las personas de las que se obtuvieron los datos del significado colectivo de los problemas de la organización.

3. Análisis. Analizar lo que los datos significan y trazar el plan de los pasos que habrán de darse como consecuencia.

4. Acción. Dar esos pasos.


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En el lenguaje del DO, dar un paso es hacer una intervención en el modo rutinario dentro del cual opera la organización. En el caso expuesto hubo tres intervenciones primordiales: la formación de equipo con el director general de la división y los cinco jefes funcionales que le rendían cuentas directamente, la resolución del conflicto entre los grupos de ingeniero y de producción, y la formación de equipo con el grupo directivo de manufactura.

El caso examinado no reúne las condiciones de un esfuerzo de desarrollo organizacional, puesto que cumple con sólo dos de los tres criterios para el DO, al menos como yo los he definido (Burke y Hornstein, 1972), ya que para que sea DO, el cambio dentro de una organización tiene que: 1) responder a una necesidad real de cambio, sentida por el cliente; 2) incluir al cliente en la planeación y puesta en obra del cambio, y 3) inducir el cambio en la cultura de la organización.

En mi calidad de consultor estuve en posibilidad de cumplir con los dos primeros criterios, pero no con el tercero, ya que para que el cambio cultural se produjera en este caso, la organización tenía que modificar su sistema de remuneraciones. Quizás en otra organización no hubiese sido el sistema de remuneraciones, sino algún otro aspecto de la cultura. Así pues, la constante de esta obra es que el desarrollo organizacional es un proceso de cambio fundamental en la cultura de cualquier organización. Por cambio fundamental, a diferencia de fijar un problema o mejorar un procedimiento, quiero dar a entender que algún aspecto importante de la cultura de una organización jamás será el mismo. En el caso de estudio era el sistema de remuneraciones; en otro caso podría ser el cambio de enfoque o estilo de dirección de la organización, lo que requeriría nuevas formas de ejercer la autoridad, y a su vez llevaría a pautas de acuerdos diferentes, puesto que habrían de establecerse normas nuevas, especialmente en el área de la toma de decisiones.

Ahora que hemos pasado de un caso especifico a conceptos más generales, es conveniente detenerse y definir algunos términos. Cualquier organización, lo mismo que cualquier sociedad, tiene su propia y singular cultura. Una cultura determinada está conformada por muchos elementos, pero el elemento primordial es la pauta singular de normas, medidas o reglas de conducta a las que habrán de atenerse los miembros. Otros elementos importantes de la cultura de una organización son la estructura de su autoridad y la forma en que se ejerce el poder -valores que son únicos de la organización-, las remuneraciones (qué son y cómo se distribuyen) y las pautas de comunicación.

Quizá mi definición de cultura resulte algo limitada, por ejemplo, por el hincapié que hago en normas y valores. El razonamiento que sustenta este modo de definir la cultura es un intento por entender la cultura sobre una base operacional: pautas de comportamiento consistentes. Las normas pueden cambiarse. El comportamiento cambiado es un acuerdo diferente. Esta posición, aunque quizá limitada, es de todos modos congruente con el pensamiento de Kurt Lewin acerca del cambio en el sistema social (Lewin, 1958. Véase el capítulo 3 de esta obra).

Edgar Schein (1985) define la cultura en un nivel "más profundo":

Suposiciones y creencias básicas compartidas por los miembros de una organización, que operan de manera inconsciente y que definen "dando por hecho" el modo en que la organización se ve a si misma y a su medio. Estas suposiciones y creencias son respuestas aprendidas a los problemas de integración interna de un grupo. Se las llega a dar por hechos debido a que resuelven esos problemas repetida y confiablemente. Hay que distinguir este nivel más profundo de suposiciones de los "artefactos" y "valores" que son manifestaciones o niveles superficiales de la cultura, mas no su esencia (págs. 6, 7).

Según la definición de Schein, estoy tratando niveles superficiales. Y eso es cierto... o casi cierto. La labor del profesional de DO es obtener del cliente normas implícitas, esas pautas conformadoras que son ubicuas pero quedan debajo de la superficie y no al descubierto. Como lo hace notar Schein, estos comportamientos son manifestaciones de supuestos y creencias fundamentales que quizá no sean la esencia, pero sí constituyen más medios de operación para tratar con el cambio organizacional.


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As! pues, para que una organización se desarrolle, tiene que producirse un cambio, pero esto no quiere decir que cualquier cambio será bueno. Si empleamos la expresión desarrollo en su acepción de cambio, no significa, por ejemplo, crecimiento. La distinción de Russell Ackoff es muy útil y relevante para nuestra comprensión de lo que significa la D de DO:

Puede haber crecimiento con o sin desarrollo (y viceversa). Por ejemplo, un cementerio puede crecer pero no desarrollarse; y lo mismo puede hacer un montón de basura. Una nación, una corporación o un individuo puede desarrollarse sin crecer... [Desarrollo] es un aumento de la capacidad y del potencial, no un aumento en los logros... Esto tiene menos relación con cuánto se tiene que con cuánto se puede hacer con lo que se tiene. (Ackoff, 1981, págs. 34, 35.)

De esta manera, DO es un proceso para hacer emerger, es decir, para favorecer la percepción consciente de los miembros de una organización, las pautas conductistas implícitas que están ayudando y las que están obstaculizando el desarrollo. Cuando se logra que esas pautas de conformidad lleguen a la conciencia de la gente, se está en condiciones de reforzar los comportamientos que ayudan al desarrollo y de cambiar los que lo obstaculizan. El profesional del DO ayuda a que los clientes se ayuden a si mismos.

Al menos de manera implícita, y algunas veces directamente, definiré varias veces en esta obra lo que es DO. La definición que sigue es algo general y quizá vaga, pero proporciona un punto de partida: Desarrollo organizacional es un proceso planeado de cambio dentro de la cultura de una organización, mediante el empleo de las tecnologías, la investigación y la teoría de la ciencia del comportamiento.

¿Y qué pasa si la organización no necesita cambio alguno? Entonces el DO no es ni relevante ni apropiado. El desarrollo organizacional no lo es todo para todas las organizaciones. Es útil únicamente cuando se precisa algún cambio fundamental. Entonces, ¿cómo reconocer cuándo se necesita un cambio fundamental? Quizá la señal más clara sea cuando se presentan con regularidad problemas de la misma clase; aún no se ha resuelto un problema cuando aflora otro exactamente igual. Otra señal es, por ejemplo, cuando se emplea una diversidad de técnicas para aumentar la productividad y parece que ninguna fructifica. Otra más es cuando decae el estado de ánimo de los empleados y no es posible atribuir la causa a ningún factor determinado. Sin duda alguna habría que aportar más preguntas y más elaboración, pero es necesario seguir adelante.

UN ENFOQUE DE LA TOTALIDAD DEL SISTEMA

El objetivo del cambio es la organización, esto es, el sistema total y no necesariamente los miembros individuales (Burke y Schmidt, 1971). El cambio individual casi siempre es consecuencia de un cambio de sistema. Cuando una norma, una dimensión de la cultura de la organización, cambia, el comportamiento individual queda modificado por la nueva pauta conformadora. El desarrollo organizacional es un enfoque del cambio en la totalidad del sistema.

La mayoría de quienes trabajan en DO convienen en que es un enfoque de la totalidad del sistema y que una organización es un sistema sociotécnico (Trist, 1960). Toda organización tiene una tecnología, Ya sea que produzca algo tangible o preste un servicio; asimismo, esa tecnología es un subsistema de la organización total y representa una parte integral de la cultura. Toda organización está constituida también por personas que actúan recíprocamente en torno de una tarea o una serie de tareas, y esta dimensión humana constituye el subsistema social. Esta obra hace hincapié en el subsistema social, pero debe quedar bien claro que para efectuar cualquier esfuerzo que tienda a un cambio organizacional deben tomarse en consideración ambos subsistemas y su interacción.

El caso descrito al comienzo de este capítulo ilustra las cualidades o dimensiones sociotécnicas de una organización. El problema entre los grupos de ingeniero y de manufactura era tanto un problema técnico (maquinaria anticuada) como social (falta de comportamiento cooperativo). El caso ilustra asimismo otro punto importante. Un principio fundamental o directriz del DO es comenzar cualquier consultoría por aquello que el cliente considere que es el problema, por lo


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que juzgue crítico, pero no necesariamente por lo que el consultor considere importante. Más allá de la labor de consultora cabe interceder a favor de instrucciones especificas para el cambio. El consultor comienza siendo un facilitador y después avanza paulatinamente hasta formular recomendaciones específicas.

Este proceso de facilitación seguido por la intercesión es una cuestión discutida dentro del campo del desarrollo organizacional. Los profesionales y los académicos del campo del DO están divididos según su enfoque del desarrollo organizacional sea una cuestión contingente o normativa. El campo contingente establece que los profesionales del DO sólo deben facilitar el cambio y no el enfoque; es decir, el cliente es quien determina la dirección de cambio, ayudado por el consultor. El campo normativo, significativamente menor, indica que aunque en un inicio el punto de vista del DO debe ser facilitador, no debe transcurrir mucho tiempo para recomendar o, en algunos casos, indicar instrucciones para lograr el cambio. Como el lector podrá descubrir, a raíz de la presentación del caso de este capítulo y por el subtítulo del libro, yo me sitúo en el campo normativo, el grupo minoritario. Asumo una posición, pero siempre intentaré ampliar mi criterio y ser tan objetivo como me sea posible al presentar el DO.

En el caso de estudio de consultoría, durante más de nueve meses me relacioné casi exclusivamente con lo que el cliente consideraba como problemas y puntos principales. A medida que cobraba confianza en lo que consideraba factores causales más que síntomas, comencé a interceder a favor de un cambio más amplio y directo; mi parecer era que lo que habíamos hecho, en la mayoría de los casos, era apagar pequeños fuegos sin haber determinado los incendiarios sistemáticos. Enunciado de un modo diferente, estábamos componiendo problemas, no aprendiendo a cambiar, es decir, aprendiendo un modo diferente de resolver problemas, la esencia del DO.

Cuando se adopta una posición, sin que importe cuán autoritaria sea, existe el riesgo de tropezar con alguna resistencia. Tal como manifiesto en mi descripción del caso, no consulté por mucho tiempo más después de los nueve primeros meses. El tiempo total fue de alrededor de un año. El resultado final fue que si ayudé; la división cambió de actitud a tiempo para impedir que el vicepresidente convirtiera su amenaza en realidad. En mi calidad de consultor, este resultado me satisfizo. Sin embargo, desde una perspectiva de DO, considero que mi trabajo fue un fracaso. Esta apreciación parte de dos perspectivas, una referente a la investigación y la otra, a los valores.

Las pruebas de la investigación relacionadas con el cambio organizacional son ahora muy claras. Casi nunca se puede lograr un cambio tratando los síntomas, y no habrá cambio organizacional si se dirige el esfuerzo hacia un intento de cambiar los miembros individuales. La dirección del cambio debe orientarse hacia la personalidad de la organización, no hacia la personalidad del individuo. Mi conocimiento de lo probado por la investigación, mi percepción de que en el caso de la consultoría no era probable modificación alguna del sistema de remuneración propio de la organización, y mi aceptación de que por definición el DO significa cambio, me llevaron a la conclusión de que en última instancia no habla llevado a cabo esfuerzo alguno de desarrollo organizacional.

Los valores que son fundamento del desarrollo organizacional incluyen enfoques humanísticos y cooperativos para cambiar la vida de la organización. Aunque no todos los profesionales de DO convengan en ello, para la mayoría de las organizaciones el DO incluye también un esfuerzo por la descentralización del poder. En el caso expuesta de consultora, parecía que si se hubiera dado a los supervisores de primera línea más opciones para remunerar más positivamente a sus operarios, no sólo hubiera sido algo más humano, sino que también les habría otorgado un poder y una autoridad más libres y más apropiados para satisfacer sus responsabilidades de supervisión. Según mi Parecer, el cambio de sistema remunerativo era el camino apropiado, pero este cambio no habría de producirse y, también a mi Parecer, tampoco era DO.

Lo que acabo de exponer es probable que suscite muchas más preguntas que respuestas. Pero dirijámonos ahora hacia donde haya mayor claridad y, espero, más respuestas. En el


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capítulo siguiente exploraremos un contexto más amplio del DO como medio para aclarar aún más la labor de los profesionales del ramo y el terreno de su trabajo en el futuro.

2 El desarrollo organizacional antes y ahoraLa serie de DO original de Addison-Wesley, publicada en 1969, constaba de seis volúmenes. Estos libros representaron los primeros intentos por definir el campo de¡ desarrollo organizacional, que en aquel entonces tenía ya casi una década de existencia. Hoy nos encontramos casi dos décadas más tarde. Veamos lo que ha sucedido desde 1969 que haya tenido particular importancia y haya surtido efectos en el campo del DO, así como las tendencias futuras que puedan observarse en las organizaciones.

ALGUNOS CAMBIOS IMPORTANTES A PARTIR DE 1969

El acontecimiento más importante de los que han afectado el campo del DO a partir de 1969, al menos desde el punto de vista de la economía si no de la competencia, fue el embargo del petróleo y la crisis de 1972-73. Las organizaciones realizaron despidos masivos, especialmente en las llamadas zonas blandas: capacitación y desarrollo de recursos humanos. Muchos individuos que en esa época se hablan calificado a si mismos como consultores en DO tuvieron que cambiar de denominación. Los que contaban con menos experiencia y los menos competentes en esa especialidad fueron "extraldos de raíz". Hoy día, son más competentes los especialistas en DO, en especial los que ya ejercian la profesión a fines de la década de 1960 y comienzos de la siguiente y sobrevivieron a la época económicamente difícil del año de 1973 y los años subsiguientes y aún se dedican al DO. En la actualidad, la mayoría de quienes se acreditan como profesionales de DO son los que han pasado por tiempos más duros y han sobrevivído, o los que han sacado partido del mayor conocimiento acumulado y han aprendido con mayor rapidez los conceptos y conocimientos que se necesitan para ejercer con efectividad la especialidad de DO. En cualquiera de los casos, al parecer tenemos un grupo de profesionales más competente y mucho más numeroso que el que existía hace 15 6 20 años.

Por lo que respecta a la dinámica organizacional y a las formas de enfocar la gerencia en general, desde 1969 se han producido por lo menos seis cambios de importancia.

En primer lugar, cambió el interés de la planeaci6n estratégica a la realización estratégica. En 1969, e incluso después de 1973, se insistió en la planeaci6n estratégica. Lo que se fue aprendiendo paulatinamente es que la plantación constituye sólo el 10% del trabajo; el 90% restante es realizar el plan, lo que es, con mucho, la parte más ardua de la labor. Así hoy día se insiste más en el cambio gerencial.

Segundo, las expresiones cultura organizacional y valores organizacionales muy rara vez se mencionaban en 1969; actualmente estas expresiones se emplean muy a menudo tanto por parte del cliente como del consultor en DO. Puedo recordar que a principios de la década de 1970 se empleaba el vocablo cultura, que no "comunicaba" y mucho menos "captaba". Ahora imperan una mayor claridad y aceptación de estos conceptos porque son críticamente importantes para comprender lo que es el intento de dirigir, orientar y, en especial, cambiar una organización; también es obvio que a menos que el cambio de cultura vaya de la mano con un cambio importante en la estrategia de la organización, la nueva estrategia fracasará. El libro de Deal y Kennedy (1982) y el de Peters y Waterman (1982) despejaron el camino para estos cambios en los modos conceptuales de considerar las organizaciones.

Tercero, en 1969, no se respaldaba ni mucho menos se enfatizaba la participación en la gerencia, la implicación del empleado y actividades afines. Lo que hoy sucede es lo contrario. Sin duda alguna, cabria enumerar muchos factores causases de esos cambios, pero dos son los sobresalientes: la influencia de la gerencia japonesa, que cuenta con un enfoque más


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participativo, y el carácter cambiante de la masa trabajadora de los Estados Unidos de América, que es más educada que antes, más exigente, menos tolerante de cualquier uso arbitrario de la autoridad que perciba, y más orientada hacia el profesionalismo en el trabajo (véase, por ejemplo, Raelin, 1987).

Cuarto, aunque en 1969 se reconocían como importantes la resolución de conflictos y la eficacia en las relaciones laterales, actualmente la mayoría de los ejecutivos las consideran críticas para un funcionamiento eficaz de la organización. Este cambio se debe en parte a 1) una autoridad más descentralizada y a jerarquías más planas, donde la capacidad para lograr que el trabajo se efectúe depende más de la habilidad para influir que en el ejercicio del poder en función del puesto o categoría; 2) que se hace hincapié en los enfoques de colaboración y unión de las relaciones obrero-patronales, en vez de considerarlas como relaciones entre adversarios, y 3) que se producen fusiones y adquisiciones, en las que es importante lograr la integración o, cuando menos, algún grado de relaciones laborales sin fricciones.

Quinto, en 1969 el liderazgo no se mencionaba muy a menudo, y no porque se le considerara carente de importancia sino sólo porque el término rara vez se empleaba. Hoy día se exponen y debaten con frecuencia el liderazgo y sus distinciones respecto a lo que es la gerencia. La función del liderazgo no sólo se destaca más ahora, sino que también se hace especial hincapié en ella dentro del contexto de producir cambios organizacionales (véase, por ejemplo, Tichy y Devanna, 1986).

El sexto cambio es más específico para el ejercicio del DO que para la dinámica de la gerencia o de la organización en general. Los profesionales del DO han cambiado su perspectiva de una "micro" a una "macro". En la década de 1960, los problemas organizacionales casi siempre eran vistos en términos de individuos pequeños grupos (sensibilización, grupos T, desarrollo gerencia]), y mientras que en la actualidad los profesionales del DO adoptan una perspectiva más amplia, más sistemática (sistemas de remuneración, plantación estratégica, estructura, sistemas de información gerenciales). Este cambio es mucho más realista en lo que se refiere al cambio organizacional.

Estos seis cambios no son los únicos ocurridos desde 1969. pero sí los más importantes para el desarrollo organizacional. Los profesionales del DO están dedicados a labores de cambio y de implicación de las personas en las decisiones y actividades que les afectan directamente. Estos seis cambios guardan relación, de un modo u otro, con el cambio organizacional y con las diferencias en el modo en que se manejan las personas.

Se debe señalar otro punto acerca de los cambios habidos desde 1969. Los profesionales del DO se han mostrado bastante ingenuo y renuentes en su modo de tratar los poderes y la política de las organizaciones. Incluso a pesar de que hoy día los profesionales del DO quizá no sean las personas más capaces del mundo en asuntos de poder o de política, están más dispuestos a aceptar como una realidad esta dinámica organizacional, y más aún a hacer el intento de tomarla en cuenta cuando facilite el tratamiento del cambio.

LAS NUEVAS CORPORACIONES

Para ampliar el contexto referente a los cambios habidos desde 1969, veamos la obra de tres autores actuales y por demás populares en la escena organizacional: John Naisbett, Tom Peters y Rosabeth Moss Kanter. El libro Megatrends (1982) de Naisbett fue en verdad un favorito e hizo que los lectores meditaran acerca de la cambiante naturaleza de las organizaciones. Sin embargo, su último libro, en coautoría con Patricia Aburdene (Naisbett y Aburdene, 1985), se enfocó más hacia los cambios organizacionales. La que sigue es una lista de sus observaciones acerca del modo en que se "reinventa" la corporación de hoy.

1. El personal mejor y más brillante gravita hacia las corporaciones que fomentan el crecimiento personal.

2. El papel de¡ gerente es el de entrenador, maestro y mentor.


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3. Quienes sobresalen anhelan la propiedad de una compañía tanto en el sentido psíquico como en el literal; las mejores empresas la proporcionan.

7. Las compañías están acudiendo cada vez más a terceros subcontratistas, pasando de la mano de obra asalariada al trabajo por contrato.

4. La gerencia autoritaria está cediendo el paso a la gerencia democrática de trabajo conjunto.

5. El ánimo emprendedor dentro de las compañías, al que a veces se denomina "intraempresarialidad" está creando productos y servicios nuevos que revitalizan las compañías del interior hacia el exterior.

6. La calidad ha de ser predominante.

7. La intuición y la creatividad están retando la filosofía de la escuela comercial de "todo radica en los números".

8. Las grandes corporaciones emulan las cualidades positivas y productivas de la pequeña empresa.

9. El amanecer de la economía informática ha favorecido un cambio masivo pasando de la infraestructura a la calidad de vida.

Tom Peters, otro astuto observador del escenario organizacional, ha estudiado los cambios importantes que ve en los modos de trabajar de las empresas. Ha expuesto estos cambios de un extremo a otro de las funciones organizacionales primordiales en términos de "de lo viejo a lo nuevo". La tabla 2.1 es un resumen de sus observaciones (Peters, 1987).

La tercera observadora e investigadora de organizaciones, Rosabeth Moss Kanter, se ha interesado especialmente por las innovaciones en la gerencia. En su obra The Change Masters (1984), habla de sus hallazgos de prácticas y pautas innovadoras en varias organizaciones. En relación con lo que se considera aquí, dicha autora enumera ocho características de organizaciones innovadoras:

1. Responsabilidades de trabajo definidas a base de resultados, con flexibilidad en cuanto al modo en que éstos se alcanzan.

2. Recursos sin asignar, como tiempo o dinero, a disposición para proyectos no incluidos en las descripciones fomales de labores y de los planes de operaciones.

3. Reconocimiento abundante y visible de una diversidad de logros, y no sólo algunos premios ocasionales a superestrellas.

4. Presupuestos abiertos para educación y capacitación de modo continuo y frecuente, más asignaciones especiales que son un reto y aliciente para las personas.

5. Hincapié en la comunicación de planes de negocios, condiciones del mercado y demás información en todos los niveles, con advertencia anticipada de posibles cambios de política.

6. Gran cantidad de fecundación cruzada, con oportunidades de transferencia a una diversidad de departamentos o unidades de operaciones.

7. Una estructura reticular, mediante equipos de proyectos especiales que reúnen a personas de distintos niveles, de unidades o departamentos distintos de¡ negocio.

8. Pruebas frecuentes de ideas y conceptos nuevos, y la mayoría de las personas se involucran y comprometen a presentar cuando menos una iniciativa nueva al año.

TABLA 2.1 Cambio de la cultura organizacional en el transcurso del tiempo


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LO VIEJO LO NUEVOEN MANUFACTURA

Hincapié en volumen, costos bajos y eficiencia, como mas importantes que la calidad y la bondad de respuesta; el capital y la automatización son mas importantes que las personas

Insistencia en tandas cortas de producción; las personas son tanto o mas importantes que el capital y la automatización; la calidad y la buena respuesta son críticas; el personal de manufactura se considera miembro del equipo comercial y no solo especialistas funcionales; resolución de problemas en conjunto con los proveedores.

EN MERCADOTECNIAComercialización, publicidad y análisis de datos en masa, prolongados sondeos de los mercados para adueñarse de una parte de ellos, análisis por encima de la intuición; consideración solo de grandes proyectos.

Mercados fragmentados, nuevos usos; se crean mercados en lugar de compartirlos; pronta captación de datos, distribuidores; innovaciones mediante escuchar a los clientes; elevada conciencia de servicio

EN VENTAS Y SERVICIOMovimiento del producto; el volumen es el rey; ideas de productos originados en los departamentos de mercadotecnia y de ingeniería, no en el de ventas; el servicio se considera algo mecánico y no una fuente primordial de prestar oídos al cliente.

Las ventas, como manejo de la relación, tienen prioridad por encima del volumen; ventas y servicios, insumos primordiales para el desarrollo de productos y servicios nuevos

EN LO INTERNACIONALActividad adjunta, el modo de avanzar es ir tras los productos diseñados y fabricados de máximo éxito en los Estados Unidos de América; "marcas mundiales" manejadas por el personal de mercadotecnia de la casa central en ese país

Actividad primordial; enfoque en la creación de nuevos mercados y no limitarse a continuar usando productos del país donde se encuentra la matriz; extenso desarrollo de producto en el extranjero; mas asignaciones de apoderados en el extranjero

EN INNOVACIONEl departamento de investigación y desarrollo central es el impulsor; los grandes productos son la norma; impulso por la tecnología y la ciencia, no por el mercado y la clientela. La inteligencia en el diseño, mas importante que la confiabilidad, la capacidad de mantenimiento y grado de servicio

Todas las actividades representan potencial de innovación(manufactura, sistema de información gerencial (SIG), personal, contabilidad); grandes finales con pequeños comienzos; organizaciones mas horizontales y responsivas; todas las funciones al campo, con la clientela; equipos multifuncionales creadores de oportunidades

EN PERSONASEl capital, mas importante que las personas; prioridad a las economías de escala; no hay modo de vencer el problema de la rotación de personal, por lo que el adiestramiento es un desperdicio; los sindicatos son una fuerza que lleva al retraso; el dinero, único motivador; la compra de acciones por el empleado solo se da cuando su precio va al alza

Servicio y respuestas de calidad por medio de las personas mas que del capital; programas de participación; programas de participación de utilidades; amplio adiestramiento

EN ORGANIZACIONJerárquica, en torno al equipo directivo, oficialmente dispuesta para resolver necesidades de coordinación; ámbito de

Extensión amplia y horizontal 1:100; dominada por la línea; equipo de negocios, con el grupo enfocado en instalaciones de pequeña


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LO VIEJO LO NUEVOcontrol 1:10 en los niveles mas bajos magnitud (250 personas en lugar de 1000) la

estrategia constituye la base descentralizada; ningún ejecutivo de grupo

EN SIGControl centralizado de la información; feudo central del SIG como atesoradores en bien de la "consistencia"

Procesamiento descentralizado de datos; conectado a redes de área local, con acceso a todos los demás bancos de datos; SIG centralizado en calidad de consultor de la dirección para el uso estratégico de la información, por ejemplo, en enlace directo, cliente-proveedor-compañía

EN ADMINISTRACION Y CONTROL FINANCIEROSCentralizados; la gerencia es revisora de todas las propuestas; fórmula vasta orientación; la gerencia es la policía

Descentralizados, casi todo el personal de finanzas en el campo; ,miembros de finanzas del equipo comercial; autorización de gastos elevados en el nivel de la unidad instalaciones-operaciones

EN LIDERAZGOIndependiente, analítico; planeación dominada por mandos centrales de la compañía y ejecutivos de grupo

Valores establecidos desde arriba, el desarrollo estratégico desde abajo ;todas las funciones de dirección descentralizadas; impulsada por valores; el líder es el dramaturgo, el determinador del tono y el visionario

RESUMEN

Los observadores e investigadores de organizaciones, Naisbett y Aburdene, Peters y Kanter, creen que las organizaciones eficaces reúnen las características siguientes:

• Son de estructura menos jerárquica y más "reticular", para lograr que se realice el trabajo y que haya comunicación.

• Implican a miembros de la organización en las decisiones que se espera que efectúen ellos mismos.

• Están, por lo general, más orientadas hacia las personas.

Tanto Peters como Kanter destacan la importancia de tres cualidades: 1) flexibilidad en la forma en que se hace el trabajo, es decir, permitiendo cuanta autonomía sea posible; 2) todos y cada uno son innovadores, y 3) un mayor flujo de información. Naisbett y Aburdene también coinciden con Kanter al subrayar la importancia de las oportunidades y actividades de desarrollo para los miembros de la organización.

Si consideramos que los puntos de sobreposición y de coincidencia entre estos observadores e investigadores de organizaciones son indicadores de la eficacia de la organización en la actualidad y en un futuro inmediato, y si soy suficientemente preciso acerca de los seis cambios que se han producido en las dos últimas décadas, los profesionales del DO tienen ante sí un futuro brillante y alentador.

Las personas identificadas con el campo del desarrollo organizacional han abogado en forma consistente por la inclusión en las decisiones de aquellas personas a las que afectan directamente; en el presente, las tendencias respaldan más esta posición. Desde el punto de vista filosófico y de valores, a los profesionales del DO se les ha identificado con los medios humanísticos de relación con los miembros de las organizaciones. Ahora las tendencias apoyan más estas formas de proceder y esos valores. Estando orientados por los procesos,


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los profesionales del DO se han identificado con modos más flexibles de comunicar y dirigir el trabajo, han facilitado actividades reticuladas y han abogado por el desarrollo y el crecimiento personal de los miembros de la organización.

Después de leer el capítulo siguiente, ha de quedar muy claro que la historia y las raíces teóricas del DO están estrechamente ligadas con gran parte de lo que pregonan los observadores e investigadores de la eficacia organizacional de hoy.

3 ¿De dónde provino el DO?Determinar el momento del nacimiento del desarrollo organizacional no es una cuestión sencilla ni bien definida. Evolución seria una expresión más apropiada que nacimiento para definir los comienzos del DO. Por tanto, la finalidad de este capítulo es exponer brevemente la evolución del DO tanto en términos de determinados precursores, tales como el entrenamiento en sensibilización, como de raíces teóricas escogidas.

ANTES DEL DO

Aun cuando el DO se califica de evolutivo por lo que respecta a sus comienzos, tenemos que partir de algún punto. No hubo ningún ."gran estallido" ni "acontecimiento notable". Así pues, el examen de los tres precusores o predecesores nos ayudará a comprender los comienzos, es decir, de dónde proviene el DO. Estos tres predecesores son: el entrenamiento en sensibilización, los sistemas sociotécnicos y la encuesta de retroinformacíón.

Entrenamiento en sensibilización

Desde el punto de vista histórico, sería interesante conocer la forma en que muchos acontecimientos, inventos e innovaciones que se produjeron alrededor de 1946 surtieron efectos duraderos durante las décadas subsiguientes. Por lo visto, una vez que hubo terminado la Segunda Guerra Mundial, la gente se sintió más libre para perseguir cierta diversidad de actividades creativas. Por esa época comenzaron tanto el entrenamiento en sensibilización, más tarde "alojado" en los National Training Laboratories (Laboratorios Nacionales de Capacitación, o NTL), como una versión similar -aunque diferente- de la capacitación en relaciones humanas, fundada independientemente en el Tavistock Institute de Londres.

En los Estados Unidos de América, el entrenamiento en sensibilización o grupo T, como habría de llamársele más adelante (por la T de training: capacitación o instrucción) fue una consecuencia de los acontecimientos que tuvieron lugar en Nueva Bretaña, Connecticut, durante el verano de 1946. El director de la Comisión Interracial del Estado de Connecticut pidió a Kurt Lewin, en aquel entonces miembro del cuerpo docente del Massachusetts Institute of Technology (Instituto de Tecnología de Massachusetts, MIT) y director del Centro de Investigación de la Dinámica de Grupo, que dirigiera un taller de capacitación que ayudara a mejorar, en lo general, la dirección de la comunidad y, en lo particular, las relaciones interraciales. Lewin reunió un grupo de colegas y estudiantes (Leland Bradford, Ronald Lippitt y Kenneth Benne) para que desempeñaran las funciones de instructores, y otro grupo de investigadores (Morton Deutsch, Murray Horwitz, Arnold Meier y Melvin Seeman) para el seminario. La capacitación consistía en conferencias, representación de papeles y debates generales de grupo. Durante la velada, la mayoría de los investigadores e instructores se reunían para evaluar la capacitación lograda hasta aquel momento, mediante el análisis del comportamiento de los participantes, como lo habían observado durante la jornada. Algunos participantes, que estaban suficientemente lejos de su respectivo hogar y tenían que utilizar los cuartos dormitorio de la universidad, en Nueva Bretaña, pidieron que se les permitiera ser observadores de los debates vespertinos del personal docente. Los investigadores e instructores se mostraron renuentes a acceder, pero Lewin no vio motivo alguno por el que se les debiese mantener alejados y opinó que, como participantes, podrían aprender aún más.

Lo menos que cabe decir de los resultados es que ejercieron una influencia y fueron de gran importancia. En el transcurso del debate entre el personal docente acerca del comportamiento


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de una participante, ocurrió que ésta se encontraba presente en calidad de observadora; en un momento dado intervino y dijo que discrepaba de las interpretaciones de su conducta por parte de los miembros docentes. A continuación describió el hecho desde su propio punto de vista. Lewin reconoció de inmediato que esa intromisión aportaba una riqueza a la captación y análisis de datos, que de otro modo resultaba inasequible. Muchos participantes más acudieron a observar los debates de los miembros docentes. Naturalmente, la simple observación no fue duradera, ya que se produjeron debates entre investigadores, instructores y participantes. Los miembros docentes y los participantes fueron descubriendo paulatinamente que la retroinformación que recibían los participantes acerca de su comportamiento durante la jornada, les enseñaba tanto o más que las actividades durante ella. Los participantes se hacían más sensibles a su propia conducta en cuanto a cómo los demás los veían y los efectos que su comportamiento tenía en los otros. Este innovador modo de aprender, descubriendo lo inesperado, que tuvo sus comienzos aquel verano en Connecticut, ha pasado a ser lo que Carl Rogers calificara de "quizás el invento social más importante del siglo" (1968, pág. 265).

Entrenamiento en sensibilización, grupos T y capacitación de laboratorio son denominaciones de un mismo proceso constituido por debates producidos entre pequeños grupos, en los que la fuente primordial, casi exclusiva, de información para aprender es el comportamiento de los propios miembros del grupo. Todos los participantes reciben retroinformación por parte de sus compañeros, en relación con su comportamiento en el grupo, y esta retroinformación se convierte en la fuente de saber para la percepción y el desarrollo personal. Los participantes tienen también la oportunidad de aprender más acerca del comportamiento de grupo y de las relaciones entre grupos.

Los grupos T son vehículos educativos para el cambio, en este caso, el cambio individual. Hacia el final de la década de 1950, cuando se comenzó a aplicar esta forma de educación en medios industriales para propiciar su cambio organizacional, el grupo T pasó a ser una de las llamadas intervenciones más tempranas del desarrollo organizacional.

A medida que el método de aprendizaje y cambio del grupo T proliferaba durante la década de 1950, repercutió de manera natural en la vida organizacional. El entrenamiento en sensibilización comenzó a emplearse como una intervención para el cambio organizacional; en esta aplicación, la instrucción se llevaba a cabo dentro de una sola organización, y los miembros de los pequeños grupos T eran o bien "primos" organizacionales, procedentes de la misma organización general, pero sin estar dentro de la misma cadena vertical de jerarquía de la organización, o miembros del mismo equipo organizacional, los llamados grupos familiares. Como lo informaron French y Bell (1978), uno de los primeros casos de mejora de la eficacia organizacional mediante el entrenamiento en sensibilización tuvo lugar entre gerentes de algunas de las principales refinerías de la Exxon (en ese tiempo llamada Esso) de Luisiana y el sureste de Tejas. Herbert Shepard, del departamento de relaciones laborales de la empresa, y Harry Kolb, del departamento de refinerías, se valieron de entrevistas seguidas por tres días de laboratorios de capacitación para todos los gerentes, en un intento por llevar a la gerencia a una actitud más participativa. Se emplearon instructores independientes, muchos de ellos de los más sobresalientes de National Training Laboratories, como Lee Bradford y Robert R. Blake. Paul Buchanan condujo actividades similares cuando estuvo en la Naval Ordnance Test Station, de China Lake, California. Más tarde se unió a Shepard en la Esso.

Por ese tiempo, Dougias McGregor, de la Sloan School of Management, del MIT, dirigía unas sesiones similares de instrucción en Union Carbide. Estos sucesos en Esso y Union Carbide representaron formas tempranas de desarrollo organizacional que generalmente cobraron la forma de lo que hoy día llamamos formación de equipo (Burck, 1965; McGregor, 1967).

También durante ese periodo, los últimos años de la década de 1950, McGregor y Richard Beckhard eran consultores de General Mills. Fomentaban lo que ahora llamaríamos un cambio de sistemas sociotécnicos. Ayudaron a cambiar algunas estructuras de trabajo de las distintas plantas, de modo que en cada taller se desempeñara un mayor trabajo de equipo y una toma de decisiones más extensa; as! surgió una labor gerencial ascendente más. No querían que lo


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que realizaban se calificara de "ascendente", ni tampoco les satisfacía la expresión "desarrollo organizacional". Al parecer, esta denominación también pasó a ser, independientemente, el nombre de la labor que Shepard, Kolb, Blake y otros llevaban a cabo en las refinerías de la Esso en Humble.

Aun cuando McGregor y Beckhard iniciaban cambios organizacionales que implicaban una perspectiva sociotécnica, denominaron desarrollo organizacional a lo que hacían, en vez de sistemas sociotécnicos; en Tavistock Institute, del otro lado del Atlántico, prevaleció este apelativo.

Sistemas sociotécnicos

Más o menos a la par del comienzo del entrenamiento en sensibilización en los Estados Unidos de América, en el Reino Unido, Eric Trist y Kem Bamforth, del Tavistock Institute, asesoraban a una compañía explotadora de minas de carbón. Antes de su intervención consultiva, el carbón se extraía por medio de equipos de seis hombres. Cada equipo escogía sus propios miembros y llevaba a cabo todas las operaciones necesarias, desde la extracción del carbón hasta su carga para llevarlo a la superficie. A los equipos se les retribuía según el esfuerzo de grupo y productividad de la unidad, no por el esfuerzo individual. Los equipos tendían a ser muy unidos.

Comenzaron a surgir problemas cuando se introdujo equipo nuevo y hubo cambios en la tecnología. Estas innovaciones modificaron la forma de ejecutar el trabajo, ya que la norma cambió del trabajo de grupo a una labor más bien individualizada. Por consiguiente, el trabajo se especializó más, es decir, las labores quedaron más fraccionadas. La productividad fue disminuyendo paulatinamente, al mismo tiempo que aumentaba el ausentismo.

Trist y Bamforth sugirieron una nueva forma de proceder que reunía en si los elementos sociales elementales del modo de trabajo anterior, esfuerzo de equipo contra esfuerzo individualizado, pero que al mismo tiempo asimilaba la nueva tecnología. Como consecuencia de que la gerencia de la compañia aplicara lo que Trist y Bamforth sugerían, la productividad creció hasta sus niveles anteriores, si no por encima de ellos, y el ausentismo disminuyó en forma significativa. Los detalles de esta temprana labor, que incluyen mediciones y resultados documentados, se encuentran en Trist (1960) y Trist y Bamforth (1951).

Poco tiempo después, A.K. Rice, otro consultor e investigador de Tavistock, llevó a cabo experimentos y cambios similares en dos fábricas de hilados y tejidos de Ahmedabad, India. Los resultados de sus intervenciones, que implicaron combinar importantes factores sociales al mismo tiempo que se mantenía un esfuerzo de grupo en lo referente a los cambios tecnológicos, fueron también muy semejantes: mayor productividad y disminución de daños Y costos (Rice, 1958).

La forma de proceder innovada por Tristg Bamforth, Rice y sus colegas de Tavistock se basa en la premisa de que toda organización es un sistema tanto social como técnico. Todas las organizaciones tienen una tecnología, Ya sea para la producción de algo tangible o para la prestación de un servicio, y esta tecnología es un subsistema de la organización total. Todas las organizaciones están asimismo compuestas por personas que accionan recíprocamente para llevar a cabo una tarea o una serie de ellas, y esta dimensión humana constituye el subsistema social. El interés del DO se inclina típicamente hacia el subsistema social, pero en cualquier esfuerzo encaminado hacia el cambio organizacional deben tomarse en cuenta ambos subsistemas y su acción recíproca.

Encuesta de retroalimentación

El desarrollo organizacional ha sido influido por la psicología industrial u organizacional. Esta influencia quizá se manifieste más en el tercer precursor del DO, la encuesta de retroinformación. Los psicólogos industriales u organizacionales conceden gran importancia a los cuestionarios como medio para la captación de datos, así como para el diagnóstico y la evaluación. Los cuestionarios para jefes se han asociado comúnmente con el grupo de


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psicólogos de la Ohio State University de la década de 1950. Empero, es probable que los cuestionarios para el diagnóstico organizacional se asocien con mayor fuerza a los psicólogos del Instituto de Investigaciones Sociales de la University of Michigan de la sexta y séptima décadas de este siglo. Rensis Likert, primer director del instituto, comenzó fundando en 1946 el Centro de Investigación de Estudios. Kurt Lewin había fundado, en el MIT, el Centro de Investigación de la Dinámica de Grupos. Debido a su intempestivo fallecimiento en 1947, el centro se mudó a la University of Michigan, a fines de ese mismo año. Inicialmente, esos dos centros constituían el instituto de Likert. Los dos empujes primordiales de esos centros, estudios mediante cuestionarios para el diagnóstico organizacional y la dinámica de grupo, se aunaron para originar el método de encuesta de retroinformación. En fecha tan temprana como 1947, en las organizaciones se utilizaban cuestionarios para evaluar la moral y la actitud de los empleados.

Uno de los primeros estudios, iniciado y orientado por Likert y llevado a cabo por Floyd Mann, se hizo en la Detroit Edison Company. El método que hoy se conoce como encuesta de retroinformación evolucionó al intentar encontrar la mejor manera de manejar los datos del estudio para mejoramiento de la organización. Mann fue la clave para la creación de este método. Observó que cuando se daban a un gerente los resultados del estudio, cualquier mejora subsiguiente dependía de lo que el gerente hiciese con la información; sin embargo, si éste discutía con sus subordinados los resultados del estudio pero no planeaba junto con ellos algunos cambios para la mejora, nada sucedía, salvo quizá cierto aumento de la frustración del empleado por la ambigüedad de haber dado respuesta a un cuestionario sin que más tarde llegara a saber qué sucedió con él.

En pocas palabras, el método de encuesta de retroinformación implica dos pasos. El primero es la encuesta, es decir, la captación de datos mediante cuestionarios para determinar la percepción que tienen los empleados de ciertos factores, en su mayoría enfocados en la gerencia de la organización. El segundo paso es la retroinformación, el dar a conocer sistemáticamente el resultado del estudio en un informe resumido a todas las personas que contestaron el cuestionario. En este caso, sistemáticamente significa que la retroinformación ocurre por fases, comenzando por el equipo más alto de la organización y fluyendo en forma descendente de acuerdo con la jerarquía formal y dentro de unidades o equipos funcionales. Mann (1957) llamaba "cadena entrelazada de conferencias" a este flujo. El director general, el gerente general de división o el jefe de oficinas, según la organización o subunidades estudiada, y su grupo de subordinados inmediatos reciben y debaten primero la retroinformación del estudio. A continuación, los subordinados y sus respectivos grupos de subordinados inmediatos hacen lo mismo, y así sucesivamente, en orden descendente, hasta que todos los miembros de la organización objeto del estudio han oído un resumen del informe, y en seguida participan en un debate acerca del significado de los datos y sus aplicaciones. Cada unidad funcional de la organización recibe retroinformación general referente a la totalidad de la organización, y retroinformación específica en lo relacionado con su grupo particular. Después del debate sobre el significado de los resultados del estudio, jefe y subordinados planean en forma conjunta los pasos de una acción mejoradora. Generalmente, un consultor se reúne con cada uno de los grupos, para ayudarles en el análisis de los datos, el debate de grupo y los planes para el mejoramiento.

Éste es un modo más bien ordenado y sistemático para comprender la organización con base en las percepciones del empleado y para procesar de nuevo, con la ayuda de un consultor externo, esta comprensión dentro de la organización, de modo que pueda producirse el cambio. Esto no sólo es un precursor directo y una raíz del dearrollo organizacional, sino que también es parte integrante de muchos esfuerzos actuales de DO.

Sin embargo, los esfuerzos actuales de DO que utilizan la metodología de la retroinformación, no siempre siguen un proceso en cascada, en orden descendente. El estudio puede comenzar en una jerarquía gerencial intermedia y fluir en ambos sentidos, o puede comenzar en la parte inferior y proceder de manera ascendente, como ha sugerido Edgar Schein (1969). Para mayor información acerca de las directrices que se deben observar para realizar actividades de


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encuestas de retroinformación, véase la obra de David Nadier de la serie de desarrollo organizacional de Addison-Wesley (Nadier, 1977).1

Por último, hemos de hacer notar que existen otros precursores o predecesores del DO. Un ejemplo oportuno puede ser la actividad desplegada antes de la Segunda Guerra Mundial en los talleres de Western Electric en Hawthorne. La labor allí realizada por Mayo (1933), Roethlisberger y Dickson (1939) y Homons (1950) estableció que los factores psicológicos y sociológicos determinan diferencias importantes en el desempeño del trabajador.

La labor en Hawthorne y su consiguiente popularidad y efectos se pusieron de manifiesto unas dos décadas antes de los tres precursores que he escogido para analizarlos con algo de profundidad. Así, el entrenamiento en sensibilización, los sistemas sociotécnicos y la encuesta de retroinformación ejercieron una influencia mucho mayor y más directa en los inicios del DO.

RAICES TEÓRICAS

El desarrollo organizacional tiene otras raíces en el área de los conceptos, modelos y teorías. En la década de 1960, algunas personas del naciente campo del DO o relacionadas con él, no sólo actuaban, sino también reflexionaban y escribían. Algunos adoptaron un punto de vista personal; otros, una perspectiva de grupo, y otros más una macrovisión, tomando como marco de referencia la totalidad de la organización.

A continuación presento una sinopsis del pensamiento de un grupo selecto de personas que han ayudado a establecer los cimientos teóricos y conceptuales del desarrollo organizacional. Hemos escogido diez teóricos o conceptualizadores que representan la teoría asociada con el desarrollo organizacional, puesto que no hay una sola teoría o un modelo conceptual que sea representativo, o que abarque de por sí todo el campo conceptual o toda la práctica del DO. Lo que actualmente tenemos es un grupo de miniteorías que han influido en el pensamiento y la práctica de consultoría de los profesionales del DO. Las he calificado de miniteorías debido a que cada una de ellas ayuda a explicar sólo una parte del comportamiento y la eficacia organizacionales.

Escogimos las diez teorías o categorías teóricas porque son las que mejor representan la teoría que nosotros sustentamos del campo del DO. No incluimos en el campo del DO varios nombres prominentes, ya que sus aportaciones han sido más descriptivas que teóricas, como las del Grid gerencial de Blake y Mouton (1978), que son un modelo de estilos gerenciales; o teorías más orientadas hacia la práctica, como las de Beckhard (1969), Schein (1969) y Walton (1969), o más ampliamente explicativas y estimulantes, como las de Bennis (1966, 1967, 1969, 1970). La selección es una cuestión de criterio y ciertamente cabe discutirla. Además, algunos de esos teóricos no se consideran profesionales del DO a sí mismos. De hecho, he oído a Frederick Herzberg afirmar que no se asocia con ese campo, y B.F. Skinner quizá jamás oyó hablar del desarrollo organizacional. En otras palabras, estos teóricos no se incluyeron a sí mismos en el DO. Yo los escogí porque creo que su pensamiento ha surtido profundos efectos en la práctica del DO.

Presentamos las diez teorías separándolas en tres categorías principales:

Enfoque individual al cambio (Maslow y Herzberg; Vroom y Lawler, teóricos de la expectativa; Hackman y Oldham, teóricos de la satisfacción en el trabajo, y Skinner).

Enfoque de grupo T al cambio (Lewin, Argyris y Bion)

Enfoque de sistema total al cambio (Likert, Lawrence y Lorsch, y Levinson)

PERSPECTIVA INDIVIDUAL

Los psicólogos han adoptado dos enfoques principales para comprender la motivación humana: la teoría de la necesidad y la teoría de la expectativa. Uno de los primeros abogados de la teoría de la necesidad fue Murray; representantes posteriores fueron Maslow y Herzberg.

1 La retroalimentación en el desarrollo organizacional, D. Nadier, Fondo Educativo lntc.-americano, 1982.


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La teoría de la expectativa, un enfoque más reciente para comprender la motivación humana, es la que por lo general se asocia con los nombres de Lawler y Vroom. Las aplicaciones de la teoría de la necesidad de las organizaciones han girado en torno al diseño del trabajo, el desarrollo de carrera y ciertos aspectos de la capacitación en relaciones humanas, mientras que la teoría de la expectativa se ha aplicado respecto tanto al sistema de necesidades como al de recompensas.

Teoría de la necesidad.- Maslow y Herzberg

Según Maslow (1954), cabe explicar la motivación humana con base en las necesidades que las personas experimentan en todo momento, en grados variables. Una necesidad insatisfecha crea un estado de tensión que descarga energía en el sistema humano y, al mismo tiempo, le proporciona orientación. Esta energía útil guía al individuo hacia alguna meta que habrá de responder a la necesidad insatisfecha. El proceso con el que una necesidad insatisfecha aporta energía y dirección hacia alguna meta es la definición que ofrece Maslow de la motivación. As! pues, únicamente las necesidades insatisfechas aportan las fuentes de la motivación; una necesidad satisfecha no crea tensión alguna ni, por tanto, motivación de ninguna especie.

Maslow sostenía que avanzamos de modo jerárquico a lo largo de este sistema de cinco niveles de necesidad y que lo hacemos a razón de un nivel cada vez. La jerarquía representa un continuo que va de las necesidades básicas o psicológicas y pasa por las necesidades de seguridad y resguardo, las de pertenencia, y las del ego y el status, hasta llegar a la necesidad de autorrealización.

En este último punto, el de un continuo único, Herzberg se aparta de Maslow. Herzberg (1966) y Herzberg, Mausner y Snyderman (1959), sostienen que existen dos continuos, uno referente a la insatisfacción y el otro relacionado con la satisfacción. Tal vez ocurra que los dos teóricos sean aún más diferentes en cuanto a sus fundamentos, ya que el enfoque de Herzberg guarda más relación con la satisfacción por el trabajo que con la motivación humana. Las implicaciones y aplicaciones de uno y otro tienen, empero, muchas más similitudes que divergencias.

En forma especifica, Herzberg arguye que sólo los objetos-meta asociados con el status del ego y las necesidades de autorrealización proporcionan motivación o satisfacción en el trabajo. Si se atienden las necesidades de orden más bajo sólo se reduce la insatisfacción, pero no se obtiene satisfacción. Herzberg llama factores de higiene o de mantenimiento a los objetos-meta asociados con estas necesidades de nivel inferior (de pertenencia, de seguridad y básicas). Por ejemplo, proporcionar prestaciones impide la insatisfacción y por ende es algo saludable, pero esta aportación no asegura la satifacción en el trabajo. únicamente los factores motivadores, como el reconocimiento, la oportunidad del logro y la autonomia respecto al trabajo aseguran satisfacción.

Las dos categorías de Herzberg, factores motivadores y factores de mantenimiento o higiene, no se sobreponen. Representan aspectos cualitativamente diferentes de la motivación humana.

Es importante destacar otro punto importante de Herzberg. Afirma que la dimensión de la insatisfacción en el trabajo no sólo difiere psicológicamente de la satisfacción en el mismo, sino también va asociada con un fenómeno de escalonamiento, a lo que algunos han dado en llamar principio de las expectativas crecientes: cuanto más recibe la gente, más desea. El principio se aplica sólo a la insatisfacción en el trabajo. Herzberg se vale del ejemplo de la persona que un año recibe un aumento de sueldo de 1000 dólares y al año siguiente sólo recibe uno de 500. Psicológicamente, el segundo aumento es para él un recorte de su sueldo. Herzberg sostiene que este principio de escalonamiento es un hecho de la vida real y que tenemos que vivir con él. La gerencia tiene que seguir proporcionando, ascendiendo y aumentando los factores de mantenimiento (buenas condiciones de trabajo, salarios adecuados


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y prestaciones competitivos), pero no deberá actuar basándose en el falso supuesto de que estos factores conducirán a una mayor satisfacción en el trabajo.

El enriquecimiento del trabajo, una importante intervención dentro del DO y elemento critico de los proyectos de calidad de vida en el trabajo, constituye una aplicación directa de la teoría de Herzberg y, cuando menos, una aplicación indirecta de la de Maslow.

Teoría de la expectativa: Lawler y Vroom

La teoría de la expectativa (Lawler, 1973; Vroom, 1964) no ha tenido todavía en el desarrollo organizacional los efectos que tuvo la teoría de la necesidad, pero a diario conquista mayor aceptación y popularidad. Este enfoque a la motivación humana se centra más en el comportamiento externo que en las necesidades internas. La teoría se basa en tres supuestos:

1 . Las personas creen que su comportamiento se asocia con determinados resultados. Los teóricos dan a esta creencia la denominación de expectativa de actuación-resultado. Posiblemente las personas esperen que si llevan a cabo determinadas tareas, recibirán ciertas recompensas.

2. Los resultados o recompensas tienen valores (valencias) diferentes para cada persona; por ejemplo, algunas se sienten más atraídas que otras por las recompensas en dinero.

3. Las personas asocian su comportamiento con determinadas probabilidades de éxito, lo que se llama expectativa de esfuerzo-actuación. Por ejemplo, el personal de una línea de ensamble puede cifrar grandes esperanzas en que si lo intenta, podrá producir 100 unidades por hora, pero sus expectativas de llegar a producir 150 unidades son muy pocas, por más esfuerzo que invierta en hacerlo.

Así, los empleados se sentirán altamente motivados cuando crean: 1) que su comportamiento les procurará ciertas recompensas, 2) que estas recompensas valen la pena y son valiosas y 3) que son capaces de desempeñarse en un nivel tal que el resultado será obtener las recompensas.

La investigación ha demostrado que quienes se caracterizan por su excelente desempeño creen que su comportamiento o resultados llevan a las recompensas deseadas. De este modo, existen pruebas de la validez de la teoría. Además, la teoría y los resultados de la investigación asociados con ella encierran aplicaciones respecto a la forma en que cabría estructurar los sistemas de recompensas y de trabajo.

Satisfacción por el empleo: Hackman y Oldham

El modelo de diseño del trabajo de Hackman y Oldham (1980) se basa tanto en la teoría de la necesidad como en la teoría de la expectativa. Su modelo es más restrictivo por cuanto está enfocado hacia la relación entre diseño del empleo o del trabajo y la satisfacción del trabajador. Aunque a menudo su modelo lleva a lo que se ha dado en llamar enriquecimiento del trabajo, al igual que ocurre con la aplicación de la teoría motivador-higiene de Herzberg, el modelo de Hackman y Oldham tiene aplicaciones más amplias. Dicho en pocas palabras, Hackman y Oldham (1975) sostienen que hay tres estados psicológicos primordiales que afectan de manera significativa la satisfacción del empleado:

1. Grado de significancia experimentada del trabajo en si

2. Responsabilidad experimentada por el trabajo y sus resultados

3. Conocimiento de los resultados o retroinformación de la actuación

Cuanto más se conciba el trabajo para realzar estos estados, tanto más satisfactorio será.

Reforzamiento positivo: Skinner

El mejor modo de comprender en su totalidad la importancia de las aplicaciones del pensamiento de B.F. Skinner (1953, 1971) y los resultados de su investigación, consiste en leer su novela Walden Two (1 948). La obra trata de una comunidad utópica, proyectada y


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mantenida de acuerdo con los principios skinnerianos del comportamiento operante y de los planes de reforzamiento. Una aplicación similar se llevó a cabo en una situación industrial, el caso de la Emery Air Freight ("At Emery", 1973). Cori la aplicación de los principios skinnerianos, que se basan en muchos hallazgos producto de investigaciones, Emery alcanzó rápidamente ahorros anuales por un monto de $ 650 000 dólares. (El caso Emery aparece expuesto con mayor detalle más adelante, en esta misma sección.)

Skinner no es ni profesional del DO ni consultor de gerencias, pero su teoría y su investigación son realmente dignas de aplicarse a las prácticas gerenciales y al cambio organizacional. Para Skinner, la clave radica en el control. Si se puede controlar el medio ambiente, también cabe controlar el comportamiento. En el enfoque de Skinner, cuanto más se controle el ambiente, tanto mejor, pero el elemento necesario para el control es la recompensa, tanto positiva como negativa. Esta necesidad se basa en un comportamiento fundamental que Skinner ha deducido en sus muchos años de investigación, concepto tan básico que puede ser una ley de conducta: que las personas (y los animales) hacen aquello que les proporcionará una recompensa. Examinemos los principios que sustentan este comportamiento fundamental.

La primera fase del comportamiento aprendido es lo que llamamos conformación, un proceso de aproximaciones sucesivas al reforzamiento. Cuando un niño aprende a caminar, el reforzamiento consiste en las expresiones de aliento o el auxilio físico, pero es común que éste sólo siga los comportamientos que conduzcan a caminar bien. La enseñanza programada inventada por Skinner se basa en este principio. Para mantener el comportamiento, se aplica un programa de reforzamiento y, por lo general, cuanto más variable sea el programa, tanto más tiempo perdurará el comportamiento.

Así, tenemos que Skinner aboga por el reforzamiento positivo que dará forma al comportamiento y lo controlará. Sin embargo, cuando pensamos en controlar el comportamiento, lo que a menudo acude a nuestra mente es un castigo ("Si no haces esto, te la vas a ganar"). Según Skinner, el castigo no es bueno; sin embargo, su posición no se basa por entero en sus valores o sus caprichos. La investigación demuestra con claridad que si bien el castigo de momento puede poner un alto a un comportamiento determinado, para ciertos procesos es necesario administrar incesantemente el reforzamiento negativo. El principio es el opuesto al que rige el reforzamiento positivo. Hay dos conceptos muy prácticos referentes a este punto. Primero, tener que reforzar constantemente un comportamiento determinado no resulta muy eficiente. Segundo, aunque se puede definir el comportamiento castigado, es muy poco probable que el sujeto aprenda lo que debe hacer: todo lo que aprenderá es lo que no debe hacer.

Entonces, según la teoría y la investigación de Skinner, el modo de controlar el comportamiento consiste en reforzar positivamente el comportamiento deseable y, después del proceso de conformación, sólo hacerlo en forma ocasional. Deberá intentarse ignorar el comportamiento indeseable y no castigar (a menos, quizá, que deba protegerse a la sociedad); lo mejor será dedicar tiempo en dar forma positivamente al comportamiento deseado. Las aplicaciones del trabajo de Skinner para las organizaciones es que se asigna un premio a ciertas actividades como el establecimiento de sistemas de incentivos, la reducción o eliminación de muchos de los sistemas de control que implican amenazas y castigos, el suministro a los empleados de todos los niveles de retroinformación referente a su actuación, y la creación de técnicas de enseñanza programada para los empleados que hayan de recibir capacitación.

La aplicación de la labor de Skinner al DO no se llevó a cabo sistemáticamente hasta la década de 1970. Así, su influencia no ha sido tan penetrante como la de Maslow, por ejemplo. Las técnicas de Skinner para motivación del comportamiento, en la forma como se aplican a las personas, también plantean importantes preguntas relacionadas con la ética y sus valores: ¿quién ejerce el control? y ¿está enterado de ello quien lo recibe? Así, no se cuestiona si la metodologla de Skinner da o no resultado, sino cómo y en qué circunstancias habrá de emplearse.

PERSPECTIVA DE GRUPO


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El grupo como objetivo del cambio: Lewin

El teórico de los teóricos, al menos dentro del ámbito de las ciencias del comportamiento, es Kurt Lewin. Su pensamiento ha tenido mayores efectos en el desarrollo organizacional, tanto directa como indirectamente, que el de cualquier otro estudioso. Fue Lewin quien formuló gran parte de los principios del cambio social, en particular en los grupos y, por extrapolación, en las organizaciones. El interés de Lewin y sus valores, fácilmente determinados por implicación, también han influido en el DO. Por su condición de judío que escapó de la Alemania hitleriana de la década de 1930, no fue coincidencia que Lewin se sintiera intensamente interesado por el estudio del comportamiento autocrático frente al democrático, y por las cuestiones de influencia y cambio (Marrow, 1969). As! fue como los hallazgos de sus investigaciones y los de sus discípulos, relacionados con las consecuencias de ciertas variables, como la toma de decisiones y el liderazgo participativos, han tenido considerable efecto en los objetivos normales de la mayoría, si no de la totalidad, de los esfuerzos en DO.

Según Lewin (1948, 1951), el comportamiento está en función de la personalidad del individuo y se explica primordialmente con base en la motivación o en las necesidades, y en el ambiente o situación donde el individuo actúa. El ambiente está representado como un campo de fuerzas que afectan a la persona. Así, cabe predecir el comportamiento de la persona en cualquier momento dado si sabemos cuáles son sus necesidades y si podemos determinar la intensidad y la valencia (sea positiva o negativa para la persona) de las fuerzas nacidas del ambiente que mueven a la persona. Aunque Lewin tomó prestada la expresión fuerza de la física, definió la expresión global en forma psicológica. Así, la percepción del ambiente por el propio individuo es clave, aunque no forzosamente real. Por tanto, un ejemplo de fuerza podría ser el poder percibido de otra persona. El que yo complete o no una tarea que tú deseas que yo realice, está en función del grado en que su logro responda a una necesidad que yo sienta y a mi percepción de la influencia que ejerces sobre mi... si eres una fuerza en mi ambiente (campo).

Lewin hacía una distinción entre fuerzas impuestas o fuerzas inducidas, las que actúan en la persona desde el exterior- y las fuerzas propias, que reflejan directamente las necesidades de la persona. Las aplicaciones de esta distinción son claras. El hecho de participar en la determinación de una meta es más probable que origine sus propias fuerzas para alcanzarla, que cuando la determinación de la meta ha sido impuesta por terceros. Cuando se impone una meta a una persona, los motivos de ésta pueden equipararse con el logro de la meta, pero las posibilidades son considerablemente más variables y aleatorias que si la propia persona determina la meta. Es común, pues, que para que una persona alcance o realice metas impuestas o inducidas, quien se las impuso o indujo tendrá que ejercer en ella una influencia constante pues, en otro caso, los otros motivos de la persona no asociados con el logro de la meta, acaso serán los que determinen su comportamiento. Este aspecto de la teoría de Lewin ayuda a explicar las consecuencias generalmente positivas de la gerencia participativa y la toma consensual de decisiones.

Otra distinción que Lewin estableció respecto a las distintas fuerzas presentes en el medio ambiente de la persona es la diferencia entre fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas. Al tomar prestado otro concepto más de la física, el de los equilibrios cuasiestacionarios, observó que el statu quo percibido en la vida no es más que eso: una percepción. En realidad, aún en el caso de una realidad psicológica, una situación dada es resultado de un proceso dinámico y, por ende, no estático. El proceso fluye con sus altibajos de un momento al siguiente, y con el tiempo da la impresión de una situación estática, pero hay realmente algunas fuerzas que empujan en un sentido y otras fuerzas contrarias que restringen el movimiento. El nivel de productividad de una organización quizá parezca estático, pero a veces es empujado en forma ascendente (por ejemplo, por la fuerza de la supervisión) y otras veces es restringido, o incluso disminuido, por una fuerza contraria, como el caso de una norma del grupo de trabajo. En una situación dada existen muchas fuerzas contrarias distintas y con el fin de identificar dos juegos de fuerzas empleamos lo que hemos denominado análisis del campo de fuerzas, para identificar de ese modo los dos conjuntos de tales fuerzas.


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Por tanto, el cambio del statu quo es un proceso en dos pasos. Primero se lleva a cabo un estudio de los campos de fuerza, y luego se aumenta o disminuye la intensidad de una fuerza o de un conjunto de fuerzas. Puede favorecerse el cambio añadiéndole las fuerzas que Lewin calificó de impulsoras, es decir, fuerzas que empujan en el sentido deseado del cambio o aumentando su intensidad. O bien puede favorecerse el cambio disminuyendo las fuerzas opositoras o restrictivas. La teoría de Lewin predice que la mejor de estas dos elecciones es la de disminuir la intensidad de las fuerzas restrictivas. Al añadir fuerzas o al incrementar la intensidad del lado impulsor, se producirá un aumento simultáneo del restrictivo y se intensificará la tensión global del sistema, se trate de una persona, un grupo o una organización. Así, la mejor elección es reducir las fuerzas restrictivas.

Esta faceta de la teoría de los campos de Lewin nos ayuda a determinar no sólo la naturaleza del cambio, sino también cómo llevarlo a cabo en forma más efectiva. La teoría de Lewin arguye que resulta más eficaz orientar el cambio en un nivel de grupo que en un nivel individual.

Si alguien intenta cambiar una actitud o el comportamiento de un individuo sin hacer el intento de cambiar el mismo comportamiento o actitud en el grupo al que pertenece el individuo, éste tan sólo se desviará y en ese caso, o bien quedará bajo la presión del grupo para que vuelva a unirse a él, o bien será totalmente rechazado. Por tanto, el punto capital de apoyo para el cambio se encuentra en el nivel del grupo; por ejemplo, mediante la modificación de una norma o regla del grupo. Según Lewin (1958):

Mientras no se cambien las normas del grupo, el individuo se resistirá más al cambio en la medida que difiera de las normas del grupo. Si se cambia la propia norma del grupo, se eliminará la resistencia debida a la relación entre la norma individual y la de grupo (pág. 210).

La adherencia a la teoría de Lewin desde el punto de vista de su aplicación implica considerar la organización como un sistema social, con muchos y diversos subsistemas, primordialmente grupos. Observarnos el comportamiento de las personas de la organización según 1) si sus necesidades van o no de acuerdo con las instrucciones de la organización, punto generalmente determinado por su grado de entrega; 2) las normas a las que se conforman las personas y el grado de esa conformidad; 3) la forma en que se ejerce el poder (fuerzas inducidas contra fuerzas propias), y 4) el proceso de la toma de decisiones (implicación que lleva a la entrega).

Valores cambiantes en todo el grupo: Argyris

No es posible situar la obra de Chris Argyris dentro de una categoría, una teoría o una estructura conceptual. Este autor ha creado algunas miniteorías cuya relación y posible superposición no siempre son evidentes. Sin embargo, siempre ha fijado su enfoque, en gran medida, en el comportamiento interpersonal y de grupo, y ha hecho hincapié en el cambio de conducta dentro de un contexto de grupo, siguiendo las mismas líneas de valores de la teoría Y de McGregor (1960). El trabajo que se describe en Management and Organizational Development: Tlie Path froin XA to YB (Argyris, 197 1) es el que ilustra mejor este interés. Puesto que Argyris ha proporcionado muchas aportaciones teóricas, examinaremos brevemente su obra en orden cronológico.

La primera obra de Argyris (1962) se caracteriza por destacar la relación entre personalidad individual y dinámica organizacional. Su objetivo era buscar modos con los que pudiera "satisbastarse" esta relación, haciendo concesiones la persona y la organización, de tal modo que ambas puedan sacar provecho entre si. Satisbastar es una palabra constituida al combinar satisfacer y bastar, y significa que si existe una mejora, pero que es menos que óptima para cada una de las partes. Aunque la relación jamás puede ser óptima para ambas partes, de todos modos podría ser mejor para una y otra. Para que se logre esta relación entre el individuo y el grupo, la organización tiene que ajustar su sistema de valores con el fin de ayudar a que sus miembros estén psicológicamente sanos, sean menos dependientes de la organización y estén menos controlados por ella. Los individuos tienen que volverse más


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abiertos en cuanto a sus sentimientos, más confiados unos en otros, y más entregados interiormente a las metas de la organización.

Con estos modos de pensar, de investigar y de escribir durante los últimos años de la década de 1960 y primeros de la de 1970, Argyris se asocia más claramente con el desarrollo organizacional. Su empuje de este periodo fue en el sentido de: 1) teorizar acerca de la consultoría competente y, en especial, acerca de la naturaleza de una intervención efectiva, y 2) realizar de manera operacional el cambio organizacional, de acuerdo con los términos del comportamiento según la teoría Y de McGregor. En relación con el primer aspecto, Argyris (1970) sostiene que para que sea eficaz cualquier intervención en un sistema social de la organización, tiene que generar información válida y llevar a una elección libre e informada por parte del cliente, así como lograr la entrega interior del cliente a la elección tomada. En el capítulo 5 se estudia un poco más este aspecto de la obra de Argyris. En cuanto al segundo punto, Argyris conecta los comportamientos (a los que llama patrón A) con la teoría X y la teoría Y de McGregor, (patrón B). Argyris especifica las manifestaciones conductistas de alguien que sostiene cualquier conjunto de supuestos acerca de los seres humanosen las organizaciones que anteriormente postulara McGregor(1960). Los comportamientos de patrón A se caracterizan por ser mucho más intelectuales que emocionales, más conformistas que experimentadores, más orientados hacia el indivudo que hacia el grupo, lo que implica más comunicaciones cerradas que abiertas Y que, generalmente, pecan más de desconfiadas que de confiadas. Así pues, el patrón B es una prolongación de las facetas más tempranas de Argyris acerca de la competencia interpersonal.

Más recientemente, Argyris ha fijado su atención en las diferencias del comportamiento de las personas, en relación con lo que dicen (él lo llama teoría expuesta) y lo que hacen (teoría en acción). Las personas quizá digan, por ejemplo, que los supuestos de la teoría Y de McGregor acerca de los seres humanos son válidos, pero quizá obren de acuerdo con el patrón A. Argyris sigue argumentando que a medida que las personas cobren más conciencia de estas diferencias entre las creencias por ellas manifestadas y su comportamiento, tratarán de reducir las diferencias, de ser más consistentes. En un proyecto, Argyris registró en cinta grabada las reuniones de un cuerpo gerencial, analizó los comportamientos grabados Y luego mostró a los gerentes los puntos en los que sus acciones no iban de acuerdo con sus palabras (Argyris, 1973). En fecha más reciente, estudió y efectuó, en colaboración con Don Schón, el proceso de aprendizaje irnplicado en la obtención de una mayor autoconciencia Y mayor conciencia organizacional de la eficacia humana (Argyris y Schón, 1978). Argyris y Schón arguyen que la mayoría de las organizaciones no alcanzan más allá del "aprendizaje de un solo ciclo"; que los problemas se resuelven o se fijan en un solo ciclo del aprendizaje. Para una mejora organizacional importante y para asegurar una supervivencia y una renovación de larga duración, tiene que producirse el cambio, empero, de modos más fundamentales. Aunque los problemas tengan que resolverse en un solo ciclo hay que aprender también nuevas formas de resolver problemas. De esta manera se añade al ciclo de aprendizaje un ciclo más, ciclo al que Argyris y Schón llaman "aprendizaje de doble ciclo". El aprendizaje de un solo ciclo es igual al ajuste de un termostato en un nivel establecido de antemano, mientras que el aprendizaje de doble ciclo significa enfrentarse a la norma actual y crear otra nueva. Este proceso de aprendizaje es análogo, si no idéntico, a la forma en que a veces se define el DO como un proceso planeado de cambio en la cultura de la organización: cómo hacemos las cosas y cómo nos interrelacionamos.

El inconsciente de grupo: Bion

La mayoría de las personas cree que todo el mundo tiene un inconsciente. Claramente, Freud ha tenido algún efecto. Al igual que otros, Wilfred Bion cree que también hay un inconsciente de grupo, es decir, un inconsciente colectivo que es mayor que la suma de los distintos inconscientes, y expone para ello poderosas pero complicadas argumentaciones (Bion, 1961; Rioch, 1970).


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Bion cree que todo grupo está realmente compuesto por dos grupos: el grupo de trabajo y el grupo del supuesto básico; es decir, todo grupo se comporta como si fuera dos grupos, uno que se ocupa de los logros y las acciones racionales del grupo, y el otro que cuida de las actividades que brotan del inconsciente y es irracional. Bion no quiere simplemente decir que un grupo es tanto racional como irracional; va muchísimo más allá de esta dicotomía comúnmente aceptada.

El grupo de trabajo es el aspecto del funcionamiento del grupo que se ocupa de llevar a cabo aquello para cuya realización se ha compuesto el grupo, una tarea especifica. El grupo de trabajo está consciente de esta finalidad, o desde el comienzo sabe que su tarea inicial es establecer la claridad de un propósito. El grupo de trabajo está seguro, o pronto lo estará, de cuáles son sus papeles y responsabilidades dentro del grupo; también está claramente consciente del transcurso del tiempo y de los procedimientos y procesos que se necesitan para realizar la tarea.

¿Cuántas veces ha sido usted miembro o líder de un grupo que encaja en esa descripción? Me temo que no muy a menudo, si es que lo ha sido alguna vez. Bion afirma que los grupos no se comportan de este modo delicado y claramente racional, debido a que siempre hay otro grupo que opera al mismo tiempo: el grupo del supuesto básico.

Bion establece la teoría de que todos los grupos funcionan de acuerdo con supuestos básicos; que los grupos operan como si determinadas cosas fueran inevitables. Quizás una analogía ayude a explicarlo. En los primeros días del automóvil, muchas personas sostenían con firmeza el supuesto básico de que ningún vehículo de motor podría correr más aprisa que un caballo, y esas personas actuaban de acuerdo con tal supuesto. De hecho, algunos de ellos acabaron perdiendo dinero, pues apostaron fuertes sumas a favor de tal supuesto. El punto está en que actuaron como si su creencia fuera cierta e inevitable.

Según Bion, los grupos de supuesto básico pueden presentar, al menos predominantemente, una de tres formas: el grupo de dependencia, el grupo lucha-huida y el grupo apareador. El grupo de dependencia considera que hay que proteger la razón para la existencia del grupo y que ha de tenerse por seguro que el líder la proveerá. Los miembros del grupo actúan inmadura, infantilmente, como si supieran muy poco, o nada, en comparación con el líder, que es todopoderoso y omnisciente; en este grupo, el líder está típicamente idolizado. Sin embargo, los mortales no somos todopoderosos ni omniscientes y muy pronto los miembros del grupo se percatan de que tienen que buscar un "nuevo meslas". Así pues, el ciclo se repite con un nuevo líder.

El grupo lucha-huida supone que tiene que resguardarse, que su supervivencia está en juego y, por tanto, los miembros del grupo obran de acuerdo con dicho supuesto. . . emprender alguna acción es la clave para la supervivencia; como reza el proverbial mando del ejército: " ¡Haz algo, aunque sea lo equivocado!" Lo que ha de conservarse es el grupo y por ello hay que sacrificar a los miembros ya sea en la pelea o mediante el abandono (huída). En este grupo, el papel del líder está bien claro: conducir el grupo a la batalla o a la retirada. El mejor líder es el que actúa de modo paranoico, dando por supuesto que: "¡Amigos, quieren atraparnos!" Final e inevitablemente el líder no satisface todas las demandas del grupo, en cuyo momento el pánico se apodera de él, que busca un nuevo líder.

La finalidad del grupo apareador es dar nacimiento a un nuevo mesías. En este caso, el líder es puramente incidental, y el grupo tiene que abocarse con rapidez a la misión de dar el ser al nuevo salvador. Por tanto, se aparean dos miembros para procrear; ambos pueden ser varones o mujeres, o bien hombre y mujer, pero el supuesto básico es que cuando dos personas se aparean, la unión es de carácter sexual, a pesar incluso de que cobre la inocente forma del establecimiento de un subcomité. Aunque es posible que surja una nueva vida y esperanza, el nuevo mesías, al igual que el Meslas cristiano, muy pronto será eliminado. Todos los grupos de supuesto básico se comportan como si tuvieran que cambiar de líder o, dicho en la terminología más drámatica y gráfica de Bion, cual si fuera preciso crucificarlo.


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Aunque el grupo de trabajo y el grupo de supuesto básico estén funcionando simultáneamente, su grado de actividad difiere. A veces el grupo predominante es el de trabajo y otras veces el que toma el timón es el de supuesto básico.

Bion jamás ejerció profesionalmente el DO; era un psicoterapeuta. Sin embargo, su teoría es aplicable a las intervenciones en equipos, a las consultas con líderes, y a los diagnósticos de posibles procesos de choque. Para una aplicación directa de este último grupo o para la dinámica organizacional véase, en Abilene Paradox de Harvey (1974), una ampliación de la teoría de Bion, que explica el comportamiento de choque por parte de los miembros de un grupo.

Para el profesional del DO que hace las veces de consultor de un equipo organizacional, la teoría de Bion resulta particularmente útil en el diagnóstico de problemas internos, en especial de los que se refieren a las relaciones entre los miembros de un equipo y su líder. Por ejemplo, cuando los subordinados se someten a la mayoría de las decisiones del jefe, si no a todas ellas, puede generarse una dependencia al modo de supuesto básico que sofocará el modo de grupo de trabajo. Al llamar la atención del grupo este suceso, quizá se demore el modo del grupo de supuesto básico y con ello se ayude a facilitar la realización de la tarea del grupo. Un profesional del DO quizás intervenga con un comentario así: "Parece que estamos acudiendo al jefe para buscar prácticamente todas las soluciones de nuestros problemas", seguido de una pregunta como: "¿Nosotros no tenemos experiencia de la que podamos echar mano de nuevo?" Ayudar a que un grupo de trabajo siga enfocado en su tarea es una manera de impedir la huida y constituye otro ejemplo más de cómo ha de aplicarse la teoría de Bion.

PERSPECTIVA DEL SISTEMA TOTAL

Gerencia participativa, el único modo mejor: Likert

Se conoce a Likert más que nada por dos conceptos: el concepto de gerencia de enlace o eslabonamiento y el modelo organizacional de cuatro sistemas. También se conoce por su inequívoco abogar a favor de la gerencia participativa como la pauta que han de seguir los gerentes, cualquiera que sea el tipo organizacional. El método de Likert para el desarrollo organizacional es la encuesta de retroinformación. Pasemos a examinar brevemente cada uno de esos conceptos.

La idea de Likert (1961) del enlace o eslabonamiento se originó con su deseo de diseñar organizaciones con una forma más descentralizada, pero sin eliminar la estructura jerárquica. También quería incorporar al proceso gerencial mayores oportunidades para la actividad de grupo, en especial la toma de decisiones en grupo. De este modo, cada gerente es miembro de dos grupos a la vez, uno de los cuales administra y del cual es líder, y otro en el que es un subordinado y sigue el liderazgo de un jefe. Al ser miembro de estos dos grupos jerárquicos, la persona pasa a ser un eslabón clave de la cadena vertical de mando. Este eslabonamiento se manifiesta primordialmente en actividades que implican la comunicación y resolución de conflictos. Por tanto, el gerente-subordinado es el conducto principal de información y facilita la resolución de conflictos entre los dos grupos organizacionales conectados verticalmente. Se traza un organigrama, de modo que los grupos se superpongan verticalmente en lugar de hacerlo del modo más tradicional, como casillas separadas unidas sólo por líneas.

Likert (1967) ha descrito cuatro modelos o sistemas principales de diseño organizacional: el autocrático, el autocrático benevolente, el consultivo y el participativo. Hace uso de siete funciones organizacionales para describir diferenciadamente los cuatro modelos: liderazgo, motivación, comunicación, interacción e influencia, toma de decisiones, establecimiento de metas y control. Su "Perfil de características organizacionales", un cuestionario para diagnóstico, se organiza de acuerdo con esas siete funciones y los cuatro modelos. Las respuestas que dan al cuestionario los miembros de la organización, proporcionan un perfil perceptual de ella. El perfil se deriva de los puntos de vista de quienes responden acerca de la forma en que se llevan las siete funciones y describe cuál de los cuatro sistemas parece ser el predominante, al menos desde su punto de vista.


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Likert no sólo arguye que hay un modo gerencial mejor, sino que también aboga por una mejor manera de dirigir el esfuerzo de desarrollo de cualquier organización. Su método es el de encuesta de retroinformación y el instrumento del estudio es su "Perfil de características organizacionales", donde la retroinformación se encuentra organizada y analizada de acuerdo con el modelo de cuatro sistemas de gerencia organizacional. Así, en un esfuerzo de desarrollo organizacional, el enfoque de Likert se basa señaladamente en los datos, pero el diagnóstico está en gran medida limitado a las funciones que considera importantes. Una vez que se han reunido los datos del estudio, se presentan de nuevo a las unidades de la familia organizacional (a un jefe y su equipo) en forma de un perfil. Seguidamente, este grupo examina los datos a la luz de su situación particular, después decide un plan para los cambios que desea hacer en el mando organizacional y, por último, se emprende la acción necesaria para llevar el plan a la realidad. Aproximadamente un año más tarde, la organización deberá proceder a otro estudio con el fin de comprobar los adelantos logrados y planear y llevar a la práctica otros cambios más.

Aunque los agentes de cambio organizacional quizá se sientan incómodos con el único modo mejor de Likert y prefieran un enfoque más contingente y quizá más flexible, pueden estar muy seguros de la dirección y de los objetivos del esfuerzo por el cambio.

Todo depende: Lawrence y Lorsch

Una sola persona no puede hacerlo todo para que una organización funcione eficiente y eficazmente, así como todos y cada uno de los miembros organizacionales no pueden realizar las mismas funciones. Por tanto, en toda organización existe una división del trabajo, que Lawrence y Lorsch (1967, 1969) denominan diferenciación. En una organización con muchas divisiones, algunas personas han de aportar coordinación, para que lo que efectúe la organización esté organizado de algún modo. Lawrence y Lorsch dan a este proceso el nombre de integración, y algunas veces llaman teoría de diferenciación-integración a su enfoque. Sin embargo, resultaría más apropiado llamarlo teoría de la contingencia, y así lo prefieren sus autores. Creen que el modo en que una organización ha de estructurarse y cómo debe dirigirse depende de varios factores, primordialmente del medio ambiente de la organización, o de su mercado. Los elementos centrales de la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch son: diferenciación, integración, la interfaz organización-ambiente y el contrato implícito entre empleados y gerencia.

Diferenciación significa repartir tareas de modo que se lleve a cabo todo cuanto es necesario hacer. Para determinar el grado de diferenciación dentro de una organización, Lawrence y Lorsch toman en cuenta cuatro variables:

1. Certidumbre de la meta. ¿Los objetivos o metas están claros y se pueden medir con facilidad, o son ambiguos y en gran medida cualitativos?

2. Estructura. ¿La estructura es formal, con política y procedimientos precisos, o es lacia y flexible, con una política que está en función principalmente de la demanda actual?

3. Acción recíproca. ¿Existe considerable comunicación y cooperación interpersonal e intergrupal, o esa comunicación es muy reducida?

4. Tiempo reclamado por la retroinformación. ¿Las personas de la organización ven con presteza los resultados de su trabajo, o se demoran algún tiempo?

Cuanto más difieran entre sí las unidades de la organización en estas cuatro dimensiones, tanto más diferencialmente estructurado estará la organización. Algunas unidades pueden estar muy seguras de sus metas, mientras que otras quizá no lo estén; algunas unidades quizá sigan procedimientos de trabajo estrictos y precisos, mientras que otras tal vez se encuentren todavía en el intento de formular procedimientos de trabajo. Deberá estar muy claro que las organizaciones muy diferenciadas son más difíciles de coordinar. En toda organización piramidal, el siguiente nivel superior de gerencia maneja la coordinación y la resolución de conflicto. Lawrence y Lorsch arguyen que cuando las organizaciones son a la vez altamente


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diferenciadas y descentralizadas respecto a la gerencia, se necesitan papeles integradores, que a determinadas personas se les asignen específicamente diversas funciones de coordinación e integración. Estas personas pueden ocupar puestos clave para la toma de decisiones o no, pero debe tomar las decisiones una persona o un grupo apropiado.

¿Una organización debe estructurarse de modo centralizado (piramidal) o descentralizado? Ya conocemos la respuesta: depende. Pero, ¿de qué? Lawrence y Lorsch afirman que depende, principalmente, del ambiente de la organización, de si es complejo y cambia con rapidez, como sucede en la industria electrónica, o si es relativamente sencillo (uno o dos mercados capitales) y estable (materias primas predecibles y asequibles, y un mercado que tal vez seguirá siendo esencialmente el mismo en un futuro predecible). Cuanto más complejo sea el ambiente, tanto más descentralizada y flexible deberá ser la gerencia. El razonamiento de Lawrence y Lorsch es que a medida que cambie con mayor rapidez el ambiente, más necesario será que la organización tenga personas que cuiden de estos cambios y que se sitúen en una posición que les permita tomar decisiones sobre la marcha. Cuando el ambiente de la organización no es muy complejo y cuando las condiciones son relativamente estables, la gerencia debe ser más centralizada, puesto que este modo de estructuración es más eficiente.

Lawrence y Lorsch examinan cuestiones de resolución de conflictos debido a que en una organización bastante diferenciada, surgen conflictos pronta y naturalmente y a que su tratamiento es crítico para el funcionamiento eficaz y efectivo de la organización. Además, si la organización es muy diferenciada y descentralizada, es más probable que se manifieste algún conflicto.

Por último, cuán bien funcione una organización está asimismo en función de la naturaleza de la interfaz entre gerencia y empleados. Lawrence y Lorsch reconocen la importancia de la motivación individual y de la supervisión eficaz. Tienden a ver la motivación con base en expectativas y creen que la motivación (y la moral) de los empleados se basa en el trato que la gerencia les proporciona en el ambiente de trabajo, y si está de acuerdo con lo que ellos esperan.

En resumen, a Lawrence y Lorsch se les reconoce como teóricos de la contingencia. No abogan a favor de forma alguna de estructura organizacional ni de un estilo único de gerencia. La estructura y el estilo dependen del giro de la organización y de cuán variable o estable sea su ambiente.

Lawrence y Lorsch han figurado entre los teóricos más influyentes de los profesionales del DO. La idea de considerar las contingencias antes de emprender cualquier acción encierra cierto atractivo.

La Organización como familia: Levinson

Harry Levinson opina que toda organización puede psicoanalizarse y que una organización funciona igual que una familia, con el director general en el lugar del padre; según él, todas las organizaciones "resumen la estructura familiar básica en una cultura". Así, el tipo de organización que Levinson mejor entiende es, naturalmente, la del negocio propiedad de una familia, y su teoría acerca de las organizaciones y de cómo funcionan y cambian tiene sus raíces en la psicologla freudiana (Levinson, 1972a, b).

Sin embargo, Levinson no ve las organizaciones exclusivamente a través de anteojos psicoanaliticos. Se ha percatado muy bien de que la estructura, el tipo de negocio y el ambiente exterior afectan la dinámica conductista interna de las organizaciones. Empero, Levinson considera importante el diagnóstico de una organización para la naturaleza de la personalidad de la organización (a la que podríamos llamar cultura). Cree que toda organización tiene una personalidad, tal como la tiene todo individuo, y que la salud de una organización puede determinarse, lo mismo que la salud de la persona, con base en el grado de efectividad con que se integran las diversas partes de la personalidad; llama a este proceso


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mantener el equilibrio. Levinson también cree que entre la dirección y los empleados existen contratos psicológicos implícitos, basados en las primeras experiencias de la vida de familia. Si los empleados se comportan adecuadamente (si son buenos chicos y buenas chicas) los padres (la gerencia) los recompensarán en forma apropiada; así, el contrato psicológico se caracteriza por la dependencia. Es de notar que este aspecto de la teoría de Levinson es similar a la teoría de Argyris.

Continuando con el modelo psicoanalítico, Levinson teoriza que el director general representa el ego ideal para la familia organizacional y que, para bien o para mal, este ideal motiva a la clase de personas que en primer lugar son atraídas por la organización, por las pautas de interacción de las personas de la organización, especialmente en cuestiones de autoridad, y por las clases de personas que reciben ascensos. Si un director general permanece mucho tiempo en el cargo, la personalidad de la organización va cristalizando poco a poco con el correr de los años; quienes aspiran al ego ideal siguen dentro de la organización y los que no tienen esa aspiración, dimiten.

Como consecuencia, Levinson cree que la historia es un factor critico para el diagnóstico de una organización.

Levinson es un psicólogo clínico que, como consecuencia de su labor en la Clínica Menninger, llegó a interesarse más por la salud organizacional que por la psicodinámica individual. Ha aplicado los principios de la terapia clínica al ejercicio de su profesión como consultor de organizaciones. Su forma de proceder como consultor es: 1) sumergirse lo más posible en la psicodinámica de la organización; 2) levantar un historial completísimo de la organización, exactamente del mismo modo en que un clínico lo hace en la sesión inicial con un paciente; 3) trabajar predominantemente con la alta gerencia, puesto que los altos funcionarios tienden a dar forma a la personalidad de la organización y, por tanto, se encuentran en la mejor situación para cambiarla, y 4) conceder especial atención a los factores de tensión dentro de la organización y a la forma en que les hacen frente sus miembros. Respecto a este último punto, se considera a Levinson el "más grande preocupón" de los teóricos del DO. Se interesa por el estrés del ejecutivo (Levinson, 1975) y por la incidencia dentro de la organización de ciertas variables, como las dolencias psicosomáticas, ausentismos y presión de los negocios, como el desmesurado hincapié que muchas organizaciones hacen en lograr las utilidades planeadas. Levinson está muy interesado en lo que las personas hacen con su energía, ya sea que la orienten hacia el logro de metas, o a combatir el estrés.

En resumen, en su condición de consultor, Levinson se vale del método del caso clínico para sus diagnósticos; interviene primordialmente en la cúspide de la organización, y basa su teoría en el psicoanálisis. Según sus propias palabras:

Es preciso considerar todos los factores de la organización del mismo modo como se reúnen todos los hechos principales de la vida de una persona al anotar su historial clínico. Pero se necesita una teoría global, como el psicoanálisis, para sacar partido de todos los hechos, de manera que formen un conjunto de un modo útil (1972a, pág. 126).


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TABLA 3.1 Compendio de los Principales Teóricos del DO, según sus perspectivas, intereses y aplicaciones

PERSPECTIVA TEORICO INTERES APLICACION

Individual Maslow y Herzberg Necesidades individuales Desarrollo de carrera, enriquecimiento del trabajo

Vroom y Lawler Expectativas y valores individuales

Proyecto de un sistema de recompensas evaluación de la actuación

Hackman y Oldham Satisfacción en el trabajo Diseño de empleo y trabajo; diseño de un sistema de recompensas

De Grupo Lewin Normas y valores Cambio de pautas de conformidad

Argyris Competencia y valores interpersonales

Capacitación y educacón

Bion Inconsciente de grupo, base psicoanalítica

Diagnóstico del comportamiento del grupo

De Sistema Likert Estilo y enfoques gerenciales

Cambio a gerencia participativa

Lawrence y Lorsch Estructura Organizacional Cambio condicionado por el medio ambiente de la organización

Levinson La Organización como familia, base, psicoanálisis

Diagnóstico de la organización de acuerdo con patrones familiares

RESUMEN

Con riesgo de exagerar en la simplificación, he resumido los pareceres de diez teóricos, categorizándolos de acuerdo con sus perspectivas y sus intereses, y de acuerdo también con las posibles aplicaciones de sus enfoques teóricos. La tabla 3.1 contiene un resumen de estos factores. Conviene tener presente que no hay una sola teoría que abarque la totalidad del desarrollo organizacional. Lo que aquí tenemos son varias miniteorías que nos ayudan a entender determinados aspectos del comportamiento organizacional y del DO. Tomadas conjunta y comparativamente, resultan más útiles para el profesional que tiene que enfrentarse con una organización en constante cambio, compleja y total.

El desarrollo organizacional proviene de muchas fuentes y tiene sus raíces en más de una metodología, así como en cierta diversidad de teorías y conceptos. Los antecedentes que se exponen en este capítulo, aunque sean diversos, de todos modos tienen algo en común. Cabria expresar el tronco de estas raíces como el intento de mejorar una organización con métodos que involucran a las personas y de crear condiciones en las que se utilice más eficazmente su talento.


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4 El Desarrollo Organizacional como Proceso de CambioRecordemos la definición de DO: un proceso planeado de cambio dentro de la cultura de una organización, mediante el empleo de la tecnología y la teoría de la ciencia del comportamiento. Este capítulo analiza el "proceso de cambio" y el "empleo de la teoría."

Aunque la práctica del desarrollo organizacional puede basarse en fragmentos de varias teorías extraídas de las ciencias del comportamiento como se demostró en el capitulo anterior, no existe teoría alguna que abarque la totalidad del DO, lo que sin duda constituye una debilidad de este campo, pero no ha de sorprendernos puesto que el DO es muy jóven como campo (sus orígenes datan aproximadamente de 1960), y porque se basa en varias disciplinas. De todos modos, la mayoría de los profesionales convienen en que los modelos que constituyen los cimientos de los marcos de referencia para cualquier esfuerzo de DO son tres 1) el modelo de investigación de la acción. 2) el modelo de Lewin de tres pasos (descongelación, avance y recongelación) para el cambio del sistema, y 3) las fases del cambio como las han delineado Lippitt, Watsom y Westley (1958). Los tres modelos no son mutuamente excluyentes y todos ellos parten del pensamiento original de Kurt Lewin.

INVESTIGACIÓN DE LA ACCIÓN

En la práctica, las palabras acción e investigación en action research se invierten (Brown, 1972) ya que primero se lleva a cabo la investigación y luego se emprende la acción corno resultado directo de la interpretación dada a los datos de la investigación. Como lo señalaron French y Bell (1978), la investigación de la acción procede de dos fuentes independientes; una, de un hombre de acción, John Collier, que de 1933 a 1945 fue comisario para asuntos de la India, y la otra, de una persona dedicada a la investigación, Kurt Lewin. Collier trabajó para lograr un cambio en las relaciones étnicas y abogó decididamente a favor de conducir la investigación que determinara "las áreas centrales de la acción necesaria" (Collier, 1945). Dio a esta clase de investigación la denominación de investigación de la acción.

Aunque Lewin fue un académico (un erudito, teórico e investigador), fue así mismo un destacado hombre de acción (Marrow, 1969). Además, lo conjuntó todo cuando afirmó que "no hay acción sin investigación, y no hay investigación sin acción" (Lewin, 1946). Lewin y sus colegas y discípulos llevaron a cabo muchos proyectos de investigación de la acción en varios terrenos distintos: relaciones de la comunidad y raciales, liderazgo, hábitos dietéticos y conflictos intergrupales. El proyecto de investigación de la acción que quizá guarda mayor relación con el DO lo llevó a cabo John P.R. French (discipulo de Lewin y actualmente profesor de la University of Michigan) junto con su cliente Lester Coch. Su célebre estudio de la resistencia al cambio por parte de los trabajadores de una fábrica de pijamas no sólo ilustró la mejor investigación de la acción, sino que también aportó la base teórica para lo que hoy llamamos gerencia participativa (Coch y French, 1948).

Wendell French (1969), Frohman, Sashkin y Kavanagh (1976) y Schein (1980) han tomado el modelo de la investigación de la acción y lo han hecho directamente aplicable y relevante para el proceso del desarrollo organizacional. La figura 4.1 presenta la adaptación de French.

PROCEDIMIENTO DE CAMBIO EN TRES PASOS DE LEWIN

De acuerdo con Lewin (1985), el primer paso del proceso de cambio es la descongelación del nivel actual de comportamiento. Para disminuir prejuicios, el paso descongelador podría ser una catarsis (Allport, 1945) o una participación en una serie de sesiones de sensibilización (Rubin, 1967). Para el cambio organizacional, el paso de descongelación podría consistir en una serie de sesiones de capacitación gerencial en las que el objetivo del cambio fuese un modo de proceder más participativo (Blake, Mouton, Barnes y Greiner, 1964; Shepard, 1960), o una retroinformación de datos tomados de un estudio que demostró graves problemas en el proceso gerencial de la organización (Browers, 1973; Nadler, 1977).

El segundo paso, avance, es emprender la acción que cambiará el sistema social, llevándolo de su nivel original de comportamiento o de funcionamiento hasta un nivel nuevo. Esta acción


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podría ser la estructuración organizacional (Foltz, Harvey y McLaughlin, 1974), el desarrollo de equipo (Beckhard y Lake, 1971), o cualquier número de lo que los profesionales del DO llaman intervenciones.

El paso de recongelación implica el establecimiento de un proceso que hará que el nuevo nivel de comportamiento sea "relativamente seguro contra el cambio" (Lewin, 1958). Este proceso recongelador puede incluir distintos patrones conformadores, o distintas formas nuevas, como la colaboración en lugar de la competencia (Davis, 1967; Tannenbaum y Davis, 1969), un nuevo enfoque en el modo de dirigir al personal (Marrow, Bowers y Seashore, 1967; Seashore y Bowers, 1970), o un nuevo sistema de recompensas que refuerce positivamente el cambio de comportamiento deseado (Lawler, 1977).

Así, según Lewin, esa realización de un cambio duradero significa inicialmente abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que tal vez reclamarla alguna especie de confrontación (Beckhard, 1967) o un proceso de reeducación. Además, el avance conductual tiene que producirse en el sentido del cambio deseado, como en una reorganización. Por último, tienen que tomarse medidas premeditadas que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente. Estas tres medidas son sencillas y fáciles de enunciar, pero su puesta en práctica no lo es; Lippitt, Watson y Westley (1 958) y Schein y Bennis (1 965; véase en especial el capítulo 10) han ayudado a aclarar estas medidas trabajando en ellas.

FASES DEL CAMBIO PLANEADO

El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley (1958) amplía los tres pasos de Lewin a cinco fases. Estos autores emplean la palabra fase con todo propósito, puesto que paso connota una acción o hecho discretos en lugar de la realidad más verosímil de que el paso 1 no se haya aún completado cuando se dé el paso 2, y así sucesivamente. Sus cinco fases son:

1. Desarrollo de la necesidad de un cambio (descongelación d Lewin)

2. Establecimiento de una relación de cambio

3. Trabajo para lograr el cambio (avance)

4. Generalización y estabilización del cambio (recongelación)

5. Logro de una relación terminal

Lippitt, Watson y Westley velan el proceso de cambio desde la perspectiva del agente de cambio. Consideran al agente de cambio un profesional, a menudo un especialista en ciencias del comportamiento, que pertenece a la organización que interviene en el proceso de cambio o es ajeno a ella. Dicho en términos de DO, esta persona es el profesional o consultor de DO. Lippitt y sus colegas continúan:

El propio sistema puede tomar la decisión de efectuar un cambio, después de haber experimentado dolor (mal funcionamiento) o de haber descubierto la posibilidad de mejora, o bien puede tomarla un agente de cambio independiente que observa la necesidad de que ocurra dentro de un sistema dado y toma la iniciativa al establecer una relación de ayuda con aquel sistema. (Lippitt, Watson y Westley, 1958, pág. IO.)

Por lo que respecta a la fase 1 (desarrollo de la necesidad de un cambio), Lippitt, Watson y Westiey sugieren que la descongelación tiene lugar según alguno de estos tres modelos: 1) un agente de cambio demuestra esa necesidad mediante, por ejemplo, la presentación de datos de entrevistas que indican un grave problema; 2) un tercero ve una necesidad y pone en contacto al agente de cambio y al sistema cliente en potencia, o 3) el sistema cliente cobra conciencia de su propia necesidad y busca la ayuda de un consultor.

El establecimiento de una relación de cambio, fase 2, según los autores, es el desarrollo de un esfuerzo de trabajo en colaboración entre el agente de cambio y el sistema cliente. Lippitt y sus


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colegas instituyen un punto importante cuando hacen notar que "a menudo, el sistema cliente parece ir en busca de la seguridad de que el posible agente de cambio sea suficientemente distinto del sistema cliente para ser un verdadero experto y, sin embargo, lo bastante parecido para ser cabalmente comprensible y accesible" (pág. 134). Dar con este equilibrio es un factor crítico para toda consulta eficaz de desarrollo organizacional.

El más elaborado de los tres pasos de Lewin corresponde a la fase de avance, como la llaman Lippitt y sus colegas, al trabajo para lograr el cambio. Esta tercera fase principal encierra tres subfases:

1 . Aclaración o diagnóstico del problema del sistema cliente, que consiste primordialmente en la reunión de datos por el agente de cambio y su intento por comprender el sistema, en especial, las áreas problema.

2. Examen de los caminos y metas opcionales, lo que implica el establecimiento de objetivos o metas e intenciones de acción; esto también incluye la determinación del grado de motivación para el cambio y el comienzo de un proceso de enfoque de energía.

3. Transformación de las intenciones en esfuerzos reales de cambio, lo que significa la parte de hacer, o sea poner en ejecución una nueva estructura organizacional, llevar a cabo un programa específico de capacitación, instalar un nuevo sistema, etc.

La recongelación, o generalización y estabilización del cambio, es la cuarta fase capital; su actividad clave es difundir el cambio a otras partes del sistema total, aunque incluye también el establecimiento de mecanismos o actividades que mantengan el impulso que se logró durante las fases anteriores. -Lippitt y sus colegas dan a esto el nombre de proceso de institucionalización. Holstein y colaboradores (1971) ven este proceso de institucionalización de dos modos: como soporte normativo para el cambio y como soporte estructural para el cambio. Por soporte normativo dan a entender que, en la fase de recongelación, los miembros de la organización están conformándose a nuevas normas. Para asegurar esta forma de institucionalización, los miembros de la organización tienen que estar involucrados en la planeación y la ejecución de los pasos de la acción para el cambio. Involucrarse lleva al compromiso, en este caso, compromiso con las nuevas normas. El soporte estructural puede cobrar la forma de nuevos arreglos organizacionales, es decir, de nuevas relaciones jefe-subordinado y nuevas obligaciones, tal como las refleje el nuevo organigrama, o el posicionamiento de guardianes de la nueva cultura, los nuevos patrones de conformación. Estos guardianes, o facilitadores, de la nueva cultura son personas cuya labor es: 1) vigilar y orientar la efectividad de la organización; 2) cuidar que la información así observada se dé a conocer a las personas apropiadas de la organización; 3) prestar ayuda para la comprensión de la información, especialmente en el diagnóstico de problemas; 4) auxiliar en la planeación y realización de los pasos de acción para nuevos cambios, y 5) aportar una mayor pericia para que la organización siga cambiando y se renueve cuando sea oportuno. Por tanto, su responsabilidad principal es ayudar a la regulación del cambio como un modo de vida organizacional. Hornstein y sus colegas siguen diciendo:

Inicialmente, suele desempeñar este papel un consultor ajeno a la organización, que a menudo intenta trabajar en conjunto con alguna persona (o personas) de la organización. Si esta persona interna no está capacitada en DO, por lo general el consultor independiente alentará a la persona, o personas, internas y a otros individuos clave de la organización para que desarrollen recursos propios en esta área. (Hornstein y colaboradores, 1971, pág. 352.)


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etc.

Planeación de la acción conjunta(objetivos del programa de DO y medios para alcanzarlo; por ejemplo formación de equipos)

Acción

Planeación de la acción

Retroinformación al cliente o grupo cliente clave

Acción (comportamiento nuevo)

Análisis y trabajo con la retroinformación y datos que surjan

Captación de datos adicional Planeación de la acción (determinación de objetivos y su obtención)

Retroinformación

Captación de datos y diagnóstico por el consultor

Análisis y trabajo de los datos por el grupo cliente (surgen actitudes y perspectivas nuevas)

Captación de datos (Reevaluación de estado del sistema

Asesoría con el consultor en ciencias conductistas

Retroinformación al grupo cliente, (Por ej. En sesiones de formación de equipos, retroinformación resumida por el consultor; elaboración por el grupo)

Percepción de los problemas por el ejecutivo clave

Captación de datos

Figura 4.1Modelo de la investigación de la acción para el desarrollo organizacional

FUENTE :W.L. French,"Organizational Development: Objetives, Assumptions and Strategies" 1969, por los regentes de la University of California. Reimpresión de la California Managements Review, vol. XII, num 2, pág 26, con permiso de los regentes

En otras palabras, cuanto más pueda lograr el consultor que las personas versadas en DO sean miembros permanentes de la organización, tanto más probable será que el cambio iniciado perdure y quede institucionalizado como un modo de vida.

Para la fase final, Lippitt y sus colegas abogan en pro de una relación terminal, esto es, que hay que poner fin a la relación entre el agente de cambio y el cliente. Hacen notar que es muy común que los clientes acaben dependiendo de los agentes de cambio y que el objetivo final de estos últimos es trabajar por su cuenta, sin aceptar empleo fijo alguno. El valor fundamental de este modelo para el cambio es que crea, dentro del sistema cliente, la pericia para que en el futuro resuelva los problemas por sí mismo, al menos los problemas que caen dentro del mismo universo del problema original de cambio.

MODELO GENÉRICO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL


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Los tres modelos tratados hasta ahora en este capítulo: investigación de la acción; los tres pasos de Lewin (descongelación, avance y recongelación) y las cinco fases para el cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, son parte de un modelo genérico para llevar a cabo el cambio organizacional. Por supuesto que esto no es accidental, ya que los tres modelos se basan en el pensamiento original de Kurt y Lewin.

Cabría definir el modelo genérico como un proceso en el que un consultor reúne información acerca de la naturaleza de una organización (la investigación) y luego favorece el cambio en la organización por medio de una secuencia de fases que incluyen a todos los directamente afectados, es decir, a los propios miembros de la organización. Este modelo más general está constituido por los siguientes elementos:

1. Un consultor o agente de cambio independiente.

2. La captación de información (datos) del sistema cliente por el consultor, con el fin de comprender mejor la naturaleza inherente al sistema, determinar los puntos importantes que necesitan algún cambio (problemas) y devolver esta información al sistema cliente para que pueda emprenderse la acción apropiada

3. Planeación colaboradora entre el consultor y el sistema cliente para los fines de cambio (acción)

4. Puesta en práctica del cambio planeado, basándose en información (datos) válida, y que el sistema cliente lleva a cabo con la ayuda constante del consultor

5. Institucionalización del cambio.

En un intento por resumir e integrar los tres modelos de cambio que hemos examinado hasta este momento, la figura 4.2 compara los tres pasos de Lewin (1958), el modelo de investigación de la acción, obra de French (1969) y Schein (1980) y las fases del cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley (1958). Nótese que el principal punto de referencia para la comparación es el modelo de investigación de la acción para el DO.

El enfoque inicial al cambio planeado, en especial el de Lippitt y colaboradores (1958), destacaba el papel del agente de cambio como colector e intérprete de datos y proveedor de retroinformación. Se presentaba al agente de cambio cual si éste estuviera encargado de hacerlo casi todo. La práctica común del DO recalca el papel del profesional en términos de facilitación, ayudando al cliente a que lleve a cabo por si mismo muchas de esas actividades. La consultoría en materia de desarrollo organizacional tiende a ser única en este aspecto y, en todo caso, distinta de la consultoría en cuestiones de gerencia, en la que de manera habitual el consultor realiza todo el trabajo para el cliente.


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TRES PASOS DE LEWIN

MODELO DE INVESTIGACION DE LA ACCION PARA DO

FASES DE CAMBIO PLANEADO, SEGUN LIPPITT, WATSON Y WESTLEY

Descongelación

Avance

Recongelación

Percepción del problema

Entra el consultor

Se captan los datos

Retroalimentación dada al cliente

Planeación conjunta de la acción

Acción

Evaluación

Retroalimentación dada al cliente

Planeación conjunta de la acción

Acción

Etc. (Ciclo continuo)

Desarrollo de la necesidad de un cambio

Establecimiento de una relación de cambio

Trabajo hacia el cambio

Diagnóstico

Examen de opciones

Cambio real

Generalización y estabilización del cambio

Logro de una relación terminal

Figura 4.2.Comparación compendiada de los tres modelos de cambio

EJERCICIO PROFESIONAL DEL DO: UN CASO REAL

El modelo de investigación de la acción y las fases del cambio planeado constituyen la estructura que sustenta la práctica del DO. Examinaremos de modo más especifico estas fases de la práctica, pero ante todo veamos un caso real de consultoría en DO, lo que ayudará a comprender más adelante las fases más específicas de la práctica.

El contacto inicial fue con Carol, gerente de recursos humanos de una división regional de una gran corporación financiera internacional; su jefe directo era Ron, el gerente regional. Carol me llamó porque antes yo había consultado otras divisiones de la compañía y, por tanto, estaba


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familiarizado con los negocios de la empresa. También me dijo que había solicitado el parecer de otros ejecutivos de la compañía y que todos me habían recomendado. Me explicó, además, que Ron era nuevo en su cargo de gerente regional y que estaba ansioso de proceder a algunas cambios; pensaba celebrar una reunión externa, tal vez en un hotel campestre, con su grupo de alta gerencia y creía que un consultor independiente podría serles útil. Carol me preguntó si el asunto podía interesarme y me dijo que si así fuera podríamos alrnorzar juntos para sondear el caso.

Exploración

Durante el almuerzo, que tuvo lugar unos días después, Carol y yo nos dirigimos muchas preguntas. Ella estaba interesada en lo que yo había hecho antes, cuánto me gustaba trabajar, lo que podía hacer o sugerir si ocurriera esto o aquello, lo que yo sabía sobre los negocios de su empresa, y qué interés tendría en seguir siendo su consultor si el esfuerzo inicial diese buenos resultados. Yo le hice algunas preguntas, como por qué la empresa había estado perdiendo dinero durante cuatro años seguidos; cómo era el predecesor de Ron; cómo era Ron (su estilo gerencial, su historial anterior de trabajo, lo que opinaba de él la gente de la región, en especial el grupo de alta gerencia, y si alguno de los demás pensó que él y no Ron era quien debía ocupar el puesto de gerente regional); la forma en que el grupo de alta gerencia trabajaba en equipo; si las reuniones externas eran un acontecimiento común, etc. Hacia el final de nuestra charla exploratoria, Carol me dijo que necesitaba hablar otra vez con Ron y que muy pronto se pondría de nuevo en contacto conmigo.

Reunión con Ron

La semana siguiente, Carol me llamó y concertó una cita para que Ron y yo nos conociéramos. En esa reunión no tardé en darme cuenta de que Ron tenía mucha confianza en Carol. Estaba plenamente convencido de mi profesionalismo y lo único que restaba era tratar los detalles. Me explicó que si bien llevaba ya más de tres años en la región en calidad de jefe de servicios al consumidor, hacía sólo un mes que ocupaba el puesto de gerente regional; que sentía la presión de la dirección para lograr que la región fuera rentable, y sostenía que debía contar con el sólido apoyo de su grupo de alta gerencia para poder "dar un vuelco a la región". Afirmó, además, que quería celebrar una reunión externa con su grupo gerencial superior para establecer la meta de las utilidades que se debían alcanzar en dos años, crear una estrategia general de negocios para la región y dar comienzo al proceso de formar un equipo gerencial principal.

Por mi parte, le expuse que me gustaría celebrar entrevistas individuales con los miembros de su grupo de alta gerencia, incluyéndolo a él para determinar si opinaban que una reunión externa sería lo adecuado (reunión que no habría de celebrarse si la mayoría de ellos opinaba que no era necesaria), resumir y analizar la información obtenida en las entrevistas, reunirme con él de nuevo para repasar los datos, planear la reunión (si hubiere de celebrarse) y aclarar nuestros respectivos papeles. Él dirigirla la reunión y yo le ayudaría; dicho en términos de DO, mi papel seria el de facilitador.

Acuerdo

Llegamos a un acuerdo acerca de lo que Ron quería y de cómo quería proceder yo. A este acuerdo verbal siguió, a los pocos días, un intercambio de correspondencia para confirmar por escrito nuestro convenio.

Entrevistas

Durante el lapso de una semana, celebré sendas entrevistas de una hora con los distintos miembros del grupo gerencial superior, el cual aparece descrito en el organigrama de la figura 4.3.


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Figura 4.3Organigrama de la división regional de la sociedad financiera internacional

Afirmé a cada uno de los gerentes que la entrevista sería confidencial y que sólo publicarla un resumen en forma conjunta de las entrevistas. Aunque fueron muchas las preguntas que hice en cada entrevista, a cada gerente le hice cuatro de tipo general:

1. ¿Cuáles son los puntos fuertes de la región?

2. ¿Cuáles son los puntos débiles de la región?

3. ¿Usted es partidario de la reunión externa?

4. ¿Cuáles deberán ser los objetivos de la reunión externa?

Las entrevistas tuvieron un buen desarrollo. Todos los gerentes cooperaron y se expresaron en forma abierta y sincera; por mi parte, hice muchos apuntes.

Resumen y análisis de las entrevistas

Aunque algunos de los gerentes opinaron que la reunión externa era algo prematura porque Ron llevaba sólo un mes en el cargo, otros creyeron que el momento era el adecuado. Dejando aparte cuál fuese el momento oportuno, todos opinaban que era una buena idea. Así, categoricé el resumen de mis entrevistas basándome en las otras tres preguntas: puntos fuertes y débiles de la región y objetivos de la reunión externa. La tabla 4.1 presenta una enumeración parcial de algunos puntos principales de las entrevistas. Como es usual en una actividad semejante, la cantidad de puntos débiles enumerados sobrepasó la de puntos fuertes. Las personas, y en especial los gerentes, tienden a fijarse más en los problemas que en lo que está marchando bien o en lo que es positivo para la organización.

Como resultado de las entrevistas, pude definir algunos problemas de la región. Si bien los componentes del grupo creían que eran gente muy versada y con gran experiencia en sus negocios, reconocían que si continuaban sin obtener utilidades no llegarían adonde querían, en especial en lo referente a sus carreras individuales. También habla un conflicto al establecer si su empresa era una organización de comercialización y ventas de servicios al consumidor. En realidad tenla que ser ambas cosas pero, desde el punto de vista de la estrategia y respecto a los papeles y responsabilidades individuales en los niveles inferiores de gerencia, imperaba una ambigüedad considerable que contribuía a la existencia de los problemas de prioridad número 2 y 3 de la lista de puntos débiles. Por tanto, era adecuado insistir en los objetivos estructurales y financieros como metas principales de la reunión externa.


Servicios alConsumidor

Finanzas yContabilidad

Recursos Humanos(Carol)

Mercadotecnia Sistemade Información

General

Operaciones Crédito

Gerente Regional(Ron)

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Tabla 4.1Resumen parcial de ocho entrevistas efectuadas a un grupo de alta gerencia regional

PUNTOS FUERTES DE LA REGIÓN1. El grupo de alta gerencia cuenta con mucha experiencia en el negocio (7)2. Compromiso de la fuerza de trabajo; espíritu de comunidad (5)3. Oportunidades considerables; área natural de mercado (3)4. Gente cabalmente buena (3)5. En los últimos cuatro años hemos tenido éxito en muchas áreas (3)6. Hemos tendido a convertirnos en una organización de mercadotecnia (3)7. Somos tecnológicamente superiores y líderes de mercado en comparación con nuestros

competidores (3)8. Creatividad (2)9. Los gerentes piensan en forma empresarial (2)

PUNTOS DÉBILES1. Nuestro sistema de mercadotecnia y servicio (6)2. Intentamos hacer demasiadas cosas a la vez; no establecemos prioridades (3)3. Las prioridades de la región siempre son secundarias para los distintos gerentes (3)4. Falta de profundidad por la gerencia (3)5. Poca planeación (3)6. Estructura (2)7. Costos elevados (2)8. Excesiva orientación hacia el cambio (2)9. Deficiente sistema de recompensas (2)10. Moral baja (2)11. Competencia interna (2)12. Alto grado de desconfianza (2)

OBJETIVOS DE LA REUNIÓN EXTERNA1. Concordancia con la estructura regional (7)2. Establecer los objetivos finales para los próximos dos años (6)3. Enunciar lo que tenemos necesidad de hacer y de dejar de hacer (4)4. Necesidad de escuchar a Ron, acerca de sus conceptos, ideas y expectativas del equipo (4)S. Es necesario ventilar algo los sentimientos (3)6. Tienen que conjuntarse más como equipo de alta gerencia (3)7. Establecer normas de actuación (3)8. Aumento del respeto mutuo (2)

Nota: Las cifras entre paréntesis después de cada concepto corresponden al número de encuestados que mencionaron específicamente ese punto. El número total de los entrevistados fue 8.

Plan para la reunión externa

Ron y yo nos reunimos de nuevo antes de la reunión externa, con el fin de repasar el resumen y análisis de la información obtenida en las entrevistas y planear la reunión. Presenté a Ron el resumen y análisis de las entrevistas tal como habla de presentarlo después a todo el grupo. Así, Ron recibió la misma información, pero la recibió antes. Los fines de esta notificación anticipada eran, primero, utilizar la información como base para planear el orden del día de la reunión y, en segundo lugar, dejar que Ron tuviera tiempo para comprender la información y reaccionar ante ella con anticipación a la reunión. De este modo, Ron contaría con una oportunidad para debatir sus reacciones, particularmente sus impresiones, ante la información, de modo que si sentía que debería estar a la defensiva, hablará de ello conmigo para no adoptar esa posición durante la reunión. En semejantes situaciones, en especial si se dan por primera vez, a menudo los jefes reciben más críticas por los problemas que las dirigidas a cualquier otro miembro del grupo. Incluso si los comentarios de la entrevista no van


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expresamente dirigidos a los jefes, pueden sentirse responsables y obligados a rendir cuentas de los problemas debido al cargo que ostentan, sin importar dónde radiquen las causas reales. En el caso de Ron, él no se sentía disgustado ni tampoco estaba particularmente a la defensiva. No pensaba haber contribuido a los problemas y puntos débiles más que cualquier otro. Si hubiese llevado más de un mes siendo gerente regional, sus sentimientos e impresiones habrían sido diferentes, naturalmente. A Ron le complacía la apertura de su grupo y su precisión en lo referente a los problemas, y se sentía entusiasmado por la inminente reunión.

Nuestro plan para la reunión era sencillo y directo. Queríamos que en ella ocurriera el mínimo de interferencias y distracciones posibles; para ello la celebraríamos en un hotel vacacional bastante alejado, pero cómodo y agradable. El lugar se localizaba a menos de dos horas en automóvil de las oficinas regionales y respondía a nuestras exigencias. Respecto al orden del día, planeamos comenzar a las cuatro de la tarde del miércoles. Ron abriría la sesión enunciando las metas y expectativas que quería lograr a raíz de la reunión, y luego seguiría yo proporcionando un resumen de las entrevistas, de manera que el grupo tendría así la posibilidad de reaccionar y debatirlo. Antes de la cena, Ron presentaría algunos datos financieros que mostrarían con claridad la comparación de su región con las demás (ellos estaban casi hasta abajo) y después de algún análisis, cenaríamos juntos en grupo. La mañana del jueves se dedicaría a establecer una meta de las utilidades que deberían lograrse en dos años y a determinar las prioridades entre los muchos objetivos. La tarde del jueves hablaríamos de los posibles obstáculos para alcanzar la meta de las utilidades previamente señalada y para la realización de algunos de los objetivos más específicos de la región, como dilucidar lo referente al equilibrio entre comercialización y servicio. El viernes por la mañana trataríamos una estrategia general que incorporase la meta de utilidades y esos objetivos, y dedicaríamos la tarde a un resumen de la reunión, a las reacciones y crítica de ésta por los miembros y a una exposición de los planes para la continuidad de la acción.

La reunión externa

La reunión se desarrolló esencialmente como la planeamos. Tuvimos un receso de dos horas para almorzar y un rato de esparcimiento físico al mediar la jornada del jueves, y luego trabajamos de las dos hasta cerca de las siete de la tarde. El viernes ingerimos un breve almuerzo y trabajamos sin interrupción hasta las tres de la tarde, cuando suspendimos la reunión, que fue algo breve para un encuentro de este tipo, pero adecuada. Durante el resumen y crítica de la reunión hice varias intervenciones, exponiéndoles mis comentarios acerca de ellos como grupo y brindándoles sugerencias respecto a cómo podrían mejorar como equipo su trabajo de grupo. Todos los presentes consideraron que la reunión había valido la pena y habla sido muy útil, y Ron se mostró particularmente satisfecho. Opinaba que se había iniciado la formación de un equipo, diferente de un conjunto administrativo de primeros gerentes, y yo estuve de acuerdo con él.

Después de la reunión externa

Pocas semanas después de la reunión, Ron y yo nos reunimos de nuevo y convinimos un plan para la continuidad de mi consultoría. Algunos de los cambios que ayudé a instaurar fueron: 1) la instalación de una función de planificación que rindiera cuentas directamente a Ron; 2) la reorganización del área de servicios al consumidor, en especial de las funciones de mercadotecnia y ventas en cuanto están relacionadas con los servicios (parte de la planeación de estos cambios fue una reunión externa con el jefe de los servicios al consumidor y su grupo gerencial); 3) una serie de modificaciones de los procesos de recompensas y de evaluación de la actuación en la región (en esta área trabajé conjuntamente con Carol, y 4) el desarrollo del grupo principal de gerencia en algo más que un equipo. Con el paso del tiempo, aunque no de la noche a la mañana, la imagen de las utilidades de la región comenzó a cambiar y pasó de números rojos a negros.


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Ahora que tenemos el caso como un ejemplo de consultoría en desarrollo organizacional, examinemos de nuevo los pasos efectuados para así traducir las actividades al lenguaje del DO y entender en forma más cabal los conceptos y principios de esta clase de consultoría.

FASES DE LA PRÁCTICA DEL DO

Basándose en los conceptos de descongelación, cambio y recongelación de Lewin, y en las fases de Lippitt, Watson y Westley (1958) del cambio planeado, pero orientados de manera más especifica por la práctica corriente de DO, Kolb y Frohman (1970) señalan siete fases que han de seguirse en la consultoría en materia de DO: exploración, entrada, diagnóstico, planeación, acción, evaluación y terminación. He modificado la lista de estos autores al juntar exploración y entrada; al separar contratación y retroinformación en fases distintas; al emplear intervención en lugar de acción, y al suprimir terminación.

Lo que Koib y Frohman llaman exploración, yo lo llamo entrada y considero que contratación es una mejor denominación para lo que ellos llaman entrada. Nuestras diferencias tan sólo se encuentran en las denominaciones y en el énfasis; el proceso global es el mismo, salvo en la terminación, detalle que expondré más adelante. Así, mis siete fases son:

1. Entrada2. Contratación3. Diagnóstico4. Retroinformación5. Planeación del cambio6. Intervención7. Evaluación

Examinaremos en orden cada una de estas fases, valiéndonos del caso real, para ilustrar las características particulares de la consultoría en DO.

Entrada

El contacto entre el consultor y el cliente es lo que inicia la fase de entrada. Este contacto puede ser resultado de que el cliente llame al consultor para una conversación exploratoria acerca de las posibilidades de una labor de DO, como en el caso del ejemplo real, o de que el consultor sugiera al cliente que cierta labor podría ser remuneradora' Tratándose de un consultor independiente, el contacto tal vez sea resultado de la iniciativa del cliente; para el consultor interno, puede darse cualquiera de los dos modos. Por el hecho de ser empleados, los consultores internos suelen sentir cierta obligación con sus organizaciones, O quizá sea parte de la descripción de sus empleos el dirigirse a los gerentes de la organización para sugerirles algunos pasos preliminares que podrían llevar a una labor de DO. Los consultores internos también pueden haber tenido éxito en algún subsistema del campo del desarrollo organizacional y quizá deseen propagar más sus efectos dentro de la organización. Por tanto, es natural que los consultores internos en DO sean los que inicien el contacto con el cliente y , en su caso, existe más oportunidad de que se produzcan contactos informales a la hora del almuerzo, en reuniones de comité, etc., ocasiones en las que cabe hacer preguntas y explorar sugerencias.

Después del contacto, el consultor y el cliente comienzan el proceso de explorar conjuntamente la posibilidad de sostener relaciones de trabajo. En general, el cliente evalúa: 1) si podrá llevarse bien con el consultor; 2) si la experiencia previa de éste es aplicable a la situación actual, y 3) si el consultor es competente y confiable.

Mi reunión para almorzar con Carol, la gerente regional de recursos humanos, fungió como comienzo del proceso de exploración. Repetí este proceso con Ron, gerente regional, aunque en forma breve porque venía ya facilitado por la reunión previa con Carol y su apreciación de mi persona.

Durante el proceso de exploración el consultor evalúa: 1) si podrá llevar una buena relación con el cliente; 2) la motivación y los valores del cliente; 3) la predisposición del cliente al cambio; 4)


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la magnitud de los recursos para respaldar una labor de cambio, y 5) los puntos potenciales de apoyo para el cambio (si el cliente goza de la facultad de tomar decisiones que lleven al cambio o si ha de acudir a una autoridad más alta). En mi conversación con Ron, quedé convencido de que estaba motivado y listo para el cambio, que disponía de recursos para realizarlo y contaba con una base adecuada (suficiente autonomía para emprender una acción considerable sin tener que conseguir la aprobación de una gerencia de mayor jerarquía).

Hay otros modos y criterios más para determinar la predisposición del cliente para el cambio. Por ejemplo, Pfeiffer y Jones (1978) han establecido para esa determinación una útil lista de comprobación de 15 puntos. Instan al consultor a que compruebe, entre otras cosas, ciertos aspectos como: flexibilidad de la gerencia más alta, posibles limitaciones del contrato laboral (que podrían ser cruciales si una posible intervención se refiriese, por ejemplo, al enriquecimiento del trabajo), cualquier experiencia anterior de la organización en cuanto a DO (o a lo que algunos llaman DO, cualesquiera sean las actividades), flexibilidad estructural en lo referente al diseño de la organización, y habilidades interpersonales de quienes estén incluidos.

Contratación

En la suposición de que las exploraciones mutuas de consultor y el cliente avancen en forma satisfactoria durante la fase de entrada, el siguiente paso del proceso es la negociación de un contrato. Si el proceso de entrada se ha desarrollado sin tropiezos, es probable que fase de contratación sea breve. En esencia, el contrato es el enunciado de un acuerdo que aclare de manera sucinta lo que el consultor conviene que hará; si está hecho a conciencia, también indicará lo que el cliente se propone hacer. El contrato puede ser tan sólo un acuerdo oral, sellado quizá con un apretón de manos, O puede ser también un documento formal, firmado ante notario. De manera habitual, el contrato es mucho más informal que legalista, como en el último caso, y de ordinario implica un cambio de correspondencia entre ambas partes.

A diferencia de otros tipos de contratos, el de DO indica más acerca del proceso que acerca del contacto. Según Weisbord (1973), es:

"un intercambio explícito de expectativas... que aclara tres áreas críticas para el consultor y el cliente:

1. Lo que cada uno de ellos espera obtener de la relación;

2. Cuánto tiempo habrá de invertir cada uno, cuándo lo invertirá y a qué costo;

3. Las reglas básicas dentro de las que habrán de actuar las partes (pág. 1)"

Mi contrato con Ron era bastante íntegro. La correspondencia que intercambiamos se limitó a confirmar por escrito lo que habíamos convenido en nuestra reunión; las cartas resumían lo que yo haría y algo de lo que habíamos planeado efectuar. El caso, como lo he descrito, fue en verdad llevar a la práctica nuestro contrato.

En la reunión que siguió a la externa, Ron y yo convinimos en un contrato posterior, que también se confirmó con un intercambio de cartas entre nosotros.

Una buena Práctica en la consultoría de DO es la de renovar o renegociar el contrato en forma periódica. En mi caso con Ron, el segundo contrato fue en esencia una prórroga del primero, que tuvo lugar tres meses después del contrato inicial. El momento de la renovación o renegociación no es tan importante como cuidar que esta fase se repita con periodicidad. También es buena práctica formalizar el contrato por escrito. Aunque un intercambio de correspondencia no constituye forzosamente un documento jurídico, la palabra escrita a menudo ayuda a evitar malentendidos.

Daignóstico

Dos pasos conforman la fase de diagnóstico: captación y análisis de información. Por lo general, el diagnóstico ha tenido su comienzo ya desde la fase de entrada. . . si el consultor está atento. La forma en que el cliente reacciona a la posibilidad del cambio, desde el


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comienzo, dice mucho no sólo de lo que el cliente es como individuo, sino también del papel que esa persona representa dentro de la cultura de la organización. Por tanto, inicialmente la captación de información se logra por medio de observaciones, intuiciones e impresiones del consultor. Más adelante se emplean métodos más sistemáticos, por ejemplo, las entrevistas estructuradas, cuestionarios y resúmenes de documentos de la organización, como podrían ser los registros de actuación e informes del cuerpo laboral. Una vez que se han reunido los datos, el consultor tiene que proceder a conjuntar todas las variantes de la información, a resumirla totalmente sin olvidar parte critica alguna y, por último, a organizarla de modo que el cliente pueda entenderla con facilidad y pueda trabajar con ella, con el fin de emprender una acción apropiada.

Como se verá en el capitulo siguiente, hay varios modelos que ayudan al consultor en los dos pasos de la fase de diagnóstico: saber cuál es la información que se ha de buscar y cómo analizarla e interpretarla.

En mi trabajo inicial con Ron y su grupo gerencial, confié en los tres métodos para la captación de datos: entrevistas, mis observaciones y la lectura que hice de dos documentos, uno referente al pensamiento de Ron acerca de la planeación a largo plazo y otro que resumía las cuestiones referentes al problema de mercadotecnia frente a la orientación al servicio.

Mi diagnóstico consistió en: 1) resumir los datos de acuerdo con las categorías de las preguntas de la entrevista (véase la tabla 4. 1) y estudiar lo que los entrevistados habían dicho, y 2) sacar determinadas conclusiones de la combinación de mis observaciones y de algunas relaciones que perciba en los resultados de las entrevistas.

Retroinformación

La efectividad con la que el consultor haya resumido y analizado la información para el diagnóstico será lo que determine en alto grado el éxito de la fase de retroinformación. Esta fase consiste en celebrar reuniones con el sistema cliente, por lo general, primero con el jefe solo y más tarde con el grupo a partir del cual se reunieron los datos. El tamaño del grupo determinará el número de sesiones de retroinformación que habrán de celebrarse. Si el sistema cliente está constituido únicamente por un gerente y sus subordinados inmediatos, entonces se necesitarán dos sesiones: una sólo con el gerente y la segunda con todo el grupo, incluyendo al gerente. Si la jerarquía global de la gerencia incluye más niveles aparte de estos dos (por ejemplo, cuatro niveles de gerencia que incluyan a 30 o más personas) entonces tal vez se requieran cuatro o cinco sesiones de retroinformación. Una sesión de retroinformación deberá dar margen suficiente para una exposición y un debate amplios. Un grupo reducido que no conjunte niveles múltiples de gerencia es el mejor para esos fines.

Por lo general, toda sesión de retroinformación comprende tres pasos: primero, el consultor proporciona un resumen de los datos reunidos y algún análisis preliminar. En seguida, se produce un debate general en el que se plantean preguntas aclaratorias y se les proporciona respuesta. Por último, se dedica algún tiempo a la interpretación. En esta fase pueden hacerse algunos cambios al análisis e interpretación del consultor. Así, el consultor trabaja en cooperación con el grupo cliente, con el fin de llegar a un diagnóstico final que describa exactamente el estado actual del sistema.

En mi trabajo con Ron y su equipo gerencial, seguí esencialmente los pasos que acabo de esbozar. La fase de retroinformación consistió, primero, en nuestro temprano análisis de los resultados de las entrevistas en la reunión externa. Hacia el final de la reunión, aporté retroinforrnación adicional, que en este caso era una mezcla de mis observaciones del grupo mientras estuvo trabajando durante dos días, y de mi análisis ulterior de los datos de las entrevistas. Les dije, por ejemplo, que había observado que la competencia que existía entre ellos (un punto débil identificado por algunos), se ceñía a una norma particular que al parecer decía: "Veamos quiénes de nosotros saben identificar y analizar mejor nuestros problemas y puntos débiles como región". Todos atacaron cada cuestión y problema y pareció que lo crítico para ellos era ganar la apuesta del "mejor análisis". Mi diagnóstico, en el que convinieron, se


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basó en un marco psicológico de referencia y guardó particular relación con el concepto de norma.

Planeación del cambio

Hay veces en que la fase de plantación constituye la segunda mitad de la sesión de retroinformación, como sucedió con Ron y su equipo. Una vez que se entendió el diagnóstico y se le juzgó exacto, de inmediato se planearon los pasos de la acción que se iba a emprender. Ya hemos hecho notar que todo buen diagnóstico determina la intervención; la única planeación necesaria quizá sean los pasos para los ejecución: lo que ha de realizarse. Sin embargo, cuanto más complejo es el diagnóstico o cuanto más extenso es el sistema cliente, tanto más apropiado será que la fase de planeación pase a ser un acontecimiento más tardío, después de las sesiones de retroinformación. Por lo general, puede ser mejor que se deje transcurrir algún tiempo entre la retroinformación y la planeación, quizás unos pocos días, pero no más de una semana. Este periodo puede permitir que la retroinformación penetre y genere una oportunidad para reflexionar en forma más profunda en cuanto al proceso de la planeación.

Los fines de esta fase de planeación son, primero, generar pasos opcionales que respondan correctivamente a los problemas que se hayan identificado en el diagnóstico y, segundo, decidir el paso o pasos que hayan de darse. Durante esta fase, el profesional de DO trabaja una vez más en colaboración con el sistema cliente, principalmente para ayudarle a que genere y explore las consecuencias de los otros pasos de acción. La decisión final acerca de los pasos que habrán de darse corresponde al cliente y no al consultor.

Intervención

La fase de intervención consiste en la acción emprendida. Las posibilidades son muchas, y las intervenciones escogidas deberán ser un reflejo del diagnóstico y una respuesta directa a él. Algunos ejemplos de intervención en un nivel individual son: rediseño y enriquecimiento del trabajo, capacitación y desarrollo gerencial, cambios en la calidad de la vida de trabajo, administración por objetivos y desarrollo de carrera. En nivel de grupo, las intervenciones pueden incluir la formación de equipo, la instalación de grupos autónomos de trabajo o la puesta en marcha de círculos de calidad. La resolución de conflictos entre grupos puede constituir una intervención, como puede serlo asimismo el cambio de dimensiones estructurales de la organización, como las relaciones de rendición de cuentas, de avance en pro o en contra de la descentralización de la autoridad, de modificar asentamientos materiales o de crear estructuras informales dentro de la organización.

Las intervenciones que se emplearon en la región de Ron fueron la formación de equipo, la consultoría de procesos, algunos cambios estructurales de poca importancia, el desarrollo de carrera y un cambio en el sistema regional de recompensas para que incluyese un plan de bonificaciones a los gerentes.

Cualquiera que sea la intervención, el profesional de DO sigue trabajando con el sistema cliente ayudándolo a que sea exitosa. Como lo señalan Kolb y Frohman (1970): "La falla de la mayoría de los planes radica en las consecuencias no previstas de la labor de cambio" (pág. 60). La labor del consultor en DO es ayudar al cliente a que prevea las consecuencias imprevistas y trace un plan en caso de que surjan

Evaluación

Por lo general es mejor que alguien que no sea el consultor conduzca una evaluación de la labor de DO. El consultor quizá no sea totalmente objetivo, porque es difícil concentrarse en lo que necesita un cambio, y al mismo tiempo evaluar su éxito (Lewicki y Alderfer, 1973).

El modo de evaluación puede comprender desde los clientes que dicen que se sienten satisfechos, hasta los resultados de una labor sistemática de investigación en la que se emplean controles y análisis de datos múltiples. Es mucho mejor realizar una evaluación más objetiva y sistemática, al menos para determinar causas y efectos. Resulta difícil hacer una evaluación altamente científica de la labor de DO. Por supuesto, el principal problema es el


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control; es casi imposible contar con un grupo de control apropiado para la comparación. Además, el cliente a menudo está más interesado en que se emprenda alguna acción remuneradora que en determinar objetivamente si los resultados de la acción fueron o no atribuibles a la intervención de DO. Lo que tiene importancia para el cliente es que la acción emprendida sea exitosa, según lo indiquen los niveles de utilidad, la disminución de costos o la obtención de resultados superiores en general; la razón del éxito es lo de menor importancia. En esencia, éste era el caso de Ron y su región y, por ende, no se procedió a evaluación formal alguna. Empero, la evaluación tenla lugar cuando yo procedía a comprobar y pedir retroinformación periódicamente, y los resultados de las ganancias (a pesar de que no se guardaba forzosamente una relación causa a efecto, constituían en este caso una evaluación suficiente.

Cualquiera que sea su forma o su índice, la evaluación tiene gran importancia porque el proceso suele reforzar la labor de cambio, y es una forma primordial de que aprendamos la consecuencia de nuestra acción.

En el capitulo 6 estudiaremos más a fondo la evaluación. Mas debe quedar bien claro que alguna forma de evaluación es parte crítica del proceso de DO. Aunque la labor evaluadora no tiene que cumplir con todas las normas de una investigación rigurosa ni con el método científico, al menos tiene que proporcionar datos adecuados para tomar decisiones razonables en relación con futuros cambios.

TERMINACIÓN DEL ESFUERZO DE DO

Las siete fases de la práctica del DO que acabamos de describir constituyen lo que yo considero las acciones primordiales y secuenciales que el profesional emprende en toda labor de desarrollo organizacional. Mi lista difiere ligeramente, en cuanto a denominaciones e intereses, de la lista de Kolb y Frohman (1 970), pero las fases son esencialmente las mismas, con una salvedad: la fase de terminación de Kolb y Frohrnan. Esos autores arguyen que "la relación cliente-consultor por definición es transitoria" (Kolb y Frohnian, 1970, pág. 61) y que la labor tiene éxito o fracasa. Si fracasa, la terminación será súbita; si es exitosa y se alcanzan las metas, el consultor puede retirarse en una forma menos precipitada, pero la relación termina de todos modos porque ya no habrá necesidad de ayuda adicional. Debo hacer notar que el séptimo paso de Kolb y Frohinan es congruente con las fases de cambio planeado que antes delinearan Lippitt, Watson y Westley (1958).

En mi lista de fases no incluí la de terminación por tres motivos. Primero, la terminación no es una fase aplicable a los profesionales internos de DO. Aunque éstos pueden establecer programas y proyectos específicos con sus clientes, no terminarán su relación. Un papel primordial de los consultores internos es que hacen las veces de guardianes de la nueva cultura. Ayudan a regular el cambio social, que ha pasado a ser una nueva rutina en la vida de la organización (Hornstein y colaboradores, 1971). Esta regulación puede cobrar una diversidad de formas que va desde comprobaciones periódicas con los gerentes del cliente en relación con la constante eficacia de los cambios, hasta actividades más sistemáticas de seguimiento, como conducir estudios anuales, asistir a reuniones del personal de gerencia en calidad de consultor de procesos o ayudar a diseñar y celebrar reuniones externas para planeación o diagnóstico, correspondientes a departamentos o divisiones.

El segundo motivo guarda relación con los consultores independientes de DO. Una fase de terminación es y deberá ser más común para los consultores independientes que para los internos, pero no es forzosamente un requisito necesario para una consultoría eficaz. Una meta capital del consultor independiente es cuidar que se establezcan recursos internos para la clase de ayuda que está aportando. Los profesionales internos deberán comenzar, tan pronto como sea posible, a tomar en sus manos la labor que inicia el consultor independiente. Así, aunque pueden disminuir las actividades del consultor independiente con la organización cliente, no es forzoso que hayan de darse por terminadas. La argumentación de Kolb y Frohman a favor de la terminación busca impedir que el cliente dependa del consultor. En mi condición de consultor independiente he sostenido prolongadas relaciones con algunos


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clientes, pero jamás he sentido que estas relaciones constituyeran una gran dependencia respecto a mí. Aunque es cierto que pueda producirse dependencia como un problema de terapia personal, rara vez influye en los casos de consultoría con las organizaciones. Sé de relaciones consultor-cliente que han subsistido durante más de una década y las considero sanas y provechosas para ambas partes. Toda organización tiene una necesidad constante de comprobaciones periódicas y objetivas del diagnóstico por medio de consultores independientes, y esta necesidad existe, digámoslo de paso, sepan verla o no los gerentes de la organización.

Por último, no creo que la fase de terminación sea apropiada, puesto que cuando el profesional de DO sigue el modelo de investigación de la acción, genera naturalmente nuevos datos para diagnósticos y acciones ulteriores. El proceso es cíclico (French, 1969) y puesto que toda organización es dinámica y sigue en forma natural el proceso entrópico, siempre habrá una buena cantidad de labor de consultoría.

FASES, NO PASOS

Fases es un término más apropiado que pasos para describir el flujo de acontecimientos de la labor de DO. Pasos implica acciones discontinuas, mientras que fases connota mejor la realidad del ejercicio del DO: un ciclo de cambios. Aunque para comprender la práctica del DO es útil concebir fases distintas, en la práctica real se entremezclan, se traslapan y no siempre una sigue a la otra. Por ejemplo, primero surge el diagnóstico en el proceso delDO y más tarde la intervención, pero cuando se está reuniendo información de la organización para fines de diagnóstico, se produce de manera simultánea una intervención: cuando el profesional de DO comienza a hacer preguntas acercade la organización y sus miembros, está interviniendo.

Fases es también una expresión apropiada debido al carácter cíclico del proceso de DO; a medida que el proceso avanza, se descubren datos nuevos o no revelados. Estos datos afectan a los miembros de la organización y éstos reaccionan creando información adicional para el diagnóstico. Luego se planean nuevas acciones como consecuencia del nuevo y quizá más refinado diagnóstico.

Otra implicación del carácter cíclico del DO se relaciona con las características de los sistemas sociales abiertos, según los esbozaron Katz y Kahn (1978). Dos de estas características son importantes: el concepto de que las organizaciones actúan siguiendo ciclos de acontecimientos al correr del tiempo, Y el concepto de que los sistemas buscan su equilibrio. La primera característica, que la vida organizacional transcurre en ciclos, es precisamente el motivo de que el DO sea cíclico. Ya que las organizaciones son cíclicas, el DO debe serlo también para responder de modo adecuado y oportuno. Los acontecimientos capitales de las organizaciones: planeación, presupuestación, informes trimestrales, se repiten en forma periódica; a medida que se repiten estos hechos, es probable que cada vez se generen nuevos datos. Dos informes trimestrales rara vez son idénticos, y los planes y presupuestos cambian en forma constante. Por consiguiente, el diagnóstico de una organización en diciembre será cuando menos algo diferente del diagnóstico formulado en el mes de junio anterior, y bastante diferente si durante el lapso de seis meses ha ocurrido alguna intervención importante. Si en una organización las cosas son apreciablemente diferentes seis meses más tarde, y si estas diferencias son perturbadoras para sus miembros, éstos buscarán el equilibrio, el regreso al estado anterior. El desarrollo organizacional implica cambios. Cuando en una organización se produce el cambio de sus componentes o subsistemas, hay otros subsistemas que actúan para restablecer el equilibrio. Se ejerce presión en el comportamiento organizacional que se aparta de la norma de la cultura de la organización, tal como ha evolucionado. Así, para que cualquier cambio perdure en la práctica del DO, tiene que procederse a diagnósticos periódicos que determinen el estado de las intervenciones anteriores y, por lo general, se necesitan nuevas acciones (intervenciones) que retuercen los nuevos comportamientos. A la larga, el objetivo es institucionalizar el cambio, de modo que las posibilidades de modificar el cambio del DO tropiecen con resistencias dentro del patrón normal de vida de un sistema abierto, que es una pauta que busca el equilibrio.


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RESUMEN

En este capitulo hemos examinado los tres modelos de antecedentes para cualquier esfuerzo de DO y las siete fases primordiales de consultoría para el desarrollo organizacional, con el ejemplo de un caso real que ilustró las fases. Aunque es didáctico considerar que estas fases: entrada, contratación, diagnóstico, retroinformación,

Planeación del cambio, intervención y evaluación, son pasos discontinuos, y a pesar de que el flujo consultivo de acontecimientos sigue esencialmente el orden de las siete fases, en la práctica esas fases no están aisladas; se mezclan y sobreponen entre sí. Cuando el consultor se introduce en la organización cliente para captar información mediante entrevistas, cuestionarios y su observación, ha dado ya comienzo a la fase de intervención, que es la sexta de las fases. Y a pesar de que la evaluación aparece enumerada en séptimo lugar, comienza en la fase de entrada por lo que al cliente se refiere.

Por tanto, estas fases son guías para la consultoría de DO. Son muy útiles para la planificación y para establecer el orden de las secuencias de actividades y acontecimientos, pero no se deben considerar como pasos rígidos que han de seguirse uno tras otro, ni tampoco las únicas fases de consultoría para el desarrollo organizacional.

Por último, es menester recordar que estas guías ayudan a alcanzar los objetivos primarios de cualquier labor de DO. Es decir, como profesionales del DO nos ocupamos de proporcionar a las personas varias posibilidades de elección, de modo que sus sentimientos de libertad no se sientan indebidamente menoscabados y reducir así su resistencia al mínimo; también nos ocupamos de implicar a las personas en la toma participativa de decisiones, así como en la comunicación referente al sentido del cambio organizacional, para que así el ,compromiso con la puesta en práctica del cambio sea más cabal.


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5 Comprensión de las organizacionesPROCESO DE DIAGNÓSTICO

Sin una estructura para comprender la información que el profesional de DO colecte acerca de la organización cliente, los datos quizá no sean más que una gran confusión, una simple serie de comentarios de cierta diversidad de personas que no represente más que lo que dijo alguien acerca de otra persona y sin que jamás quede por encima del nivel individual y personal. Para que la información acerca de la organización llegue a ser comprensible y útil, se debe procesar en una base organizacional. Como se ha mencionado, el desarrollo organizacional representa un enfoque sistemático al cambio, y los datos para el diagnóstico están, en gran medida, en el lenguaje de los sistemas; las categorías para el diagnóstico son etiquetas de sistemas.

En este capítulo trataremos algunos modelos escogidos de organizaciones y de las teorías que emanan de ellos. Estos modelos y teorías son útiles para la fase de diagnóstico de la consultoría de DO, puesto que ayudan a organizar y sistematizar la masa potencial de confusión. El profesional de DO puede escoger de ciertos modelos y teorías, algunos meramente descriptivos y otros que destacan las dimensiones para el diagnóstico, proporcionando así la orientación para el cambio. La finalidad de este capítulo no sólo estriba en explicar algunos de esos modelos, sino también en proporcionar al profesional algunos criterios y bases para hacer su elección.

He sido selectivo al escoger los modelos y teorías que examinaremos en este capítulo. En primer lugar, he optado únicamente por los que están orientados al comportamiento. Hay algunos otros modelos y estructuras de Organización; unos cuantos hacen hincapié en los aspectos tecnológicos, Otros, en los aspectos financieros, Y otros más, en los términos informativos. Empero, los profesionales del Desarrollo Organizacional tienen que confiar en los modelos orientados por el comportamiento, puesto que su misión es comprender lo que las personas hacen o dejan de hacer en las organizaciones, no lo que realizan las máquinas. La interfaz hombre-máquina tiene un interés definido, pero sólo con base en las consecuencias para las personas relacionadas. Por ejemplo, el procesamiento de palabras tiene interés para los profesionales del DO en la oficina del futuro, pero sólo en lo que respecta a los cambios que las personas tendrán que hacer, no en cuanto a la brujería electrónica que ello implique (Lodahl y Williams, 1978).

Exploraremos algunos de esos modelos con fines de DO; aunque difieren de uno a otro, todos se basan en el concepto de sistema abierto de insumo-elaboración-producto, y reconocen que toda organización existe dentro de un contexto ambiental y es un sistema socio-técnico. Algunos modelos subrayan los factores ambientales y algunos insisten algo en determinadas dimensiones de la organización, como su estructura, Pero todos reconocen los mismos elementos fundamentales: un sistema abierto que existe en un ambiente y está constituido por personas y tecnología.

Primero examinaremos tres modelos que son bastante descriptivos: un modelo de sencillez con estructura, un modelo de complejidad con estructura y un modelo "hágalo usted mismo".

MODELO DE LAS SEIS CASILLAS DE WEISBORD

Todo modelo es útil cuando ayuda a visualizar la realidad, y el modelo de Weisbord (1976, 1978) responde muy bien a este criterio. Weisbord describe su modelo como una pantalla de radar, con "señales luminosas" que nos hablan de los puntos sobresalientes de la organización y de sus aspectos buenos y malos; pero, de igual modo que los reguladores del tránsito aéreo se valen del radar, también nosotros tenemos que fijar nuestra atención primordialmente en la pantalla en su conjunto y no en las distintas señales (véase la Fig. 5. l).

Toda organización está situada dentro de un medio circundante y, tal como lo indican las flechas de la figura, está influida por diversos elementos de ese medio circundantes y a su vez influye en ellos.


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Medio ambiente

Figura 5.1.Modelo organizacional de seis casillas de WeisbordFuente: M.R. Weisbord, “Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble with or without a Theory”, Group and Organization Studies 1 (1976)m págs. 430-447. Reimpresión autorizada.

En el modelo de Weisbord, la organización está representada por seis casillas: finalidad, estructura, recompensas, mecanismos auxiliares, relaciones y liderazgo. Weisbord cree que es preciso diagnosticar la organización en relación con sus sistemas tanto formales como informales. Un aspecto clave de cualquier diagnóstico organizacional es la brecha situada entre las dimensiones formales de organización, como el organigrama (casilla de la estructura) y sus políticas informales, como el modo en que se ejerce realmente la autoridad. Cuanto más ancha sea la brecha, tanto más probable es que la organización esté funcionando de manera ineficaz.

Weisbord formula preguntas clave de diagnóstico para cada una de las seis casillas. Para la casilla propósito, los dos factores más importantes son claridad de la meta (grado en que los miembros de la organización perciben claramente la misión y los fines de ésta) y acuerdo acerca de las metas (si las personas apoyan el propósito de la organización). En cuanto a la casilla estructura, la pregunta primordial es si existe una correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla. Por lo que respecta a relaciones, Weisbord sostiene que hay tres tipos que son por demás importantes: entre individuos, entre unidades o departamentos que ejecutan tareas distintas, y entre las personas y la naturaleza y exigencias de sus empleos. También afirma que el consultor de DO deberá "primero, diagnosticar acerca de la independencia necesaria, luego, respecto a la calidad de las relaciones y, finalmente, acerca de los modos de tratar los conflictos" (Weisbord, 1976, pág. 440).


Propósitos: ¿En qué negocio estamos?

Relaciones: ¿Cómo tratamos los conflictos entre personas? ¿Con tecnologías?

Estructura:¿Cómo dividimos el trabajo?

Liderazgo:¿Alguien cuida de mantener equilibradas las casillas?

Mecanismos auxiliares:¿Contamos con las tecnologías adecuadas?

Recompensas: ¿Cuentan con incentivos todas las tareas necesarias?

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Al determinar posibles señales de radar para la casilla recompensas, el consultor deberá diagnosticar las similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa formalmente (paquete de remuneraciones, sistemas de incentivos, etc.) y lo que los miembros de la organización sienten que les trae recompensas o castigos.

Weisbord sitúa la casilla liderazgo en el centro, debido a que cree que una de las labores primordiales del jefe o líder es observar si hay señales luminosas entre las otras casillas y mantener un equilibrio entre ellas. Para ayudar a que el consultor de DO diagnostique la casilla liderazgo, Weisbord recomienda la consulta de una importante obra de Selznick (1957), que menciona las cuatro tareas más importantes para el jefe o líder. Según Seiznick, el consultor deberá determinar hasta qué punto los lideres de organizaciones están: 1) definiendo los propósitos; 2) incluyendo propósitos en programas; 3) defendiendo la integridad de la organización, y 4) manteniendo el orden por lo que respecta a conflictos internos.

En cuanto a la última casilla, mecanismos auxiliares, Weisbord la equipara al "cemento que mantiene unido el conjunto de la organizaciónal para lograr que sea algo más que una colección de individuos con necesidades independientes" (Weisbord, 1976, pág. 443). Así, los mecanismos auxiliares son los procesos que toda organización tiene que atender para sobrevivir: planeación, control, presupuestación y demás sistemas de información que ayudan a que los miembros de la organización desempeñen sus respectivos empleos y alcancen los objetivos organizacionales. La tarea del consultor de DO es determinar los mecanismos (o los aspectos) que ayudan a los miembros a alcanzar los propósitos organizacionales y cuáles son los que parecen estorbar más que ayudar. Cuando un mecanismo auxiliar se "burocratiza", probablemente ha dejado de ser útil.

La tabla 5.1 presenta un compendio del modelo de seis casillas y las preguntas que han de formularse.

En resumen, el modelo de Weisbord es particularmente útil: 1) cuando el consultor no dispone de tanto tiempo como sería deseable para el diagnóstico 2) cuando se necesita un mapa organizacional (organigrama) relativamente falto de complicaciones para un pronto servicio, o 3) cuando el cliente no está acostumbrado a pensar en términos de sistemas. En este último caso, el modelo ayuda a que el cliente visualice su organización como un todo sistemático, sin el uso de terminología extraña. También encuentro que el modelo de Weisbord resulta bastante útil para la supervisión y orientación de los estudiantes en sus primeras consultorías de DO.

MODELO DE CONGRUENCIA DE NADLER-TUSHMAN

Cuando un cliente es más complejo y cuando se dispone de más tiempo, puede resultar útil un modelo más elaborado de organización para el diagnóstico de DO. En esos casos, el modelo de congruencia de Nadler y Tushman (1977) funcionará para el fin perseguido.

Nadler y Tushman establecen las mismas suposiciones que Weisbord: la organización es un sistema abierto y, por tanto, está influida por su medio ambiente (insumo); asimismo, los productos conforman hasta cierto punto el medio ambiente. Así, toda Organización es la entidad de transformación entre insumos y productos. La figura 5.2 es una representación del modelo de congruencia de Nadier-Tushman.


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TABLA 5.1 Matriz de Weisbord para el diseño de estudios o análisis de datos

SISTEMA FORMAL (TRABAJO QUE SE HA DE REALIZAR)

SISTEMA INFORMAL (PROCESO DE TRABAJO)

1. Propósitos Claridad de la meta Acuerdo respecto a la meta2. Estructura ¿Funcional, programa o matriz? ¿Cómo se hace o no se hace realmente

el trabajo3. Relaciones ¿Quién debe tratar con quien y

respecto a qué?¿Qué tecnologías habrán de emplearse?

¿Cuán bien lo hace? Calidad de las relaciones ¿Modos de gerencia conflictiva?

4. Recompensas (Incentivos)

Sistema explícito ¿Qué es? Recompensas físicas implícitas ¿Qué sienten las personas respecto a su remuneración?

5. Liderazgo ¿Qué dirigen los mas altos funcionarios?

¿Cómo?¿"Estilo" normativo de administración?

6. Mecanismos Auxiliares

Sistema presupuestario, información a la gerencia, (¿medidas?) Planeacióncontrol

¿Para qué se les utiliza en realidad? ¿Cómo funcionan en la práctica?

¿Cómo se subvierten los sistemas?

Las preguntas de diagnóstico se pueden hacer en dos niveles:

1. ¿Cuánta diferencia existe entre los sistemas formales e informales? (Esto habla de la correspondencia entre el individuo y la organización).

2. ¿Qué grado de discrepancia existe entre "lo que es" y "lo que debería ser"? (Esto hace resaltar la correspondencia entre la organización y el medio ambiente).

FUENTE: M.R. Weisbord, "Organizational Diagnosis: Six Places to look for trouble with or without a Theory" Group and Organization Studies 1 (1976) Págs. 430-447. Reimpresión autorizada.

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

Retroinformación

Figura 5.2.Modelo de congruencia de Nadler y Tushman para el diagnóstico del comportamiento organizacional

Fuente: D.A. Nadler y M.L. Tushman, “A Diagnostic Model for Organization Behavior”, en Perspectives on Benavior in organizations, editado por J.R. Hackman, E.E. Lawrence y L.W. Porter (Nueva York, McGraw-Hill, 1977), Pág. 92. Reimpresión autorizada.


Organización Informal

TareaArreglos organizacionales formales

Individuo

Medio ambiente Recursos Historial

Estrategia

Organizacio-nales

De grupo Individuales

Insumos Productos

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Insumos

Nadler y Tushman ven los insumos como algo fijo respecto al sistema; los cuatro por ellos mencionados son: el medio ambiente, los recursos a disposición de la organización, el historial de la organización y las estrategias que se desarrollan y evolucionan con el transcurso del tiempo. Estos insumos ayudan a definir cómo se comportan las personas dentro de la organización, y hacen las veces de restrictores del comportamiento, así como de oportunidades para la acción.

Como sabemos, por las obras de Burns y Stalker (1961) y de Lawrence y Lorsch (1967), el grado en el que el medio ambiente de una organización sea relativamente estable o dinámico, afecta de manera significativa sus operaciones internas, su estructura y su política. Para muchas organizaciones, un aspecto muy importante del ambiente es el sistema progenitor y sus directrices. Esas organizaciones son entidades subsidiarias o centros divisionales de ganancias de corporaciones mayores, escuelas superiores dentro de una universidad u hospitales con un amplio sistema para dispensar cuidados de la salud. Estas organizaciones subordinadas pueden operar con relativa autonomía respecto al mundo exterior (teniendo, por ejemplo, sus propias operaciones de compra) pero, debido a la política de la empresa matriz, pueden encontrarse bastante limitadas en cuanto a la cantidad de dinero del que pueden disponer. Así, tenemos que ver el medio ambiente de muchas organizaciones en cuando menos dos categorías: el sistema progenitor mayor y el mundo exterior, en el que están incluidos la reglamentación del gobierno, los competidores y el mercado en general.

Los recursos comprendidos en el modelo de Nadler-Tushman son: capital (dinero, bienes, equipo, etc.), materias primas, tecnologia, personas y diversos intangibles, como el nombre de la compañía, que tiene un gran valor en el mercado de la empresa.

El historial de la organización es asimismo un insumo del sistema. El historial determina, por ejemplo, las pautas de comportamiento de los empleados, las políticas, los tipos de persona que la organización atrae y recluta, e incluso cómo se toman decisiones durante una crisis.

Aunque en los modelos se da la categoría de insumo a la estrategia, Nadler y Tushman le asignan un lugar aparte. La estrategia es el proceso para determinar cómo se dará mejor empleo a los recursos de la organización dentro del ambiente, de modo que se logre un funcionamiento organizacional óptimo. Es el acto de identificar oportunidades del medio ambiente y de determinar si los recursos de la organización son adecuados para capitalizar esas oportunidades. El historial desempeña un papel sutil pero influyente en este proceso estratégico.

Algunas organizaciones conceden atención a la estrategia; es decir, planean. Otras organizaciones tan sólo se limitan a reaccionar ante los cambios de su medio ambiente, o bien, actúan en forma oportunista, en lugar de hacerlo de acuerdo con un plan a largo plazo que determine las oportunidades que habrán de aprovecharse y cuáles se dejarán pasar. Empero, como señalan Nadler y Tushman, las organizaciones tienen estrategias deliberadas y formales o no intencionadas e informales.

Productos

Pasaremos al lado derecho del modelo para examinar los productos o resultados, antes de abarcar el proceso de transformación. Así, estudiaremos el medio ambiente de la organización desde el punto de vista de cómo influye en el sistema y de cómo funciona internamente la organización.

Para fines de diagnóstico, Nadier y Tushman presentan cuatro categorías clave de productos: funcionamiento del sistema, comportamiento de grupo, relaciones intergrupales, y comportamiento individual y sus efectos. Respecto a la eficacia del funcionamiento del sistema en su conjunto, las tres preguntas que siguen deberán educir la información necesaria:


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1. ¿Cuán bien la organización alcanza las metas deseadas de producción, servicio, rendimiento de la inversión, etc.?

2. ¿Cuán bien la organización utiliza sus recursos?

3. ¿Cuán bien la organización asimila los cambios de su medio ambiente con el transcurso del tiempo?

Los tres productos resultantes son más conductistas: cuán bien están actuando los grupos o unidades dentro de la organización, con cuánta eficacia se comunican estas unidades entre sí, cómo resuelven sus diferencias y colaboran cuando es necesario y cómo se comportan los individuos. En cuanto a este último producto (comportamiento individual) nos interesan la rotación de personal, el ausentismo y, naturalmente, el rendimiento individual en el trabajo.

Proceso de transformación

Los componentes del proceso de transformación y su acción recíproca son en los que solemos pensar al considerar lo que es una organización: las personas, las distintas tareas y labores, la estructura esencial de la organización (el organigrama) y todas las relaciones de individuos, grupos y subsistemas. Como lo muestra la figura 5.2, hay cuatro componentes recíprocamente activos que conforman el proceso de transformación que cambia los insumos en productos.

El componente tarea consiste en las labores que han de llevarse a cabo y las características inherentes al trabajo en si. Las dimensiones primordiales de la tarea son el grado y carácter de la interdependencia necesaria entre dos y todos los ejecutores de la tarea, el nivel necesario de habilidad, y las clases de información que se necesitan para ejecutar debidamente las tareas.

El componente individual se conforma de todas las diferencias y similitudes entre empleados, en especial, de los datos demográficos,el nivel de habilidad y el profesional, y las variables de personalidad y actitudes.

Los arreglos organizacionales incluyen la estructura gerencial y de operación de la organización, la corriente y el diseño del trabajo, el sistema de recompensas, los sistemas de información de la gerencia, etc. Estos arreglos constituyen los mecanismos formales que la gerencia emplea para orientar y controlar el comportamiento, así como para organizar y llevar a cabo el trabajo que ha de realizarse.

El cuarto componente, organización informal, es la estructura social dentro de la organización, incluyendo las noticias que corren por vías secretas, la política interna de la organización y la estructura informal de autoridad-información (a quién hay que ver y para qué).

Congruencia: concepto de ajuste

Como señalan Nadier y Tushman, una simple enumeración y descripción de estos insumos, productos y componentes del sistema resulta insuficiente para modelar una organización. Toda organización es dinámica, jamás estática, y el modelo tiene que representar esta realidad como lo hacen las flechas de la figura 5.2. No obstante, Nadier y Tushman van más allá de la descripción de relaciones. Su expresión ajuste es una medida de la congruencia entre pares de insumos y, en especial, entre los componentes del proceso de transformación. Afirman que un ajuste inconstante entre cualquier par conducirá a una actuación organizacional e individual por debajo de la óptima. Por tanto, la tesis de Nadier y Tushman es que cuanto mejor sea el ajuste, tanto más eficaz será la organización.

Estos autores recomiendan un diagnóstico en tres pasos:

1 . Identificación del sistema. ¿El sistema que se ha de diagnosticar es una organización autónoma, una subsidiaria, una división o unidad de un sistema más grande? ¿Cuáles son los límites del sistema, sus miembros, sus tareas y, si es parte de una organización más grande, sus relaciones con otras unidades?


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2. Determinación de la naturaleza de las variables clave. ¿Cuáles son las dimensiones de los insumos y componentes? ¿Cuáles son los productos deseados?

3. Diagnóstico del estado de los ajustes. Éste es el paso más importante pues implica dos actividades relacionadas entre sí: a) determinar el ajuste entre componentes y b) diagnosticar el enlace entre los ajustes y los productos de la organización.

El consultor de DO tiene que concentrarse en el grado en que los componentes son congruentes entre sí. Deberá formularse preguntas como las que siguen:

¿Hasta qué punto los arreglos organizacionales concuerdan con los requerimientos de la tarea?

¿Hasta qué punto las habilidades y necesidades individuales se ajustan a los requerimientos de la tarea, a los arreglos organizacionales y a la organización informal? La teoría de características del trabajo de Hackman y Oldham (1975) es un modelo complementario útil para esta parte del diagnóstico, como lo es la teoría de la expectativa (Vroom, 1965; Lawler, 1973).

¿Hasta qué punto los requerimientos de la tarea encajan en la organización formal tanto como en la informal? Los modelos para el procesamiento de información son complementos útiles para este aspecto del diagnóstico (Galbraith, 1977; Tushman y Nadier, 1978).

Al diagnosticar el enlace entre ajustes y productos, el consultor en DO tiene que enfocar el producto de los diagnósticos de los distintos ajustes entre componentes y las consecuencias conductistas en el conjunto de comportamientos asociados a productos del sistema: logro de metas, utilización de recursos y actuación general de los sistemas. Examinar los ajustes de los componentes o la falta de ajuste a la luz de los productos del sistema ayuda a identificar los problemas críticos. A medida que se atacan esos problemas y se hacen cambios, el sistema se regirá por el ciclo de la retroinformación con propósitos de evaluación.

MODELO PRAGMÁTICO EMERGENTE DE HORNSTEIN Y TICHY

El modelo pragmático emergente de diagnóstico organizacional (Hornstein y Tichy, 1973; Tichy, Hornstein y Nisberg, 1977) se basa en la premisa de que la mayoría de los gerentes y consultores "lucubran" teorías o modelos acerca del comportamiento organizacional y de cómo los sistemas humanos funcionan realmente. Por lo general, estos conceptos son intuitivos, deformes y difíciles de articular. Debido a que son bastante intuitivos, diferentes observadores y miembros de organizaciones sustentan teorías distintas, lo que origina conflictos entre consultores o entre consultores y clientes acerca de lo que en realidad anda mal dentro de la organización y de la forma de arreglarlo.

Para tratar estos conceptos intuitivos, Hornstein y Tichy han establecido un procedimiento que ayuda a gerentes y consultores a enunciar y llegar a conceptualizar sus modelos implícitos y a, por tanto, hacerlos explícitos. El procedimiento, conocido como teoría o modelo pragmático emergente, consiste en utilizar un cuaderno de trabajo y en escoger fichas de una muestra de 22 denominaciones, o en crear denominaciones propias tomadas de 28 fichas en blanco que se suministran. Estas fichas contienen puntos como: agrupamientos informales, características fiscales, rotación de personal, metas y satisfacción de los miembros con su trabajo. Las elecciones de los individuos representan la información que buscaban al diagnosticar una organización.

El enfoque de Hornstein y Tichy al diagnóstico organizacional se comparte entre consultor y cliente y entre los miembros de la organización cliente. Esta forma de proceder recibe el nombre de teoría pragmática emergente, porque "el modelo emerge de una exploración de las suposiciones, tanto del consultor como del cliente, respecto al comportamiento y las organizaciones. . . y saca partido de las experiencias organizacionales tanto del consultor como del cliente, así como del trabajo de campo tanto empírico como teórico" (Tichy, Hornstein y Nisberg, 1977, pág. 367; el subrayado es nuestro).


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Otra de las premisas de Hornstein y Tichy es que, conscientemente o no, los consultores organizacionales tienden a imponer a los clientes sus teorías y modelos de sistemas humanos, que tal vez encajen con las percepciones y creencias de los miembros de la organización cliente, y quizá concuerden con los valores que sostiene la organización cliente. Para asegurar una mejor congruencia, Hornstein y Tichy abogan por un enfoque altamente colaborativo entre consultores y clientes, resultado de un modelo emergente que representa diferentes perspectivas y experiencias.

El modelo pragmático emergente comprende cinco fases; el consultor guía al grupo cliente a través de ellas:

1. Exploración y desarrollo de un modelo de diagnóstico. El primer paso de esta fase es para que los miembros del grupo cliente trabajen en forma individual en los cuadernos de trabajo y de ellos escojan fichas para los puntos organizacionales que representen las dimensiones más importantes de la organización para los fines de diagnóstico, al menos desde el punto de vista de cada individuo.

El segundo paso de esta fase inicial es para que todos los miembros del grupo cliente concuerden en una lista común. Este proceso de acuerdo consiste principalmente en la eliminación de fichas o denominaciones que se traslapen, con el fin de llegar a una enumeración final que represente la elección de todos los individuos.

El tercer paso consiste en establecer categorías de componentes organizacionales de las denominaciones de la lista común; este paso es una actividad de grupo. Las categorías de denominaciones que representen componentes organizacionales pueden incluir elementos como: estructura formal, datos inatacables (por ejemplo, un estado de pérdidas y ganancias), la interfaz ambiental y las características de los miembros de la organización. Una consecuencia secundaria pero importante de este paso es que el grupo comienza a crear un lenguaje común, un vocabulario organizacional compartido. Por tanto, las expresiones y categorías son concretas, pragmáticas y encierran mayor significado para los miembros cliente.

El último paso de esta fase inicial es dinamizar el modelo. Para esta actividad, los miembros del grupo primero imaginan que se produce el cambio de un componente de su modelo y luego trazan los efectos de este cambio en los demás; hacen esto respecto a cada componente de su modelo. La matriz resultante muestra cuáles son los componentes que los miembros del grupo creen que tienen más o menos importancia con base en los efectos que surten en los demás componentes. Entonces, el modelo se utiliza como base para desarrollar las estrategias del cambio.

2. Desarrollo de las estrategias del cambio. Puesto que quizá los diferentes componentes del modelo tendrán efectos distintos, los miembros cliente están en situación de determinar las palancas potenciales para el cambio. Por ejemplo, si un modelo incluía una categoría llamada estructura formal que contenía ciertos puntos como la estructura de la autoridad, el sistema de recompensas y la estructura de la comunicación formal, esta categoría produjo cambios deseables en algunas otras (Tichy, Hornstein y Nisberg, 1977, pág. 372). Así, la estrategia es el enunciado de un plan para lo que se ha de cambiar, el método para el cambio y la secuencia de acontecimientos que comprenden los pasos del cambio.

3. Desarrollo de técnicas de cambio. Esta fase consiste en explorar técnicas potenciales, determinando las más apropiadas y ajustando desde luego las técnicas escogidas con cada uno de los componentes organizacionales que se han designado para el cambio.

4. Evaluación de las condiciones necesarias para asegurar el éxito. La selección final de técnicas de cambio se basa en criterios desarrollados en esta fase. En general, estos criterios nacen de algunas condiciones como la aptitud del sistema para el cambio, los recursos disponibles, las consideraciones presupuestarias y el historial del sistema en lo que a cambios se refiere, en especial si ya antes se hizo un intento de DO.


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5. Evaluación de las estrategias de cambio. Para esta fase final se han establecido criterios con el fin de evaluar el éxito o fracaso de la estrategia general de cambio, y se desarrollan procedimientos de medición.

El enfoque pragmático emergente del diagnóstico organizacional se basa en dos suposiciones: 1) que la mayoría de los gerentes y consultores sustentan teorías intuitivas acerca de la función de las organizaciones, en lugar de estructuras conceptuales bien formadas, y 2) que muchos consultores imponen sus modelos y teorías a las organizaciones clientes, sin importar cuán apropiados sean para un cliente determinado. Hornstein y Tichy abogan por un modelo colaboracionista de diagnóstico, para así evitar las posibles consecuencias negativas de operar con base en esas dos suposiciones.

Los dos modelos descritos con anterioridad, el de seis casillas de Weisbord y el de congruencia de Nadler-Tushman, son estructuras genéricas que no son presa de los problemas que surgen con las dos premisas de Hornstein y Tichy. Cuando el consultor y el cliente no encuentran de su agrado el modelo de Weisbord, el de NadlerTushman u otros modelos formales, el enfoque pragmático emergente les brinda una clara alternativa. Es un modelo "hágalo usted mismo" y, si tanto el cliente como el consultor están dispuestos a dedicarle el tiempo necesario para que tenga éxito, el resultado tal vez sea un modelo mutuamente satisfactorio y apropiado para la organización cliente.

Cabe categorizar los tres modelos descritos como modelos de contingencia; no especifican instrucción alguna para el cambio antes del diagnóstico. Lo que tiene que cambiarse emana del diagnóstico. Ninguno de los modelos aboga por un diseño particular para la estructura interna de la organización, por un determinado estilo de comportamiento o por un enfoque específico de la gerencia. Sin embargo, los inventores de estos modelos tienen tendencias: Weisbord dice que las casillas deberán estar en equilibrio; Nadier y Tushman arguyen que las distintas dimensiones de su modelo deberán encajar entre si, y Hornstein y Tichy afirman que el consultor y el cliente deberán tender hacia el surgimiento de un modelo apropiado para una organización dada. Estas inclinaciones se relacionan más con el mejor modo de diagnosticar que con la dimensión más importante para el cambio.

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA DE LAWRENCE Y LORSCH

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones.

Lawrence y Lorsch no tienen un modelo de las organizaciones como tal, y así se les puede clasificar en forma más apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hipótesis) que existe una relación causa-efecto entre cuán bien la estructura interna de la organización se acopla con las exigencias ambientales y cuán bien actúa la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos. Su investigación de la década de 1960 aportó un respaldo a esta argumentación (Lawrence y Lorsch, 1967).

Con este propósito, deseamos comprender el empleo de su teoría de la contingencia en el diagnóstico. Téngase presente que los conceptos primordiales de la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciación e integración, que representan la paradoja de cualquier diseño de organización, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnóstico, deseamos examinar una organización cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes. El apéndice metodológico de su libro proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, así como las preguntas que han de formularse para obtener la inforrnación pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeración siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas relacionadas.

Demandas Ambientales


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1. ¿Sobre qué base el cliente evalúa y escoge proveedores competidores de esta industria (precio, calidad, entrega, servicio, etc.)?

2. ¿Cuáles son los principales problemas con que tropieza la organización al competir en la industria?

3. ¿En años recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o en las condiciones técnicas de esta industria?

Diferenciación

1 . ¿Cuál es el intervalo promedio de control, en relación con la estructura? ¿Cuán importante es tener reglas formales para encaminar los procedimientos y operaciones?

2. Respecto al intervalo de tiempo de retroinformación, ¿cuánto tardan los empleados en apreciar los resultados de su actuación? (Por ejemplo, el lapso suele ser corto en ventas, mientras que en investigación y desarrollo puede tomar años.)

3. Respecto a las relaciones interpersonales, ¿cuán importantes son y cuánta interacción es necesaria?

4. Respecto a la certidumbre de la meta, ¿cuán claras son las metas? ¿Cómo se miden?

Integración

1. ¿Cuán interdependientes son dos unidades cualesquiera: mucho (cada una depende de la otra para su supervivencia); término medio (cada una necesita de la otra en cierto grado); poco (cada una funciona en forma bastante autónoma)?

2. ¿Cuál es la calidad de las relaciones entre unidades?

Manejo de conflictos

1. ¿Cuál es el modo que se emplea en la resolución de conflictos: por imposición (edictos del mando supremo); por apaciguamiento (mostrándose amable y rehuyéndolos), o por enfrentamiento (exponiendo las diferencias y resolviendo problemas)?

2. ¿Cuánto influyen los empleados en la jerarquía, para resolver problemas y tomar decisiones?

Contrato empleado-gerencia

1. ¿Hasta qué punto sienten los empleados que lo que de ellos se espera es lo adecuado?

2. ¿Hasta qué punto sienten los empleados que se les remunera y recompensa justamente por su labor?

Resumen

Estas cinco dimensiones representan los dominios organizacionales que Lawrence y Lorsch creen que son los más importantes para un diagnóstico eficaz. Basándose en los hallazgos de su investigación, el diagnosticador organizacional buscará el grado de concordancia entre las demandas y complejidades ambientales y la estructura organizacional interna. Cuanto mayor sea la complejidad ambiental, tanto más complejo habrá de ser el diseño interno. Si los mercados de la organización cambian con rapidez y son difíciles de predecir y vaticinar, y si el ambiente en general fluctúa bastante, la estructura interna de la organización deberá estar relativamente descentralizada, de modo que sean muchos los empleados que estén en contacto con el ambiente y puedan actuar con rapidez en cuanto se produzcan cambios. En esas condiciones, puede seguir siendo alta la diferenciación, pero se asigna un premio a la integración. Tiene que haber suficientes mecanismos de integración, de modo que la comunicación fluya de manera adecuada a través de las muchas subunidades y entre ellas, y para que la esfera superior de la jerarquía se mantenga bien informada.

La industria de los plásticos representó este tipo de organización en el estudio e investigación de Lawrence y Lorsch. Cuando el medio ambiente es relativamente estable y no es muy


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complejo, cual sucede en su estudio de la industria de los contenedores, una estructura interna bastante sencilla y directa puede ser la mejor, con divisiones funcionales del trabajo y una autoridad centralizada.

La cuestión no radica en el hecho de que una organización esté altamente diferenciada y otra altamente integrada, sino en que las dos tengan ambos atributos. La alta integración al parecer es importante sin importar el medio ambiente, y la diferenciación puede ser menor en organizaciones cuyo medio ambiente sea estable. En todos los casos subsiste la paradoja: se necesitan ambas cosas, pero son antagónicas: cuanto más diferenciada esté la organización, tanto mayor será la integración que se necesite.

El diagnosticador organizacional deberá buscar asimismo el modo para la resolución de conflictos. Lawrence y Lorsch encontraron que cuanto más se enfrentan los miembros y unidades de la organización a sus diferencias y trabajan por resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas o de sofocarlas bajo el peso de edictos de los mandos superiores, tanto más eficiente tendía a ser la organización.

Por último es necesario conocer el grado de satisfacción de los empleados con su contrato psicológico con la organización. Aparentemente hay una relación positiva entre la claridad de la comprensión de los empleados respecto a lo que de ellos se espera (su visible satisfacción con las remuneraciones que reciben por su actuación) y la marcha general de la organización.

Aunque Lawrence y Lorsch son teóricos de la contingencia, particularmente en lo que se refiere a la estructura de la organización, también tienen sus preferencias. Ponen de relieve las interfaces entre la organización y su ambiente, entre dos y todas las unidades dentro de la organización, y entre empleados y la organización, representada por la gerencia.

TEORIAS NORMATIVAS

A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos arguyen que respecto al desarrollo organizacional hay un modo mejor para el cambio y para su dirección. Los principales exponentes de la teoría normativa son Likert (1967) y Blake y Mouton (1968a, 1978).

PERFILES DE LIKERT

Likert categoriza las organizaciones o, según él, los sistemas, en cuatro tipos diferentes:

Sistema 1. Gerencia autocrática, imperativa, explotadora

Sistema 2. Autocracia benevolente, todavía imperativa, pero no explotadora

Sistema 3. Gerencia consultiva (se consulta a los empleados respecto a problemas y decisiones, pero la gerencia es quien sigue tomando las decisiones)

Sistema 4. Gerencia participativa (las decisiones clave de política se toman en grupo, por consenso)

El enfoque de Likert al diagnóstico organizacional está uniformado. El modo empleado es un cuestionario llamado "Perfil de las características organizacionales", que comprende seis secciones: liderazgo, motivación, comunicación, decisiones, metas y control. (La versión más reciente recibe la denominación de Estudio de organizaciones.) Los miembros de la organización contestan preguntas de cada una de estas secciones poniendo una letra A en el lugar de una escala de veinte puntos que mejor represente su parecer actual y una P (de previous, anterior) en el lugar que indique su opinión previa, lo que pensaban de la organización uno o dos años atrás. Hay veces en que el consultor pide a los miembros de la organización que empleen una 1 en lugar de una P, para indicar así lo que considerarían ideal para cada una de las preguntas.

Es común que los perfiles organizacionales queden dentro de los sistemas 2 6 3. Si se hace uso de la respuesta ideal, su perfil generalmente quedará o a la derecha del perfil actual, o


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tenderá al sistema 4 o se situará en él. En estos casos, se establece el sentido del cambio: hacia el sistema 4.

Cuando alguien afirma que hay un modo mejor, en este caso la gerencia del sistema 4, a menudo hay otros que piden pruebas de ello. ¿La gerencia del sistema 4 es un modo mejor de conducir la organización que el de los sistemas 3, 2 6 1? Los teóricos de la contingencia por supuesto dirán que no; que dependerá del giro de la organización, de la naturaleza del ambiente al que se enfrenta y de la tecnología implicada. Likert sostiene que cualesquiera sean esas contingencias, el sistema 4 es el mejor. La propia investigación de Likert (1967) respalda su afirmación, y lo mismo sucede con investigaciones hechas por terceros. Un ejemplo digno de mencionarse es un estudio longitudinal del cambio, quizá el más sistemático de la gerencia del sistema 4, llevado a cabo en la Harwood-Weldon Company, fabricante de ropa de dormir (Marrow, Bowers y Seashore, 1967). Se hicieron cambios en todas las dimensiones del perfil de Likert, así como en el flujo de trabajo y la estructura organizacional. La permanencia de estos cambios se confirmó por un estudio posterior a cargo de Seashore y Bowers (1970).

También se utilizó un enfoque de sistema 4 como meta para el cambio en una planta armadora de la General Motors (Dowling, 1975). Como resultado de estas labores deliberadas de cambio hacia un sistema 4, se lograron importantes mejoras en diversos índices, incluso en los de eficacia de operación, costos y quejas.

En resumen, el enfoque que Likert emplea en el diagnóstico organizacional es estructurado y direccional. Es estructurado por el empleo de su cuestionario, "Perfil de características organizacionales", y de versiones posteriores de su perfil (Taylor y Bowers, 1972), y es direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4. El método de encuesta de retroinformación (que explicaremos en el capítulo 6) se utiliza como principal intervención, es decir, los datos tomados del cuestionario (encuesta) se presentan de nuevo a los miembros de la organización en forma de conjunto.

Para emplear el enfoque de Likert, el consultor deberá sentirse a gusto con el uso del método del cuestionario como herramienta principal para la captación de datos, y con la gerencia del sistema 4 como meta para el cambio. Aunque la constitución de una gerencia participativa quizá sea una meta adecuada de cambio para muchos consultores y clientes, acaso no lo sea tanto el diagnóstico relativamente limitado que se obtiene sólo por las características del perfil.

MÉTODO GRID DE BLAKE Y MOUTON PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Otro enfoque normativo del DO se basa en el modelo gerencial Grid creado por Blake y Mouton (1964, 1978). Al igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el método Grid (de cuadrícula) de DO es estructurado e implica un alto grado de conjuntación. Blake y Mouton también sostienen que hay un mejor método de dirigir una organización. Su denominación es 9,9, que también representa un estilo de gerencia participativa.

Blake y Mouton también se apoyan en cuestionarios, pero el DO Grid (Blake y Mouton, 1968a) va mucho más allá de un diagnóstico con un cuestionario; ellos parten de un diagnóstico general inicial. En un estudio cultural cruzado de lo que los gerentes consideran las barreras más comunes que obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compañías, Blake y Mouton (1968a) encontraron que la comunicación figuraba en primer lugar de una lista de diez barreras, y que en el segundo lugar se encontraba la falta de planeación. Los gerentes escogieron estas dos barreras con mucha mayor frecuencia que las otras ocho (el 74% indicó la comunicación, y el 62% mencionó la planeación); por ejemplo, la moral y la coordinación, barreras que les siguieron con mayor frecuencia, aparecieron señaladas por menos del 50%. Blake y Mouton señalaron además que la comunicación y la planeación fueron las dos más a menudo mencionadas, sin importar el país, la compañía o las características de los gerentes encuestados. Según Blake y Mouton, estas dos barreras principales y las otras menos prevalentes son síntomas, pero no causas, de problemas organizacionales. Las causas se encuentran a mayor profundidad en el sistema. Por ejemplo,


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una planeación deficiente es el resultado de que la organización no cuente con estrategia alguna, o bien tenga una estrategia basada en un raciocinio poco acertado. De la naturaleza de la supervisión que se practica en la organización se derivan los problemas de comunicación.

Para corregir estas causas subyacentes, Blake y Mouton han desarrollado un enfoque del desarrollo organizacional que comprende seis fases y que considera tanto el plan estratégico de la organización como la falta de¡ mismo, así como el estilo o enfoque de la supervisión o de la administración. Sostienen que para lograr la excelencia deberá crearse un modelo estratégico organizacional, y que habrá de cambiarse de dirección el estilo supervisor hacia una gerencia participativa. Los miembros de la organización deberán examinar ante todo el comportamiento y estilo gerencial, y luego avanzar hacia el desarrollo y la puesta en práctica de un modelo estratégico ideal para la organización. Antes de ofrecer una explicación más detallada de las seis fases de su enfoque de DO, examinaremos el modelo del estilo gerencial de Blake y Mouton, el Grid gerencial, puesto que la mayor parte de su razonamiento normativo se basa en este modelo.

Fundamentados en un primer trabajo de investigación acerca del liderazgo, en el que las funciones duales del líder recibían distintas denominaciones como iniciación y consideración de la estructura, tarea y mantenimiento, y tarea y comportamientos socioemocionales, Blake y Mouton (1964) simplificaron el lenguaje utilizando expresiones más apegadas a la comprensión de los gerentes: producción y personas. Sin embargo, hicieron aún más; el aspecto creativo de su trabajo fue conceptualizar las dos principales funciones en un continuo: una para el grado de interés de los gerentes por la producción y otra para su interés por las personas, y las conjuntaron en un modelo bidimensional en forma de gráfica.

Blake y Mouton (1981) sostienen que han hecho algo más que simplificar el lenguaje y crear escalas de nueve puntos. Arguyen que las dimensiones originales (iniciación y consideración de la estructura) y las que siguieron, en especial el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, quedaron conceptualizadas como dimensiones independientes. Las dimensiones de Blake y Mouton (producción y personas) son interdependientes y representan actitudes, más que comportamientos. Subrayan que el liderazgo no es posible sin que haya tanto tareas como personas. Ahora pasaremos a examinar con más detalle el modelo de Blake y Mouton.

Todo gerente sentirá cierto interés por alcanzar los fines de la organización en cuanto a la obtención de productos, resultados o ganancias; experimentará también cierto interés por las personas que ayudan a lograr los fines de la organización. Los gerentes pueden diferir en su interés por cada una de estas funciones gerenciales, pero el modo en que se entremezclen estas dos preocupaciones en la mente de un gerente dado determina su estilo o enfoque gerencial, y define el uso que el gerente hace del poder.

Blake y Mouton escogieron escalas de nueve puntos para describir su modelo y para calificar el grado de interés del gerente por la producción y las personas; 1 representa un interés mínimo y 9 indica un gran interés. Aunque hay 81 combinaciones posibles, Blake y Mouton, en forma realista, decidieron considerar sólo las cuatro posiciones más o menos extremas representadas por las cuatro esquinas de la cuadrícula, y el estilo intermedio, posición 5,5, del centro de la misma. La figura 5.3 ilustra la cuadrícula gerencial

Blake y Mouton describen los cinco estilos como sigue:

9, 1. En el ángulo inferior derecho de la cuadrícula está representado un máximo interés (9) por la producción, aunado a uno mínimo (1) por las personas. El gerente que actúa de acuerdo con estas suposiciones se concentra en llevar la producción al máximo ejerciendo su poder y autoridad y manteniendo el control de las personas mediante la sumisión.

1,9. Ahí, el mínimo interés (1) por la producción va apareado con el máximo (9) por las personas. Se dispensa atención primordial. al fomento de buenos sentimientos entre colegas y subordinados.


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1, 1. En el ángulo inferior izquierdo está representado el mínimo interés tanto por la producción como por las personas (1,1). Este gerente sólo hace lo mínimo necesario para seguir dentro de la organización.

5,5. Esta es la teoría del punto intermedio o del "ir pasando para seguir adelante", dos suposiciones que se ponen de manifiesto por la conformidad con el estado actual.

9,9. El interés por la producción y por las personas queda integrado en un alto nivel. . . Este es el enfoque de equipo. Está orientado hacia una meta y busca obtener resultados en gran cantidad y alta calidad mediante la participación, la comprensión, la entrega y la resolución de conflictos. (Blake y Mouton, 1978, pág. 12.)

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Interés por la producción

Figura 5.3El Grid Gerencial

Fuente: La figura del Grid Gerencial se ha tomado de The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence, de Robert R. Blake y Jane Srygley Mounton. Houston: Gulf Publishing Company, Derechos Reservados 1985, Pág 12. Reimpresión Autorizada

Como lo hice notar, Blake y Mouton sostienen que los problemas de comunicación de la organización surgen de la naturaleza de la supervisión. El estilo predominante entre los supervisores de las organizaciones estadounidenses puede clasificarse hoy como 5,5 (Blake y Mouton, 1978). El popular libro The Gamesman (Maccoby, 1976) es una descripción del gerente 5,5 de Blake y Mouton. Un estudio inédito de un colega, Barry Render, encontró, igual que yo, que el estilo predominante entre los gerentes intermedios de un gran organismo de gobierno era 5,5 (N = 400). Según Blake y Mouton, ese estilo es burocrático y mecánico y, por ende, menos que eficaz. Por tanto, afirman que los problemas de comunicación se originan de esa supervisión menos que eficaz y del enfoque de la gerencia. Los estilos


5,5GERENCIA DE HOMBRE-ORGANIZACIONLa marcha adecuada de la organización es posible al equilibrar en un nivel satisfactorio la necesidad de que se realice el trabajo y la moral de las personas

1,1GERENCIA EMPOBRECIDALa dedicación de un esfuerzo mínimo en hacer el trabajo necesario alcanza a ser justo la adecuada para mantenerse como miembro de la organización

9,1AUTORIDAD-OBEDIENCIALa eficiencia en las operaciones es resultado de disponer las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo

1,9GERENCIA DEL CLUB CAMPESTRELa cuidadosa atención a las necesidades de las personas de contar con relaciones satisfactorias lleva a un ambiente y un ritmo de trabajo placenteros y amistosos

9,9GERENCIA DE EQUIPOLa realización del trabajo es por personas comprometidas; la interdependencia, debida a que “algo común está en juego” en los productos de la organización, lleva a relaciones de confianza y respeto.

Baja

Alta

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correspondientes a 9,1, 1,9 y 1,1 son todavía más deficientes y son causa de problemas similares, cuando no peores, de comunicación. Si se pone en práctica constantemente, el estilo 9,9 asegura significativamente menos problemas de comunicación. Por tanto, enseñar a los gerentes la adopción del estilo 9,9 conducirá a muchas menos barreras opuestas a la eficacia organizacional.

Las seis fases del desarrollo organizacional Grid comienzan con un seminario de una semana, en el que los participantes evalúan su estilo actual y aprenden los comportamientos asociados con el estilo 9,9. Los participantes reciben también retroinformación acerca de sus estilos, aportada por sus compañeros de grupo.

La fase 2 del DO Grid es el desarrollo del trabajo en equipo. De nuevo se procede a una evaluación para identificar las normas y las características de trabajo de todos los equipos gerenciales de la organización, empezando por el equipo de más alta autoridad y recorriendo en forma descendente la jerarquía hasta incluir a los demás. Los miembros del equipo también reciben retroinformación referente a sus estilos interpersonales dentro del equipo. Los equipos trabajan en problemas reales y practican el comportamiento de equipo siguiendo el modelo de gerencia participativa. De este modo se alienta la sinceridad, se eleva la confianza, se insiste en exponer y tratar los conflictos y se practica la toma de decisiones por consenso.

La fase 3 es el desarrollo intergrupal. El objetivo de esta fase es reducir las pautas ganador-perdedor de comportamiento entre los grupos de la organización. Así, se examinan los comportamientos asociados a la competencia. Se generan modelos ideales; cada grupo desarrolla en forma independiente un modelo o una relación ideal, y estos modelos se intercambian entre los grupos. Por último, se planean los pasos de la acción para facilitar que los grupos avancen hacia lo que hayan decidido de manera conjunta que es una relación ideal.

La fase 4 es el desarrollo de un modelo estratégico ideal para la entidad; es esencialmente lo que se llama planeación estratégica corporativa. Comienza con el desarrollo de una organización estratégica ideal, por lo general constituida por el equipo gerencial más alto. Este equipo practica lo que Blake y Mouton llaman "lógica estricta de negocios" puesto que: 1) especifica los objetivos financieros mínimo y óptimo; 2) describe las actividades de negocios que se realizarán en el futuro; 3) define mercados para penetración; 4) crea una estructura interna para resultados sinérgicos; 5) delinea políticas que habrán de orientar decisiones futuras, y 6) identifica las necesidades de desarrollo para la sustentación del modelo.

La fase 5 es la ejecución del modelo estratégico ideal. Esta fase, similar a lo que Beckhard y Harris (1977) llamaron más tarde gerencia de transición, consiste en avanzar hacia el modelo ideal en un modo evolutivo y cuidadoso, al mismo tiempo que la organización sigue funcionando igual que antes. Este proceso continuo va cambiando de manera paulatina, de modo que la organización comienza a operar cada vez más dentro de los procedimientos y políticas del modelo ideal.

La fase 6 es una crítica sistemática. Durante esta fase final, se evalúa la labor de cambio y se identifican los llamados factores rémora (factores rémora son barreras específicas que siguen existiendo y que ahora es preciso eliminar).

Así, las fases 1, 2 y 3 están destinadas a enfrentarse a las barreras de comunicación que se oponen a la eficacia de la organización, y las fases 4, 5, 6 tratan con las barreras de la planeación.

Es interesante notar que no es hasta la fase 6 que Blake y Mouton comienzan a tratar una organización con fines de diagnóstico en términos iguales a los de los otros modelos de diagnóstico que hemos examinado. Blake y Mouton han decidido manifiestamente que todas las organizaciones más o menos grandes que no están ya relacionadas con el desarrollo organizacional, tropiezan con fuertes barreras de la comunicación y la planeación que le restan eficacia. Ante todo, hay que reducir estas dos barreras principales y el DO Grid será lo que lo logre. En la fase 6 veremos cuánto han avanzado efectivamente en particular y en detalle las cinco primeras fases y cuáles son las barreras que ahora se atacarán.


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Blake y Mouton nunca lo establecen, pero evidentemente suponen que a menos que la organización aprenda a comunicar con mayor eficacia (práctica gerencial 9,9) y a planear de modo más lógico y sistemático (a construir un modelo estratégico ideal y comenzar a ponerlo en práctica), su gerencia jamás será capaz de tratar de manera óptima con los factores específicos para llevar un negocio. La fase 6 de la secuencia de la cuadrícula de DO lleva a los factores específicos.

Blake y Mouton califican su libro en seis tomos, How to Assess the Strengths and Weaknesses of a Business Enterprise (1 972), como "Instrumento de fase 6". La obra se basa en su modelo de diagnóstico "Corporate Excellence Rubric" y consiste en 72 mirillas (elementos que se emplean para diagnosticar el comportamiento, la actuación y los resultados de la empresa).

El libro de Blake y Mouton (1968b) tiene más de 400 páginas de preguntas y escalas diversas. La fase 6 consume mucho tiempo, y es detallada, estructurado y tediosa, pero muy completa y cuidadosa. Aunque está bastante estructurado, encierra cierta flexibilidad ya que los encuestados pueden enunciar a su gusto las cuestiones para que vayan de acuerdo con su propia situación.

ENFOQUE HISTORICO-CLINICO DE LEVINSON

La teoría de Levinson referente al comportamiento de las organizaciones se basa en la teoría psicoanalítico y ve a las organizaciones en dimensiones familiares: "Toda organización está compuesta por personas que gozan de autoridad y de 'parientes' que rinden cuentas a esas autoridades" (Levinson, 1972a, pág. 23). Debido a que se asemeja tanto a la teoría psicoanalítica, no tiene nada de sorprendente que el enfoque de Levinson al análisis organizacional (Levinson 1972a) sea muy detallado, que haga hincapié en el historial y generalmente se valga de métodos clínicos (Levinson, 1972b). Al emplear el método de Levinson, el consultor lleva a cabo un examen a fondo de la organización cliente y obtiene un historial tan completo como sea posible, de modo muy parecido a como un médico lo hace con los pacientes, especialmente en lo que se refiere a la forma en que la organización encaja en su ambiente. Levinson (1972a) sugiere que, en la búsqueda de información: La mayoría de los diarios tienen una "morgue" o archivo de recortes agrupados por temas. Las sociedades históricas a menudo guardan grandes cantidades de información en sus archivos. A menudo, las grandes organizaciones son sujeto de artículos en revistas comerciales o profesionales que pueden consultarse en bibliotecas... La sola disponibilidad de diversas clases de información es un dato con valor de diagnóstico (pág. 26).

Los médicos reúnen información histórica respecto a sus pacientes y después, además de tomar mediciones como pruebas sanguíneas, los observan y los oprimen aquí y allá para determinar "cómo se sienten". Levinson insiste asimismo en la observación, especialmente en las impresiones iniciales de la organización. Levinson señala: "Puesto que el consultor es su propio y más importante instrumento, deberá iniciar su gira por la organización empleando sus antenas para captar sutilezas" (1972a, pág. 18). Levinson arguye que el consultor debe solicitar un recorrido en la medida que el tiempo y la factibilidad lo permitan, de modo que pueda obtener impresiones iniciales y registrarlas. "El consultor encontrará que le es útil llevar un diario de sus experiencias en la compañía, donde registrará hechos y observaciones que tal vez no obtenga de entrevistas o cuestionarios" (Levinson, 1972a, pág. 19).

Levinson (1972a) confía en las siguientes seis categorías de datos para el diagnóstico.

1. Observaciones e impresiones del consultor. Notas acerca de cómo han quedado registrados el modo en que el consultor siente la organización, en especial las impresiones iniciales, que pasan a ser un conjunto de información para el diagnóstico ulterior.

2. Datos de hechos. Se escudriñan y repasan políticas y procedimientos registrados, datos históricos de los archivos de la organización, informes anuales, descripciones de puestos, estadísticas de personal y antiguos informes de consultores o de los empleados. Según Levinson, no basta con reunir toda esta información: lo importante es cómo se relacionan los


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datos entre sí, como también lo es el tipo de lenguaje empleado. El lenguaje revela actitudes respecto a las personas y suposiciones acerca de lo que motiva a los empleados.

3. Información externa. La información se capta primordialmente por medio de entrevistas con los proveedores y competidores de la organización, con organizaciones que cooperan con aquéllas, con agentes, con asociaciones profesionales, etc. Esta información ayudará al consultor a que comprenda el medio ambiente general de la organización y los efectos que tiene en el cliente.

4. Patrón de organización. El organigrama y la estructura de autoridad-responsabilidad de la organización son los indicadores principales del patrón seguido por la organización. Levinson insiste en un enfoque holístico, en lugar de una visión de la interacción de sólo uno o dos subsistemas.

5. Arreglos. Según Levinson, "primero, los fines globales de la organización y, después, cómo se subdividen estos fines en funciones específicas atendidas por grupos definibles dentro del espacio temporal y físico. . . El consultor tiene que aprender dónde y por quién se ejecutan las funciones esenciales de la organización" (1972a, pág. 28).

Levinson hace referencia a Bennis (1959) respecto a estos arreglos, a una mayor división de las funciones generales en funciones organizacionales más especificas:

Funciones de apoyo de actividades de servicio.

Arreglos para resolución de conflictos; recopilación y análisis de información, como la planeación de la producción.

Actividades de producción: el factor intermedio primordial entre insumo y producto, como la manufactura.

Arreglos de adoctrinamiento: programas formalizados de capacitación.

Actividades de control: establecimiento de metas, vigilancia y orientación y avance de la evaluación.

En este contexto, Levinson menciona también lo que Rice (1958) ha llamado la dimensión tiempo: "los limites temporales dentro de los cuales se realiza la finalidad central de] arreglo. . . tal como un turno de trabajo en la fábrica. . . o . . . actividades de planeación de un grupo gerencial (Levinson, 1972a, pág. 29).

6. Pautas de tareas. En cada medio ambiente existen variables en un nivel de grupo. Levinson menciona cuatro de estas pautas.

Actividades complementarias: contribuciones de cada miembro del] grupo de trabajo a alguna meta común.

Actividades paralelas: miembros del grupo que desempeñan tareas esencialmente idénticas.

Actividades en secuencia: los miembros de] grupo realizan alguna fase de la tarea global de] grupo.

Actividades individualizadas: funciones únicas realizadas por cada persona.

Estas pautas constituyen un arreglo, y el consultor intenta enterarse de cuáles son sus límites mediante el análisis de las pautas de trabajo.

Es importante notar que a pesar de que la base de Levinson es teórica y psicológica y su método de diagnóstico está copiado del modelo clínico, no se deja absorber por las partes del¡ sistema, ya que su enfoque es sistemático y holístico. Aunque tiende al modelo freudiano, no se pierde en lo analítico, sino que busca salidas sistémicas y considera la forma en que la organización influye en el medio ambiente y está influida por él, cómo se relacionan las subpartes de la organización y cómo el trabajo fluye de un medio o arreglo, de una actividad y de una función a otra. Así, ser un diagnosticador organizacional de la escuela de Levinson exige una base firme de teoría psicoanalitica, cierta comprensión del método clínico de


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diagnóstico y una visión de sistemas de la organización que subraye los patrones de relaciones y de flujo del trabajo.

RESUMEN

En este capítulo hemos examinado con cierta profundidad la fase de diagnóstico de la consultoría en desarrollo organizacional, mediante el estudio de ciertos modelos. Estos modelos (modelo de seis casillas de Weisbord, modelos de congruencia de Nadier y Tushman, modelo pragmático emergente de Tichy, modelo de contingencia de Lawrence y Lorsch, modelos normativos de Likert y de Blake y Mouton, y el enfoque histórico-clínico de Levinson) no son los únicos disponibles. Empero, son los más pertinentes para propósitos de desarrollo organizacional y demuestran cuán diverso es este campo. El consultor profesional del DO cuenta, pues, con muchas elecciones.

No siempre dispongo del tiempo que reclama el empleo del enfoque de Levinson, por más que me agrade lo completo que es y su perspectiva de flujo sistémico. Cuando se dispone de poco tiempo y el cliente es ingenuo respecto a los sistemas, el modelo de seis casillas de Weisbord da buen resultado. El modelo de Nadier y Tushman resulta atractivo para algunos, por los mismos motivos que el de Levinson, pero es más fácil trabajar con él y más fácil comunicarlo al cliente. El enfoque de Hornstein y Tichy es muy útil para los clientes a quienes preocupa el que un consultor pudiera imponerles algo, y es útil para montar el escenario para un diagnóstico profundo. En la actualidad, y con fundamento, el modelo de contingencia de Lawrence y Lorsch es el más popular entre los profesionales de DO; hace hincapié en la estructura organizacional que en los primeros tiempos era pasada por alto por la gente de DO, y demuestra cómo el medio ambiente de la organización tiene efectos internos. Las teorías de Likert y las de Blake y Mouton son atractivas porque señalan con claridad el camino, pero, si se escogen sus enfoques, hay que seguirlos cabalmente ya que una aplicación parcial no darla resultado; su alto grado de estructuración y su enfoque normativo alejan a algunos profesionales del DO. Sin embargo, en determinadas circunstancias he encontrado que los dos procedimientos resultan útiles. El perfil de Likert es útil para proporcionar una evaluación externa y más objetiva de una organización, y la cuadrícula de Blake y Mouton ofrece una estructura para examinar el estilo gerencial de la organización.

La elección del profesional de DO entre estos modelos habrá de basarse principalmente en dos consideraciones; primero, es importante comprender un modelo para hacer un uso eficaz de él. En segundo lugar, el profesional ha de sentirse cómodo con el modelo y su enfoque. Si en realidad no se cree en la gerencia participativa no es probable que se logre una aplicación exitosa del enfoque de Likert o del de Blake y Mouton.

6 Planeación y administración del cambioResulta fácil escribir, y no se diga suponer, que el diagnóstico es una actividad y que la intervención (es decir, planear y llevar a cabo el cambio) es otra cosa muy distinta. Sin embargo, en la práctica esto sencillamente no es cierto. Como lo señalara Schein (1969), cuando se penetra en un sistema humano para proceder a un diagnóstico, de hecho se está haciendo una intervención.

De todos modos, y para comprenderlo, es provechoso ver las fases de planeación y administración del cambio como las que siguen al diagnóstico y a la retroinformación. Así, una vez que se ha hecho el diagnóstico y se ha proporcionado retroinformación al cliente, ha llegado el momento de planear los pasos apropiados para atacar los problemas que se identificaron en la fase de diagnóstico y determinar un estado futuro más ideal para la organización. Un conjunto de conceptos coherentes y relacionados entre sí, una teoría, un modelo, un marco conceptual de referencia, deberá constituir la orientación para esta fase de planeación.


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Este capítulo define primero lo que es la intervención y en seguida trata con más detalle la plantación y la realización del cambio. Por último, examinaremos los modos para determinar si se está logrando un avance con el esfuerzo del cambio.

Chris Argyris (1970) ha proporcionado una definición de intervención bastante técnica y específica:

Intervenir es penetrar en un sistema de relaciones ya en marcha para situarse entre dos o más personas, grupos u objetos con el fin de ayudarles. Esta definición encierra una importante suposición implícita que ha de hacerse explícita: el sistema existe independientemente de quién interviene (pág. 15).

Según Argyris, captar datos de una organización es intervenir en ella, lo que apoya la idea de Schein y nuestra temprana afirmación de que las fases del DO no son discontinuas. Sin embargo, respecto a esta fase del desarrollo organizacional hemos de pensar con base en alguna actividad específica, algún acontecimiento o alguna secuencia planeada de sucesos que surgen como resultado del diagnóstico y de la retroinformación. El proceso de avanzar de un modo funcional de organizar a una forma de proyecto, por ejemplo, cualquiera que sea el tiempo que esto reclame (y puede tomar meses), puede constituir una intervención de DO. Otro ejemplo de una posible intervención de DO seria un hecho singular que tome un periodo relativamente corto. Uno y otro tipo de actividad pueden servir como intervención de DO, siempre que el acontecimiento: 1) responda a una necesidad real de cambio sentida por parte del cliente, 2) implique al cliente en la planeación y realización del cambio (intervención) y 3) lleve a un cambio en la cultura de la organización.

CRITERIOS PARA UNA INTERVENCIÓN EFICAZ

Argyris (1970) ha especificado criterios similares para lo que él considera las actividades primordiales del intervencionista (profesional de DO). Sus tres criterios son: 1) información válida y útil, 2) libre elección y 3) compromiso interno. Por información válida y útil entiende "aquello que describe los factores más sus interrelaciones, que crean el problema para el sistema cliente" (Argyris, 1970, pág. 17). Según Argyris, la información que el profesional de DO ha obtenido de parte del cliente mismo y por su cuenta, refleja con exactitud lo que perciben y reflejan las personas de la organización, lo que consideran que para ellos son preocupaciones y asuntos primordiales, lo que sienten como complejidades y quizá frustraciones que los acompañan al vivir en el sistema cliente y al ser parte de él, y lo que les gustaría que se cambiara. Argyris sigue especificando que si varios diagnósticos independientes llevan a la misma intervención, los datos reunidos por el profesional son válidos.

Para todos los fines prácticos, la primera tarea del intervencionista (obtener información válida y útil.), es similar a mi primer criterio que favorece la intervención: el de que responda a una necesidad real de cambio, sentida por el cliente . Si el profesional obtiene inforrnación válida, ésta reflejará una necesidad y si responde a ella, lo habrá hecho proporcionando información válida y útil.

Argyris entiende por libre elección que "el lugar para la toma de decisiones [está] en el sistema cliente" (1970, pág. 19) y que el cliente recibe opciones para la acción. Ninguna acción particular o específica es automática ni está preordenada ni impuesta. Argyris explica:

Una elección es libre en el grado en que los miembros pueden escoger un curso de acción con la mínima oposición interna; en el que puedan definir la senda (o sendas) que permitirá alcanzar la consecuencia perseguida; en el que puedan relacionar la elección con sus necesidades fundamentales, y en el que puedan lograr, dentro de sus elecciones, un nivel realista y retador de aspiración. Por tanto, la libre elección implica que los miembros sean capaces de explorar cuantas alternativas consideren importantes y escoger las que sean fundamentales para sus necesidades (ibídem).


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Por compromiso interno, Argyris quiere decir que el cliente es dueño de la elección hecha y se siente responsable de llevarla a la práctica. Los miembros de la organización actúan con base en su propia elecci6n, ya que ésta responde a necesidades, tanto individuales corno en bien de la organización.

Las tareas principales de elección y de compromiso interno se lograrán si el profesional incluye al cliente en la planeaci6n y puesta en práctica de la intervención. Argyris no habla específicarnente de cambio cultural, mi tercer criterio. Sostiene de manera implícita que si el profesional consigue las tres tareas primordiales, la cultura de la organización cambiará. No obstante, esto no es más que una implicación; él no lo especifica.

Aunque existen similitudes entre los criterios de Argyris y los míos, la diferencia primordial estriba en que yo expreso procesos o medios, mientras que él enuncia estados finales o resultados. Cualquier forma de expresar estos criterios tiene sentido.

PLANEACION DE LA INTERVENCIÓN O CAMBIO

Podemos estar de acuerdo o no con los cinco puntos referentes a la definición de una intervención eficaz y con sus criterios. A menos que dentro de la organización cliente exista ya cierta predisposición para el cambio, los criterios y definiciones no son más que un puro ejercicio académico. He oído expresarse a Richard Beckhard en un sentido y a Harry Levinson en otro, pero ambos dijeron esencialmente, en cuanto al cambio de la organización (y lo mismo reza para el cambio individual), "si no hay dolor, no hay cambio". A menos que suficientes personas clave de la organización sientan una verdadera necesidad de cambio, lo más probable es que no se dé ninguno, al menos ninguno planeado y administrado.

Predisposición para el cambio

En ocasiones la determinación de la predisposición es manifiesta y directa: las ventas de la compañía han disminuido de manera impresionante; los costos han subido tanto que ya no se obtiene ganancia alguna; la rotación, así como el ausentismo del personal, son notorios en gran medida al compararlos con los de otras empresas; la moral jamás ha estado tan baja, o la estrategia de mercado parece ya no dar resultado alguno; todos estos casos son ejemplos manifiestos, más bien directos, de cierta necesidad de cambio. En cualquiera de esas circunstancias no es difícil determinar cierta predisposición. En otros casos, o incluso en los casos recién enunciados, quizá no todo mundo sepa ver o comprender la necesidad de cambio. En semejante situación hay que generar la necesidad, que puede hacerse en una de dos formas. La primera consiste en reunir información, hechos, acerca de la situación actual y contrastarla con las metas que la organización tendría que haber alcanzado. Dicho en otras palabras, es cuestión de comparar los logros reales con lo que se deseaba, con las metas o misión de la organización.

Suponiendo que los miembros de la organización se hayan identificado con esas metas (suposición por demás importante, debo subrayarlo) y hayan visto una apreciable diferencia entre lo real y lo esperado, sentirán la necesidad de reducir esa diferencia. En este caso, se conoce el estado deseado; lo que no se conoce es cuán lejos de lo deseado se encuentra la máxima actuación real de la organización.

Contrastar lo real con lo deseado crea la motivación necesaria para el cambio.

Otro modo de crear conciencia de la necesidad de cambio consiste en describir un estado futuro más deseable. Los miembros de la organización quizá se sientan satisfechos con el estado actual y por ende no sienten necesidad alguna de cambio, a menos que se les presente cierta posibilidad de algo mejor y más deseable. Esto quizá signifique un trabajo arduo y una modificación considerable del modo en que se lleva a cabo el trabajo, pero la nueva misión y las diferencias en cómo se realizará el trabajo son un atractivo suficiente para que se genere un empuje motivador favorable a ese estado futuro o más deseable.

Aun cuando el hecho de cobrar conciencia de la necesidad de cambio puede realizarse de esas dos formas, el principio es el mismo. Presentar a las personas una discrepancia entre lo que es


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y lo deseado creará cierta tensión, y la motivación se centrará en reducir esa tensión, es decir, en avanzar hacia el estado más deseado. Este principio del comportamiento humano se basa en una teoría y una investigación correctas; véase, por ejemplo, Lewin (1936) o Duvall y Wicklund (1972).

Preparar al cliente para el cambio, eso que hemos llamado predisposición, es lo que Lewin llamaba fase de descongelación (véase el Cap. 4). Descongelar es crear situaciones que favorezcan la separación del cliente del estado actual (su descongelación). Se ha desmoronado el estado mental y emocional del cliente y, por ende, es más fácil llevarlo a considerar el cambio e incluso aceptarlo. Para un mayor examen de esta fase, así como de adíciones a nuestro modo de entender las dos fases siguientes de Lewin (cambio y recongelación), véase Schein (1980).

También hemos empleado las expresiones estado real y deseado. Éste es el lenguaje de Beckhard y Harris (1977). Desarrollar una nueva misión, una nueva perspectiva, una imagen fresca del futuro constituye el proceso de creación de un estado deseado, de un modo de ser y de trabajar que es más deseable que el estado actual. Planear cualquier labor de cambio implica esta especie de desarrollo, es decir, implica crear una imagen del estado futuro más deseable. No es fácil realizar este proceso creativo; sin embargo, es aún más difícil hacer que la organización avance hacia ese futuro deseado. Basándose en el anterior pensamiento de Lewin, Beckhard y Harris (1 977) vieron el proceso de cambio en tres "estados":

Estado actual Estado de transición Estado futuro

Si bien la determinación del estado futuro es manifiestamente critica, Beckhard y Harris se ocupan mucho más del estado de transición, de la administración del proceso de cambio, la fase más difícil.

Poder y liderazgo

Además de determinar la predisposición y de preparar la organización cliente para el cambio al contrastar lo real con lo deseado, también deben ocurrir otras actividades de planeación. Una de las funciones del liderazgo es la de velar para que se desarrolle el estado futuro. Los dirigentes de la organización necesitan preocuparse mucho más por determinar el futuro que por el modo de llegar hasta él. Lograr el compromiso de los miembros de la organización con el estado futuro, con un plan, es un triunfo critico; obtener su compromiso con la puesta en práctica del plan es algo aún más importante. En la sección que sigue se explicará mejor este último punto.

Por eso, una de las funciones del liderazgo es cerciorarse de que el plan para el futuro procede, y luego generar energía y entusiasmo dentro de la organización para que esté respaldada la transición.

En cualquier organización de magnitud apreciable existen lideres formales lo mismo que informales. A menudo, al emprender una labor de cambio no se toma en cuenta a este último grupo. Es evidente que la alta gerencia tiene que "tomar el mando". Si existe un sindicato, los lideres sindicales deben estar implicados en el cambio y respaldarlo. Todos los gerentes clave que encabezan las distintas casillas de la organización tienen que participar también; sin embargo, no son tan manifiestos quienes, de vez en cuando, influyen informalmente en la opinión de las personas. Por ejemplo, en una organización como la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA), el liderazgo informal tiene su origen en los científicos e ingenieros que no figuran en la línea de gerentes formales de operaciones, sino que por sus cualidades individuales son gente por demás respetada. Se solicita su parecer acerca de muchas cuestiones, por lo que son influyentes. Si estas personas altamente respetadas, poderosas y a las que se prestan oídos no respaldan la labor de cambio, la resistencia al cambio entre los miembros de la organización será mayor de lo que sería en otro caso. Por tanto, lo acertado y prudente es que desde los inicios del proceso de planeación se analice con estos lideres informales el cambio que se necesita y lo que es más deseable para el futuro.


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También informal y realmente poderoso es el proceso político, que suele ser subterráneo, por debajo de la superficie, al que no se trata en forma abierta y mucho menos en reuniones formales dentro de la organización. Por político quiero dar a entender los procesos y actividades que una organización adopta por su propio interés, o por el interés particular de un grupo, que tal vez no sea de interés general para la organización. Cuando han de enfrentarse a la posibilidad de un cambio organizacional, los miembros de la organización rara vez preguntan desde el principio: "¿Cuál es el plan para el futuro?", sino que de manera abierta o no, preguntan: "¿Cómo me afectará este cambio?".

No es algo correcto o incorrecto, bueno o malo, es más una sencilla cuestión de naturaleza humana. Así, durante la fase de planeación es imperativo atacar estas preocupaciones "políticas", motivadas por el interés propio o personal. Es decir, es imperativo que se dé respuesta a la pregunta tácita: "¿Qué sacaré de esto?". La respuesta proviene de algunos ejemplos de las ventajas que aportará el estado futuro:

Una misión y una finalidad que son más inspiradoras y tienen mayor significado.

Un conjunto de metas y objetivos que no sólo son más claros sino también más sensatos en potencia en cuanto a su logro.

Un lugar más participativo y agradable dónde trabajar.

Un sistema de recompensas que es más flexible y responde más a las diferencias individuales

Una estructura más descentralizada que brinda al trabajador mayor autonomía y también más capacidad de respuesta al cliente.

Un sistema de información gerencial que maneja datos pertinentes y actuales y, por ende, útiles.

Un conjunto de prácticas gerenciales que engendran confianza.

Con estos ejemplos, el enunciado del futuro puede comenzar a responder a los intereses personales de los individuos. Por supuesto, se necesitará mayor especificidad en lo que respecta a los enunciados anteriores.

Resumen

La primera fase de planeación de los cambios consiste en descongelar la organización, lo que significa crear conciencia de la necesidad del cambio. El mejor modo de hacerlo es contrastando un estado actual y otro más deseado. También el liderazgo es crítico para esta fase inicial de planeación, liderazgo que en esta fase ha de ser capaz de establecer condiciones con las que sea posible determinar el estado futuro. Y, por último, para una planeación adecuada, hay que dirigirse a la dinámica política y de poder dentro de la organización. Dirigirse a esta dinámica organizacional significa incluir en la planeación a los lideres informales y cerciorarse de que el modo en que se describe el estado futuro responde a la inevitable pregunta de los miembros: "¿Qué sacaré de esto?".

ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO

El trabajo más arduo es el de administrar el proceso de cambio. Escribir acerca de este aspecto de la gerencia puede ser lógico, racional y quizá comunique la idea de que el tratar de realizar algún cambio organizacional es ciertamente asunto de la gerencia. En realidad, administrar el cambio es algo turbio; la gente jamás sabe con certeza qué planeamos; aún más, sigue la ley de Murphy: si algo puede andar mal, andará mal. Además, la política organizacional está siempre presente y, a fin de cuentas, el cambio afecta emocionalmente a todos.

Incluso con estas restricciones y con la perspectiva de que administrar el cambio no siempre es algo manejable, es útil que se tome en consideración determinados principios y directrices. Cuanto más intratable parezca un proceso tanto más habremos de apegarnos a las actividades


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que hayan demostrado ser útiles. Los principios y directrices siguientes responden al criterio de utilidad demostrada.

Desprendimiento del pasado

Una vez decidido y planeado el cambio, o ya que está en proceso, es preciso dedicar energía y tiempo a desprenderse del pasado, es decir, de determinadas formas de trabajo (de un programa, proceso o producto; de una situación geográfica, o de un grupo de personas con las que se ha estado trabajando anteriormente), lo que puede cobrar cierta diversidad de formas. Puede celebrarse un acto para reconocer de modo formal que la organización ya no pondrá en práctica un determinado programa dispuesto por ella y en el que contribuían individuos personalmente relacionados con él. El acto puede tener carácter de celebración, aunque al mismo tiempo demostrará claramente que el programa ya no seguirá en funciones.

En una organización con la que estoy familiarizado, se produjo realmente un acontecimiento como el que acabo de describir. Había necesidad de suprimir un determinado programa para que dejara lugar a otro programa nuevo y diferente. En este caso, el programa había implicado investigación y desarrollo referentes a un cohete utilizado por la NASA y la fuerza aérea, que paulatinamente se había vuelto obsoleto. Sin embargo, investigación y desarrollo sigue llevando adelante el programa para el cohete, cual si siempre hubiese de existir y mejorársele constantemente. Empero, debido a la cambiante tecnología de los cohetes, las cosas no iban a ser así. Después de casi 20 años dedicados a ese programa, se requirió reasignar a los ingenieros y técnicos afectados, o bien asentarlos a que anticiparan su retiro, su cambio se produjo de modo seguro y súbito. Antes de emprender un nuevo programa y debiendo adquirir algún nuevo conocimiento y aprender nuevas habilidades, la alta gerencia celebró un breve acto, casi una ceremonia. En el prado delantero, frente al edificio de la administración, se instaló como punto central una mesa cubierta por un paño negro. Debajo del paño se ocultaba una reproducción a escala del antiguo cohete. Después de descubrir la mesa, ciertos gerentes pronunciaron breves alocuciones ensalzando el programa original y a las personas que hablan participado en él al correr de los años. Todos brindaron y se procedió a cubrir de nuevo el cohete, enterrándolo así de manera simbólica. En seguida, el jefe de la organización dio una breve explicación del nuevo programa (energía solar para propulsión en el espacio) que sustituía al anterior. El acontecimiento tomó menos de 30 minutos, y con él se lograron dos cosas: primero, un acto inequívoco y simbólico señala el final de] programa y, en segundo lugar, se dio un reconocimiento afirmativo a quienes se habían relacionado con él.

Aunque tal vez no sea necesario celebrar una ceremonia fúnebre ni demostrar un final de modo tan impresionante, sí deben tomarse en cuenta dos principios críticos de gerencia, ambos directamente ligados a la emoción humana. Uno es el principio del "asunto inacabado" y el otro se refiere a hacer un llamado al orgullo de las personas en lugar de ignorarlo.

Asunto inacabado. Cuando algo queda incompleto, los humanos tendemos a intentar alguna forma de terminación, Tenemos un sencillo ejemplo, tomado de la introducción a la psicología, en la figura que sigue:

Al verla, todos cerramos "psicológicamente" la abertura y completamos en forma mental lo que creemos que es un circulo. Menos sencilla, pero basada en el mismo principio, es la situación en que discutimos con otra persona, disputa que por una razón u otra cesa antes de llegar a una resolución; entonces tendemos a continuarla mentalmente, incluso a pesar de que la otra parte ya no se encuentra presente. Gastamos energía mental y emocional en un intento por acabar, por resolver, por completar la discusión. Lo mismo ocurre con los cambios organizacionales. Cuando se enfrenta a los miembros de la organización con una novedad, sustituyendo viejas formas de hacer las cosas, sin tiempo para desprenderse de ellas y "acabar el asunto" de la manera inicial, los miembros de la organización gastarán energías en un intento


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por remediar esta ausencia de terminación. Esta energía puede cobrar la forma de seguir hablando acerca de los modos antiguos, o de criticar los nuevos modos, tachándolos de claramente imperfectos, O incluso adoptando una resistencia más ostensible: saboteando los nuevos modos. Lo que denominamos "resistencia al cambio" a menudo refleja energía dedicada a intentos de cierre o terminación. Proporcionar a los miembros de la organización alguna forma para que se desprendan del pasado, que le den fin, al menos hasta cierto punto, les ayuda a centrar su enfoque en el cambio y en el futuro.

No soy el primero en referirme a este importante principio humano para el cambio organizacional. Abundando en los escritos teóricos de Lewin y en la obra de Beckhard y Harris (1977), Nadler (1981) expone este proceso de desprendimiento en la integración que él hace de ciertos principios para administrar el cambio. Divide la administración del cambio en tres categorías de necesidades o retos: 1) la necesidad de motivar el cambio (Nadler incluye dentro de este reto el desprendimiento); 2) la necesidad de administrar la transición, donde desarrolla lo dicho por Beckhard y Harris, y 3) la necesidad de dar forma a la dinámica política del cambio. Mi tratamiento de esta administración del cambio refleja tanto el pensamiento de Nadler como el de otros, por ejemplo, de Tichy (1983) y de Tichy y Devanna (1986).

Orgullo. A pesar de que el orgullo figura entre los siete pecados capitales, se puede acudir a él de modo positivo. La gente que ha estado durante años en una labor determinada, es muy común que vaya adquiriendo sentimientos de orgullo personal por lo que hace. A veces, cuando se produce un cambio y se dice a las personas que en adelante tendrán que hacer las cosas de un modo diferente y que ya no habrán de ocuparse en sus antiguas labores, el mensaje implícito puede ser que lo que hacían es algo que ahora está mal o que ya ha perdido todo mérito. A menudo, la tendencia por parte de la gerencia es "seguir adelante con ello" y olvidar con rapidez el pasado. Ya no necesitamos fabricar este producto, ni proporcionar este servicio, etc.

El punto está en que cuando tiene lugar el cambio y no se concede tiempo para reconocer que aun cuando una era ha llegado a su fin, lo que los miembros de la organización habían estado haciendo era meritorio, éstos tenderán a sentirse menos valiosos. Cuanto más poderoso sea este sentimiento, tanto mayor será la energía que los miembros de la organización dediquen a tratar su orgullo herido. De ordinario bastará un reconocimiento sencillo, pero formal, de que las personas trabajaron en productos o servicios importantes para la organización y que le hicieron aportaciones significativas. Esa clase de acción ayuda también a que los miembros de la organización puedan hacer frente a emociones humanas Potencialmente fuertes, para lograr alguna forma de terminación y que se desprendan del pasado poco a poco.

Administración de la transición

Como lo destacan Beckhard y Harris (1987) crear un equipo para que le cuide de la transición puede ser algo muy importante y útil para el proceso de cambio. Cuanto más amplio y poderoso sea el esfuerzo de cambio, tanto mayor atención habrá de concederse al proceso de administrarlo. Una comisión temporal o una reunión del cuerpo de trabajo tal vez no sirva para esta finalidad. Lo prudente quizá sea nombrar a una persona para que dedique todo su tiempo a la administración de esta transición, junto con otras personas de tiempo parcial. Un cambio amplio y complejo no se cuida por sí solo; ésta es la cuestión. Otros factores importantes para el manejo del proceso de cambio son, como lo señalara Nadler (1981), los siguientes:

Participación. Como hemos señalado, un principio del comportamiento que es fundamental para una gerencia eficaz, en general, y para la administración de cambios, en particular, es "la participación conduce al compromiso". Enunciándolo de un modo algo más rebuscado, el grado en que las personas se comprometen con una acción está en función del grado en que participaron en su determinación.

Respecto a cualquier meta dada de cambio, habrá múltiples sendas para llegar hasta ella; algunas de ellas acaso sean más eficaces que otras, pero casi todas -o todas- las vías que una persona pueda concebir llevarán al logro de la meta. A causa de las circunstancias, los líderes


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y administradores del cambio quizá no siempre incluyen a los miembros de la organización en el establecimiento de las metas primordiales, por lo menos en un grado apreciable. Empero, para lograr la entrega total es critico que se relacione a los miembros de la organización con la planeación de cómo alcanzar las metas.

Una vez más, por lo general hay diferentes caminos par< llegar a una meta singular y uno de estos caminos no siempre es marcadamente diferente de otros. Así, cuando se delegan las decisiones para su ejecución, es decir, cuando se permite que los miembros de la organización que tienen que llevar a la realidad los planes para alcanzar la meta determinen por sí mismos los planes o caminos para alcanzarla, se aumentará el compromiso general con el esfuerzo de cambio.

Con el fin de lograr el compromiso, y cuando es posible, resulta beneficioso incluir a las personas en las decisiones que las afectarán directamente. Sin embargo, a veces sólo contados ejecutivos cuentan con la información necesaria o con la experiencia pertinente para optimizar la eficacia de las decisiones relacionadas con las metas. En esas condiciones, los ejecutivos pueden explicar cuidadosamente a los miembros de la organización la lógica que fundamenta una decisión de cambio, y dichos miembros casi siempre aceptarán la meta del cambio. Seguir luego adelante, exponiéndoles en forma detallada cómo alcanzar la meta, es arriesgarse a encontrar resistencia. El punto está en que si la meta se considera retadora pero razonable, los ejecutivos pueden conquistar la aceptación de un objetivo predeterminado más fácilmente que la aprobación de un plan predeterminado para la ejecución. Por tanto, es posible lograr el compromiso haciendo que los miembros de la organización intervengan en la planeación de la transición.

Palancas múltiples. A menudo los encargados del cambio confían demasiado en las palancas de un solo sistema para llevar la organización hacia el cambio deseado. La palanca que se escoge con mayor frecuencia es la estructura. "Bastará con cambiar el organigramas es algo que se acepta con demasiada frecuencia como un supuesto válido. En un estudio de esfuerzos exitosos de DO frente a otros que no tuvieron éxito, Burke, Clark y Koopman (1984) encontraron que la intervención asociada más veces a la falta de éxito era un cambio de la estructura y que esa intervención era el único cambio que se había efectuado.

Cuando se cambia uno de los muchos subsistemas de las organizaciones grandes y complejas, tarde o temprano resultarán afectados todos los demás. Este principio se basa en la válida teoría del sistema general (Katz y Kahn, 1978). Por tanto, cuando se administra el cambio han de tomarse en cuenta múltiples sistemas o palancas. En el primer lugar de la lista figura la estrategia. El cambio de estrategia es lo mejor para preceder al cambio estructural (Chandier, 1962). Además, cuando se realiza un cambio estructural es probable que haya necesidad de practicar también cambios en el sistema de información de la gerencia y en el sistema de recompensas, para que retuercen estas nuevas prácticas, y aseguren el éxito general de la labor de cambio.

Así, la idea general que debe tenerse muy presente es el hecho de que las organizaciones son sistemas abiertos y dinámicos. Cambiar exitosamente una organización exige que se preste atención a la multiplicidad de sus subsistemas, o palancas, en tándem y en apoyo mutuo del esfuerzo general.

Retroinformación. Frente a la ambigüedad respecto a cómo marchan las cosas, por regla general las personas dan por supuesto lo peor: 6 6 ¡Ya sabia que este cambio de nada serviría! ". Para conservar el impulso y la energía positiva orientados hacia el cambio de meta (o metas) cabe ayudarse al proporcionar retroinformación a los miembros de la organización acerca de los adelantos logrados, por más pequeños que sean esos avances. Los informes periódicos de esos adelantos, la información complementaria incluida en el sistema de información de la gerencia, la organización de breves actos de celebración cuando se alcanza algún cambio importante, son ejemplos de cómo vigilar y regular el avance y, lo que es más importante, de cómo proporcionar a los miembros de la organización una retroinformación relevante.


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Símbolos y lenguaje. Para mantener enfocados y orientados a los miembros de la organización, resulta beneficioso contar con algún símbolo, acrónimo o lema que represente la meta (o metas) del cambio. El departamento de mercadotecnia puede ser de gran ayuda para este proceso.

El principio es el siguiente: no siempre es posible enunciar las rnetas del cambio por medio de declaraciones claras y sencillas. Aunque una nueva estrategia o una nueva misión puede estar claramente definida en la mente de la alta gerencia, puesto que quizá la hayan debatido y discutido durante meses y meses, al ponerla por escrito puede introducirse en la mente de la mayoría de las personas de la organización como algo vago, bastante general y abstracto. El uso de un símbolo puede ayudar no sólo a simplificar y aclarar la meta del cambio, sino también a atraer la imaginación y el entusiasmo de los miembros de la organización. Un cambio de estrategia que condujera de una organización impulsada por la tecnología a una orientada hacia el cliente, podría simbolizarse, por ejemplo, valiéndose de una pregunta inscrita en un pisapapeles para el escritorio o lugar de trabajo de cada uno de los miembros de la organización que rezara: "¿Ya habló con algún cliente el día de hoy?"

Un ejemplo real, en el que tuve cierta intervención personal, fue creado para un grupo específico comprendido en una vasta labor de cambio de la British Airways. El ejemplo se refería a un programa de capacitación para instructores de gerentes de línea escogidos; se les capacitaba para que ayudaran a la realización de un programa con duración de una semana llamado Managing People First (MPF, ante todo administrar personas) para gerentes de línea intermedia o por encima de la intermedia, que comprende un total de más de 1000 gerentes. Aunque incluido en un objetivo de capacitación de instructores, el objetivo más amplio era el adoctrinamiento de 16 gerentes, cuidadosamente escogidos y de alto potencial en capacidad, para exponer de manera razonada la sustentación del programa específico de MPF y para el esfuerzo de cambio cultural general de la British Airways. Su mandato más importante exigía de ellos que fueran agentes de cambio, que modelaran los nuevos comportamientos asociados a la cultura deseada. Yo los llamé "portadores de cultura". Hablan de ayudar a lograr el cambio. El símbolo que les asignamos fue una palanca con una empuñadura y el lema que lo acompañaba era la célebre frase del filósofo griego Arquímedes, cuya paráfrasis era: "Dadme un punto de apoyo (palanca) y un lugar donde situarme, y moveré el mundo".

Estabilización del cambio

El proceso de estabilización deberá comenzar durante la fase de desprendimiento. Para los miembros de la organización tiene exactamente la misma importancia enterarse de lo que será diferente, que el estar informados acerca de lo que no cambiará. Durante épocas de cambios importantes, cuando la gente ve con claridad lo que no está cambiando entre todo lo que sí cambia, tienen algo estable a lo que aferrarse, cuentan con un ancla. Por ejemplo, aun cuando una organización esté cambiando su estrategia y su estructura, todavía cabe recompensar a la gente por su actuación anterior a base de méritos. Si, a pesar de que esté produciéndose un cambio considerable, los miembros de la organización pueden contar con que sus recompensas se administrarán igual que antes, el conocimiento de este elemento de estabilidad les ayudará a hacer frente a la incertidumbre. Tal como me lo dijera un entrañable amigo años atrás: "Jamás intentes cambiarlo todo de golpe".

Todo sistema de recompensas es importante para estabilizar el cambio una vez que se encuentre en marcha. A medida que van surgiendo prácticas nuevas y que las personas empiezan a comportarse de modo que ayuden a propiciar el avance de la organización hacia la meta (o metas) del cambio, y a medida que se alcanzan nuevos hitos, deberá desplegarse el sistema de recompensas para que refuerce estos nuevos comportamientos y orientaciones "correctos". Como lo expresara Tom Peters: "Sorprenda a la gente haciendo lo correcto".

Agradecer pública y formalmente a las personas el que hayan ayudado a la organización a avanzar en el sentido del cambio, servirá no sólo para reforzar y estabilizar los nuevos comportamientos, sino también enviará una clara señal para los demás de lo que son los comportamientos "correctos".


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Un proceso final para la estabilidad del cambio y que obviamente no es mutuamente excluyente de los puntos anteriores referentes al sistema de recompensas, es disponer que determinados miembros de la organización hagan las veces de "guardianes" de] nuevo modo de hacer las cosas (Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Liewicki, 1971). Desempeñan primordialmente la función de modelos de] papel que se va a desempeñar, la de "portadores de las normas" de la nueva cultura. Siempre que estas personas se hayan escogido con cuidado y se les coloque en forma estratégica en la organización, es decir, que se les vea como poderosos líderes y representantes del futuro, pueden ayudar en forma importante a estabilizar el cambio.

Resumen

A modo de resumen, consúltese la figura 6. 1. Este modelo presenta las tres amplias fases (planeación, administración y estabilización del esfuerzo de cambio), así como las actividades más especificas que se recomiendan para cada una.

FASE DE PLANEACION FASE DE ADMINISTRACIÓN FASE DE ESTABILIZACIÓN

Necesidad generada

Determinar el estado futuro

Corregir el poder organizacional y la dinámica política

Desprenderse del pasado (y comunicar lo que no habrá de cambiar)

Organizar el equipo para administración de la transición.

Incluir a miembros de la organización

Utilizar múltiples palancas

Proporcionar retroinformación

Crear símbolos y un lenguaje

Utilizar el sistema de recompensas

Desplegar guardianes del modo nuevo

Figura 6.1.Modelo para la administración del cambio

MEDICIÓN DEL AVANCE EN EL ESFUERZO DE CAMBIO

¿Cómo es posible decir si se está logrando algún adelanto en el esfuerzo de cambio? En general, ni¡ respuesta a esta pregunta es: 'No en las formas más notorias". Hay, cuando menos, cuatro maneras de poder decirlo:

1. La cantidad de problemas que los miembros de la organización manejen tal vez no experimente diferencia alguna. Sin embargo, a corto plazo tal cantidad puede realmente aumentar a medida que la gente intenta clasificar o agrupar los problemas que se han de atacar y cómo tratar con ellos. En todo caso, una serial manifiesta de adelanto es que la naturaleza de los problemas ha cambiado. Los miembros de la organización están tratando problemas nuevos y diferentes. No es que los problemas hayan desaparecido, sino que es cuestión de problemas diferentes.

2. Cuando los miembros de la organización expresan su frustración por la ausencia de avance del esfuerzo de cambio, por más paradójico que parezca, es señal de adelanto. Las personas se quejan de lo que está bien. El ejemplo que sigue habrá de ayudar a aclarar este punto.

Hace varias décadas, Abraham Maslow pasó todo un verano observando el trabajo en una empresa de alta tecnología del sur de California. Llevó un diario de sus observaciones que más tarde convirtió en un libro (Maslow, 1965). Entre muchas de las observaciones de Maslow hay una que quedó grabada en mi pensamiento: su distinción entre lamentos y metalamentos. Lamentos son quejidos por cuestiones relativamente pequeñas: "Parece que jamás tenemos


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suficientes máquinas copiadoras que se encuentren en buen estado" y "¿Por qué no puede haber alguien que disponga un mejor mantenimiento de este edificio?" son ejemplos de ello. Dicho en otras palabras, los lamentos se refieren a factores de higiene, empleando la expresión de Herzberg, o sea, las quejas acerca de las cosas que contribuyen al nivel de descontento. Los metalamentos incluyen una falta de claridad en cuanto a las metas, gente que necesita contar con mayor autonomía para llevar a cabo la labor que se les asignó, o que siente deseos de un mayor trabajo de equipo y de mayor colaboración. Estas quejas se refieren a intereses organizacionales más amplios, generalmente más allá de toda cuestión individual. Maslow sostenía que los gerentes deben sentirse dichosos al oír metalamentos, ya que detrás de estas quejas hay una motivación que debe ponerse al descubierto y orientarse en bien de la organización en general.

Así, se trata de apreciar el avance hacia el cambio. Los metalamentos son música para los oídos de la gerencia.

3. Cuando los problemas, intereses y avances referentes al esfuerzo de cambio pasan de manera rutinaria a ser parte del orden del día de las reuniones periódicas de gerentes y las juntas de comité, son señales de avance. Esto quiere decir que el esfuerzo de cambio se está vigilando, regulando y atendiendo constantemente.

4. Y, por último, es una señal de adelanto la celebración de actos con cierta frecuencia para apreciar el progreso, reevaluar su dirección, celebrar los éxitos alcanzados y agradecer a los individuos sus logros al ayudar en el esfuerzo de cambio

RESUMEN

En este capítulo hemos examinado la planeación y administración del cambio. El proceso global es lo que los profesionales del DO llaman fase de intervención. Según Argyris, es intervención eficaz la que:1) proporciona información válida para la organización cliente, 2)permite la elección del cliente de los pasos específicos que han de darse, y 3) lleva al compromiso del cliente con los pasos de la acción para el cambio.

Es importante que se constate en la planeación del cambio, primero, que se ha determinado, si no surgido, una necesidad de cambio y, segundo, encauzar la política del poder y la política de la organización. Administrar la labor del cambio esencialmente es administrar una transición, y se ocupa de desprenderse del pasado, de incluir a la gente en la planeación de la realización, de organizar un equipo que administre la transición, de emplear múltiples palancas, de suministrar retroinformación y de crear símbolos y un lenguaje que ayuden a enfocar el esfuerzo. La fase final, estabilización del cambio, consiste en manejar el sistema de recompensas para reforzar las nuevas "formas de hacer las cosas" y situar en el puesto adecuado a las personas que sean los "guardianes" de las metas del cambio.

Abarcamos cuatro modos de apreciar el avance hacia el cambio.

Consideramos que los cuatro modos (problemas diferentes, metalamentos, preocupaciones por el cambio como parte del orden del día de reuniones periódicas, y actos de revisión de los

adelantos) son símbolos no tan obvios para determinar el avance.

¿Da resultado el DO?

¿Da resultado el DO? Esta es la más sencilla de las preguntas, pero una de las más difíciles de responder, al menos en forma definitiva; sin embargo, es una pregunta crítica cuando se dirige hacia la práctica del DO en los Estados Unidos de América. "¿Da resultado?" es una de las primeras preguntas que formulan los gerentes acerca de cualquier novedad. Por tanto, en este capítulo responderemos primero a esa pregunta, y en seguida expondremos lo que hay que considerar antes de intentar dar una respuesta. Más tarde analizaremos los obstáculos que surgen al conducir una evaluación, o sea la séptima fase de cualquier labor de DO y , por último, sentaremos la conclusión arguyendo la importancia de la evaluación, cualesquiera sean los problemas implicados y las presiones contra tal actividad.


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7 ¿DA RESULTADO?Cuando se ha llevado a cabo de acuerdo con los principios y prácticas expuestos en este breve volumen, mi experiencia es que el DO sí da resultado. Pero mi experiencia y la de otros en ejercer exitosamente el DO no basta. Se necesitan pruebas de las calificadas como irrebatibles. Y la realidad es que existen algunas. Por ejemplo, French y Bell (1978) escogieron nueve estudios que consideraron que respaldaban la eficacia del DO:

1. "Breakthrough in Organization Development" (Blake, Mouton, Barnes y Greiner, 1964).

2. Management by Participation (Marrow, Bowers y Seashore, 1967).

3. "Short-and Long-Range Effects of Team Development Effort" (Beckhard y Lake, 1971).

4. "Eclectic Approach to Organizational Develpment" (Huse y Beer, 1971).

5. "Participative Decision Making: An Experimenta] Study in a Hospital" (Bragg y Andrews, 1973).

6. "OD Techniques and Their Results in 23 Organizations" (Bowers, 1973).

7. "Expectation Effects in Organizational Change" (King, 1974).

8. "Effects of Organizational Diagnosis and Intervention on BlueCollar Blues" (Hautaluoma y Gavin, 1975).

9. "Organization Development and Change in Organizational Performance" (Kimberly y Nielsen, 1975).

Podrían incluirse otros estudios, como el de Golembiewski, Hilles y Kanog, 1974). Entonces, sí hay pruebas. Sin embargo, existen problemas. Por un estudio que comprendió 63 organizaciones, en relación con el conocimiento que tenían del desarrollo organizacional y el uso que hacían de él, Heiler (1975) encontró, entre otras cosas, que la mayor crítica a los esfuerzos de DO es la dificultad de evaluar su eficacia. Algunos otros autores han hecho observaciones similares; véase, por ejemplo: King, Sherwood y Manning (1978), Morrison (1978), Porras (1979) y Porras y Patterson (1979). Ahora examinaremos la naturaleza de algunos de estos problemas y cuestiones.

CUESTIONES DE INVESTIGACION EN LA EVALUACIÓN DE ESFUERZOS DE DO

La cuestión dominante en la evaluación del DO es su finalidad: ya sea que la labor de investigación constituya la evaluación o la generación de conocimiento o sea para beneficio del cliente o del sociólogo. Puesto que el tema es la evaluación, la segunda opción es lo que deberá constituir la preocupación manifiesta, y no la generación científica de conocimientos; pero la metodología de evaluación (cómo captamos y analizamos nuestra información con fines evaluadores) se basa en el método científico tradicional. Controlamos y manipulamos algunas variables independientes, realizamos algunas intervenciones y observamos si surge alguna diferencia respecto a algunas variables dependientes. Decidimos, por ejemplo, hacer uso de la formación de un equipo como una intervención, y reunimos información (variable dependiente), para tratar de percibir alguna diferencia. Podemos hacer uso de un cuestionario para preguntar a los miembros del equipo si se sienten más satisfechos y más comprometidos con el equipo, y podemos determinar la eficacia del trabajo de equipo después de completada la labor de formación de éste. Incluso cuando nuestros datos indiquen mayor satisfacción, mayor compromiso y mejor rendimiento del trabajo, resulta difícil demostrar que la intervención formadora del equipo ha sido causa de los resultados, a menos que también hayamos reunido datos de un grupo de control, un equipo similar para el que no se haya hecho formación alguna de equipo, y que podamos comparar datos de un mismo periodo correspondientes a los dos grupos. Otro factor crítico de esta evaluación son las personas que reúnen y analizan los datos. Un gran número de estudios ha demostrado que el investigador puede lograr el producto (Rosenthal, 1976), lo que trae a colación el asunto de la objetividad. Para que sea


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científico u objetivo, el investigador deberá ser alguien distinto del consultor en formación de equipo o diferente de los miembros relacionados con la organización.

Sin embargo, Argyris (1970) ha sostenido que cuanto más científica es la evaluación, tanto menos probable es que tenga importancia para el cliente y que éste la utilice. Afirma que los métodos científicos tradicionales para la evaluación (la palabra que emplea es "mecanísticos") "tienden a crear, primordialmente, papeles dependientes y sumisos para los clientes, a los que asignan muy poca responsabilidad; por tanto, los clientes tienen una baja impresión de esencialidad del programa (salvo cuando dan cumplimiento a la demanda de los profesionales)" (Argyris, 1970, pág. 105). Para eliminar estos problemas de la investigación de evaluación, Argyris arguye que urge emplear una forma orgánica de proceder que comprometa más directamente al cliente para decidir cuáles datos deberán reunirse y cómo colectarlos.

Si la investigación que se realizará es evaluadora, y si el cliente habrá de emplear los datos para tomar otras decisiones, entonces él deberá incluirse en el proceso de investigación, puesto que esta inclusión dará como fruto más datos válidos y una mayor probabilidad de que se haga uso de ellos. Esta implicación no es científica en el sentido estricto de la palabra, pero nuestra preocupación y finalidad más importante es la captación y el análisis de información válida. En un medio organizacional, la llamada investigación científica puede generar datos sin validez (Argyris, 1968).

Para ser más específicos, examinaremos en seguida algunos problemas y asuntos primordiales propios de la investigación, asociados con la evaluación de un esfuerzo de desarrollo organizacional. Los problemas y cuestiones se plantean en forma de seis preguntas que no tienen que ser mutuamente excluyentes.

1. ¿ Qué es la eficacia organizacional? En general, la meta de toda labor de DO es mejorar la organización, hacerla más eficaz, tanto si el esfuerzo abarca un vasto sistema total o sólo una división (un subsistema de una organización más grande). No es sencillo definir la eficacia (Goodman y Pennings, 1980), o conseguir que la gente convenga en una misma definición. Cameron (1980) señala que cuando menos hay cuatro criterios diferentes determinantes de la eficacia organizacional y que estos criterios difieren en gran medida de una organización a otra. Las diferencias son particularmente evidentes cuando se comparan organizaciones con fines de lucro y organizaciones sin tales aspiraciones. Los cuatro criterios o modelos son los siguientes:

Modelo de meta. La eficacia organizacional se determina con base en el grado en que la organización alcanza sus metas.

Modelo de recursos del sistema. La eficacia se equipara con la aptitud para adquirir los recursos necesarios.

Modelo de proceso. La eficacia se evalúa según la cantidad de tropiezos con que funciona la organización; en especial el grado de ausencia de tensiones dentro de la organización.

Modelo de clientelas estratégicas. La eficacia se determina por el grado en que la organización satisface a todas sus clientelas estratégicas, en especial los grupos de intereses.

Como Cameron señala, estos modelos o definiciones de eficacia pueden ser útiles o inadecuados, según el tipo de organización y el del público o del mercado al que aquélla se proponga servir. El modelo de meta puede ser el mejor cuando los objetivos de la organización son claros y se han fijado por consenso; el modelo de recursos del sistema lo es cuando los insumos están claramente ligados a los productos o resultados; el modelo de proceso es óptimo cuando existe una clara relación entre los procesos organizacionales internos y las tareas primordiales, y el modelo de clientelas estratégicas, cuando grupos externos con intereses especiales ejercen una influencia considerable en lo que la organización hace o se supone que debe hacer. Sin embargo, no todas las organizaciones encajan netamente en uno o más de estos modelos. Por tanto, Cameron sugiere que los investigadores evaluativos planteen seis preguntas críticas, y sostiene que las respuestas a esas preguntas ayudarán a


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determinar cuáles serán los criterios acertados para la evaluación de la eficacia de las organizaciones. Las seis preguntas criticas de Cameron que deberá formularse el investigador de la eficacia organizacional son las que siguen:

1. ¿Cuál es el ramo de actividad que ha de enfocarse? La eficacia en un ramo puede militar contra la eficacia en otro. Por ejemplo, un alto grado de eficacia en mercadotecnia puede tener consecuencias negativas en producción o investigación y desarrollo.

2. ¿Cuáles son los puntos de vista de las clientelas que se toman en consideración? Por ejemplo: la eficacia para los alumnos de una universidad radica en condiciones excelentes de enseñanza y de aprendizaje. Sin embargo, para el cuerpo docente, que es el que aporta esta excelencia, el tiempo necesario puede disminuir el esfuerzo de investigación y, por ende, militar contra su eficacia como eruditos, que es otra dimensión critica de la eficacia de toda universidad.

3. ¿Qué nivel de análisis deberá emplearse? La eficacia en nivel individual o en nivel de equipo, por ejemplo, puede producir ineficacia en nivel de organización.

4. ¿Qué marco de tiempo habrá de emplearse? Los criterios para la eficacia cambian con el tiempo; la eficacia a largo o corto plazo no son una misma cosa. Para la empresa, los criterios a corto plazo podrían ser algo distinto, como llegar a ser una empresa multinacional . lo que podría disminuir la eficacia a corto plazo.

5. ¿Qué tipo de datos deberán utilizarse? Los registros organizacionales pueden indicar resultados diferentes de los datos perceptuales obtenidos de miembros o clientelas de la organización (Porras y Wilkens, 1980).

6. ¿A qué marco de referencia se acudirá? Se dispone cuando menos de cinco marcos de referencia: evaluaciones comparativas (¿la organización está mejor que sus competidores"; evaluaciones normativas (¿es eficaz la organización en comparación con algún modelo de ideas?); evaluaciones basadas en la meta (¿la organización alcanza sus metas?); evaluaciones según la mejora (¿ha mejorado la organización respecto a su actuación pretéritas), y evaluaciones por rasgos (¿posee la organización rasgos que sean indicadores de organizaciones eficaces?).

Así, debe ser manifiesto que la determinación de la eficacia organizacional no es nada sencillo. La obtención de respuestas a las seis preguntas de Cameron será de innegable ayuda.

2. ¿Qué es el DO en el proceso de desarrollo organizacional? Como lo ilustra este libro, el DO es muchas cosas, y en toda labor de DO hay siete fases capitales. Para fines de investigación evaluadora, ¿debemos considerar todas las fases o únicamente la fase de intervención? Kahn (1974) afirmó acertadamente que, al menos en el sentido científico, el DO no es ni siquiera un concepto: "No está exactamente definido; no es reducible a comportamientos específicos, uniformes y observables; no ocupa un lugar señalado y comprobable en una red de conceptos lógicamente relacionados entre sí, en una teoría" (Kahn, 1974, pág. 490). Distintas intervenciones de DO producen también diferentes resultados (Porras, 1979). En la práctica del DO, el hecho de que este concepto carezca de precisión no constituye forzosarnente un problema, a menos que consideremos que la evaluación es parte de la práctica. Según mi parecer, la evaluación es parte de la práctica y, por ende, si tenemos un problema. Resolver este problema implica ser más precisos. Cuanto más específicos y precisos seamos al definir la diversidad de actividades que caen dentro del rubro DO, tanto más estaremos en situación de evaluar la eficacia de esta actividad. Un modo de aumentar esta precisión consiste en lograr la mayor claridad respecto a las cuatro preguntas restantes.

3. ¿Qué es la variable independiente? En un examen de 38 estudios de investigación, realizados en relación con diversos aspectos del DO, Pate, Nieisen y Bacon (1977) indicaron que habían tropezado con considerables dificultades para determinar la categoría de las variables de los estudios. No podían estar seguros de si la variable independiente era la propia intervención del DO o si el DO era simplemente el instrumento para la manipulación de alguna


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otra variable independiente. Adoptaron el punto de vista de que el DO es instrumental, pero que como tal no constituye variable independiente alguna. "Por ejemplo, cabría esperar que la introducción de la toma participativa de decisiones (intervención del DO) facilitara la toma de conciencia por parte del trabajador, del razonamiento fundamental de las acciones organizacionales (variable independiente), lo que a su vez puede aumentar el apoyo y el compromiso a esas acciones (variables dependientes)" (Pate, Nieisen y Bacon, 1977, págs. 450-51). Su interés en esta cuestión es provechoso, puesto que ahora podemos aclarar las actividades que habremos de evaluar específicamente. Tal vez otro ejemplo ayude a explicar este punto. Supongamos que como resultado de un diagnóstico de DO se determina cierta necesidad de una buena estructura organizacional. Supongamos, además, que se planea y lleva a la práctica una estructura nueva (intervención del DO). Esta nueva estructura cambia las relaciones de autoridad, delegando a los gerentes inferiores en la jerarquía una mayor autoridad para la toma de decisiones. Esta relación cambiada de autoridad sería la variable independiente, y las diferencias en el producto del trabajo, como utilidad neta y rendimiento, serían las variables dependientes.

4. ¿Cómo podemos controlar las variables? Puesto que las organizaciones son sistemas dinámicos, ésta es una pregunta de atribución causal: determinar si cabe atribuir las consecuencias de cambio al desarrollo organizacional. Como se observó anteriormente, cuanto más controlemos nuestras condiciones de investigación (por ejemplo, contando con una condición de control o un grupo de control para fines de comparación) tanto mas capaces seremos de discernir lo que es causa y lo que es efecto. Sin embargo, en las organizaciones carnbiantes, dinámicas, es casi imposible hacerlo. Es difícil, por ejemplo, convencer a un gerente de que someta a su organización a una serie de actividades de captación de datos, que se llevará mucho tiempo para poder contar con grupo de control. Lo probable será que el gerente pregunte: "¿Qué ganarermos con esto?". Y es aún más difícil encontrar un adecuado grupo de control. Rara vez hay dentro de una misma organización, y mucho menos en dos organizaciones distintas, dos subsistemas que realicen las mismas funciones, cuenten con los mismos tipos de personas y estén administrados del mismo modo.

Con tantas cosas en marcha en el mundo organizacional y a causa de que la mayoría de esta serie de actividades son imposibles de controlar, tenernos lo que Campbell Stanley (1966) llaman un problema de validez interna: determinar si lo que hicimos a título de cambio creó una diferencia mensurable. En ausencia de condiciones puras de grupo de control o sea, de un diseño verdaderamente experimental para fines de investigación, Campbell y Stanley han dispuesto lo que ellos llaman diseños cuasiexperimentales. Estos diseños, si bien no son perfectos desde una perspectiva de investigación, proporcionan medios para controlar determinadas condiciones, de modo que la validez sea más alta. Su diseño de series de tiempo es un buen ejemplo de ello; en él se'tornan varias medidas a intervalos esencialmente iguales antes y después de la intervención. Dan la forma que sigue al esquema de este diseño, donde O es la observación (medida) y X es el tratamiento experimental o intervención:

O1O2O3O4 X O5O6O7O8

Si puede demostrarse 1) que no hay diferencias apreciables entre las cuatro primeras intervenciones, O1 - O4 2) que hay cambios apreciables desde las cuatro primeras hasta O5 3) que después no hay diferencias apreciables entre O5 - O8, entonces las diferencias que se apreciaron entre O1 - O4 y O5 - O8 , tienen que ser resultado de X y no meramente por el paso del tiempo o por otras variables. Berkowitz (1969) ha estado trabajando con este diseño dentro del contexto de evaluación del desarrollo organizacional. El trabajo de Pate, Niolsen y Bacon 1977) demostró que la mayoría de los estudios de evaluación se han valido de un diseño cuasiexperimental para evaluar las labores de DO. Así, la obra de Campbell y Stanley es por demás pertinente y útil para la evaluación de DO.

5. ¿Qué cambió? Golembiewski, Billingsley y Yeager (1976), establecieron distinciones entre tres tipos de cambio a los que denominaron alfa, beta y gamma. El cambio alfa se refiere a las diferencias que se dan durante alguna dimensión relativamente estable de la realidad. Este


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cambio suele ser una medida comparativa antes y después de ocurrir una intervención. Si las medidas comparativas de la confianza entre los miembros de un equipo mostraron un aumento después de una intervención de formación de equipo, entonces podemos llegar a la conclusión de que la diferencia se debe a nuestra intervención de DO. Golembiewski y colaboradores afirman que estos autoinformes de antes y después constituyen la mayoría de los diseños de investigación de la evaluación de DO.

Supongamos, empero, que se ha producido una disminución de la confianza o que no ha habido el menor cambio. Un estudio demostró que, aunque como consecuencia de la intervención de formación de equipo (Friedlander, 1970) no se produjo disminución alguna de la confianza, tampoco se dio un aumento mensurable de ella. Sin embargo pudo ocurrió un cambio. La diferencia pudo ser lo que Golembiewski, Billingsley y Yeager llaman un cambio beta, una recalibración de los intervalos en alguna dimensión constante de la realidad. Como resultado de la intervención de formación de equipo, sus miembros pueden ver la confianza de modo muy distinto. Su base para juzgar la naturaleza de la confianza ha cambiado, en lugar de que cambiara su percepción de un simple aumento o disminución durante algún continuo estable.

Un cambio gamma "implica una redefinición o reconceptualización de algún dominio, un cambio importante de la perspectiva o del marco de referencia dentro del cual se perciben y clasifican los fenómenos, en lo que se ha tomado por relevante en alguna tajada de la realidad" (GoIembiewski, Billingsley y Yeager, 1976, pág. 135). Esto implica el cambio de un estado a otro. Siguiendo con el ejemplo, después de la intervención, los miembros del equipo pudieron llegar a la conclusión de que la confianza no era una variable importante en su experiencia de formación de equipo. Pudieron creer que la ganancia lograda en la claridad referente a los papeles y responsabilidades era el factor sobresaliente y que su mejora como equipo no tenla nada que ver con la confianza.

Así, la selección de variables dependientes apropiadas que determinan específicamente lo que podría cambiar, no es tan sencilla como parece. Esto tiene especial importancia cuando se emplean datos tomados de autoinformes.

6. ¿Quién realizará la investigación y quién hará uso de los resultados? La última cuestión por atacar es la de las personas incluidas en la labor de evaluación. Para evitar la posibilidad de un efecto Pigmalión y aumentar la probabilidad de lograr objetividad, lo mejor es que el investigador sea alguien distinto del consultor de DO. Empero, tanto el investigador como el consultor son personas que intervienen en la organización y, por tanto, es imperativo que colaboren. El investigador necesita conocer no sólo la estrategia general del consultor (cambio de metas, blancos, etc.) y las intervenciones que podrán utilizarse, sino también debe conocer las predicciones del consultor respecto a lo que cambiará como resultado del esfuerzo de DO. El investigador es tanto un recolectar y analizador de datos como un consultor, en el sentido de que tiene que trabajar directamente con el cliente y en colaboración con él. Al emplear la forma orgánica de proceder de Argyris (1970), el investigador incluye al cliente: 1) en la definición de las metas de la investigación; 2) en la determinación de los métodos y la estrategia de la investigación, y 3) en la interpretación de los resultados. Incluir al cliente (sujeto de la investigación) en la labor del investigador reclama muchas de las capacidades y habilidades que necesita tener el consultor de DO (véase el Cap. 8).

Es preciso incluir también a las personas que deberán tomar las decisiones que surjan de la investigación de evaluación. Estas personas pueden estar o no directamente implicadas en el proceso de DO en sí, pero es necesario que el investigador incluya a quienes toman las decisiones del mismo modo en que los miembros de la organización que estén directamente relacionados con el proceso de DO participarán en el logro de las metas, métodos e interpretación de la investigación. Esta implicación de quienes toman decisiones ayudará a asegurar que los resultados de la investigación sean válidos y que se les utilice en tomas de decisiones posteriores.


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Además de estas cuestiones que se presentan al evaluar la labor de DO y de los problemas inherentes de llevarla a cabo, existe, en primer lugar, cierto número de presiones contra la realización de esta séptima fase. Ahora examinaremos algunos de los obstáculos más importantes.

Presiones opuestas a la evaluación

Dentro del ejercicio del DO, el proceso de evaluación puede compararse con un examen físico anual: todos convienen en que debería hacerse, pero nadie, salvo algún investigador altamente motivado, quiere pasar por la molestia y el gasto de propiciarlo. Primero examinaremos algunas de las razones de la oposición a la evaluación y después terminaremos con los motivos para seguir adelante con esta fase.

Cuando menos hay cuatro conjuntos de personas relacionadas con la evaluación del DO: el gerente o tomador de decisiones; los miembros de la organización que están directamente involucrados en el proceso de DO (el gerente o tomador de decisiones puede figurar en este proceso o no); el consultor en materia de DO, y el investigador de la evaluación. Estas cuatro categorías de personas pueden ser presionadas para prescindir de la evaluación.

El gerente o tomador de decisiones. Los gerentes quieren resultados. Si las intervenciones en una labor de DO van acompañadas de cambios en determinadas áreas organizacionales que tienen importancia para los gerentes (tales como mayores utilidades, disminución del ausentismo o moral más elevada) a menudo esto es todo lo que se necesita para que un gerente prefiera seguir adelante con el DO o pasar a otro asunto. Como señala Beer: "Por desdicha, los gerentes de ordinario suponen que los efectos del DO en estos índices serán de por sí manifiestos, y pierden de vista la complejidad de factores que pudieran causar cambios en esos índices" (1980, pág. 246). Los gerentes quieren saber si da resultado, y no por qué da resultado. Generalmente a estos gerentes se les encuentra en organizaciones de rápido avance y orientadas al mercado, donde se recompensan los resultados a corto plazo. Sin embargo, hay otros tipos de gerentes.

Los gerentes de organizaciones científicas, altamente técnicas, pueden adoptar la actitud opuesta; pueden exigir pruebas, evidencias empíricas fuertes, antes de tomar una decisión. Para esos gerentes, un diseño cuasiexperimental cuyo principal pilar de sostén son los datos percibidos, puede parecer débil, falto de objetividad y de menos rigor científico. Estos gerentes quizás arguyan que, a menos que las consecuencias de un esfuerzo de desarrollo organizacional puedan medirse de modo rigurosamente científico, no valdrá la pena hacer evaluación alguna. Podrían alegar, incluso, que el propio DO tarnpoco tiene caso, puesto que depende mucho de técnicas que no son científicas.

La oposición a la investigación de evaluación por parte de gerentes que ocupan puestos clave para la torna de decisiones llega al otro extremo; la investigación de evaluación no es necesaria porque los resultados son manifiestos de por sí o porque no es posible medir científicamente los efectos del DO. Otros motivos de oposición por parte de gerentes pueden ser: 1) el costo implicado; 2) la cantidad de tiempo adicional que se consumirá, y 3) la indeseabilidad de que llegue un extraño a realizar una investigación referente a ellos.

Miembros de la organización incluidos en el proceso de DO. La oposición de quienes están directamente incluidos en el proceso de DO puede cobrar las mismas formas que hemos mencionado en relación con los gerentes o tomadores de decisiones. Además de las formas de oposición posibles, si no altamente potenciales, los miembros de la organización pueden quejarse por el tiempo que les tomará, por ejemplo, contestar los cuestionarios, cuando ese tiempo podría emplearse con más provecho en seguir adelante con otros aspectos más del esfuerzo de DO. Detenerse para llenar formas, para contestar preguntas de una entrevista o para documentar actividades y acontecimientos no sólo quita un valioso tiempo, sino que también puede reducir el impulso potencial del cambio que se intenta. También podrán argüir que el personal de la investigación probablemente sea más beneficioso para las metas del investigador que para la labor de cambio de la organización.


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El consultor de DO. Es probable que el consultor en DO desee un estudio de evaluación, pero por motivos que difieren de los que expresa el gerente o tomador de decisiones. Los gerentes sienten interés por los efectos del DO en los resultados (ganancias, movimiento de personal, costos, productividad), mientras que los consultores de DO pueden estar más interesados en el proceso (efectos que el DO puede tener en el comportamiento, actitudes, procedimientos organizacionales, cambios en las relaciones de autoridad, etc.). Un estudio de Porras y Wilkens (1980) indica que muchos consultores en DO pueden sentirse defraudados con la investigación de evaluación del desarrollo organizacional; encontraron que en una organización grande, el DO surte efectos positivos en los resultados, como el rendimiento en unidades, pero tiene una consecuencia negativa para las variables de actitud y comportamiento que definían los procesos organizacionales e individuales. Corno estos autores hicieron notar, estos inesperados hallazgos negativos pueden reflejar un cambio beta, no un cambio alfa (Golembiewski, Billingsley y Yeager, 1976), puesto que sus mediciones de la actitud y el comportamiento se obtuvieron por medio de cuestionarios llenados por el propio interesado, mientras que las medidas de rendimiento unitario se obtienen de registros de la empresa.

El punto en este caso no es que los consultores de DO no tengan interés en determinar los efectos del DO en los resultados o se opongan a ello, sino que determinados factores pueden tener mayor importancia para el consultor como profesional. Según Beer, "los especialistas en DO están más interesados por los datos que les ayudarán a intervenir eficazmente en el día de hoy y en el futuro" (1980, pág. 246). Así, con esta diferencia potencial en las prioridades, los consultores en DO y los gerentes pueden verse entre sí como opuestos a la investigación de evaluación, cuando en realidad pueden tener solamente prioridades o valores diferentes respecto a las metas de la labor de investigación.

El investigador de evaluación. El investigador está interesado tanto en medir los resultados como en el proceso, pero sus objetivos para el uso de los resultados de la investigación pueden diferir de los que son propios de los otros tres grupos de personas que se ocupan de la labor de DO. A menudo el investigador está más interesado en contribuir al conjunto de conocimientos referente a las organizaciones como sistemas cambiantes o en la eficacia del desarrollo organizacional como campo, que en proporcionar información para quienes toman decisiones dentro de la organización. Esta diferencia de objetivos o prioridades puede ocasionar problemas en el trabajo de planeación y en la puesta en práctica de una labor de investigación de evaluación, pero la oposición del investigador para que se lleve a cabo un estudio de evaluación es probable que surja por algún otro motivo. La mayoría de los investigadores se ha formado de acuerdo con el tradicional método científico de investigación, que implica distanciarse de los sujetos de la investigación (clientes) y controlarlos, pero no colaborar con ellos. Los investigadores de ordinario se han preparado siguiendo la forma mecanicista de proceder, mientras que la investigación eficaz de evaluación del DO exige un enfoque orgánico.

Motivos para proceder a la fase de evaluación

Las fuerzas que se oponen a la investigación evaluadora de un proceso de desarrollo organizacional son formidables y no se les debe hacer a un lado a la ligera, pero hay también motivos que obligan a que se proceda a una investigación evaluadora.

Diremos brevemente que los argumentos primordiales a favor de un estudio de investigación evaluadora de un esfuerzo de DO son los siguientes:

1. 1 . Toda evaluación impone la definición de los objetivos del cambio.

2. Toda evaluación obliga a que se aclaren los resultados que se esperan del cambio.

3. Toda evaluación obliga a que se aclare el modo de medir los resultados del cambio.

4. Toda evaluación impone la especificación de la forma de ejecutar determinados procedimientos, hechos y actividades.

5. Toda evaluación ayuda a señalar muchos de los problemas y obstáculos que cabe prever en relación con la labor de DO.


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6. Toda evaluación facilita la planeación de los pasos y fases de la mejora y desarrollo organizacionales que seguirán inmediatamente después.

Por lo que sabemos de la teoría de sistemas, particularmente en lo que se refiere a las organizaciones, quizá no haya tal cosa como una causa única para un efecto único. La evaluación sistemática proporcionará muchas de las respuestas causales para lo que sucede o sucedió en las organizaciones. Generalmente, aunque quizá lo más importan te, la evaluación impone la claridad acerca de lo que es la eficiencia para la organización.

Por último, es importante llevar a cabo alguna especie de evaluación en lugar de no efectuar ninguna. Y más que cuestionar si un investigador independiente o un profesional del DO realizará la evaluación, siempre dentro del espíritu del ejercicio del DO, quizá el profesional de DO pueda facilitar un proceso evaluador que ayude al cliente a desarrollar la labor por sí mismo.


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8 El consultor en DOSer visto como consultor es gozar de una posición, por lo que son muchas las personas que aspiran a este título y a ese papel. El consultor es alguien que proporciona auxilio, consejo, opinión y apoyo, lo que implica que tal persona sea más sabia que la mayoría de la gente.

Aunque la denominación de consultor por lo general representa una imagen de alguien que ofrece ayuda, obviamente hay muchos distintos tipos de consultores. Los objetivos de este capítulo son: 1) aportar un contexto para el singular papel y función del consultor en DO; 2) examinar los diferentes papeles y funciones del consultor en DO; 3) explorar las clases de características personales que se necesitan para la consultoría en DO, y los tipos de personas que figuran en este campo, y 4) sugerir caminos para que quienes aspiran a ser consultores en DO puedan lograrlo.

CONTEXTO PARA PAPELES Y FUNCIONES

Hay diversos modos de apreciar el papel del consultor en DO. Hemos de pensar, ante todo, en los lugares en los que cabe encontrarlo; en seguida, veremos el papel del consultor ante el cliente y los múltiples papeles entre los consultores y, finalmente, examinaremos su papel en relación con otros tipos de consultores o agentes de cambio. La finalidad de esta primera sección es proporcionar un contexto para la comprensión y aclaración del papel del consultor. La sección posterior trata de los factores específicos del papel en sí.

Dónde se encuentran los consultores en DO

Los consultores en desarrollo organizacional se encuentran dentro de una Organización, en calidad de empleados de tiempo completo o parcial, o en organizaciones independientes que tienen por clientes a las primeras. Los consultores internos en general se relacionan con funciones de recursos humanos, de personal o de relaciones con los empleados; pueden ser parte de un departamento de DO, o prestar servicio exclusivamente en una unidad de DO, o quizá combinen la consultoría en DO con otras obligaciones, como entrenamiento, dictámenes, investigación o evaluación y desarrollo de carrera. Así, por regla general, los consultores en DO operan en una función de staff, y sirven a los gerentes de línea en toda la organización.

Los consultores externos en DO pueden estar al servicio de un bufete de consultoría, pueden trabajar por su cuenta u ocupar puestos académicos y atender la consultoría sólo parte de su tiempo. Actualmente lo más probable es que surjan de bufetes de consultoría o que trabajen por cuenta propia en calidad de consultores independientes.

Los consultores en DO pueden hacer las veces de gerentes y a la inversa. El esquema que sigue, sugerido por Lundberg y Raia (1 976), da una pronta imagen de estos distintos papeles.

Cliente Consultor Consultor externo sombra

Consultor Interno

El consultor sombra (Schroder, 1974) funciona como consejero y confidente para el consultor que está trabajando directamente con el cliente. El consultor externo puede hacer las veces de consultor sombra, del consultor interno, o bien ser consultor directo del cliente. Si la organización se sirve de más de un consultor en DO, éstos pueden servir de consultores sombra entre si.

Comparación del consultor en DO con otros tipos de consultores


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Edgar Schein (1969) compara el papel del consultor en procesos (papel y función principales pero no exclusivos del consultor en DO) con el modelo de compra o el modelo médico-paciente. Según Schein, el modelo de compra es la forma de consultoría que más prevalece y que, en esencia, consiste en la compra por el cliente de servicios expertos y de información. El empleo de un consultor para realizar un estudio de investigación de mercados es un ejemplo tanto de la compra de un servicio experto como de información. El modelo médico-paciente consiste en que el cliente: 1) dice al consultor lo que anda mal en la organización, generalmente en forma de síntomas ("Nuestra rotación de personal es demasiado elevada." "Estamos perdiendo nuestra parte del mercado correspondiente al producto." "Nuestro sistema de información gerencial es todo un desorden.") y luego, 2) espera que el consultor recete un remedio para el problema.

Schein compara estos dos modelos con el consultor de procesos, aquel que ayuda a la organización cliente: 1) a diagnosticar más eficazmente sus propios puntos fuertes y débiles, 2) a detectar con mayor claridad sus problemas y 3) a compartir con el consultor el proceso de diagnóstico y la generación de un remedio. Schein también afirma: "Es de capital importancia que el consultor de procesos sea experto en diagnosticar y establecer relaciones eficaces de ayuda con los clientes. La consultoría de procesos eficaz implica que se comuniquen estas dos habilidades" (1969, pág. 8).

Así, la función primordial, aunque no exclusiva, de los consultores en DO es orientar a que los clientes aprendan a ayudarse más eficazmente a sí mismos. Si bien, de manera ocasional, los consultores proporcionan información experta y a veces pueden recetar algún remedio, su modo más común de operar es por facilitación.

Aunque es un modo común, la facilitación no es el papel o función únicos del consultor en DO. La sección que sigue resume la serie de papeles de consultoría que el consultor de DO puede escoger.

PAPELES Y FUNCIONES

Modelo de Lippitt y Lippitt

Valiéndose le un continuo que va de la posición directiva a la no directiva, Lippitt y Lippitt (1975) idearon un modelo descriptivo de ocho Papeles diferentes para el consultor. No utilizan el DO como marco de referencia, pero sí está manifiestamente implícito, puesto que el papel de abogado, el más cercano al extremo directivo del continuo, queda dentro del contexto de ayudar al cliente y trabajar con él, más que en su contra, como el tipo de DO de la investigación de Tichy (1974). Por directivo, Lippitt y Lippitt quieren decir que el comportamiento del consultor asume una postura de liderazgo y de inicio de actividades, mientras que en el extremo opuesto (no directivo) sólo se limita a aportar datos que el cliente usará o no usará. El consultor se encuentra en actividad a todo lo largo del continuo; lo que varía es el modo en que esta actividad se vuelve directiva o no directiva. Lippitt y Lippitt también hacen notar que estos papeles no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, el consultor puede hacer las veces de preparador y educador y, al mismo tiempo, de abogado. La figura 8.1 resume el modelo de Lippitt y Lippitt, y en seguida se presentan breves descripciones de los papeles definidos.

Abogado. En este papel, el consultor intenta influir en el cliente. Esta abogacía puede adoptar una de dos formas: abogacía de contenido, que intenta influir en el cliente para que escoja determinados objetivos, o para que asigne determinados valores (abogacía metodológica) para tratar de influir en el cliente de modo que haga uso de determinados métodos en la resolución de problemas o en la administración del cambio.

Especialista técnico. En este papel, el consultor aporta una pericia determinada. También en este caso la forma puede ser de contenido, como aportar información acerca de la manera de armar los grupos de trabajo para una tarea determinada o acerca de la validez de los centros de evaluación, o metodológica, como organizar una reunión externa.


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Preparador o educador. A menudo el consultor en DO se ve encasillado en el papel de maestro o gerente y ejecutor de alguna actividad de enseñanza. Es imperativo que el consultor en DO conozca el proceso para la 'enseñanza de adultos y cómo diseñar y llevar a cabo actividades docentes.

Colaborador en la resolución de problemas. En este papel, el consultor ayuda al cliente: 1) a discernir entre los síntomas y las causas de los problemas; 2) a generar soluciones alternativas, y 3) a planear y poner en práctica acciones correctivas. En general, el consultor plantea muchas preguntas y cuestiones de modo que se generen datos útiles de trabajo, y el cliente se una al proceso de toma de decisiones.

Identificador de alternativas. En este papel, el consultor desempeña todas las actividades asociadas con el papel anterior, pero no colabora con el cliente en la toma de decisiones.

Buscador de hechos. Al desempeñar este papel el consultor se convierte en investigador, por medio de entrevistas, observaciones o al conducir una encuesta.

Especialista en procesos. Lippitt y Lippit describen, respecto a este papel, las mismas actividades que Schein (1969) enumera para la consultoría de procesos.

Reflector. El papel del consultor en calidad de reflector implica formular preguntas que ayuden a aclarar una situación o quizás a cambiarla. Puede actuar como facilitador o catalizador de la acción, pero en este caso la acción tan sólo es consecuencia del proceso interrogador y está totalmente en manos del cliente. Harvey (1977) caracteriza este papel como empleo del método socrático; brinda una descripción del papel dentro del contexto de un convenio de ayuda al cliente (1977, pág. 14), y explica el método por medio de un caso de estudio. Los términos reflector o socrático quizá impliquen un papel pasivo, pero lo cierto es todo lo contrario. El consultor no sólo se muestra activo, sino también muy confrontativo, según el tipo de preguntas formuladas. Harvey afirma que la función del consultor socrático es:

1) ayudar al individuo (cliente) a que articule la solución, basada en la realidad, que le gustaría alcanzar; 2) ayudar al individuo a evaluar la realidad potencial de las fantasías que le impiden emprender la acción; 3) reconocer el temor del individuo a la separación (por ejemplo, a ser despedido); 4) a reconocer la necesidad de conexión como protección parcial contra la verdadera tensión que acompaña inevitablemente a la separación; 5) ayudar al individuo a encarar la realidad de que a pesar de su planeación y sus intenciones puede proceder a una elección cuyos resultados finales quizá no le agraden (verse despedido), y 6) ayudar al individuo a comprometerse a vivir con las consecuencias, cualquiera que sea la decisión que tome (1977, págs. 183-84).

Resumen. Los ocho papeles que Lippitt y Lippitt han identificado no son los únicos y, como ya lo hicimos notar, se superponen en el hecho de que un consultor puede desempeñar uno o más papeles a la vez, o en un momento dado puede actuar como abogado y luego como reflector. Este modelo, aunque bastante sencillo y directo, ayuda de todos modos a aclarar: 1) los múltiples papeles en que puede actuar el consultor en DO, y 2) las situaciones en las que uno de estos papeles servirá mejor que otros.

Marginalidad

Margulies (1978) ha definido el papel del consultor de modo diferente y más genérico; arguye que el papel del consultor en DO es marginal. Marginal implica límite o borde -la periferia- y, por tanto, otra expresión que Margulies emplea es fronterizo.

Ante todo, Margulies compara dos modelos de consultoría con los que ya nos hemos familiarizado: los modelos de consultoría técnica y de proceso. Su modelo de consultoría técnica es el mismo que los modelos de compra y de médico-paciente de Schein y el mismo que el papel de técnico especialista de Lippitt y Lippitt; su modelo de proceso es el mismo que el modelo de consultoría de procesos de Schein. Margulies establece una analogía entre


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técnico-proceso y racionalintuitivo, con la idea de la persona bilateral representada por los dos hemisferios cerebrales. Afirma que el papel del consultor consiste en funcionar entre estas dos mitades, en el límite, sin mostrarse ni demasiado orientado hacia lo técnico ni demasiado hacia el proceso. Ambos tipos de pericia consultiva son apropiados, pero por lo que respecta al consultor, jamás deberá dar tanta importancia a la exclusión del otro. El consultor actúa en la frontera de estos dos modelos de consultoría, sin respaldar ni aceptar totalmente ninguno de ellos.

Directivo No Directivo

Figura 8.1Los ocho papeles del Consultor.

Fuente: Adaptado de G.L. Lippitt y R. Lippitt, Consulting Process in Action, San Diego, University Associates,1978. Utilizado con autorización.

Margulies incluye otras dos fronteras más: la de las actividades y la de la pertenencia. El consultor en DO deberá actuar, respecto a las dos, en la frontera, dentro de una capacidad marginal. Por lo que respecta a actividades de cambio, particularmente en cuanto a la ejecución, tiene que ayudar, pero sin verse jamás directamente involucrado. Supongamos, por ejemplo, que está por celebrarse una sesión externa de formación de equipo entre un gerente y sus subordinados. El consultor ayudaría al gerente en el diseño y el proceso de la reunión, pero no la conduciría.

Por lo que respecta a la pertenencia, el consultor en DO jamás está totalmente ni dentro ni fuera; aunque tiene que involucrarse, jamás podrá ser un miembro de la organización cliente. Ser miembro significa que existe un interés creado, una relativa ausencia de objetividad. Sin embargo, estar totalmente apartado, significa que el consultor no puede captar, no puede empatizar y tampoco puede hacer uso de sus propios sentimientos como datos para una comprensión más cabal de la organización cliente. Estar al margen de los miembros de la organización significa que llega a estar suficientemente incluido para comprender los sentimientos y percepciones de los miembros de la organización cliente, pero también suficientemente distanciado para ver estos sentimientos y percepciones como lo que realmente son, los de alguien distinto, más que como una prolongación de sí mismo.

Ser marginal es fundamental para el consultor tanto externo como interno. El principal interés relacionado con el papel del consultor interno en DO es que jamás puede serio de su propio grupo. Si el grupo es un departamento de DO, ningún miembro de este grupo, por hábil que sea, puede ser un consultor eficaz para él. También es difícil que un profesional interno de DO sea consultor de cualquier grupo que esté dentro del mismo trayecto o cadena vertical de la jerarquía gerencial en el que se encuentre este profesional. Puesto que la función de DO a


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menudo es un papel a cargo del personal de la empresa o una función de recursos humanos, sería difícil que el consultor interno en DO desempeñara un papel marginal en la consultora de cualquiera de los grupos comprendidos dentro de su función en la organización, debido a que sería un miembro primordial de la organización en tal función. Sería mucho más factible y adecuado, por ejemplo, dar servicio a los departamentos de mercadotecnia, investigación y desarrollo o producción dentro de la organización propia, ya que en este caso este profesional podrá permanecer con mayor facilidad en un papel marginal.

Es comprensible que el papel del consultor en DO pueda ser un papel solitario, que también puede crear angustia acerca de la exactitud de las percepciones propias (no hay nadie con quien comprobarlo, salvo con el cliente), y acerca de la propia elección de intervención (si es lo apropiado para la ocasión). Sumarse plenamente, ser miembro, ayuda a aliviar esa soledad y esa angustia. Permanecer apartado, distante y alejado puede asimismo aliviar la angustia, puesto que no hay sentimientos implicados. Sin embargo, hacer una u otra cosa disminuye de manera apreciable la eficacia propia como consultor. Un modo manifiesto de aliviar los problemas de soledad y angustia es la co-consultoría; el mejor modo probablemente consista en trabajar como un equipo consultor externo e interno.

APTITUDES Y NECESIDADES

Las aptitudes que el consultor en DO necesita para ser efectivo no son tanto aptitudes específicas, sino ciertas características personales que puedan emplearse de modo flexible.

Beer (1980) enumera cinco papeles y características personales que considera importantes para el consultor en DO:

1. Generalista y especialista. El consultor en DO "es generalista en cuanto a su perspectiva organizacional administrativa, y especialista en el proceso de diagnóstico e intervención organizacional (Beerg 1980. pág. 222).

2. Integrador. El consultor en DO cuida que se establezcan enlaces clave entre el cliente y los recursos necesarios, como llamar a un experto determinado para un cambio específico, y entre diversos subsistemas dentro de la organización cliente, particularrnente entre la gerencia máxima y determinados grupos de staff, como los relacionados con la planeación y administración de recursos humanos.

3. Neutralidad. El consultor en DO no tendrá la autoridad propia de cargo alguno sobre los miembros de la organización cliente, ni ningún interés particular respecto a la solución de los problemas de la organización; no abrigará deseos de alcanzar un alto cargo dentro de la organización cliente, y será neutral respecto a la política interna de la organización.

4. Credibilidad. Cuanto más pueda demostrar el consultor en DO que posee un conocimiento cabal de la organización y su funcionamiento, y cuanto más asociado esté a los éxitos de la organización y no a sus fracasos, tanto más elevada será su credibilidad. Como Franklin (1976) ha demostrado, la credibilidad es una variable importante ligada al éxito del DO.

5. Marginalidad. En cuanto a este punto, Beer cita a Margulies y apoya la argumentación de que el consultor desempeñe un papel fronterizo.

Aptitudes del consultor

Como hace notar Beer (1980), estos papeles son difíciles de mantener, pues reclaman personas con considerable capacidad; en seguida examinaremos algunas de las aptitudes necesarias. Considero que hay diez aptitudes primordiales que son clave para la eficacia del consultor en DO; la mayoría de ellas pueden aprenderse, pero debido a las diferencias de personalidad o de temperamento básico, algunas serán mejor asimiladas por unas personas que por otras. El consultor eficaz deberá contar con las siguientes aptitudes:

Aptitud para tolerar la ambigüedad. Toda organización es diferente, y lo que antes dio resultado tal vez no funcione ahora; todo proceso de DO parte de cero, y es mejor


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comenzar con unos pocos conceptos preconcebidos diferentes de las características generales que ya conocemos acerca de los sistemas sociales.

Aptitud para influir. A menos que el consultor goce del poder de persuasión y tenga algo de talento para lograrla, es probable que triunfe en el campo del DO únicamente en pequeña escala. Examinaremos este punto detalladamente más adelante.

Aptitud para hacer frente a cuestiones difíciles. Gran parte del proceso de DO consiste en poner al descubierto cuestiones a las que los miembros de la organización rehúyen enfrentarse

Aptitud para apoyar y enseñar a los demás. Esta aptitud tiene particular importancia en épocas de conflicto y tensión; también es critica justo antes y durante la primera experiencia del gerente en la formación de equipos.

Aptitud para saber escuchar y empatizar. Esto tiene especial importancia durante las entrevistas, en situaciones conflictivas y cuando el estrés del cliente es alto

Aptitud para reconocer con rapidez los propios sentimientos e intuiciones. Es importante que el consultor sea capaz de distinguir entre sus propias sensaciones y las del cliente, y también de hacer uso de estas sensaciones e intuiciones como intervenciones, cuando sea adecuado y oportuno.

Aptitud para conceptualizar. Es necesario pensar y expresar con palabras comprensibles determinadas relaciones tales como las de causa-efecto y si-entonces que existen dentro del contexto sistémico de la organización cliente.

Aptitud para descubrir y movilizar la energía humanas tanto dentro de sí mismo como dentro de la organización cliente. Hay energía, por ejemplo, en la resistencia, y lo probable es que las intervenciones del consultor tengan mayor eficacia cuando echen mano de la energía interna de la organización y aporten su orientación para un uso provechoso de esa energía.

Aptitud para la enseñanza o para crear oportunidades de aprender. Esta aptitud no quedará reservada para las actividades en el salón de clases, sino que también deberá utilizar en el trabajo, durante las reuniones y en la corriente principal de la labor general de cambio.

Aptitud para conservar el sentido del humor, tanto para bien del cliente como para ayudar a mantener la perspectiva. El humor puede ser útil para disminuir la tensión. También es útil que el consultor sea capaz de reírse un poco de si mismo; no tomarse a sí mismo con demasiada seriedad es un factor crítico para conservar la perspectiva de todo esfuerzo de DO, en especial porque nada marcha jamás de acuerdo con el plan, aun cuando se supone que el DO es un esfuerzo planeado de cambio.

Además de estas aptitudes, naturalmente es importante que el consultor tenga confianza en sí mismo y sea competente en las relaciones interpersonales (Argyris, 1970). Por último, creo que es útil que el consultor tenga cierto sentido de misión respecto a su trabajo en calidad de profesional del DO. No quiero con ello dar a entender que los consultores en DO tengan que ser unos fanáticos, sino que deben creer que lo que están haciendo es meritorio y potencialmente útil para otros. Esta creencia ayuda a mantener la energía, a reducir la sensación de soledad y angustia, y proporciona un motivo para seguir trabajando en organizaciones que aparentemente son recalcitrantes e imposibles de cambiar.

Necesidades del consultor

Cualesquiera sean sus aptitudes, el consultor en DO tiene necesidades personales. Al igual que la mayoría de la gente, queremos ser competentes y que se nos reconozca por esta competencia. A pesar de que quizá no nos interese ganar concursos de popularidad, no deseamos caer en desagrado. Nos gusta triunfar y nos gusta ayudar. También nos gusta influir y el poder nos atrae. Sin embargo, a menudo nos enfrentamos con el dilema de que queremos facilitar y ayudar, y que, al mismo tiempo, anhelamos influir, ejercer el poder y quizá


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incluso mandar. Reconciliar e integrar estas necesidades, a menudo conflictivas, es algo muy difícil. Existe, exacerbando a veces este problema, la probabilidad de que la mayoría de las personas que se sienten atraídas por el campo del desarrollo organizacional y las que ya se encuentran en él, así como otros consultores, sean individuos que sienten una necesidad de poder más intensa de lo normal.

Tener conciencia de nuestras necesidades, particularmente por lo que al poder se refiere, habrá de ayudarnos a que por nuestra condición de consultores, seamos cautos en cuanto a nuestros motivos, pero esta conciencia nos ayudará asimismo a aprender cómo hacer frente a nuestras necesidades y a servir eficazmente al cliente.

CÓMO SE LLEGA A SER CONSULTOR EN DO

Alguna vez se me ha hecho la pregunta de cómo se llega a ser consultor en DO. Casi siempre he contestado con respuestas tan vagas como "Bueno, eso depende", puesto que la pregunta es difícil; sencillamente, no hay una senda clara y sistemática para llegar a serio. Personas con gran experiencia en este campo quizá sugieran caminos tales como asistir a un seminario de capacitación, tomar algunos cursos de psicología, seguir a un consultor con gran experiencia, para aprender mediante la observación e intentar alguna intervención de consultoría, leer algunos libros o asistir al programa para especialistas en desarrollo organizacional de los National Training Laboratories. En los párrafos siguientes haré el intento de contestar en una forma un poco más sistemática la pregunta de cómo se llega a ser un consultor.

Al igual que cualquier otro campo que consista en aplicar habilidades y dedicarse al ejercicio de una especie de práctica particular, la experiencia es la mejor maestra para el ejercicio del DO, o más bien, la experiencia acompañada de la correspondiente retroinformación es la mejor maestra. Puede haberse pasado por muchas experiencias, pero a menos que se reciba retroinformación de las experiencias más relacionadas con la práctica efectiva, rara vez se logra aprender. Así, lo que debe intentarse es adquirir experiencia en actividades de consultoría con su respectiva retroinformación.

El segundo de los mejores modos de llegar a ser un consultor en DO es mediante alguna combinación de enseñanza académica y de adiestramiento o preparación no académicos.

Capacitación académica

Ciertas universidades de los Estados Unidos de América ofrecen un plan de estudios referente al desarrollo organizacional o integrado por materias relacionadas con él. Recomiendo las 12 materias que siguen, principalmente en nivel de posgrado, que proporcionarán una buena base para el ejercicio del DO. Estas materias son bastante comunes, quizá no todas se dan en una sola universidad, pero puede haber cursos similares. La adquisición de conocimientos en esas 12 materias puede ser por demás útil:

1. Psicología organizacional o conducta organizacional. Los departamentos de psicología ofrecen la primera y, la segunda, las escuelas de comercio o administración. Cualquiera de las dos materias proporciona la base necesaria para comprender el comportamiento humano de un contexto organizacional.

2. Dinámica de grupos. Es imprescindible un curso de esta clase. Las organizaciones están constituidas por subsisternas, generalmente en forma de grupos de trabajo o de equipos gerenciales. Comprender la teoría, la investigación y los aspectos conceptuales del comportamiento de grupo, así como la aplicabilidad de estos conceptos, ayuda a entender la utilidad de los grupos dentro de las organizaciones.

3. Métodos de investigación. La investigación preferible es la que se hace por métodos de trabajo de campo, porque se pueden aplicar mejor al aprender la captación y análisis de datos de las organizaciones.

4. Enseñanza de adultos. Este tipo de materia es útil para comprender la forma en que los miembros de la organización pueden aprender por medio de sus experiencias en el trabajo, así


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como para enterarse mejor del fundamento racional para el diseño de programas de capacitación.

5. Desarrollo de carrera. Puesto que los consultores en DO se ven a menudo relacionados con el diseño de programas de desarrollo de carrera y están también implicados en la planeación de recursos humanos, es importante que cuenten con una base de esta materia.

6. Consultoría y entrevistas. Un curso de esta clase puede proporcionar aptitudes críticas, no sólo para el diagnóstico en general, sino también para brindar ayuda especifica a los individuos miembros de la organización.

7. Desarrollo organizacional. Actualmente hay muchas universidades que ofrecen cursos de DO de uno y hasta dos semestres. La materia tal vez no se denomine desarrollo organizacional, por lo que quizá sea necesaria una lectura atenta de la descripción de cada materia para encontrar la correcta.

8. Capacitación y desarrollo. Este tipo de materia proporciona información útil acerca del diseño de programas y de cómo dirigir ciertas actividades de enseñanza.

9. Investigación de la acción y consultoría. Esta materia muy bien puede ser el equivalente a desarrollo organizacional. Por lo general brinda buena experiencia en la captación de datos para el diagnóstico, retroinformación y cambio planeado. Si también se incluyen las habilidades específicas asociadas con este aspecto de la consultoría, tanto mejor.

10. Administración de recursos humanos. Esta materia, que por lo general se ofrece en escuelas de comercio o de administración, proporciona los cimientos propios de la función organizacional más estrechamente emparentado con el DO.

11. Consultoría de procesos. No es probable que se pueda contar con una materia denominada así, pero ayudará cualquier materia que proporcione la comprensión de lo que son los procesos y también habrá de ayudar la experiencia al tratar aspectos de la consultoría. Para aclarar:

El consultor de procesos intenta lograr que el cliente "perciba" lo que ocurre alrededor de él, dentro de él y entre él y otras personas. Los sucesos que se han de observar y de los cuales se ha de aprender son principalmente las varias acciones humanas que se producen en el flujo normal del trabajo, en la dirección de juntas y en los encuentros, formales o informales, entre miembros de la organización. Tienen particular importancia las propias acciones del cliente y su efecto sobre otras personas (Schein, 1969, pág. 9).

El punto está en buscar un curso que proporcione lo que Schein describe; incluso será mejor si incluye alguna sustancia y práctica acerca de conflictos interpersonales e intergrupales.

12. Teoría organizacional. Este curso deberá tratar la materia básica del comportamiento organizacional o de psicología organizacional. Por lo general, esta clase de curso ayuda a aprender el diseño organizacional, la eficacia (criterios de rendimiento) y la organización como sistema.

Con todo propósito me he limitado a 12 materias, de conformidad con un programa normal para el grado de maestría que exige de 36 a 40 créditos. La maestría en ciencias especializada en programas de desarrollo organizacional para estudiantes externos de Pepperdine University es un ejemplo de ello, a pesar de que su plan de estudios y el que yo acabo de esbozar no son exactamente iguales. Las 12 materias que he enumerado dan por hecho que ya se poseen estudios profesionales en psicología, sociología o antropología.

Preparación no académica

Hay organizaciones de enseñanza o divisiones de educación continua de universidades que ofrecen varios programas de formación profesional.

Ambas brindan preparación tanto en conocimientos teóricos como en habilidades adecuadas para la práctica del DO, pero por lo general, lo que más pesa es el desarrollo de habilidades. A


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continuación, se presentan diez carreras o Programas que favorecen la formación de un Profesional del DO:

1. Programa básico de adiestramiento en laboratorio. Esto implica asistir cuando menos a un seminario de cinco días dedicado a mejorar la competencia interpersonal (un grupo T, Gestalt, Tavistock o algo muy similar).

2. Laboratorio de crecimiento personal. El programa enunciado en el número anterior hace hincapié en el desarrollo interpersonal, mientras que éste se enfoca en la comprensión intrapersonal. Puesto que el instrumento primordial de la labor de DO es el consultor profesional, es importante que este instrumento se conozca lo mejor posible.

3. Teoría y práctica de capacitación. Esta es la denominación de un programa que ofrece el National Training Laboratories (NTL) Institute; otras organizaciones quizás ofrezcan algún programa similar. La asistencia a uno de estos programas, brinda la oportunidad de observar cómo están diseñados los laboratorios de capacitación y las habilidades necesarias para realizarlos.

4. Habilidad de consultoría. La práctica de la consultoría es imperativa, y este tipo de programa es ideal, puesto que ofrece un medio seguro para poner a prueba las habilidades no probadas.

5. Laboratorio de desarrollo organizacional. Este programa suele proporcionar una introducción a este campo y puede abarcar desde una versión de una semana hasta una de cuatro semanas. Ciertas universidades, como la UCLA y la University of Michigan, ofrecen programas de una semana; el Teachers College de Columbia University ofrece un programa de dos semanas, y algunas organizaciones como University Associates y el NTL Institute ofrecen incluso una mayor diversidad.

6. Programas deformación de equipos. Organizaciones como la University of Michigan y Block-Petrella Associates ofrecen preparación respecto a cómo asesorar a equipos.

7. Experiencia supervisada. En ocasiones se proporciona este tipo de experiencia como parte de un programa de preparación en consultoría; de otro modo seria necesario practicar con un cliente real y disponer alguna forma de supervisión por parte de un consultor en DO con experiencia. Contar con un mentor es una forma relacionada con la adquisición de formación profesional y personal.

8. Consultor interno de una organización grande. Un modo excelente para iniciarse en DO es trabajar para una organización que cuente con un servicio interno de DO para sus gerentes. Insisto en una gran organización, porque las oportunidades serán mayores y más variadas. Es posible que no sea apto para ingresar de inmediato a un grupo interno de DO, por lo que su puesto inicial deberá estar al menos estrechamente relacionado con el trabajo de DO, como capacitación, desarrollo de carrera o planeación de recursos humanos. Así podrá establecer contactos, expresar interés y hacer arreglos para lograr alguna experiencia, como se sugiere en el número 7.

9. Asociaciones profesionales. Pertenecer a determinadas asociaciones dedicadas al DO y asistir a sus reuniones puede ayudarnos a aprender lo referente a nuestro campo y a actualizarnos. Son organizaciones de este tipo la OD Network, las divisiones de DO de la American Society for Training and Development y la Academy of Management, así como determinados grupos regionales, como los de Nueva York, Filadelfia, Ohio y el de Bay Area del norte de California.

10. Programas avanzados de desarrollo profesional. Programas como el patrocinado conjuntamente por Teachers College, Columbia University y University of Michigan, llamado "Adyanced Program in Organization Development and Human Resource Management" y el de Harvard, "Managing Organization Effectiveness", están destinados a profesionales de DO con experiencia, y brindan una oportunidad de desarrollo más avanzado


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Ser consultor en DO significa ser un profesional Practicante. Ejercemos el DO del mismo modo en que los abogados y médicos ejercen la abogacía y la medicina, pero no existen escuelas de desarrollo organizacional, ni entidades o juntas en las que presentar examen, ni tampoco procedimiento para obtener licencia profesional. Para un examen de estos puntos, véase Jones (1980). Certified Consultants, Inc. (anteriormente denominada International Association of Applied Social Scientists), y el OD Institute acreditan consultores en DO, pero no se ha estatuido procedimiento o plan sistemático alguno para llegar a ser especialista en DO. A falta de este procedimiento o plan, creo que la mejor forma de llegar a ser consultor en DO es mediante alguna combinación de formación académica y desarrollo profesional,

Parte de la emoción de estar relacionado con el desarrollo organizacional es que, como profesión, no todo está "armado" o "preparado y a punto". Todo nuevo profesional en el campo de DO aún puede influir en el contorno, la forma y la síntesis final que esta rama pueda tomar en el futuro. Puesto que muchos de los profesionales de DO tienen necesidades de influir por encima de las comunes, y puesto que muchos de nosotros tendemos a desconfiar, si no a rebelarnos contra demasiada autoridad, quizá el hecho de que la rama del DO se encuentre todavía en su fase emergente resulte saludable (Burke, 1976; Friedlander, 1976). Todavía abundan las oportunidades.

RESUMEN

En este capítulo hemos examinado el papel y las características personales del consultor en DO. Como profesional, puede comportarse de modo directo, quizá como un abogado o, situándonos en el extremo opuesto, puede comportarse de modo no directo, haciendo quizá las veces de reflector, primordialmente planteando preguntas. Sin embargo, el consultor en DO actúa en su capacidad facilitadora la mayor parte de las veces, ayudando a que los clientes aprendan a resolver de un modo más eficaz sus propios problemas.

También examinamos el papel del consultor en DO desde otra perspectiva, permanecer al margen. en el límite o interfaz entre individuos -especialmente jefes y subordinados- y entre grupos y subsistemas, es crítico para una consultoría eficaz, al menos desde el punto de vista de la práctica del desarrollo organizacional. En este papel, el consultor funciona de modo orgánico e intenta intervenir de modo oportuno y de acuerdo con lo que el cliente necesita en ese momento. Consultar orgánicamente significa que el profesional tiene que hacer uso de sí mismo en calidad de instrumento, captando la necesidad del cliente al prestar atención no sólo a lo que pueda observar, sino también a las propias impresiones e intuiciones. Esta forma de consultoría no es fácil y depende en alto grado de la habilidad del consultor; también está sujeta a tendencias según sus valores y actitudes personales. Obviamente, el consultor eficaz en DO deberá mostrarse delicado en estos untos.

9 El desarrollo organizacional ahora y en el futuroHace poco pasé un día en una gran compañía manufacturera explorando las formas potenciales para traducir un conjunto de valores corporativos en comportamiento cotidiano, especialmente en el papel de los 1000 gerentes máximos. Tratábamos con un cambio en gran escala en el comportamiento organizacional. Durante uno de los descansos de nuestra reunión, un miembro individual de nuestro grupo me dijo con cierta ironía: "Me resistiría al cambio si sólo supiera a qué he de resistirme".

Me sorprendió esa manifestación y al mismo tiempo me impresionó la forma en que el comentario de aquel individuo era en verdad algo profundo. En los dos años anteriores, esa empresa había experimentado un número increíble de cambios, y aún se esperaban más. Durante la segunda mitad de 1980, la compañía había pasado por más cambios que cualquiera de las empresas más grandes de los Estados Unidos de América, con capitales superiores a los mil millones de dólares, a pesar de que cuando se compara esta corporación con muchas otras de su tipo, la diferencia es sólo cuestión de grado.


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Con el surgimiento de tantos cambios y al aumentar su frecuencia en forma geométrico, nuestro concepto de "resistencia al cambio" y nuestras ideas y creencias acerca del cambio también estaban pasando, sin duda alguna, por un cambio. La expresión de mi cliente, de "no saber a qué resistirse" tal vez significara para él una cuestión de integridad y otra de energía. En el proceso de hacer frente a tantos intentos de cambio, cabía preguntarse: "¿Qué habré de escoger, honrada y francamente: respaldarlo u oponerme?" "¿En qué punto he de enfocar mis energías cuando está claro que no soy capaz de habérmelas con todo?"

Para esta persona, la vida es más dinámica de lo que era diez años atrás. Desde una perspectiva de cambio organizacional, lo que puede parecer resistencia más bien podría ser incertidumbre. El punto más amplio que debe quedar establecido en este caso es que donde hay resistencia individual o de grupo hay también energía y, tratándose de un cambio organizacional efectivo, todo es cuestión de orientar o redirigir esta energía. Por tanto, la apatía es mucho peor que la resistencia, porque es mucho más difícil orientarla o dirigirla.

Hasta aquí, el punto adicional de mis afirmaciones, y el más pertinente para este último capítulo, es el hecho de que el DO tiene un brillante futuro como campo, entendiendo por brillante que DO es sinónimo de cambio y que, en la vida organizacional, el cambio es una constante como jamás lo fuera antes. Hoy día, es poco probable que cualquier persona razonablemente competente en el ejercicio del DO se quede sin trabajo dentro de un futuro previsible.

Para ser más específico acerca del DO ahora y en el futuro, examinaré este campo de acuerdo con tres categorías de ejercicio: 1) puesta en práctica estratégica y cambio de cultura; 2) nuevas aplicaciones del DO, y 3) relaciones e interfaces, o "¿quién es el cliente?"

PUESTA EN PRÁCTICA ESTRATÉGICA Y CAMBIO DE CULTURA

Una forma de comprender algo es determinar lo que no es. Lo que hacen la mayoría de los bufetes de consultoría para la gerencia no es DO. Los bufetes de McKinsey, de Booz Allen y Hamilton o de Arthur D. Little de manera habitual proporcionan ayuda de carácter técnico, de negocios y de economía. Por regla general, no proporcionan servicio de consultoría en cuestión de personas. En otras palabras, hacen recomendaciones y dan opiniones referentes a cambios que la gerencia deberá examinar, los que pueden referirse a la tecnología de la organización o a su estrategia de negocios, o a ambas cosas. Además, estos consultores en materia de gerencia pueden sugerir al cliente formas de proceder a estos cambios, pero rara vez le proporcionan ayuda para llevar realmente a cabo las recomendaciones de cambio, A menudo es en esta fase cuando se llama a los profesionales de DO, es decir, éste es el momento en que se Solicita su ayuda para facilitar el cambio recomendado.

Respecto a cómo ve hoy el público el ejercicio del DO, en comparación con las percepciones que se tenían de él en la década de 1960, hay dos cosas que han cambiado. Primero, rara vez se considera que el DO sea un modo "cálido y aterciopelado" de tratar con personas que no guarda relación con las realidades cotidianas de la vida organizacional ni con los objetivos de los negocios. En segundo lugar, el ejercicio del DO está siendo considerado hoy como un proceso por demás útil de puesta en práctica de los cambios. El DO tiene un papel crítico que desempeñar en las lídes del cambio organizacional.

De manera más especifica, como se analizó en el capitulo 6, planear una estrategia es una cosa y ponerla en práctica es algo muy distinto. Lo que si ha quedado claro para las personas incluidas en cualquier cambio bastante apreciable de la estrategia de la organización o, lo que es aún más complicado, de su misión, es el hecho de que para que la nueva estrategia tenga resultados exitosos, la cultura de la organización debe cambiar. No pretendo dar a entender que estrategia y cultura se excluyan mutuamente. Después de todo, los funcionarios ejecutivos toman las decisiones estratégicas dentro del contexto de su cultura organizacional, es decir, basándose en sus creencias y suposiciones. El punto está en que a menudo los cambios de estrategia se deciden "fuera de contexto", sin consideración alguna respecto a la cultura. Es difícil, si no imposible, poner en práctica una nueva estrategia si el modo de efectuar las


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decisiones sigue siendo el mismo. Este modo del proceso es parte integrante de la cultura organizacional y es el dominio primordial del desarrollo organizacional. Gracias a Peters y Waterman (1982), a Deal y Kennedy (1982) y a Schein (1985), la gerencia acepta hoy fácilmente la idea de que, al igual que cualquier sociedad o nación, toda organización tiene una cultura, y que cuanto más represente un conglomerado, con tanto mayor exactitud diremos que cuenta con multiculturas; cultura, de cualquier forma.

Por tanto, ahora más que nunca, y aún más en el futuro, los profesionales del DO están viéndose y se verán cada vez más relacionados con los cambios de cultura, particularmente cuando el cambio va precedido de una decisión de la gerencia de buscar nuevas maneras de hacer negocios.

NUEVAS APLICACIONES

Durante la segunda mitad de la década de 1970 y en la de 1980, poco es lo "nuevo" que se ha creado en materia de DO. Sin duda alguna, la formación de equipos sigue siendo la práctica más común de los consultores en DO y actualmente asume la forma de "facilitación de una reunión externa". Sin embargo, lo que si es nuevo es: 1) la aplicación del desarrollo organizacional a corporaciones que por regla general no han utilizado esta forma de consultoría, como las organizaciones dedicadas al cuidado de la salud; 2) el hecho de proporcionar preparación en materia de consultora en DO a personas que no procedan de las ciencias de la conducta o de recursos humanos; por ejemplo, gente dedicada a sistemas y administración de información y gerentes de línea y 3) el uso de métodos analíticos más sofisticados para interpretar los datos de encuestas y estudios.

Por lo que respecta al uso de DO en organizaciones sin precedentes de tal uso, los sistemas de atención a la salud en particular, comienzan a aprovechar los recursos del DO debido a que atraviesan cambios realmente importantes. Muchas de estas organizaciones son hospitales que se encuentran en la fase de transición de instituciones sin fines de lucro a negocios orientados hacia las utilidades. Como es sabido por la mayoría de la gente, en Estados Unidos la rama de cuidados de la salud está pasando por cambios vastísimos. Los profesionales competentes de DO están en la situación de prestar considerable ayuda para estos cambios organizacionales. Otras organizaciones que no han hecho uso del DO, pero que en el futuro tal vez lo aprovechen son las que están pasando de ser un negocio altamente reglamentado, como las líneas aéreas o una organización propiedad del gobierno, a ser un negocio sin reglamentación o de propiedad del público, corno la Jaguar del Reino Unido.

Viendo cómo se preparan otros en cuanto a conocimientos de consultoría en DO, es probable que los profesionales del DO ayuden cada vez más a preparar a terceros en lo que ellos hacen. Otros que se encuentran en este caso son los especialistas del staff de las empresas, como los expertos en administración de información y sistemas, que hasta ahora han normado lo que puede y no puede hacer el personal de operación, y de quienes actualmente se espera que sirvan en lugar de norrnar. Puesto que tengo experiencia personal en ayudar a que adquieran capacidad de consultoría las personas de la administración de información, ellas representan un prototipo de esta nueva aplicación del DO. El cambio que se ha presentado para estos especialistas es la creciente sofisticación por parte del personal de línea y operaciones en el área de la computación y el procesamiento de datos. Saben más de lo que sabían hace una década acerca de sus necesidades de in formación y lo que quieren en respuesta a sus necesidades. Su expectativa es, por tanto, que el especialista en administración de información les facilite lo que desean en lugar de determinárselo. Esta misma especie de cambio se da en relación con los expertos en planeación, investigadores de mercados y directores de capacitación. Sin duda alguna, hay otros ejemplos más. El punto está en que con una combinación de personal de línea, de operación ("clientes") que adquieren más conocimientos sobre la expertez proporcionada por los especialistas del siaff y estos especialistas del staff, que se están volviendo más vulnerables a las disminuciones en fuerza, es decir, a la tendencia hacia staffs corporativos más pequeños (véase las predicciones de Tom Peters, 1987, a las que hemos hecho mención en el capítulo l), estos especialistas del staff tienen que modificar su


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papel. Ser más consultivos y facilitadores es una modificación en sentido correcto. Los profesionales de DO pueden ayudar a ello.

Y por lo que respecta al empleo de métodos más complejos para analizar los datos extraídos de cuestionarios, los profesionales del DO estarán usando o claramente necesitarán utilizar instrumentos analíticos más poderosos. Si quieren seguir siendo eficaces en el futuro, habrán de valerse de computadoras y estadísticas distintas de los simples promedios y porcentajes corrientes, en su labor de ayuda a los clientes para que comprendan más cabalmente las complicaciones, los sutiles matices y las potenciales ¡aplicaciones de¡ comportamiento organizacional. Este tipo de aplicación del DO, es decir, de captación y análisis de datos de diversas fuentes, es particularmente pertinente para las grandes organizaciones multiculturales, donde la información procedente de un sistema explica muy poco acerca del sistema total. Un ejemplo de estos métodos analíticos empleados dentro del contexto del DO se encuentra en Bernstein y Burke (1987).

RELACIONES E INTERFACES 0 ¿QUIÉN ES EL CLIENTE?2

El objeto de esta tercera categoría de ejercicio del DO, que es mucho más extensa que las dos anteriores, es doble; 1) destacar una tendencia mía acerca del modo en que los profesionales del DO han de concebir quién es el cliente en su ejercicio, y 2) poner de relieve el área de consultoría en DO que está volviéndose más crítica para la práctica del desarrollo organizacional, es decir, las relaciones e interfaces.

Creo que el cliente de consultoría en DO jamás es un individuo, cualquiera que sea el cargo que ocupe o el papel que desempeñe, ni tampoco cualquier grupo, equipo o subsistema particular, ni ninguna combinación de ellos. Aun cuando a menudo afirmo que el DO es un "sistema total", tengo dificultades para definir lo que es un sistema total, puesto que cada uno de ellos radica dentro de un "sistema total" aún más vasto.

Así, he llegado a ver a mi cliente como la relación o la interfaz entre individuos y unidades, dentro del sistema general y relacionados con él. Las flechas de la figura 9.1 expresan esta idea de quién es el cliente. Esta condición de dentro y entre es, pues, el principal escenario de acción del ejercicio de la consultoría de DO.

Desde la perspectiva del papel del consultor, este concepto de cliente no tiene nada de nuevo. Argyris (1970) rehuía ya expresiones como consultor, agente de cambio o practicante, prefiriendo las de "interventor" e "intervencionista". Estos términos eran, naturalmente, una derivación de su definición de la intervención de un consultor: "Intervenir es entrar en un sistema de relaciones en marcha, para quedar entre personas, grupos y objetos con el fin de ayudarlos" (Argyris, 1970; pág. 115). Así, para Argyris consultar es intervenir.

Margulies caracterizó el papel del consultor en DO como un papel marginal (véase el Cap. 8). Sostenía que el grado en que el consultor es eficaz está en función de cuán capaz es para: 1) mantener cierta distancia social entre él y otros individuos de la organización cliente, y 2) operar en los límites de las unidades, en lugar de hacerlo exclusivamente dentro de ellas. De este modo, el consultor puede conservar con mayor facilidad una posición objetiva, entre personas y unidades en conflicto, en lugar de estar con una u otra.

Aunque convengo con Argyris y Margulies en lo que se refiere al papel de] consultor, en esta cuestión dirijo mi enfoque al otro lado, al cliente, y a la perspectiva de definirlo como relaciones e interfaces, más que como individuos y unidades, entidades singulares dentro de la organización. Para seguir adelante en esta perspectiva, tenemos que considerar antes toda la teoría y luego la práctica; el porqué y luego el dónde y el cómo. Y, por último, examinaremos estas opiniones mías en relación con el futuro.

2 Basado en el articulo escrito para OD Practitioner: W. Warner Burke, "Who Is the Client? A Different Perspective", OD Practitioner, vol. 14, núm. 1. junio de 1982. Con autorización.


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Figura 9.1Ejemplo de una estructura organizacional funcional ordinaria (las flechas representan el sitio de acción de la consultoría en desarrollo organizacional)

Teoría

La teoría de los sistemas generales y la teoría en la que se basa la terapia Gestalt me han proporcionado útiles estructuras conceptuales para la comprensión de la práctica del DO (Burke, 1980). Los conceptos de entropía, de insumo-transición-producto y de equilibrio de la teoría de los sistemas generales, y las ideas de energía, existencialismo y polaridades de la terapia Gestalt me han sido particularmente útiles para la comprensión de algunos errores que he cometido en mis consultorías, es decir, de que algunos esfuerzos y labores dieran por resultado algo distinto de lo que yo esperaba. A pesar de que sólo comprendo parte limitada de cuanto he leído, encuentro que las ideas de Capra (1977, 1983) referentes a la física de alta energía, y de Prigogine (Nicolis y Prigogine, 1977) y Jantsch (1980) en materia de química y evolución respectivamente, son en especial estimulantes, puesto que su pensamiento confirma y a la vez pone a prueba los sistemas generales y la teoría con ellos relacionada.

Capra me estimuló para que considerase el diagnóstico de organizaciones de modos totalmente nuevos. Al igual que la mayoría de los profesionales de DO, he dependido de modelos que me ayudaran a encontrar el sentido de todos los datos que reúno de entrevistas, documentos, observaciones y algún cuestionario ocasional. He confiado en las seis casillas de Weisbord en determinadas ocasiones, y con otros clientes, en el modelo de congruencia de Nadler y Tushman (véase el Cap. 5), que si bien han sido inapreciables, no han sido indispensables para el diagnóstico. Sus casillas y líneas conectoras me indican dónde he de buscar y cómo he de interpretar determinada información; sin embargo, cuando me concentro exclusivamente en los componentes de estos modelos descubro que he pasado por alto otros datos importantes (los matices, ciertas pautas reiterativas, aunque inconsistentes, del comportamiento, agendas ocultas y choques). Sí, sé muy bien que es imperativo que la organización cliente declare cuál es su propósito y su misión, aclare su estrategia, diseñe una


Presidente del Consejode Administración

Vicepresidente de

Finanzas

Presidente Ejecutivo

PrimerVicepresidente

DeIngeniería

Primer Vicepresidente de

Operaciones

Manufactura Mercadotecnia y

Ventas

VicepresidenteDe

Administración

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estructura apropiada con la que se pueda trabajar, proporcione a sus miembros recompensas razonables y atractivas, etc. Pero enfocar sólo estas dimensiones oscurece otros datos que han de entrar en el campo visual del consultor. Tal vez lo que sucede fuera de lo ordinario tenga igual importancia, o más, que lo que sucede rutinariamente. Puede ser que las repercusiones en una o más de las casillas, producto de acontecimientos en otra casilla de¡ modelo, sean más importantes para el diagnóstico que lo que sucede en la propia casilla del cambio. Por ejemplo, un cambio de liderazgo puede encerrar aplicaciones más poderosas para los fines organizacionales que para el liderazgo en sí de la organización.

Examinemos ahora de manera más directa algunos de los pensamientos de Capra. Según este último autor y otros físicos, en nivel subatómico no existe la materia en términos de "cosa" sino como "ondas de probabilidades": sólo tienden a existir. Los vocablos que aprendimos en la escuela secundaria, protones y neutrones, subpartes del átomo, no son partes, ni partículas, ni cosas tangibles tal como las visualizamos. Cabe concebirlas como entidades, pero solamente por comodidad. Las palabras del propio Capra pueden ayudarnos:

Según como las veamos, aparecen a veces como partículas y a veces como ondas. Este aspecto dual de la materia era intrigante en gran medida. La imagen de una onda que se esparce interminablemente por el espacio es diferente de la imagen de una partícula, que implica una localidad bien definida.

La aparente contradicción quedó resuelta al final de un modo totalmente inesperado que descargó un duro golpe a la base misma del modo mecanicista de ver el mundo: el concepto de materia es real. Se encontró que en nivel subatómico no hay certidumbre de que la materia exista en lugares exacta y precisamente definibles, sino que también muestra "tendencias a existir". Estas tendencias vienen expresadas en la teoría cuántica como probabilidades, y las cantidades matemáticas correspondientes toman la forma de ondas; son similares a las formas matemáticas que se emplean para describir, por ejemplo, la vibración de una cuerda de guitarra o una onda sonora. Ésta es la razón de que las partículas sean ondas al mismo tiempo. No son "verdaderas" ondas tridimensionales, como las ondas sonoras o las olas de agua; son "ondas de probabilidades". Cantidades matemáticas abstractas relacionadas con la probabilidad de encontrar las partículas en determinados puntos del espacio y en determinados momentos.

Así, en nivel atómico, los objetos de materia sólida de la física clásica se disuelven en patrones iguales a ondas de probabilidades. Además, estos patrones no representan probabilidades de cosas, sino probabilidades de interconexiones (Capra, 1977, pág. 22). 3

Por tanto, Capra habla de relaciones de partículas abstractas, que constituyen un todo unificado. Esta clase de pensamiento me dio a entender que debía examinar más directa y diligentemente la maraña (con palabras de Capra) de las relaciones en las organizaciones. Es esta maraña, las interacciones, las interfaces, las que constituyen o al menos definen, el sistema total con mayor claridad que las unidades y los individuos que constituyen los puntos de conexión. Para mi, este modo de concebir y diagnosticar un sistema refleja la realidad del comportamiento organizacional con más fidelidad que otros modelos.

Jantsch, que basa gran parte de su teorización en la obra anterior de Prigogine, afirma que para entender la evolución de los seres vivos hay que concentrarse más en el desequilibrio que en el equilibrio. El primero, sostiene, es muchísimo más natural, afirmativo y esencial para el crecimiento y el cambio. Alcanzar el equilibrio es conquistar comodidad, aunque esta victoria puede llevarnos más cerca del estancamiento y la muerte que de la vibración y la vida. Jantsch sostiene también que la evolución se acelera del mismo modo que parece hacerlo el proceso de cambio.

3 Reimpreso con autorización de "The Tao of Physics: Reflection on the 'Cosmic Dance"', de F. Capra. Saturday Review, 1977, 5(6)


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Algunos han pregonado esta teoría calificándola de cambio paradigmático, comparable al alejamiento de Einstein respecto a Newton. Exactamente del mismo modo que la teoría einsteniana de la relatividad alejó violentamente a las ciencias físicas de las estáticas ideas de Newton referentes a la gravedad, las ideas de Jantsch nos retan a que veamos el movimiento, la relatividad y el cambio de los seres vivos como constantes. Sostiene que los seres vivos están siempre en coevolución, aunque mantienen cierta "relatividad" entre sí. Tanto Jantsch como Prigogine creen que el desequilibrio y perturbación que se producen de vez en cuando en los seres vivos son, realmente, una especie de "muda": un desprenderse de lo viejo que hay dentro de los organismos, mientras se esfuerzan por alcanzar un nivel de existencia más elevado. Estos desequilibrios, actividades o perturbaciones, son señales de cambio positivo que llevan a la autoorganización más que a la decadencia. Así, los acontecimientos insólitos pueden tener mayor importancia para la comprensión organizacional que los comunes y corrientes.

Un principio con ello relacionado, que parte de la teoría general de los sistemas, es la idea de estado estable y de homeóstasis dinámica (véase el artículo de Goodwin Watson, 1966, que analiza la resistencia al cambio dentro de este contexto teórico). Según este principio, los sistemas abiertos tienen que mantener un estado estable para sobrevivir. Sin embargo, un estado estable no es un verdadero equilibrio, desprovisto de movimiento. Como Katz y Kahn definen este principio para las organizaciones: "Hay un constante aflujo desde el medio exterior y una constante exportación de los productos del sistema; la razón entre intercambios de energía y las relaciones entre partes siguen siendo las mismas". Aun cuando su teoría sostiene que el estado estable no está desprovisto de movimiento, Katz y Kahn hacen notar que las "relaciones entre las partes siguen siendo las mismas", y llegan a la conclusión de que: "El principio fundamental es la conservación del carácter del sistema". Quizá su interpretación de la teoría general de los sistemas y el pensamiento de Jantsch no son tan diferentes. Tal vez es sólo una cuestión de interés.

Pero pudiera ser que los profesionales de DO hayan exagerado su atención en que el cliente alcance un estado de equilibrio estable. Es cierto que en su ser más profundo, el DO está identificado con el cambio y, sin embargo, una de nuestras más destacadas intervenciones es la formación de equipos, que las más de las veces es un esfuerzo para lograr un mayor equilibrio ("Aprendamos a trabajar mejor juntos, aprendamos a confiar: construyamos una unidad más cohesiva"). Estas metas equilibradas son meritorias, pero si el profesional de DO pasa todo su tiempo de consulta de este modo y en la resolución de conflictos, quizás esté ayudando a aplastar perturbaciones y desequilibraos necesarios.

La teoría del ciclo de vida de las organizaciones es pertinente hasta su punto final (véase, por ejemplo, Greiner, 1972). Generalmente, para que una organización avance con éxito de un estado de su ciclo al siguiente, han de hacerse enormes esfuerzos incluso hasta el punto de modificar el carácter fundamental de la organización.

Para resumir, la teoría procedente de fuentes distintas de aquellas a las que suelo acudir ha sido un reto para mi modo de comprender y diagnosticar organizaciones. Esas ideas acerca de la materia y los seres vivos me han estimulado para que me concentrara en las relaciones entre personas y unidades más que necesariamente en los individuos y unidades mismos, y en acontecimientos raros más que en operaciones rutinarias.

Permítaseme ahora llamar la atención acerca de algunos hallazgos y diferentes grados de interés procedentes del mundo de la práctica, que han influido en mi perspectiva.

Práctica

Algunos estudios recientes de administración han influido aún más en mi pensamiento relacionado con la importancia de las relaciones e interfaces. Situaremos esos estudios en cuatro dominios diferentes de las relaciones: 1) relaciones del gerente con los subordinados; 2) relación del gerente con su jefe; 3) relaciones laterales del gerente, y 4) relaciones de las unidades de gerencia con otros individuos y unidades.


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,4tención de las relaciones con subordinados.

Hay pruebas cada día más abundantes de que, adecuadamente empleado, el enfoque de gerencia participativa rinde beneficios. Por ejemplo, una investigación reciente revela que los gerentes que ascienden rápidamente en la jerarquía tienden a incluir a sus subordinados en la toma de decisiones con más frecuencia que los gerentes que ascienden menos aprisa. Los gerentes de rápido ascenso fueron calificados por sus iguales y sus subordinados como poseedores de un estilo persuasivo, "vendedor", o al que podríamos definir como de laissez-faire (Hall, 1976).

En un estudio de competencia ejecutiva de un gran organismo federal de los Estados Unidos de América, los ejecutivos considerados ampliamente competentes tendían a administrar en forma más cooperativa, a comunicar de manera más abierta, a solicitar información de los subordinados con mayor frecuencia; eran también quienes más a menudo establecían confianza y respeto mutuos con los subordinados, los que brindaban a los subordinados más oportunidades para que expresaran sus objeciones y desacuerdos respecto a acciones o decisiones propuestas por sus superiores y los que llevaban las reuniones de trabajo de un modo que asegurase un intercambio de ideas franco y abierto (Burke y Myers, 1982). Cuando menos hubo otras 16 diferencias importantes entre los ejecutivos los que lo eran menos más competentes Los seis tipos de comportamiento a los que he hecho referencia me suenan igual que una descripción parcial de papeles propios de un gerente participativo. De todos modos, los demás comportamientos guardan relación con los seis mencionados y los corroboraron.

También Blake y Mouton (1982) han aportado recientemente mayor respaldo teórico a su defensa de la gerencia 9,9 o participativa, así como alguna prueba empírica indirecta.

Además, como lo señalaba un artículo de la revista Fortune (Saporito, 1986), actualmente al parecer está muy claro que la gerencia participativa da resultado (véase también Sashkin, 1984); que lo que impide que esta forma de gerencia esté más difundida, a despecho de las pruebas es, según el articulista de la revista, la renuencia de los gerentes a compartir el poder. Como lo expresara un primer ejecutivo: "No tiene nada de divertido si uno toma las decisiones correctas" (Saporito, 1986, pág. 60).

Aunque creo que el patrón general de las pruebas referentes a la competencia de los ejecutivos se inclina cada vez más a favor de la gerencia participativa, lo que aquí me interesa no es debatir la cuestión del estilo gerencial Lo que sí deseo señalar es que la gerencia está convirtiéndose más y más en un proceso recíproco y cada vez menos en una avenida de un solo sentido, de arriba abajo, de jefe a subordinado. Si las relaciones recíprocas son un ingrediente crucial de la competencia gerencial, entonces mi labor en calidad de consultor es facilitar la reciprocidad, mediar en una calle de doble sentido; dicho en otras palabras, trabajar en medio.

Gerencia ascendente. Contamos con algunos hallazgos acerca de la importancia que tiene aprender a influir en el jefe propio. La falta de "gerencia ascendente", de relacionarse de modo activo y no pasivo con el superior propio, puede llevar pronta y fácilmente a graves problemas dentro de la organización, si no al despido inmediato del subordinado. Gabarro y Kotter (1980) aconsejan que hay que aprender con rapidez cuáles son las metas personales y organizacionales del jefe, sus puntos fuertes y sus limitaciones, sus hábitos de trabajo y sus preferencias, así como la forma en que las pautas y el estilo propios encajan con los del jefe. Cuanto más se sabe acerca de estos puntos, tanto mayor será la influencia de que gocemos.

En el estudio mencionado de ejecutivos federales, encontramos que hay tres competencias críticas en estos dominios. El ejecutivo: 1) es portavoz de los subordinados frente a sus propios superiores; 2) debe ser capaz de comunicar malas noticias hacia un nivel superior de modo estratégico, y 3) debe establecer buenas relaciones con ejecutivos de nivel superior.

Los consultores en DO pueden ayudar a que los subordinados agudicen sus aptitudes para influir en forma ascendente a la jerarquía. Ayudar a los subordinados a que, por ejemplo, den a conocer noticias amenazadoras, asegurará que jamás se sorprenda al jefe (un pecado). De


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igual modo, saber cómo apartar al jefe de su camino preferido es toda una hazaña, pero a menudo es algo crítico para la eficacia organizacional. Una vez más, el punto está en trabajar en medio

Administración de las relaciones laterales. Otro conjunto de competencias, importantes para los ejecutivos federales, es la habilidad de cuidar las relaciones con contratistas independientes y con unidades del interior de la organización. Además, un reciente estudio intensivo de gerentes generales del sector privado que han tenido éxito, ha puesto al descubierto que la clave de su eficacia era la capacidad y la energía para mantener contacto con muchas personas (por centenares) de su organización (Kotter, 1982). Los gerentes conocían a un número asombroso de personas en toda la organización por su nombre de pila, y hacían frecuente uso de estas relaciones para ser eficaces en su labor. Mantener una red es, por tanto, de gran importancia para el éxito de un gerente general, exactamente del mismo modo que lo es para un político.

Por supuesto, lo que me impresionó de estos hallazgos es la importancia de las relaciones múltiples, tanto su establecimiento como su mantenimiento. En el mencionado estudio de la dependencia federal dimos el nombre de "administración de la influencia" a un conjunto de capacidades (unas seis en total), ya que todas ellas se referían a la aptitud del ejecutivo para influir en los demás por algún medio distinto de autoridad formal. Quizá sea en este terreno de la gerencia, en particular, y en el funcionamiento de la organización, en general, donde se pone más de manifiesto la "maraña de relaciones" que menciona Capra. Que el consultor sea capaz de percibir esa maraña con todos sus escondrijos es fundamental para un buen diagnóstico y es vital para toda intervención constructiva.

Administración de las interfaces de unidades. En un importante estudio acerca de los dilemas propios de la gerencia por participación, Kanter (1982) trata el punto de ligar los equipos con su medio ambiente. Este enlace consta de seis dilemas:

1. "Tenías que haber estado ahí": problemas de rotación de personal. Un producto importante de la buena formación de equipos es un aumento de la participación de sus miembros acompañado de una elevación del espíritu de equipo. Este mismo espíritu pasa a ser un problema cuando hay nuevos miembros que se suman al equipo, en especial cuando el miembro de nuevo ingreso es un nuevo jefe. El jefe puede socavar el trabajo de equipo o llevar al equipo por caminos no deseados. Si el equipo debe seguir siendo eficaz, hay que cuidar estas cambiantes y nuevas relaciones.

2. El problema de la decisión fija. Cuando un grupo comienza a operar por primera vez en forma participativa, de modo que en realidad surja un grupo nuevo, hay cierto número de reglas, normas y políticas fundamentales que poco a poco se convierten en decisiones. Más tarde, cuando los miembros cambian, los nuevos no se sienten atados a estas decisiones, puesto que ellos no las tomaron. Además, tal vez los miembros nuevos aleguen que puesto que todos los miembros del grupo deben gozar de influencia, las antiguas decisiones ya no se ven como inmutables. Así el dilema es cómo se seguirá adelante con el proceso de participación, pero sin que se esté obligado a negociar constantemente las decisiones anteriores del equipo.

3. Suboptimización: demasiado espíritu de equipo. Un equipo puede llegar a preocuparse tanto por si mismo, que sus miembros pierdan de vista el papel y función del equipo dentro de la organización como un todo.

4. Pisar callos y territorios ajenos: el problema de poder. Dentro de la organización global puede haber otras clientelas que crean que tienen algo en juego en el problema o en la cuestión que el equipo sostiene que es de su exclusiva incumbencia. El sentimiento del equipo es que todo él ha trabajado conjuntamente en el problema o cuestión, y que nadie más está preparado para comprenderlo tan bien, y mucho menos para tratarlo con eficiencia. Este sentimiento y espíritu va acompañado de una sensación de poder que puede ser difícil de


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compartir cuando está claro que otras personas ajenas al equipo deben relacionarse con esta cuestión.

5. "N. 1. A." (No inventado aquí): el problema de propiedad y transferencia. Todo el mundo sabe que los individuos y unidades organizacionales quieren hacer las cosas a su manera. Y cuanto más fuerte es el espíritu de equipo, tanto más renuentes pueden mostrarse los miembros a adoptar ideas de alguien ajeno, en especial las de otro equipo. Sin embargo, esta renuencia puede conducir al desperdicio de "inventar el hilo negro" y a la ausencia de cooperación, por ejemplo, en compartir la información. La difusión de las innovaciones es uno de los problemas más difíciles de las organizaciones.

6. "Tiempo de nacer y tiempo de morir". Aunque las pruebas no son aún concluyentes, hay algunos indicios de que la participación necesita de renovación periódica. Miembros de grupos de participación intensiva, como los círculos de calidad y los equipos de trabajo semiautónomo, se han consumido tras 18 meses de actividad. Periodos de intensidad interpersonal deben alternarse con periodos de distanciamiento. Esto sugiere que es necesario que algunos equipos viejos mueran y que en su lugar se formen otros nuevos. Con otras clases de grupos y equipos, como fuerzas de tarea, juntas, consejos, etc., lo mejor quizá sea la rotación de sus miembros en lugar de dejar morir los equipos viejos y comenzar de nuevo. Lo que sostiene Kanter es que la gerencia necesita encontrar modos de mantener la continuidad de la participación a medida que los grupos van y vienen en calidad de unidades.

Kanter habla de otros dilemas de la participación en la gerencia, en especial dentro de los propios equipos, y de las relaciones líder-miembro. Sus dilemas referentes al enlace del equipo con su medio ambiente resultan particularmente pertinentes para áreas de relaciones y de interfaces que los profesionales de DO quizá pasen por alto. Deslumbrado por el éxito de su labor de formar un equipo, el consultor tal vez no vea la mayor necesidad de ayudar al equipo con: 1) nuevos miembros; 2) quizá un nuevo líder; 3) otras unidades que pueden tener algo en juego en algunos de los productos del trabajo de equipo, y 4) sus propios miembros al correr el tiempo, puesto que la necesidad de renovación puede surgir más pronto de lo que cabía esperar.

Los dilemas de Kanter respecto a la participación en la gerencia, particularmente en lo que se refiere a un equipo y su medio ambiente, representan un fértil campo para la consultoría en DO, e ilustran aún más que este terreno está constituido en gran medida por relaciones e interfaces.

RESUMEN Y CONCLUSIONES

Aunque en general he sido claro respecto a la persona de la organización cliente con la que he establecido el contrato de consultoría en DO, no siempre he aclarado perfectamente que mi cliente final y definitivo ha sido la misma persona, su jefe o una unidad organizacional específica, como el grupo cúspide de la gerencia, o el sistema total. Me parece que todos los demás consultores en DO se encuentran igualmente perplejos acerca de la identidad de su cliente definitivo. A medida que he leído trabajos sobre los sistemas vivos y los he reflejado en la práctica del DO, he llegado a la conclusión de que mi cliente final y definitivo es el comportamiento, que en las organizaciones está representado por interacciones, por relaciones e interfaces. Estas interacciones representan la realidad fundamental de la vida de la organización y, por tanto, mi consultoría tiene que concentrarse en ellas. Además, debo prestar atención especial a los acontecimientos no rutinarios de la vida organizacional, ya que estos sucesos generan energía entre los miembros destinada a devolver el sistema a un estado estable, para alcanzar la homeóstasis y el equilibrio. Es este empleo de la energía y su dirección lo que me señalará cómo opera realmente la organización, y no la energía que los miembros de la organización gastan para mantener las normales operaciones cotidianas. Exactamente del mismo modo que Kurt Lewin observó que el mejor modo de diagnosticar una organización es hacer el intento de cambiarla, nosotros también podemos afirmar que toda organización resulta más fácil de entender cuando está perturbada por acontecimientos insólitos que cuando está funcionando como de costumbre.


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No es mi intención afirmar que hay que ignorar por completo la rutina cotidiana, la estructura organizacional con sus casillas y líneas, sus individuos, sus unidades de trabajo, su presidente y su consejo de administración. Para mi es más una cuestión de interés, de enfocar especialmente la atención en el medio. También creo que en el futuro aumentará la importancia de las relaciones e interfaces de las organizaciones debido a la naturaleza cambiante de la autoridad, en cuanto la autoridad esté más en función de la pericia y el saber que de la posición y del creciente grado de complicación de las organizaciones gerenciales. Es virtualmente imposible que un solo individuo conozca bastante, y mucho menos que lo sepa todo, acerca de cómo llevar una organización o siquiera una parte de ella. Esto es especialmente cierto respecto a las organizaciones de alta tecnología, tanto públicas como privadas. Así, la dependencia mutua es más la regla que la excepción.

A causa de que los profesionales del DO son personas versadas en procesos interpersonales y hábiles en el manejo de relaciones, tendrán abundancia de oportunidades para una labor constructiva, de cambio de culturas y de aplicación del DO de un modo totalmente nuevo. Tan sólo tenemos que dejar bien claro cuál es el verdadero sujeto (el cliente, como yo le llamo) de este trabajo.

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