Desarrollo organizacional segunda parte

Cultura organizacional

SEGUNDA PARTE

DESARROLLO ORGANIZACIONAL


2.6 Cultura organizacional ética

Cultura organizacional ética

Cultura con estándares éticos

Tolerancia alriesgo

Poca a moderada

agresividad

Centrada enmedios y

resultados

Cultura organizacional ética, ¿Cómo crearla?

Rol modelo visible Directivos vistos como personas éticas

Comunicar expectativas Código de ética

Capacitación sobre ética Reforzar

Recompensar y castigar

Mecanismos de protección Canales formales para reportar


2.7 Espiritualidad y cultura organizacional

Cultura organizacional, Espiritualidad en el trabajo

Las personas tienen una vida interior que alimenta y es alimentada por medio de un trabajo que tiene lugar en el contexto de la comunidad

Personas inspiradas con el propósito

Confianza y respeto Mutua Honestidad Apertura

Prácticas humanísticas de trabajo Horarios flexibles Disminución en diferencias salariales Garantías derechos trabajador Seguridad en el trabajo

Tolerancia a la expresión de los empleados No inhibe emociones

Características culturales en las empresas espirituales

Desarrollo organizacional

3. Cambio organizacional

Cambio organizacional

3.1 El DO desde el enfoque sistémico

DO desde el enfoque sistémico

Tú y yo vivimos en una relación que valoro y quiero conservar. Sin embargo, cada uno de nosotros es una persona diferente, con sus propias necesidades y el derecho de satisfacerlas. Cuando tu actividad interfiera con la que debo hacer para la satisfacción de mis necesidades, te comunicaré abierta y honestamente cómo me afecta tu conducta, confiando en que tú me comprenderás y ayudarán en lo que puedas. De la misma manera, cuando alguno de mis actos sea inaceptable, espero que me comuniques con sinceridad tus sentimientos. Te escucharé y trataré de cambiar. De esta forma podrás continuar con tu desarrollo como persona mediante la satisfacción de tus necesidades y yo también podré hacerlo; nuestra relación podrá ser lo suficientemente positiva para que, en ella, cada uno de nosotros pueda esforzarse para llegar a ser lo que es capaz de ser y podremos continuar relacionándonos el uno y el otro con respeto, amor y paz mutuos.

Thomas Gordon Mis relaciones con los demás

DO desde el enfoque sistémico

Surge como una herramienta que ayuda a las organizaciones a adecuarse a los cambios que se presentan en el medio


3.2 Diversas definiciones de sistemas

Diversas definiciones de sistemas

“Red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo a un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas”

Richard Menschel

“Ensamble de partes unidas por indiferencia y que se lleva a cabo por las empresas para lograr los objetivos de la misma”

Irene Place


“Conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular de acuerdo con el plan”

Guillermo Gómez Ceja


DO desde el enfoque sistémico, Relación sistémica

Sistemascorporativos

Sistemasoperativos

Sistema de recursos humanos

Sistema económico

Sistema de desarrollo tecnológico

Entorno Entorno

EntornoEntorno

Sistema de decisiones


3.3 Enfoque de sistema abierto

Enfoque de sistema abierto

Por naturaleza todo sistema es adaptable

Se reajusta constantemente ante nuevosInsumos o estímulos ambientales


3.4 Tipos de sistemas administrativos

Tipos de sistemas administrativos

Operacionales

Directivos

De control

Informativos

Tipos de sistemas administrativos, Operacionales

Captan, procesan y reportan información repetitiva con pasos lógicos y periódicos

Tipos de sistemas administrativos, Directivos

La información no sigue un proceso establecido de procesamiento o selección

Alternativas de información para la mejor toma de decisiones

Tipos de sistemas administrativos, De control

Mecanismos utilizados para que un sistema funcione de acuerdo con los objetivos deseados

Tipos de sistemas administrativos, Informativos

Manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una decisión de acuerdo con los objetivos establecidos

Tipos de sistemas administrativos, Características

Conseguir los fines y objetivos

perseguidos

Adaptarse al medio y a las

situaciones

Conservar suequilibriointerno

Mantener sucohesión

interna

Tipos de sistemas administrativos, Entropía

Desgaste de la organización productode su tarea operativa diaria

Agotamiento

Desorganización

Desintegración

Muerte

Puede llevar a

Tipos de sistemas administrativos, Negentropía

Revisión

Sistemas

Procedimientos

Métodos de control

Medios deoperación

Potencial humano

Elementos físicos

De

REABASTECERSE

DE

ENERGIA

Tipos de sistemas administrativos, Negentropía


3.5 Diagnóstico del sistema organizacional

Averigua como funciona la compañía en el momento actual y recabar la información necesaria para diseñar las intervenciones del cambio

Diagnóstico

Diagnóstico del sistema organizacional, Nivel 1

Incluye

Diseño de la empresa

Mecanismos para reestructurar recursos

(sistemas de recompensas y medición y cultura

organizacional)

Organización como un todo


Involucra al grupo o departamento

Incluye

Diseño del grupo

Mecanismos para reestructurar

interacciones entre miembros

(normas, estrategias de trabajo)


Trabajo individual o del puesto

Incluye

Diseño de las tareas de acuerdo con los requerimientos del trabajo

Todos los niveles están íntimamente relacionados

Todos deben de perseguir un objetivo común

Diagnóstico del sistema organizacional, Niveles


Nivel Inputs Diseño de componentes OutputsEstrategia Tecnología Eficiencia de la organización

Organización Ajuste (Ej: retorno sobre la inversión)Tareas de ambiente Estructura

Estructura de la tarea Eficiencia grupalGrupo Diseño de la organización Ajuste (Ej: grupos de trabajo)

Relaciones interpersonales

Diseño de la organización Variedad de habilidades Eficiencia individual(Ej: Ausentismo, rotación,

Trabajo individual Diseño de grupos Ajuste Identidad de la tarea satisfacción en el trabajo,aprendizaje y desarrollo

Características personales Significado de la tarea personal

Autonomía

Retroalimentación/resultados


EstrategiaEstructuraProcesos

Diseño de grupoHerramientasInteracciones

PuestosTareas

requeridas

Empresa en general

Departamento

Trabajo individual


3.6 Los valores del DO

Hipótesis del DO, Implicaciones para tratar individuos

Casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y desarrollo personales si se proporciona un ambiente que los apoye y ofrezca un reto

La mayoría de las personas quiere desarrollar su potencial

La mayoría de las personas quiere y es capaz de hacer contribuciones a un nivel más elevado para el logro de las metas de la organización del que permite la mayor parte de los ambientes en las empresas



Preguntar

Establecernormas

elevadas

Apoyar

Retar

Alentara

correr

Permitir losfracasos

Eliminar losobstáculos y

barrera

Concederautonomía

Asignarresponsabilidades

Escuchar

Recompensarel éxito

Hipótesis del DO, Implicaciones para tratar grupos

Lo que ocurre en el grupo tanto formal e informal influye en los sentimientos de satisfacción y competencia

La mayoría de las personas desea sentirse aceptada e interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeño grupo de referencia


Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la efectividad y el desarrollo del grupo


• Dejar que el equipo florezca

• Líderes deben invertir en los grupos

• Adoptar estilo de liderazgo en equipo


Hipótesis del DO, Implicaciones para organizaciones

Es imperativo experimentar con nuevas estructuras y formas de autoridad

Creación de una dinámica cooperativa en vez de una competitiva

Hipótesis del DO, Implicaciones para organizaciones

Valores del DO

1. Oportunidades para que las personas se desempeñen como seres humanos y no como elementos de la producción

2. Oportunidades para que cada miembro de la organización, así como ésta desarrollen todo su potencial

3. Aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas

Valores del DO

4. Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante que signifique un reto

5. Oportunidades a miembros de los organismos que influyen en la forma de desempeñar el trabajo en la organización y en el medio

6. Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y su vida

7. Efectividad y eficiencia creciente

8. Apertura en la comunicación

9. Delegar autoridad de actuar en los empleados

10. Incrementar la productividad

11. Promover la participación en la organización

12. Promover la indagación y aprendizaje continuo

Valores del DO

Nunca son estáticos

Cambian con el tiempo

Valores del DO


3.7 Modelo de sistemas de Rensis Likert

Modelo de sistemas interno, Rensis Likert

Agrupa las dimensiones humanas de una empresa


Variablescausales

(VC)

Determinan el curso del desarrollo de una

organización y los resultados logrados por ella

Organigrama, políticas, decisiones, estrategias de

comercialización y habilidades y comportamientos administrativos

Pueden ser cambiadaspor la organización y su

administración


VariablesInterventoras

(VI)

Reflejan el estado interno y la salud de la organización

Lealtad del personal, motivaciones, actitudes, metas

percepciones, capacidades para establecer comunicación y toma

de decisiones


Variables deresultado final

(VRF)

Variables dependientes que reflejan los logros de la organización

Productividad, costos, mermas, utilidades, etc.


VRF = f(VC, VI)

DO, resultado de la evolución de una serie de técnicas de la ciencias sociales, para facilitar que los miembros de la organización se adecuen a la empresa y al mismo tiempo sus objetivos individuales sean tomados en cuenta por ésta

Transiciones organizacionales, Beckhard y Harris

Vislumbrar las fuerzas que impiden el cambio y actuar para

controlarlas

C = (ABDE)X


C = Cambio

A = Nivel de insatisfacción en el sistema respecto a la situación actual

B = Conveniencia del cambio propuesto o el estado final

D = Carácter práctico del cambio (riesgo y trastorno mínimo)

E = Consideración del entorno

X = Costo del cambio

Si cualquier persona o grupo de quien se requiera un compromiso respecto al cambio no está suficientemente insatisfecho con la situación actual (A), ansioso de logra el estado final (B) , convencido de la factibilidad del cambio (D) y además no considera la influencia del entorno (E), el costo del cambio (X) será demasiado alto y ese grupo o persona se negará a aceptarlo



3.8 Fuerzas impulsoras y restrictivas

Fuerzas impulsoras y restrictivas

Fuerzasimpulsoras

Fuerzasrestrictivas

Organizaciónsana

Organizaciónenferma

Organización sana, Síntomas

Objetivos compartidos por miembros

Libres para señalar las dificultades Trato de problemas Elección

Solución de problemas Trabajo informal No se preocupa por estatus Se reta al jefe Tolerancia a conducta

inconforme

Toma de decisiones Capacidad Sentido de responsabilidad Disponibilidad información Importancia del trabajo Tiempo

Sentido de equipo Planeación Desempeño Disciplina Responsabilidad compartida

Toma en cuenta a subordinados


Ataca problemas Necesidades personales Relaciones humanas

Alto grado de colaboración Se pide y presta ayuda

Cooperación en las crisis

Conflictos tratados abiertamente Crecimiento personal Consenso en decisiones

Aprendizaje Dar Retroalimentación Consejo

Crítica para progresar

Relaciones honestas

Personal motivado

Liderazgo flexible Cambia según situación

Confianza en el personal

Riesgo Crecimiento Oportunidad

Aprender de los errores

Desempeño ineficiente busca solución

Estructura, política y procedimientos alineados Logro objetivos Ayudar al personal

Innovación

Adaptación al cambio

Pensamiento de equipo


Organización enfermiza, Síntomas

Poco trabajo en objetivos organizacionales Excepto alta dirección

Mal desempeño organización Personal no hace nada Se ocultan problemas

Factores ajenos complican problemas Estatus más importante que

solución Relaciones personales

hipócritas Inconformidad es mal vista

Alta dirección controla decisiones Cuellos de botella

Objetivos, políticas y procedimientos no se llevan a cabo

No toma en cuenta opinión gente

Necesidades y asuntos personales son asuntos ajenos

Empleados compiten en lugar de colaborar Hablar mal de otros Aceptar ayuda es debilidad

Ante crisis personal se retira

El conflicto es ocultado

Aprendizaje difícil Rechaza aprendizaje de otros

No a retroalimentación

Relaciones contaminadas por hipocresía Miedo

Desmotivación Encerrado en su trabajo Mal ambiente

La administración da órdenes

No arriesgan


Una falta y despido

Desempeño deficiente disfrazado

Refugio en políticas y procedimientos

“La tradición ante todo”

Incapacidad para innovar

Personal oculta frustraciones No puede hacer nada No es su

responsabilidad


Organización sana

Organización sana

Mantenerse


4. Modelos de DO

Modelos de DO

4.1. Naturaleza del cambio planeado

Naturaleza del cambio planeado

“Cuando no se vive como se piensa, se acaba pensando como se vive”

G. Marcel

Palabras corteses en lugar de ásperas réplicas

Cambio de actividad, Factores clave

Sonrisas en lugar de miradas inexpresivas


Entusiasmo en lugar de desánimo


Reacción en lugar de indiferencia


Comprensión en lugar de mentes cerradas


Afabilidad en lugar de frialdad


Atención en lugar de dejar pasar


Paciencia en lugar de irritación


Sinceridad no simulación


Consideración en lugar de mortificación


Recordar a las personas en lugar de olvidarlas


Cambio planeado, Motivos

Resolver problemasactuales

Aprender de laexperiencia yadaptarse a los cambios

Impulsarfuturos

cambios

Cambio planeado

Describe las diferentes etapas por las cuales el cambio es introducido en las empresas y explica el proceso temporal de aplicación del DO para ayudar al personal de la organización a administrar el cambio

Modelos de DO

4.2. Modelo de cambio de Kart Lewin

Modelo de cambio, Kurt Lewin

Modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable

Modelo de cambio, Kurt Lewin, Tipos de fuerzas

Impulsoras Ayudan a que se efectúe el cambio

Restrictivas Se resisten a que el cambio se

produzca

Modelo de cambio, Kurt Lewin, Tipos de fuerzas

Fuerzas equilibradas

Niveles de comportamiento semantienen y se logran

Equilibrio cuasi-estacionario

Kurt Lewin, Cambio planeado

Descongelamiento

Cambio o movimiento

Recongelamiento

Cambio planeado, Descongelamiento

Reducir fuerzas que mantienen el actual nivel de comportamiento

Desplazarse hacia un nuevo estado o nivel respecto a patrones de comportamiento y hábitos

Nuevos, valores, conductas, hábitos y actitudes

Cambio planeado, Cambio o movimiento

Estabilizar a la empresa en un nuevo estado de equilibrio

Apoyándose en la cultura, normas, políticas y estructura organizacional

Cambio planeado, Recongelamiento

Cambio planeado, Proceso

Determinar elproblema

Identificar suSituación

actual

Identificar lameta poralcanzar

Identificar fuerzasnegativas y

positivas que inciden sobre él

Desarrollar estrategia para lograr elcambio de la

situación actualhacia la meta

Cambio planeado

√Descongelamiento

Recongelamiento

CambioCaída

(Se asimiló el cambio)

Cambio planeado, W. J. Reddin

Programapara la

organizaciónflexible

Incrementa lacompetitividad

Apoyado en líderes

Cambio planeado, W. J. Reddin, Fases

Descongelamiento

Personal participa en proceso de desaprendizaje, cuestionando la rigidez de

las conductas e introduce el liderazgo situacional para

lograr los resultados

ReingenieríaPersonal participa en clínicas de reingeniería de procesos, para el cambio integral de la

empresa

AseguramientoSeguimiento y control a partir de sistemas de información y

premiar los resultados

http://spanish.reddinconsultants.com

Modelos de DO

4.3.Modelo de planeación

Modelo de planeación, Lippitt, Watson y Westley

Toda la información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio

La información es útil si y sólo si puede ser convertida en planes de acción

Modelo de planeación, Lippitt, Watson y Westley

Modelo de planeación, Pasos

Exploración

El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos

Entrada

Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas

Diagnóstico

Identificación de metas específicas de mejoramiento

Planeación

Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio

Acción

Implantación de los pasos para la acción

Estabilización y evaluación

Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior

Terminación

Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro

Modelos de DO

4.4. Modelo de investigación-acción

Modelo de investigación acción

Considera el cambio planeado como un proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en DO


Hace hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación

Evaluación de los resultados después de realizar la acción

Modelos, Diferencias

Lewin

Se enfoca en el proceso general de cambio planeado

Planeación einvestigación-acción

Se enfocan en la explicación de las actividades que comprende el modelo de Lewin

Modelos de DO

4.5. Modelo de cambio de Faria Mello

Modelo, Faria Mello


5. Intervenciones del DO

Intervenciones del DO

5.1. Administración del cambio estratégico

Busca una liga o relación entre la estrategia de la organización, la estructura y los sistemas de recursos humanos, así como lograr un ajuste entre ellos y su adecuación al ambiente organizacional

Administración del cambio estratégico

Sistemas que componen las organizaciones

Técnicos

Políticos

Culturales

Alineados entre siy con el medio

HERRAMIENTAS

Estrategia organizacional

Estructura

Administración de RH


5.2. Recientes intervenciones en el ámbito

del DO

Conferencias de investigación

Reunir a toda la organización para clarificar los valores clave de la empresa y desarrollar nuevas maneras de percibir los problemas para articular una nueva visión de la organización

Conferencias de investigación

Reflexionar sobre los logros y fracasos de la empresa y analizar las causas de ello

Conferencias de investigación, Pasos

Preparación parala conferencia

Consultor sensibiliza al personal

Conducción dela conferencia

Consultor coordina sesión con personal de toda la empresa

Seguimiento de expectativas creadasen sesión de reflexión

Compete al consultor y a la alta dirección


5.3.Teoría de Tichy respecto a la

administración del cambio estratégico

Muchas organizaciones están experimentando grandes cambios en el ambiente y enfrentándose a situaciones de incertidumbre, en ocasiones con estructuras y estrategias obsoletas, por lo que deben entender mejor los cambios estratégicos

Teoría de Tichy

Teoría de Tichy

Las organizaciones están compuestas por tres sistemas

Técnicos, políticos y culturales

Teoría de Tichy, Herramientas de la organización

Estrategiaorganizacional(incluye misión)

Estructura de RH(incluye procedimientos)

Administraciónde RH

(incluye prácticas)

Alinear los 3sistemas entre si

y relacionarlos conel medio


5.4. Herramientas administrativas para alinear los sistemas

Tichy, Pasos para cambiar una organización

Desarrollar unaimagen de laorganización

deseada

Alinear lossistemas técnico, político y cultural

(crear escenarios)

Analizar demanera separadacada uno de los

tres sistemas

Elaborar un planpara unir

nuevamente alos tres sistemas

(1) (1) (2)

(3)

A BMisión estrategia Estructura de la organización Administración de RH

Sistema técnico Análisis del ambiente y de la organización Diferenciación e integración Ajuste del personal a las funciones

Definición de misión y ajuste de recursos Alineamiento de estructura y estrategia Medidas del desempeño

Sistema político

Determinación de aquellos que inlfluyen sobre la misión y estrategia Distribución del poder Políticas de sucesiónDeterminación del comportamiento alrededor de decisiones estratégicas

Balance de poder a través de grupos y funciones

Diseño y administración de sistemas de recompensas

Sistema cultural

Administración de influencia de valores y filosofía en misión y estrategia

Desarrollo de un estilo administrativo alineado con la estructura

Selección de personal para reforzar la cultura

Desarrollo de cultura alineada con misión y estrategia

Desarrollo de subculturas para apoyar las funciones

Desarrollo de modelos para reforzar la cultura organizacional

Integración de subculturas para formar la cultura de la empresa


5.5. Administrando la diversidad de fuerzas de trabajo

Administrando la diversidad de fuerzas de trabajo

Diseñar ciertas prácticas de RH enfocadas a satisfacer necesidades humanas

¡ GRACIAS POR SU ATENCIÓN !

Desarrollo organizacional segunda parte

Documents

Transcript of Desarrollo organizacional segunda parte