Presentacin de PowerPoint

DESARROLLO ORGANIZACIONALDRA. CRISTINA TEJADADESARROLLO ORGANIZACIONAL

CONCEPTOEl desarrollo organizacional es un proceso sistema planificado, en el cual se introducen los principios y las prcticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la organizacin, el enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema.Basado en los descubrimientos de la dinmica del grupo y en la teora y la prctica relacionadas con el cambio planificado, el campo ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teoras y prcticas capaces de resolver la mayor parte de los problemas.El Desarrollo Organizacional trata de las personas y las organizaciones, de las personas en las organizaciones y de como funcionan. El DO tambin trata del cambio planificado. CAMBIO PLANIFICADOEl cambio es una necesidad no una amenaza.Casi todas las amenazas de la organizacin vienen del exterior de la organizacin, es necesario comprender el cambio y el cambio planificado para comprender el desarrollo organizacional.DETONANTES DE LA NECESIDAD DEL CAMBIOFundamentalmente las exigencias y las oportunidades externas.

Internamente los problemas de orden tcnico/ econmico / social y de direccin.VARIABLES A CONSIDERARExternamente con la Globalizacin que incremento el nivel de competencia entre las empresas , la mayor regulacin y el fuerte desarrollo tecnolgico en el ambito de las comunicaciones.

Internamente los conflictos del liderazgo y la creciente insatisfaccin del empleado en su trabajo.

AGENTES DE CAMBIO

MODELO DE CAMBIO

CAMBIO GRADUAL

REACCIONES AL CAMBIO

FASES DEL CAMBIO

DEFINICIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONALEl DO es un esfuerzo:Planificado.De toda la organizacin.Controlado desde el nivel ms alto paraIncrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin mediante.Intervenciones planificadas en los procesos de la organizacin, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta ( Beckhard, 1996)

El DO es un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta y mejoramiento de los sistemas, aplicando mtodos reflexivos y autoanalticos.( Schmuck y Miles 1971)El DO es un proceso de la organizacin para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organizacin para el desempeo de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo.Las metas del DO son:Incrementar la congruencia entre la estructura, el proceso, las personas y la cultura de la organizacin.Desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin.Desarrollar la capacidad de la organizacin de renovarse por s misma. (Beer 1980)METAS Y NORMAS DE DOUna mejora de la capacidad interpersonal.Un cambio de valores que considera legtimos los factores humanos.Comprensin de los procesos que ocurren entre y dentro del grupo.Por que surgi el D. O.Perplejidad y frustracin de imaginar, disear y planear una organizacin en el papel y no conseguir realizarla en la prctica cotidiana.Fracaso e insuficiencia de elevar el nivel de eficacia, eficiencia y salud de la organizacin utilizando aisladamente medidas de perfeccionamiento.Dificultad en obtener efectos globales y sistmicos.La conciencia creciente por parte de los ejecutivos de la influencia de los problemas y factores psicolgicos y sociales del comportamiento individual y grupal sobre el rendimientos de los programas de trabajos y sobre los resultados reales en el funcionamiento de los subsistemas de la empresa.Fenmeno de inercia o de resistencia a los cambios planeados lgica y tecnocrticamente, pero no planeados internos y externos a la organizacin.Aceleracin de los procesos de cambios internos y externos a la organizacin.La conciencia creciente de que el potencial de contribucin y de desarrollo de las personas y de los equipos se sitan en general por debajo del nivel de realizacin prctica.Caractersticas del D.O.El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer.Hace hincapi en el comportamiento humano.Implica una operacin cooperativa entre el agente de cambio y la organizacin.Enfoque de toda la organizacin.Caractersticas del D.O.Orientacin de sistemas.Uso de la gente de cambio.Resolucin de problemas.Aprendizaje por experiencia.Procesos en grupo.Retroalimentacin.MODELO DE CAMBIOAGENTE INTERNO DE CAMBIOLado del gerente interno.Conocimientos de sistemas socio-tcnicos.Perspectiva local.Dependencia de la organizacin.Lazos de carrera de la persona con la compaa.AGENTE EXTERNO DE CAMBIOLo que soporta el asesor.Conocimientos de tcnicas de DO.Perspectiva Cosmopolitan.Independencia.Sin lazos.ANTECEDENTES DEL DOLa escuela clsica y neoclsica de la administracin.Los principios de la administracin cientfica de F. W. Taylor.La burocratizacin de las organizaciones de Max Weber.Las influencias de las aportaciones Humano Relacionistas de Elton Mayo.FACTORES COMUNESDivisin del trabajo.Distribucin del poder.Normas.Liderazgo.Comunicacin.Dieron origen a la teora de la organizacin.ORGANIZACIN SOCIAL ( ROETHLISBERGER Y DICKSON)ORGANIZACININDUTRIALFUNCIN ECONMICAPRODUCIR BIENES YSERVICIOSFUNCIN SOCIALBRINDAR SATISFACCIONES A LOS PARTICIPANTESEQUILIBRIO INTERNOEQULIBRIOEXTERNOORGANIZACIN COMO SISTEMA SOCIALNo tienen limitacin de amplitud.Los sistemas necesitan de produccin y mantenimiento de entradas.Entradas de mantenimiento. Importacin de energa que sustenta el sistema.Entradas de produccin. Motivaciones que atraen a las personas hacia el sistema social y mantienen funcionando dentro de l. Procesar resultado positivo.ORGANIZACIN COMO SISTEMA SOCIALTienen su naturaleza planeada. Actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, expectativas, hbitos a pesar de rotacin de personal tienen constancia en los patrones de relaciones.Necesitan utilizar fuerzas de control, para reducir su variabilidad.Las presiones del ambiente o de la tarea en relacin con las necesidades.Las exigencias de los valores y de las expectativas compartidas.La imposicin de reglas por parte de la organizacin.Las funciones, las normas y los valores como principales, componentes del sistema social.Patrn de funciones interligadas que delnean formas de actividades prescritas.

La organizacin en relacin con su medio ambienteSistema, subsistema y supersistema.Apertura del sistema.Fronteras del sistema.Codificacin del sistema.Espacio organizacional.Separacin geogrfica.Separacin de status o prestigio.Separacin funcional.Separacin de poder.Clima y cultura organizacional.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

8

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso.

Cambios significativos requieren claridad de los roles en el proceso del cambio y
Legitiman y dirigen el cambio
Identifican y comunican la razn del cambio y guan el proceso
Patrocinadores
Facilitan y orientan
Participan e implantan
Agentesdel Cambio
Miembrosdel Equipo
Lderes del Cambio

Objetivos1.Sensibilidad a los cambios en personal clave, a las percepciones de la alta direccin y a las condiciones del mercado.2.Claridad a la hora de especificar objetivos.3.Flexibilidad para responder a los cambios.Papeles 4.Capacidad para crear equipos de trabajo.5.Cualificacin para crear redes.6.Tolerancia a la ambigedad.

Comunicacin7.Habilidades de comunicacin.8.Habilidades de relacin interpersonal.9.Entusiasmo personal.10.Estimulacin de la motivacin y el compromiso de los dems.Negociacin11.Capacidad para vender los planes e ideas a los dems.12.Negociacin con los agentes clave.Direccin13. Conciencia poltica.14.Capacidad para influir.15.Gran perspectiva.
Cuadro 11.11. Quince competencias clave de los agentes de cambio
Fuente: Adaptado de D. Buchanan y D. Boddy, The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity, Prentice Hall, 1992, pgs. 92-93.
COMPETENCIAS EN LOS AGENTES DE CAMBIO

Pearson Educacin, S.A.

Cuadro 2.5. Cambio gradual

Fuerzas a favor del cambioOrganizacin orientada al cliente y cercana a l.Planteamiento y estructura flexibles.El cambio es normal.Informalidad y redes.Trabajo duro.Lugar de trabajo agradable.
Fuerzas en contra del cambio Actividad central = evaluacin del trabajo.Individualismo de los asesores.Complacencia con los cambios.Ausencia de coordinacin en la informacin.Procesos de induccin inadecuados.Estructura excesivamente compleja.Demasiadas reuniones y memorias.Incentivos y controles a individuos en vez de a grupos.
Cuadro 11.4. Un ejemplo de anlisis de fuerzas

REACCIONES DE RESISTENCIA AL CAMBIO
Distracin de recursos.Aprovechamiento de las inercias.Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos.Fomentar y aprovechar la falta de concienciacin en la organizaicin. Gran idea, hagmosla bien.Disipar las energas.Reducir la influencia y la credibilidad del agente de cambio.Hacer las cosas mal.
Cuadro 11.9(a). Maniobras polticas y cambios

3

CMO CONTRARRESTAR ESTAS REACCIONES
Definir una direccin y unos objetivos claros.Definir una programacin simple por etapas.Adoptar un papel negociador, facilitador, amalgamador.Buscar y reaccionar ante la resistencia.Confiar en el cara a cara.Aprovechar una crisis.Lograr apoyos pronto.Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o comit directivo.
Cuadro 11.9(b) Maniobras polticas y cambios

3