DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DETONANTES DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO

Fundamentalmente las exigencias y las oportunidades externas.

Internamente los problemas de orden técnico/ económico / social y de dirección.

VARIABLES A CONSIDERAR

Externamente con la Globalización que incremento el nivel de competencia entre las empresas , la mayor regulación y el fuerte desarrollo tecnológico en el ambito de las comunicaciones.

Internamente los conflictos del liderazgo y la creciente insatisfacción del empleado en su trabajo.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.

AGENTES DE CAMBIO

50

Cambios significativos requieren claridad de los roles en el proceso del cambio y…

Legitiman y dirigen el cambio

Identifican y comunican la razón del cambio y guían el proceso

Patrocinadores

Facilitan y orientan

Participan e implantan

Agentes

del Cambio

Miembros

del Equipo

Líderes del

Cambio

Objetivos1. Sensibilidad a los cambios en

personal clave, a las percepciones de la alta dirección y a las condiciones del mercado.

2. Claridad a la hora de especificar objetivos.

3. Flexibilidad para responder a los cambios.

Papeles 4. Capacidad para crear equipos de

trabajo.5. Cualificación para crear redes.6. Tolerancia a la ambigüedad.

Comunicación7. Habilidades de comunicación.8. Habilidades de relación interpersonal.9. Entusiasmo personal.10. Estimulación de la motivación y el

compromiso de los demás.

Negociación11. Capacidad para vender los planes e

ideas a los demás.12. Negociación con los agentes clave.

Dirección13. Conciencia política.14. Capacidad para influir.

15. Gran perspectiva.

Cuadro 11.11. Quince competencias clave de los agentes de cambioFuente: Adaptado de D. Buchanan y D. Boddy, The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity,

Prentice Hall, 1992, págs. 92-93.

COMPETENCIAS EN LOS AGENTES DE CAMBIO

MODELO DE CAMBIO

CAMBIO GRADUAL

© Pearson Educación, S.A.

Cuadro 2.5. Cambio gradual

Cambios del entorno

Cambio estratégicoincremental

Tiempo

Mag

nitu

d de

l ca

mbi

o

FUERZAS A FAVOR Y EN CONTRA

Fuerzas a favor del cambio

• Organización orientada al

cliente y cercana a él.

• Planteamiento y estructura

flexibles.

• El cambio es normal.

• Informalidad y redes.

• Trabajo duro.

• Lugar de trabajo agradable.

Fuerzas en contra del cambio

• “Actividad central” =

evaluación del trabajo.

• Individualismo de los asesores.

• Complacencia con los cambios.

• Ausencia de coordinación en la

información.

• Procesos de inducción

inadecuados.

• Estructura excesivamente

compleja.

• Demasiadas reuniones y

memorias.

• Incentivos y controles a

individuos en vez de a grupos.

Cuadro 11.4. Un ejemplo de análisis de fuerzas

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

Cuadro 11.3. “Descongelación” y la dirección del cambio

• Preguntas y desafíos.

• “Se siente la necesidad” del cambio.

• Distintas visiones sobre las causas de los problemas y sus soluciones.

• Recogida de información.

• Búsqueda política de apoyos.

• Comprobación de nuevas ideas.

• Primeras señales que se transforman para que tengan sentido dentro del paradigma.

• Presiones políticas para no cambiar las cosas.

• Intentos por reconciliar, dentro del paradigma actual, las visiones contrapuestas.

• Se acepta la información que tiene sentido dentro del paradigma.

• Resistencia a las nuevas ideas.

“SÍNTOMAS” DE LA ORGANIZACIÓN

PRESIONES A FAVOR

DE LA CONFORMIDAD

ETAPAS

Mecanismos para

descongelar

Experimentación

Anticipación de la

organización

Flujo de la organización

Creación deinformación

Se vuelve a congelar (la señalización o

confirmación del cambio)Se mantiene el cambioo

Estrategia en acción 11.2(a). Fuerzas que bloquean y fomentan los cambios en Hay Management Consultants

Controles

Historias

• Rivalidad / competencia.• “Solitarios”.• Trabajar duro.• Lugar de trabajo

agradable.• Niveles de salario.

Símbolos

• Hacerse notar pareciendo en la organización muy ocupado.

• Tener una oficina (pero otros la utilizan).

• Conferencias en lugares de prestigio.

• Áreas de trabajo abiertas y desordenadas.

• Terminología de valoración de trabajo.

Rituales yrutinas

• Los asesores están con los clientes.• Proceso inductivo mínimo.• Grupos y fiestas improvisadas.• Muchas reuniones.• Poca comunicación de abajo arriba.• No hay comunicación si no es

mediante memorias.

Paradigma• La actividad central consiste

en evaluar el trabajo.• Individualismo y autonomía.• Experiencia generalista en

RR.HH.• Cambio gradual

institucionalizado.

Poder• En función del acceso a los

clientes.• Más posición, experiencia y

redes interpersonales.

• Cumplimiento de objetivos de ventas y facturación individuales.

• Procedimientos de control de la evaluación del trabajo.

• Incentivos financieros.

Organización• Matriz compleja.• Flexible, reacciona

ante los clientes.• Redes informales.• Responsabilidades

poco claras.

REACCIONES DE RESISTENCIA AL CAMBIO

• Distración de recursos.• Aprovechamiento de las inercias.• Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos.• Fomentar y aprovechar la falta de concienciación en la

organizaición. • “Gran idea, hagámosla bien”.• Disipar las energías.• Reducir la influencia y la credibilidad del agente de

cambio.• Hacer las cosas mal.

Cuadro 11.9(a). Maniobras políticas y cambios

REACCIONES AL CAMBIO

CÓMO CONTRARRESTAR ESTAS REACCIONES

• Definir una dirección y unos objetivos claros.• Definir una programación simple por etapas.• Adoptar un papel negociador, facilitador,

amalgamador.• Buscar y reaccionar ante la resistencia.• Confiar en el cara a cara.• Aprovechar una crisis.• Lograr apoyos pronto.• Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o

comité directivo. Cuadro 11.9(b) Maniobras políticas y cambios

INTENSIDAD DEL CAMBIO

FASES DEL CAMBIO

PLAN DE CAMBIO

49

Los componentes del plan del cambio

Fases “En qué orden”

Elementos“Qué”

Impulsores “Cómo”

Liderazgo

Comunicación e Involucración

Competencias para el Cambio

Sistema de Medición

Proceso EstructuraPersonas TecnologíaCultura

“Descon-gelar” Movilizar Realizar Reforzar Sostener

Cuadro 11.1. Un marco para dirigir el cambio estratégico

Tipos de cambio estratégico

Diagnóstico de las necesidades de cambio estratégico

Dirección de los procesosde cambio estratégico

Papeles en el proceso de cambio

Procesos simbólicos

Cambio en lascomunicaciones

Tácticas de cambio

Procesospolíticos

Estilos de direccióndel cambio

Estructura y control

Cambio de rutinas

TIPOS DE INTERVENCIONES

SISTEMAS SOCIOTECNICOS

ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE

ADM. POR OBJETIVOS

ANALISIS CULTURAL

JUNTAS DE CONFRONTACION

VISION

ACTIVIDADES DE PLANIFICACION/ADM. ESTRATEGICA

RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS

PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

CAMBIO DE SISTEMAS A GRAN ESCALA

INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN TOTAL

ACTIVIDADES INTERGRUPO

ESPEJO DE LA ORGANIZACIÓN

PARTICIPACION

CONSULTORIA DE PROCESOS

RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS

INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS RELACIONES INTERGRUPO

FORMACION DE EQUIPOS

ANALISIS DEL CAMPO DE FUESZA

TECNICAS DE ANALISIS DE ROL

ADM POR OBJETIVOS DE EQUIPO

ETC

INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE EQUIPOS Y GRUPOS

CONSULTORIA DE PROCESOS

TECNICAS DE NEGOCIACION DE ROL

CONCILIACION DE TERCERAS PARTES

ETC

INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS DIADAS/TRIADAS

ORIENTACION Y CONSEJO

EDUCACION Y CAPACITACION PARA INCREMENTAR HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS

REDISEÑO DEL TRABAJO

MODELAMIENTO DE LA CONDUCTAETC

INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS INDIVIDUOS

GRUPO OBJETIVO TIPOS DE INTERVENCIONES

Cambio gradual Cambio detransformación

Proactivo Armonización Transformacionesplanificadas

Reactivo Adaptación Transformacionesforzadas

Cuadro 11.2. Tipos de cambio estratégico

NATURALEZA DEL CAMBIO

PAPEL DE LADIRECCIÓN

PATRONES DE DESARROLLO ESTRATEGICO

© Pearson Educación, S.A.

Cuadro 2.2. Patrones de desarrollo estratégico

Continuidad Incremental Flujo Transformativo

Estrategia en acción 11.1. El marco conceptual de Gemini para el cambio estratégico planificado

TRANSFORMACIÓN

ReestructuraciónRevitalización

RenovaciónNuevo marco

(reframe)

Las cuatro “erres” de la transformación de Gemini

RIESGOS DE LA DESVIACION ESTRATEGICA

© Pearson Educación, S.A.

Cuadro 2.12. El riesgo de desviación estratégica

Tiempo

Mag

nitu

d de

l ca

mbi

o

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3/4Cambio incremental Flujo Transformación

o desaparición

Cambioestratégico

Cambio en el entorno

1

5

2

3

4

SÍNTOMAS DE LA DESVIACIÓN ESTRATÉGICA• Una cultura y un paradigma muy homogéneos.

– apoye a otros miembros de la organización.• Importantes resistencias del poder ante los cambios.• Ausencia de información sobre el mercado.• Poca tolerancia cuando se ponen en duda los

supuestos o se crean desafíos.• “Eso ya lo intentamos hace tiempo y no funcionó”.• Deterioro de los resultados.• Confianza excesiva en el precio, los costos o la

competencia.

RESULTADOSLa Evaluación del cambio

Cuatro Niveles de Cambio

1. El Afectivo (actitudes ante la intervención)

2. El Aprendizaje(conocimiento adquirido por participantes)

3. Los Cambios Conductuales(nuevas acciones de los participantes en su empleo)

4. Los Cambios de Desempeño(mejora de la productividad, participación de mercado, etc.)

EVALUACIÓN DEL CAMBIO

MODELO KIRPATRICK

RESULTADOS

CONDUCTA

APRENDIZAJE

REACCION

NIVEL INTERROGANTES MEDIDAS

CALIDADACCIDENTESPRODUCTIVIDADROTACIONMORALCOSTOSGANANCIAS

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

TEST ESCRITOSTEST DE RENDIMIENTOSIMULACIONES

CUESTIONARIOS

Esta la Org /UnidMejorando con

El entrenamiento

Están los trabajadores actuando diferenteDespués del entrenamiento.

Están los trabajadores usando lasHabilidades y conocimientos adquiridos

Hasta que punto los trabajadores sabenMas y tienen mas habilidades después del

Entrenamiento que lo que sabían antes

A los trabajadores les gusto el programaLos entrenadores pueden sugerir mejoras

Al programa