Desarrollo organizacional

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MODULO CURSO ACADEMICO

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MARIO ALFONSO GONZALEZ INFANTE

SOGAMOSO – COLOMBIA 2005

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COMITÉ DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrector Académico ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrector de Medios y Mediaciones pedagógicas MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO Secretaria General LEONARDO URREGO Director de Planeación EDGAR GUILLERMO RODRÍGUEZ D. Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios

MÓDULO CURSO ACADÉMICO


La ed ic ión de este módulo estuvo a cargo de la Escuela de C ienc ias Administrat ivas,

Contables, Económicas y de Negocios de la Univers idad Naciona l Abierta y a Distanc ia -

UNAD.

Derechos reservados:

©2005, Un ivers idad Nac iona l Abierta y a Distanc ia - UNAD

Vicerrector ía de Medios y Mediac iones pedagógicas, Bogotá D.C.

Tel (57)1-344-3700

ISBN

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TABLA DE CONTENIDO PAG. INTRODUCCIÓN 1 ACTIVIDAD DE RECONOCIMIENTO 3 UNIDAD DIDACTICA 1 CONCEPTO, ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CAPITULO 1. CONCEPTOS SOBRE DESARROLLO ORGANIZACIO-NAL

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Conceptos generales sobre Desarrollo Organizacional 4 Antecedentes históricos y origen del Desarrollo Organizacional 6 Las ciencias del comportamiento y el Desarrollo Organizacional 10 Actividades de aprendizaje 12 CAPITULO 2. CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZA-CIONAL

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Características generales del Desarrollo Organizacional 14 Elementos y componentes Operacionales del Desarrollo Organizacional

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Actividades de aprendizaje 19 CAPITULO 3. CONCEPTOS Y ÁREAS DE INTERACCIÓN DEL DESA-RROLLO ORGANIZACIONAL

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Concepto de organización 20 La organización como sistema 21 Areas de interacción en el Desarrollo Organizacional 22 Concepto de cambio organizacional 26 Actividades de aprendizaje 34

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UNIDAD DIDACTICA 2 FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. TÉCNICAS DE IN-TERVENCIÓN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

CAPITULO 1. EL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Y PLANIFICACION DE LA ACCION

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Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional – Diagnóstico 37 Eliminación de Barreras 49 Planificación 53 Implementación 58 Ejecución, retroalimentación y evaluación 59 Actividades de aprendizaje 61 CAPITULO 2. TECNICAS DE INTERVENCION EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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Trabajo en equipos 64 Rotación de cargos 69 Calidad de vida en el trabajo 71 Círculos de calidad 75 Actividades de aprendizaje 84 CAPITULO 3. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL DESARROLLO OR-GANIZACIONAL

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Beneficios del Desarrollo Organizacional 87 Problemas del Desarrollo Organizacional 91 Actividades de aprendizaje 94 Trabajo final 95 Glosario de términos 97 Bibliografía 102

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INTRODUCCIÓN Una organización es un sistema que puede considerarse en alguna medida heterogéneo, cuando se hace referencia al elemento más importante a él vinculado y que tiene que ver con el talento humano, dadas las condiciones de individualidad que le son características y que se evidencian en las diferentes creencias, formas de pensar, formas de actuar, intereses personales, etc. No obstante, a pesar de todas las variables tangencialmente enunciadas, la complejidad de ese sistema no es obstáculo para que la institución se fije unas metas que deben alcanzarse con el concurso de todos los integrantes de la organización. El curso académico de Desarrollo Organizacional cumple con algunas intencionalidades formativas que en términos generales están orientadas a potenciar las competencias para que el estudiante pueda identificar la coexistencia del cambio con la organización misma y la capacidad de generar actividades de intervención en Desarrollo Organizacional para que la empresa pueda garantizar su desarrollo sostenible, a partir de la identificación de necesidades de cambio y de la implementación de adecuados planes de acción con ese propósito. En términos generales, el estudiante comprende la naturaleza del desarrollo organizacional y la relación entre los objetivos individuales y los objetivos de la organización El conocimiento de la temática resulta de singular importancia para los profesionales en el campo de la administración de empresas en razón de su capacidad para generar cambio en el medio social en que se desempeñen. Los asuntos relacionados con el área del conocimiento propio del curso temático se desarrollan mediante el estudio de dos unidades didácticas fundamentales: El concepto, los antecedentes históricos y las características del desarrollo organizacional, como una forma de contextualizar el saber en el tiempo y en el espacio, sus causas de surgimiento, evolución, etc. como referentes para la identificación de la importancia de su aplicación. De otra parte, como contribución al aprendizaje significativo y a la transferencia adecuada del conocimiento, se conocerá el proceso del desarrollo organizacional (diagnóstico y planeación de la acción) y las técnicas de intervención en desarrollo organizacional que deben aportar

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herramientas al estudiante para la apropiación de las diferentes estrategias y alternativas para potenciar acciones de cambio. El desarrollo temático del curso académico, no puede desconocer los diferentes enfoques desde los cuales los tratadistas orientan la administración y que constituyen el marco teórico para lo pertinente. Se puede hablar del enfoque del comportamiento interpersonal, del comportamiento de grupo, de sistemas sociales cooperativos, de sistemas sociotécnicos, de roles administrativos, entre otros. El sistema de evaluación tiene como propósito la comprobación y verificación de los procesos de aprendizaje del estudiante, centrados en la estructuración cognitiva y metacognitiva de las operaciones mentales, psicomotoras, socioafectivas y comunicativas, y se estructura en lo dispuesto por las políticas y reglamentos institucionales establecidos para el efecto y hace referencia a las formas de evaluación cualitativa y cuantitativa y a la existencia de escenarios de autoevaluación, coevaluación y heteroevaluación, practicados por los estudiantes en forma individual y en pequeño grupo colaborativo del aprendizaje y por el docente como orientador de procesos y resultados, con las ponderaciones establecidas por la institución. Cada una de las unidades didácticas debe ser reforzada con actividades de aprendizaje que contribuyan a la consolidación del nuevos saberes del estudiante y que motivan la interacción del individuo con su pequeño grupo colaborativo, con el grupo de curso, con el tutor y con su entorno, en tareas que deben desarrollarse con apoyo de los medios y mediaciones propios del aprendizaje autorregulado. El curso académico resulta importante para el estudiante de programas de administración por su aporte para identificar la realidad del cambio que deben afrontar todas las organizaciones preocupadas por su sostenibilidad, la necesidad de diagnosticar y analizar las situaciones problema y planear acciones para su superación a partir de sobrios programas de intervención en Desarrollo Organizacional.

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ACTIVIDAD DE RECONOCIMIENTO

Antes de comenzar el estudio del Curso Académico Desarrollo Organizacional, es conveniente que el estudiante haga una exploración sobre los conocimientos previos que tiene acerca de la temática propuesta. El cuestionario debe ser resuelto sin realizar consulta alguna y su propósito es que el estudiante reflexione e identifique los saberes preliminares que posee y que serán el punto de partida para el proceso de aprendizaje del área. 1. ¿Qué significa para usted trabajo en equipo?

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2. ¿Encuentra ventajas en los trabajos en equipo? _____________________________________________________

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3. ¿Encuentra desventajas en los trabajos en equipo? _____________________________________________________

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4. ¿Qué es una organización?

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5. ¿Cuál es la importancia del talento humano en la organización?

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6. ¿Qué es el cambio?

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7. ¿La gente debe cambiar? _____________________________________________________

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8. ¿Por qué la gente le teme al cambio? _____________________________________________________

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9. Formule un concepto personal sobre Desarrollo Organizacional _____________________________________________________

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10. ¿En qué consiste el concepto de cultura? _____________________________________________________

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11. ¿Cuál es su concepto sobre cultura organizacional? _____________________________________________________

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Responda este cuestionario en forma individual y reflexiva; posteriormente socialícelo y discútalo en reunión de su Pequeño Grupo Colaborativo del Aprendizaje (PGCA)

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UNIDAD DIDACTICA 1

CONCEPTO, ANTECEDENTES HISTORICOS Y

CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CAPITULO 1. CONCEPTOS SOBRE DESARROLLO ORGANIZACIONAL TEMA 1. Conceptos generales sobre Desarrollo Organizacional Son muchas las definiciones que se han construido en torno al concepto de Desarrollo Organizacional. Idalberto Chiavenato (1998) señala que “El concepto de Desarrollo Organizacional está profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización a los cambios”. El aporte de Jeffrey W. Burke (1994), denota el Desarrollo Organizacional como “un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría”. Uno de los conceptos más completos se consolida con los aportes de Richard Beckhard (1969), Warren Benis (1973), Paul Lawrence (1973), Jai Lorsch (1973) y Wendell L. French 1975) quienes conciben el Desarrollo Organizacional como "Un esfuerzo de cambio planificado, de toda la organización, administrado de desde la alta dirección, que incrementa la efectividad y el bienestar de la organización, mediante la intervención deliberada en los procesos de la misma, apoyadas en las ciencias del comportamiento". Las definiciones aquí referidas tienen una esencia común que es el cambio como estrategia de consolidación y permanencia de la organización en un medio que se caracteriza cada día mas por su acelerada evolución, que obliga a la permanente identificación de tendencias que no solamente son locales sino regionales, nacionales y globales y a las cuales hay necesidad de enfrentar para garantizar la sostenibilidad del sistema.

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El razonamiento de Beckhard y los demás tratadistas integra varios elementos cuyo comentario puede contribuir al afianzamiento del concepto de Desarrollo organizacional. a. Se trata de un esfuerzo planeado porque se debe fundamentar en

diagnósticos sistemáticos a partir de los cuales se propone un plan de mejoramiento que debe desarrollarse con la disposición de recursos de diversa índole necesarios para cumplir los propósitos.

b. Compromete a toda la organización porque involucra al sistema

entero. Sin embargo, esta concepción no resulta categórica si se considera que el sistema puede estar integrado por subsistemas relativamente autónomos tales como plantas ubicadas en diferentes zonas geográficas que pertenecen a una misma organización y que por su ubicación particular requieran acciones de cambio diferentes a las de otras unidades ubicadas en otros espacios regionales.

c. La alta dirección debe estar comprometida con la administración y

mantenimiento del proceso dada su responsabilidad en los resultados esperados de las propuestas de cambio organizacional, por lo cual debe identificarse con los objetivos y apoyar decididamente el programa.

d. Los esfuerzos de cambio necesariamente deben estar orientados a la

consolidación de la organización ideal, efectiva, sana y sostenible. Una organización ideal se entiende como aquel sistema en que los subsistemas y los individuos interactúan entre sí y con su medio ambiente, en función del desarrollo de planes para el cumplimiento de sus objetivos.

e. Las estrategias de Desarrollo Organizacional deben ser aplicables a

cualquier técnica, política o práctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organización o de la organización en sí misma. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas, hasta proveer al personal de experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una organización. Se trata de entender la existencia de ciencias y normas del comportamiento humano en aspectos tales como la psicología, la dinámica de grupos, las teorías de la organización, la teoría de los sistemas, etc.

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TEMA 2. Antecedentes históricos y origen del Desarrollo

Organizacional La historia del Desarrollo Organizacional es relativamente reciente y sus primeras manifestaciones se pueden ubicar hacia 1924 a partir de los estudios e investigaciones de psicología aplicada al trabajo, en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company de los Estados Unidos. Los estudios se orientaron fundamentalmente a establecer los efectos de las modificaciones en las condiciones de trabajo, sobre los índices de producción y permitieron establecer la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado. Kart Levin fundó en 1945 el Centro de Investigaciones de Dinámica de Grupos y con la colaboración inicial de Douglas McGregor, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch y otros tratadistas realizaron trabajos de “investigación de acción”; en la firma Detroit Edison Company se organizaron eventos de retroinformación sistemática de los resultados de las investigaciones con los gerentes y empleados de la compañía, en encuentros que denominaron “reuniones de acoplamiento” De otra parte, Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional surgió en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, de estados Unidos. En esta compañía se empezó a utilizar la tecnología de los laboratorios de “adiestramiento de sensibilidad”, dinámica de grupo o Grupos T, no para favorecer, el desarrollo de los individuos, sino para mejorar la organización, a través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa. Wendell L. French y Bell, argumentan que el foco en “la organización total” que caracteriza específicamente el esfuerzo del Desarrollo Organizacional surgió mas concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la compañía americana Union Carbide, y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de la Esso Standard Oil, también de los Estados Unidos. McGregor visualizaba inclusive la solución del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemáticamente de la aplicación del entrenamiento de grupos.

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Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del Desarrollo Organizacional2 propiamente dicho, dirigido a producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA). En Brasil, según lo que se ha podido constatar dentro de la conceptualización caracterizada los trabajos sobre Desarrollo Organizacional, tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza. Con el transcurso del tiempo, el Desarrollo Organizacional se ha venido consolidando en el uso sistemático, organizado y flexible de una cultura que en las décadas de los años 40, 50 y 60 existía pero en forma dispersa y desconectada de las ciencias del desarrollo humano y empresarial. Las manifestaciones de Desarrollo Organizacional empezaron en Colombia a mediados de los años sesenta, circunstancia que provocó gran movimiento en el campo académico y en el campo profesional. En lo académico Para la época, las facultades de Administración de Empresas apenas empezaban a funcionar y las tareas de dirección empresarial se encomendaban fundamentalmente a las facultades de Ingeniería Industrial, por eso, las primeras ideas de Desarrollo Organizacional se contemplaron en programas de esa disciplina profesional. Simultáneamente, las facultades de Ingeniería Industrial incorporaron a sus programas de formación, asignaturas del área de humanidades como la Psicología, la Sociología, la Psicología Social, la Teoría de la Organización, etc. Así, se empezaba a brindar una formación humanizada, distante de los postulados Tayloristas en esos programas. Los nuevos profesionales, egresados de estos programas de Ingeniería trasladaron sus experiencias académicas a los escenarios empresariales y muchos de ellos desarrollaron estudios de especialización en el campo del Desarrollo Organizacional.

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Entre las universidades pioneras en la vinculación de los postulados del Desarrollo Organizacional a sus programas, se encuentran la Universidad de los Andes, la Universidad Nacional de Colombia, la Universidad de América, la Universidad Industrial de Santander, la Universidad Tecnológica de Pereira, etc. Los docentes asignados a las áreas de Desarrollo Organizacional no provenían solamente de facultades de ingeniería, sino de otras disciplinas como la Psicología, la Sociología, le Economía, etc. o habían realizado estudios posgraduales en ciencias del comportamiento. La Universidad del Valle, en 1965 implementó un programa denominado Administración Industrial que con la iniciativa de un grupo de empresarios caleños, se desarrolló al nivel de posgrado e involucró ampliamente ideas de Desarrollo Organizacional. Dos años mas tarde, la Universidad de los Andes propuso una especialización denominada Gerencia Avanzada con énfasis en Laboratorios Vivenciales e ideas de Desarrollo Organizacional. De este último, fueron fundadores Arturo Infante Villarreal, con entrenamiento en los Laboratorios Nacionales de Adiestramiento NTL en los Estados Unidos y Enrique Ogliastri Uribe, con posgrado en Sociología, ambos Ingenieros Industriales egresados de la Universidad Industrial de Santander. Esta fue una época de significativa influencia norteamericana y de intercambios entre docentes nacionales y extranjeros que contaron con los aportes de tratadistas como Peter Druker y con el apoyo de importantes fundaciones como la Ford en la Universidad de los Andes, Rokeffeller en la Universidad del Valle y una misión Suiza (IPROSCO) en el Departamento de Administración de Empresas de la Universidad Nacional. El Desarrollo Organizacional tomó fuerza inusitada y con ella se empezó a producir la literatura propia de su auge. En 1973 se publicaron algunas de los libros más importantes que tradujo el profesor y consultor Jaime Lopera quien en 1974 publicó su propia versión sobre el tema “Desarrollo Organizacional y Participación”. En 1977, Ogliastri, Infante y otros autores publicaron el libro “Desarrollo Organizacional”. En lo Empresarial En la década de los años sesenta, diversas empresas tanto del sector público como del privado, nacionales y extranjeras, centraban su

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atención en los programas de cambio a través del enfoque del Desarrollo Organizacional. Una de las primeras empresas en aplicar ensayos de esta cultura organizacional en Colombia fue la IBM, que en 1969 realizó algunos experimentos e implementó una unidad de Desarrollo Organizacional, bajo la dirección de Guillermo Camacho, fundador del programa de Ingeniería Industrial de la Universidad Industrial de Santander, lo que permite entrever que los empresarios que promovieron la creación de programas académicos en Desarrollo Organizacional, hicieron lo propio en el sector empresarial. Algunas de las empresas que realizaron experimentos de cambio en esos años fueron Colseguros, Coltejer, Exxon, las empresas de los grupos Corona y Bavaria, etc. A finales de 1969, la empresa Bavaria afrontaba una crisis propiciada por la difícil situación financiera y el descontento de los trabajadores con la entidad, razón por la cual se pudo justificar la necesidad del programa. Se configuró entonces un Departamento de Desarrollo Organizacional, cuya primera tarea fue mejorar las relaciones entre los trabajadores y la empresa y la de planificar las actividades, propósitos que se trasladaron a otras plantas y a otros departamentos de la organización. Entidades estatales como el ICA y el INCORA, para 1968 promovieron la utilización de Laboratorios de Adiestramiento, acciones que contaron con el apoyo de la Agencia Interamericana de Desarrollo (A.I.D.). El Servicio Nacional de Aprendizaje SENA también participó activamente en la generalización de estos programas y durante estos años orientó numerosas empresas y se contó inclusive con la colaboración de consultores internacionales como Frederick Herzberg. TEMA 3. Las ciencias del comportamiento y el Desarrollo Organizacional El Comportamiento Organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la

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organización. Busca establecer en que forma influyen los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. El comportamiento organizacional es una disciplina que logra integrar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras. Dentro del estudio del comportamiento organizacional se consideran variables dependientes e independientes. Las variables dependientes que suponen algunos autores o que se recalcan más son: - Productividad.- La empresa es productiva cuando hay eficacia

(logro de metas) y eficiencia (eficacia ligada al bajo costo) al mismo tiempo.

- Ausentismo.- Toda empresa debe mantener bajo el nivel de ausentismo dentro de sus filas porque este factor afecta notoriamente la estructura de costos; no cabe duda que la empresa no podrá cumplir sus objetivos si la gente no va a trabajar.

- Satisfacción en el trabajo.- La remuneración y servicios que el trabajador recibe por su esfuerzo deben ser equilibrados para que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que eso es lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son: - Variables del nivel individual.- Características propias una

persona, que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades, que pueden ser modificadas por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la organización.

- Variables a nivel de grupo.- El comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras muchas veces es muy distinto al comportamiento individual.

El hombre por naturaleza es un ser eminentemente social y tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en

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su vecindario y por supuesto en su trabajo. Los grupos son espacios donde interactúan dos o más personas que tienen objetivos particulares. Se denominan grupos formales aquellos que se organizan dentro de un empleo o una comunidad, que tienen trabajos específicos a realizar y grupos informales, por ejemplo, aquellos de amigos casuales que se reúnen solo por el hecho de tener cosas afines. En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la forma en que la dirección llevará el control de un grupo, cómo serán informados sobre el acercamiento al logro de los objetivos para el cual fue formado el grupo. Los procedimientos, normas, reglas y políticas que la empresa implementa para que el comportamiento de los empleados sea homogéneo. Tienen también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar el logro de resultados. A la empresa corresponde escoger los mejores elementos de su talento humano que garanticen el logro de los objetivos y el tránsito de la cultura organizacional consolidada en la empresa a la nueva cultura organizacional resultante de las acciones de cambio que lidere el grupo que debe considerarse como un subsistema dentro del sistema. Es importante considerar que el tamaño de los grupos debe ser adecuado a las necesidades y expectativas de cambio. En un grupo pequeño puede facilitarse el acercamiento y la comunicación pero sus productos pueden tener limitaciones y carecer de la fuerza de un grupo grande cuyo desempeño puede ser más eficiente en la medida que se puedan establecer divisiones y asignación de responsabilidades en torno al propósito común. El trabajo en equipo permite que el individuo socialice y comparta con los demás, confronte sus diferencias y muchas veces deja de un lado sus propios intereses buscando los comunes.

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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

1. En un breve escrito consolide los conceptos sobre Desarrollo

Organizacional que han expresado algunos autores. _____________________________________________________

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2. Beckhard y otros autores han señalado algunos elementos

necesarios para el afianzamiento del concepto de Desarrollo Organizacional. Expóngalos en forma muy sintética. a.

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b.

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c.

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d.

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e.

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3. Describa brevemente los orígenes del Desarrollo Organizacional

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4. ¿Cuáles fueron las primeras manifestaciones del Desarrollo Organizacional en lo académico y en lo empresarial? _____________________________________________________

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5. ¿Por qué el desarrollo organizacional se relaciona con las ciencias

del comportamiento? _____________________________________________________

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6. Visite una empresa de la región y realice las siguientes

actividades:

a. En la medida que sus administradores lo permitan, observe su estructura organizacional, sus procesos productivos y administrativos, el tipo de tecnología utilizada y las instalaciones de trabajo.

b. Discuta con los administradores sobre los tipos de cambio que se están implementando o que se podrían implementar.

c. Discuta con los administradores las manifestaciones de aceptación o resistencia al cambio por parte de los trabajadores.

d. Registre sus propias conclusiones. Las respuestas a las preguntas formuladas y las conclusiones de la visita realizada deben ser socializadas y discutidas en reunión del PGCA y en el encuentro de grupo de curso.

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CAPITULO 2. CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL TEMA 1. Características generales del Desarrollo Organizacional Para señalar las características del desarrollo Organizacional, se puede consultar el pensamiento de Bennis y el de De Faria sobre esta tendencia organizacional. Warren Bennis (1973), argumenta que los cambios sociales, económicos y tecnológicos constituyen hechos de vital importancia en la sociedad actual y por sus posibles consecuencias, exceden las previsiones que se puedan diseñar para tal efecto. Evidentemente esos cambios tan acelerados, tienen un impacto grande en las instituciones, así como en las diversas modalidades bajo las cuales los esfuerzos humanos se organizan para acometer objetivos. En los últimos años la literatura organizacional ha demostrado un gran interés acerca de las consecuencias de los cambios científicos y tecnológicos en términos de las teorías, valores, conceptos y prácticas organizacionales. Se puede destacar que la mayoría de esfuerzos en Desarrollo Organizacional tienen las siguientes características: ∗ Se trata de un programa planeado que involucra a todo el sistema.

La parte directiva debe estar enterada y apoyar la realización del programa y debe comprometerse con su dirección. La alta gerencia no necesariamente debe participar en los programas como los otros niveles de la organización, pero debe asumir las responsabilidades administrativas que le corresponden en su dirección.

∗ Está relacionado con la misión y la visión organizacional. Un

programa de Desarrollo Organizacional no debe ser una actividad desconectada y caprichosa, sino que necesariamente debe ser orientada a crear las condiciones necesarias para el logro de los propósitos institucionales.

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∗ Es un esfuerzo orientado hacia la acción. No se trata de un programa de capacitación concebido para aumentar conocimientos, habilidad o comprensión que se aplicarán luego a las rutinas operativas de los cargos. Los grupos establecen conexiones e inician actividades de seguimiento orientados hacia programas de acción.

∗ Los esfuerzos de Desarrollo Organizacional se realizan

preferencialmente con grupos. Es necesario asumir que los grupos y equipos son las unidades básicas de la organización y han de cambiar en la medida en que se avance hacia el bienestar y la efectividad organizacional. Los avances de los grupos trascienden en segunda instancia hacia el aprendizaje personal y el cambio individual.

∗ Es un esfuerzo a largo plazo. Uno de los problemas de la aplicación

de estrategias en Desarrollo Organizacional consiste en que la mayoría de los líderes quieren ver resultados en forma inmediata. Para que las acciones de cambio sean significativas y sostenibles, debe existir un compromiso a largo plazo y buena voluntad para reconocer el alcance de objetivos a corto plazo.

∗ Se sustenta en actividades de aprendizaje basadas en la

experiencia. Cuando los objetivos están fundamentados en el cambio de actividades o comportamientos, se requieren estrategias de aprendizaje para el cambio ocurra. No se puede aprender a nadar, solamente a partir de la transferencia de conocimientos teóricos. No se puede cambiar el estilo o la estrategia gerencial por medio de la adquisición de nuevos conocimientos; si el cambio ha de ocurrir, es necesario experimentar con alternativas y comenzar a practicar formas modificadas.

De Faria dice que “El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados”. Esta definición se puede sustentar en estas características: ∗ El Desarrollo Organizacional debe ser un proceso dinámico,

dialéctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnósticos reales de situación, utilizando estrategias, métodos e instrumentos

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que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos para el constante perfeccionamiento y la renovación de sistemas técnico-económico-administrativos abiertos, de comportamiento, de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

∗ El Desarrollo Organizacional requiere una visión global de la

empresa y el enfoque de sistemas abierto compatible con las condiciones de medio externo. Compromiso consciente y responsable de los directivos en el desarrollo de las potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas) institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios.

∗ El Desarrollo Organizacional implica valores realmente

humanísticos; adaptación, evolución y/o renovación, esto es cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis y modificaciones de hábitos o comportamientos.

∗ El Desarrollo Organizacional no es (no debe ser):

- Un curso o capacitación para la solución de emergencia para un momento de crisis.

- Un sondeo o investigación de opiniones, solamente para información intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales

- La iniciativa sin continuidad en el tiempo del esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables.

- Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones.

- Una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas.

- Un proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos.

- Un medio de hacer que todos queden contentos; algo que termine siempre en un “final feliz”.

TEMA 2. Elementos y componentes Operacionales del Desarrollo Organizacional

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El Desarrollo Organizacional se sustenta en el enfoque de sistemas, según el cual se consideran en forma amplia el conjunto de relaciones que se dan en cualquier tipo de organización independientemente de su naturaleza estatal o privada, industrial o comercial, cultural o comunitaria, con ánimo de lucro o sin él, etc., toda empresa desarrolla relaciones propias a su funcionamiento y al contacto entre las personas que la forman. El proceso de cambio planeado que debe conducir al mejoramiento de la eficacia organizacional, parte de las relaciones funcionales e interpersonales que se dan en la organización. El Desarrollo Organizacional esta conformado por tres elementos o subsistemas:

- Una serie de conceptos - Un proceso de Asesoría - Unas técnicas de Intervención

Los Conceptos El Desarrollo Organizacional se estructura sobre una base conceptual o un conjunto de principios, que tienen como objeto facilitar el proceso de cambio y giran en torno al individuo y la organización. La teoría clásica de la administración ha fundamentado su acción en unos conceptos sobre la naturaleza del hombre y conducen a una practica administrativa de coacción, de amenaza y carente de participación, El Desarrollo Organizacional hace acopio de sus propios principios. En Desarrollo Organizacional, los conceptos ejercen profunda influencia sobre el proceso y las técnicas de intervención y sirven para generar escenarios de interacción entre los individuos y los grupos con la organización y de ésta con su entorno local, regional o global. El Proceso de Asesoría Un adecuado proceso de asesoría en Desarrollo Organizacional debe comprender al menos los siguientes pasos:

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- Recolección de información - Diagnóstico organizacional - Planeación de la acción

El paso preliminar en una acción de Desarrollo Organizacional es la recolección y análisis de la información. En esta etapa se debe definir qué tipo de información es requerida, su disponibilidad y las técnicas apropiadas para su recolección. El propósito fundamental es realizar un sobrio acopio de datos sobre aspectos internos característicos de la organización y los externos que la rodean (ambiente). La recopilación, clasificación y análisis de la información, permite realizar una caracterización de la organización y la identificación de los aspectos favorables y desfavorables inherentes al desempeño de la organización en su conjunto y facilita la elaboración del diagnóstico. El diagnóstico constituye la segunda etapa del proceso y reviste singular importancia por cuanto permite la identificación de los problemas, la definición de prioridades y la fijación de los objetivos. Es un examen sobre el estado en que se encuentra la organización, de lo que ocurre en su interior, de la manera como se desarrollan las relaciones internas y externas, de la forma como se resuelven los conflictos, etc. Mediante la formulación de un adecuado diagnóstico, se puede ver cómo está cumpliendo la organización su misión en términos de satisfacción de las necesidades y aprovechamiento de las oportunidades de su entorno, y de la utilización de los recursos. Se puede determinar la situación actual de la organización y la perspectiva sobre la cual deben darse las acciones de cambio. La recolección de la información y la formulación del diagnóstico conducen a la elaboración del plan de acción. La planeación comprende las estrategias y los medios que en combinación con los propósitos de cambio han de ser utilizados en procura de la optimización de la eficiencia organizacional. No se puede desconocer que tratándose de una propuesta de tipo administrativo, herramientas como la evaluación, el control y la corrección deben estar dispuestas durante el proceso. Una acción de cambio mediante un programa de Desarrollo Organizacional se

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debe fundamentar en una bien definida tarea de planeación, como condición para un efectivo resultado. Las técnicas de intervención Existen muchas técnicas de intervención en Desarrollo Organizacional; las fases descritas anteriormente son formas de intervención en la organización, pero existen algunos procedimientos técnicos que por su naturaleza garantizan el éxito del plan de acción y que se fundamentan básicamente en las ciencias del comportamiento. En la Segunda Unidad de este módulo se tratarán las técnicas de intervención en Desarrollo Organizacional que más se acomodan a las características de nuestro medio y las de más aplicabilidad en el campo empresarial, que promueven cambios al nivel de grupos, obviamente orientados hacia el mejoramiento de la organización en su conjunto. Trabajo en equipos Rotación de cargos Calidad de vida en el trabajo Círculos de calidad Esta es una breve relación de los instrumentos que se pueden emplear en programas de intervención, pues existen otros que se pueden mencionar, como la retroalimentación de datos, las técnicas de análisis de papeles, la excelencia gerencial, los grupos T, etc. unos hacen énfasis en los cambios de orden individual y otros se centran en los cambios de grupos. Todas las estrategias del Desarrollo Organizacional se orientan hacia el perfeccionamiento de los conocimientos sobre la organización y las formas de identificar y buscar alternativas de solución a los problemas que pueden afectar su consolidación y crecimiento sostenible.

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1. Warren Bennis y otros autores señalan algunas características

propias del Desarrollo Organizacional. En un breve ensayo coméntelas involucrando en su producto los aportes de De Faria _____________________________________________________

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2. Comente algunos conceptos que pueden resultar equivocados

acerca del Desarrollo Organizacional. _____________________________________________________

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3. Comente los elementos que integran el concepto de Desarrollo

Organizacional. _____________________________________________________

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Responda este cuestionario en forma individual y reflexiva; posteriormente socialícelo y discútalo en reunión de su PGCA y en el encuentro de grupo de curso.

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CAPITULO 3. CONCEPTOS Y ÁREAS DE INTERACCIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL TEMA 1. Concepto de organización Lawrence y Lorsch definieron la organización como “la coordinación de actividades diferentes de colaboradores individuales para llevar a cabo transacciones planeadas con el ambiente”. Se puede concebir la organización como el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos, la asignación de cada grupo a un administrador que tenga facultades para supervisarlo y el establecimiento de las medidas necesarias para establecer una coordinación horizontal y vertical en la estructura de la empresa que permita asignar adecuadamente las tareas a cada individuo y señalar quienes son los responsables de los resultados. Chester Barnard señala que los seres humanos se ven obligados a cooperar para alcanzar metas personales a causa de las limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales y que la cooperación puede ser más productiva y menos costosa, en la mayor parte de los casos, con algún tipo de estructura organizacional. Siguiendo la dirección de Barnard y de los descubrimientos de los experimentos de Hawthorne, muchos administradores conceptúan sobre la existencia de organizaciones formales e informales. Las organizaciones formales, consisten en grupos de personas que pueden ser muy numerosos, especialmente conformados para obtener resultados utilitarios específicos. Como todo grupo, tienen una estructura es decir, cada integrante ocupa una posición (o status) que conlleva derechos y obligaciones, y un rol que implica el ejercicio de esos derechos y obligaciones. Pero en el caso de las organizaciones formales, esta estructura está formalizada, existe con independencia de quien la ocupe. En una organización formal las actividades de las personas están conscientemente coordinadas hacia un objetivo determinado. La esencia de la organización formal es un propósito común, consciente y surge cuando las personas son capaces de comunicarse entre sí, están dispuestas a actuar y comparten un objetivo.

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Barnard consideraba como organización informal, cualquier actividad personal conjunta sin un propósito colectivo consciente, aún cuando pudiera contribuir a los resultados del grupo. Según Keith Davis, una organización informal es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización formal, pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí. Así, por ejemplo son organizaciones informales los trabajadores de un piso determinado, o los integrantes del club deportivo de la empresa, o los trabajadores que se reúnen en tertulia cada viernes en la noche, etc. TEMA 2. La organización como sistema Según Stoner, el enfoque de sistema procura contemplar la organización como un todo y aun como parte del ambiente externo. Considera que la actividad de un sub-sistema de la organización afecta a la actividad del resto de los sub-sistemas de la misma. Un directivo no puede funcionar solamente dentro de los limites del organigrama tradicional, sino que debe procurar la interacción de su departamento con toda la empresa. Tiene que comunicarse con otros empleados, con otros departamentos y con representantes de otras organizaciones. El enfoque de sistemas debe hacer referencia a los siguientes elementos: Sub-sistema. Son las partes que constituye el sistema, lo cual implica que cada sistema puede ser a su vez sub-sistema de otro sistema mayor. Sinergia. Significa que los departamentos que interactúan en forma cooperativa, son más productivos que si trabajaran en forma independiente o aislada. Sistema abierto y sistema cerrado. Un sistema abierto es aquél que interactúa con su ambiente, en tanto el sistema cerrado no lo hace. Limite de sistema. Es lo que separa a todo sistema de su ambiente. En un sistema cerrado el límite es rígido, en tanto en un sistema abierto el limite es mas flexible Para entender el significado de la organización desde el punto de vista de sistema y de su concepción como sistema abierto, es necesario

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señalar dos elementos básicos: La interdependencia de sus elementos y la posibilidad de modificar su estructura. La interdependencia de los elementos de una organización se manifiesta en la imposibilidad de realizar cambios en una parte sin que haya efecto resultante en las otras partes. Tanto el sistema biológico como el organizacional, conservan una interdependencia entre sus partes, de tal forma que un cambio en una parte, causa impacto en las otras. Las organizaciones tienen posibilidad de modificar su estructura, en tanto que los sistemas mecánicos mantienen rigidez en ese sentido. Buckley llama a esta posibilidad “propiedad morfogenética de las organizaciones” concepto que se puede aclarar mediante algunos ejemplos: un motor no puede alterar su sistema de engranajes, mientras que una empresa puede adicionar o suprimir departamentos o modificar su estructura de dirección y comunicación. TEMA 3. Areas de interacción en el Desarrollo Organizacional Es fácil identificar tres problemas claves que enfrenta la organización en su desarrollo y que tienen que ver con las áreas de Interacción en Desarrollo Organizacional. - Interacción entre la organización y el medio ambiente. Entender la organización como un sistema, impone el reconocimiento de la existencia del ambiente en que ella se desenvuelve, asumiendo el ambiente de la organización como el conjunto de condiciones (sociales, tecnológicas, políticas, económicas, etc.) que la rodean en las diferentes etapas de su existencia. El tipo de interacción de la organización con el medio ambiente está condicionado a la naturaleza de la organización en términos de su concepción como sistema cerrado o como sistema abierto producto de la apertura o cierre de la empresa hacia su entorno. La idea de los sistemas cerrados tiene su origen en las ciencias físicas y ejerció alguna influencia sobre los primeros conceptos de las ciencias sociales y de la teoría administrativa en que ésta última consideraba la organización como un ente autosuficiente. Así la teoría clásica concentraba su ocupación al estudio de las operaciones internas de la institución, asumiendo que por ser la organización un ente

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independiente, sus problemas podrían ser analizados y resueltos en función de su ambiente interno (tareas, relaciones formales, estructura interna, etc.) La teoría administrativa actual, caracterizada por el enfoque de sistema abierto, reconoce una relación dinámica entre la organización y su ambiente externo. El medio ambiente externo provee una serie de recursos (materiales, fuerza laboral, energía, información, etc.) al sistema que luego de un proceso de transformación y en calidad de resultados o productos regresan al ambiente a través de los usuarios o consumidores. La siguiente figura ilustra la relación expresada entre una organización considerada como sistema abierto y el medio ambiente.

AMBIENTE PROVEE

ORGANIZACIÓNPROCESA

AMBIENTE RECIBE

RECURSOS Materiales Energía

Información Etc.

Bienes Servicios

Productos Servicios

Información Etc.

Aparentemente y en términos de la interpretación de la figura, la relación existente entre la organización y su medio ambiente externo es sencilla, pero es conveniente considerar varios elementos del entorno que hacen que esa relación sea más compleja. El ambiente que envuelve la organización es relativamente inestable por varias razones como el acelerado desarrollo de la tecnología, la intervención del estado mediante disposiciones legales, tasas impositivas, las tendencias de los mercados, etc. Esas condiciones cambiantes del entorno hacen que la empresa se mantenga siempre dispuesta, sensible y flexible para adecuarse a esos cambios.

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La figura siguiente permite visualizar lo que puede ser la empresa y algunas de las condiciones que forman parte de su ambiente externo que le exigen su sensibilidad, flexibilidad y disposición al cambio, que le permitan adaptarse adecuadamente a las circunstancias que la envuelven. La adaptación es una condición vital para la sostenibilidad y crecimiento de la organización. La organización puede responder a las condiciones de su entorno definiendo y redefiniendo objetivos, acomodando su estructura, ajustando sus funciones y políticas, de acuerdo con las exigencias de su ambiente externo. Además de la fijación de objetivos con respecto al ambiente que rodea la empresa, la organización también debe definir estrategias de aprovechamiento de ese ambiente. Una forma de alcanzar ventajas geográficas frente a lo que puede ofrecer el ambiente, podría ser la ubicación estratégica de la empresa cerca de los centros de abastecimiento de los bienes y servicios que requiere para su desarrollo, o de los centros de consumo de sus ofertas. Ahora bien, no se debe entender que las ventajas son solamente de carácter geográfico; también las hay de índole político, económico, gremial, social, laboral, etc. No solamente los objetivos y estrategias de la organización deben estar relacionados con el ambiente; su estructura y funciones también se desarrollan en función de su finalidad dentro de ese ambiente.

TECNOLOGICO POLÍTICO ECONOMICO MEDIOS DE COMUNICACION ETICO SOCIAL RELIGIOSO POLÍTICO Y LEGAL

EMPRESA

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Las organizaciones para interactuar con el ambiente, requieren la conformación de una estructura acorde a las circunstancias. En la medida en que aumenten las relaciones entre la empresa y el ambiente, la estructura requiere una mayor complejidad. En el siguiente cuadro se puede ver cual podría ser el elemento del entorno que tiene relación con algunas de las unidades de la organización:

UNIDAD FUNCIONAL INTERACCION AMBIENTAL - Ventas - Investigación - Producción e

Ingeniería - Compras - Finanzas - Personal - Relaciones públicas - Legal

- Clientes y competidores - Ciencia y tecnología - Tecnología y proveedores de

equipos - Proveedores - Instituciones financieras - Bolsas de empleo y bancos de

información - Medios de comunicación - Entidades estatales

La interacción de la empresa con el ambiente implica por parte de la organización, un control permanente de las condiciones que la rodean. Para lograr ese control, es necesario que la organización desarrolle estrategias de competencia o de cooperación. Hay situaciones de competencia cuando la organización rivaliza con las demás, por mercados, por proveedores, etc. Si el medio ambiente es estable, caracterizado por una alta disponibilidad de recursos, la competencia podrá ser alta y la organización poco control podrá ejercer sobre ese ambiente. Otra forma de desarrollo es la celebración de alianzas estratégicas mediante las cuales la organización entra en escenarios de cooperación con otras organizaciones. Son muchas las formas de cooperación para hacer frente al ambiente y se pueden manifestar en agremiaciones, cooperativas y otras formas de asociación que pueden ir hasta la

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estrategia de las fusiones para enfrentar desde una organización de mayor tamaño sus condiciones ambientales. Los programas de desarrollo organizacional, deben orientarse no solo a las acciones de cambio considerando variables existentes al interior de la organización sino aquellas que ubicadas en el entorno ejercen influencia y hacen obligatoria la interacción de la empresa con el medio ambiente. - Interacción entre grupos Lawrence y Lorsch argumentan que la preocupación en Desarrollo Organizacional frente a la interacción entre grupos tiene fundamento en tres aspectos relacionados con la determinación del tipo de demandas ambientales, el diseño de mecanismos estructurales para lograr la integración y el conocimiento de las variables que afectan el manejo de los conflictos. En primera instancia, la organización debe establecer en su interior una estructura mediante la conformación de grupos especializados que hagan frente en forma adecuada a las demandas y condiciones del entorno. Esos grupos se constituirán dependencias administrativas bajo la denominación de Vicepresidencias, Departamentos, Divisiones, Secciones, etc. La identificación de las demandas ambientales permitirá establecer el tipo de cambios estructurales que hay necesidad de implementar al interior de la organización para que desde cada unidad se asuman las responsabilidades para que la organización como un todo mantenga su disposición para sostenerse en el medio. La estructuración de este tipo de grupos supone el surgimiento de otro problema que consiste en lograr la interacción coordinada entre esos grupos colaboradores para la consecución de los objetivos totales de la organización al mismo tiempo que trabajan adecuadamente en lo relacionado a sus labores particulares. Puede ser una tarea dispendiosa el lograr adecuados niveles de coordinación cuando las tareas específicas desarrolladas por cada unidad señalan sus características que las hacen diferentes de las demás.

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La vía de solución de esos problemas puede expresar en términos la formulación de una relación inversa entre integración y diferenciación. Cuando las unidades son mas diferenciadas por la naturaleza de sus actividades, es más difícil alcanzar la integración entre ellas, en tanto que cuando las unidades tienen análogas formas de actuar y de pensar es más fácil su integración. Cuando la organización es de mayor tamaño, puede resultar necesaria una modificación estructural que incluya unidades suplementarias de integración tales como departamentos de integración o coordinación, grupos cruzados, etc. El instrumento básico de integración es la jerarquía administrativa. El proceso de integración de toda la organización, también está ligado a la forma como los individuos resuelven sus conflictos. Una efectiva resolución de los conflictos obedece a un patrón de comportamiento que se deriva de algunos aspectos que demanda el ambiente y de factores de orden directivo, e incluyen el factor de influencia o de poder de los grupos. La influencia entre los grupos expresa el nivel de la organización en donde reside el dominio o poder para tomar las decisiones encaminadas a resolver los conflictos. La influencia debe concentrarse en el punto jerárquico de varios grupos donde exista el conocimiento para tomar las decisiones. Los grupos que tienen información crítica acerca de las condiciones ambientales necesitan de una mayor influencia para resolver sus conflictos intergrupales y requieren de una mayor autonomía. Las organizaciones que se caracterizan por el efectivo manejo de conflictos confrontan sus conflictos internos en vez de suavizarlos o de ejercer poder o influencia para que alguna de las partes apruebe su solución y en ellas, los individuos responsables de la integración necesitan cifrar su influencia en sus conocimientos y habilidades, no en su posición formal dentro de la organización. - Interacción entre el individuo y la organización

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Una de las preocupaciones de la teoría y la práctica administrativa ha sido la interacción entre el individuo y la organización, considerada como una pieza clave en términos de la eficiencia administrativa. No en todas las ocasiones las relaciones entre los individuos y la organización de desarrollan en un clima de cooperación y satisfacción; en muchos casos son evidentes las relaciones tensas y conflictivas, que resultan por la incompatibilidad entre los objetivos perseguidos por el individuo y los objetivos que desea alcanzar la organización. Mientras los individuos buscan satisfacciones personales (remuneración justa, estabilidad, oportunidades de perfeccionamiento, etc), las organizaciones persiguen satisfacciones propias de su razón social (capital, nuevos mercados, beneficios económicos, etc.). Una de las tareas del Desarrollo Organizacional y que debe estar orientada a formular acciones de cambio en esta área, es integrar los objetivos de los individuos con los objetivos de la organización, tarea que resulta en gran parte de responsabilidad de la administración. Los esfuerzos del desarrollo Organizacional entonces se orientan a solucionar problemas concernientes a incentivos, recompensas y motivaciones individuales, pero, con una subordinación a los objetivos de corto mediano y largo plazo de la organización. El interés primordial de las tareas de Desarrollo Organizacional está centrado en el desarrollo de los sistemas organizacionales y no en el entendimiento de cada sistema individual. Esto no significa que se deban ignorar las diferentes individualidades, sino que se deben conocer aquellas diferencias que son de importancia significativa para entender las relaciones entre los colaboradores individuales y la organización. A través de la teoría administrativa han surgido varios enfoques en torno a la motivación de los individuos en la organización. Los clásicos señalaban que el hombre es motivado solamente por recompensas económicas. Elton Mayo centraba su teoría en la necesidad de la pertenencia como motivación básica para que los hombres trabajen bien.

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Los psicólogos industriales Chris Argyris, Abraham Maslow y Douglas McGregor estudiaron el enfoque que denominaron Del hombre que se realiza a sí mismo. Edgar Schein fundamenta su enfoque del hombre complejo, en las contribuciones de los anteriores enfoques, pero utilizando descubrimientos más recientes de investigaciones empíricas. Argumenta que el sistema individual funciona de tal forma que mantiene su equilibrio interno al enfrentarse a demandas que le exigen fuerzas externas. Cita como ejemplo un bebe para quien los problemas a resolver se centran en asegurar su alimento y calor y que soluciona en su entorno familiar inmediato. Un niño un poco más grande tiene problemas más complejos al enfrentarse a una gama más amplia de personas: los profesores, compañeros de clase y de juego, el estudio, etc.; el adulto se enfrenta a problemas en su vida organizacional, en que los problemas pueden venir del trato con sus superiores, subalternos o compañeros de trabajo y del mismo cumplimiento con sus tareas habituales. TEMA 4. Concepto de cambio organizacional La literatura existente sobre Desarrollo Organizacional frecuentemente hace referencia al cambio. Warren Bennis afirma que el Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio al mismo tiempo que asegura que es una respuesta educativa encaminada al cambio. Una organización sufre continuamente procesos de transformación expresados en permanentes modificaciones tanto en su estructura como en su comportamiento que se reconoce como cambio organizacional. Es conveniente advertir que el cambio tiene una vigencia indescifrable, es decir, no se puede predecir cuando debe ocurrir una nueva transformación, pero la organización debe estar dispuesta a asumir el cambio cuando surja nuevamente su necesidad. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la acción de fuerzas opuestas, el “punto de equilibrio” es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptación adecuada al medio sean las que predominen. Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para que el cambio ocurra. La concepción inicial llevar acabo

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el cambio se basó en la idea de “descongelar”, “mover” y “volver a congelar”. Esto tiene como propósito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Ralph Kilmann planteó cinco trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos, estrategia – estructura y el sistema de recompensas. Otro autor, Jerry Porras desarrolló un modelo que se llama el “análisis de flujo” el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiará también. Porras propone una relación directa entre los factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la organización. Por último tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo define un “cambio transaccional” y un “cambio transformacional”, el primero dirigido a la cultura de la organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opción transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio. Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del Desarrollo Organizacional. Se debe entender que estos modelos no son excluyentes sino más bien, son diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos son referentes a procesos. De otra parte, el cambio se debe producir a partir de una acción planeada buscando reducir el impacto que pueda acarrear una acción de cambio sin intención conciente y deliberada en la organización. El cambio en toda organización puede estar motivado por una o varias de las siguientes razones: - Algunas organizaciones emprenden operaciones de cambio para

imitar lo ocurrido en otras organizaciones exitosas. - Otras promueven programas de cambio por presión de nuevas

generaciones de ejecutivos y directores.

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- Algunas organizaciones se ven forzadas al cambio para atender demandas sindicales que buscan aumentar su participación en las decisiones de la empresa.

- Muchas investigaciones que sostienen que a una mayor motivación humana debe corresponder un mejor rendimiento de la organización, han sido acogidas para implementar acciones de cambio.

- Muchas organizaciones adoptan acciones de cambio provocadas por las presiones económicas que obligan a incrementar su eficiencia frente a la competencia.

- Los acelerados avances tecnológicos que imponen a la empresa la necesidad de acogerse a las nuevas tendencias globales que hacen obsoletas algunas estructuras jerárquicas.

Las actuales condiciones indican que los avances tecnológicos, las nuevas tendencias de los mercados, la competencia, son fenómenos de indiscutible trascendencia para el desarrollo de las organizaciones que involucran varias de las razones de cambio mencionadas. La competencia, entendida como la rivalidad entre dos o más organizaciones que disputan una variedad de recursos (compradores, proveedores, trabajadores, etc.) es el elemento que las empuja a incrementar su eficiencia, definir y lograr objetivos, solucionar adecuadamente sus conflictos y emplear adecuadamente el trabajo humano. La empresa que saca mejor provecho de esta rivalidad, refleja mejores resultados económicos (Incremento de utilidades, disminución de costos, mejoramiento de la rentabilidad, nuevos mercados, etc.), de participación a sus trabajadores (incentivos, estabilidad, etc.) y mejora su capacidad de modificar y hacer uso adecuado de la tecnología. El Desarrollo Organizacional, permite a las organizaciones de hoy las posibilidades de una revitalización organizativa. Las organizaciones de cualquier tamaño que compiten entre ellas, se pueden hallar en mejores condiciones para afrontar esa situación si adoptan un programa de cambio planificado. Un adecuado programa de Desarrollo Organizacional debe consistir fundamentalmente en el examen de su medio ambiente (lo externo), un diagnóstico organizacional (lo interno), una definición de objetivos y estrategias y la planificación de sus recursos.

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Con el desarrollo de estos elementos, la organización podrá permanentemente adaptarse a un medio cambiante y asegurar su sostenibilidad, minimizando el riesgo de desaparecer por efecto de la competencia aprovechada por otras organizaciones que tienen estructurados sus programas de Desarrollo Organizacional. Los programas de cambio son muy necesarios en las empresas de menor tamaño, dado su particular interés en su crecimiento y expansión. Las grandes organizaciones de hoy crecieron y se consolidaron gracias a constantes programas de cambio planificado, implementados desde su nacimiento y no al alcanzar un determinado tamaño. El desafío del crecimiento y expansión de las organizaciones impone la postura administrativa necesaria para afrontar los cambios bruscos y espontáneos que la asechan, lo cual significa, una conducta administrativa capaz de impulsar modificaciones planeadas en diferentes niveles de la organización y en el momento justo. TEMA 5. Tipos de cambio Para definir los tipos de cambio, se puede considerar la organización compuesta por tres subsistemas básicos: El técnico o tecnológico, el administrativo y el humano, estrategia que permite delimitar las áreas sobre las cuales se pueden proponer acciones de cambio. - El cambio técnico o tecnológico Tiene que ver con los aspectos técnicos o de procedimiento, más concretamente en términos de definición de tareas, flujos de trabajo, aprovechamiento de la tecnología y otros factores. El cambio tiene que ver con modificaciones en el desarrollo rutinario de tareas y actividades, la utilización de nuevas tecnologías y nuevos procedimientos. Este tipo de cambio, generalmente produce resistencia que se debe reducir mediante participación en programas de capacitación, formación o adiestramiento. - El cambio administrativo Este tipo de cambio hace referencia a las modificaciones en la estructura organizacional, en normas y en reglas, en los objetivos, en las políticas

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de recompensa y sanción, en el proceso de toma de decisiones y nuevos procedimientos para realizar actividades. La resistencia al cambio en ésta área se puede precisar con base en la participación y en la formación mediante mejoras en los canales de información, impulso de actividades de investigación y excepcionalmente con la sustitución de algunas personas. - El cambio comportamental Con frecuencia se afirma que la organización es lo que refleja su talento humano. En ese sentido, los programas de cambio que se promuevan en el área de los recursos humanos, buscan provocar en los individuos modificaciones socioculturales que estimulen y fomenten el crecimiento del hombre, que lo convierta en un ser proactivo, antes que pasivo y receptivo. Un importante esfuerzo de cambio es precisamente potenciar el crecimiento del hombre y el desarrollo de su capacidad creativa para ponerlo al servicio de su comunidad de trabajo. Los programas de cambio orientado a las áreas que se acaban de mencionar deben ser lideradas por expertos que se encuentran en el entorno o dentro de la organización, con unas características particulares. A la persona o grupos de personas con intención de implementar los programas de cambio planificado se les denomina agentes de cambio. El agente de cambio puede ser: - Un consejero externo a la organización - Un consejero interno sin vínculo interno de autoridad (staff) - Una persona con autoridad dentro de la organización (gerente, jefe

de departamento), o - Un subordinado a quien se la ha encomendado esta misión o que ha

tomado la iniciativa a modo propio y cuente con la autoridad superior.

El agente de cambio interesado en gestionar los procesos de cambio planeado para actualizar la organización utilizará métodos pertinentes que pueden variar de uno a otro agente, sin embargo, Bennis señala las metas comunes de los agentes de cambio y en torno a las cuales debe desarrollarse su actividad son las siguientes:

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- Crear en la organización un clima “abierto” orientado a la solución de problemas.

- Complementar la autoridad que comparta el papel de status con la autoridad que confiere el conocimiento y la competencia.

- Situar la responsabilidad de la toma de decisiones y solución de los problemas lo más cerca posible de las fuentes de información.

- Crear confianza entre las perdonas y los grupos de toda la organización.

- Hacer que la competencia sea más pertinente para las metas de trabajo y llevar al máximo esfuerzos cooperativos.

- Diseñar un sistema de recompensas que conozca tanto el logro de las metas de la organización (ganancias, servicios), como el desarrollo de las personas.

- Inculcar en los trabajadores el sentimiento de que ellos son “dueños” de los objetivos de la organización.

- Ayudar a los gerentes a desarrollar su función de acuerdo con los objetivos pertinentes, en vez de hacerlo con “prácticas del pasado” o con objetivos que carecen de sentido en su área de responsabilidad.

- Aumentar el autocontrol y la autodirección de las personas que forman parte de la organización.

Es preciso señalar que el agente de cambio no actúa solo, su labor no es solucionar los problemas de la organización, pero está estrechamente relacionada con el papel que debe jugar el sistema-cliente, que en la terminología del Desarrollo Organizacional, se denomina a la persona o grupo de personas sobre las cuales se pretende provocar el cambio. Se recomienda que en la fase inicial, el sistema-cliente esté conformado solamente por una persona, es decir, que en primera instancia se consideraría sistema-cliente a la autoridad jerárquica de una entidad. A medida que avance la relación en un sistema de entendimiento mutuo, ese sistema podrá cubrir parcial o totalmente a toda la organización. Se utiliza acertadamente la denominación de “cliente” por el significado que tiene la idea de vender la propuesta de cambio a la entidad. La relación entre el agente de cambio y el sistema-cliente supone la concurrencia de los siguientes aspectos: - Las partes deben unificar conceptos, teorías y puntos de vista sobre

las posibles hipótesis sobre los problemas de la organización y su solución.

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- El Agente de cambio no debe considerarse como un experto en áreas específicas de la administración (producción, finanzas, mercadeo, etc.). Su experiencia debe ser utilizada solo para ayudar a la empresa a aprender a identificar sus problemas y maneras de desarrollar sus propios recursos.

- Las relaciones se deben desarrollar en el marco de mutua confianza, es decir, para las partes no deben existir secretos.

- Tanto el agente de cambio como el sistema-cliente deben participar conjuntamente en la definición, implementación y ejecución del programa de cambio.

- Cuando el sistema-cliente se enfrente a los problemas no se pueden categorizar en bandos, lo que podría causar en las personas y en los organismos climas de desconfianza y división.

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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Emita un concepto general sobre lo que es la organización.

Además de lo contenido en el módulo, consulte otras fuentes bibliográficas y cibergráficas. _____________________________________________________

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2. ¿Qué es una organización formal? ¿Qué es una organización

informal? _____________________________________________________

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3. ¿Qué es un sistema?

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4. ¿En qué consiste un sistema cerrado?

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5. ¿En qué consiste un sistema abierto?

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6. Explique las relaciones que se pueden dar entre los diversos subsistemas de la organización y su medio ambiente específico. _____________________________________________________

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7. ¿Cuáles son las áreas de interacción en Desarrollo Organizacional?

Explique cada una. _____________________________________________________

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8. ¿Qué diferencias pueden existir entre los intereses de la

organización y los intereses del individuo? _____________________________________________________

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9. ¿Qué es la competencia y cuáles son las ventajas y desventajas para la organización? _____________________________________________________

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10. ¿En qué consiste el cambio? ¿Cuáles son las razones que lo

motivan? _____________________________________________________

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11. ¿Qué tipos de cambio se pueden dar en la organización?

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12. ¿Qué es un agente de cambio? ¿Quién puede ser agente de

cambio? ¿Cuál es su papel dentro de la organización? _____________________________________________________

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13. Indague en su comunidad sobre el tipo de organizaciones formales

e informales que puedan existir. Tome como referencia dos de cada una de ellas, descríbalas y exponga comentarios personales. _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

14. Señale dentro de su comunidad alguna organización y algún tipo

de cambio que se quiera implementar y explique cómo se manifiesta la resistencia al cambio y cómo se neutralizan los efectos de esa resistencia. _____________________________________________________

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UNIDAD DIDACTICA 2

FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN EN DESARROLLO

ORGANIZACIONAL. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

CAPITULO 1. EL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Y PLANIFICACION DE LA ACCION TEMA 1. Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional – Diagnóstico Argyris argumenta que la aplicación de un modelo de Desarrollo Organizacional en forma simultánea puede variar según lo que requiera la organización y la situación que impere para el momento, sin embargo, él deja claro que las propuestas de desarrollo organizacional deben seguir las siguientes fases:

DIAGNOSTICO

ELIMINACIÓN DE BARRERAS

PLANIFICACION

IMPLEMENTACION

EVALUACION

DIAGNOSTICO DEL NIVEL DE FUNCIONAMIENTO

DETERMINACIÓN DEL PLAN DE ACCION

EDUCACIÓN FUNCIONAMIENTO

MANTENIMIENTO

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Como se puede apreciar en el gráfico, Argyris plantea un modelo general de intervención de naturaleza cíclica, estructurado en cinco fases: Diagnostico, Eliminación de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. El modelo pretende determinar un plan de intervención apropiado (de aprendizaje) en función de la obtención de niveles de funcionamiento óptimos en la organización. Para dar solución a cualquier tipo de problema, es necesario partir de un diagnóstico, para contar con el examen de la situación y poder proponer algunas fórmulas para su salida. El diagnóstico es entonces la base sobre la cual se construye todo proceso de cambio organizacional. El diagnóstico es un proceso por medio del cual se pretende descubrir la naturaleza, magnitud y jerarquía de las necesidades y problemas esenciales a un sector, grupo o dependencia organizacional. El diagnóstico organizacional exige el conocimiento de las diversas fuerzas en conflicto y de los factores que actúan de manera favorable, neutra o desfavorable para conseguir los objetivos de la organización; identifica la disponibilidad de recursos para atender os programas de Desarrollo Organizacional y la forma como están distribuidos. El diagnóstico debe incluir el estudio de los factores del medio ambiente y la manera como ellos influyen en las diferentes áreas de la organización, y las demandas de coordinación que requieren las áreas influenciadas. El propósito del diagnóstico, es servir de base a las acciones concretas que se traduzcan en planes y programas de cambio, de conformidad con las políticas de la organización, además, debe ser fundamento para las estrategias de cambio o técnicas de intervención tendientes a satisfacer las necesidades de la organización y a influenciar los diferentes factores que afectan el logro de los objetivos. Una de las tareas que se deben emprender en la fase de diagnóstico, es la descriptiva, que busca conocer y comprender en qué situación real se encuentra la organización, mediante la aplicación de una serie de técnicas que comprenden: La observación directa, las entrevistas, las encuestas, los laboratorios de diagnóstico entre otros.

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Para la recolección de datos es preciso definir el tipo de información que se debe recopilar y la forma como esos datos se deben interpretar y presentar a los miembros de la organización. Los datos del diagnóstico previos a las gestiones de cambio, se realizan teniendo en cuenta las condiciones predominantes en la organización en términos de procesos, manuales, documentos, etc. y por medio de técnicas de recolección de datos que pueden ser combinadas, por ejemplo, entrevistas con encuestas, según los requerimientos del caso. La forma de presentar e interpretar los datos por parte de los miembros de la organización se puede llevar a cabo de dos maneras: a. Se discuten los datos concisos con el director general de la empresa,

a quien se le solicita la elaboración del diagnóstico desde su propia estructura.

b. El agente e cambio presenta su propio diagnóstico sin hacer explícito su modelo para analizar la conducta en la organización.

En el informe del director de la empresa, el problema estará circunscrito a su propia estructura y la tendencia será a considerar cada problema en forma aislada sin establecer relación entre los problemas y lo que hay detrás de ellos. Por su parte, el agente de cambio fundamentará su actuación en las comunicaciones, para lograr que la gerencia capte los motivos por los cuales el agente considera los problemas y la forma como lo hace. La estrategia más utilizada, aunque demanda mucho tiempo y esfuerzo, consiste en la aplicación de cuestionarios y programas de entrevistas, para analizarlos en función de un engranaje conceptual. A partir de ese análisis conceptual, se vende a la gerencia la idea sobre ese plan conceptual identificando significado y limitaciones de los datos. - La recolección de datos en el diagnóstico La recolección de datos referentes a un problema organizacional que se quiera solucionar, no consiste solamente en reunir algunas comprobaciones cuantitativas, mediante cuestionarios u otros medios, sino, incluye el diálogo con las personas, el estudio de procesos, documentos, informes y archivos en la entidad en que se ha de realizar intervención en Desarrollo Organizacional.

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Un acertado diagnóstico organizacional, deben incluir toda la cultura de la organización y los diferentes procesos y sistemas que la conforman. Los datos recolectados para los procesos de Desarrollo Organizacional deben tener las siguientes características: El proceso de Desarrollo Organizacional hace más énfasis en los datos que en otros programas de cambio. Los miembros de la organización deben aprender a recolectar información, trabajar con ella y aplicarla en la resolución de problemas específicos de su organización. Son más importantes los datos referentes a la estructura y procesos de la organización, que los relacionados con aspectos técnicos como mercadeo, producción, finanzas, etc. La obtención de datos contradictorios no debe tomarse como un obstáculo; antes bien, son una oportunidad para contrastar y comparar diferentes puntos de vista, en cuanto a motivaciones, actitudes, etc. que pueden dar pautas para la solución de los conflictos. Los datos en Desarrollo Organizacional no pueden ser considerados buenos o malos por sí mismos; al contrario, son elementos que pueden brindar información sobre la funcionalidad o disfuncionalidad de la organización, y su aprovechamiento depende del nivel de objetividad del análisis. Los datos obtenidos tienden a constituirse en la base para la solución de los problemas, de manera que una adecuada estrategia de recolección de la información puede conducir a que las acciones de cambio no se consideren como una imposición de algunas conductas y comportamientos. La utilización y práctica del trabajo a partir de datos, se acerca al método científico en la medida en que se toman decisiones a partir de un conocimiento de los hechos y no de la utilización de una posición jerárquica. La recolección de datos es de vital importancia para los programas de Desarrollo Organizacional, de manera que es necesario aplicar una adecuada estrategia metodológica para asegurar el éxito de ésta práctica.

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- Localización de las fuentes de información Otro elemento importante para la formulación del diagnóstico está centrado en la selección de las fuentes de información. Como se trata de elaborar un diagnóstico de la organización, las fuentes de información están localizadas dentro de ella misma. De las fuentes de información forman parte las personas y grupos que en ella actúan, lo mismo que todo tipo de documentos (reglamentos, manuales, actas, etc.) que la organización mantiene en sus archivos. Son también fuentes de información las personas y entidades que de manera indirecta se relacionan con la organización (clientes, proveedores, acreedores, etc.). El papel de estas fuentes es bien importante por cuanto aportan información acerca de la organización y su relación con el medio ambiente; lo es también el tipo de correspondencia que se pueda cruzar entre la organización y estas personas o entidades del medio. Es preciso tener un adecuado conocimiento acerca de la información requerida y para poder formular una productiva propuesta de recolección de datos es conveniente considerar dos campos fundamentales. El primero es el conformado por el sistema organizacional y los diversos subsistemas (departamentos, equipos gerenciales, diferentes tipos de grupos, individuos, etc.) que lo integran siendo el aspecto más complejo el de la organización en su totalidad (misión, objetivos, estatutos, estructura orgánica, etc.) El segundo campo está conformado por los procesos implementados en la organización y que permiten ver su dinámica en términos de toma de decisiones, determinación de objetivos, de solución de conflictos, etc.). Para facilitar la recolección de información se puede acudir al diseño de formatos específicos o a la utilización de modelos que puedan existir en el mercado. - Técnicas de recolección de datos Son variadas las herramientas y estrategias disponibles para la adecuada recolección de información tanto para programas de Desarrollo Organizacional como para otras rutinas de la empresa.

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En éste módulo se analizarán específicamente las siguientes: Observación, encuesta, entrevista y los laboratorios de diagnóstico. La Observación Las observaciones visuales se convierten en procedimientos técnicos eficaces en los procesos de Desarrollo Organizacional, por las siguientes razones: - La observación sirve para fines muy concretos de investigación - Lo observado se registra sistemáticamente y se vincula con otras

posiciones generales, en vez de presentarlos como un conjunto de curiosidades interesantes.

- Las observaciones se someten a comprobación y controles relativos para medir su confiabilidad y validez.

La técnica de observación directa se fundamenta en la documentación existente en la empresa y de igual manera en el mismo campo en que se realizan operaciones y actividades de carácter repetitivo, como por ejemplo el estilo y dinámica de la junta directiva para trazar y fijar objetivos, o la forma como fluye la información, o la manera como se toman las decisiones, etc. La estrategia de observación debe combinarse con entrevistas y discusiones amplias con las personas involucradas en el suministro de la información y algunas veces con la formulación de encuestas. En los procesos de observación y en la aplicación de procedimientos complementarios es conveniente tener las siguientes precauciones para que los resultados sean eficientes: - Tener contacto previo con los jefes de la sección en que se está

trabajando, de manera que se pueda tener conocimiento confiable acerca de los procesos importantes.

- Recopilar todos los documentos impresos que existan - Sensibilizar a los interesados sobre la importancia de su colaboración

para el éxito del proceso. La aplicación de la observación como estrategia de recolección de información soporta ciertas ventajas y desventajas que se pueden sintetizar así:

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Ventajas. Posibilita el registro de hechos y conductas a medida que se manifiestan. Si proviene de agentes externos a la organización, facilita la clasificación y ordenamiento de los datos Desventajas. La observación por sí sola no es suficiente para recopilar toda la información requerida para elaborar el diagnóstico. Requiere una estructuración y planeación muy cuidadosa de lo que se pretende observar, a riesgo de desviar la atención hacia aspectos diferentes, lo que puede significar desgaste adicional en términos de tiempo, costos, etc. La Encuesta Las encuestas sencillamente son cuestionarios que deben ser diligenciados por escrito; en ellos se exponen todas las indicaciones posibles sobre las características de la organización (estatutos, estructura orgánica, funciones, comunicaciones, relaciones con el medio ambiente, procesos, reglamentos, etc. Esta técnica de recolección de información requiere ciertas consideraciones que resultan claves para su propósito. Es conveniente tener en cuenta el factor tiempo en el diseño de la encuesta, de manera que su diligenciamiento no requiera mas de media hora. Se debe tener en cuenta el propósito central previamente determinado. La introducción de la encuesta debe obedecer a una estrategia de motivación que despierte el interés al encuestado y lo induzca a responder en forma objetiva. Se debe evitar la formulación de preguntas ambiguas o comprometedoras. Se debe llevar al entrevistado de las preguntas fáciles, a las más complejas. Esta es una de las técnicas de mayor utilización y puede ser aplicada tanto a personas como a empresas grandes o pequeñas. Para la aplicación de las encuestas es necesario tener algunas precauciones como:

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- Seleccionar adecuadamente a las personas que deben responder el

cuestionario, para así analizar grupos en particular. - Las personas que reciben el formulario deben conocer bien la

organización, y el significado de la terminología empleada en las preguntas y disponer del tiempo necesario para diligenciar el formulario.

- Los puntos del cuestionario deben ser diseñados para todos los elementos de la empresa (debe ser homogéneo)

- Para garantizar su confiabilidad es recomendable combinarlo con otras técnicas o diseñar preguntas de control.

Ventajas. Permite la recolección de amplia información. Es una técnica de uso común y se puede aplicar a cualquier tipo de empresa. Desventajas. En algunas ocasiones, preguntas abiertas pueden significar dificultades para personas con problemas de redacción Las preguntas deben ser muy bien elaboradas para evitar poner en dificultades al entrevistado. La Entrevista La entrevista es una estrategia de recolección de información, fundamentada en conversaciones entre el entrevistado y el entrevistador. Es una de las técnicas más flexibles ya que permite profundizar y aclarar dudas mediante el diálogo, posibilita el intercambio, sirve para verificar y comprobar la validez de algunos datos recogidos anteriormente. Para garantizar los resultados esperados de la utilización de la entrevista como medio para recolectar información, es conveniente tener en cuenta algunas precauciones: - No se puede desatender el objetivo central que se va a examinar

para discernir adecuadamente entre lo importante y lo trivial.

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- El entrevistador debe tener la suficiente capacidad y conocimiento sobre la organización y la sección a intervenir.

- Se debe motivar al entrevistado explicándole los propósitos del análisis, a fin de obtener resultados favorables.

- No se pueden asumir posiciones de superioridad ante el entrevistado - La entrevista debe manejarse mediante una secuencia lógica y las

anotaciones se registran en la medida en que se recopilan los datos, en un formato prediseñado o en un esquema mental.

- Con el fin de comprobar hipótesis alrededor de estilos de dirección, conducta de individuos, de grupos, o sobre otros aspectos, se puede contar con otras técnicas que apoyen el propósito.

Las entrevistas pueden ser dirigidas y no dirigidas. En las primeras, el entrevistador cuenta con un diseño o formato preestablecido que le facilita la toma secuencial de la información; en las no dirigidas, la conversación se desarrolla a manera de diálogo informal y las preguntas van surgiendo a medida que avanza la entrevista. Ventajas Mediante la entrevista se puede obtener información directa con las personas que conocen mejor el quehacer de sus respectivas secciones y los procesos y conflictos que en ellas se manejan. Permite la discusión amplia para aclarar las dudas que se puedan presentar. Los datos que se pueden recopilar son confiables y comprobables, en la medida que el entrevistado conozca la organización o su sección. Desventajas Una entrevista mal dirigida puede ocasionar reacciones negativas del entrevistado, lo que afectaría la formulación del diagnóstico y la propuesta del programa de Desarrollo Organizacional. Puede generar pérdida de tiempo cuando el entrevistador, especialmente si directivo con funciones de relaciones públicas no ha deficido acertadamente su agenda

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Laboratorios de diagnóstico Los laboratorios de diagnóstico constituyen una estrategia de recolección de la información, con características específicas del proceso de Desarrollo Organizacional. Por lo general a los miembros de la organización se les impide una participación en los destinos y perfeccionamiento de la empresa y muchas veces el dinamismo individual se concentra en las ventajas de las relaciones internas derivadas de padrinazgos, palancas, etc. que redundan en beneficio individual con detrimento de las metas de la organización. Las primeras acciones de cambo deben estar orientadas a la generación de condiciones que permitan pasar de relaciones interpersonales defensivas a actitudes cooperativas que posibiliten el desarrollo transparente de la organización. Una de las particularidades de los laboratorios de diagnóstico consiste en que losa miembros de la organización pueden asociarse sin las presiones derivadas del trabajo para examinar en forma objetiva las relaciones mutuas y establecer condiciones propias para el mejoramiento de esas relaciones. Superada esta primera etapa, se habrán generado condiciones para concentrarse en el diagnóstico de la organización y en la formulación de planes para proponer cambios que la redireccionen. Uno de los retos en la aplicación de los laboratorios, es la generación de actitudes que permitan valorar objetivamente la organización y su sistema actual, para idear y proponer los cambios requeridos para el alcance de los objetivos claves de la organización en forma más eficiente. La lista de aspectos para manejar y tener en cuenta en la aplicación de los laboratorios de diagnóstico es compleja y debe contemplar entre otros, la atmósfera imperante, los conceptos, la estructuración, las normas, las políticas, los procedimientos, el talento humano, las operaciones y el medio ambiente.

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A este nivel, el grupo de trabajo debe estar mejor preparado para desarrollar escenarios de comunicación, no solo con las directivas sino entre unos y otros. Las comunicaciones entonces dependerán del tipo de problema planteado y de los recursos para aplicar sin basarse en las relaciones de autoridad propias de la estructura de la organización. Es conveniente establecer las diferencias que surgen entre los laboratorios de diagnóstico y las juntas o comités que surgen de las crisis: - Al desaparecer las influencias negativas provenientes de las

relaciones interpersonales, se facilita la elaboración de análisis constructivos y amplios.

- El examen deja de ser acartonado y su tendencia es más objetiva y creadora.

- Los copartícipes que sus gestiones concluyen con resultados concretos.

- Los participantes experimentan el significado personal y reciben las posibles ventajas de enfrentarse a la realidad.

La más importante diferencia consiste en que el o los funcionarios claves, rara vez, a través de instrucciones u órdenes, lograrán los resultados valiosos que podrían alcanzar por medio de la colaboración conjunta para resolver los problemas y conflictos comunes, que además, solo son posibles si existen antecedentes de mutuo respeto y confianza. Cuando las circunstancias lo exigen, es conveniente realizar reuniones preliminares y dinámicas de ambientación, que permitan a los participantes en los laboratorios su familiarización con la estrategia. Las reuniones deben ser planeadas en forma muy cuidadosa, dividiendo cada jornada en segmentos correspondientes a cada temática de la agenda propuesta. Durante el curso de la reunión y de acuerdo con su desarrollo se podrá flexibilizar el horario pero no los segmentos. Es conveniente retroalimentar los resultados de las sesiones reconociendo tanto los aspectos positivos como los negativos y diseñar estrategias dinámicas de visualización de esos aspectos. La información recolectada por cualquiera de los medios existentes para el efecto, debe ser organizada y clasificada en forma pertinente, de manera tal que pueda ser utilizada en forma eficiente para la formulación adecuada del diagnóstico. Esa clasificación debe ser

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consistente con el tipo de conductas observadas y la naturaleza específica del proceso de Desarrollo Organizacional que se vaya a realizar. Recopilada, clasificada y organizada debidamente la información, se puede comenzar a vislumbrar la necesidad de cambio estructural y, se debe formular el informe de avance que se constituye en una herramienta de retroalimentación entre el agente de cambio y el sistema-cliente. El propósito de este informe de avance, es entre otros, mostrar el estado en que se encuentra la etapa de diagnóstico, los aciertos y dificultades que se han encontrado hasta el momento y se unificarán criterios en torno a la situación organizacional. - Etapa analítica del diagnóstico Concluida la etapa de recopilación, clasificación y organización de la información, se dispone de herramientas para determinar las causas y orígenes de la problemática organizacional. Entendida la organización como un conjunto de subsistemas, denominados departamentos, divisiones, secciones, etc. que realizan tareas diferentes de acuerdo con su naturaleza, en el proceso de intervención en Desarrollo Organizacional, se identificarán tres características: - La orientación de los miembros hacia el aspecto tiempo, - La orientación interpersonal de los miembros, y - La estructura interna de la dependencia o unidad En algunas dependencias el aspecto tiempo estará definido en tareas concebidas a largo plazo, por ejemplo cuando se trata de una organización dedicada a la investigación científica, cuyos resultados no son inmediatos y sus relaciones interpersonales se limitan en un estrecho círculo que por su condición particular es cerrado. En una empresa de producción el aspecto tiempo estará orientado a la atención de problemas inmediatos y las relaciones interpersonales se encauzarán intensamente al desarrollo de las tareas. Cuando dos departamentos tienen funciones y estructuras similares, resultará más efectiva su integración, lo que hará más fácil diagnosticar las causas de la situación organizacional. No obstante, puede darse la coexistencia de dos departamentos que desempeñan similares funciones

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pero tienen diferencias estructurales e interpersonales. Los laboratorios de diagnóstico que se puedan desarrollar en este tipo de organizaciones muchas veces permiten que sus integrantes conformen equipos competidores en vez de ser colaboradores potenciales de la entidad, que operan fases diferentes de los objetivos globales de la organización. De lo anterior, se puede concluir que en situaciones como la supuesta, es conveniente hacer una clara distribución de funciones en los laboratorios y generar estrategias e instrumentos adecuados de integración. De otra parte, es conveniente que los directores a cargo asuman objetivas formas de enfocar las causas de los problemas y de su discusión, de manera que sus apreciaciones no sean producto de imaginarios que se ven con el corazón y no con la razón. Un análisis razonable de las causas que han dado origen a la situación problema de la organización puede conducir a la formulación de las consecuencias y efectos de esos problemas. Es importante reconocer que en todos los grupos se da una serie de normas de acción recíproca de sentimientos y actuaciones, lo mismo que un acopio de normas que determinan la forma o la intensidad en que los miembros pueden satisfacer sus propias potencialidades, para lograr metas y reconocimientos que son importantes para ellos. El desarrollo individual está ligado al nivel de satisfacciones dentro de la organización, de manera tal que un individuo carente de entusiasmo es un ser que se desalienta en su perfeccionamiento personal. Sin embargo, muchas veces como producto de adecuadas relaciones entre los grupos, se pueden percibir satisfacciones de alto grado basadas en las oportunidades de la gente para aprender. Igualmente se puede potenciar el desarrollo individual a partir de escenarios de alta productividad, aunque solo en circunstancias en que no exista conflicto entre el deseo de contribuir a las tareas y las emociones requeridos o las normas del grupo. En el caso particular de Colombia, las circunstancias en que se encuentran inmersos la gran mayoría de los grupos sobre todo de la pequeña y mediana industria, son de tal magnitud que con mucha frecuencia se frustran las oportunidades de desarrollo individual y las satisfacciones si es que se dan provienen de prácticas que no se

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relacionan con el rendimiento en sus tareas laborales específicas, sino de actividades que el individuo propicia en escenarios que pueden ser de su entorno extralaboral o de vecindario y que muchas veces generan conductas de carácter defensivo para prevenirse de amenazas externas. Una comprensión susceptible de la conducta del individuo y de los grupos de trabajo puede generar la estructuración adecuada de los factores y antecedentes en los que pueden influir la administración y los planes de Desarrollo Organizacional. La hipótesis en Desarrollo Organizacional La hipótesis se entiende como una proposición enunciada para responder tentativamente a un problema determinado. En los procesos de Desarrollo Organizacional, la formulación de hipótesis responde tentativamente a unas causas y problemas, pero apoyándose en las personas como sujetos activos de la proposición. Así, para el Desarrollo Organizacional, la hipótesis se refiere a las personas en su condición de: individuos, miembros del grupo, dirigentes y miembros del sistema total. - Como individuos Con respecto a los individuos, normalmente se sientan dos tipos de hipótesis en Desarrollo Organizacional: a. Con relación al desarrollo individual. Se considera que toda persona

alimenta impulsos hacia su propio perfeccionamiento y desarrollo, es decir, toda persona siempre quiere ser algo más de lo que es actualmente.

b. Con respecto a los aportes constructivos. Se expresa en la actitud de toda persona de contribuir en alguna medida al logro de las metas organizacionales.

- Como miembros del grupo En relación con los miembros del grupo, las hipótesis se fundamentan en:

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a. El grupo de trabajo es la unidad más apropiada psicológicamente para la mayoría de las personas y lo que pueda suceder de manera informal en el trabajo en grupo tiene gran significado para los sentimientos de satisfacción e idoneidad del individuo.

b. El trabajo cooperativo y colaborativo fortalece la capacidad de aumentar la eficiencia de los individuos y su actitud de apoyo a sus compañeros de grupo en la solución de problemas

- Como dirigentes El buen desempeño del grupo no es posible si el directivo desempeña todas las funciones en todo momento. En cumplimiento de su gestión, el jefe debe delegar algunas de sus funciones, actitud que además de contribuir a la solución de problemas, fortalece la disposición de cooperación y participación de los miembros de la organización, y la unificación de esfuerzos para hacer el trabajo cada vez mejor. - Como miembros del sistema total Las hipótesis acerca del desempeño de las personas dentro de unidades tales como departamentos, divisiones, etc. cuya estructura es mayor que la de los grupos, son apoyo vital para el sistema de Desarrollo Organizacional. Las organizaciones se caracterizan por estar integradas por grupos de trabajo que se relacionan e invaden entre sí, gracias a la gestión de dirigentes u otras personas que forman lazos de unión. TEMA 2. Eliminación de Barreras Es indiscutible la existencia actual de fenómenos como la globalización, las tendencias de los mercados centradas en el cliente, el Internet y las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, cambios en la gestión del talento humano, gestión de las cadenas de aprovisionamiento, etc., que han ocasionado que el cambio se haya convertido en una constante en las organizaciones, y los problemas surgen cuando, una vez definido qué se necesita cambiar, hay necesidad de implementar y de gestionar ese cambio. Los problemas en la gestión del cambio son siempre debidos al temor de las personas de la organización, a todos los niveles (dirección, mandos intermedios, etc.) debido a la incertidumbre y pérdida de control de la

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nueva situación, falta de confianza, ruptura de la rutina, pérdida de derechos adquiridos, en general, miedo a lo desconocido. Son varias las razones que pueden ocasionar el temor al cambio en las organizaciones: - Falta de planificación estratégica y de definición de objetivos en el

proceso de cambio - Falta de metodología en el proceso - Estructura inadecuada - Falta de recursos - Deficiente comunicación interna - No haber pensado correctamente en qué va a ganar cada individuo

con el cambio En muchas ocasiones, se cambian procesos y se invierte sin haber definido ni comunicado los objetivos del proceso, lo cual disminuye enormemente las posibilidades de éxito. Por eso, una adecuada estrategia metodológica hará énfasis en estos aspectos para gestionar el cambio y alcanzar los objetivos esperados. Para lograr los resultados esperados en un proyecto que involucre procesos de cambio, es conveniente definir en primera instancia los objetivos del proyecto y realizar un somero inventario de los resultados esperados. Además, es necesario consolidar un equipo de trabajo que liderará y motivara la estrategia de cambio, durante todo el proceso. Este equipo global de trabajo estará integrado por directivos o funcionarios clave de la organización. Tras haber sido definidas la visión y los objetivos del cambio, en esta etapa se emplearán distintas técnicas de análisis en función de las características del proyecto. Herramientas como el diagnóstico, formulado a partir de tácticas de recolección y análisis de información, permiten hacer una descripción de la situación actual, que a su vez sirve de base para definir las tareas pertinentes mediante análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas), cálculo y análisis de costos, análisis de puestos de trabajo, etc. Cualquiera que sea el proyecto a desarrollar, es indispensable analizar la cultura de la organización ya que entenderla es el primer paso para gestionar correctamente la acción de cambio.

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La disponibilidad de la información recogida con una u otra técnica y el análisis de la cultura de la organización, constituyen elementos importantes para dar comienzo a la preparación y planeación del cambio, previa identificación de los objetivos finales, determinación de tareas a realizar, plazos de ejecución y recursos tanto internos como externos necesarios para el propósito. Esta es una fase compleja y en algunos casos necesitará de varias aproximaciones hasta conseguir el plan de acciones y objetivos definitivos. Para que las tareas de planificación y preparación de las acciones de cambio arrojen los resultados esperados para la organización, es preciso tener en cuenta los siguientes aspectos: - Objetivos finales del cambio En esta etapa, se deberá llegar a un equilibrio entre la visión y los objetivos del cambio y las posibilidades u obstáculos para conseguirlos. El logro de los objetivos finales puede alcanzarse a partir de la fijación y cumplimiento de objetivos intermedios. El equipo líder de la acción de cambio definirá en primer lugar la visión del cambio como punto de partida para precisar los objetivos del cambio. Estos objetivos deben ser bastante claros, alcanzables, medibles y orientados hacia la cobertura de un mercado específico, la reducción de costos en una proporción determinada, el aumento de la productividad con algún referente, etc., variables que deben ser identificadas en forma sencilla y muy comprensible, sin olvidar la definición de tiempo y recursos que se van a destinar de manera que se posibilite la evaluación del retorno de la inversión del proyecto. - Desarrollo del plan de acción A partir de la formulación del diagnóstico y la definición de objetivos se dará curso al plan de acción que dependerá totalmente del tipo de proyecto a desarrollar. Para la implementación y puesta en marcha del plan de acción es necesario dimensionar el proyecto, en el sentido de definir si se trata de la ejecución de un plan estratégico, la implementación de algún sistema de aseguramiento de la calidad, etc.

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Siendo ésta una actividad de tipo técnico, la labor de implementación requerirá el levantamiento de un inventario de tareas, a fin de establecer prioridades para desarrollar los proyectos de acuerdo con su impacto en la organización, en procura de conseguir efectos positivos en el proceso de implantación. - Plan de comunicación Tras la formulación del diagnóstico y el diseño de los planes de acción, es necesario plasmar el enfoque definitivo del proyecto y comunicarlo en debida forma para conseguir la integración de todos los miembros de la organización. La implementación de adecuados canales de comunicación permitirá el correcto flujo de la información que facilitará el conocimiento del punto de partida del proyecto y su objetivo final, los avances y los recursos empleados, para verificar si los objetivos se están alcanzando de conformidad con lo planeado. Cuando los integrantes de una organización ignoran lo que está sucediendo, cómo resultarán afectados, se pueden generar escenarios de incertidumbre que a su vez pueden conducir al deterioro de los propósitos por cambios de conducta, actitudes de rechazo, etc., más aún cuando empiezan a manifestar los primeros cambios. Es indispensable que todos miembros sepan lo que está sucediendo, por qué y para qué, así como si les va a afectar en sus condiciones personales y profesionales. En un plan de comunicación se deben definir todos sus componentes: objetivos, destinatarios, contenidos de los mensajes, frecuencia, etc. - Creación de equipos de trabajo La correcta gestión del cambio hace indispensable la conformación de equipos de trabajo que se enteren del cambio y que lo transmitan a toda la organización. En función de las características del proyecto y del tamaño de la organización, será necesaria la creación de más o menos equipos con una cantidad u otra de integrantes. En cada equipo de trabajo, se deben definir puntualmente las funciones y responsabilidades, quienes serán los integrantes, la dedicación de

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cada uno de ellos al proyecto, quien lo liderará y la frecuencia de las reuniones. Los equipos de trabajo conformados, con el apoyo de los asesores correspondientes, ejecutarán las labores de implementación del cambio. Para optimizar los resultados, será conveniente identificar dentro de la organización a los facilitadores del cambio, quienes actuarán como catalizadores y se constituirán en agentes motivadores ante sus compañeros. De conformidad con el tamaño de la organización y la complejidad del proceso de cambio, se pueden realizar pruebas piloto, que servirán como estrategia de apalancamiento del cambio para conseguir resultados tangibles dentro de la organización y poder motivar a otros elementos no sensibilizados inicialmente, y ayudar a impulsar el proyecto global. Durante la ejecución del proyecto, es conveniente implementar mecanismos de seguimiento de los indicadores previamente definidos para actuar en forma consecuente con las desviaciones producidas. Muchos proyectos arrojan resultados contrarios a los esperados debido a que no se han implementado los mecanismos de control y seguimiento necesarios o no se aplican los correctivos oportunos para redireccionar su ejecución. En resumen, para garantizar adecuadamente los resultados de las acciones de cambio, todos los integrantes de la organización deben involucrarse durante todo el proceso. Para el efecto, es necesario mantener canales de comunicación abiertos, de manera que la información que vaya surgiendo sea del conocimiento de los interesados y su flujo no de lugar a tergiversaciones o equívocos. Es inevitable la estructuración de equipos de trabajo que lideren las acciones de cambio y se constituyan en agentes motivadores que coadyuven y eliminen las barreras de resistencia al cambio. TEMA 3. Planificación Una vez formulado e interpretado el diagnóstico, como punto de partida de las tareas de Desarrollo Organizacional, para establecer desde un trabajo de investigación, la realidad organizacional, su situación actual,

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las causas que la provocan y las posibles tendencias futuras, se puede proceder a la planeación de la acción. La planeación de la acción es la fase final del Proceso de Desarrollo Organizacional, que consiste en buscar el perfeccionamiento de la organización a partir del diseño de los medios y las estrategias más adecuados para alcanzarlo. La planeación es un proceso que debe acompañar a toda actividad humana que pretenda disminuir los efectos del azar, y disminuir la incertidumbre propia de las tareas a futuro. Consiste en señalar los cursos de acción que sean necesarios, los objetivos propuestos en la empresa o cualquiera de sus partes, sobre todo a largo plazo. La labor de planeación contrarresta la incertidumbre, permite resaltar la importancia de los objetivos, hace que se maximice la eficiencia y se disminuyan los costos, facilita el control y canaliza mejor los esfuerzos. Los programas de cambio en Desarrollo Organizacional son procedimientos que buscan optimizar las relaciones en la organización, a partir de la toma de decisiones coherente que responda a sus necesidades de cambio, mediante acciones sistemáticamente organizadas y coordinadamente ejecutadas. Las acciones de cambio deben orientarse fundamentalmente a tres aspectos: - La conducta de los individuos y los grupos - Los procedimientos y las estructuras en la organización - La estrategia transaccional de la organización con su ambiente El logro de los objetivos de cambio es el resultado de una actividad de planeación eficaz que debe cumplir al menos con los siguientes requisitos: - Que se implemente a partir de la interpretación de los fines de la

política global de la organización. - Que los objetivos propuestos sean alcanzables considerando la

disponibilidad de recursos y medios y la influencia del medio ambiente en la organización.

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- Que la elección de los instrumentos de intervención permita el logro de esos objetivos con eficacia, al menor costo y tiempo.

- Que el curso de acción sea escalonado y continuo, es decir, implementado en forma gradual y sin interrupciones, de conformidad con las estrategias y estilos del desarrollo Organizacional.

- Que la toma de decisiones y las etapas del curso de acción sean coherentes, compatibles, consistentes, operativas e integrales.

- Que se consideren los factores de orden motivacional, de manera que los miembros de la organización puedan expresarse libremente y hacer valer sus expresiones de aceptación, rechazo o rectificación del plan elaborado, lo que implica mantener adecuados canales de comunicación y participación.

La planeación debe edificarse sobre una base analítica, integral, experimental, proyectiva e imaginativa. Analítica. Las decisiones tomadas con base en el proceso de planeación, provienen de un profundo examen de la situación de la organización y de los elementos que forman el problema. Integral. Los resultados del análisis formulado en cada subsistema de la organización deben ser unificados en un solo sistema. Experimental. Las soluciones presentadas deben ser flexibles y permitir su control, evaluación y corrección a medida que los hechos y las conductas de los participantes lo determinen. Proyectiva. La planeación debe proyectarse al futuro y fundamentarse en supuestos o hipótesis sobre el posible curso de la conducta de la organización y de quienes en ella actúan. Imaginativa. Debe hacer acopio de valores como la creatividad para ajustarse a las características de su entorno socio-cultural. La actividad de planeación de la acción debe tener como soporte la identificación de algunas variables entre las que se pueden señalar: - El equipo o grupo de personas que se encuentran motivadas para

adelantar el proceso de cambio organizacional. - Los grupos de poder o de influencia dentro de la organización.

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- Las áreas de la organización en que esos grupos de influencia pueden intervenir con prontitud.

De manera técnica, en un proceso de planeación de debe dar respuesta a los clásicos interrogantes: ¿Qué se va a hacer? ¿Cómo se va a hacer? ¿Dónde se va a hacer? ¿Cuándo se va a hacer? ¿Quién lo va a hacer? ¿Qué se va a hacer? Tiene que ver con la identificación de la propuesta de cambio organizacional, las causas que lo motivan y los objetivos que se persiguen. Es necesario definir el tamaño del proyecto en cuanto a delimitación de áreas a intervenir y las estrategias para lograrlo y la forma como las actividades se relacionan con las labores rutinarias de la organización. ¿Cómo se va a hacer? Hace referencia al conjunto de medidas que se van a adoptar durante el proceso y que pueden ser de carácter administrativo, financiero y tecnológico. Las estrategias de carácter administrativo contemplan todas las disposiciones legales, reglamentarias y disciplinarias que afecten el cumplimiento del programa. Igualmente tienen que ver con la asignación de responsabilidades generales para la organización y ejecución del proyecto. Las medidas de carácter financiero están encadenadas con la elaboración de presupuestos, los análisis de costos y gastos y el arbitramento de recursos propios o por vía de endeudamiento los mismo que la posibilidad de obtener asesoría gratuita a través de entidades como Cámaras de Comercio, universidades o instituciones estatales o privadas especializadas. No se puede negar la incidencia de la tecnología en la toma de decisiones para ejecutar acciones de cambio, pues muchas veces los problemas diagnosticados tienen su origen en instrumentos de trabajo obsoletos, equipos que no garantizan condiciones mínimas de rendimiento y seguridad, que pueden ocasionar accidentes y baja motivación de los trabajadores, circunstancias que pueden conducir a

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inversiones de orden tecnológico y obviamente a considerar su costo y financiación. ¿Dónde se va a hacer? En la actividad de planeación se debe considerar el sitio o sitios donde se van a realizar las actividades programadas (seminarios, conferencias, laboratorios de adiestramiento, etc.) ¿Cuándo se va a hacer? La programación de actividades debe suceder en forma continua y progresiva, en lo posible formando parte de la marcha normal de la organización. El ritmo de las tareas debe desarrollarse coordinado con el grado de empeño de los grupos y de conformidad con el grado de motivación para hacerlo. La definición del plan de acción en el tiempo debe considerar los siguientes aspectos: La programación de la propuesta de cambio se debe hacer mediante una secuencia operativa dividida en etapas y tareas a realizar. Diseñar un cronograma de actividades que debe ser publicado y difundido en forma amplia, de manera que las tareas y actividades resulten adecuadamente distribuidas y articuladas. Es conveniente prever las posibles dificultades que surjan como consecuencia de la resistencia de los grupos que puedan resultar afectados por la propuesta de cambio. No sobra formular previamente las recomendaciones necesarias para sortear situaciones de esta naturaleza. Estas expectativas deben quedar registradas en el cronograma de actividades mediante alguna señal específica que sirva para alertar sobre su eventualidad. ¿Quién lo va a hacer? Para responder a este interrogante, es preciso hacer una evaluación del personal disponible y motivado para participar en la realización del proyecto. Además, es conveniente prever las necesidades de personal especializado como asesores para la conducción de programas de adiestramiento, seminarios, etc.

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Además de este tipo de previsión, es necesario estructurar un cuadro directivo en que se fijen funciones de responsabilidad, dirección, coordinación y supervisión del proyecto. Del breve análisis de los anteriores elementos, se puede considerar la concurrencia de cinco aspectos que constituyen la función de planeación: Distribución del tiempo, disponibilidad de recursos, establecimiento de prioridades, determinación de las técnicas de intervención e identificación de puntos de apoyo para la acción. - Distribución del tiempo Una de las formas de facilitar el logro de los objetivos previstos, es ajustar los horarios de trabajo de forma tal que no se afecte el normal desarrollo de las actividades habituales de la organización y de integrar algunas tareas del programa a los trabajos que por su naturaleza sean compatibles. Las actividades programadas deben registrarse en un cronograma en que se muestre el tiempo y la fecha de realización de esas actividades. La asignación de tiempo para el desarrollo de las actividades debe hacerse sobre la base de las metas propuestas y de la disponibilidad de recursos. No se puede desconocer que la realización de un programa de cambio es posible que se tropiece con las políticas administrativas o con la resistencia al cambio por parte de individuos o grupos que se puedan sentir afectados, lo que supone la asignación de tiempo para la correspondiente sensibilización. - Disponibilidad de recursos La disponibilidad de medios e instrumentos para la ejecución del proyecto es vital para el alcance de los resultados esperados. El agente de cambio y el personal involucrado deben organizar la programación de acuerdo con las disponibilidades de tiempo, espacios, materiales de trabajo, recursos financieros, etc. No obstante, todos los recursos necesarios deben estar disponibles para el momento en que se requieran según las actividades a realizar. Es conveniente elaborar una relación de recursos y su tiempo de utilización a fin de que en el momento justo estén disponibles máximo cuando no existen en inventario y se requiere de algún trámite para su adquisición. La ineficiente disponibilidad de materiales de trabajo, de espacios o de

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otros recursos puede exteriorizar una imagen de improvisación y desorganización del plan, circunstancia que puede afectar el nivel motivacional necesario para el logro de los objetivos fijados. - Establecimiento de prioridades Con el fin de agotar adecuadamente el cumplimiento de las tareas en la ejecución del plan de cambio, es necesario determinar en forma óptima la importancia y la urgencia de su implementación para definir un desarrollo preferencial hacia el cumplimiento de determinados objetivos y metas. La prioridad en la ejecución de las tareas se realiza clasificando y jerarquizando los cambios que requieren implementación inmediata y la satisfacción del porcentaje mas alto de la población que forma parte de la organización. La atención oportuna de las necesidades y la satisfacción de los integrantes de la organización resultan de vital interés para mantener dispuestas las expectativas en torno al programa y hacia futuras acciones. - Determinación de las técnicas de intervención La estructura y naturaleza es particular y diferente en cada organización; igualmente son diferentes sus problemas, necesidades y prioridades de cambio. Las técnicas de intervención comúnmente utilizadas generalmente apuntan a los tres objetivos de cambio que fueron mencionadas anteriormente: Las orientadas a modificar la conducta de los individuos o grupos, las orientadas a modificar la estructura y los proceso de la organización y las orientadas a modificar la estrategia transaccional de la organización. - Identificación de puntos de apoyo para la acción Para alcanzar los objetivos perseguidos mediante la implementación de un programa de Desarrollo Organizacional, las actividades deben ser impulsadas en aquellas áreas o grupos que presentan una menor resistencia al cambio y que manifiestan mayor motivación para su aceptación. Este aspecto resulta de consideración importante en la planeación de la propuesta de cambio.

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La participación activa y permanente de los miembros de la organización es uno de los mejores instrumentos para dinamizar y motivar todas las fuerzas hacia el cambio. Si embargo, no se puede desconocer que muchas veces las escalas de participación pueden verse como una amenaza para las estructuras de poder, máximo cuando la participación compromete los niveles inferiores de la organización. Si esta situación se presenta, es conveniente desarrollar actividades de sensibilización orientadas a la eliminación de esos prejuicios. Una vez identificados los puntos de apoyo y de iniciar un trabajo de participación con ellos, es conveniente desplegar una campaña de difusión de los aciertos obtenidos en las diferentes actividades, grupos o secciones de la organización. Este tipo de conducta, contribuye a mantener el respaldo hacia la acción de cambio, elimina los efectos de la resistencia al cambio y propicia la motivación de otros integrantes de la organización TEMA 4. Implementación La materialización del plan se da cuando se ejecutan todas y cada una de las actividades que integran el plan global. Uno de los elementos que favorece la ejecución del plan es el nivel de compromiso de los participantes y que depende de en primara instancia de la adecuada motivación, de la correcta asignación de responsabilidades y de la eficiente dirección. Para la adecuada ejecución de las tareas y su efectivo seguimiento, contribuyen la redacción de un manual de operaciones y procedimientos y la elaboración de un cronograma de actividades, en donde se esquematizan y visualizan las actividades y funcionarios responsables de las tareas, lo mismo que las fechas en que debe darse cumplimiento a los compromisos. En términos generales, para diseñar un plan de implementación consistente se deben considerar los siguientes aspectos: - Elaborar un inventario y asignación de tareas actividades. - Complementar las actividades con acciones educativas y con

propuestas de modificación de la estructura y procedimientos de la organización, que sean coherentes con las propuestas de cambio. Además se deben establecer de disposiciones reglamentarias que faciliten y presionen el cabal desempeño de las personas en la labor

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asignada (modificaciones en los horarios de trabajo, autorizaciones y permisos para asistencia a seminarios, estrategias que garanticen la asistencia a reuniones y demás eventos programados, etc.

- Programación adecuada y divulgación de las secuencias operativas de las diferentes actividades.

- Definición de una ruta secuencial que permita determinar la dinámica del proyecto en función del tamaño y ritmo de operaciones

- Diseño, preparación y distribución oportuna de los materiales pertinentes

- Asignación de funciones de coordinación interna y externa - Diseño e implementación de indicadores que faciliten la evaluación

periódica y/o permanente del curso de la marcha del plan y su control operativo además del establecimiento de una red de comunicaciones claras rápidas y oportunas.

TEMA 5. Ejecución, retroalimentación y evaluación El control se puede definir como un proceso para determinar lo que se está haciendo, establecer cómo se está haciendo y si es el caso, establecer medidas correctivas de manera que la ejecución se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado. Para lograr el éxito esperado en las propuestas de cambio en Desarrollo Organizacional, es necesario hacer un apropiado seguimiento de la ejecución del plan, tarea en la que es imprescindible desarrollar rutinas de retroinformación que permitan la comparación de las metas planeadas con los resultados realmente logrados en la ejecución, para analizar las diferencias y sus causas. Las actividades correctamente realizadas son el mejor control que existe. No obstante, es preciso implementar procesos de crítica constructiva que permitan dimensionar la forma en que se están desarrollando las actividades y su aporte al cumplimiento de los propósitos. En este orden de ideas, es conveniente que esta función de seguimiento y control esté muy distante de ser un mecanismo de represión y por el contrario se constituya en una herramienta de aseguramiento para el logro de los objetivos del cambio y de la optimización de la organización. Para la apropiada utilización del control como herramienta para la ordenada ejecución del plan de acción se deben considerar los siguientes aspectos: Definir algunos parámetros de control, medir

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frecuentemente lo ejecutado con los parámetros establecidos, verificar el rendimiento de la organización y tomar decisiones acordes con lo observado. El control y evaluación en la implementación de un plan, están íntimamente ligados a las funciones de coordinación y supervisión y se puede llevar a cabo con los mismos instrumentos con que fue obtenida la información para elaborar el diagnóstico, es decir mediante encuestas, entrevistas, observaciones y análisis de procesos operativos o laboratorios de diagnóstico. Por esta razón, el plan de acción se puede concebir como una secuencia de ciclos que comienza con un diagnóstico, y se reinicia con un nuevo diagnóstico hasta que se logra el producto final. En las tareas de Desarrollo Organizacional, la ejecución tanto del plan de acción como del plan de seguimiento y control debe ser simultánea, para minimizar riesgos y evitar desfases en la programación.

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1. En forma breve interprete el ciclo del Desarrollo Organizacional

formulado por Chris Argyris _____________________________________________________

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2. ¿En qué consiste la fase del diagnóstico en los Procesos de

Desarrollo Organizacional? _____________________________________________________

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3. Elabore un breve ensayo sobre la importancia de la recolección de

datos y la localización de las fuentes de información en el Diagnóstico _____________________________________________________

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4. Haga una breve descripción sobre las técnicas de recolección de

datos con fines de elaboración del Diagnóstico en Desarrollo Organizacional _____________________________________________________

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5. ¿Cuál es la importancia del análisis para el Diagnóstico?

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6. Elabore un comentario argumentativo acerca de la formulación de

hipótesis como herramienta para el Diagnóstico. _____________________________________________________

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7. ¿En qué consiste la eliminación de barreras dentro del proceso de


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8. ¿Qué aspectos considera necesarios para neutralizar los efectos de

la resistencia al cambio en programas de Desarrollo Organizacional? _____________________________________________________

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9. ¿En qué consiste la fase de Planificación en los programas de


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10. Elabore un comentario argumentativo en que evidencie su

aprehensión de los destinatarios y requisitos mínimos de la planeación en Desarrollo Organizacional. _____________________________________________________

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11. Comente los interrogantes clásicos en que se fundamenta la planeación. _____________________________________________________

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12. ¿Cómo se debe implementar un plan de acción en Desarrollo

Organizacional? _____________________________________________________

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13. ¿Cuál es la importancia de la evaluación en los procesos de


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CAPITULO 2. TECNICAS DE INTERVENCION EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL TEMA 1. Trabajo en equipos Uno de los organismos más comunes y controvertidos de la organización es el comité. Tanto si se le denomina “consejo”, “comisión”, “equipo de trabajo” o “equipo”, su naturaleza esencial es la misma.1 Los comités son un hecho de la vida organizacional. Aunque han recibido muchas críticas, si las reuniones de comité se manejan adecuadamente y para el propósito correcto, pueden originar una mayor motivación, facilitan la solución de problemas y generan una mayor producción2. La actividad de los equipos de trabajo y de los grupos en las organizaciones, ha alcanzado importancia significativa, de manera tal que los resultados obtenidos en una labor, están relacionados con la forma como se ha organizado el grupo, la conducta de su líder y del interés que haya despertado. Como punto de partida es conveniente conceptuar el equipo como un grupo de personas organizado para la búsqueda de un fin común mediante una serie de relaciones que le imprimen una dinámica propia. En el equipo de trabajo se comparten experiencias, se discuten los problemas y se formulan soluciones, se capitalizan experiencias, se expresan acuerdos y desacuerdos, etc. Un equipo debidamente organizado debe determinar una adecuada estructura que le permita alcanzar su objetivo. Además, la fuerza motivadora del grupo depende entre otros aspectos del interés que puedan despertar los objetivos, la cohesión de los esfuerzos y de las tareas que el mismo grupo emprenda con el fin identificar esfuerzos de interés común y el propósito interno del grupo de comprometer la voluntad de todos sus integrantes en el alcance de los objetivos. El alcance de los objetivos se puede asegurar mediante la definición de una serie de pautas, normas y criterios, combinados con una pertinente asignación de tareas y responsabilidades y de técnicas para la identificación, análisis y solución de problemas. 1 Koonts y Weihrich. Administración una Perspectiva Global. Ed. McGraw-Hill. Mexico.1996. P.515 2 Presley. Better Meetings Lead to Higher Productivity. 1975. p 16.

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Dentro de los equipos se producen intercambios que dan lugar a comportamientos que expresan sentimientos de solidaridad, agresividad, hostilidad, dependencia, evasión, etc., reacciones que afectan la dinámica grupal interviniendo positiva o negativamente en las relaciones interpersonales, circunstancias que hacen necesaria la preparación, anticipación y manejo de las reacciones socio-afectivas. Siendo el logro de sus objetivos una de las estrategias para la consolidación y permanencia de los grupos, es conveniente advertir que ese alcance de objetivos se consigue mediante una fijación y aceptación previa de los mismos, la identificación de los problemas y la formulación amplia de alternativas de solución, planteadas con absoluta libertad por parte de los integrantes del grupo, la discusión objetiva de las propuestas y la selección de la alternativa más adecuada, a partir de la valoración de cada una de las propuestas. La toma de decisiones normalmente obedece a la disposición unánime o de la mayoría de los integrantes del grupo. La decisión es unánime cuando la totalidad del grupo aprueba la propuesta y mayoritaria cuando es superior el número de integrantes que acoge la propuesta, que el número que la rechaza. En muy pocos casos se acoge la propuesta minoritaria, y ocurre cuando un miembro del grupo o una fracción de este asume la responsabilidad de decidir y actuar. En todo caso, la mejor decisión es la que se toma por unanimidad, si esa unanimidad es producto de una decisión voluntaria de los miembros del grupo. Todo grupo tiene un fundamento para existir que lo obliga a definir sus propios mecanismos y a adoptar una determinada estructura y modelo de autoridad que haga del trabajo en grupo una técnica educativa con miras a incrementar el grado de eficiencia en el funcionamiento y procesos del equipo. Esta es una definición general que caracteriza al trabajo en grupo y lo diferencia de otras estrategias de intervención en Desarrollo Organizacional. El trabajo en grupo como proceso educativo y bajo la orientación de un experto encamina a sus integrantes hacia la sensibilización en el manejo de procesos internos relacionados con escenarios de participación, liderazgo, manejo de conflictos, tensiones, etc.

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A partir de esta premisa, las reuniones de los equipos de trabajo deben tener como objetivos3: - La investigación conjunta de los conceptos involucrados en su

trabajo. - La investigación de las dificultades interpersonales del grupo en sus

relaciones. - Conciencia de pertenencia al grupo. - Conciencia de participación. - Conciencia en la educación. La caracterización de estos objetivos permite deducir que el propósito del trabajo en equipo no es solamente identificar y solucionar los problemas propios de las actividades que desarrolla la organización sino de despertar en los trabajadores su interés por el trabajo en equipo, de manera tal que no hay necesidad de buscar espacios para las reuniones ni simular los casos, ya que los primeros se encuentran en el lugar de trabajo y los temas surgen de las propias vivencias. De otra parte la participación en equipos de trabajo supone el interés de cada integrante de ser reconocido y aceptado independientemente de sus condiciones personales y de contribuir en el desarrollo de las tareas y el alcance de metas que busca su equipo. Cada integrante debe desempeñar un rol importante en la formulación de objetivos del grupo, la ejecución y control del plan de acción; en general debe ejercer funciones de liderazgo y responsabilidad que contribuyan a la sostenibilidad del conjunto. Propósitos del desarrollo de grupos El desarrollo de grupos persigue dos propósitos específicos:4 El primero consiste en la transformación de un grupo secundario en grupo primario. El grupo secundario se caracteriza por su orientación hacia el individuo egoísta; la conducta del individuo se orienta hacia el cumplimiento de ambiciones personales, lo que supone la imposición de reglas contractuales rígidas. El grupo primario maneja un concepto totalmente diferente de las relaciones interpersonales y el comportamiento individual se dirige al cumplimiento de metas comunes a través del trabajo cooperativo y colaborativo que contribuye en la ejecución de tareas fluidas y fructíferas. 3 MORENO, Rafael T. y Otro. Desarrollo Organizacional. Ed. Unisur. Bogotá. 1994 4 MARGULIES, Newton y Otro. Valores, Procesos y Tecnologías. Ed. Diana. México. 1981

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Un segundo propósito apunta a la fusión de las tareas y las operaciones propias del proceso en el sentido de identificar el “qué hacer” (tareas) con el “cómo hacer” (proceso) en una estrategia mediante la cual, al realizar una evaluación al final de la tarea se pueda establecer si aunque la tarea fue exitosa, el método utilizado fue el adecuado. La fusión de las tareas y las operaciones permite comprender que el desarrollo de procesos mediante la integración de esfuerzos, voluntades y criterios puede conducir a un mejor logro de objetivos con un menor consumo de energías. Las actividades del equipo de trabajo soportan varios tipos de dificultades, relacionadas con la actividad del individuo dentro del grupo, su interrelación con los demás y lo que él aporta para el logro de los objetivos comunes; la forma como se toman las decisiones en cuanto a la asignación de tareas y la manera de realizarlas, el modo de aceptación de las ideas de cada integrante del grupo y la estrategia de formulación de instrucciones. Algunas dificultades relacionadas específicamente con el cumplimiento de objetivos se centran en su fijación previa y la forma cómo se determinan las metas del grupo, lo mismo que el cumplimiento de requisitos individuales (compromiso, actitudes, etc.) para el cumplimiento de esas metas. Por último, es conveniente fijar posiciones sobre la forma de resolver conflictos, diferencias y puntos de vista opuestos, lo mismo que la definición de adecuados canales de comunicación y en alguna medida la forma de limitar las emociones de los individuos dentro del grupo. Los programas de Desarrollo Organizacional tienen como propósito realizar tareas de intervención en la empresa con el fin de mejorar los aspectos en que se está fallando. Así mismo, cuando se trata de trabajar con equipos en esas tareas, es conveniente elaborar un diagnóstico que permita establecer necesidades de intervención en ese núcleo con miras a adquirir y fortalecer las habilidades de los individuos para trabajar en grupo y participar activamente en la resolución de problemas, para reconocer los procedimientos de liderazgo más adecuados, para entender los procesos internos de participación, toma de decisiones, confianza, manejo efectivo de las comunicaciones, creatividad, etc y fundamentalmente para neutralizar la resistencia al cambio. Un grupo disciplinado e identificado plenamente con sus objetivos estará en capacidad de identificar los problemas que puedan responder a una

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necesidad sentida en la organización, formular alternativas coherentes de solución y proponer un plan de acción pertinente. Además de lo anterior, es necesario involucrar procesos de evaluación y reevaluación, como instrumentos de validación de la eficiencia de los planes de acción y de los diferentes aspectos relacionados con la existencia del grupo. Moreno y Rozo señalan dos hipótesis sobre las cuales descansa la evaluación: - La dinámica del grupo se halla en función del proceder de todos sus

miembros, y por tanto, cada uno de ellos está obligado a jugar un papel significativo en la evaluación de la labor.

- La finalidad de la evaluación es activar el interés de los participantes en beneficio del desarrollo del grupo y del enriquecimiento de su labor.

Se consideran tres aspectos sobre los que se pueden desarrollar actividades de evaluación: el individuo, el grupo y la interacción participante-grupo. Evaluación del Individuo Una de las formas de evaluar al individuo es la observación de las reacciones de los demás compañeros cuando él interviene y permite considerar entre otros aspectos, el interés que despierten sus aportes, la coherencia de esos aportes, el seguimiento a las normas y reglas establecidas y los sentimientos de aceptación, rechazo, solidaridad, apoyo, agresividad, evasión que pueda expresar el participante, o generar entre los demás integrantes del grupo. Entre las herramientas de apoyo para este tipo de evaluación se puede encontrar el uso de la tecnología mediante la grabación magnetofónica de cada una de las reuniones del grupo. Posteriormente según el propósito individual o del grupo, se podrán escuchar esas grabaciones para establecer entre otros aspectos, la cantidad y duración de las intervenciones, las reacciones de los demás frente a esas intervenciones, la coherencia de las intervenciones, etc. La revisión cuidadosa de esas evidencias, permitirá al individuo recapacitar

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sobre su actuación y corregir aquellas actitudes contrarias a los intereses del grupo. Otra estrategia de evaluación del individuo, es la calificación de funciones que normalmente se realiza mediante el diligenciamiento de formularios o cuestionarios previamente diseñados. Los cuestionarios deben ser distribuidos entre todos los integrantes del grupo de manera que cada uno evalúe la conducta y el desempeño de los demás participantes en el equipo. Existirá un promotor encargado de la consolidación de la información quien posteriormente con la debida discreción y el seguimiento debido a las reglas del juego establecidas por el grupo, hará la retroalimentación correspondiente a cada evaluado. Evaluación del grupo Para la evaluación del grupo pueden considerarse dos estrategias: Una previa a la reunión, que consiste permitir a los integrantes del grupo que propongan una agenda que ha de realizarse de acuerdo con los temas de discusión propuestos por los interesados; otra alternativa es la aplicación de la evaluación al finalizar cada reunión, con el fin de establecer aciertos y desaciertos e implementar acciones de mejoramiento para los siguientes encuentros. En la evaluación del trabajo del grupo del grupo, sus integrantes deben expresar su concepto sobre el funcionamiento del equipo, el cumplimiento de los objetivos, los obstáculos en su labor, etc. Como en el caso de la evaluación individual, es conveniente diseñar cuestionarios mediante los cuales se pueda evaluar el desempeño del conjunto, para asumir las acciones correctivas que correspondan. La interacción participante-grupo La actitud objetiva de los integrantes frente a la evaluación individual y de grupo, se puede hacer, mediante la observación de la conducta de uno y otro. El propósito de esta evaluación se logra si existe la conciencia de la importancia de tal actividad, para lo cual se requiere absoluto compromiso, seriedad y habilidad de los integrantes del grupo lo mismo que conocimiento de los propósitos que se persiguen; El grupo debe aceptar la implementación del método de evaluación y comprometerse con el alcance de los objetivos.

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Este tipo de evaluación requiere el concurso de un observador quien se ubicará en sitio estratégico que le permita observar las actitudes y comportamiento de los integrantes del grupo y de su líder, sin tomar parte en las discusiones. El trabajo de observación se centrará de una parte en la interacción entre el grupo y el líder y en la solidaridad entre los individuos. Cuando el observador desempeña su rol mediante la percepción de experiencias entre el grupo y su líder, se concentra en registrar no el contenido de las intervenciones sino la cantidad de intervenciones tanto del líder como de los demás participantes; en el primer caso, registrará las intervenciones del dirigente en función del grupo y las de carácter personal y en el segundo caso registrará las intervenciones de los miembros clasificando las dirigidas al líder, las dirigidas al grupo y las enfocadas a ambos como un solo destinatario, en todos los casos hará los registros de tiempo pertinentes. Para cada tema tratado en las reuniones, se procede de igual forma. Es importante la observación de la conducta de los individuos, integrada a la evaluación del grupo y tiene como propósito ver la participación de cada miembro en la reunión, las reacciones que despierta su intervención y sus reacciones frente a las intervenciones de los demás. Para el registro de la información se deben diseñar los formularios necesarios de acuerdo con la necesidad de información del grupo. El observador sistematizará los resultados de su tarea y hará la retroalimentación correspondiente en cumplimiento de los propósitos ya enunciados. Las estrategias de evaluación de grupo aquí planteadas, son simples modelos y corresponde a la creatividad y circunstancias particulares de cada grupo diseñar sus propias formas de evaluación, lo importante es que contribuyan al propósito perseguido en su implementación. TEMA 2. Rotación de cargos La rotación de cargos además de considerarse como una técnica de intervención en Desarrollo Organizacional, puede ser utilizada como estrategia de planeación y entrenamiento del talento humano al servicio de la organización.

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El entrenamiento es un corto proceso de formación basado en una jornada de instrucción orientada hacia el aprendizaje manual y el aprovechamiento de las habilidades prácticas de los trabajadores. Muchas son las formas de entrenamiento; algunas de ellas se valen únicamente del aprendizaje a través de la práctica; otras se valen de escenarios académicos como las conferencias, los seminarios, los estudios de casos, las simulaciones, etc. o la combinación de las dos estrategias. La rotación de cargos consiste en la transferencia a quienes están en proceso de entrenamiento de un puesto a otro, con una base coordinada y planeada.5 Durante el período de entrenamiento bajo esta modalidad, al participante se le confieren obligaciones y responsabilidades completas del puesto que se le asigna. Las actividades son revisadas, supervisadas y evaluadas. Mediante la rotación de cargos, se busca proporcionar al empleado un conocimiento global de las actividades de la organización. Los cargos directivos requieren personal que haya tenido experiencia en distintos empleos. Un problema que surge con esta técnica es que puede minar la moral y la eficacia organizacional, pues los subordinados deben reajustar continuamente su conducta conforme a los nuevos jefes. Los programas de rotación de cargos a menudo están planeados para satisfacer las necesidades de capacitación de los trabajadores pero soportan inconvenientes de falta de continuidad, lo que genera confusión en los procesos de aprendizaje. Son varias las áreas y las actividades en que se pueden establecer programas de rotación de cargos, considerando que hay labores que no requieren supervisión, labores de observación, labores administrativas y cargos auxiliares de nivel medio. La rotación de cargos que no requiere supervisión se refiere a procesos en que los seleccionados para este tipo de entrenamiento son asignados a oficios predeterminados dentro de varios departamentos y durante períodos determinados. Este tipo de entrenamiento se limita a tareas como elaboración de facturas, recibo y entrega de mercancías,

5 ANZOLA ROJAS, Javier y otro. Administración de Personal. Ed. UNISUR. Bogotá. 1990

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diligenciar documentos de rutina, y una larga lista de tareas que solo contribuyen a un conocimiento global de las actividades de la empresa. El tiempo de aprendizaje en este tipo de rotación de puestos es corto y lo mismo puede ocurrir con la permanencia en el cargo, de manera que esta forma de entrenamiento no aportará ningún valor agregado al progreso del individuo. Dependiendo de las condiciones y la motivación, es posible que se presenten situaciones de inconformidad a causa de empleados celosos de los beneficiarios de programas de entrenamiento en los que ellos no participan. Otra estrategia de rotación consiste en permitir a los entrenados, observar un grupo de administradores de departamento. La idea es familiarizar al trabajador con las funciones de dirección. Este modelo permite al trabajador conocer de cerca el manejo de algunas situaciones administrativas y aproximarse a la realización de un trabajo que le gustaría hacer; por su parte, la empresa considera que está formando administradores potenciales. Se puede considerar como desventaja la existencia de directores de unidad que suponen que los entrenados no saben qué observar, por lo cual el entrenamiento se puede tornar en pérdida de tiempo y de recursos en la organización. A este tipo de rotación le falta el sustento de la experiencia dada la gran diferencia que existe entre el observar y el hacer. La rotación en algunos puestos de carácter administrativo, dentro del mismo nivel de la estructura organizacional, puede ocurrir solamente con personal capacitado sucesivamente y no por promoción de oficios inferiores sin la estructuración previa. Este tipo de rotación permite a los entrenados, experiencia en cargos de dirección de diversos departamentos dentro de la organización. Como ventajas se pueden señalar que los entrenados adquieren experiencia en el rol administrativo, y su desempeño permite identificar sus capacidades de logro y liderazgo. Así mismo, se puede fortalecer en el individuo la habilidad para interpretar los puntos de vista del personal de cada departamento y mejorar las relaciones entre las diferentes dependencias de la organización. El modelo también soporta algunas desventajas, consistentes en las dificultades que se puedan presentar para identificar los puestos o

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cargos que se pueden someter a la prueba, el resentimiento de los subordinados calificados que puedan ser desconocidos cuando tales posiciones se delegan en entrenados y el tiempo que tardará un candidato a estos cargos en volverse productivo, frente a la existencia de subordinados capacitados. TEMA 3. Calidad de vida en el trabajo

Origen Las teorías de la administración científica se centraban especialmente en la especialización y eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organización. A medida que las estructuras fueron evolucionando, se propiciaba una división plena de las tareas, buscando sobretodo la eficiencia y la reducción de costos a partir de la utilización de mano de obra no calificada que podría capacitarse en corto tiempo para el desempeño del trabajo. Lo que se hacía o no era definido por las jerarquías al mando del personal técnico. Esta estructura presentaba muchas dificultades, dejaba de lado un adecuada calidad de vida laboral manifestada en ausentismo, aburrimiento por la ejecución de tareas repetitivas, rotación de personal y la calidad resultaba afectada. Ante esta situación los directivos actuaron con rigidez en labores de control y supervisión; la organización se hizo más rígida, que llevo a que las organizaciones entraran en procesos de deshumanización del trabajo, y el deseo de trabajar decayó. Ante esto y luego de un profundo análisis para la resolución de los problemas, los directivos optaron por rediseñar los empleos y reestructurar las organizaciones creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores, en otras palabras, se buscó mejorar la cálida de vida en el trabajo. El termino calidad de vida en el trabajo tomado del inglés (quality of work life - QWL), tuvo sus orígenes en una serie de conferencias patrocinadas al final de los años 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos y la Fundación FORD y motivadas por algunas circunstancias de inconformismo de la población activa. Los participantes coincidían en considerar que el término iba mas allá de la simple satisfacción en los puestos de trabajo y que incluía otros elementos como la participación en los procesos de toma de decisiones, aumento de la autonomía en el trabajo diario, y el rediseño

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de los puestos de trabajo, y de la estructura de la organización con el objeto de estimular el aprendizaje, promoción y la participación en el trabajo.

Evolución El concepto de calidad de Vida en el Trabajo permaneció adormecido durante mucho tiempo, y en los años 70 algunas compañías como Procure & Gambe, General Motores, entre otras se preocuparon por su aplicación, y lograron resultados favorables con la implementación de la propuesta en sus nuevas plantas. Esta experiencia ocasionó que al final de los años 70 otras compañías, entre ellas la Ford, aplicara proyectos similares, con buenos resultados. A comienzos de la década de los 80, la gran recesión económica en los estados Unidos favoreció la competencia asiática que incursionó con productos baratos y de buena calidad, circunstancia que preocupó a los directivos americanos, y muchos de ellos decidieron apostarle a la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad de vida que incluso fueron introducidos en organizaciones de carácter publico. Muchos tratadistas han investigado y concluido que existen diversos aspectos asociados al surgimiento de la filosofía de la calidad de vida en el trabajo y que tienen que ver con investigaciones en grupos de trabajo semiautónomos, cooperación entre los trabajadores y la dirección, diseños innovadores de nuevas plantas, la experiencia japonesa de los círculos de calidad, la participación conjunta de los trabajadores y la dirección en la resolución de problemas.

Conceptos El término Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido tratado por muchos autores, de los cuales se pueden mencionar algunos aportes. La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso personal. La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un paquete de creencias que engloban todos los esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la motivación de las personas, enfatizando la

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participación de la gente, la preservación de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarquía organizacional.

La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los últimos años se ha consolidado como una filosofía de trabajo en las organizaciones participativas. Por lo anterior, se puede señalar la Calidad de Vida en el Trabajo es una forma diferente de vida dentro de la organización, que busca el desarrollo del trabajador, así como la eficiencia empresarial.

Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo La implementación de proyectos de calidad de vida laboral, requiere la concurrencia de algunos criterios que permitan encaminar el personal de la organización hacia una mejor satisfacción de sus necesidades personales. Se pueden mencionar: - Suficiencia en las retribuciones, expresada como la suficiencia de los

ingresos para mantener un estándar social satisfactorio. - Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo que minimicen el

riesgo de enfermedades y daños y la definición de una edad limite en el trabajo que pueda ser potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de la establecida para ciertas actividades.

- Oportunidades permanentes para desarrollar las capacidades humanas, categoría que incluye el uso de las habilidades mas que la aplicación repetitiva de una sola tarea y la retroalimentación sobre los resultados de las actividades como base de autorregulación.

- Oportunidades de crecimiento continuo y de seguridad, mediante la asignación de trabajos y propuestas de formación para mejorar las competencias del trabajador, ofrecer oportunidades de ascenso y garantizar la seguridad en el empleo.

- Integración Social en el Trabajo de la Organización; significa liberarse de prejuicios, apertura interpersonal y apoyo constante a los equipos de trabajo.

- Establecimiento de un equilibrio entre Trabajo y Vida, significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen dentro del tiempo de ocio o el de dedicación familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geográficos.

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Beneficios de la calidad de vida en el trabajo La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede arrojar beneficios tanto para la organización como para el trabajador, lo cual se puede reflejar en: - Evolución y Desarrollo del trabajador - Elevada motivación - Mejor desenvolvimiento de las funciones del trabajador - Menor rotación en el empleo - Menores tasas de ausentismo - Menor número de quejas - Reducción del tiempo de ocio - Mayor satisfacción en el empleo - Mayor eficiencia en la organización. Limitaciones de los proyectos de calidad de vida en el trabajo. Los Proyectos de calidad de vida en el trabajo, de la misma manera que tienen sus beneficios, también soporta algunas limitaciones que se mencionan a continuación - En algunas organizaciones resulta difícil implementar programas de

mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo, debido a que sus empleados no desean ese tipo de mejoramiento porque se sienten incapaces de asumir nuevas responsabilidades, son reacios al trabajo en grupo, les desagrada reaprender y temen a los trabajos más complejos.

- Al mejorar los empleos algunos trabajadores ahora pensarán que lo que perciben como remuneración no compensa los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo, por lo que desearán obtener un mejor sueldo.

- El incremento de costos de funcionamiento que pueda resultar del mejoramiento o reestructuración de lo puestos de trabajo, la posibilidad de requerir nuevas tecnologías, nuevos ambientes, nuevos programas de capacitación y adiestramiento, etc.

- Algunas organizaciones realizan altas inversiones en equipos tecnológicos cuyas condiciones contrastan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de las condiciones

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de trabajo, éste, se hace inapropiado mientras no se transforme el ambiente para hacerlo más favorable.

TEMA 4. Círculos de calidad Concepto Enrique Ogliastri,6 define los Círculos de Calidad como un programa a través del cual grupos de trabajadores se reúnen a analizar sus problemas y a proponer soluciones en el lugar de trabajo; son parte de un grupo de gerencia democrática que busca ampliar la participación de los trabajadores en el control y en la administración de las empresas.

Historia de los círculos de calidad La práctica de los círculos de calidad se originó en Japón, donde los grupos se componen con un número de personas que oscilan entre os tres y los quince, que trabajan regularmente en el mismo lugar. La participación en estos grupos es voluntaria, los temas que se tratan son de libre elección por parte de os trabajadores y por lo general el grupo incluye al jefe o supervisor. Posiblemente, su desarrollo se originó en los grupos Jishu Kanri, una experiencia de autogestión que tuvo lugar durante la Segunda Guerra Mundial, en especial en la industria del acero. La escasez de mano de obra, ocasionó que los trabajadores se encargaran de las funciones de control y administración que normalmente correspondían a los supervisores, lo que coincidió con el profundo significado de familia característico de la población japonesa. Otro antecedente fue el enorme problema de calidad que tenía el Japón, debido a que sus productos tenían la peor reputación del mundo. Durante el período de la posguerra y durante la ocupación de los Estados Unidos, Japón buscó ayuda internacional para mejorar sus condiciones de calidad. El profesor Edwards Deming disto un ciclo de conferencias sobre control estadístico de la calidad y las técnicas estudiadas se pusieron en marcha en muchas empresas. En 1951, la

6 Ogliastri, Enrique. Gerencia Japonesa y Círculos de Participación. Ed. Norma. 1988. P.27

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Unión Japonesa de Ingenieros y Científicos (UJIC), estableció el Premio Deming a la calidad, que empezó a tener importante prestigio dentro de la industria japonesa. Muchas empresas enviaron a sus técnicos a los Estados Unidos a conocer sistemas que les permitieran mejor su calidad. Dentro de las propuestas de capacitación, Joseph Juran, austriaco nacionalizado en los Estados Unidos lideró algunos cursos relacionados con la administración del control de calidad y el concepto de control de calidad total se difundió en las empresas japonesas, enfatizando en los conocimientos de gerencia y de comportamiento humano en la organización aplicados en los Estados Unidos. El compromiso de los empresarios y del gobierno japonés fue decisivo y se iniciaron aguerridas campañas a través de los medios de comunicación, se impusieron altos estándares para los productos de exportación, se publicaron revistas especializadas en temas de círculos de calidad, se diseñaron cursos y materiales para control de calidad. Entre tanto la industria norteamericana entraba en seria decadencia en materia de calidad pues se imponía el concepto de la “obsolescencia planeada”, según el cual los productos debían construirse para durar un número determinado y fijo de años, para obligar al consumidor a “disfrutar” la compra de uno nuevo, así, la calidad de las partes debía ser uniforme en el sentido de asegurar la extinción programada de la vida del producto. Las consecuencias de esta estrategia no se hicieron esperar y en la década de los setenta, Japón se consolidó como una importante potencia industrial superando a los Estados Unidos y algunos países de Europa. El interés de los círculos de calidad es reciente y muchas comisiones japonesas visitaron los países occidentales para exponer su experiencia. Las primeras manifestaciones de implementación de los círculos de calidad en el continente americano se dieron en Brasil, donde en 1971, la Volkswagen estableció un circulo basado estrictamente en el modelo japonés. En 1973, la empresa norteamericana Lockheed, envió una comisión a estudiar el modelo en el Japón, con el propósito de adaptarlo en la organización. Esta compañía implementó el modelo en forma estricta, logrando gran éxito. En Colombia, los círculos de calidad tuvieron sus primeras manifestaciones en la década de los años ochenta en Croydon, filial de

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Uniroyal. En Bucaramanga se reunió el primer foro de círculos de calidad en junio de 1983. Este tipo de programas tuvo un notable desarrollo en empresas como Carvajal y el Banco de Occidente de esa región del país favorecida tal vez por la idiosincrasia regional y la experiencia en el manejo de los recursos humanos. Para el adecuado funcionamiento de los círculos de calidad, es necesario que se desarrolle un juicioso programa de capacitación relacionado con la identificación y solución de problemas, preferiblemente con la asesoría de un facilitador externo. Los círculos de calidad deben establecer una agenda de reuniones que deben realizarse dentro de la jornada laboral o en tiempo extra debidamente remunerado, para identificar y discutir sus problemas, indagar sobre sus causas y actuar para resolverlos o proponer soluciones a los organismos competentes. Implementación de un programa de círculos de calidad. De acuerdo con la experiencia japonesa, uno de los requisitos para iniciar actividades de círculos de calidad es que la empresa esté implantando el control total de calidad. Además de ese postulado, los pasos para iniciar las actividades de los círculos que se consideran apropiados son los siguientes: - Los gerentes, jefes de sección y todos los responsables por el control

de calidad, deben ser los primeros en empezar a estudiar las actividades del control de calidad y de los círculos de calidad.

- Participar en programas de capacitación sobre círculos de calidad y visitar empresas donde el modelo esté funcionando.

- Seleccionar la persona que se encargará de promoción de las acciones de los círculos de calidad en la empresa y diseñar el programa de capacitación de los dirigentes e integrantes de los círculos de calidad. La temática de ese programa debe limitarse a los principios básicos de las actividades de los círculos de calidad.

- Los dirigentes capacitados se convierten en agentes multiplicadores y deben propiciar la organización de los círculos de calidad.

- Al comienzo, los supervisores suelen ser los mas indicados para actuar como dirigentes de los círculos, pero a medida que las actividades progresan, es mejor que la posición de liderazgo sea selectiva, independientemente de la posición que las personas ocupen en la compañía.

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- Una vez aprehendidos los elementos básicos de los círculos de calidad, los miembros proceden a escoger un problema común que se presente en su lugar de trabajo como tema para su investigación.

Para promover la organización de los círculos de calidad en una empresa, en primera instancia es conveniente establecer o elegir una división que asuma la responsabilidad de liderar las actividades de los círculos, y luego escoger a la persona que ha de dirigirla. Si la empresa ya tiene una dependencia de control de calidad, las actividades de los círculos pueden colocarse bajo su jurisdicción. La introducción de los círculos de calidad en una empresa se requiere fundamentalmente las siguientes fases o etapas: - Persuadir y comprometer a la dirección de la empresa en el proceso. - Establecer la organización necesaria para la administración de los

círculos de calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.

- Diseñar y desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los círculos de calidad, buscando su integración a la actividad operativa del negocio.

- Reglamentar el funcionamiento de los círculos de calidad. - Proponer y desarrollar sistemas de apoyo para los círculos de

calidad. - Diseñar y desarrollar programas de capacitación para todo el

personal y niveles de la organización, para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.

- Poner al servicio de los círculos de calidad los apoyos didácticos y logísticos necesarios para la ejecución de sus tareas.

- Involucrar en el desarrollo de las tareas al sindicato o los gremios existentes en la organización.

La propuesta de la implementación de los círculos de calidad debe dirigirse en primera instancia a la dirección de la organización, luego en forma escalonada a los mandos medios y finalmente a los trabajadores. Los programas de capacitación y formación deben comenzar por el nivel medio, capacitando a los gerentes y supervisores y quienes han de actuar como jefes sobre los objetivos del programa, las funciones que debe desempeñar cada actor y los beneficios que se esperan. Por último, se deben enseñar a los empleados las técnicas para solucionar problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones en conjunto.

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Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo gradualmente cada departamento, hasta abarcar toda la empresa. Las experiencias del grupo piloto serán capitalizadas por y para otros grupos. Cada círculo deberá escoger su propio tema independiente y luego dedicarse a la tarea de resolver los problemas relativos a ese tema. una estrategia adecuada para abordar cada problema se encuentra en el seguimiento del protocolo que se propone a continuación: - El grupo propone una serie de problemas existentes y escoge un de

ellos atendiendo su prioridad. - Aclara las razones por las cuales se escoge dicho tema - Evalúa la situación actual - Analiza las causas que dieron lugar a ese problema. - Establece las medidas correctivas pertinentes y las involucra en un

plan de acción que ejecuta en debida forma. - Evalúa los resultados. - Estandariza circunstancias, previene errores y su repetición. - Revisa cuidadosamente, reflexiona sobre la experiencia y aborda

nuevos problemas - Planea para el futuro Este protocolo tiene como objeto facilitar la realización de las rutinas y la presentación de los informes sobre las actividades de los círculos de calidad y un adecuado seguimiento contribuye a la resolución de los problemas.

Estructura y proceso de los círculos de calidad El término circulo de calidad tiene dos connotaciones. De una parte, hace referencia a una estructura y de otra, a un proceso que realiza un grupo de personas. La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como se integra el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial. Es conveniente que esta estructura se mantenga durante un período prolongado, de acuerdo con su naturaleza y que se apoye en el acompañamiento de un asesor. El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos.

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- Identificación de problemas que conlleva un estudio profundo de las

técnicas para mejorar la calidad y la productividad, a partir de la formulación de soluciones.

Los integrantes del círculo de calidad, elaboran una relación de todos los problemas que han detectado en su área de trabajo, los jerarquizan por su orden de importancia, teniendo cuidado de que todos los integrantes expresen su opinión y hagan valer sus puntos de vista, con la coordinación del líder. Por consenso se elige el problema de mayor importancia que se constituirá en el proyecto del círculo. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con orientación hacia su solución. Esta información se analiza y discute, luego se formula la solución o alternativas de solución a partir de un plan de acción correctivo o de mejoramiento. - Presentar a la dirección de la organización la propuesta de solución

con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad.

El círculo de calidad presenta el plan de acción correctivo o de mejoramiento la dirección o la Gerencia y a las dependencias que corresponda para someterlo a su aprobación. Si el proyecto es presentado y sustentado en forma razonable y coherente, con las debidas consideraciones, seguramente se aprobará su implementación. Si el proyecto no es aprobado, será necesario repetir el ciclo mediante la identificación de nuevos problemas o la reformulación de otras alternativas de solución que puedan resultar viables. - Ejecución de la solución por parte de la organización general. El plan de trabajo aprobado debe ser puesto en marcha por los integrantes del círculo de calidad con el respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en su caso de las áreas involucradas. - Evaluación del éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la

organización. La ejecución del plan de acción o de mejoramiento propuesto por el círculo de calidad debe ser objeto de cuidadosos procesos de

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seguimiento, control y evaluación a fin de verificar si esa ejecución se está desarrollando de acuerdo con lo planeado, identificar aciertos y errores e instrumentar las acciones de redireccionamiento necesarias. Características de los círculos de calidad. Las siguientes son algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad: - La participación en el círculo de calidad es voluntaria. - El número de integrantes depende de la cantidad de trabajadores de

cada dependencia. El número mínimo es de tres integrantes y el máximo catorce.

- Los integrantes del círculo de calidad realizan el mismo trabajo o trabajos similares, es decir, suelen formar parte de un equipo cuyos objetivos son comunes.

- Los círculos de calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos identifican o que le son propuestos a su jefe.

- Cada círculo de calidad tiene un líder que es responsable de su funcionamiento. El líder es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.

- Los delegados de la dirección de la dirección establecen los objetivos, políticas y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustentan su sistema mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.

- Los participantes un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.

- El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios.

- El objetivo es el deseo común de mejorar las técnicas de trabajo, proponiendo soluciones y resolviendo los problemas comunes.

- El líder es elegido por los miembros del círculo y tal responsabilidad puede ser rotada a criterio del grupo.

- Los primeros encuentros de los grupos se dedican a preparar a los miembros en los métodos de trabajo de los círculos de calidad, con énfasis en el carácter participativo de todos los miembros. No es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo.

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- Las primeras prácticas deben relacionarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están acostumbrados.

El comité ejecutivo, los facilitadotes, los líderes. En torno a la vida de los círculos de calidad, se da la mediación de algunos elementos fundamentales, entre ellos: los facilitadores, los líderes de los círculos de calidad, los instructores, los asesores y los expertos El Facilitador es el responsable de la dirección de las actividades de los círculos y de la dinamización de las reuniones. Como integrante del círculo de calidad interactúa con otros círculos y con el resto de la compañía; reporta a la alta dirección que apoya los programas de círculos de control de calidad. Corresponde al facilitador además el entrenamiento de líderes y la conformación de otros círculos dentro de la organización. A los supervisores de área como jefe natural de los grupos de trabajo corresponde la tarea de Liderazgo de los Círculos de Calidad como símbolo del respaldo de la dirección de la organización y como cabeza del subsistema. El apoyo de los supervisores resulta importante para el desarrollo del círculo, mientras el mismo grupo, una vez consolidado y con la experticia necesaria tome la decisión de ratificarlo o de elegir otro líder. Es conveniente que los supervisores entiendan que las operaciones y desarrollo de los círculos de calidad son más responsabilidad de los trabajadores y que una eventual remoción de sus actividades como líder no debe tomarse como una agresión personal. Dentro de las responsabilidades de los líderes de los círculos de calidad se encuentran: - Propiciar la participación de todos integrantes en las reuniones del

círculo. - Diseñar estrategias de interacción que permitan la exposición y

discusión de todos los puntos de vista. - Motivar la toma de decisiones a partir de la concertación y

unificación de criterios.

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- Asignar responsabilidades para la ejecución de los acuerdos y decisiones tomadas en el círculo de calidad.

- Promover rutinas de seguimiento a las propuestas y planes de acción aprobados.

El Instructor diseña y ejecuta los programas de capacitación para la dirección, supervisores, jefes de los círculos y para los empleados miembros de los círculos de calidad. Los primeros cursos estarán dirigidos a explicar las funciones que cada integrante debe desempeñar dentro del proceso; posteriormente los programas de capacitación se orientarán al manejo de herramientas y técnicas para la identificación y resolución de problemas. El Asesor es un orientador de los círculos y en particular de los líderes; aconseja sobre la forma de desarrollar las reuniones, de solucionar los problemas y de presentar los casos a la gerencia. Participa en las reuniones de los círculos, se reúne en privado con sus líderes antes y después de cada reunión con el propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda apoyo en lo que se refiere a material de estudio. El asesor debe llevar un registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los círculos y actúa como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que pueda surgir dentro de los grupos, o entre ellos y la organización. Las responsabilidades del asesor se resumen tres funciones esenciales: - Cuidar que los integrantes apliquen lo aprendido en los programas

de capacitación y porque reciban la instrucción necesaria dentro del círculo para la solución de los diferentes problemas. Su tarea además tiene que ver con la identificación de necesidades de capacitación.

- Controla las actividades del Círculo con el fin de garantizar que los miembros cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propósito.

- Neutraliza las actitudes de los supervisores de manera que su conducta sea siempre la de integrante de un círculo de calidad y no la de un jefe con funciones de autoridad

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El experto pone al servicio del círculo sus conocimientos científicos o técnicos está facultado para valorar la factibilidad de la alternativa de solución o medida propuesta por el círculo de calidad.

Propósitos de los Círculos de Calidad Los propósitos de los círculos de calidad pueden ser resumidos en los siguientes aspectos: - Contribuir al desarrollo y optimización de la organización. No solo en

términos de incrementar el volumen de ventas de crecer en calidad, creatividad, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, es decir, asegurar la productividad y sostenibilidad de la organización.

- Propiciar escenarios de trabajo agradables, de manera que las actividades laborales se conviertan en oportunidades para el desarrollo integral del trabajador.

- Potenciar y aprovechar las capacidades del individuo, procurando su motivación como agente multiplicador de los propósitos y expectativas.

Beneficios que aportan los Círculos de Calidad Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfacción y pueden proporcionar el reconocimiento de sus logros. Además, el desarrollo equilibrado de las tareas de los círculos de calidad pueden generar en los trabajadores una mayor conciencia del trabajo en equipo, motiva la participación activa de los trabajadores en el logra de los objetivos organizacionales, mejora la actitud de los trabajadores para la realización de sus laboras y en consecuencia al mejoramiento de la calidad. La consolidación de la cultura del trabajo en equipo mediante los círculos de calidad contribuye al fortalecimiento del clima laboral necesario para el óptimo desarrollo de la organización, mejoran los canales de comunicación entre los círculos existentes y entre estos y la empresa; se fortalece la interacción entre trabajadores, dependencias y la organización misma. La solución de problemas se da a partir de discusión y concertación de propuestas.

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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Defina el concepto de trabajo en equipo. ¿Existe alguna diferencia

entre grupo y equipo? Comente. _____________________________________________________

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2. ¿Cuáles son los objetivos del trabajo en equipo? Relacione

comentarios al respecto. _____________________________________________________

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3. ¿Cuál es la importancia de la evaluación en los grupos de trabajo?

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4. ¿En que consiste la Rotación de Cargos como técnica de

intervención en Desarrollo Organizacional? _____________________________________________________

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5. ¿Cuál es su concepto de la calidad de vida en el trabajo?

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6. ¿Cómo evolucionaron los conceptos de calidad de vida en el trabajo? _____________________________________________________

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7. Comente los criterios para establecer un proyecto de calidad de

vida en el trabajo. _____________________________________________________

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8. Comente los beneficios y limitaciones de los proyectos de calidad

de vida en el trabajo _____________________________________________________

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9. Explique su concepto y los orígenes de los círculos de calidad y

participación. _____________________________________________________

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10. ¿Cuáles son las consideraciones adecuadas para implementar un

programa de círculos de calidad? _____________________________________________________

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11. ¿Cómo se estructura un círculo de calidad? _____________________________________________________

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12. Comente las características y los beneficios de los círculos de calidad. _____________________________________________________

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CAPITULO 3. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL TEMA 1. Beneficios del Desarrollo Organizacional La mayoría de los tratadistas en temas de Desarrollo Organizacional, coinciden en interpretarlo como esfuerzos de cambio social planeado, lo que supone una postura administrativa que examine y balancee objetivamente este nuevo enfoque, en términos de beneficios y problemas para el desarrollo social. La tarea del agente de cambio, es propiciar el desarrollo a partir de acciones de auto-corrección entre personas y grupos, lo mismo que entre la organización y el medio ambiente lo que se logra cuando se alcanza un clima de confianza interpersonal y de apertura a la solución de conflictos. No obstante, en razón de la complejidad y contradicciones internas de objetivos individuales, organizacionales e institucionales, se presentan conflictos entre objetivos e intereses, por lo cual es inminente la formulación de soluciones duraderas. La tarea de los asesores en Desarrollo Organizacional será la de promover un importante acervo de información que permita formular valiosas alternativas de solución antes de tomar una decisión. Los beneficios del Desarrollo Organizacional se pueden concentrar en el impulso a la descentralización, el estímulo a la participación y la cooperación y la promoción de líderes. Impulso a la descentralización A medida que las organizaciones crecen se tornan más complejas y en esa medida se hace necesaria la implementación de estrategias que las hagan flexibles y que encuentren aportes de los trabajadores de todos los niveles de la estructura organizacional. Los resultados de la intervención en Desarrollo Organizacional deben apuntar a la descentralización en procura de la vinculación de todos los trabajadores al logro de los objetivos organizacionales. Ernest Dale define la descentralización como la delegación de las decisiones en la empresa, de sus propietarios a sus representantes

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inmediatos y estos a otros que les siguen en escala descendente dentro de la jerarquía administrativa. Por su parte, Albert K. Wickesberg señala que la descentralización es la autoridad que otorga el superior a su subordinado para tomar decisiones a cualquier nivel de la organización. Ambas definiciones están relacionadas con la delegación de autoridad, pero es necesario entender que la descentralización implica la delegación selectiva de la autoridad como su concentración simultánea. Esto se explica interpretando la creación de nuevos departamentos que requieren ser ágiles en la toma de decisiones, por lo cual la autoridad se delega en cada departamento, pero se concentra en su director o administrador. La descentralización administrativa a partir de acciones de cambio implementadas en programas de Desarrollo Organizacional requiere de la concurrencia de algunas condiciones como adecuada planeación, flexibilidad, toma de decisiones rápidas y eficaces, propiciar el desarrollo de líderes capaces, establecer relaciones armónicas entre directivos y empleados, superar a la competencia y hacer viable la labor de los directores en todos los niveles de la organización. Las técnicas de intervención en Desarrollo Organizacional deben facilitar el despliegue de la facultad de tomar decisiones con la participación de toda la organización. Descentralizar la toma de decisiones no significa dividir la empresa en pequeñas partes. Sin embargo, la capacidad para tomar decisiones y el impacto de esas decisiones estarán ligadas al nivel de descentralización en la organización. La descentralización resulta ventajosa para la alta dirección pues su implementación descongestiona la carga laboral a ese nivel, mientras que las decisiones se toman más cerca de donde ocurre la acción y aumenta el compromiso institucional de los empleados. La implementación de programas de descentralización, conlleva la aplicación de mecanismos de control que impidan que las unidades se vuelvan independientes y busquen sus utilidades específicas, olvidando su incorporación en un sistema mayor. El estímulo a la participación y la cooperación

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El fenómeno de la participación es una tendencia reciente y se manifiesta en las empresas oficiales y privadas, organismos estatales, universidades, etc. en que se ha identificado la necesidad de vincular a los diversos actores en las actividades organizacionales. Permitiendo la participación de los diferentes estamentos de la organización en las decisiones administrativas, no solo se está motivando a la gente al hacerla partícipe de esos procesos sino que, además se está capitalizando un cúmulo de experiencias y vivencias que pueden convertirse en importantes herramientas para la toma de decisiones. Es conveniente identificar la diferencia entre participación y poder. Igualmente es necesario establecer la diferencia entre autoridad y poder, entendiendo la primera como el derecho formal para ejercer el control y el poder se puede interpretar como una habilidad para ejercer el control. Esto explica la existencia de directivos con autoridad pero carentes de habilidad para hacer uso del poder. El liderazgo transparente debe comprometer la participación de los trabajadores mediante tareas de persuasión distantes de la utilización de la autoridad formal o del uso del poder. Para lograr escenarios de participación es ventajoso considerar algunos elementos claves que motivan ese propósito: Tener en cuenta los sentimientos de la gente, implementar un sistema adecuado de delegación que permita realmente capitalizar las ideas de los empleados y evidenciar ante ellos tal circunstancia; fomentar el trabajo en equipos para fortalecer la producción e intercambio de ideas y propiciar el cambio de actitud de los jefes, de manera que su conducta motive la participación y cooperación entre los trabajadores y entre estos y la organización. El adecuado uso de mecanismos de participación y cooperación conduce a la obtención de algunos beneficios tanto para los individuos como para la organización y que se pueden resumir así: - Los trabajadores se sienten importantes dentro de la organización y

mejoran su autoestima. - La participación en la toma de decisiones puede ocasionar cambios

en los intereses personales de los trabajadores. - La empresa puede valerse objetivamente de las habilidades y

conocimientos de los trabajadores. - Reduce los efectos de la estructura jerárquica tradicional. - Favorece el desarrollo de la personalidad humana en la organización

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- Se consolida la imagen de la organización como una institución social más que como una institución privada

- Mejora la eficiencia y la productividad de la organización. Promoción de líderes “El liderazgo generalmente se define como una influencia, el arte o el proceso de influir sobre la personas, de manera que estas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo. El liderazgo es guiar, conducir, dirigir y preceder. El líder actúa para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos, mediante la aplicación máxima de sus capacidades. No se detiene detrás de un grupo a impulsar y a afianzar, toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso e inspirándolo para cumplir las metas de la organización”7. El liderazgo eficaz es una tarea compleja que requiere de quien ejerce sus funciones el conocimiento del entorno de trabajo y capacidad de análisis de las diferencias individuales en una labor que se debe desarrollar en forma continua. Una manifestación del liderazgo eficaz es el fomento de la responsabilidad y la participación mental y emocional del personal vinculado a la organización. Para lograr la total participación de los trabajadores es conveniente asignarle responsabilidades mediante su participación activa en el ambiente de trabajo, indicándole sus rutinas y haciéndole ver por qué es importante para el logro de los resultados esperados de su gestión y las estrategias de evaluación del desempeño de su labor. La influencia de los directores de empresa se percibe en la ejecución de su rol de líder. Las políticas organizacionales le confieren una autoridad formal que permitirá identificar en que forma utiliza el poder que le confiere la autoridad delegada y como aprovechar esa influencia para ejercer funciones de liderazgo. En la interacción entre directivos y trabajadores pueden surgir diferentes escalas de liderazgo que van desde el centrado en el jefe con poca participación de los trabajadores o su opuesto, en que el liderazgo se centra en los subordinados, en una escala que gradualmente va pasando del rigor administrativo del gerente a la participación activa de los trabajadores.

7 Equipo de Consultores. Biblioteca Práctica de Negocios. Ed. McGrawHill. México. 1989.

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Para que una organización sea eficiente, quienes la administran deben aplicar las normas con criterio universal, es decir que si se hacen excepciones, para complacer necesidades particulares de los individuos, el sistema se puede deteriorar notoriamente. Esta expresión permite entender que las funciones del líder de un grupo deben ser debidamente estructuradas como para acompañar los procesos en forma absolutamente imparcial de manera, que no exista le menor posibilidad de permitir un sesgo que aleje la posibilidad de alcanzar los objetivos propuestos. Otra de las características del líder se expresa en su capacidad de adelantarse a las propuestas formuladas por el grupo para la solución de los problemas; esto le permitirá orientar o valorar las alternativas propuestas o al menos determinar si el análisis a la problemática en estudio ha sido consistente o ligero. Los directivos con características de líder harán de los trabajadores elementos fuertes y dinámicos. Los gerentes autoritarios en la acción, pueden producir efectos opuestos, haciendo sentir a la gente, débil e incapaz. TEMA 2. Problemas del Desarrollo Organizacional La implementación de acciones de cambio mediante la intervención en Desarrollo Organizacional presenta algunas limitaciones que restringen las posibilidades de éxito de las organizaciones. Algunas de esas limitaciones se pueden sintetizar en los aspectos que se mencionan a continuación. En algunas organizaciones se presentan diferencias entre los planteamientos sobre valores y estilos promulgados por la alta dirección y la conducta administrativa real, situación que ocurre cuando la organización destina recursos de diversa naturaleza en estrategias de mejoramiento, pero este mejoramiento no ocurre debido a que la dirección no asume verdaderas actitudes de cambio lo que hace que los trabajadores enterados de los propósitos, actúen en forma prevenida y en actitud defensiva, cuidando sus intereses.

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Implementación de actividades orientadas hacia el cambio a partir de intervención supuestamente en Desarrollo Organizacional, pero sin el compromiso y la participación de la dirección en la fijación de objetivos, en los planes para lograrlos ni en actividades que los responsabilicen como lideres de las acciones de cambio. La orientación de los actores, especialmente de directivos hacia la producción de resultados inmediatos, cuando los resultados de experiencias en Desarrollo Organizacional se dan a largo plazo. La búsqueda de soluciones a partir de modelos. Cada organización, cada individuo tiene su caracterización específica, no hay dos entes ni seres idénticos, razón por la cual los problemas y las alternativas de solución no se encuentran en modelos o patrones; hay que identificarlos de acuerdo con la naturaleza particular de cada organización. Si la identificación de problemas y formulación de alternativas de solución corresponde en forma particular a cada organización, no se puede hacer uso intensivo de la consultoría externa. El acompañamiento de asesores externos se debe hacer solo al nivel de orientación, ya que la formulación de alternativas de solución y la estrategia para ejecutar el plan de acción son responsabilidad de la dirección y del equipo de trabajo consolidado. No se pueden “adoptar” estrategias de solución aplicadas con éxito en otras organizaciones sin un previo diagnóstico e identificación de las condiciones particulares de la organización. Esta conducta puede soportar el riesgo de aplicar modelos que fueron útiles en otras organizaciones pero por la falta de concordancia con la situación de la institución puede conducir al fracaso. Una barrera que se puede presentar en la implementación de programas de Desarrollo Organizacional, consiste en los acelerados cambios tecnológicos y físicos, a los cuales no puede hacer frente la organización, cuando los cambios psicológicos y metodológicos de la estructura social no se dan con la misma rapidez. Las estrategias de mejoramiento propuestas a través de programas de Desarrollo Organizacional pueden ser obstaculizadas por un fenómeno inherente al ser humano, que es la resistencia la cambio, que se puede manifestar en la dificultad para cambiar hábitos, creencias o costumbres que el individuo ha conservado por mucho tiempo. Así, es posible

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encontrar organizaciones en que se manejan sistemas autocráticos de dirección que coartan la creatividad y efectividad de las personas organizaciones en las que se prefiere el trabajo individual sobre el trabajo en grupo, a pesar de la certeza de que este produce mejores resultados y se prefiere ocultar los conflictos que hacerles frente en forma creativa. La psicología social es una de las disciplinas que más ha contribuido a la consolidación de los propósitos en Desarrollo Organizacional, a través de las cuales se han identificado algunas limitantes para implementar procesos de cambio social. El objetivo de los esfuerzos en Desarrollo Organizacional ha sido el individuo y su relación con la organización. Moreno y Rozo argumentan que los criterios han evolucionado de la concepción de que los cambios en los individuos bastan para producir cambios en la organización a nuevos conceptos según los cuales, los cambios en las actitudes de los individuos no significan cambios en los comportamientos y que los cambios en los individuos no significan cambios en la organización y su sistema de roles, expectativas y clima, pero el tipo de actividades y teorías explícitas se mantienen a nivel del individuo. Esto hace suponer “que una organización es la suma de los individuos que la componen, que la organización o el sistema social no tiene una entropía o capacidad mayor o menor según su grado de organización y el tipo de configuración entre las partes”8 En algunas sociedades tradicionales, caracterizadas por la concurrencia de sistemas estratificados cerrados, muchas veces las posibilidades de gestión de un individuo en la organización están determinadas no solo por sus competencias y ambiciones de logro, sino también por su origen social, clases o casta que tasan sus posibilidades de ascenso social y su impacto en la organización. Los modelos de Desarrollo Organizacional parecen darle un significado específico a la metodología empleada para inducir el cambio a partir de modelos de naturaleza descriptiva en que se establece una serie de pasos para llegar a determinados objetivos. Actualmente el Desarrollo Organizacional no ha mostrado resultados contundentes de manera científica, circunstancia que puede deberse a su reciente

8 MORENO, Rafael T. y Otro. Desarrollo Organizacional. Ed. Unisur. Bogotá. 1994

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implementación y que bien podría plantearse como objeto de investigación en trabajos de esta naturaleza.

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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Elabore un ensayo argumentativo en que relacione su concepto

sobre los beneficios y problemas del Desarrollo Organizacional. _____________________________________________________

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TRABAJO FINAL

El trabajo que se propone a continuación busca consolidar los aprendizajes de los estudiantes, mediante la realización de un ejercicio práctico, que será presentado como Estudio de Caso, con las siguientes consideraciones: El trabajo debe ser realizado en Pequeños Grupos Colaborativos del Aprendizaje. Actividades: 1. El grupo selecciona una de las empresas que han sido objeto de

visita individual. 2. Solicita a las directivas de la empresa autorización para adelantar

el trabajo propuesto. 3. Hace una descripción objetiva de la organización 4. Con el apoyo de la dirección de la empresa, determina un

problema que pueda convertirse en objeto de estudio 5. Propicia la integración del grupo de trabajadores con quienes se va

a realizar la intervención 6. Formula el diagnóstico correspondiente a la situación problema

seleccionada 7. Identifica barreras que se puedan presentar para la

implementación de la propuesta y propone la acción de cambio pertinente

8. Planea la implementación de la propuesta de cambio 9. Ejecuta la implementación de la propuesta de cambio 10. Evalúa resultados de la acción de cambio El equipo de trabajo selecciona una de las técnicas de intervención en Desarrollo Organizacional descritas en el módulo, la que más se ajuste a la propuesta formulada. Si el grupo decide aplicar otra técnica diferente, podrá implementarla señalando sus características. A pesar de que los resultados de los programas de Desarrollo Organizacional son proyectados a largo plazo, se sugiere a los estudiantes realizar el trabajo en una escala adecuada al tiempo de dedicación académica, sin desconocer la importancia de la intervención.

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Finalmente, como ya se señaló el informe final será presentado en la modalidad de Estudio de Caso y sustentado en encuentro del grupo de curso, como componente de la evaluación final. Se recomienda que con la asesoría del tutor del curso académico, se presente a la empresa la retroalimentación y el reconocimiento correspondientes.

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GLOSARIO DE TERMINOS Administración por objetivos. Sistema de administración en donde cada individuo y cada unidad de la estructura organizacional tienen metas específicas y cada uno se esfuerza para obtener los resultados propuestos. Análisis Prescriptivo. Conjunto de metas propuestas por una organización para el cambio Autoridad. Poder de gobernar que ostentan una o varias personas dentro de una organización y de acuerdo con su ubicación en la escala jerárquica. Ambiente. Medio que rodea a la organización e indica actitudes y valores predominantes en él y que en medida particular afectan a la organización. Area de contacto. Se refiere al punto de unión entre toda una gama de situaciones entre personas, grupos y organizaciones. Cadena de mando. Las órdenes van descendiendo en una línea específica a partir de la figura de autoridad central. Jerarquía de las relaciones formales. Calidad. Se refiere al conjunto de especificaciones que regulan el desarrollo, la composición o la mano de obra del producto o servicio que presta la organización. Cambio. Transformación sustancial en el organismo y funcionamiento del sistema organizacional con efecto significativo para las partes y el todo. Cambio organizacional. Modificación del comportamiento en todo el sistema a partir de la información relacionada, y la orientación específica para el cambio. Comunicación bilateral. Sistema de información que se da en flujo ascendente y descendente para un buen entendimiento organizacional.

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Cohesión. Propósito de interacción que identifica plenamente un grupo u organización. Control. Mecanismos para definir rutas y medios para alcanzar los propósitos con eficiencia, productividad y capacidad. En muchas organizaciones hace énfasis en la custodia de los recursos. Control de calidad. Estrategias para detectar y eliminar las causas que originan los defectos y variaciones en las normas establecidas. Compromiso. Obligación de reportar a una autoridad superior el éxito que se obtenga en la relación de una actividad Clima organizacional. Refleja las normas y valores del sistema formal. Normas de comunicación, ejercicio de la autoridad o mecanismos y oportunidades de participación dentro del sistema. Círculos de participación. (Círculos de calidad) Propuesta de origen japonés que vincula participativamente al trabajador para que debidamente motivado desarrolle toda su capacidad en su campo de trabajo. Cambio técnico. Redefinición de tareas y de todos los aspectos funcionales en la organización con respecto al trabajo a realizar y sus elementos. Cambio administrativo. Modificaciones en la estructura organizacional. Cambio comportamental. Desarrollo del potencial del hombre en beneficio de la comunidad. Compartir. Se refiere a la participación de todos en los elementos de las tareas y mantenimiento de procesos. Consultor. Profesional mediador que interviene en una reunión de dos o más personas, actúa sobre el proceso de un grupo, organización o sistema y proporciona retroinformación a los participantes de dicho proceso.

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Cultura organizacional. Se refiere al conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por una organización.. Descentralización. Dispersión de la toma de decisiones por la organización. Diagnóstico. Primera etapa del trabajo de Desarrollo Organizacional que consiste en la identificación de la situación actual de la organización a partir de la toma y análisis de la información pertinente. Estándares. Patrones sobre los cuales se proyectan niveles de desarrollo pero no deben considerarse como modelos óptimos Estilo de administración. Conjunto de experiencias y expectativas referentes al comportamiento gerencial de una organización que habrá de efectuar el ejercicio del control administrativo y la información proporcionada. Estructura de la organización. Conjunto de relaciones de las partes que la conforman, ya sea mediante un modelo de la organización o mediante la centralización del poder. Estructura funcional. Está dividida por actividades que a su vez están dirigidas por un jefe de funciones Estructura por producto o localización. Las actividades se agrupan de acuerdo con un producto o servicio o por localización geográfica bajo la dirección de un jefe. Ejecución de la acción. Tercera fase del trabajo de desarrollo organizacional que consiste en convertir la propuesta de cambio o mejoramiento en comportamiento real. Evaluación. Procedimiento que busca medir los resultados de un programa, del trabajo de un individuo o de un grupo en forma crítica. Función. Ejercicio de un cargo o sección a la que se pertenece. Fijación de objetivos. Todo género de metodología que tienda a clarificar los objetivos de la organización y de cada uno de los individuos que la integran.

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Grupos formales. Se crean dentro de toda organización formal y pueden ser permanentes y temporales Grupos informales. Son grupos que surgen espontáneamente y pueden ser verticales u horizontales. Guía de entrevista. Lista de temas o cuestiones que debe agotar en entrevistador durante las entrevistas. Grupo T. Reunión o grupo de aprendizaje que tiene por finalidad crear una situación no estructurada en el sistema tradicional de jerarquías y valores con el objeto de permitir que los asistentes capten mejor el fenómeno del proceso de un grupo y las diversas reacciones humanas que dan y reciben de los otros miembros del grupo. Identidad. Valores, normas y criterios que definen a un individuo, grupo u organización. Instrumentos. Técnicas de consultoría que utiliza toda una gama de formularios y metodologías en su intervención. Inspección. Uso de medios de prueba y medición para comparar productos y su calidad, de acuerdo con las normas vigentes para la organización, Jerarquía. Orden de importancia. Lugar o sitio que se ocupa dentro de un sistema o de una organización Jerarquía de las necesidades. Las necesidades que motivan el comportamiento del individuo se presentan por orden de jerarquía o por orden de prioridad y hasta no se podrá intervenir en otras necesidades posteriores hasta no satisfacer las primeras. Liderazgo. Es el deseo sincero de lograr ciertos resultados por medio del personal y con la ayuda del mismo, sin utilizar mecanismos de manipulación. Línea Staff. Tipo de relación que se da con una unidad o con un grupo de personas que opera fundamentalmente como consejero de la organización.

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Mando. Habilidades que tiene una unidad para influir o determinar el comportamiento de otros. Motivos. Impulsos subyacentes o necesidades que se desarrollan en los lugares donde se conserva un archivo de datos. El carácter confidencial de la información. Necesidad. Es la carencia de algo indispensable para la vida o buen desarrollo de la empresa y que por falta de cubrimiento se puede convertir en un riesgo. Normas. Reglas o patrones informales de conducta creados por el grupo y con el objeto de que sus miembros se rijan por ellos. Organización. Estructura formal en que la responsabilidad y la autoridad son delegadas. Objetivos. Son las metas, deseos y misiones que una organización debe cumplir para existir o subsistir. Planeamiento de la acción. Segunda etapa del trabajo de desarrollo organizacional; involucra las personas que se encuentran motivadas para adelantar un intento de cambio, los puntos de influencia y las variables que puedan afectar al sistema. Percepción. Impresión preliminar que se forma de las personas, que dirige reacciones de otras e influye en el comportamiento interpersonal. Proceso. Conjunto de pasos, etapas o fases sucesivas de un fenómeno, de una tarea, de un procedimiento Profesional. Hace referencias a aquella persona que normalmente actúa como consultor interno o externo, con la adecuada preparación académica y apropiada experiencia en ciencias del comportamiento Responsabilidad. Conjunto de tareas, actividades y obligaciones asignadas a un individuo o grupo de individuos. Relaciones interpersonales. Se refiere a la gama de encuentros, situaciones y emociones entre dos personas.

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Retroinformación. Descripción de observaciones no evaluativas acerca del comportamiento de una persona o de un grupo de una organización. Sistema. Conjunto de unidades básicas y reaccionan en forma interdependiente en una organización. Sistema cliente. La organización. Sistema social. Conjunto de estructuras, acontecimientos o sucesos, más que de partes físicas y por consiguiente no tienen una estructura separada de su funcionamiento. Sinergia. Suma total de la energía que puede aportar un grupo cualquiera, en términos de cumplimiento de objetivos.

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FUENTES DOCUMENTALES BIBLIOGRAFIA ANDERSON, John y otros. “Los Círculos de Participación”. Ed. Suramérica. Buenos Aires. 1981 ANZOLA ROJAS, Javier y otro. “Administración de Personal”. Ed. UNAD. Bogotá. 1999. AUBRY, Jean-Marie y otro. “Dinámica de Grupos”. Euroamérica S.A. Madrid. 1969. BECKHARD, Richard. “Desarrollo Organizacional. Estrategias y Modelos”. Ed.Aguilar. Madrid. 1975 BENNIS, Warren. “Desarrollo Organizacional, su Naturaleza, sus Orígenes y Perspectivas EU”.McGraw Hill. 1973. CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. McGraw Hill. Bogotá. 1984. DAVILA, Carlos y otros. “Desarrollo Organizacional. Su Naturaleza, Origen y Perspectivas”. Fondo Educativo Interamericano. 1973 DAVILA, Carlos. “Desarrollo Organizacional”. Ed. Interamericano S.A. 1973. EQUIPO DE CONSULTORES. “Biblioteca Práctica de Negocios” Ed. McGraw-Hill. México. 1989. INFANTE VILARREAL, Arturo y otros. “Desarrollo Organizacional”. Universidad de América. 1977 KOONTZ, Harold y otro. “Administración, una Perspectiva Global” Ed. McGraw-Hill. México. 1996. LOPERA, Jaime. “Desarrollo Organizacional y Participación”. Ed. Tierra Firme. 1974

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MCGREGOR, Douglas. “El Lado Humano de la Empresa”. Ed. Diana. México 1968.

MORENO, Rafael Tobías y otro. “Desarrollo Organizacional”. Unad. Bogotá. 1998 OGLIASTRI, Enrique. “Gerencia Japonesa y Círculos de Participación” Ed. Norma. Bogotá. 1988 RODRIGUEZ, Mauro. “Psicología de la Organización”. Trillas. México.1981 CIBERGRAFIA

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http://www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrollo-organiz.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/desorg/desorg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/aplo/aplo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-

moderna/administracion-moderna.shtml

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A

DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

GUÍA DIDÁCTICA PARA EL CURSO


DIRECTOR DE CURSO MARIO ALFONSO GONZALEZ INFANTE

SOGAMOSO – COLOMBIA

2005

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CURSO ACADÉMICO


ÁREA DE FORMACIÓN DISCIPLINAR

CURSOS BÁSICOS COMUNES

CICLO DE FORMACIÓN: TECNOLÓGICO

DOCENTE: MARIO ALFONSO GONZALEZ INFANTE

MODALIDAD: EDUCACIÓN A DISTANCIA

CEAD SOGAMOSO. NODO CENTRO BOYACA

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COMITÉ DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrector Académico ROBERTO SALAZAR RAMOS Vicerrector de Medios y Mediaciones pedagógicas MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO Secretaria General LEONARDO URREGO Director de Planeación EDGAR GUILLERMO RODRÍGUEZ D. Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios

GUIA CURSO ACADÉMICO


La edic ión de esta gu ía estuvo a cargo de la Escue la de Cienc ias Administrat ivas,

Contables, Económicas y de Negocios de la Univers idad Naciona l Abierta y a Distanc ia -

UNAD.

Derechos reservados:

©2005, Un ivers idad Nac iona l Abierta y a Distanc ia - UNAD

Centro Nac ional de Medios para e l Aprendizaje, Bogotá D.C.

Tel (57)1-344-3700

ISBN

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PROTOCOLO ACADEMICO

DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1. IDENTIFICACIÓN

FICHA TECNICA Nombre del Curso Desarrollo Organizacional

Palabras Clave

Comportamiento humano, organización, Individuo, medio ambiente, interacción, problemas organizacionales, grupo, trabajo en grupo, fin común.

Institución Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD

Ciudad Bogotá D.C. Autor del Protocolo Académico

Mario Alfonso González Infante

Año 2005 Unidad Académica Facultad de Ciencias Administrativas Campo de Formación Disciplinar Area del Conocimiento Ciencias Administrativas

Créditos Académicos

Dos (2) correspondientes a 96 horas de trabajo académico: 64 horas en promedio de estudio independiente y 32 horas en promedio de acompañamiento tutorial

Tipo de Curso Teórico

Destinatarios Estudiantes de pregrado de la Facultad de Ciencias Administrativas o de otras facultades de la Institución

Competencia General del Aprendizaje

El estudiante comprende la naturaleza del desarrollo organizacional y la relación entre los objetivos individuales y los objetivos de la organización

Metodología de Oferta A distancia

Formato de Circulación Documentos impresos en papel con apoyo en Web y CD-ROM

Denominación de las Unidades Didácticas

1. Concepto, antecedentes históricos y características del Desarrollo Organizacional.

2. El Proceso del desarrollo organizacional. Técnicas de intervención en desarrollo organizacional. Beneficios y problemas del desarrollo organizacional.

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2. INTRODUCCIÓN Una organización es un sistema que puede considerarse en alguna medida heterogéneo, cuando se hace referencia al elemento más importante a él vinculado y que tiene que ver con el talento humano, dadas las condiciones de individualidad que le son características y que se evidencian en las diferentes creencias, formas de pensar, formas de actuar, intereses personales, etc. No obstante, a pesar de todas las variables tangencialmente enunciadas, la complejidad de ese sistema no es obstáculo para que la institución se fije unas metas que deben alcanzarse con el concurso de todos los integrantes de la organización. El curso académico de Desarrollo Organizacional cumple con algunas intencionalidades formativas que en términos generales están orientadas a potenciar las competencias para que el estudiante pueda identificar la coexistencia del cambio con la organización misma y la capacidad de generar actividades de intervención en Desarrollo Organizacional para que la empresa pueda garantizar su desarrollo sostenible, a partir de la identificación de necesidades de cambio y de la implementación de adecuados planes de acción con ese propósito. En términos generales, el estudiante comprende la naturaleza del desarrollo organizacional y la relación entre los objetivos individuales y los objetivos de la organización El conocimiento de la temática resulta de singular importancia para los profesionales en el campo de la administración de empresas en razón de su capacidad para generar cambio en el medio social en que se desempeñen. Los asuntos relacionados con el área del conocimiento propio del curso temático se desarrollan mediante el estudio de dos unidades didácticas fundamentales: El concepto, los antecedentes históricos y las características del desarrollo organizacional, como una forma de contextualizar el saber en el tiempo y en el espacio, sus causas de surgimiento, evolución, etc. como referentes para la identificación de la importancia de su aplicación. De otra parte, como contribución al aprendizaje significativo y a la transferencia adecuada del conocimiento, se conocerá el proceso del desarrollo organizacional (diagnóstico y planeación de la acción) y las

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técnicas de intervención en desarrollo organizacional que deben aportar herramientas al estudiante para la apropiación de las diferentes estrategias y alternativas para potenciar acciones de cambio. El desarrollo temático del curso académico, no puede desconocer los diferentes enfoques desde los cuales los tratadistas orientan la administración y que constituyen el marco teórico para lo pertinente. Se puede hablar del enfoque del comportamiento interpersonal, del comportamiento de grupo, de sistemas sociales cooperativos, de sistemas sociotécnicos, de roles administrativos, entre otros. El sistema de evaluación tiene como propósito la comprobación y verificación de los procesos de aprendizaje del estudiante, centrados en la estructuración cognitiva y metacognitiva de las operaciones mentales, psicomotoras, socioafectivas y comunicativas, y se estructura en lo dispuesto por las políticas y reglamentos institucionales establecidos para el efecto y hace referencia a las formas de evaluación cualitativa y cuantitativa y a la existencia de escenarios de autoevaluación, coevaluación y heteroevaluación, practicados por los estudiantes en forma individual y en pequeño grupo colaborativo del aprendizaje y por el docente como orientador de procesos y resultados, con las ponderaciones establecidas por la institución. Cada una de las unidades didácticas debe ser reforzada con actividades de aprendizaje que contribuyan a la consolidación del nuevos saberes del estudiante y que motivan la interacción del individuo con su pequeño grupo colaborativo, con el grupo de curso, con el tutor y con su entorno, en tareas que deben desarrollarse con apoyo de los medios y mediaciones propios del aprendizaje autorregulado. El curso académico resulta importante para el estudiante de programas de administración por su aporte para identificar la realidad del cambio que deben afrontar todas las organizaciones preocupadas por su sostenibilidad, la necesidad de diagnosticar y analizar las situaciones problema y planear acciones para su superación a partir de sobrios programas de intervención en Desarrollo Organizacional.

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3. JUSTIFICACIÓN El mundo de hoy se caracteriza por un evidente y acelerado caudal de transformaciones de orden tecnológico, científico y social y a la par con estos fenómenos debe darse el desarrollo de toda clase de organizaciones (industriales, comerciales, comunitarias, educativas, privadas, públicas, etc), tomando como fundamento para ello, la modificación de las actitudes, dado que se trata de organizaciones humanas, conformadas por personas con aspiraciones, deseos, sentimientos, emociones para lo cual se debe propiciar la generación de una cultura corporativa, a la cual se puede acceder con la creación de patrones de identidad y estructuras psicológicas que eliminen incertidumbres, procuren la satisfacción de necesidades y contribuyan al desarrollo sostenible de las organizaciones a través del desarrollo humano, El desarrollo organizacional está compenetrado con las ciencias de la conducta, pero ha evolucionado no como consecuencia de las teorías del comportamiento humano, sino como una respuesta a las constantes exigencias de cambio propias de la época y tiene por objeto el aumento en la eficiencia de las organizaciones como respuesta a los requerimientos de la sociedad. Las empresas de hoy, identificadas con ese propósito se han fijado como objetivo, aumentar la eficiencia con calidad total, con la seguridad que si ni lo logran, no serán organizaciones sostenibles y sucumbirán por acción de la competencia. La calidad se expresa como una respuesta del espíritu de los hombres con una visión de futuro; un ideal que ponga en juego la creatividad y la imaginación, dirigidas a realizar un trabajo bien hecho que a la vez realce y fomente los sentimientos de logro y autoestima. Se obtiene con la concurrencia de ciertos principios y valores como el propósito común, la participación integral, del mérito por el buen desempeño, el humanismo, el mejoramiento continuo, el mejoramiento de la calidad de vida, el pensamiento creativo y de la integridad, que se relacionan con la motivación de los trabajadores hacia el trabajo en equipo y la clase de resultados, la articulación del sistema compuesto por el hombre y la máquina dándole al hombre efectivo reconocimiento y dimensión humana, el esfuerzo para hacer las cosas cada vez mejor, tomando decisiones acertadas y que la productividad alcanzada se exprese en el bienestar de la comunidad.

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Para quienes adelantan estudios relacionados con la administración empresarial resulta pertinente hacer frente a los problemas organizacionales y tener claridad no solo de la problemática administrativa, sino de la capacidad necesaria para impulsar acciones de mejoramiento de la organización que garanticen el alcance de los resultados esperados. Las organizaciones desde su creación deben asumir la existencia del fenómeno del cambio como algo normal y natural, inherente a la dinámica de hoy que hace que esos cambios sean más trascendentales y acelerados. Al interior de la empresa se generan problemas organizacionales que la dirección debe solucionar; fuera de la organización se manifiestan muchos cambios ambientales que resultan de nuevas tendencias del mercado, de tendencias económicas globales, de disposiciones gubernamentales, etc. No hay forma de que los administradores o los empleados ignoren o eludan el cambio. Las tareas de desarrollo organizacional deben tener su origen en el talento humano, porque son los directores y los trabajadores de diversos niveles los responsables del desarrollo sostenible de la organización. Mediante acciones de intervención en desarrollo organizacional, se busca propiciar cambios en creencias, actitudes, valores, estructuras y prácticas en todo el sistema operacional. El desarrollo del curso académico, se da bajo el esquema del aprendizaje autónomo propio del modelo institucional, en que el actor más importante es el estudiante como protagonista de su proceso de formación autorregulada. Este modelo de formación considera tres fases para el aprendizaje (reconocimiento, profundización y transferencia), que más adelante se explicitan; de otra parte, el modelo contempla actividades generales de tipo académico que se desarrollan mediante escenarios de estudio independiente y escenarios de acompañamiento tutorial que coadyuvan al cumplimiento de metas del aprendizaje para el estudiante matriculado en el curso académico.

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4. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS PROPÓSITOS Comprender en qué consiste el desarrollo organizacional y la importancia de los campos de interacción entre los individuos, la organización y el medio ambiente, como áreas problema centrales en las que interviene el Desarrollo Organizacional, conociendo la existencia del individuo, la organización, los valores y la cultura, entre otros. Identificar causas que motivaron el surgimiento del desarrollo organizacional, sus antecedentes históricos y su relación con las ciencias del comportamiento humano mediante el reconocimiento de su origen y evolución en el tiempo Reconocer y aplicar las diferentes etapas que comprende el proceso de Desarrollo Organizacional, orientadas a la descripción y análisis de problemas identificados en la empresa y la formulación de un plan de acción para la solución de esos problemas. Reconocer y aplicar algunas de las técnicas pertinentes de intervención en Desarrollo Organizacional que permitirán promover cambios organizacionales y resolver problemas en empresas de diverso tipo y tamaño Identificar los logros y limitaciones que se presentan para la ejecución de programas de Desarrollo Organizacional dadas las características particulares de sociedades como la colombiana OBJETIVOS Que el estudiante conceptualice y ubique en el tiempo y en el espacio las manifestaciones de Desarrollo Organizacional y describa las causas que suscitaron su surgimiento, mediante la exploración de su comportamiento histórico. Que el estudiante establezca las relaciones existentes entre el Desarrollo Organizacional y las ciencias del comportamiento humano y social y que tenga algunas nociones básicas de las manifestaciones de su evolución y su influencia en nuestro país, apoyado en la literatura existente sobre la temática y reflexionando en forma individual y en equipos de estudio sobre las experiencias de Desarrollo Organizacional en nuestro país.

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Que el estudiante pueda explicar en qué consiste el Desarrollo Organizacional y determine sus características generales basadas en propuestas de cambio, identifique los distintos componentes operacionales en Desarrollo Organizacional, basándose en saberes previos socializados en grupos de discusión. Que el estudiante a partir de dinámicas de grupo relacionadas con su quehacer real o simulado dentro de diferentes instituciones, y la consulta de literatura pertinente, interprete el concepto de organización bajo el enfoque de sistemas e identifique las áreas de interacción del Desarrollo Organizacional expresando la importancia del cambio y su papel en estos procesos. Que el estudiante mediante lecturas pertinentes y visitas empresariales organizadas a partir de la conformación de equipos de trabajo, interprete la etapa del diagnóstico y reconozca las técnicas de recolección y análisis de la información (fases descriptiva y analítica) como fundamentales para la identificación de las situaciones problema y la formulación de un adecuado plan de acción para su solución. Que el estudiante a partir de los mecanismos de observación del ambiente externo y del clima organizacional pueda reconocer la problemática empresarial y orientar la planeación del esfuerzo de cambio a partir de la utilización de diferentes técnicas o estrategias de intervención en Desarrollo Organizacional interpretando sus características, estrategias de aplicación, ventajas y desventajas, etc. mediante la realización de consulta en fuentes especializadas y la interacción de grupos de estudio. Que el estudiante pueda identificar los beneficios y problemas propios de la intervención en Desarrollo organizacional para que a partir de la identificación de los factores de aceptación o resistencia pueda inferir la estrategia o plan de acción para motivar actitudes de cambio individual, grupal u organizacional. COMPETENCIAS El estudiante analiza el comportamiento histórico del Desarrollo Organizacional y describe las causas que suscitaron su surgimiento e identifica el tiempo y el espacio en que comenzaron las manifestaciones de esta corriente.

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El estudiante establece las relaciones existentes entre el Desarrollo Organizacional y las ciencias del comportamiento humano y social e identifica en forma somera las expresiones relevantes de su evolución y su influencia en nuestro país. El estudiante identifica las características generales del Desarrollo Organizacional, expresa en forma objetiva su concepto como un esfuerzo de cambio planificado en la empresa, enuncia y comprende los distintos componentes operacionales en Desarrollo Organizacional y las particularidades de esos componentes El estudiante interpreta el concepto de organización bajo el enfoque de sistemas, relaciona las áreas de interacción tanto internas como externas del Desarrollo Organizacional y valora la importancia del cambio y su papel en estas prácticas de mejoramiento empresarial. El estudiante, interpreta las etapas del diagnóstico y la planeación de la acción como fundamentales para la identificación de las situaciones problema en la empresa y la formulación de una adecuada propuesta para su solución. A partir de los mecanismos de observación del ambiente externo y del clima organizacional, el estudiante reconoce generalidades de la problemática empresarial y genera habilidades para orientar la planeación del esfuerzo de cambio mediante el manejo de diferentes técnicas o estrategias de intervención en Desarrollo Organizacional, interpreta sus características, estrategias de aplicación, ventajas y desventajas, etc. El estudiante identifica los beneficios y problemas propios de la intervención en Desarrollo organizacional y a partir de la caracterización de los factores de aceptación o resistencia puede inferir la estrategia o plan de acción para motivar actitudes de cambio individual, grupal u organizacional. METAS DE APRENDIZAJE El estudiante presentará un Comentario Argumentativo que será socializado en el ambiente de pequeños grupos colaborativos para evidenciar y fortalecer el aprendizaje logrado sobre el origen y evolución

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del Desarrollo Organizacional, a partir de la consulta de la temática en el módulo y en las fuentes documentales complementarias. El estudiante consultará experiencias de Desarrollo Organizacional en el país, en material impreso especializado y en sitios web relacionados para identificar las dificultades de esas prácticas; discutirá en pequeños grupos colaborativos su producto y sistematizará conclusiones. El estudiante presentará un ensayo en que expondrá su concepto sobre las relaciones existentes entre el Desarrollo Organizacional y las ciencias del comportamiento humano y social e identificará en forma somera las expresiones relevantes de su evolución en Norteamérica y otros países y su influencia en nuestro país. Los estudiantes realizarán visitas a pequeñas o medianas empresas de la región y harán observaciones sobre la forma de evidenciarse algunas características de Desarrollo Organizacional, expresarán a través de Estudios de Caso en forma objetiva su observación considerando los distintos componentes operacionales en Desarrollo Organizacional y las particularidades de esos componentes; en sesiones de pequeños grupos colaborativos se discutirán los resultados de las experiencias individuales y se formularán conclusiones comunes que posteriormente serán compartidas en las sesiones de acompañamiento tutorial en grupo de curso El estudiante interpretará el concepto de organización bajo el enfoque de sistemas, mediante un ensayo en que relacione las áreas de interacción tanto internas como externas del Desarrollo Organizacional y valore la importancia del cambio y su papel en estas prácticas de mejoramiento empresarial. Los estudiantes reunidos en pequeños grupos colaborativos seleccionarán una de las empresas que fueron objeto de la visita individual preliminar y desarrollando la etapa de diagnóstico y dentro de ella las fases de recolección y análisis de la información identificarán las situaciones problema relevantes para proponer una estrategia pertinente de intervención en Desarrollo Organizacional. Los productos de este ejercicio académico serán socializados y discutidos en sesión plenaria de acompañamiento tutorial en grupo de curso. El estudiante presentará un informe Estudio de Caso mediante el cual identifique los beneficios y problemas propios de la intervención en

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Desarrollo organizacional y a partir de la caracterización de los factores de aceptación o resistencia formulará la estrategia o plan de acción para motivar actitudes de cambio individual, grupal u organizacional. 5. UNIDADES DIDÁCTICAS UNIDAD 1. CONCEPTO, ANTECEDENTES HISTORICOS Y CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL CAPITULO 1. Conceptos sobre Desarrollo Organizacional TEMA 1. Conceptos generales sobre Desarrollo Organizacional TEMA 2. Antecedentes históricos del Desarrollo Organizacional TEMA 3. Orígenes del Desarrollo Organizacional TEMA 4. Las ciencias del comportamiento y el Desarrollo Organizacional CAPITULO 2. Características del Desarrollo Organizacional TEMA 1. Características generales del Desarrollo Organizacional TEMA 2. Elementos de Desarrollo Organizacional TEMA 3. Componentes operacionales del Desarrollo Organizacional CAPITULO 3. Conceptos y áreas de interacción del Desarrollo Organizacional TEMA 1. Concepto de organización TEMA 2. La organización como sistema TEMA 3. Areas de interacción en el Desarrollo Organizacional TEMA 4. Concepto de cambio organizacional TEMA 5. Tipos de cambio UNIDAD 2. FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. CAPITULO 1. EL DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Y PLANIFICACION DE LA ACCION TEMA 1. Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional – Diagnóstico TEMA 2. Eliminación de barreras TEMA 3. Planificación

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TEMA 4. Implemetación TEMA 5. Ejecución, retroalimentación y evaluación CAPITULO 2. TECNICAS DE INTERVENCION EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL TEMA 1. Trabajo en equipos TEMA 2. Rotación de cargos TEMA 3. Calidad de vida en el trabajo TEMA 4. Círculos de calidad CAPITULO 3. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL TEMA 1. Beneficios del Desarrollo Organizacional TEMA 2. Problemas del Desarrollo Organizacional

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6. CONTEXTO TEORICO Dentro de la actividad humana, una de las áreas más importantes es administrar y el quehacer del administrador en todo tipo de empresas y en todos los niveles es crear y mantener condiciones adecuadas para que los individuos, trabajando en equipo puedan desarrollar las funciones y objetivos de la organización. Son varios los enfoques desde los cuales los tratadistas orientan la administración. Se puede hablar del enfoque del comportamiento interpersonal, del comportamiento de grupo, de sistemas sociales cooperativos, de sistemas sociotécnicos, de sistemas, de roles administrativos, entre otros. El enfoque del comportamiento interpersonal se fundamenta en la tesis de que el administrar significa realizar las cosas con y mediante personas, razón por la cual, su estudio debería centrarse sobre las relaciones interpersonales. El enfoque de comportamiento de grupo se relaciona estrechamente con el anterior y se considera como un estudio de los patrones de comportamiento de grupo. Puede variar desde el estudio de los patrones culturales hasta el estudio del comportamiento de grandes grupos dentro de una empresa. El enfoque de sistemas sociales cooperativos relaciona el estudio del comportamiento interpersonal y el de grupo enmarcado en las relaciones humanas. El enfoque de sistemas sociotécnicos supone la organización integrada por dos sistemas (uno social y uno tecnológico) los cuales necesariamente interactúan; por lo tanto, la eficacia organizacional y la administrativa deben considerar no solamente los individuos y sus interacciones, sino también el medio ambiente técnico en el cual operan. Un sistema se puede definir como un conjunto u ordenamiento de cosas interconectadas o interdependientes que forman una unidad compleja. Estas pueden ser físicas como las partes del motor de un automóvil, biológicas como las partes del cuerpo humano o teóricas como un conjunto de conceptos, principios, teorías y técnicas en un área determinada, como la administración.

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Uno de los enfoques más recientes en la teoría administrativa es el de los roles administrativos, reconocido por el profesor Henry Mintzberg, de McGill University1. Fundamentalmente este enfoque formula conclusiones sobre lo que son las actividades administrativas, a partir de la observación de lo que hacen los administradores en su contexto. Esta breve especulación sobre el concepto de sistema en la administración, se puede trasladar a la estructura organizacional de la empresa. Lawrence y Lorch definen “Una organización es la coordinación de actividades diferentes de colaboradores individuales para llevar a cabo transacciones planeadas con el ambiente”, concepto que se puede descomponer en varios elementos. Cuando se habla de “actividades diferentes” los autores hacen referencia a la diversidad de tareas complementarias que se asignan a los miembros de una organización de conformidad con sus destrezas, habilidades, aptitudes y que se podría señalar como la estrategia de la división del trabajo. El término “coordinación” indica que todos los miembros de la organización deben realizar sus tareas en forma coherente y enlazada, de manera tal que se garantice el cumplimiento de las metas en debida forma. Resulta importante insinuar que aunque las persona colaboran en la ejecución de tareas de las organizaciones, es latente la representación de actitudes e intereses personales diferentes. Por lo anterior, Moreno y Rozo2 señalan “el Desarrollo Organizacional hace particular énfasis en considerar a las organizaciones como sistemas en razón de que este es el enfoque más apropiado para permitir acciones de cambio, no solo por su elasticidad, sino también en lo que hace referencia en la adaptación a posibilidades muy particulares”. 1 Nature of Managerial Work. New York. Harper and Row, Publishers, Inc, 1973 2 MORENO, Rafael Tobías y ROZO, Miguel Angel. “Desarrollo Organizacional”. Unad. Bogotá. 1998

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7. METODOLOGÍA La estrategia metodológica para el desarrollo del curso académico, estará enmarcada en el cumplimiento de la misión institucional expresada en el propósito de contribuir a la formación mediante la investigación, la acción pedagógica, la proyección social y las innovaciones metodológicas y didácticas en la utilización de las tecnologías de la información y la comunicación –TIC- para acompañar el aprendizaje autónomo con calidad eficiencia y equidad social. En el sistema de formación a distancia propio de la institución se busca contribuir de manera efectiva al desarrollo de operaciones intelectuales, motoras y psicoafectivas y actualizaciones cognitivas que sean resultado de las metodologías y estrategias puestas en funcionamiento para el potenciamiento del aprendizaje por parte del estudiante. El funcionamiento y la estructura del sistema de aprendizaje en el contexto de la educación a distancia se posibilita a partir de la concurrencia del sistema de aprendizaje por fases y los componentes del trabajo académico. En el sistema de educación a distancia o mediada, se evidencian las siguientes fases mediante las cuales se organizan los dispositivos pedagógicos y didácticos de los cursos académicos: Reconocimiento. Conformado por el conjunto de experiencias previas de aprendizaje en determinado campo del conocimiento que posee el estudiante. Profundización. Referida al conjunto de actividades previamente planificadas de manera didáctica, conducentes al dominio de conceptos y competencias de diferente naturaleza, conforme a los propósitos, objetivos, competencias y metas de aprendizaje inherentes al curso académico. Transferencia. Entendida como los conocimientos, habilidades, destrezas o competencias que permiten el cambio de situaciones desconocidas a situaciones conocidas, es decir, las actividades de aprendizaje deben agregar valor de recontextualización y productividad al conocimiento que se aprende y a las competencias derivadas, resultado expresado como aprendizaje significativo.

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De otra parte, la metodología de formación a distancia comprende dos grandes momentos: El estudio independiente y el acompañamiento tutorial. El estudio independiente es el fundamento de la formación en los escenarios de aprendizaje autónomo y se desarrolla a través del trabajo personal y del trabajo en pequeños grupos colaborativos. El trabajo personal constituye la base del aprendizaje y de la formación del individuo e implica responsabilidades específicas del estudiante con respecto al estudio del curso académico. Significa el desarrollo individual de procesos de aprendizaje apoyado en la guía didáctica, el módulo, lecturas complementarias, consulta en bibliotecas y en sitios especializados de Internet, desarrollo de actividades programadas en la guía didáctica, elaboración de informes, realización de ejercicios de autoevaluación y presentación de evaluaciones. El trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje forma parte del estudio independiente y tiene como propósito el aprendizaje en equipos de trabajo, en que se socializan los resultados del trabajo individual y se desarrollan actividades e informes propuestos en la guía didáctica. El acompañamiento tutorial es el apoyo que se brinda al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formación y se realiza a través de la tutoría individual, la tutoría en pequeños grupos colaborativos y la tutoría en grupo de curso. La tutoría individual es la actividad de asesoría en que el tutor desarrolla tareas de consejería para el aprendizaje y hace referencia a la pertinencia de métodos, técnicas y herramientas para potenciar los procesos de aprendizaje, interlocución sobre criterios para la valoración de los conocimientos aprendidos, revisión de informes, evaluación de las actividades y seguimiento de su proceso de formación y de aprendizaje. El docente realiza actividades de tutoría a pequeños grupos colaborativos cuando él hace acompañamiento a pequeños grupos de estudiantes a través de interlocución sobre criterios utilizados, revisión de informes, consejería sobre métodos, técnicas y herramientas para potenciamiento de aprendizaje colaborativo, sugerencias sobre escenarios productivos de aprendizaje, valoración de actividades y evaluación de informes.

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Por último, la tutoría en grupo de curso, se realiza al conjunto de estudiantes matriculados en el curso académico y consiste en el acompañamiento de procesos de socialización de las actividades desarrolladas en el trabajo individual y en los pequeños grupos colaborativos de aprendizaje, valoración de informes, intercambio de criterios en el aprendizaje y tratamiento de las temáticas. La estrategia de asesoría en grupos de curso puede ser presencial, virtual o mixta. En términos generales, la cantidad de horas promedio de trabajo académico según el número de créditos y en el contexto de la educación a distancia se plantea en la siguiente tabla, en que se resalta lo pertinente al curso académico de Desarrollo Organizacional:

ACTIVIDADES GENERALES DEL TRABAJO ACADEMICO

DISTRIBUCION DE HORAS SEGUN NUMERO DE CREDITOS ACADEMICOS

NUMERO DE CREDITOS ACADEMICOS 1 2 3 4 Estudio independiente 34 70 106 160 Acompañamiento y seguimiento tutorial 14 26 308 80 Total horas 48 96 414 240

8. SISTEMA DE EVALUACIÓN En cumplimiento de los lineamientos misionales, las políticas y la organización del área académica de la institución3, aparece el sistema de evaluación que tiene como propósito la comprobación y verificación de los procesos de aprendizaje del estudiante, centrados en la estructuración cognitiva y metacognitiva de las operaciones mentales, psicomotoras, socioafectivas y comunicativas. Las políticas institucionales sobre evaluación se constituyen en criterios para las valoraciones de los procedimientos, actividades, acciones y tareas mediante las cuales se evidencian los procesos y resultados del aprendizaje del estudiante. El Reglamento estudiantil contiene las orientaciones sobre las perspectivas de la evaluación con relación al aprendizaje, procedimientos, resultados y valoraciones. Los procesos formativos en la institución se centran en el aprendizaje, con el propósito de consolidar el pensamiento autónomo del estudiante. Los procesos de evaluación estarán correlacionados y articulados de tal manera que el estudiante genere competencias de autoevaluación,

3 LEAL AFANADOR, Jaime Alberto. “La Unad un Proyecto Público Vital”. 2004

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coevaluación y heteroevaluación orientados a procesos de evaluación tanto cualitativa como cuantitativa. La autoevaluación se fundamenta en la valoración del trabajo personal por parte del propio estudiante, la identificación de sus alcances y limitaciones, cumple un papel importante en la búsqueda de estrategias cognitivas para potenciar la productividad del aprendizaje. La coevaluación es un proceso de significativa importancia, en la medida en que se constituye en uno de los elementos de socialización de los resultados del trabajo personal y es la valoración que hace el grupo colaborativo sobre los procesos y resultados del trabajo personal. Los miembros del pequeño grupo colaborativo se convierten en actores y pares de la calidad del aprendizaje y del proceso formativo tanto de cada integrante del pequeño grupo como de esa pequeña organización en sí. La heteroevaluación ocupa también un lugar de importancia en las políticas institucionales de evaluación, por cuanto se trata de la valoración que hace el tutor, no por la exclusividad de los resultados del proceso de aprendizaje, sino además de los procesos experimentados por el estudiante; es decir, la heteroevaluación no es la calificación del resultado final del proceso, sino la recopilación y sistematización con fines de valoración, de las experiencias del aprendiente durante todo el proceso de aprendizaje. Dentro de las estrategias para objetivar los procesos de aprendizaje y la valoración de los resultados aparece el Portafolio Personal de Desempeño que es de obligatoria construcción por parte del estudiante y de obligatoria consulta por parte del tutor.

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9. GLOSARIO DE TERMINOS Administración por objetivos. Sistema de administración en donde cada individuo y cada unidad de la estructura organizacional tienen metas específicas y cada uno se esfuerza para obtener los resultados propuestos. Análisis Prescriptivo. Conjunto de metas propuestas por una organización para el cambio Autoridad. Poder de gobernar que ostentan una o varias personas dentro de una organización y de acuerdo con su ubicación en la escala jerárquica. Ambiente. Medio que rodea a la organización e indica actitudes y valores predominantes en él y que en medida particular afectan a la organización. Area de contacto. Se refiere al punto de unión entre toda una gama de situaciones entre personas, grupos y organizaciones. Cadena de mando. Las órdenes van descendiendo en una línea específica a partir de la figura de autoridad central. Jerarquía de las relaciones formales. Calidad. Se refiere al conjunto de especificaciones que regulan el desarrollo, la composición o la mano de obra del producto o servicio que presta la organización. Cambio. Transformación sustancial en el organismo y funcionamiento del sistema organizacional con efecto significativo para las partes y el todo. Cambio organizacional. Modificación del comportamiento en todo el sistema a partir de la información relacionada, y la orientación específica para el cambio. Comunicación bilateral. Sistema de información que se da en flujo ascendente y descendente para un buen entendimiento organizacional. Cohesión. Propósito de interacción que identifica plenamente un grupo u organización.

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Control. Mecanismos para definir rutas y medios para alcanzar los propósitos con eficiencia, productividad y capacidad. En muchas organizaciones hace énfasis en la custodia de los recursos. Control de calidad. Estrategias para detectar y eliminar las causas que originan los defectos y variaciones en las normas establecidas. Compromiso. Obligación de reportar a una autoridad superior el éxito que se obtenga en la relación de una actividad Clima organizacional. Refleja las normas y valores del sistema formal. Normas de comunicación, ejercicio de la autoridad o mecanismos y oportunidades de participación dentro del sistema. Círculos de participación. (Círculos de calidad) Propuesta de origen japonés que vincula participativamente al trabajador para que debidamente motivado desarrolle toda su capacidad en su campo de trabajo. Cambio técnico. Redefinición de tareas y de todos los aspectos funcionales en la organización con respecto al trabajo a realizar y sus elementos. Cambio administrativo. Modificaciones en la estructura organizacional. Cambio comportamental. Desarrollo del potencial del hombre en beneficio de la comunidad. Compartir. Se refiere a la participación de todos en los elementos de las tareas y mantenimiento de procesos. Consultor. Profesional mediador que interviene en una reunión de dos o más personas, actúa sobre el proceso de un grupo, organización o sistema y proporciona retroinformación a los participantes de dicho proceso. Cultura organizacional. Se refiere al conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por una organización..

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Descentralización. Dispersión de la toma de decisiones por la organización. Diagnóstico. Primera etapa del trabajo de Desarrollo Organizacional que consiste en la identificación de la situación actual de la organización a partir de la toma y análisis de la información pertinente. Estándares. Patrones sobre los cuales se proyectan niveles de desarrollo pero no deben considerarse como modelos óptimos Estilo de administración. Conjunto de experiencias y expectativas referentes al comportamiento gerencial de una organización que habrá de efectuar el ejercicio del control administrativo y la información proporcionada. Estructura de la organización. Conjunto de relaciones de las partes que la conforman, ya sea mediante un modelo de la organización o mediante la centralización del poder. Estructura funcional. Está dividida por actividades que a su vez están dirigidas por un jefe de funciones Estructura por producto o localización. Las actividades se agrupan de acuerdo con un producto o servicio o por localización geográfica bajo la dirección de un jefe. Ejecución de la acción. Tercera fase del trabajo de desarrollo organizacional que consiste en convertir la propuesta de cambio o mejoramiento en comportamiento real. Evaluación. Procedimiento que busca medir los resultados de un programa, del trabajo de un individuo o de un grupo en forma crítica. Función. Ejercicio de un cargo o sección a la que se pertenece. Fijación de objetivos. Todo género de metodología que tienda a clarificar los objetivos de la organización y de cada uno de los individuos que la integran. Grupos formales. Se crean dentro de toda organización formal y pueden ser permanentes y temporales

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Grupos informales. Son grupos que surgen espontáneamente y pueden ser verticales u horizontales. Guía de entrevista. Lista de temas o cuestiones que debe agotar en entrevistador durante las entrevistas. Grupo T. Reunión o grupo de aprendizaje que tiene por finalidad crear una situación no estructurada en el sistema tradicional de jerarquías y valores con el objeto de permitir que los asistentes capten mejor el fenómeno del proceso de un grupo y las diversas reacciones humanas que dan y reciben de los otros miembros del grupo. Identidad. Valores, normas y criterios que definen a un individuo, grupo u organización. Instrumentos. Técnicas de consultoría que utiliza toda una gama de formularios y metodologías en su intervención. Inspección. Uso de medios de prueba y medición para comparar productos y su calidad, de acuerdo con las normas vigentes para la organización, Jerarquía. Orden de importancia. Lugar o sitio que se ocupa dentro de un sistema o de una organización Jerarquía de las necesidades. Las necesidades que motivan el comportamiento del individuo se presentan por orden de jerarquía o por orden de prioridad y hasta no se podrá intervenir en otras necesidades posteriores hasta no satisfacer las primeras. Liderazgo. Es el deseo sincero de lograr ciertos resultados por medio del personal y con la ayuda del mismo, sin utilizar mecanismos de manipulación. Línea Staff. Tipo de relación que se da con una unidad o con un grupo de personas que opera fundamentalmente como consejero de la organización. Mando. Habilidades que tiene una unidad para influir o determinar el comportamiento de otros.

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Motivos. Impulsos subyacentes o necesidades que se desarrollan en los lugares donde se conserva un archivo de datos. El carácter confidencial de la información. Necesidad. Es la carencia de algo indispensable para la vida o buen desarrollo de la empresa y que por falta de cubrimiento se puede convertir en un riesgo. Normas. Reglas o patrones informales de conducta creados por el grupo y con el objeto de que sus miembros se rijan por ellos. Organización. Estructura formal en que la responsabilidad y la autoridad son delegadas. Objetivos. Son las metas, deseos y misiones que una organización debe cumplir para existir o subsistir. Planeamiento de la acción. Segunda etapa del trabajo de desarrollo organizacional; involucra las personas que se encuentran motivadas para adelantar un intento de cambio, los puntos de influencia y las variables que puedan afectar al sistema. Percepción. Impresión preliminar que se forma de las personas, que dirige reacciones de otras e influye en el comportamiento interpersonal. Proceso. Conjunto de pasos, etapas o fases sucesivas de un fenómeno, de una tarea, de un procedimiento Profesional. Hace referencias a aquella persona que normalmente actúa como consultor interno o externo, con la adecuada preparación académica y apropiada experiencia en ciencias del comportamiento Responsabilidad. Conjunto de tareas, actividades y obligaciones asignadas a un individuo o grupo de individuos. Relaciones interpersonales. Se refiere a la gama de encuentros, situaciones y emociones entre dos personas. Retroinformación. Descripción de observaciones no evaluativas acerca del comportamiento de una persona o de un grupo de una organización. Sistema cliente. La organización.

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Sistema social. Conjunto de estructuras, acontecimientos o sucesos, más que de partes físicas y por consiguiente no tienen una estructura separada de su funcionamiento. Sinergia. Suma total de la energía que puede aportar un grupo cualquiera, en términos de cumplimiento de objetivos. 10. FUENTES DOCUMENTALES BIBLIOGRAFIA ANDERSON, John y otros. “Los Círculos de Participación”. Ed. Suramérica. Buenos Aires. 1981 AUBRY, Jean-Marie y otro. “Dinámica de Grupos”. Euroamérica S.A. Madrid. 1969. BECKHARD, Richard. “Desarrollo Organizacional. Estrategias y Modelos”. Ed.Aguilar. Madrid. 1975 BENNIS, Warren. “Desarrollo Organizacional, su Naturaleza, sus Orígenes y Perspectivas EU”.McGraw Hill. 1973. CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. McGraw Hill. Bogotá. 1984. DAVILA, Carlos y otros. “Desarrollo Organizacional. Su Naturaleza, Origen y Perspectivas”. Fondo Educativo Interamericano. 1973 DAVILA, Carlos. “Desarrollo Organizacional”. Ed. Interamericano S.A. 1973. INFANTE VILARREAL, Arturo y otros. “Desarrollo Organizacional”. Universidad de América. 1977 LOPERA, Jaime. “Desarrollo Organizacional y Participación”. Ed. Tierra Firme. 1974 MCGREGOR, Douglas. “El Lado Humano de la Empresa”. Ed. Diana. México 1968.

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MORENO, Rafael Tobías y otro. “Desarrollo Organizacional”. Unad. Bogotá. 1998 RODRIGUEZ, Mauro. “Psicología de la Organización”. Trillas. México.1981 CIBERGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrollo-organiz.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/desorg/desorg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/aplo/aplo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-moderna/administracion-moderna.shtml

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GUIA DE ACTIVIDADES CURSO ACADEMICO DESARROLLO ORGANIZACIONAL

FASES DE

APRENDIZAJE

SITUACIONES DE SALIDA/

COMPETENCIAS

UNIDADES DIDACTICAS

SITUACIONES DIDACTICAS / ACTIVIDADES

CARÁCTER DE LA

ACTIVIDAD

FORMATO OBJETIVACION / PRODUCTOS

SISTEMA DE INTERACTIVIDADES

SISTEMA DE EVALUACION

NUMERO

SEMANAS

TIEMPO

(Horas)

SEGUIMIENTO

Evento Inducción

1. Encuentro de inducción al curso académico, presentación del tutor y discusión de la Guía de Actividades. Conformación de Pequeños Grupos Colaborativos de Aprendizaje (PGCA)

Trabajo Independiente (Personal y en PGCA)

Ensayo Mapa conceptual Portafolio

Tutoría en grupo de curso, presencial, por correo electrónico o teléfono

Formativa – Autoevaluación

1

2

Evaluación de portafolio

2. Estudio independiente. Trabajo personal y en PGCA. Consulta en bibliografía sugerida y otras fuentes documentales sobre los capítulos 1 y 2 de la Unidad 1



Independiente (Personal y en PGCA) Módulo, bibliografía complementaria, Internet Acompañamiento tutorial individual y en PGCA


UNIDAD 1. Evolución histórica y características del Desarrollo Organizacional

3. Estudio independiente (trabajo Personal y en PGCA). Consulta en bibliografía sugerida y otras fuentes documentales sobre el capítulo 3 de la Unidad 1.




Formativa (Auto y Coevaluación) Sumativa (Heteroevaluación ensayo y mapa conceptual) 5% de la calificación total

1







RECONOCIMIENTO

El estudiante analiza el comportamiento histórico y las causas que dieron origen a la intervención del Desarrollo Organizacional en las empresas y sus relaciones con las ciencias del comportamiento humano El estudiante identifica las características del Desarrollo Organizacional e identifica el concepto de organización desde el enfoque de sistemas; reconoce las fases y estrategias del intervención en Desarrollo Organizacional, lo mismo que los beneficios y problemas de la aplicación de esta corriente.

UNIDAD 2. El proceso del Desarrollo Organizacional. Técnicas de intervención en Desarrollo Organizacional. Beneficios y problemas del Desarrollo Organizacional





Formativa (Auto y Coevaluación) Sumativa (Heteroevaluación ensayo y mapa conceptual) 5% de la calificación total

1


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FASES DE

APRENDIZAJE


COMPETENCIAS

UNIDADES DIDACTICAS


CARÁCTER DE LA

ACTIVIDAD




NUMERO

SEMANAS

TIEMPO

(Horas)

SEGUIMIENTO

7. Conceptualización y socialización en trabajo Independiente de las temáticas correspondientes al capítulo 1 de la Unidad 1.

Trabajo independiente (Personal y en PGCA)


Asincrónico Correo electrónico Encuentro integrantes PGCA Teléfono

Formativa (Auto y Coevaluación)

1

3



Trabajo independiente (Personal y en PGCA

Ensayo Mapa conceptual Portafolio Comienza preparación primera fase trabajo final

Asincrónico Correo electrónico Encuentro integrantes PGCA Teléfono

Formativa (Auto y Coevaluación)

1


9. Socialización en tutoría de grupo de curso de las temáticas de las situaciones didácticas anteriores

Tutoría en grupo de curso

Ensayos Mapa conceptuales Portafolios

Sincrónico Reunión estudiantes de grupo de cursos Audioconferencia

Formativa - Cualitativa (Autoevaluación, Coevaluación, Heteroevaluación)

1


UNIDAD 1 Evolución histórica y características del Desarrollo Organizacional

10. Evaluación de los aprendizajes logrados por los estudiantes del grupo de curso


Estrategia diseñada por el tutor


Sumativa Heteroevaluación (15% de la calificación total)

1


11. Conceptualización y socialización en trabajo Independiente de las temáticas correspondientes a l capítulo 1 de la Unidad 2.


Propuesta de trabajo final de acuerdo con las indicaciones impartidas Portafolios

Asincrónico Encuentros integrantes PGCA Tutoría Individual Tutoría en PGCA Correo electrónico

Formativa - Cualitativa (Autoevaluación, Coevaluación, Heteroevaluación

2


PROFUNDIZACION

El estudiante analiza el comportamiento histórico y las causas que dieron origen a la intervención del Desarrollo Organizacional en las empresas y sus relaciones con las ciencias del comportamiento humano El estudiante identifica las características del Desarrollo Organizacional e identifica el concepto de organización desde el enfoque de sistemas; reconoce las fases y estrategias del intervención en Desarrollo Organizacional, lo mismo que los beneficios y problemas de la aplicación de esta corriente. .




Avances del trabajo final a partir de las temáticas propuestas Portafolios



2

Evaluación de portafolio en lo pertinente

30



Avances del trabajo final a partir de las temáticas propuestas Portafolios



2

Evaluación de portafolio en lo pertinente

14. Socialización en tutoría de grupo de curso de las temáticas de las situaciones didácticas anteriores


Avances del trabajo final Portafolios


Sumativa Heteroevaluación (15% de la calificación total)

2


FASES DE

APRENDIZAJE


COMPETENCIAS

UNIDADES DIDACTICAS


CARÁCTER DE LA

ACTIVIDAD




NUMERO

SEMANAS

TIEMPO

(Horas)

SEGUIMIENTO

UNIDAD 1 Evolución histórica y características del Desarrollo Organizacional

15. Presentación y sustentación de portafolio relacionado con las temáticas de la primera unidad.


Portafolios

Sincrónico Reunión estudiantes de grupo de cursos Correo electrónico Audioconferencia


1

3


16. Presentación y sustentación de portafolio relacionado con las temáticas de la segunda unidad.


Ensayos Mapa conceptuales Portafolios

Sincrónico Reunión estudiantes de grupo de cursos Correo electrónico Audioconferencia


1


TRANSFERENCIA

El estudiante analiza el comportamiento histórico y las causas que dieron origen a la intervención del Desarrollo Organizacional en las empresas y sus relaciones con las ciencias del comportamiento humano El estudiante identifica las características del Desarrollo Organizacional e identifica el concepto de organización desde el enfoque de sistemas; reconoce las fases y estrategias del intervención en Desarrollo Organizacional, lo mismo que los beneficios y problemas de la aplicación de esta corriente.


17. Presentación y sustentación del trabajo final propuesto.


Trabajo final

Asincrónico Reunión de estudiantes de curso. Correo electrónico Teléfono Audioconferencia

Sumativa (Heteroevaluación) 20%

1

Evaluación trabajo final

La tabla que se presenta a continuación, muestra (en la columna sombreada) el tiempo de dedicación a actividades generales de trabajo académico tanto en los escenarios de trabajo independiente como para el acompañamiento tutorial para el curso académico.

ACTIVIDADES GENERALES DEL TRABAJO ACADEMICO

DISTRIBUCION DE HORAS SEGÚN NUMERO DE CREDITOS ACADEMICOS

NUMERO DE CREDITOS 1 2 3 4

31

Trabajo personal 27 56 85 114 Trabajo en pequeños grupos colaborativos 7 14 21 28 T

.I.

Subtotal 34 70 106 142 Tutoría individual 4 8 11 15 Tutoría en pequeños grupos colaborativos 3 6 9 12 Tutoría en grupo de curso 7 12 18 23 A

.T.

Subtotal 14 26 38 50 TOTAL 48 96 144 192

ORIENTACIONES PARA EL TRABAJO FINAL El trabajo final que se sugiere, puede ser presentado en grupos colaborativos del aprendizaje, lo que procura construcción colectiva del producto para asegurar el grado de coherencia, armonía, síntesis y puntualidad en la propuesta y exposición adecuada de la esencia del tema y debe presentarse mediante un Estudio de caso, cuyas características pueden ser consultadas en el Anexo No. 4 de esta Guía. En forma simultánea con la fase de profundización en la temática correspondiente al Capitulo 2 de la Unidad 1, el estudiante realizará una visita a una pequeña o mediana empresa de la región y hará una observación sobre la forma de evidenciarse algunas características de Desarrollo Organizacional; expresará a través de un Estudio de Caso en forma objetiva su Observación considerando los distintos componentes operacionales en Desarrollo Organizacional y las particularidades de esos componentes; en sesiones de pequeños grupos colaborativos se discutirán los resultados de las experiencias individuales y se formularán conclusiones comunes que posteriormente serán compartidas en las sesiones de acompañamiento tutorial en grupo de curso A partir del estudio en fase de profundización, los estudiantes reunidos en pequeños grupos colaborativos seleccionarán una de las empresas que fueron objeto de la visita individual preliminar y desarrollando la etapa de diagnóstico y dentro de ella las fases de recolección y análisis de la información identificarán las situaciones problema relevantes para proponer una estrategia pertinente de intervención en Desarrollo Organizacional. Los productos de este ejercicio académico serán socializados y discutidos y evaluados en sesión plenaria de acompañamiento tutorial en grupo de curso. Este ejercicio académico se desarrollará en forma paralela con la profundización de temáticas a partir de la correspondiente al Proceso en Desarrollo Organizacional y siguientes de acuerdo con lo establecido en las Unidades Didácticas.

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ANEXOS

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ANEXO 1.

LECTURA AUTORREGULADA*

Dentro de las estrategias de aprendizaje autónomo se encuentra la lectura del material bibliográfico propuesto en las fuentes documentales. De la forma como se aborda la lectura, se pueden obtener grandes, medianos, o pocos resultados. Una vez establecido el propósito de la lectura, se inicia la actividad dirigiendo la atención a los contenidos principales para que estos se conviertan en foco central de atención, usando el control valorativo, para decir que es lo importante y conveniente para lograr el propósito establecido inicialmente. ESTRATEGIA DE LECTURA 1. DESCRIPCIÓN: El propósito de la lectura es obtener la máxima comprensión y conviene que sea silenciosa, analítica, comprensiva, dinámica y que de respuestas a las preguntas y cuestionamientos previos. 2. PROCEDIMIENTO: Se deben tener en cuenta dos aspectos básicos: Velocidad y comprensión. La velocidad que varía de acuerdo con el tipo de lectura. Los factores que más inciden son: la ampliación del campo visual, la posición correcta del lector, la colocación adecuada del libro y la corrección de hábitos inadecuados. La ampliación del campo visual tiene que ver con el número de palabras que los ojos son capaces de percibir en una sola mirada. La pausa

* Tomado de las orientaciones del Documento de Apoyo Técnico No. 1. Convenio Unad – Cafam 1997

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realizada para percibir, se llama fijación. Para poder captar el mayor número de palabras en una fijación, se divide el renglón en tres partes con dos líneas verticales y se procura que la vista se fije en los puntos de cruce de estas líneas con el renglón. Para lograr una posición adecuada, el lector debe sentarse cómodamente con los brazos sobre el escritorio. El cuerpo debe estar derecho, sin tensión, con la columna vertebral descansada y los músculos de los hombros, brazos, cuello, tronco y ojos deberán estar relajados. Con la respiración libre de impedimentos, la sangre circulará mejor, y fluirá oxígeno con mayor facilidad al cerebro. Conviene que el libro repose sobre la mesa, para que se lea sin necesidad de esfuerzo. Corrección de hábitos inadecuados: Vocalización: Es pronunciar en voz baja lo que se lee. Esto disminuye la velocidad y limita la comprensión de la lectura. Puede ser muy fatigante. Subvocalización: Repetir mentalmente lo que se lee Señalización: Seguir con el dedo, lápiz o cualquier objeto los renglones del texto; esto se convierte en un estímulo distractor. Movimientos corporales superfluos, ya sea de cabeza, brazos o pies. Para la comprensión, el párrafo gira alrededor de una idea principal, expresada en una frase clave. Puede estar ubicada al comienzo, en la mitad o al final del párrafo. Las ideas secundarias se agrupan alrededor de la idea principal, de manera que estas ilustran o implican diversos aspectos de la idea central. Es importante leer los materiales gráficos como las figuras, tablas, diagramas y mapas. Si se encuentran palabras nuevas, es importante buscar su significado al finalizar la lectura del párrafo; si no se encuentra el significado en la lectura, es necesario buscarlo en un diccionario. ANALIZAR LA ESTRUCTURA DEL TEXTO. Los libros de texto están elaborados para facilitar el estudio y constituyen además una guía para la lectura. Entre los elementos de dicha estructura se encuentran:

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1. Los capítulos, cada uno de los cuales lleva su propio título que indica el tema sobre el cual se va a trabajar en el texto. 2. Los capítulos centrales y laterales y los subtítulos de los párrafos dentro de los capítulos. Estos ayudan a organizar a manera de bloque la lectura. Facilita la comprensión de corto plazo. 3. El resumen que integra las ideas principales que se ha tratado en la lectura. 4. Las gráficas o dibujos concretan y aclaran el tema presentado. 5. Las preguntas de autoevaluación que guían el estudio y llevan a fijarse en lo más importante o plantean nuevas posibilidades. 6. Los comentarios y palabras claves orientan o sirven de resumen. 7. El índice del libro permite identificar los temas y el desglose de ellos de manera precisa. SUBRAYAR: Es destacar las partes importantes del texto. Estimula la lectura activa, pues se trata de resaltar los contenidos más importantes. Ir subrayando mientras se lee, permite mayor concentración y un fácil repaso posterior. Esta actividad se puede realizar con resaltadores especiales que se consiguen en el mercado y que no dañan la legibilidad del texto. ELABORACON DE FICHAS DE ESTUDIO Y DE TRABAJO: Tomar apuntes desarrollará habilidades importantes para organizar el material y será de gran ayuda para recuperar la información de la memoria de largo plazo. Los apuntes o notas se toman con el propósito de revisarlas posteriormente cuando se va a elaborar un trabajo escrito, un proyecto, una tarea o para preparar la evaluación. Para esto es fundamental: 1. Distinguir la información importante y la que no lo es. 2. Establecer si ya se conoce la información o si es nueva. 3. Emplear claves para identificar lo sobresaliente (palabras como: causa principal... proceso... los atributos... etc.)

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Un método sencillo y adecuado para tomar notas, consiste en dividir la hoja en dos partes. La mitad de la izquierda servirá para escribir ideas nuevas o ya conocidas que por alguna razón le llamaron la atención; en la otra columna, se escribirá la razón por la cual usted escribió eso, si esta de acuerdo o no, la opinión que le merece, o los interrogantes que le nacen. UNIDAD DE ESTUDIO

NOTAS DE LA LECTURA COMENTARIOS PERSONALES

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ANEXO 2

REDACCIÓN DE TEMAS Método para redactar un tema La finalidad de conocer un método para redactar un tema consiste en ayudar a precisar y a organizar el pensamiento. � El primer paso es la selección de un tema � El segundo paso es la elaboración de un esquema que deberá

constar de tres partes fundamentales:

a. Introducción

Consiste en presentar el tema, justificar su selección y procurar despertar el interés del lector.

b. Argumentación o desarrollo del tema

Exponer los puntos esenciales del tema escogido y desarrollarlos ampliamente.

c. Conclusión

Resumir en forma global las ideas expuestas y dar una opinión personal o una posible solución al problema planteado.

� El tercer paso es la redacción, con las ideas que se propusieron en

el esquema.

EL ENSAYO Concepto Es un texto escrito generalmente breve que expone, analiza o comenta una interpretación personal, sobre un determinado tema histórico, filosófico, científico, literario, etc. en el que predomina el pensamiento del autor. Características

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Este tipo de texto escrito presenta las siguientes características: � Variedad temática. � Brevedad. � Estructura libre (a excepción del ensayo argumentativo, los demás

no requieren mucho rigor sistemático). � Relativa profundidad en el tratamiento del tema. � Estilo cuidadoso y elegante. � Amenidad en la exposición. Etapas para su elaboración � Selección y delimitación de un tema. � Acopio de información sobre él. Para ello es necesario estudiarlo en

todos sus aspectos e inventariar sus partes. � Determinación de su estructura de acuerdo con el tipo de ensayo

que se va a elaborar. � Esquema de las ideas que se van a desarrollar; se logra mediante

la realización de la estructura semántica del ensayo. � Redacción del texto utilizando un estilo personal. Clasificación Atendiendo al punto de vista del autor, a la estructura, al contenido y a su intención comunicativa, los ensayos pueden clasificarse en los siguientes grupos: Ensayo digresivo o de exposición de ideas Su objeto es el de exponer ideas sobre un tema determinado; hacer una divagación interesante sobre él. Su estructura es enunciativa pero muy libre, puesto que no posee partes fijas. Para su elaboración se exige un tema básico, se realiza una asociación libre de ideas relacionadas con él; se hace un plan esquemático y luego se redacta en un estilo personal. Ensayo crítico En él se analiza y valora cualquier idea, obra o actividad humana. Tiene mucha variedad temática (medicina, historia, ciencias exactas, literatura, etc). Ensayo poético

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Es un poema en prosa; en él lo poético predomina sobre lo conceptual. Se caracteriza porque expresa en grupo máximo, la sensibilidad del autor, por la belleza de las ideas que expone y por el lenguaje literario que usa para expresarlas. Ensayo argumentativo Su objetivo es defender una tesis y lograr que el lector se adhiera a ella. Exige un gran rigor de pensamiento lógico y una gran organización de sus partes. Para obtener su objetivo, debe utilizar un léxico preciso, alusiones directas, preguntas que creen expectativas frente a lo que se va a afirmar (preguntas retóricas) y citas textuales de las autoridades en el tema, que respalden la opinión del autor del ensayo. ESTRUCTURA DEL ENSAYO ARGUMENTATIVO Este tipo de ensayo, a diferencia de los demás, posee una estructura esquemática fija y está compuesto de las categorías propias del texto de estructura argumentativa. Sus partes son: Introducción En ella se enuncia brevemente la tesis (opinión) o la hipótesis que se quiere demostrar Desarrollo Aquí se ordenan lógicamente las ideas principales y secundarias relacionadas con el tema (subtemas, proposiciones temáticas), se enuncian objeciones, si existen, y se anexan citas, ejemplos y pruebas que sirvan para sustentar la tesis expuesta. Conclusión En esta parte se retoma la tesis propuesta en la introducción y se demuestra su validez.

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ANEXO 3

EL COMENTARIO*

El comentario es un tipo de texto que consiste en la valoración o evaluación personal de un referente de la realidad o de un texto que hayamos interpretado. En este segundo sentido, el comentario, al igual que el resumen, es la construcción de un texto sobre otro texto, mediante el siguiente proceso:

Autor Interpretante Autor

YO Texto 1 TU Texto 1 TU Texto 2 = Comentario

Un autor escribe un texto y un lector interpreta su significado, lo asocia con un sistema de valores y produce un texto en el cual explique a qué partes del texto se opone y con cuales está de acuerdo y, además exprese que piensa sobre el texto interpretado. Para elaborar un comentario es indispensable la comprensión del texto leído porque no se puede comentar un texto cuyo significado no comprendemos íntegramente. De acuerdo con lo anterior, podemos definir el comentario como un tipo de texto que presenta la valoración de la información (contenido) de un texto leído y de su forma de expresión (Coherencia, organización, claridad, corrección, léxico-gramatical, etc.).

* Parra Marina / Cómo se produce un texto escrito, teoría y práctica. Cooperativa Editorial Magisterio. 1996.

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RECOMENDACIONES PARA SU ELABORACION - Lectura comprensiva del texto. - Interpretación de su estructura semántica (temas, subtemas,

proposiciones temáticas). - Valoración del texto leído. Para ello se capta el significado expresado

por el autor, se establecen relaciones de causa efecto entre los elementos sobre los cuales se presenta información, se separan los hechos de opiniones y se diferencia lo verdadero de lo falso y lo real de lo imaginario.

- Elaboración del texto de comentario. Después de realizar el anterior proceso de análisis o descomposición del texto leído, el autor construye el nuevo texto, asociando la significación interpretada con un sistema de valores.

CATEGORIAS DEL COMENTARIO El texto tipo de comentario consta de tres categorías: - Planteamiento del problema o instrucción que tiene como objetivo

captar la atención del lector. - Descomposición en subtemas. - Juicio crítico sobre cada subtema, que se realiza mediante

razonamiento, hechos, juicios lógicos. - Conclusión, que puede ser una solución, una consecuencia lógica o

una predicción. Este orden es muy flexible. Se puede empezar por la solución o por el juicio crítico; además, la descomposición en subtemas y el juicio crítico, generalmente van unidos: se presenta cada subtema y su valoración. TIPOS DE COMENTARIO Los principales tipos de comentario son los siguientes: Informativo En él se exponen los hechos concretos y precisos. Predomina la estructura narrativa con participación de la enunciativa, puesto que se informa sobre hechos. Ejemplo: comentario sobre una reunión de trabajo

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Interpretativo Este tipo de comentario, además de la narración de los hechos, incluye razones o argumentos relacionados con los hechos, que sirven para realizar su valoración. Su estructura es narrativa y argumentativa. Argumentativo En él su autor se propone convencer al lector para que admita su punto de vista como verdadero. Por esto, es predominantemente de estructura argumentativa. CARACTERISTICAS - Impersonalidad. No debe escribirse en primera persona singular.

Generalmente no se firma; esta cualidad se puede observar en los editoriales de los periódicos.

- Estilo claro, sencillo y vivo, sin la frialdad expositiva, pero sin sentimentalismo.

- Lenguaje preciso, no rebuscado ni pedante, ni grandilocuente. - Oraciones cortas y poco complejas. - Párrafos breves. ANEX0 4

EL METODO DE CASOS Un caso puede definirse como la descripción que hacen uno o varios observadores, de una situación de la vida real. Esta situación que puede ser presentada en forma escrita o audiovisual, debe contener, además del hecho o problema, la solución que puede ser una sola o presentar varias opciones. En la medida en que el caso refleja la percepción del observador, dicha percepción está condicionada por las actitudes, experiencias y sentimientos del autor del caso, lo cual es un serio inconveniente, pero a la vez refleja la realidad de la vida, en cuanto toda persona que hace uso de información para tomar decisiones, la recibe generalmente de

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terceras personas y está igualmente condicionada y sesgada por la visión personal del informante. ¿CUÁL ES SU UTILIDAD? El principal objetivo del Método de Casos es el de preparar ejecutivos desarrollando talentos latentes de visión, autoridad, comunicación y liderazgo que los capacite para la confrontación civilizada, la comunicación ágil y efectiva, el procesamiento de información racional y objetiva y la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. Es claro que las facultades del individuo existen en forma latente en mayor o menor grado, y pueden desarrollarse y aflorar solamente en condiciones que reflejen en alto grado las condiciones de la vida real. Es evidente, que las tendencias de liderazgo, la capacidad de comunicarse, la habilidad para procesar información y la actitud para asumir riesgos y tomar decisiones no pueden desarrollarse adecuadamente con el sistema tradicional de conferencias magistrales, ni con la lectura de enjundiosos textos de estudio. La realidad que enfrenta el ejecutivo a diario no puede sintetizarse en manuales, ni simplificarse en reglas, ni traducirse en normas, ni expresarse como un conjunto de elementos y principios. El Método de aprendizaje basado en casos, coloca al participante dentro de una situación real y le da oportunidad de dramatizar sus propios enfoques y sus decisiones, lo cual lo prepara para la acción. En este sentido es claro que la eficacia del método se basa primordialmente en la participación activa de los comprometidos, lo que exige de parte del tutor una especie de liderazgo participativo que le demanda acción, autoridad y conocimiento de la materia y del medio. El Método de Casos va desarrollando gradualmente la capacidad de comunicarse de acuerdo a componentes tales como la habilidad para interpretar información y transmitir su significado en términos reales y concretos; la habilidad para escuchar, que no se reduce a oír, sino que implica interés, atención, respeto y capacidad para expresarse con razonamientos sólidos, que reflejen el vigor intelectual la personalidad y el carácter del individuo, que no se limita a actuar, sino que prefiere comunicarse. Finalmente, el Método de Casos desarrolla en forma sutil y progresiva la capacidad de trabajo en equipo, con la cual el individuo amplía su visión de las cosas, mantiene su sentido de las proporciones, y

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desarrolla y refuerza un sentido realista de propio valor como integrante de la organización y de la comunidad. El Método de Casos desarrolla talentos latentes en el individuo, lo prepara para actuar, soportar presiones y asumir riesgos; lo capacita para comunicarse, para analizar la naturaleza humana, para interpretarla y canalizarla en bien de la organización, por tal razón se convierte en un proceso formativo, en el que no solo se acumulan nuevos conocimientos, sino que se adquieren actitudes y se desarrollan aptitudes del individuo, que finalmente le llevan a desarrollar su verdadera vocación, a trabajar con cariño y entusiasmo, a buscar más y mayores retos, a comprometerse más a fondo con la sociedad, con la organización y consigo mismo. COMPONENTES DEL METODO DE CASOS � El estudiante: En primer lugar, el estudiante participante. Cada cual

tiene un bagaje único de sentimientos, experiencias, percepciones, tradiciones y valores que lo llevan a interpretar las cosas de una manera única, a enfocar situaciones desde su propia perspectiva, a dar valor a unas cosas y desestimar otras; eso hace que el Método de Casos sea un proceso activo y no pasivo, dinámico y no estático, variado y no rutinario, interesante y no monótono.

� El Caso: En segundo lugar, está el caso cuyo fin principal es el de

servir como base de discusión. No se trata de un mecanismo para ilustrar reglas o principios, o dar ejemplos, o transmitir conocimientos, o difundir un determinado sistema, proceso, método o procedimiento.

� El tutor: En tercer lugar, tenemos al tutor, quien de la misma

manera que los estudiantes, tiene su propio sistema de referencia, basado en su propia formación, su experiencia particular, y es afectado por el entorno económico, social y cultural en que desarrolla su actividad vital.

� El curso académico: Finalmente, y en cuarto lugar, está el curso

académico que tiene como fin proporcionar los conceptos, temas, métodos y herramientas cuya validez y vigencia se van a someter a prueba en la discusión del caso.

Los cuatro componentes mencionados, están a su vez condicionados por otros factores en forma apreciable:

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El lugar donde se realice la sesión es importante; las condiciones de iluminación, de acústica del lugar, de decoración, son todos elementos que contribuyen a facilitar la efectividad con que se desarrolla la discusión. La disposición de los asientos es igualmente importante: La hora en que se realice la sesión constituye un factor que puede facilitar u obstaculizar la discusión. Otros elementos tales como el tiempo de preparación, la hora en que se inicie la discusión, el método que se utilice para evaluar distintas opciones y para tomar decisiones, tienen una incidencia marcada en el éxito o fracaso de la sesión. FASES O ETAPAS DEL PROCESO DE DISCUSION � Enumeración de hechos: En esta fase se interrelacionan los

acontecimientos con miras a establecer principios de subordinación o de causalidad que permitan definir el problema y en lo posible sintetizarlo y describirlo.

� Identificación y presentación de alternativas: En esta fase

interviene claramente la imaginación creadora del participante en la búsqueda de alternativas de solución.

� Selección de la mejor alternativa: En esta fase se presenta con

frecuencia, pero no siempre hay que llegar a una conclusión final. Si se han cubierto las anteriores fases adecuadamente, es claro que se han cumplido los objetivos del Método de Casos.

� Valoración, comparación y evaluación de alternativas: En esta

fase se pueden utilizar diferentes métodos y enfoques que permitan al participante confrontar sus propias tesis en forma cordial y civilizada y evaluar los puntos de vista de los demás.

TIPOLOGIA DE LOS CASOS Siempre que se escribe un caso, existen tres elementos imprescindibles que deben plantearse bien sea explícita o implícitamente. Dichos elementos son: � El Problema: Debe aparecer con mayor o menor facilidad a través

de la evidencia actual o circunstancial que presenta el texto del caso.

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� La solución: Puede ser una sola, o presentar varias opciones según la naturaleza y las características del caso.

� El plan de acción: Le confiere un carácter dinámico al caso y debe

ser analizado dentro del contexto del curso para identificar el problema y plantear una o varias alternativas de solución.

PARTES DE UN ESTUDIO DE CASO � Introducción: En esta parte, el estudiante determina en qué idea o

ideas centrará el desarrollo de su documento, cuál es el propósito y el contenido a tratar.

� Enunciado del problema: Incluye antecedentes históricos de la

situación actual; descripción del hecho objeto del problema; sus posibles causas y consecuencias; las preguntas que deben resolverse o las reflexiones que han de hacerse en el grupo. El problema es la consecuencia de una causa generalmente desconocida. Operativamente, el problema consiste en una discrepancia entre la expectativa (lo que se espera encontrar) y la realidad (lo que se encuentra). El problema se manifiesta como una desviación del curso que debía seguir el desempeño o comportamiento del sujeto.

� Descripción de los acontecimientos: Enumera y describe uno a

uno, en orden cronológico, los acontecimientos que condujeron a la situación existente.

� Descripción de la solución al problema: El autor debe presentar

la soluciones que se propusieron al problema, o las medidas que se adoptaron indicando el curso que se tomó para llevarlas a la práctica y señalando los resultados que se obtuvieron. Se deben sustentar las soluciones propuestas

� Análisis de los resultados obtenidos: En esta sección, el autor

explica o justifica, con el apoyo de principios teóricos y de hechos históricos los resultados del caso.

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ANEX0 5

EL PORTAFOLIO*

El portafolio es una técnica que permite a la persona recopilar los trabajos elaborados en un determinado período y abre un espacio para aprender a evaluar el desempeño en términos de aciertos o errores. Esta recopilación de documentos tendrá vida en la medida en que el estudiante la dinamice para su propio beneficio. La tarea del estudiante es retornar a sus trabajos asumiendo el rol de crítico para resaltar lo que le es característico, lo que ha cambiado con el tiempo y lo que aún le falta por lograr. El portafolio promueve un clima de reflexión. Surgirá entonces el conflicto entre lo que ve realmente y lo que desearía que fuera. Piense, escoja y tome el riesgo de formular preguntas sobre lo que ha causado una disonancia cognoscitiva. Formule preguntas que no haya podido resolver sobre el tema de la semana, sobre sus procesos de aprendizaje o sobre todo lo que crea que permite una mayor comprensión de los procesos, someta todas estas inquietudes al trabajo de pequeño grupo. Cada semana el estudiante colecciona una serie de documentos que le indican sus fortalezas y dificultades, y todas aquellas anotaciones que ayudan a su aprendizaje. Para realizar una valoración más precisa de ello, se sugiere tener en cuenta los siguientes puntos: 1. Habilidades comunicativas. ¿Cuál es mi avance en los siguientes

puntos esta semana?

* Tomado de Documento de Apoyo Técnico. Especialización Convenio UNAD-CAFAM. 1997

a. Leer b. Escribir c. Escuchar

d. Hablar e. Tomar notas f. Observar e interpretar

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2. Habilidades cognitivas. ¿Qué apropiación he hecho esta semana de las siguientes habilidades?

a. Comprensión b. Análisis c. Síntesis d. Evaluación e. Inducción f. Deducción g. Abducción

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3. Habilidades interpersonales. ¿En qué rasgos de mi personalidad

evidencio algún cambio en relación con los siguientes puntos?

a. Comunicación b. Cooperación c. Negociación d. Discusión e. Empatía f. Asertividad

g. Reconocimiento de singularidad

h. Aceptación de necesidades de independencia

4. Motivación intrínseca. ¿Cómo he logrado avanzar en relación con ésta área?

a. Articulación del proceso con el proyecto de vida b. Compromiso académico c. Compromiso Profesional d. Habilidad para establecer metas realistas alcanzables e. Habilidad para obtener y utilizar la información adecuada y

pertinente 5. Avance conceptual. ¿He logrado establecer nuevas relaciones en

mis esquemas conceptuales? a. Capacidad de apropiación de nueva información b. Capacidad para articular los nuevos conceptos c. Capacidad para desaprender d. Capacidad para estructurar la información en forma coherente y

consistente

6. ¿Cómo utilicé mi capacidad de monitoreo o metacognición en la actividad cognitiva de esta semana?

7. ¿La capacidad de autorregulación que he realizado esta semana me

ha permitido alcanzar mis metas de manera más precisa?

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