Desarrollo del programa de planeación de recursos humanos ...
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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS ESTADO DE MÉXICO 15 OIC 2008 BIBLIOTECA DESARROLLO DEL PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN UNA EMPRESA DE PRODUCTOS CAPILARES MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN PROYECTO DE CAMPO PRESENTADO POR ANA LUISA AMADOR AGUILERA ASESOR DR. VÍCTOR LÓPEZ DICIEMBRE 2008
Transcript of Desarrollo del programa de planeación de recursos humanos ...
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS ESTADO DE MÉXICO
15 OIC 2008
BIBLIOTECA
DESARROLLO DEL PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN UNA EMPRESA DE PRODUCTOS CAPILARES
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
PROYECTO DE CAMPO PRESENTADO POR
ANA LUISA AMADOR AGUILERA
ASESOR
DR. VÍCTOR LÓPEZ
DICIEMBRE 2008
RESUMEN
El documento que aquí se presenta define la estructura general del proyecto para realizar
un Programa de Planeación de Recursos Humanos, en una empresa que se dedica a la
producción y comercialización de productos capilares.
Los objetivos principales del proyecto son fomentar el desarrollo del capital humano,
propiciando lealtad hacia la empresa, dentro de un marco de motivación que mejore el
clima laboral y que ayude al logro de las metas comunes de ambas partes.
Para la elaboración de este Programa se consultaron diversas fuentes, con el fin de
establecer el marco teórico. Además se realiza una descripción detallada de las partes
que conforman el Programa de Planeación, así como las herramientas que se utilizarán
para llevarto a cabo. Así mismo se propone un Plan de implantación con tiempos
estimados, la organización para llevarto a cabo y la calidad del mismo.
Por último se presentan las experiencias obtenidas a lo largo de la realización del trabajo,
así como el impacto que representará para la comunidad y las conclusiones a las que se
ha llegado al finalizar el mismo.
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ÍNDICE
1. Introducción y antecedentes ......•................•..........................................................•........... 5
2. Descripción del problema ••••••••••• -·········-··-······················· .. ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••··••· 7 4. Solución y descripción de entregables para la empresa .......................................... 34
5. Beneficios para la empresél-····-··-····· .... ···-·-·-··-·-···············-·-··------·-·········-·······53 6. Siguien'tes pasos ..................•.•....•.......•...••......•......•.•.................•.•....•.•....•.•....••...•.•.••.•..•..... 53
6.1. Plan de implantación sugerido -·----··-·-·--·-···---··-·---·-··-····-·-·····--····------··53 7. Calidad del proyecto de implantación .. - ....................... ·-·········-----·----·············----··--··--55
7.1. Cumplimiento contra objetivOS-----·-·---·-------------··--55 7 .2. Cumplimiento de plan de acción ···········-·······················-·····························-········· 55
7.3. Beneficioe contra resultados •perados del dueflo del problema y consultor ..... 56
8. Experiencias y observaciones -----··--.. --------·---·----·------.... - •• - .. 57
9. Impacto a la c0111unidad ..... .-... ... - .................... - .................................................. - ....... 58
1 O. Conclusiones -·-·---·····--····--·--·---··-·---·-············--·············-······ 59
11. Re-Jerencias •••••••••••••••••••••••••• .._ .............................................................................................. 60
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS
Figura 1. Modelo de Motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . 15
Figura 2. Esquema de Evaluación de 360º .......................................................... 20
Figura 3. Plan de Formación y Desarrollo ................•....••..........•.••..................... 24
Figura 4. Proceso de Detección de Necesidades de Capa.citación •.••.••..••.•.•••••••••• 25
Figura 5. Etapas de la Carrera Laboral .•.•..•.••••.....•.........••.•.....•.....•............•...•. 30
Figura e. Modelo de Planeación de Recursos Humanos ..••.•..•..•••••.•••••...••.••..••••• 34
Figura 7. Tablas de Reemplazo •••.•..•...•.•••••••..•••.•••..•••••.•....••.••...•.•...•............•.. 52
Tabla 1. Capa.c~ción vs. Desarrollo Humano ........••...................................•...... 11
Tabla 2. C0111paración del Modelo de Evaluación Tradicional vs. el Modelo de
Evaluación de 360º ......................................................................................... 19
Tabla 3. Matriz de Capacitación de Habilidad• Directivas del área de RH .••.••.•••••• 48
Tabla 4. Ruta de Puestos.. • • . • • • • • . • • . . • . • • • • • • • . • • • • • • .. • . • • • .. . .. .. . . . . • . . . • • . • . . . . . • . . . . • . . . . . • . . . ••• 50
Tabla 5. Plan de Carrera Individualizado ............................................................ 50
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1. Introducción y antecedentes
• Industria
La industria cosmética se encuentra orientada a la fabricación de productos capilares,
tintes, desodorantes, maquillaje y color, perfumes y fragancias, cuidado de la piel, higiene
bucal, jabones, cremas y espumas para rasurar, talcos, de protección solar, productos
para bebe y niños, entre otros.
La presencia de esta industria en México se remonta a la década de 1920, en la que se
comenzaron a importar algunas fragancias, iniciando un proceso de expansión en los
años 50's y consolidándose en la década de los 70's. En la actualidad, la industria
cosmética mexicana se reconoce como fuerte y competitiva para satisfacer un mercado
cada vez más demandante y en un entorno de competencia feroz.
El mercado cosmético en México está muy fragmentado y la competencia es muy fuerte,
sobre todo entre las grandes empresas multinacionales, que coexisten con las empresas
nacionales. El valor de este mercado en el 2004 fue de 43,600 millones de pesos.
De acuerdo a los datos proporcionados por la Cámara Nacional de la Industria de
Perfumería, Cosmética y artículos de Tocador e Higiene (CANIPEC), la industria
cosmética genera alrededor de 27,000 empleos directos en el país. Además el 63.9 por
ciento del comercio de estos productos se da en tiendas de autoservicio y farmacias,
mientras que el 36.1 por ciento se lleva a cabo a través de ventas directas.
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• Empresa
La empresa en la que se lleva a cabo el proyecto es 100 por ciento mexicana, dedicada
desde hace más de 20 años a la fabricación de productos de belleza y cuidado del cabello
para el mercado profesional y desde el presente año ha ido incursionando poco a poco en
el mercado de autoservicios. Actualmente ofrece una extensa gama de productos de
coloración, aclaración, fijación y cuidado del cabello, hechos con materiales e ingredientes
de la más alta calidad.
El liderazgo que ha mantenido en un mercado tan competitivo lo ha logrado gracias a la
calidad y eficacia en sus procesos, que comienzan con una importante labor de
Investigación y Desarrollo y culminan con la labor generada por la excelente mano de
obra y el aprovechamiento de la avanzada tecnología con la que cuenta. La capacitación
constante para el desarrollo del personal es otro factor crítico que ha contribuido al
mantenimiento de los exigentes estándares de calidad. Así se ha logrado una perfecta
conjunción del talento humano, filosofía e infraestructura.
Es una organización humana que siempre se ha caracterizado por su búsqueda de la
mejora continua, contribuyendo al desarrollo de México y de la sociedad. Esto se ha
logrado fomentando el empleo con responsabilidad empresarial, mostrando su interés en
el crecimiento tanto profesional como personal de sus trabajadores, ofreciéndoles un
empleo digno y preocupándose por el bienestar de sus familias.
La evolución de la empresa se ve reflejada en su creciente fuerza laboral y en la
conquista de nuevos mercados internacionales. Su fortaleza radica en planear y fijar
metas, teniendo como prioridad la satisfacción de sus clientes, socios comerciales y
proveedores.
En el mes de Marzo de 2008 la empresa obtuvo la Certificación de su Sistema de Gestión
de la Calidad bajo la Norma ISO 9001 :2000. De acuerdo a los requerimientos de dicha
Norma, la empresa cuenta con una Política y unos Objetivos de Calidad que se enfocan
en asegurar la satisfacción de los clientes mediante el cumplimiento de las metas
establecidas en los indicadores de desempeño de los procesos.
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2. Descripción del problema
La empresa está consciente de que además de los recursos financieros y tecnológicos, el
capital más valioso con el que cuenta es el humano. Por esta razón, uno de los valores
que se desea promover es el ser una organización que se interese en el desarrollo de su
personal, ya que al alcanzar el potencial de una persona ésta puede estar más motivada
en su trabajo, se fortalece la lealtad a la empresa y se generan vínculos importantes entre
las dos partes.
Actualmente no se cuenta con un programa o plan integral para la planeación de los
recursos humanos que involucre la identificación de los requerimientos de personal,
reclutamiento y selección conforme a los requerimientos establecidos, creación y
seguimiento de Planes de Vida y Carrera, Evaluaciones del Desempeño, Detección de
Necesidades de Capacitación y esquemas de bienestar social, con el fin de mejorar el
desempeño de los trabajadores así como tener una perspectiva hacia el futuro del
crecimiento personal y profesional.
Existen en la empresa dos sistemas de Evaluación que se utilizan para identificar las
áreas de oportunidad de los empleados: Evaluación del Desempeño por resultados y
Evaluación de 360º. Sin embargo no existe un procedimiento establecido para tomar
acciones de acuerdo a los resultados de dichas evaluaciones.
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3. Marco Teórico
Planeación de Recursos Humanos
En la actualidad, la mayoría de las empresas realizan una planeación de la producción, de
las compras y de las ventas, sin embargo, pocas son las que llevan a cabo la planeación
de sus recursos humanos. La necesidad fundamental de contar con una planeación de
este tipo es tener una proyección de los requerimientos futuros de la organización, así
como diagnosticar las posibilidades de desarrollo del capital humano.
En Recursos Humanos el proceso de planeación tiene tres niveles de instrumentación:
~ La planeación de recursos humanos como un subconjunto de la planeación de
negocios de la empresa, cuyo producto es el plan estratégico de recursos
humanos.
~ La planeación de recursos humanos como la identificación de las necesidades
Muras de recursos humanos.
~ La planeación de la vida y carrera de los empleados, como una herramienta de la
sucesión ejecutiva y el desarrollo humano.
De manera general, las bases para la planeación de los recursos humanos se dividen en
dos grandes grupos:
o Fuentes externas:
~ Pronósticos de la economía nacional: Debe considerarse el crecimiento del PIB, el
ingreso de la población, etc.
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» Pronósticos de la oferta de la mano de obra: Toda la información relacionada con
la población, educación, crecimiento de la industria, para saber si habrá personal
disponible con las características necesarias cuando sean necesarios sus
servicios, o de lo contrario tomar las medidas preventivas pertinentes.
o Fuentes internas:
» Objetivos de la organización: Conocer las metas que pretende alcanzar la
organización en un plazo definido. Si los objetivos son cuantificados será posible
establecer los requerimientos Muros de recursos humanos.
» Pronósticos económicos de la organización: De acuerdo a la información
pronosticada para la economía nacional, la empresa establece sus pronósticos de
penetración en el mercado, volumen de ventas y producción. Con base en estos
datos, se detennina el presupuesto que será necesario para destinar al
crecimiento y conservación de los recursos humanos.
» Pronósticos tecnológicos de la organización: Con el fin de tener contemplados los
conocimientos y experiencias que deberán cubrir los miembros de la organización,
es necesario realizar una proyección de las necesidades tecnológicas de la
empresa en todos los rubros.
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Inventario de Recursos Humanos
A medida que las organizaciones crecen y se vuelven más complejas se hace necesario
mantener actualizado (así como con los recursos materiales), un inventario de los
recursos humanos. Las empresas deben contar con una herramienta de este tipo que les
permita conocer las experiencias, habilidades, conocimientos, intereses y objetivos de las
personas que trabajan en ella.
Utilizando este instrumento, la organización obtiene los datos suficientes de tal forma que
pueda cubrir los puestos que queden vacantes o puestos de nueva creación y planear la
capacitación requerida con el fin de hacer frente a las necesidades actuales y futuras. Por
lo que también es sumamente útil en actividades como la selección de empleados para
capacitación y desarrollo, la promoción y transferencias; al mismo tiempo proporciona
información para identificar debilidades actuales o futuras en la capacidad de la empresa
para cumplir con éxito sus metas.
Con respecto a las necesidades de cada organización, un inventario de recursos
humanos puede contener la siguiente información:
a) Nombre de la persona.
b) Edad.
c) Puesto que ocupa
d) Otros puestos que ha ocupado.
e) Objetivos personales, intereses y expectativas.
f) Nivel de conocimiento y habilidades para su trabajo y otros trabajos.
g) Sustitutos potenciales de cada puesto dentro de la organización.
h) Sustitutos potenciales de cada puesto fuera de la organización.
i) Tiempo necesario para los sustitutos potenciales internos y externos.
j) Movilidad ascendente del personal.
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Capacitación y Desarrollo del Personal
Una de las funciones más importantes de la planeación de los recursos humanos es la de
desarrollar las habilidades del empleado, para que realice correctamente las tareas de su
responsabilidad.
Capacitación: Es el proceso mediante el cual se desarrolla el aprendizaje de los miembros
de una organización, modificando sus conocimientos con el propósito de lograr los
objetivos organizacionales.
Desarrollo humano: Es el proceso mediante el cual se busca el mejoramiento permanente
de las habilidades técnicas y humanas que potencien la conducta de las personas para el
logro de sus objetivos personales armonizados con los objetivos de la organización.
Desarrollo del capital humano: Es el proceso que conduce al hombre-trabajador mediante
el conocimiento de sí mismo, a la plena adualización y optimización de sus
potencialidades latentes, de sus competencias para realizar su trabajo.
Entrenamiento: Es cualquier actividad orientada a fomentar el aprendizaje, en la que se
ayuda a alguien a mejorar el desempeño en su trabajo o en su próximo puesto.
La capacitación busca mejorar habilidades y el desarrollo pretende además mejorar la
conducta y las actitudes. Aunque es necesario precisar que en la práctica la capacitación
está dirigida a empleados y trabajadores, y los programas de desarrollo están orientados
a los niveles gerenciales de la organización.
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Tabla 1. Capacitación vs. Desarrollo Humano
Objetivo
Medios
Plan de capacitación/ Plan de desarrollo
Contenidos
Métodos empleados para la impartición
Materias de capacitación
Perfil de los formadores
Capacitación de oersonal Busca reducir los accidentes, mejorar la competitividad, aumentar la eficacia del trabajo, cohesionar a los trabajadores y motivarlos. Se reducen aspectos como el ausentismo.
Programas de capacitación por tipos de puesto. Se basan en análisis de puestos, hay aulas, material didáctico y formadores cualificados.
Se busca responder las siguientes preguntas: el porqué y para qué de la capacitación; a quién se va a dirigir, qué contenidos debe tener y cómo se mide el resultado. Dependen de los sujetos a quienes se dirige la aa:ión formativa, el problema que se afronta y los cambios que se requieren como consecuencia de la necesidad formativa.
Seminarios, conferencias, cursos, reuniones de trabajo que transmitan experiencia, sustituciones supervisadas, rotación de puestos.
Hay un nivel básico donde se busca desarrollar habilidades de cálculo y lectura; otro nivel de ínstrucx:iones de trabajo; otro nivel de gestión donde se imparten materias de tecnología, calidad, organización, marketing, y un último nivel directivo, donde se imparten cursos de dirección de proyectos y estrategias.
Instructores contratados en empresas de capacitación o consultoría.
Desarrolla humana Busca el desarrollo integral de todas las potencialidades del trabajador que permitan alcanzar los objetivos de la empresa, armonizándolos con las aspiraciones personales. Existe Crecimiento personal y por consiguiente, de la empresa.
Estrategia general de desarrollo de los miembros vinculada estrechamente al plan de negocios de la empresa. Programas basados en planes de vida y carrera y en un sistema de capacitación de recursos humanos que está vinculado a los métodos de evaluación del desempeño y los sistemas de incentivos.
Se establecen planes de carrera individualizados vinculados tanto a las necesidades de la empresa como a los intereses y las capacidades individuales.
Están vinculados al plan de desarrollo individual y a las carencias de sus oa.1pantes. Es decir, no sólo se acumulan cursos porque sí, sino sólo si están relacionados con una carencia percibida tanto de parte de la empresa como del trabajador.
Cursos impartidos por los trabajadores más cualificados con habilidad didáctica, trabajo en equipo, símulaciones, prácticas de supervivencia, cursos de posgrado en universidades. Se busca incrementar el nivel de escolaridad general a todos niveles.
Usualmente se distinguen tres niveles de planeaáón: los empleados y los trabajadores, los técnicos y personal con estudios de licenciatura; y los ejecutivos. Con base en las necesidades del negocio se establece el plan maestro de desarrollo humano que varia dependiendo del sector de la empresa al que está dirigido y del nivel educativo de los empleados.
Instituciones de reconocido prestigio, así como empleados y ejecutivos de la misma organización, altamente cualificados y con habilidades didácticas.
Fuente: Rivas, L. 2002. Gestión Integral de Recutsos Humanos, Ed. Taller abierto, México.
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Programa de Capacitación
Con el fin de elaborar un Programa de Capacitación en una organización, se deben
contemplar los siguientes aspectos:
1. Evaluar las necesidades de capacitación: Estar conscientes de las necesidades de
entrenamiento de los empleados, para ello hay que considerar tres elementos
importantes:
a. Realizar un análisis de la organización: Hacer un examen de metas,
recursos y ambiente de la organización para determinar en qué puntos
debe hacer énfasis el entrenamiento.
b. Revisar las Descripciones de puesto: Para diseñar un Programa de
Capacitación es necesario conocer qué actividades se realizan y las
condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.
c. Analizar a las personas: Con el fin de determinar las habilidades,
conocimientos y aptitudes que el puesto requiere, es decir, los atributos
humanos necesarios para el éxito en ese puesto.
2. Determinar los objetivos de aprendizaje: Es preciso determinar los objetivos del
aprendizaje para describir la adquisición del conocimiento o habilidad y definir el
cambio que se pretende con la capacitación; los objetivos deben ser precisos y
específicos, ya que serán el punto de referencia para la capacitación y su
evolución.
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3. Seleccionar el medio de capacitación: Una vez que han sido detectadas las
necesidades de capacitación y establecidos los objetivos para la misma, se debe
desarrollar el ambiente necesario para lograr tales objetivos. Por lo tanto habrá
que seleccionar el método o medio que permitirá que el participante aprenda de
forma más eficaz, considerando el presupuesto, las características del instructor y
de los participantes, su número, su nivel de trabajo y el tiempo requerido para el
programa.
4. Control: Toda capacitación debe ser evaluada para determinar su efectividad,
utilizando algunos criterios tales como el aumento en la productividad, aumento en
ventas, reducción en costos y desperdicios, o alguna evidencia de mejora en el
rendimiento.
5. Diseñar sistemas de información para mantener el sistema de capacitación en los
niveles deseados: Es vital establecer un sistema eficaz de información a partir de
la evaluación del programa de capacitación, con el fin de transmitir oportunamente
la información generada para corregir fallas y enriquecer el sistema ya que sin una
retroalimentación adecuada se tiende a repetir los errores.
La importancia de establecer un Programa de Capacitación eficiente radica en que ayuda
a los siguientes aspectos en la organización:
o Mejora la productividad y la competitividad organizacional.
o Promueve la implantación y difusión de la a.iltura organizacional.
o Refuerza la socialización y comunicación entre los miembros de la
organización.
o Mejora la calidad y satisface al cliente.
o Adapta el capital humano de la organización a los cambios tecnológicos.
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Evaluación del Desempeño
El hecho de que los empleados tengan la capacidad para realizar su trabajo, no garantiza
que tendrán un desempeño satisfactorio. Si la empresa desea conocer qué tan bien están
trabajando los empleados, se debe evaluar su desempeño. Y es un error común que las
empresas deseen evaluar a los empleados en función de cómo hacen las cosas, pero
deben hacerlo en relación con los resultados obtenidos.
Según De Cenzo y Robbins (2001 ), el desempeño es un componente vital del modelo de
motivación. Consideran específicamente el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño, y
entre éste y los premios (Figura 1 ). En este modelo los empleados deben saber qué se
espera de ellos y conocer cómo se evaluará su trabajo. Esto incluye confianza en el
hecho de que si están realizando un esfuerzo, obtendrán como resultado un mejor
desempeño y por consiguiente estarán en posibilidades de obtener las recompensas que
se merecen.
Esfuerzo Desempeño Metas
organizacionales
Rgura 1. llodelo de Motivación
, Proceso de , L- - - - - -Evaluación del- - - - - - _,
Desemoeño
Metas individuales
Existen diversas razones por las cuales las organizaciones aplican evaluaciones del
desempeño, ya sea para mejorar la producción de los empleados o para fomentar el
desarrollo de los mismos. Se reconocen varios motivos por los cuales las empresas
aplican evaluaciones del desempeño, entre ellos:
~ Dar retroalimentación a los empleados respecto a la cantidad y calidad de su
desempeño en el puesto.
~ Como indicador del desarrollo individual de los trabajadores.
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» Para tomar decisiones de personal relacionadas con ascensos, transferencias o
despidos.
» Evaluar la efectividad de las decisiones de selección de personal.
» Detectar necesidades de capacitación y entrenamiento.
Para llevar a cabo apropiadamente una Evaluación del Desempeño, se recomienda
aplicar los siguientes pasos:
» Preparar con anticipación y programar la Evaluación: Esto incluye revisar las
descripciones de puestos, las metas que se establecieron para el periodo
considerado y los datos del empleado. Programar la evaluación con anticipación
para permitir que los empleados preparen sus datos.
» Crear un ambiente que tranquilice a los empleados: Realizar todos los esfuerzos
para lograr que los empleados no se sientan nerviosos y tensos durante la reunión
de evaluación y que tengan una actitud receptiva frente a la retroalimentación.
» Comunicar el propósito de la evaluación: Asegurarse de que los empleados
conozcan con exactitud para qué se utilizará la evaluación. Definir claramente si
tendrá implicaciones en los aumentos de sueldo o en otras decisiones relativas al
personal. Verificar que los empleados entiendan con exactitud cómo será el
proceso de evaluación así como sus consecuencias.
» Fomentar que el empleado participe activamente durante la evaluación, incluyendo
la autoevaluación: Debe darse a los empleados la oportunidad de comentar su
desempeño, para hacer preguntas y exteriorizar sus comentarios y percepciones
sobre el trabajo. Si es posible realizar una autoevaluación, se reforzará la
comunicación en ambos sentidos y propiciará a crear un ambiente de
participación.
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~ Centrar el diálogo en el trabajo, no en el empleado: Se debe evitar en todo
momento atacar a los empleados, por lo que se debe mantener el diálogo
únicamente en las conductas observadas.
~ Apoyar la evaluación con ejemplos específicos: Para aclarar las cuestiones que se
plantean, es necesario especificar las conductas de trabajo que se han observado,
realizando una evaluación objetiva de las mismas.
~ Proporcionar retroalimentación positiva y negativa: De la misma forma en que las
evaluaciones del desempeño se utilizan para comunicar los aspectos negativos del
trabajo, también es la oportunidad para felicitar y reconocer el buen desempeño
del trabajador. La retroalimentación de aspectos tanto positivos como negativos
ayudará siempre a los empleados a comprender mejor su desempeño.
~ Confirmar que los empleados comprendan lo que se expuso en la evaluación: Es
recomendable que al final de la evaluación se solicite a los empleados que
resuman los puntos que se comentaron en la reunión. Esto permitirá asegurar que
el trabajador comprendió la información de la manera conecta y se evitarán malos
entendidos posteriores.
~ Generar un plan de desarrollo: Además de la retroalimentación y la
documentación, es necesario elaborar un plan para estimular el desarrollo donde
se desaiba los compromisos que se asumen tanto por parte del supervisor como
del empleado, para ayudar al mejoramiento de las áreas de oportunidad que se
intenta lograr.
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Evaluación de 360º
La evaluación de 360º es una herramienta para el desarrollo de los recursos humanos.
Su puesta en práctica implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como del
personal que la integra. La aplicación de esta herramienta implica confianza y
confidencialidad entre sus partes.
Este tipo de Evaluaciones permite: (Alles, 2000)
~ Detectar necesidades de capacitación.
~ Descubrir personas clave para la organización.
~ Descubrir a algún colaborador que desea hacer otra cosa.
~ Encontrar a una persona adecuada para otra posición.
~ Motivar a las personas con buen desempeño.
~ Mejorar la actuación Mura de las personas.
~ Mejorar los resultados de la empresa.
Este tipo de Evaluación es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea
evaluado por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. En algunos casos puede
incluir otras personas como proveedores o clientes. Cuantos más evaluadores participen,
el sistema adquiere mayor objetividad.
La herramienta de 360º propone una auto-evaluación, donde muchas personas se sobre
califican y otras son implacables consigo mismas. Por ello analizar la mirada de los pares
y subordinados puede ser de gran ayuda para analizar su propia visión. Es la forma más
novedosa de desarrollar la valoración del desempeño, ya que dirige a las personas hacia
la satisfacción de las necesidades y expectativas, no sólo de su jefe, sino de todos
aquellos que reciben los servicios de la persona, tanto internos como externos.
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¿Para qué sirve una Evaluación de 360º?
Es un cuestionario cuya utilización permite que un individuo obtenga, en unas condiciones
que respeten la confidencialidad:
~ Una autodescripción de sus competencias.
~ La descripción de sus competencias realizada anónimamente por otras personas
que le conocen.
~ Una presentación de estas informaciones que permita tanto la comparación de
estas descripciones entre sí, como con su autodescripción.
Tabla 2. Comparación del Modelo de Evaluación tradicional vs. el Modelo de
Evaluación de 360º
¿ Cómo es la retroalimentación habitual en ¿ Cómo es la retroalimentación en la
cualquier Evaluación del Desempeño? Evaluación de 360º?
• Es la relación del empleado con su jefe • Consiste en que un grupo de personas
directo. valore a otra por medio de una serie de
• La Evaluación puede ser incompleta, ya FACTORES predefinidos.
que toma en consideración una sola
fuente. • Estos FACTORES son
• Las fuentes múltiples pueden proveer
un marco más rico, completo y
relevante del desempeño de una
persona.
comportamientos observables de la
persona en el desarrollo diario de su
práctica profesional.
Fuente: Alles, M. 2000. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Ed. Granica, Buenos Aires.
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Recomendaciones para llevar a cabo una Evaluación de 360º:
Para que el método no se vuelva demasiado burocrático, no se evalúan todos a todos,
sino que se eligen uno o dos colegas, dos subordinados, dos superiores, dos clientes, y
no todos los involucrados en cada nivel.
Este método de Evaluación puede tener distinto alcance, pero para que se pueda
considerar como una Evaluación de 360º debe darse un esquema como el siguiente:
(Alles, 2000).
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Evaluado
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Figura 2. Esquema de Evaluación de 360º
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Detección de Necesidades de Capacitación y Desarrollo
Identificar las necesidades de capacitación es un proceso donde se trata de planear de
forma programada y sistemática dicha actividad, ya que no tendría sentido desarrollar un
Programa de Capacitación sin conocer las necesidades reales de los trabajadores
(Mercado, 2004).
La principal dificultad para la detección de estas necesidades radica en que
frecuentemente existen deficiencias que no son causadas por falta de capacitación o
conocimientos, y que por lo tanto no se pueden solucionar mediante esta vía.
Instrumentos y Técnicas para la detección de las necesidades de capacitación:
Para que el área encargada de la capacitación cuente con una guía mediante la cual se
pueda facilitar la identificación de las necesidades, puede emplear distintos métodos:
1. Plan de desarrollo institucional: Es un desarrollo de valores, políticas, planes y
programas que la organización se compromete a cumplir en un tiempo
determinado. La empresa debe asegurarse de que este sea un proceso
participativo y creativo en donde se establezcan los lineamientos para las políticas,
objetivos concretos y metas físicas relacionados con nuevos productos, apertura
de nuevas sucursales, posicionamiento de la empresa, etc., donde todos estos
aspectos deben ser ampliamente divulgados a todos los niveles de la
organización. En concordancia con este plan se deben iniciar procesos de
sensibilización del personal con respecto al logro de dichos objetivos y asegurar su
cumplimiento.
2. Organigrama: Es una representación gráfica mediante la cual se establecen las
relaciones de jerarquía y dependencia de las diferentes áreas que conforman la
empresa. Esta herramienta permite localizar el requerimiento de capacitación en
caso de nuevos puestos, departamentos, vacantes, vinculación entre las áreas e
incluso para el retiro una vez que dejen la organización.
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3. Observación: Mediante la cual es posible detectar y percibir el desarrollo de las
actividades cotidianas y descubrir fallas, errores u omisiones en ellas.
4. Solicitud de los jefes: El jefe inmediato realiza una breve explicación de las
actividades en las que se requiere capacitar al personal.
5. Entrevista: Consiste en deducir, a través de conversaciones con los interesados,
las acciones formativas requeridas. Debe llevarse a cabo una entrevista guiada
para obtener la información necesaria en cuanto al propio trabajo de la persona y
sus aspiraciones.
6. Análisis ocupacional: Para contar con un esquema de referencia en términos y
comportamientos requeridos para la correcta ejecución de un puesto determinado.
Esta técnica es sumamente útil, ya que a través de la comparación entre la forma
en que debería ser desarrollado un trabajo y el modo en que es realmente
realizado, se identifican las necesidades de capacitación.
7. Manuales de funciones: Como producto del análisis ocupacional es necesario
realizar y mantener actualizados los manuales de funciones de todos los puestos,
con los cuales se pueden orientar los programas de capacitación.
8. Perfiles de puesto: A partir de la identificación de las operaciones y funciones
básicas de un puesto, es posible elaborar una matriz de aptitudes y conocimientos
básicos, técnicos y profesionales que se requieren para el óptimo desempeño del
mismo, así como las habilidades que se deben desarrollar para garantizar una alta
eficiencia en el mismo.
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9. Evaluación del Desempeño: Este instrumento permite calificar los
comportamientos y resultados de un empleado durante un periodo determinado, y
lo que es más importante, sus necesidades reales de desarrollo. En dicho formato
deben establecerse en forma conjunta entre el jefe y el colaborador, las acciones
que se desean seguir en el futuro próximo para mejorar el desempeño de la
persona evaluada así como facilitarle los medios y recursos para cumplir con los
objetivos y metas de su área.
1 O. Reuniones de grupo: En este tipo de reuniones es posible alcanzar conclusiones
distintas a aquellas que se obtienen de las entrevistas individuales. Sin embargo,
es necesaria la presencia de un moderador experto para que la reunión sea
provechosa y salgan a la luz las necesidades de capacitación.
11. Encuesta sobre necesidades de capacitación: Mediante un formato elaborado
técnicamente se solicita a los jefes de las diferentes áreas especificar las
necesidades en materia de capacitación que han detedado en su personal y que
deben cubrir ciertos criterios básicos: que se encuentren dentro del marco del Plan
de desarrollo de la empresa; que se clasifiquen como necesidades del área; y de
preferencia que se puedan hacer extensivos a otros empleados del área para
optimizar la inversión.
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Relación entre Capacitación, Entrenamiento y Desarrollo
Las funciones de capacitación y entrenamiento están en constante interacción con el
desarrollo del personal (Alles, 2000). Dichas funciones de hecho constituyen la
herramienta básica para lograrlo. De acuerdo al Manual del Director de Recursos
Humanos de Emst & Young (Figura 3), un plan de formación se puede definir como un
conjunto coherente y ordenado de acciones de formación, concretado en un periodo
determinado de tiempo y encaminado a dotar y perfeccionar las competencias necesarias
para conseguir los objetivos estratégicos predeterminados.
Consecuentemente, para que un plan de capacitación resulte eficaz, deberá estar
coordinado con el resto de las políticas y herramientas de reausos humanos (plan de
carreras, selección, análisis de potencial, evaluación del desempeño, etc.) y adecuados a
los recursos disponibles en la organización.
Planificación de carreras
Adecuación al puesto
Selección
Figura 3. Plan de Formación y Desarrollo.
Promoción
Comunicación
Integración
Frecuentemente existen dos errores comunes en todos los planes de capacitación:
o Que la capacitación no sea adecuada para resolver las necesidades de la
empresa.
o Que la capacitación no sea acorde con la estrategia de la empresa.
24
Para evitar estos errores en la realización del Plan de Capacitación, es recomendable
llevar a cabo una auditoría en la que se evalúe mediante diversos indicadores las
actividades realizadas en cada etapa del Plan de capacitación como son: la planificación,
diseño, impartición y evaluación de resultados. Generalmente esta auditoría debería
llevarse a cabo antes de la capacitación, sin embargo, es posible realizarla en el proceso
o bien, después de la misma.
De Cenzo y Robbins (2001) plantean que la Administración de Recursos Humanos puede
determinar si existe o no una necesidad de capacitación, siguiendo el proceso que se
muestra a continuación:
¿ Cuáles son las deficiencias, si es que los titulares tienen alguna, en las habilidades, conocimientos o aptitudes, que se requieren para que muestren las conductas de trabajo necesarias?
¿Existe alguna necesidad de capacitación?
¿ Cuáles son las metas de la organización?
¿Cuáles son las ¿Cuáles son las conductas necesarias para que cada titular de un puesto de trabajo lleve a cabo las tareas asignadas?
____________ 1
tareas que deben realizarse para lograr sus metas?
Figura 4. Proceso de Detección de Necesidades de Capacitación
25
Costos y Beneficios de la Capacitación
Al elaborar un Programa de Capacitación deben tomarse en cuenta los siguientes costos
según apliquen:
o Salario del instructor.
o Material para el entrenamiento.
o Costo de la logística.
o Equipamiento.
o Transporte.
o Costo de las horas uperdidas" del empleado que asiste al curso.
Sin embargo, al margen de los costos que implique un Programa de Capacitación, los
beneficios que normalmente se obtienen son los siguientes:
o Incremento en la productividad.
o Reducción de errores.
o Reducción de la rotación.
o Menor necesidad de supervisión.
o Cambio de actitudes por parte de los asistentes.
o Enriquecimiento del puesto de trabajo.
26
Desarrollo de Habilidades Directivas
Definitivamente, la capacitación dirigida al desarrollo humano de los directivos es uno de
los temas más importantes en este ámbito. De ahí que Rivas (2002) dice que el desarrollo
de directivos: UEs el programa patrocinado por la organización que se destina a instruir
empleados con responsabilidad ejecutiva para que se desarrollen profesionalmente y, en
el futuro, ocupen puestos de nivel superior".
En el mismo contexto señala que existen diversos beneficios que surgen del desarrollo de
directivos, entre los cuales se destacan: mejora de la identificación del personal con alto
potencial, ayuda en la previsión de problemas, reducción de efectos negativos por los
cambios en promociones y reemplazos, y por supuesto mejora el capital humano de la
empresa.
Dependiendo de las necesidades y posibilidades de la organización, pueden existir
diversas modalidades de desarrollo de directivos, desde aquellas que están planeadas a
un corto plazo hasta las que son planeadas hacia un plazo de 2 años o más.
Para definir la estrategia de entrenamiento de los niveles gerenciales, primero es muy
importante estudiar cuidadosamente las necesidades tanto individuales como de la
empresa de acuerdo a las estrategias generales de la misma. Con este fin se pueden
implementar diversas herramientas (Alles, 2000):
)' Assessment: Evaluar las fortalezas y debilidades de los gerentes para detectar
también sus requerimientos de entrenamiento.
)' Rotaciones de puestos, movimientos a otro departamento, asignaciones
especiales de acuerdo con su experiencia y capacidades.
)' Cursos de capacitación internos, programas de entrenamiento de la empresa.
27
)' Cursos de capacitación externos, ya sean hechos a la medida para solucionar
cuestiones específicas de la organización o cursos previamente armados por los
proveedores o consultores.
)' Diplomados o cursos de posgrado impartidos en universidades, en disciplinas
como Administración o Alta Dirección.
)' Entrenamiento en la práctica con la supervisión de una persona más
experimentada.
28
Plan de Vida y Carrera
De Cenzo (2001) explica que el término carrera tiene diferentes significados. En términos
generales puede significar avance, una profesión, o estabilidad a lo largo del tiempo. Para
efectos de la administración de Recursos Humanos, el término se refiere a la trayectoria
laboral de los empleados.
El Plan de Vida y Carrera se puede definir como un procedimiento sistemático para
clasificar, valorar, desarrollar y encuadrar, de acuerdo con las necesidades de la empresa
y la potencialidad de las personas, a los dirigentes de la misma. (Rivas, 2002).
La planeación de vida y carrera se puede ubicar como un subsistema de la administración
de personal que pretende enriquecer y armonizar libremente los intereses personales con
los institucionales en una carrera común (Casares, 2008). Es decir, que las personas
crezcan junto a la organización y no en contra o a pesar de ella, ya que el crecimiento de
una organización incluye necesariamente el aecimiento de cada uno de sus miembros.
Actualmente las empresas están desarrollando sistemas integrales de planeación de vida
y carrera para los ejecutivos, reconociendo que la función principal del área de Recursos
Humanos en toda compañía es el cuidado del capital intelectual de la misma. El propósito
de esta planeación es incrementar la contribución de los ejecutivos, así como disminuir la
rotación, desarrollando las capacidades y habilidades de los mismos.
Para Alles (2000), las carreras de una organización pueden crecer en diferentes sentidos:
~ Ascendente: El ser promovido a una posición superior es el concepto más clásico
de carrera.
~ Enriquecimiento o expansión: Representa profundizar en la posición, es decir, sin
ser promovido y dentro de su mismo puesto, logra enriquecer1o con nuevas
técnicas y metodologías, extendiendo el alcance de sus funciones, mejorando la
calidad, etc.
29
~ Desplazamiento lateral: Movimiento hacia otra posición que no implica mayor nivel
jerárquico ni de remuneración. Puede deberse a la participación en un programa
de desarrollo o para cubrir necesidades de la empresa o del mismo empleado.
~ Descendente: En este punto puede haber dos variantes: que una persona "baje"
para luego ascender; o que se le proponga un puesto de menor nivel que sea más
acorde a sus posibilidades reales.
Etapas de la Carrera Laboral
Como la mayoría de los procesos, es posible dividir la carrera laboral de una persona en
etapas. De Cenzo (2001) presenta la duración de la vida laboral en un esquema como el
siguiente:
Exploración Establecimiento Etapa media Etapa última Declinación
Alto ., ., ., ., ., o e • --<
~ CD .,
' Q. E
., ' CD
., ' 111 ·-·-·-·-·' CD ' o
' Conseguir el
Transición de la primer ¿El Desempel'\o La persona ya es Preparándose escuela al trabajo empleo y mejora o
mayor para el retiro ser empeora?
Bajo ....,..n1,o,1n
Figura 5. Etapas de la carrera laboral.
A continuación se describen brevemente cada una de las etapas que conforman el ciclo
de vida laboral.
1. Exploración: Este periodo se considera desde que las personas se encuentran en
la escuela hasta realizar la transición hacia el trabajo. Es donde se crean una serie
de expectativas sobre la carrera que se desea realizar y donde es posible probar
diversos campos hasta encontrar alguno que satisfaga las expectativas. Es la
preparación para el trabajo formal.
30
2. Establecimiento: Es cuando se comienza con la búsqueda de un empleo. En esta
etapa según el autor, se obtiene el primer trabajo, se aprende del puesto, los
demás aceptan a la persona y se obtiene la primera evidencia tangible de éxito o
fracaso. Se trata de encontrar un "nichon en el que desarrollarse y al mismo tiempo
cometer errores y aprender de los mismos para asumir mayores
responsabilidades.
3. Etapa media: Este es un momento crucial en el desarrollo de una carrera laboral,
ya que es cuando se puede mejorar el desempeño, estabilizarse o comenzar a
deteriorarse. Algunos empleados alcanzan sus metas y continúan ascendiendo, el
crecimiento es continuo y con alto desempeño. De igual forma existen empleados
que se establecen en una posición siendo competentes y productivos. El otro
extremo son los empleados cuyo desempeño comienza a deteriorarse y
experimenta una pérdida del interés así como de la productividad.
4. Etapa última: Es generalmente un periodo más relajado, de mayor responsabilidad
pero de mayor autoridad. Se tiene el respeto de los empleados de menor
experiencia y el valor de la persona dentro de la organización normalmente se
basa en su capacidad de juicio y experiencia. Los empleados comienzan a mirar
hacia el momento de su retiro y a delegar más responsabilidades a los del
siguiente nivel.
5. Declinación: Esta etapa es generalmente difícil para todas las personas pero
especialmente para aquellas que han tenido éxito en las etapas anteriores, ya que
dejan de ser el centro de atención y deben renunciar a lo que venían haciendo
durante décadas. Es un periodo de incertidumbre si no se cuenta con la seguridad
financiera necesaria para vivir en el retiro, o una oportunidad de realizar otras
actividades si están en posibilidad de hacerlo.
31
Tablas de Reemplazo
Para desarrollar un esquema de Planes de sucesión o reemplazo, es necesario
determinar en primer lugar el potencial o capacidad de los empleados para desempeñar
un puesto. Como menciona Rivas (2002), no se debe confundir esta evaluación del
potencial con la evaluación del desempeño, ya que esta última hace referencia al
desempeño pasado del candidato, y en la primera se establecen juicios y predicciones
sobre el desempeño futuro.
Sin importar el tipo de evaluación del potencial que se utilice, el resultado debe emitir
calificaciones de acuerdo a ciertas categorías:
)i;>- Personas preparadas para promoción a otro puesto.
)i;>- Personas con potencial para el puesto, en un mediano plazo y cumpliendo ciertas
condiciones ya sean de capacitación, reforzamientos, entrenamiento, etc.
)i;>- Personas no aptas o no interesadas en la promoción.
La información obtenida se puede consolidar en un Plan anual de carreras, donde se
describa el plan de carreras de las personas con alto potencial. Como consecuencia de
este plan, se realizan los planes de sucesión o tablas de reemplazo. Sin embargo, para
elaborar estos planes deben tomarse en cuenta las competencias actuales de las
personas que ocupan cada puesto, sus posibilidades de ocupar otros en el Muro de
acuerdo a su desarrollo, y las eventuales necesidades de capacitación y entrenamiento.
(Alles, 2000).
Existen varias ventajas al realizar un Plan de sucesión o tablas de reemplazo:
)i;>- Permite retener al talento ejecutivo.
)i;>- Asegurar que el candidato apropiado esté disponible en el momento oportuno y
tenga experiencia para manejar las responsabilidades del nuevo puesto.
)i;>- Forma conciencia en la alta dirección acerca de la importancia de desarrollar los
recursos humanos.
32
~ Hace más clara la selección de personal, ya que permite el aprovisionamiento
interno.
Siguiendo con lo que establece Alles: "Mientras que en un plan de carreras se definen las
rutas profesionales, los requerimientos de perfil, los tiempos previstos, los sistemas de
promoción, en un plan de sucesión se establece el plan de carrera personal para uno o
varios individuos en especial. n
33
4. Solución y descripción de entregables para la empresa
La solución que se plantea es la elaboración de un Programa de Planeación de Recursos
Humanos que permita el ciclo de acuerdo al siguiente modelo:
Reclutamiento y Selección
Planeaclón de Recursos Humanos
Evaluación del Desernpefto
Figura 6. Modelo de Planeación de Recursos Humanos.
De acuerdo a lo anterior, se presenta el plan para la implementación de las herramientas
que proporcionarán la información requerida para la Planeación de los Recursos
Humanos:
34
Inventario de Recursos Humanos
Realizar una base de datos que contenga la información sobre la educación, experiencia y
habilidades de cada empleado para determinar las diferencias que existen entre el perfil
del puesto y las capacidades reales de la persona que lo ocupa.
Este inventario se realizará con la información de los empleados, que son alrededor de
cien personas, y se establece que en esta primera etapa del proyecto no se involucrará al
personal sindicalizado.
Los puestos que están representados por los empleados son un total de cincuenta y
nueve, los cuales se presentan en el Organigrama de la empresa y van desde los niveles
Gerenciales hasta el personal administrativo.
El procedimiento para llevar a cabo el inventario de recursos humanos será el siguiente:
o Se efectuará una revisión de los expedientes personales de cada empleado,
de donde se obtendrá la información requerida en el Formato de Inventario de
Recursos Humanos (Anexo 1 ): Nombre, edad, puesto actual, cargos
desempeñados anteriormente, años de experiencia, cursos de capacitación en
los que ha participado, tiempo de servicios en la empresa, idiomas, manejo de
software y otros conocimientos.
o Es responsabilidad del departamento de Recursos Humanos mantener
actualizados los expedientes del personal, particularmente en el rubro de
Capacitación. Sin embargo, es recomendable confirmar la información
contenida en el Inventario de recursos humanos con los responsables de área,
para asegurar la actualidad y veracidad de los datos.
35
Anexo 1. Formato de Inventario de Recursos Humanos
cargo• deaempelledoa Alloa de Tiempo de Manejo de Otroa Nombra Edad Pueato Actual enter1onnente (en .. te u otra• Curaoa de capeclteclOn ldlom••
emp .... aa) exper1encle aenAcloa aottwera conoclmlentoa
Evaluación del Desempeño
De acuerdo a lo estipulado en el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa, se
debe realizar una Evaluación de la Competencia de los empleados cada seis meses.
La Evaluación de la Competencia está integrada por cuatro rubros: Escolaridad,
Experiencia, Formación y Habilidades. La información de los primeros tres aspectos se
obtiene mediante la revisión de los expedientes personales de cada trabajador. La
sección de Habilidades es calificada mediante la Evaluación del Desempeño, en donde
los jefes inmediatos examinan el trabajo realizado por el empleado durante el periodo, y
de acuerdo a los logros obtenidos le otorga un puntaje a cada competencia requerida.
Una parte importante dentro de este proceso de Evaluación es la retroalimentación a los
trabajadores. En este contexto, y a pesar de que la Evaluación del Desempeño de lleva a
cabo en presencia del empleado, no se llevan a cabo acciones para solucionar alguna
deficiencia en las competencias que provoque una calificación baja. De la misma forma, a
los empleados que obtienen calificación sobresaliente no se les reconoce ni se les
propone algún plan para su desarrollo profesional a futuro en la empresa.
Para este efecto se elaboró la Política Administrativa de Evaluación de Desempeño
(Anexo 2), en donde se definen los pasos a seguir para efectuarla y además se
establecen los lineamientos que deben seguirse cuando una persona obtiene calificación
deficiente, por medio del Formato de Compromisos para Mejora del Desempeño (Anexo
3).
Por otro lado, cuando un empleado obtiene calificación sobresaliente, se le incluirá en los
Planes de Vida y Carrera y Programas de Reemplazo que se detallarán más adelante en
el documento. Para este efecto se utilizará el Formato de Compromisos para Incentivar el
Buen desempeño (Anexo 4), en donde se establecerán las acciones a seguir para
motivar y reconocer del desempeño de los empleados sobresalientes. En ambos casos es
posible detectar necesidades de Capacitación ya sea para cubrir alguna deficiencia o para
desarrollar las habilidades del personal.
37
Anexo 2. Política Administrativa Evaluación del Desempeño
I.OBJETIVO
Definir los lineamientos y el procedimiento para llevar a cabo las Evaluaciones del Desempeño de los trabajadores de la empresa.
11. ALCANCE
Aplica a todos los trabajadores de la empresa.
111. LINEAMIENTOS
1. Las Evaluaciones del Desempeño se aplicarán cada 6 meses a todos los trabajadores de la empresa.
2. El Jefe inmediato será el responsable de llevar a cabo las Evaluaciones de cada uno de sus subordinados en forma personal.
3. Se comunicará a todo el personal con una semana de anticipación la fecha para el periodo de Evaluación del Desempeño, el cual tendrá una semana de duración.
4. El Jefe inmediato será responsable de distribuir el tiempo que dedicará a cada subordinado durante la semana de Evaluación.
5. El área de Recursos Humanos enviará vía correo electrónico a todos los responsables de área los formatos de Evaluación, los cuales deberán llenar en presencia del empleado comentando la calificación otorgada en cada punto y las razones para ello.
6. Al terminar la Evaluación, tanto el empleado como el Jefe inmediato deberán firmar el formato, llenando también los apartados para comentarios y sugerencias.
7. Una vez finalizada la Evaluación, el jefe inmediato deberá enviarla en formato electrónico e impreso al área de Recursos Humanos para su procesamiento.
8. De acuerdo a los resultados obtenidos, se detectará a las personas que obtuvieron calificación baja en lo general para llevar a cabo una reunión con el empleado, el jefe inmediato y el Gerente de Recursos Humanos para llenar el Formato de Compromisos para mejora del Desempeño. En dicho documento se enunciarán los puntos a reforzar y qué acciones se llevarán a cabo para lograrlo.
9. En la siguiente Evaluación del Desempeño se verificará que se haya registrado una mejoría en los aspectos que requirieron reforzamiento. Si no es así, el jefe inmediato y el Gerente de Recursos Humanos tomarán medidas más drásticas.
38
1 O. Con respecto a las personas que hayan tenido un desempeño sobresaliente durante el periodo de evaluación, se tomará en cuenta para realizar su Plan de Vida y Carrera y participar en los planes de reemplazo de algún puesto que aplique según sus conocimientos y habilidades.
IV. FORMATOS REQUERIDOS
4.1 Evaluación del Desempeño
V. CONTROL DE CAMBIOS
REVISION DESCRIPCION DEL CAMBIO
o
VI.ANEXOS
No Aplica
Manual de Políticas Administrativas e Instrucciones de Trabajo
FECHA
Octubre, 2008
39
Anexo 3. Fonnato de Compromisos para Mejora del Desempeño
Compromisos para Mejora del desempeño
Nombre: Periodo de Evaluación:
Puesto: Jefe inmediato: Departamento: Fecha: Área:
Factores de la Evaluación en los que existen áreas de oportunidad o el desempeño no fue el esperado:
/.-
2.-
3.-
4.-
5.-
Plan de acciones correctivas v compromisos para mejorar los puntos anteriormente citados:
Empleado Jefe inmediato
40
Anexo 4. Fonnato de Compromisos para Incentivar el buen Desempeño
Compromisos para Incentivar el buen desempeRo
Nombre: Periodo de Evaluación: Puesto: Jefe inmediato: Departamento: Fecha: Área:
Factores de la Evaluación en los que el evaluado superó las expectativas del DesempeRo::
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
Plan de acciones para motivar v reconocer el desempeRo obtenido:
Empleado Jefe inmediato
41
Evaluación de 360º
La empresa se interesó en hacer una aplicación de Evaluaciones de 360º, para conocer la
percepción que tienen otras personas acerca del trabajo que desarrollan los empleados
de niveles de Jefaturas, Gerencias y Direcciones. Es decir, realizar la evaluación desde el
punto de vista de colegas, subordinados y/o clientes internos acerca del desempeño de
los niveles altos de la organización.
Con este propósito se desarrolló una Política Administrativa para la Evaluación de 360º
(Anexo 5), en donde se detalla el procedimiento y los lineamientos a seguir para la
correcta aplicación de la misma. Al igual que en la Evaluación del Desempeño tradicional,
se propone utilizar el formato de Compromisos para Mejora del Desempeño cuando se
descubra que existen puntos que a consideración de los evaluadores debe mejorar el
empleado.
Los resultados de esta evaluación son presentados en una entrevista de retroalimentación
en donde participan el empleado, el jefe inmediato y el Gerente de Recursos Humanos.
La finalidad de esta reunión es dar a conocer a la persona sus puntos fuertes y sus áreas
de oportunidad, la forma en que fue evaluado y darle oportunidad de que exprese sus
ideas o sentimientos.
42
Anexo 5. Política Administrativa Evaluación de 360º
l. OBJETIVO
Definir los lineamientos y el procedimiento para llevar a cabo las Evaluaciones de 360º en la empresa.
11. ALCANCE
Aplica a todas los empleados que participen como evaluados, desde el nivel de Jefatura hasta el Director General, así como a los evaluadores de los mismos.
111. LINEAMIENTOS
1. La Evaluación de 360º es un proceso que debe aplicarse al siguiente personal: Director General, Subdirector de Producción, Director Comercial, Gerentes de Área, Gerentes de Ventas, Jefes de Área, y cualquier otro nivel que el Jefe inmediato considere conveniente.
2. Las personas encuestadas para dar retroalimentación del desempeño del trabajador deben ser como máximo seis. Estas personas deben estar relacionadas con el trabajo del evaluado, ya sea como su Jefe inmediato, par (colega), cliente interno o subordinado.
3. El área de Recursos Humanos será la encargada de definir a los evaluadores y hacer la distribución de los mismos, con la finalidad de obtener una visión global acerca del desempeño del evaluado en el periodo en cuestión.
4. La Evaluación de 360º debe aplicarse previamente a la Evaluación del Desempeño del trabajador.
5. Las Evaluaciones se llevarán a cabo en forma anónima.
6. Los evaluadores deben ser objetivos al momento de asignar las calificaciones de cada aspecto de la evaluación, asignando la calificación que mejor describa al evaluado. De la misma forma en las áreas destinadas a comentarios acerca del evaluado deberán ser realizados con la mayor objetividad posible.
7. El área de Recursos Humanos será la encargada de procesar toda la información obtenida de las evaluaciones, bajo la más estricta confidencialidad. Se generará una hoja individual de resultados con una gráfica comparativa entre la Autoevaluación, las evaluaciones de los pares y de los subordinados. Adicionalmente se realizará un cuadro Resumen con las calificaciones de todos los evaluados, el cual se presentará al Director.
43
8. Los resultados de las Evaluaciones se darán a conocer al evaluado por medio de una entrevista de retroalimentación con su Jefe inmediato y el Gerente de Recursos Humanos, con el fin de comunicarle cuáles son sus puntos fuertes así como sus áreas de oportunidad y los comentarios registrados. En ningún momento se dará a conocer la identidad de las personas que emitieron las calificaciones y los comentarios.
9. De acuerdo a los resultados obtenidos en las Evaluaciones, el Jefe inmediato en coordinación con el área de Recursos Humanos, determinará qué acciones se tomarán al respecto.
Mecanismo para realizar las Evaluaciones
Informe consolidado al Director
Evaluadores llevan a cabo la evaluación
Informe individual sólo al evaluado (Entrevista de retroalimentación)
IV. FORMATOS REQUERIDOS
4.1 Evaluación de 360º
V. CONTROL DE CAMBIOS
REVISION DESCRIPCION DEL CAMBIO
RHp,ocesae lnfotma
FECHA
o Manual de Políticas Administrativas e Instrucciones de Octubre, 2008
VI.ANEXOS No Aplica
Trabajo
44
Detección de Necesidades de Capacitación
La empresa ha experimentado en últimas fechas un crecimiento importante en lo que se
refiere a las líneas de productos que maneja y por consiguiente, incrementa el número de
operaciones que se realizan y la cantidad de personal requerido para solventar esas
necesidades.
Por este motivo es vital reconocer y detectar las necesidades que en el rubro de
capacitación van surgiendo, ya que no se puede dar el lujo de permanecer rezagada en
cuanto a conocimientos se refiere. Por otro lado también es imprescindible ayudar al
personal que presente alguna debilidad en el desempeño de su trabajo o en otras
habilidades que no le permitan desarrollarse como pudiera esperarse.
Para solventar estas deficiencias se propone que la empresa lleve a cabo un mecanismo
de Detección de Necesidades de Capacitación basado en la retroalimentación de las
Evaluaciones de Desempeño aplicadas semestralmente a los empleados.
Con el fin de cumplir este objetivo se diseñó un cuestionario (Anexo 6) que se
proporcionará a los encargados de área, en el cual deberán comentar cuáles son los
conceptos y/o competencias en las que sus subordinados requieren reforzamiento o
adquisición de conocimientos.
Una vez obtenida toda esta información, el departamento de Recursos Humanos será el
encargado de diseñar el Programa Anual de Capacitación, dando prioridad al
reforzamiento de los puntos débiles de los empleados y a las habilidades o técnicas
nuevas que deban adquirir para el ejercicio de su trabajo, tomando en cuenta siempre el
presupuesto que la empresa destine para este propósito.
45
Anexo 6. Cuestionario de Detección de Necesidades de Capacitación
CUESTIONARIO DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
CON RESPECTO A LAS AFIRMACIONES QUE SE MUESlRAN A CONllNUACIÓN, TE SOLICITAMOS LAS EVALÚES Y RESPONDAS DE ACUERDO A LOS REQUERMIENTOS DETECTADOS PARA LA PERSONA DE QUIEN SE lRATE:
Nombre: Fecha:
Pueáo: Jefe Inmediato:
Departamento:
Area:
Respuesta ¿Ha identificado discrepancias especíicas de desempeflo por
1 las cuales se da cuenta de que el empleado necesita capacitación?
2 ¿La capacitación que requiere se relaciona con las tareas laborales habituales o con otras nlJe\85?
3 ¿Esta capacitación es necesaria para preparar al empleado para promoción?
4 ¿Existe algún problema o incidente especíico que apunte a i.ia
necesidad de capacitación?
5 ¿Existen estándares del desempeflo que el empleado deba alcanzar?
6 Mencione las necesidades que según su criterio sean prioritarias para la capacitación del empleado:
COMENTARIOS:
Empleado Jefe Inmediato
46
Desarrollo de Habilidades Directivas
Como parte del programa de Planeación de Recursos Humanos, es necesario establecer
una perspectiva del camino que deben recorrer los empleados de los niveles medio y alto
en la organización. Por esta razón se propone un Programa de Cursos institucionales de
Capacitación con el propósito de prepararlos en la adquisición o mejora de ciertas
competencias que los guiarán en ese sentido.
A continuación se presenta el esquema de conformación de dicho Programa y los Cursos
que contiene, así como el objetivo que se esperaría lograr a través de su impartición:
~ Liderazgo: Practicar el estilo de dirección apropiado a cada situación; desarrollar
habilidades para delegar, tomar decisiones y resolver problemas; saber utilizar la
motivación para obtener los mejores resultados de sus subordinados.
~ Trabajo en equipo: Conocer cómo planificar y organizar el trabajo en equipo;
comprender los problemas más habituales que se pueden presentar en un equipo y la
manera óptima de resolverlos; lograr un alto rendimiento de la organización
conformando un equipo eficaz.
~ Habilidades gerenciales: Dirigir adecuadamente al personal, facilitando las relaciones
interpersonales, la empatía, efectividad en el desarrollo de las tareas, realizar un
análisis sistemático de los problemas que lleve a procesos de toma de decisiones
encaminados al logro de los objetivos de la organización.
~ Comunicación efectiva: Mejorar las habilidades de comunicación, que permitan
incrementar la capacidad de exponer las ideas, mediante un vocabulario correcto,
preguntar, practicar la "escucha atentan, así como otras habilidades necesarias para
persuadir, motivar y resolver conflictos en todas las áreas de la empresa.
~ Planeación estratégica: Obtener una visión del proceso general de la planeación
estratégica, para estructurar el plan de negocios de la empresa y adaptar las
estrategias al entorno competitivo y económico en el que ésta se desenvuelve.
47
~ Análisis de problemas y toma de decisiones: Capacidad para obtener información
sobre un problema, a fin de identificarlo, estudiar las causas que lo están generando y
obtener una solución para el mismo, eligiendo entre varias alternativas la que sea
óptima para conseguir el objetivo deseado.
Los cursos de capacitación que componen este programa serán integrados en la Matriz
de Capacitación de cada puesto, por lo que las personas que lleguen a ocuparlo,
necesariamente deberán contar con esas acreditaciones para poder aspirar al nivel
siguiente dentro de los Planes de Vida y Carrera y tablas de reemplazo de la
organización.
Al igual que en la Detección de Necesidades de Capacitación, este programa estará
sujeto a la aprobación de la Dirección General de acuerdo al presupuesto y las
posibilidades de la empresa.
Tabla 3. Matriz de Capacitación de Habilidades Directivas del área de RH.
MATRIZ DE CAPACITACIÓN RECURSOS HUMANOS
CONCEPTO NIVELDE TIPODE
PUESTO CAPACITACIÓN "AnACIT ACIÓN
Liderazgo Curso
Formativo Institucional
Trabajo en equipo Curso
Formativo Institucional
GERENTE DE Habilidades
Diplomado Formativo
Gerenciales Institucional RECURSOS
Comunicación Formativo HUMANOS
efectiva Curso
Institucional
Planeación Curso
Formativo
Estratéaica Institucional Planificación y
Curso Formativo
Oraanización Institucional Liderazgo
Curso Formativo
Institucional
Trabajo en equipo Curso
Formativo Institucional
JEFE DE Habilidades Formativo
RECURSOS Gerenciales
Diplomado Institucional
HUMANOS Comunicación Formativo
Curso efectiva 1 nstitucional
Planeación Curso
Formativo
Estratéaica Institucional
48
Plan de Vida y Carrera
Una vez determinadas las personas clave de acuerdo a los resultados obtenidos en sus
Evaluaciones del Desempeño, se elaborarán para ellos los planes de carrera de acuerdo
a sus expectativas personales y a las necesidades específicas de la empresa. En este
punto es muy importante que exista una clara !=Orrespondencia entre los objetivos
personales y los de la compañía.
Con este propósito se aplicará al personal clave un Cuestionario de Detección de
Expectativas (Anexo 7), con el que se busca conciliar e integrar las expectativas
personales y profesionales con las de la organización. Igualmente ahí se descubrirá si la
persona tiene una orientación definida en cuanto a metas personales y profesionales
como empleado dentro de la organización, o requiere algún apoyo en ese sentido.
Los beneficios que traerán a la empresa los Planes de Vida y Carrera con los siguientes:
~ Favorecer la retención del personal clave.
~ Posibilitar el desarrollo y la realización del personal.
~ Asegurar la continuidad gerencial.
El objetivo para la implementación de los Planes de Vida y Carrera será la retención del
capital intelectual clave, evitando que ocurran los "vacíos gerenciales" que se presentan
cuando una persona en un puesto alto decide dejar la empresa, pero haciendo énfasis en
las posibilidades y necesidades del empleado involucrado.
La forma en como se realizarán dichos planes será a través de:
~ Mapas de carrera individualizados de acuerdo a las características de cada empleado
y considerando el punto de vista de la organización. Es el camino que la persona
podría seguir en la empresa.
49
~ Realizando los Rutas o Cadenas para los puestos clave, que serán las trayectorias
que el empleado deberá acreditar previamente para acceder a una posición directiva
específica.
~ Dentro de cada ruta se identificarán las necesidades de desarrollo requeridas para la
promoción, así como acciones para implementar en la mejora de dichos planes.
Ejemplo de una Ruta de puestos para el Gerente de Recursos Humanos:
Puesto Años
Asistente de Recursos Humanos 1
Encargado de Nómina 2
Encargado de Reclutamiento y Selección 1
Jefe de Recursos Humanos 3
Tabla 4. Ruta de Puestos
Ejemplo de un Plan de Carrera individualizado:
Nombre:
Juanita Pérez 2009 2010 2011 2012 2013 Puesto: Asistente
deRH
* Curso de NOI * Impuestos y * Entrevista Compensaciones * Dirección Actividades de * Administración cargas sociales profunda * Relaciones estratégica de RH
Formación: de sueldos y * Pruebas laborales * Liderazgo salarios psicométricas * Manejo de
mandos medios Rotación de Encargado de Encargado de
Nómina Reclutamiento y Puestos Selección
Promoción Jefe de Recursos Humanos
Otras
Tabla 5. Plan de carrera individualizado
Evidentemente, el proceso de planeación así como las herramientas anteriormente
presentadas serán susceptibles a los cambios que se generen en la empresa y a las
exigencias del entorno organizacional y social.
50
Anexo 7 Cuestionario Detección de expectativas del personal
Cuestionario Detección de expectativas del personal
Nombre: Puesto: Departamento: Fecha: Área:
Mis objetivos personales son: Necesidades para lograr esos objetivos:
a)
b)
c)
!Mis objetivos laborales son: Necesidades para lograr esos objetivos:
a)
b)
e)
¿ Qué cambios quiero lograr en mi vida personal?
a) Inmediatamente
b) En los próximos 20 meses
e) En los próximos 5 años
¿ Qué cambios quiero lograr en mi trabajo?
a) Inmediatamente
b) En los próximo~
e) En los próximos 5 años
51
Tablas de Reemplazo
Las Tablas o Diagramas de reemplazo se realizarán ya que se han terminado de definir
los Planes de Vida y Carrera del personal clave, ya que se incluirán a los candidatos
potenciales para cada posición de nivel Jefatura o Gerencial.
Con este esquema se busca que exista un candidato apropiado y con experiencia
suficiente para desempeñar las actividades del nuevo puesto. Así que para cada uno de
los veinticinco puestos del organigrama que se encuentran en los niveles antes descritos,
se elaborará un Diagrama como el que sigue:
y Jefe de Producción
Evaluación del Desempel\o: Excelente Próxima asignación: Subdirector de
Producción
X Subdirector de Producción
Evaluación del Desempel\o: Excelente
Próxima asianación: retiro
Debe recibir entrenamiento en Habilidades Gerenciales
Figura 7. Tablas de Reemplazo
z Jefe de Mantenimiento
Evaluación del Desempel\o: Aceptable de acuerdo al puesto que desempei\a Próxima asignación: Subdirector de
Producción, debe recibir entrenamiento en Habilidades Gerenciales y
Manufactura esbelta
El hecho de identificar a los candidatos que pueden ocupar un puesto en un futuro será
una fuente de motivación para los mismos, ya que se espera una mejora en sus
habilidades y actitudes, así como un aumento en sus conocimientos. Con este propósito
se plantea implementar también un esquema de rotación de puestos para dichas
personas con la finalidad de que conozcan varias posiciones interrelacionadas y de esta
forma puedan desempeñar con mayor preparación y confianza el nuevo rol que se les
asignará.
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5. Beneficios para la empresa
El beneficio se verá representado por una estructura organizacional más sólida, así como
la motivación de los empleados y compromiso hacia la empresa. También será posible
organizar mejor el trabajo cuando un empleado se vaya de la empresa, ya que existirá
alguien que pueda desarrollar sus funciones o posiblemente ocupar su puesto.
Otras oportunidades que se obtendrían con este proyecto serían la mejora del clima
laboral y mejores resultados en el trabajo gracias a la capacitación más especializada de
los empleados.
6. Siguientes pasos
6.1. Plan de implantación sugerido
PLAN DE IMPLANT ACION PROYECTO PLANEACIÓN DE RH
Die.OS 1 Ene-09 1 Fe~ 1 Mar-09 1 Abr-49 Actividad
8 l 15 1 22 1 29 1 5 112 l 19 I 26 1 2 1 9 1 18 1 23 1 2 1 9 1 18 1 23 1 30 1 8 113 I 20 I %7
Inventario de Recurms Humanos/ Educación 1
Fecha Programada
Evaluación del Desempeilo por resultados y Potencial de Desarrollo
Fecha Programada
De1Bcclón de Necesidades de capacltaclon y Desarrollo
Fecha Programada
Desarrollo de Habilidades Dlrec11vas
Fecha Programada -Detección de expectativas del pel'90nal
Fecha Programada -Baboraclón de Planes de Vida y Carrera
Fecha Programada
Pronóstico de Vida Laboral del Pef'900al y tablas de Reemplazo
Fecha Programada
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I!
6.2. Organización para la implantación
1. Aprobación de la implementación del proyecto por parte del Gerente de
Recursos Humanos.
2. Aprobación de la implementación del proyecto por parte del Director General.
3. Responsables de la implementación: Gerente y Jefe de Recursos Humanos.
4. Aplicación de herramientas de Evaluación y Detección de Necesidades de
Capacitación: Responsables de áreas.
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7. Calidad del proyecto de implantación
7.1. Cumplimiento contra objetivos
Los objetivos establecidos para el proyecto son los siguientes:
Objetivo general
» Determinar y canalizar el potencial humano de la organización, fomentando el
desarrollo de sus conocimientos, habilidades y actitudes en congruencia con su
trayectoria, sus motivaciones personales y laborales, así como con los objetivos y
cultura de la organización.
Objetivo específico
» Desarrollar un Programa para la Planeación de Recursos Humanos efectiva, que
propicie la lealtad del personal hacia la empresa y motivación para trabajar
conjuntamente hacia el logro de los objetivos de ambas partes, es decir, que las
personas crezcan junto a la organización.
Se asegurará el cumplimiento de la implantación del proyecto cuando se cuente con el
Programa de Planeación de Recursos Humanos en la empresa, habiendo realizado cada
una de las etapas propuestas en el Plan y quedando establecido como un Procedimiento
anual en la empresa.
7 .2. Cumplimiento de plan de acción
Será posible asegurar la implantación del proyecto en tiempo y forma una vez que se
cuente con todos los documentos especificados en el Plan, así como su utilización en el
proceso de Administración de Recursos Humanos.
Así mismo se realizarán revisiones semanales para informar del avance del proyecto y
exponer asuntos que vayan surgiendo y proponer soluciones a los mismos.
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Uno de los riesgos que pueden existir al tratar de implementar la solución propuesta sería
principalmente que no se autorizara el presupuesto correspondiente al rubro de
capacitación. Por otro lado, siempre existe el riesgo de que una vez habiendo hecho la
inversión en capacitación, el personal decida irse de la empresa por cualquier
circunstancia.
7 .3. Beneficios contra resultados esperados del dueño del problema y consultor
El resultado que se espera es el diseño de un Programa para la Planeación de los
Recursos Humanos, desde que inicia el proceso de reclutamiento hasta contar con una
plantilla de reemplazo para el momento en que el empleado se separe de su puesto o de
la empresa.
De tal forma que al término del proyecto el dueño del problema espera que con este
Programa se haga más eficiente el proceso de Administración de Recursos Humanos en
todas sus etapas, y que haya una mejora en el clima organizacional.
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8. Experiencias y observaciones
A lo largo de la realización de este proyecto, se obtuvieron las siguientes experiencias y
observaciones:
~ De acuerdo a las investigaciones realizadas y a la historia de la empresa misma,
es difícil que se perciba la capacitación del personal como una inversión a
mediano o largo plazo, sino que más bien representa un costo del cual en muchas
ocasiones no se obtienen ningún beneficio o retomo.
~ Debido a la falta de oportunidades en las empresas que carecen de planeación de
vida y carrera, el personal clave o con potencial decide irse a empresas que les
ofrezcan una perspectiva clara de desarrollo.
~ Al no contar con un proceso de planeación de recursos humanos, las empresas
medianas y pequeñas desconocen el costo de dejar ir al personal clave y el de la
rotación en los diferentes puestos.
~ Si los empleados perciben que la empresa no está comprometida con ellos al no
proporcionarles seguridad y desarrollo, esto provoca al mismo tiempo una falta de
compromiso de su parte hacia la empresa.
~ Se confirma el hecho de que los recursos humanos son el motor que mueve las
empresas, ya que sin ellos no podrían existir las organizaciones.
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9. Impacto a la comunidad
La empresa siempre se ha distinguido por tener una especial preocupación por el
desarrollo tanto personal como profesional de las personas que trabajan en ella. Es por
eso que este Proyecto de Planeación de Recursos Humanos impactará directamente en
el bienestar de sus empleados, al contar con una perspectiva hacia el futuro y con un
aliciente para desempeñar de la mejor manera posible su trabajo.
De la misma forma se logrará fomentar el aprovisionamiento interno de personal, evitando
recurrir a fuentes externas cuando se requiera una persona calificada para ocupar un
puesto. Igualmente se capacitará a todos los empleados para que mejoren su desempeño
y así evitar recortes de personal.
Este proyecto igualmente pretende coadyuvar al desarrollo y crecimiento de una empresa
totalmente mexicana, que enfrenta diariamente grandes retos de competencia con las
grandes empresas multinacionales del ramo, y que sólo será posible lograr a través del
compromiso e involucramiento de las personas que la conforman.
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1 O. Conclusiones
A lo largo del presente proyecto se han definido los pasos a seguir para implantar un
eficiente Programa de Planeación de Recursos Humanos. No obstante, probablemente el
aspecto más complejo y difícil de concretar será la evaluación y seguimiento de lo logrado
a través de su implantación y desarrollo.
La dificultad de la evaluación de la eficacia del Programa radica en que los resultados no
se observarán en el corto plazo, y que en muchas ocasiones será complicado cuantificar
los costos y los beneficios que dicho programa traerá a la empresa. Precisamente una de
las áreas más delicadas a evaluar es la del posible cambio de actitudes del personal, así
como su impacto en la productividad de la organización.
Sin embargo, si el Programa es aplicado eficazmente, deberá reflejar sus efectos en el
trabajo diario de las personas y en el clima organizacional, ya sea en la capacidad de
tomar decisiones, motivación, participación e involucramiento de los empleados,
productividad, reducción de errores y por consiguiente, el mejor aprovechamiento de los
recursos.
No hay duda de que una vez implantado el Programa, será posible observar cambios en
lo que al proceso de Administración de Recursos Humanos se refiere, al tiempo que se
integra a la cultura y los sistemas organizacionales. De esta manera, su éxito contribuirá a
la filosofía de mejora continua de la empresa.
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11. Referencias
o Manual de la Calidad de la empresa.
o Página web de la Cámara Nacional de la Industria de Perfumería, Cosmética y artículos de Tocador e Higiene (CANIPEC) www.canipec.org.mx.
o Casares, D., A. Siliceo 2008. Planeación de Vida y Carrera, Limusa, México.
o Urdaneta, O. 2004. El desarrollo del capital humano en el escenario de la globalización. 3R Editores, Bogotá.
o Mercado, S. 2004. Administración de Recursos Humanos. Pac, México.
o Rivas, L. 2002. Gestión Integral de Recursos Humanos. Taller Abierto, México.
o DeCenzo, D; S. Robbins. 2001. Administración de Recursos Humanos. Limusa, México.
o Alles, M. 2000. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Granica, Buenos Aires.
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