Desarrollo de un nuevo modelo de negocio en el sector lavanderías de ropa en Cali · 58 Desarrollo...

Development of a new business model in the clothing laundry sector in Cali

ResumenEste artículo presenta los resultados de un trabajo de investigación que se realizó en el año 2008 y que propone un nuevo modelo de negocio en el sector lavanderías de ropa en Cali; sector que está con-formado en su gran mayoría por pymes que compiten no sólo con empresas similares sino también con la informalidad y con una fuerte tradición de mantenimiento y limpieza de prendas en el hogar. Esta

Desarrollo de un nuevo modelo de negocio

en el sector lavanderías de ropa en Cali*

isabel cRistina QuinteRO sepúlvedaMSc. Administración de Empresas. Docente tiempo completo Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de San Buenaventura - Cali

[email protected]

* Nota del autor: Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Administración de Empresas en la Universidad del Valle, desarrollado por los candidatos a magíster Isabel Cristina Quintero S. y Henry Marín C., titulado “Planteamiento de un nuevo modelo de negocio en la lavandería Cleaning Clothes”, en el año 2008.

56Desarrollo de un nuevo modelo de negocio en el sector lavanderías de ropa en Cali - pp.55-75

Isabel Cristina Quintero Sepúlveda

investigación propuso como objetivo general desarrollar un modelo de negocio que permita a una lavandería de Cali, con treinta años de experiencia en el sector, lograr una posición competitiva única o privilegiada en el mercado. Para proteger su identidad la llamaremos Cleaning Clothes.

Palabras clave: Modelo de negocio, estrategia, innovación, cadena de valor, dirección estratégica, competitividad.

Abstract This article presents the results of a research which was conducted in 2008 and proposes a new business model in the clothing laundry sec-tor in Cali; this sector consists mostly of SMEs that compete not only with similar companies but with the informality and strong tradition of clothes maintenance and cleaning at home. This research proposed as a general objective to develop a business model that enables a 30-year- experience Cali Laundromat, to achieve a unique or privileged competitive position in the market. To protect its identity we will call it Clothes Cleaning.

Keywords: Business model, strategy, innovation, value chain, strategic management, competitiveness.

Fecha de presentación: Noviembre de 2009 Fecha de aceptación: Abril de 2010

IntroducciónEn un mundo en constante expansión donde la globalización pasa a ser tema imprescindible en cualquier sector, las empresas requieren lograr posiciones estratégicas que les permitan tener una ventaja competitiva frente a sus competidores.

Por tal razón el propósito principal de la investigación realizada en el sector de las lavanderías fue proponer el desarrollo de un modelo de negocio a partir del análisis del entorno competitivo en el que opera la lavan-dería analizada, y del planteamiento de una visión, una estrategia y unos objetivos que le posibilitan obtener una posición competitiva privilegiada en el mercado.

Esta investigación se fundamentó en el análisis de una teoría especializada y se llevó a la prác-tica a partir de la propuesta de un nuevo modelo de negocio para lograr una posición competitiva única en una lavandería de ropa, cuyo sector presenta una tendencia al crecimiento continuo. Dicha propuesta se realizó al utilizar la estrate-gia planteada por Kim y Maurborgne (2005) de establecer una curva basada en los elementos del producto o servicio que generan valor para el cliente y desarrollar así nuevos espacios en el mercado llamados “océanos azules” en donde la competencia aún no ha llegado.

MetodologíaSe partió de un estudio de caso como método de investigación, y se tomó como marco de

Universidad de San Buenaventura Cali - Colombia

57Volumen 7. No. 1. Enero-Junio de 2010. ISSN 0123-5834

referencia las teorías y postulados sobre es-trategia empresarial propuestos por autores como Alfred Chandler (1962), Kenichi Ohmae (1983), Michael Porter (1985), Henry Mintz-berg (1997), Constantino Markides (2000), Luigi Valdés (2004), Treacy y Wiersema (1995), Gary Hamel y C. K. Prahalad (1989), W. Chan Kim y Renee Mauborgne (2005); asímismo, se tuvo en cuenta el modelo propuesto por McKinsey & Company para la elaboración del plan de negocio.

Para el desarrollo de los objetivos específicos se hicieron entrevistas en profundidad en seis lavanderías seleccionadas de acuerdo con el nivel de importancia en cuanto a la compe-tencia que representa para la lavandería Cle-aning Clothes y en cuanto a la participación en el mercado.

El análisis del entorno competitivo interno y externo tuvo como base las cinco fuerzas del mercado según M. Porter (1987); así como un estudio de mercado para el sector basado en un muestreo con encuestas directas fijas y abiertas, en donde se obtuvo información sobre el tamaño y crecimiento del sector y del mercado, se hizo un análisis de las varia-bles de mercadeo utilizadas por la lavandería Cleaning Clothes en su estrategia de posicio-namiento. También se efectuó un análisis del consumidor o cliente en cuanto a valores per-cibidos o esperados.

Con base en la creación de océanos azules, propuesta por Kim y Maurborgne (2005), se realizó un análisis de los elementos del ser-vicio que generan valor para el cliente, y se propuso una nueva curva de valor que siguie-ra el esquema de la matriz “eliminar, crear, reducir aumentar” que define los elementos que constituirán esta nueva curva.

Una vez establecida la nueva curva de valor, y con base en el análisis de la operación actual de la empresa para la prestación del servicio

se definió un nuevo modelo de negocio para la lavandería Cleaning Clothes y se formuló el plan de negocio.

El problemaEn general, en Cali las lavanderías de ropa personal y del hogar son empresas pequeñas y medianas establecidas con capital propio de sus fundadores, muchas de ellas han sabido sobrevivir a las crisis económicas de la ciudad al emplear diversas técnicas, más enfocadas a la reducción de costos operacionales que a la expansión o a la implementación de una estrategia competitiva u operativa de merca-do. Al ser empresas en su mayoría gerencia-das por el mismo propietario, cuentan con un enfoque personalizado de servicio al cliente y una filosofía que combina la intimidad con el cliente, la calidad y el precio; con ello se busca la plena satisfacción del cliente. Sin embargo, como se encontró en la investiga-ción, esta filosofía no siempre se cumple a cabalidad por múltiples factores tanto inter-nos como externos.

El enfoque de este proyecto fue el análisis y la formulación de una propuesta para lograr establecer un nuevo modelo de negocio con base en una empresa típica del sector, con más de diez añosm de trayectoria, la cual ha sobrevivido a una fuerte crisis durante la re-cesión económica de Colombia en la década de 1990 y principios del 2000. Se respondió entonces a la pregunta: ¿Cuál es el modelo de negocio que debe desarrollar la lavande-ría Cleaning Clothes para lograr una ventaja competitiva en el sector de las lavanderías de ropa en Cali?

Para responder al problema de investigación se estableció como objetivo general plantear un modelo de negocio que le posibilite a la la-vandería Cleaning Clothes lograr una posición



única en el mercado, y como objetivos especí-ficos: a) Realizar un análisis del entorno com-petitivo sector de las lavanderías de ropa en Cali; b) Realizar un estudio de mercado para el sector de las lavanderías de ropa en Cali; c) Proponer una estrategia competitiva innova-dora que le permita a la empresa lograr una posición única en el mercado; y d) Elaborar el plan de negocio para la implementación de la estrategia de negocio de la empresa.

Los resultadosDe acuerdo con la investigación1, el sector de las lavanderías de ropa en Santiago de Cali presenta las siguientes características:

– Es un sector que no está organizado ni asociado.

– La mayoría de las empresas son de carác-ter unipersonal y por lo general la geren-cia está a cargo del mismo propietario del negocio.

– No se realizan estudios formales sobre el mercado.

– Hay poca innovación tecnológica en los procesos de lavado y prestación de los servicios.

– No se tienen establecidas estrategias for-males para diferenciarse de la competen-cia y posicionar el servicio, salvo en una de las más grandes que tiene establecida una estructura administrativa, productiva y comercial; y en otra de las empresas es-pecializada en alfombras, tapetes y cor-

tinas, tanto en el sector doméstico como empresarial.

• No se tiene una estrategia formal para la captación y mantenimiento de clientes.

• Hay una coincidencia en la percepción de algunos de los empresarios en cuanto al alto grado de rivalidad en el sector por la tendencia a competir con bajos precios y por la existencia de empresas informales en la ciudad.

Se observó un esquema de trabajo similar en las empresas en cuanto al tipo de tecnología y métodos utilizados para la prestación del servicio. A excepción de algunas, en general las empresas cuentan con un sistema propio de domicilio con uno o más vehículos, otras tienen además motos para realizar el servi-cio a domicilio. Se observó una organización administrativa y operativa similar, a excep-ción de una de las más grandes que tiene una organización más formal y avanza hacia la estandarización de procesos con miras a la certificación en calidad.

A partir del volumen de ventas se pudo iden-tificar dos líderes dominantes del sector; sin embargo debido a la escasa información existente no fue posible determinar si este li-derazgo es percibido por los usuarios y si es o no un factor que influye sobre la decisión de compra. Se pudo verificar también que la ubicación del punto de venta y la facilidad que el usuario tenga para acceder al servicio son factores determinantes en la decisión de compra.

1. El análisis del sector se realizó a partir de la descripción del modelo de negocio actual de los cinco principales com-petidores, a través de entrevistas con algunos propietarios y/o gerentes de lavanderías para conocer el modelo de negocio que estas personas lideran, así como la percepción que tienen acerca del comportamiento del cliente y los competidores. La selección de los principales competidores fue realizada a partir de la participación en el mercado de las empresas en el año 2008, de acuerdo con los registros de la Cámara de Comercio de Cali. Nota del autor.



Segmento poblacional atendidoPara el análisis del segmento poblacional atendido se tuvo en cuenta la percepción de los gerentes de lavanderías entrevistados y el resultado de las encuestas realizadas con clientes y no clientes del servicio2; quienes contribuyeron a definir quién es el cliente, qué quiere, cuánto consume, cuándo compra y por qué compra.

El estudio indicó que entre los encuestados el 41% sí utiliza los servicios de lavandería y el 59% no. El principal motivo por el cual las personas entrevistadas no usan los servi-cios de lavandería es por tener lavadora en la casa (72%), un segundo motivo es por el tipo de prenda (19%), y un tercer motivo es por el costo del servicio (9%), lo cual refleja una fuerte tendencia al lavado en el hogar siempre que sea posible hacerlo.

El estudio permitió definir que los usuarios3 de las lavanderías son personas de estratos socioeconómicos 4, 5 y 6 de todas las edades y algunas empresas que demandan el servi-cio de limpieza y mantenimiento de lencería y uniformes, y la mayoría de las personas entrevistadas que afirmaron usar los servi-cios de lavandería residen en el sector sur de la ciudad (73%).

Las personas entrevistadas que afirmaron utilizar una lavandería informaron que el

servicio más empleado es el lavado en seco (51%), seguido del lavado en agua (30%) y en menor proporción el de sólo planchado (7%). Estos datos, además de evidenciar que el servicio se usa solo cuando la ropa lo re-quiere, presentan una nueva tendencia hacia el servicio de sólo planchado posiblemente por la experticia que requiere esta actividad y su gran contribución a la presentación de las prendas.

Un motivo que induce a la utilización del servicio es la apariencia personal, el mejor cuidado y la mayor durabilidad de las pren-das, en especial texturas como el lino por la dificultad del planchado, los trajes de hom-bre y trajes de fiesta debido al requerimiento del lavado en seco para su limpieza y con-servación.

El estudio también indagó por otros servi-cios que gustarían que prestara la lavande-ría. Aquí se evidenció una preferencia por el servicio de reparaciones, autoservicio y tintorería. El tema de un precio bajo y con promociones es un fuerte motivo para pro-yectar más los servicios de Lavanderia. Así mismo, se encontró que las exigencias la-borales en cuanto a presentación perso-nal incidirían en la mayor utilización de los servicios.

Según información recibida durante las en-trevistas a los gerentes de las lavanderías, los

2. El estudio se realizó utilizando método de muestreo con encuestas directas, fijas y abiertas, de la siguiente manera: a) Población: Personas mayores de 25 años, pertenecientes a los estratos socioeconómicos 4, 5 y 6; b) Muestra piloto con 13 encuestas aplicadas a estudiantes de la maestría en Administración de Empresas de la Universidad del Valle; c) Con la información inicial recolectada se ajustó la encuesta con preguntas cerradas cuyas respuestas en algunos casos fue selección única y otras de selección múltiple; se estableció un margen de error del 5% y un nivel de confianza del 95%, y mediante el método de muestreo simple sin reemplazo se ajustó la muestra y se realizaron en total 80 encuestas, que arrojó información sobre los principales motivos por los cuales las personas compran o no los servicios de una lavandería y los factores del servicio que valoran quienes son clientes o usuarios de una lavandería. Las encuestas fueron realizadas en diferentes sitios públicos de gran afluencia de personas, como centros comerciales e iglesias, entre otros.

3. El término usuario fue utilizado para referirse al consumidor final del servicio, por su parte el término cliente se utilizó para referirse a quien realiza la compra del servicio (decide la compra), este último puede ser cliente y usuario a la vez; por su parte el usuario no necesariamente es quien compra el servicio, por lo tanto puede no ser quien toma la decisión final de compra.



clientes frecuentes y/o regulares de las lavan-derías gastan mínimo $50.000 por mes en el servicio, y el grueso de los clientes se encuen-tran en un rango de inversión entre $50.000 y $100.000 por mes.

El 70% de las personas que afirmaron usar los servicios informaron que el gasto men-sual por concepto de lavandería es menor a $50.000 por mes, el 24% afirmó gastar entre $50.000 y $100.000 por mes y el 6% afirmó tener un gasto superior a $100.000 por mes.

Al analizar la frecuencia y motivos de compra se encontró como respuesta que el servicio se usa cuando la prenda lo requiere, por los materiales con que está confeccionada y por el deseo de conservar una mejor apariencia tanto en la prenda como en la imagen perso-nal de quien la usa.

En cuanto al motivo principal por el cual se prefiere determinada empresa, se encontró que los clientes prefieren la que le presta los servicios por la confianza generada al mo-mento de usarla por primera vez; así mismo, muchos usuarios prefieren lavanderías que sean referidas por otras personas que ya las han usado o que tienen un reconocimiento en el mercado. En otros casos, las personas confían en un domiciliario que les presta los servicios independiente de la lavandería a la que esté vinculado, otros usan la lavandería más cerca ya sea de su hogar o de su sitio de trabajo, lo cual les facilita el acceso.

Aspectos diferenciadores entre los competidoresDe acuerdo con las entrevistas y las observa-ciones realizadas tanto a las empresas como a los clientes, se puede afirmar que tanto el producto final como el modelo de negocio generalizado no ofrecen aspectos diferen-ciadores claramente percibidos por el cliente, de tal forma que la mayoría de los clientes

buscan los servicios de su proveedor por tra-dición, confianza y por facilidad de acceso, en especial por cercanía; la mayoría de es-tas empresas no indagan acerca de cómo el cliente las busca y las encuentra, consideran que los clientes se quedan por la calidad del servicio en cuanto a cumplimiento y cuidado de las prendas, lo cual genera confianza y fi-delidad.

Las empresas analizadas coinciden en la percepción de los efectos que tuvo la crisis económica en la década del noventa, cuando declinó el auge del narcotráfico en la ciudad, situación que en años anteriores había con-tribuido a que las lavanderías se convirtieran en prósperas empresas debido a la gran de-manda de servicios y al continuo cobro de los servicios según la prenda a lavar y según el cliente. Pero también esta misma situación contribuyó al estancamiento de empresas en términos de desarrollo de producto y de servi-cio ya que el crecimiento sólo fue económico, y cuando la bonanza económica declinó mu-chas empresas no estaban preparadas para afrontar la crisis, viéndose en la obligación de reducir la planta de personal, competir con precios y en muchos casos salir del mercado.

En cuanto al conocimiento y percepción de los competidores, las empresas analizadas realizan pocas actividades tendientes a cono-cer los movimientos y acciones de sus com-petidores, consideran que la rivalidad se da en especial por precios y promociones diná-micas de algunos competidores, pero cuando estos fueron analizados se encontró que las percepciones no coincidían con la realidad de los precios y las promociones de dichos com-petidores, y que sus estrategias estaban diri-gidas incluso a nichos específicos de mercado como el estrato seis en la zona oeste de la ciudad. Así mismo, las empresas entrevista-das coinciden en que la falta de una organi-zación gremial en el sector facilita la com-



POSIBLES NUEVOS INGRESOS• Hasta ahora no se tiene conocimiento

de un posible nuevo ingreso, aunque debido a las bajas barreras de entrada, en cualquier momento se puede presentar un nuevo competidor en el sector.

• Un posible nuevo ingreso al sector podría darse por la diversificación de los servicios que prestan las lavanderías de tipo industrial, las cuales hasta ahora solo atienden el sector institucional de la confección.

POSIBLES PRODUCTOS SUSTITUTOS

El lavado de ropa y prendas no tiene sustitutos hasta ahora.

PRINCIPALES PROVEEDORES

• EMPRESAS DE PRODUCTOS DE ASEO: Suministro de todo tipo de jabones y champú para el lavado de prendas.

• PERCLORO Y/O Cloro: son productos necesarios para el lavado de ropa en seco; sin embargo su volumen de compra es bajo. BRENTATHG DE COLOMBIA es el principal proveedor.

COMPETIDORES EN EL SECTOR

• Cleaning Clothes• Premier • Lavatex • Escorial • Columbus • 76 lavanderías más

registradas en Cámara de Comercio de las cuales 3 son autoservicio.

• 50 agencias de lavandería • Lavanderías de hoteles

estrato 5 y 6 • 22 agencias de alquiler de

lavadoras

PRINCIPALES CLIENTES • Población en general de

estratos socioeconómicos 4, 5 y 6.

• Empresas que requieren los servicios de lavado de prendas institucionales y no cuentan con lavandería propia.

ALTERNATIVA DE SERVICIO

Lavado y mantenimiento de prendas y accesorios en el hogar.

petencia desleal, además de la existencia de un gran número de empresas no registradas que compiten desde la informalidad y la ile-galidad. Esta situación evidencia que la falta de un conocimiento claro de los competidores puede llevar incluso a algunas empresas a es-tablecer estrategias con supuestos equivoca-dos, o simplemente al no establecimiento de estrategias por el desconocimiento del sector y el entorno competitivo, condenándolas al estancamiento o al desaprovechamiento de sus fortalezas y habilidades para competir.

Se realizó el análisis del entorno competiti-vo basado en el modelo de las cinco fuerzas competitivas del mercado propuesto por M.

Porter (1987) que se detalla en la Figura 1 y en la Figura 2, para el cual se definió que el sector de las lavanderías está conformado por empresas que prestan los servicios de limpie-za de prendas y accesorios de tipo personal y lencería.

En el análisis del entorno competitivo se en-contró que existe un gran número de empre-sas que prestan los servicios de lavandería, entre las cuales más del 90% presentan un modelo de negocio similar; así mismo, se prestó especial atención a los competidores que presentan características diferentes de las del grueso del sector.

Figura 1. Mapa competitivo del sector lavanderías en Cali.

Fuente: Elaboración propia del autor.



Se tuvieron en cuenta, además de los compe-tidores tradicionales, los hoteles que prestan el servicio de lavandería no solo a sus huéspedes sino también a cualquier persona que llegue a solicitarlo, lo cuales según la percepción de al-gunos de los empresarios entrevistados se es-tán convirtiendo en un rival fuerte en la medi-da en que compiten con estrategias de precio basadas en promociones permanentes, y esto lo hacen debido a que su negocio principal no es el lavado de ropa; su función principal es atender los requerimientos internos del hotel, lo que también conlleva una desventaja en cuanto a la estrategia de mercadeo, en la que los esfuerzos para innovar en servicio y captar clientes externos son limitados.

Las empresas que prestan el servicio de al-quiler de lavadoras a domicilio por lo general abarcan segmentos de estratos 2, 3 y 4, lo cual indica que para una estrategia de desa-rrollo de nuevos mercados hacia estratos so-cioeconómicos inferiores a los que se enfocan actualmente la mayoría de las lavanderías es necesario tener en cuenta este competidor, en especial por los bajos precios que cobran estas empresas por el servicio de alquiler de lavadoras.

Las agencias de lavandería pueden ser vis-tas desde dos ópticas: competidores o alia-dos estratégicos, en la medida en que tengan una expansión geográfica y ganen mercado a partir de la fidelización de clientes hacia el rutero o domiciliario seguirán siendo fuertes competidores para las lavanderías; sin em-

bargo, estas agencias, al no contar con planta propia para el proceso de prestación del ser-vicio, pueden convertirse en aliadas estraté-gicas que contribuyan al crecimiento de las ventas a partir de la realización de convenios para el proceso de limpieza y mantenimiento de prendas.

El lavado en casa se ha considerado como un competidor fuerte en la medida en que culturalmente el ciudadano caleño y el co-lombiano en general tienen una fuerte in-fluencia de la generación anterior a la hora de tomar decisiones de consumo4, por lo que el grueso del mercado, en especial de estratos socioeconómicos medios sólo utiliza los ser-vicios de las lavanderías en los casos en que no puede lavar las prendas en el hogar debido a la textura de la prenda y/o complejidad del proceso (a pesar de las dificultades por espa-cio y experticia que requieren los procesos de lavado y presentación de las prendas); ade-más el factor económico juega un papel muy importante a la hora de comparar los costos de lavar una prenda en casa vs. el costo de lavarla en lavandería5.

Para los estratos altos el precio no es un ele-mento determinante en la decisión de com-pra ya que éstos compradores valoran otros factores que consideran más importantes como son la comodidad, la calidad del servi-cio, la mayor durabilidad y presentación de las prendas que están ligadas a la imagen personal.

4. Nota del autor: Esta afirmación está explicada y justificada en el análisis de la cultura y las costumbres del ciudadano caleño incluido en la investigación.

5. Nota del autor: Se realizó un análisis del costo de lavar y planchar en el hogar y se hicieron las mediciones y consumo de una carga de ropa de uso personal, teniendo como base el lavado de una carga con 20 prendas en una máquina lava-dora mecánica convencional con capacidad de 18 libras. El cálculo del costo de la maquinaria y equipo se realizó sobre la base de una depreciación a 15 años para la lavadora y de 5 años para la plancha. El resultado que arrojó el estudio es que el costo de lavar una prenda en casa es de $993 para el año 2008, mientras que el precio promedio cobrado por una prenda en una lavandería es de $6.843.



Análisis externo del sector Frente a aspectos políticos y jurídicos se en-contró que a pesar de presentarse factores que generan inestabilidad para la mayoría de los sectores de la economía colombiana, in-cluido el sector de las lavanderías, y generar dificultades a las empresas para resolver sus conflictos al no contar con una normativi-dad clara que las proteja y les permita jugar y desarrollarse en un escenario competitivo estable, existe un panorama positivo para las empresas y sectores en cuanto a las perspec-tivas de cambio y mejoramiento a partir de la

cultura de la autorregulación y el autocontrol que cada día toma más fuerza en el ámbito nacional.

En cuanto a los aspectos culturales, se en-contró que factores como el clima cálido de la ciudad (temperatura que oscila entre 22ºC y 30ºC) favorecen el uso de prendas de vestir livianas y frescas, tales como el algodón y el lino, de tal forma que el ciudadano caleño, a diferencia de otras ciudades como Bogotá y Medellín, tiende a vestir con ropa informal y casual de tipo liviano, y deja para ocasiones consideradas como especiales y para la po-

Fuente: Elaboración propia.

Figura 2. Variables de las cinco fuerzas competitivas del sector lavanderías en Cali

POSIBLES NUEVOS INGRESOSBAJAS BARRERAS DE

ENTRADA • No se generan economías de

escala. • No es un producto diferenciado

que limite el acceso de otros competidores.

• Bajos requisitos de capital. • No hay costos cambiantes. • Bajos costos para la salida del

sector. • Bajos requerimientos de

actualización tecnológica y larga vida útil de los equipos.

• No se generan reacciones ante nuevos ingresos.

POSIBLES PRODUCTOS SUSTITUTOS

El lavado de ropa y prendas no tiene sustitutos hasta ahora.

PODER DE LOS PROVEEDORES

• Gran número de proveedores de insumos para lavanderías.

• Los insumos son elaborados a partir de productos químicos en su mayoría no biodegradables y hasta ahora no se visualiza el ingreso de un nuevo proveedor con productos biodegradables que generen un menor impacto ambiental.

• Insumos poco diferenciados entre los diferentes proveedores.

• Pocas probabilidades de integración hacia adelante.

• Alto impacto de los insumos de lavado sobre los costos de producción (16%).

• Los proveedores atienden diversos sectores económicos y dado el gran número de proveedores y que las lavanderías son empresas pequeñas no organizadas como sector, éstas no representan ni individual ni colectivamente un cliente importante para los proveedores.

PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES

• Bajo poder negociador por ser en la mayoría clientes individuales.

• Bajos volúmenes de compra.

• Los clientes se encuentran dispersos en la ciudad en los estratos socioeconómicos 4, 5 y 6.

• Baja probabilidad de integración hacia atrás por parte de empresas que requieren el servicio ya que la tendencia actual es la utilización del outsourcing para actividades que no generan valor en la cadena productiva.

• Diversas formas de prestación del servicio.

PRODUCTOS / SERVICIOS Servicio de limpieza, planchado y mantenimiento para prendas y accesorios de vestir y del hogar.

FACTORES EXTERNOS • Gran número de

competidores • Bajo crecimiento del sector. • No diferenciación del

producto. • Alta capacidad disponible. • Larga vida de los activos • Bajo requerimiento de

innovación.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

• Competencia por precios. • No hay presencia de un

competidor único claramente reconocido que lidere el sector.

• Bajo nivel de innovación. • Alta capacidad subutilizada. • Alto número de competidores

dispersos en la ciudad. • Posicionamiento local según

ubicación geográfica en la ciudad.



blación que ejerce labores y cargos ejecutivos en las empresas la ropa formal de telas más finas y pesadas (sacos, blazer, vestidos, etc.).

En estudios realizados por la multinacional de la publicidad DDB, que incluye a Colom-bia entre los 34 países en donde se realizaron encuestas, cinco de los cuales son de Latino-américa: Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México, arroja resultados sobre el perfil del consumidor colombiano frente al promedio latinoamericano. Las encuestas “brand capi-tal” se realizaron en Bogotá, Medellín, Ba-rranquilla, Cali, Bucaramanga y Pereira, y en-tre los aspectos que se destacan se encuentra el hecho de que el colombiano en general, incluido el ciudadano caleño, tiene una alta preocupación por su imagen, la cual refleja a partir de su presentación personal incluido su vestuario.

Así mismo, otros estudios sobre el consumi-dor colombiano6 indican que el colombiano es un consumidor fuertemente influenciado por las marcas, las oportunidades de precio y promociones, y sin lugar a dudas a la moda, pero aún tiene un gran peso de la tradición de consumo de la generación anterior – sus padres.

El estudio Monitor, realizado por Yanhaas7

indica los resultados sobre la tendencia que mantiene un crecimiento continuo desde 2001 en cuanto a la satisfacción con la apa-riencia personal y su aspecto físico (75% de la población), y recomienda que “las empre-sas se acerquen al consumidor entendiendo su individualidad, haciendo énfasis en sus há-bitos de vida y comprendiendo que las marcas deberán hacer mayores esfuerzos para lograr una relación estrecha con el individuo”, de

igual forma el estudio hace énfasis sobre la creciente participación e influencia de la mu-jer en la planeación y ejecución de las com-pras que son de interés para toda la familia.

En cuanto al precio, el estudio Monitor refleja que “en la actualidad hay una notable reduc-ción en la sensibilidad al precio, lo que se tra-duce en que el consumidor valora más otros aspectos, como la marca o la calidad, aunque las promociones siguen siendo una alternativa atractiva para inducir la compra. Además, el estudio muestra a un consumidor que no es arriesgado y esto se refleja en su actitud ante las innovaciones, ya que no se muestra dis-puesto a ensayar nuevos productos. Aquí toma importancia la estrategia en punto de venta: a más de la mitad de los consumidores las de-gustaciones, muestras gratis o experiencias de terceros les da tranquilidad y los induce a probar algo nuevo. Hoy el 52% de los consu-midores prefiere una recomendación”.

Para la investigación, se tomaron en cuenta aspectos que se consideran como importan-tes para entender la cultura del ciudadano caleño en cuanto al consumo de bienes y ser-vicios, como son:

– La importancia de la imagen y la aparien-cia personal.

– La tendencia hacia la aceptación de nue-vos cambios.

– La influencia de la generación anterior (padres) para tomar decisiones.

– La influencia de la mujer en la toma de decisiones económicas del hogar.

– La importancia de Internet como medio de información.

6. Resumen 2006 sobre el consumidor colombiano. Informe publicado por Raddar S.A. con la colaboración de Mc-Cann – Erickson Colombia y Research Services International. Publicado en La República, diciembre 18 de 2006.

7. Medición del perfil del consumidor 2006 en estratos del 2 al 6. Estudio Monitor realizado por la firma de investigación Yanhaas S.A. y publicado por revista Dinero en 2006.



– Reducción de la sensibilidad hacia el precio y valoración de aspectos como la marca y la calidad al momento de adquirir bienes y servicios.

Respecto a la economía, se encontró que se presentan perspectivas positivas en cuanto al crecimiento en el mediano plazo para los diferentes sectores económicos, incluidos los servicios donde se encuentra el sector de la-vanderías.

El modelo de negocioPara el análisis del modelo de negocio actual se utilizó el planteado por Cham y Mauborg-ne (2005), basado en la definición de la curva de valor a partir del cuadro estratégico del sector donde se analizan los factores que el cliente valora en el modelo actual de servi-cio de lavandería y que son decisivos en la compra.

El análisis del cuadro estratégico empezó con la definición de los competidores, para lo cual se tuvieron en cuenta las empresas que prestan el servicio de lavandería, estas son clasificadas por el volumen de ventas y por la percepción de la lavandería Cleaning Clothes como competidores directos8. Du-rante la realización del estudio de mercado se encontró un alto porcentaje de personas (59%) que no utilizan los servicios de lavan-dería; es posible deducir que realizan el la-vado de prendas y accesorios en el hogar. Es necesario entonces considerar los factores que generan valor para las personas que sa-tisfacen la necesidad de limpieza de prendas y accesorios en el hogar como alternativa principal.

Para determinar los factores del servicio que generan valor para el cliente se tuvieron en cuenta los resultados del estudio de mercado realizado con usuarios y no usuarios del ser-vicio de lavandería, así como la percepción de los gerentes entrevistados y observaciones directas de los autores. A continuación se presentan los factores analizados:

– Precio: Dado que el precio es el valor en términos económicos que el cliente paga por la prestación del servicio, éste es considerado como un factor clave en la decisión de compra. Este factor ha sido analizado de manera comparativa con los precios del mercado y se ha definido en la curva de valor si éste está por encima o por debajo de lo que cobran los competi-dores por el mismo servicio.

– Variedad de tipos de prendas: Este factor es considerado como generador de valor para el cliente, quien posee diversas pren-das y elementos de gran variedad de ma-teriales y texturas que requieren servicio de limpieza, y en la medida en que la em-presa esté en capacidad de atender todas las necesidades del cliente éste se sentirá más satisfecho con el servicio.

– Prendas sin olor: El olor que dejan los productos de limpieza utilizados por la lavandería puede llegar a ser un factor decisivo en la compra, ya que en algunos de los procesos de limpieza y presenta-ción de las prendas se utilizan productos que dejan aromas que pueden llegar a ser desagradables para el cliente, por lo tanto, en la medida en que los procesos de lim-pieza eviten o disminuyan los olores en las prendas, el servicio tendrá más aceptación por el usuario.

8. La lavandería Premier es la que mayor participación en el mercado tiene actualmente; sin embargo no fue posible contactar al gerente/propietario de esta empresa para la realización de la entrevista. Al realizar una indagación con usuarios y personas cercanas a esta empresa, se encontró que en general cuenta con un modelo de negocio similar al de los competidores del sector. Nota del autor.



– Facilidad de manipulación del empa-que: En la actualidad el empaque de las prendas es pensado y diseñado para las prendas y su conservación en cuanto a limpieza y presentación; sin embargo, para muchos clientes el desempaque de la prenda es considerado molesto por los accesorios que incluye el empaque en be-neficio de la prenda.

– Tiempo de entrega: En la medida en que la empresa esté en capacidad de optimi-zar los tiempos en la cadena de valor del servicio, el cliente podrá tener un servicio más ágil y rápido.

– Reparaciones menores sin costo: Cuan-do las prendas son usadas por el cliente, en ocasiones sufren daños menores que son detectados durante el proceso de limpieza y presentación de las prendas, los cuales pueden ser reparados por la lavandería ya sea incluyendo este servi-cio como un valor agregado o bien como un servicio adicional que el cliente puede comprar.

– Facilidad de acceso al servicio: Este factor analiza la facilidad que tiene el usuario para acceder al servicio de acuerdo con la variedad de opciones brindada por la la-vandería.

En la Figura 3 se presenta el cuadro estraté-gico actual del sector lavanderías en Cali con la curva de valor de la lavandería Cleaning Clothes, los principales competidores y el la-vado en casa, elaborado a partir del análisis de los elementos que generan valor para el cliente. También muestra el valor que genera para el cliente cada variable, en términos de bajo y alto, y en ella se observa que en gene-ral las empresas del sector compiten con las mismas variables generadoras de valor para el cliente, y en niveles muy similares no se cuenta entonces con un líder del mercado que genere variables de valor diferenciadoras que contribuyan a lograr una posición única en el mercado.

Participación sectorial De acuerdo con información suministrada por la Cámara de Comercio (2008), en cuan-

Figura 3. Cuadro estratégico tradicional de las lavanderías de ropa en Cali.

Fuente: Elaboración propia a partir del estudio de mercado realizado por los autores.

Lavado en casa

Cleaning Clothes

Competidores

ALTO

BAJO

Tiempo de entrega

Precio Variedad de

tipos de prendas

Prendas sin olor Facilidad de

manipulación del empaque

Reparaciones menores sin

costo

Facilidad de acceso al servicio



to a las empresas registradas en las categorías de a) lavanderías mecánicas y/o manuales, y b) lavado y limpieza de prendas de tela y de piel, incluso la limpieza en seco; el sector se encuentra conformado por 180 empresas, de

las cuales 28 (16%) reportaron en el 2007 sus estados financieros a la Cámara de Comercio de Cali, por lo tanto se hace necesario realizar un análisis proyectado basado en hipótesis9 para calcular el tamaño del mercado.

Fuente: Elaboración propia a partir de la información de ventas de la Cámara de Comercio de Cali, 2008.

Figura 5. Proyección de la participación sectorial en el mercado 2008

175 EMPRESAS 24%

PREMIER 28%

PREMIER 14%

LAVATEX DE OCCIDENTE S.A. 24%


COLUMBUS 13%

CLEANER 10%

CLEANER 5%

COLUMBUS 6%

CLEANING CLOTHES 1,2%


175 EMPRESAS 62%

175 EMPRESAS 24%

PREMIER 28%

PREMIER 14%



COLUMBUS 13%

CLEANER 10%

CLEANER 5%

COLUMBUS 6%



175 EMPRESAS 62%

Figura 4. Participación sectorial de las lavanderías de ropa en Cali 2008

9. La hipótesis que se desarrolló fue la siguiente: El promedio de ventas para las empresas que generaron menos de $100 millones fue de $30 millones cada una, con una utilidad promedio del 20%; si todas las empresas que no reportaron los estados financieros se encuentran en el rango de empresas que tienen ventas inferiores a $100 millones en el año, entonces el sector generó en el 2007 un promedio de ventas de $8.883 millones y utilidades de $1.257 millones, que da como resultado un margen de utilidad promedio general del 14%. Nota del autor.

Fuente: Elaboración propia a partir del análisis de participación y del estudio de mercado.



Matriz “eliminar, reducir, incrementar, crear”Para la creación de la nueva curva de valor, Kim y Maurborgne (2005) proponen realizar esta matriz haciendo cuatro preguntas:

a. ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?

b. ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de industria?

c. ¿Cuáles variables se deben incremen-tar muy por encima de la norma de la industria?

d. ¿Cuáles variables se deben crear por que la industria nunca las ha ofrecido?

En el análisis realizado no se eliminó ninguna variable, ni se modificó la variable precio, se encontró que el proceso de servicio de lavan-dería debe incluir todas las variables anali-zadas; por lo que se planteó la nueva curva de valor a partir del incremento, reducción y creación (ver Cuadro 1).

Incrementar la variedad de prendas mane-jadas: Las lavanderías cuentan con una in-fraestructura que les permite atender casi cualquier tipo de prenda o accesorio lavable, por lo que se aprovechará entonces esta ca-pacidad para incursionar en la penetración

de mercado a partir de una mayor oferta de servicio.

Incrementar prendas sin olor: El cliente tendrá la seguridad de que una vez que esté usando sus prendas estas no despedirán olores de productos de limpieza que sean incómodos y que compitan con el olor de su loción, así mismo los productos utilizados para el proceso garantizan asepsia en las prendas y brindan seguridad al usuario.

Incrementar reparaciones menores sin costo: Se aprovechará esta capacidad como un factor diferenciador y generador de valor que se verá reflejado en la presentación de las prendas. Estas reparaciones menores consistirán en el desmanchado de prendas, la restauración de dobladillos y costuras, y la reposición de bo-tones y accesorios sin ningún costo adicional para el cliente.

Incrementar la facilidad de acceso al servicio: Dado que la lavandería Cleaning Clothes en la actualidad cuenta con un único punto de servicio en la ciudad, se incrementará el valor para el cliente a través de más frecuencias y rutas de domicilio, y la ampliación de los horarios de atención. Generalmente las lavan-derías funcionan con horarios “de oficina”, de

Eliminar incrementar

Variedad de prendas manejadas

Prendas sin olor

Reparaciones menores sin costo


Facilidad de manipulación del empaque

reducir CrearTiempo de entrega Uso de tecnologías limpias

Garantía 100% contra pérdidas o daños.Fuente: Elaboración propia.

Tabla 1. Matriz eliminar – reducir – incrementar – crear para la lavandería Cleaning Clothes



tal forma que en muchas ocasiones el cliente no puede contar con el servicio en los horarios que tiene disponibles.

Reducir el tiempo de entrega: Se ha determinado que la lavandería está en capacidad de prestar el servicio en un tiempo que oscila entre 12 y 24 horas y no genera un valor adicional para el cliente; así mismo, si el cliente lo solicita la la-vandería está en capacidad de prestar el servicio en un menor tiempo del establecido sin generar sobrecostos para el cliente (no se cobrarán tarifas adicionales cuando el cliente solicite un tiempo de entrega inferior a 12 horas).

Para lograr la reducción en el tiempo es necesario establecer un programa de estan-darización de tiempos y movimientos en los diferentes procesos del servicio, que incluya la estandarización en el suministro de insumos, la creación de protocolos para el tratamiento especial de prendas como desmanchados y teñidos, con base en las normas técnicas de calidad ISO 9000.

Crear uso de tecnologías limpias: El uso de productos para la limpieza de las prendas y accesorios genera contaminación ambiental, ya que éstos son vertidos a las alcantarillas y éstas a los ríos sin ningún tratamiento previo. Estas emisiones son nocivas tanto para el medio ambiente como para la economía de las lavanderías en la medida en que el costo de los insumos y en especial del agua y la disposición de ésta en las alcantarillas es cada vez más costosa, además de la fuerte tendencia y con-cienciación de las personas a la conservación del medio ambiente.

La empresa implementará un sistema de tra-tamiento de agua residual que le permitirá la reincorporación de ésta al proceso de lavado y

disminuir así tanto el impacto ambiental como el costo del servicio de acueducto y alcantarilla-do; esta variable generará valor para el cliente en la medida en que accederá a un servicio que le garantiza un mínimo de impacto ambiental, además del uso de productos de limpieza cuyos componentes son 95% biodegradables y garan-tizan la asepsia en el proceso.

Crear garantía 100% contra pérdidas o da-ños: Las pérdidas o daños que puedan ocurrir durante el proceso son un factor que genera incertidumbre y resistencia en muchas per-sonas y evitan así el uso del servicio, máxime cuando en la actualidad la responsabilidad de las lavanderías por estos hechos está limitada al pago de 10 o 15 veces el valor del servicio como máximo. La empresa creará una garan-tía para el cliente que le permitirá tener la seguridad de que la empresa le responderá por el 100% del valor reportado de la prenda o accesorio que en hecho fortuito sufra pérdidas o daños durante el proceso de servicio10.

Nueva curva de valor para el clienteEn la Figura 6 se presenta la nueva curva de valor que ha sido diseñada para la lavandería Cleaning Clothes a partir de la aplicación de la matriz de los cuatro esquemas “eliminar, crear, reducir, aumentar”.

Con los atributos propuestos para el servicio, las empresas del sector de las lavanderías conservarían su enfoque hacia los estratos so-cioeconómicos 5 y 6 y ampliarían su cobertura de mercado hacia el estrato 4 con los servicios de sólo planchado y lavado por libras, así como con los servicios de lavado de accesorios y artículos diferentes de ropa como lencería, muñecos, zapatos, bolsos, maletas, maletines, lienzos y objetos decorativos.

10. A pesar de no estar reglamentado, la Superintendencia de Industria y Comercio ha publicado informes sobre la res-ponsabilidad de las lavanderías de garantizar las condiciones de calidad e idoneidad propias del servicio. Nota del autor.



Nuevo modelo de negocio

Modelo actual nuevo modelo

El cliente busca la lavandería. La lavandería contacta al cliente y acuerda día y hora de recolección.

El cliente informa valor de las prendas.

Único servicio a comprar: lavado y plancha-do.

El cliente escoge el tipo de servicio a com-prar.

La lavandería revisa las prendas y evalúa el costo del servicio.

El recogedor revisa las prendas, evalúa el costo del servicio y elabora orden de servicio.

Proceso de servicio 2 a 3 días. Hay recargos por menor tiempo de entrega.

Proceso de lavado entre 12 y 24 horas. No hay recargos por menor tiempo de entrega.

Las prendas pueden quedar o no con olor de acuerdo con el proceso.

Las prendas quedan sin olor y asépticas.

Se desecha el agua utilizada en el proceso. Se realiza tratamiento de aguas residuales y se reincorporan al proceso de lavado.

Se cobran recargos por reparaciones. Reparaciones menores sin costo.

Si la prenda se daña o se pierde se negocia el precio de la misma con el cliente o se paga hasta 15 veces el valor del servicio.

Si la prenda se daña o se pierde la empresa paga al cliente el 100% del valor reportado.

El cliente recibe la prenda y paga. El cliente recibe la prenda y paga.


Figura 6. Cuadro estratégico con nueva curva de valor de la lavandería Cleaning Clothes.

Lavado en casa

Nueva curva Cleaning Clothes

Competidores

ALTO

BAJO

Tiempo de entrega

Precio Variedad de

tipos de prendas

Prendas sin olor Facilidad de

manipulación del empaque

Reparaciones menores sin

costo


c

Uso de tecnologías

limpias

Garantía 100% pérdidas o daños



El nuevo modelo de negocio da una utilidad excepcional para el comprador y una ventaja sostenible para la empresa por los siguientes aspectos:

– Se reduce el tiempo de prestación del ser-vicio en más de un 50% pasando de un promedio de 2 días a un tiempo de entre-ga que oscila entre las 12 y las 24 horas máximo.

– Garantiza al cliente responder por el 100% del valor reportado de las prendas y accesorios en caso de daños y/o pérdidas durante el proceso.

– Incluye en el servicio reparaciones meno-res consistentes en restauración de do-bladillos y costuras, reposición y ajuste de botones y accesorios, y desmanchado.

– Utiliza productos que no dejan olores y garantizan la asepsia de las prendas y ac-cesorios.

– Utiliza tecnologías limpias que reducen los impactos ambientales.

– El cliente tiene mayor facilidad para acce-der al servicio ya sea en el punto de servi-cio o mediante el sistema de domicilio con horarios extendidos y los fines de semana.

– El cliente tiene la posibilidad de reducir el gasto en limpieza y mantenimiento de prendas a través de la compra de una parte del servicio (solo planchado) o de la economía que genera el lavado por libras.

• La empresa tendrá una estrategia de cos-tos que permite mantener el precio por debajo del promedio del mercado median-te el uso de tecnologías limpias.

CostoEl nuevo modelo de negocio permitiría a las lavanderías lograr la meta de costos y de rentabilidad, ya que el uso de tecnologías limpias contribuirá con la reducción de cos-tos de combustibles (cambio del sistema de combustible ACPM a gas natural) y de utili-zación de agua en el proceso de prestación del servicio.

Con la implementación del sistema de trata-miento de aguas residuales para la reincor-poración del agua al proceso de lavado, se estima optimizar el consumo de agua en el proceso de lavado permitiendo tratar el agua utilizada en cada uno de los ciclos de lavado ya sea remojo, lavado a máquina o a mano, para incorporarla nuevamente a los procesos de lavado, logrando un ahorro estimado en el 30% del consumo actual tanto en acueducto como en alcantarillado11.

El sistema de negocioDe acuerdo con los resultados de la investiga-ción, la lavandería Cleaning Clothes está en capacidad de asumir un sistema de negocio con enfoque de agilidad y economía del ser-vicio para el usuario, y centra los esfuerzos de mercadeo en la generación de un mayor vo-lumen de compra por parte de los usuarios a

11. Nota del autor: El procedimiento para el tratamiento del agua consiste en la recolección del líquido de descarga de cada proceso en tanques de aquietamiento, donde con la incorporación de sulfato de aluminio se produce el asentamiento de los detergentes e insumos utilizados, así como los residuos (mugre y motas) dejados por las prendas durante el proceso. Estos residuos se evacúan por el fondo del tanque. Por medio de una bomba se traslada el agua al tanque de clarifica-ción donde esta reposa libremente, y nuevamente se logra la sedimentación o asentamiento de los detergentes y demás residuos resultantes durante el proceso y se eliminan los residuos de sulfato en el agua. Estos sedimentos son evacuados por el fondo del tanque. Nuevamente, con la ayuda de la bomba el agua es trasladada al tanque de distribución donde se reparte de acuerdo con las necesidades, ya sea para remojo, lavado a mano o lavado a máquina también con ayuda de la bomba.



Concepto Gas Acpm VariaciónInversión maquinaria (medidor, tubería de acero, reguladores)

$ 1.900.000 $ 0

Adecuación quemador $ 1.350.000 $ 0 Consumo ($/mes) $ 150.000 $ 440.000 66%Costo actual promedio prenda $ 4.376 $ 4.533 3%Margen utilidad 27% 24% 11%

Cuadro 2. Beneficio económico de la conversión del sistema de combustible de la maquinaria de la lavandería Cleaning Clothes (cálculos para el año 2008)

Día

Agua utilizada en cargas lavadora

M3 acueductoM3 planta

tratamiento M3 a tratarM3 tratados disponibles

1 2,4 0 2,4 1,022 1,38 1,02 2,4 2,043 0,36 2,04 1,2 1,024 1,38 1,02 2,4 1,025 1,38 1,02 2,4 2,046 0,36 2,04 0 0

TOTAL M3 7,26 7,14 10,8 7,14

Cuadro 3. Reducción del consumo de acueducto por día con la implementación del sistema de trata-miento de aguas residuales para la reincorporación al proceso de lavado.



través de servicios poco promovidos, como lo es el “sólo planchado” y “lavado por libras”. En la Figura 7 se presenta el sistema de negocio para la Lavandería Cleaning Clothes.

ConclusionesLa presente investigación permitió identificar el potencial de mercado que tiene el sector de

Figura 7. Nuevo sistema de negocio para la lavandería Cleaning Clothes

las lavanderías y cómo las empresas actuales compiten por uno igual y reducido, con una misma oferta de valor que cada vez es más insuficiente para la población de estratos so-cioeconómicos 5 y 6 en donde se ha enfocado la mayoría de los competidores.

El modelo de negocio planteado está diri-gido inicialmente a la población de estrato


Actividades de Marketing y

Preventa

Valoración de prendas y selección

del servicio por el cliente.

Valoración del servicio.

Proceso del servicio

de 12 a 24 horas.100% garantía

sobre el servicio.

Tratamiento de aguas residuales y reincorporación al

proceso.

Distribución y cobro

del servicio



socioeconómico 4, 5 y 6; sin embargo, la em-presa también podrá enfocarse en el mercado institucional que no cuenta con planta propia para la limpieza y mantenimiento de lencería y uniformes, como lo son hoteles, restauran-tes, laboratorios, centros médicos y en gene-ral empresas que requieren la prestación de un servicio que les garantice asepsia y rapidez de respuesta.

El plan de negocio que se propuso tiene pre-visto el crecimiento tanto económico como social y empresarial a partir de la generación de excedentes (el margen de utilidad pasará del 15,3% a una meta del 30% que se logrará a partir del tercer año) que permiten la reali-zación de inversiones en propiedad, planta y equipo, lo cual contribuye a la dinamización económica del sector y de la ciudad; el in-cremento en el volumen de ventas dinamiza la generación de nuevos puestos de trabajo; y la implementación de un sistema de trata-miento de aguas residuales contribuye con la conservación del medio ambiente porque reduce los impactos ambientales y colocando a la empresa como modelo de gestión empre-sarial en el sector.

Uno de los aspectos más importantes del mo-delo de negocio propuesto para la empresa es la garantía contra pérdidas o daños, la cual, a pesar de estar legislada de manera general en la Constitución Política de Colombia, el Códi-go de Comercio, en las normas y sentencias de la Superintendencia de Industria y Comer-cio y en el Estatuto del Consumidor (Decre-to 3466 de 1982) no está claramente regla-mentada en las condiciones de servicio de las lavanderías, de tal manera que éstas tienen establecido como condición que en caso de pérdida o daño de la prenda solo responde-rán hasta un número determinado de veces el valor de la factura (entre 10 y 15 veces) y sólo responden con un 100% dependiendo de la frecuencia, volumen de compra y antigüe-

dad del cliente. La garantía propuesta busca brindar un valor único al cliente, quien tendrá la seguridad de que la empresa hará todos los esfuerzos para el cuidado y conservación de sus prendas y accesorios, y en caso fortuito de pérdida o daño le responderá por el 100% del valor de la prenda reportado por el cliente.

Con la realización de la presente investiga-ción, el propietario de la empresa tuvo un amplio y claro conocimiento de su empresa, de los competidores, de los clientes y del sec-tor en que compite, y se constituye también en una contribución social a un sector poco organizado y conformado en su gran mayoría por pequeñas empresas de carácter uniper-sonal que luchan por sobrevivir en un medio ambiente cada vez más competitivo y que se enfrenta a una creciente competencia infor-mal del servicio.

Reflexiones finalesProducto de esta investigación es posible afirmar que el desarrollo de los modelos de negocio y de gestión empresarial no es ex-clusiva para las grandes corporaciones, de tal forma que también a las empresas pequeñas y medianas, cualquiera que sea el sector eco-nómico al que pertenezcan, les es factible identificar modelos de negocio y estrategias que les permitan lograr una posición única o privilegiada en el mercado y crear un océano azul a partir de la creación de una curva de valor atractiva para un nicho de mercado no desarrollado. La cuestión es lograr identificar las capacidades y los elementos que generan valor para las personas; tarea nada fácil en una sociedad cambiante y cada vez más exi-gente e informada, y para unas empresas que generalmente no se caracterizan por desarro-llar modelos de gestión empresarial que les permitan lograr el éxito en el sector, sino por conformar unidades económicas de genera-



ción de ingresos sin una estrategia claramen-te definida y sin una clara visión de negocio más allá del sólo interés monetario, que com-piten plácidamente en mercados existentes y con modelos tradicionales poco flexibles e innovadores.

La investigación permitió también reafirmar que muchos de los problemas que enfrentan en la actualidad las empresas, se deben al desconocimiento tanto de sus propias capa-cidades y las de sus competidores, así como de las necesidades y deseos de sus clientes y de los mercados desconocidos a los que ningún competidor ha llegado; posiblemente esto es producto de la falta de formación en materia administrativa de los empresarios del sector y del desinterés por el crecimien-to y desarrollo organizado de su empresa, más allá de lo que se ha logrado, sin tener en cuenta que cada vez son menos las em-presas que logran sobrevivir en un mercado de competencia dinámica, en donde son los clientes prácticamente quienes determinan quién sobrevive de acuerdo con la propuesta de valor que creen las empresas en beneficio de éstos.

Si bien es cierto que una de las característi-cas del empresario colombiano es su capaci-dad creativa y la perseverancia para compe-tir exitosamente en los negocios, también lo es el hecho de que el empresariado colom-biano, especialmente los sectores poco de-sarrollados, de baja contribución económica al PIB de la región y del país, se encuentra incipiente en el tema de organización em-presarial y aplicación de estrategias que le permitan desarrollar mercados, innovar y te-ner un éxito sostenible en el mercado.

BibliografíaAKTOUF, Omar (1998). La administración: entre tradi-ción y renovación. Artes Gráficas del Valle.

CHIAVENATO, Idalberto (1999). Introducción a la teoría general de la administración. Quinta edición. McGraw-Hill.

DRUCKER, Peter (2006). Drucker para todos los días.Grupo Editorial Norma.

GUILTINAN, Joseph P.; PAUL, Gordon W.; MADDEN, Thomas J. (1998). Gerencia de Marketing. McGraw-Hill.

KIM, W. Cham y MAUBORGNE Renee (2005). La es-trategia del Océano Azul. Ed Norma.

MACK INSEY & Company ( 2004 ) . Ven tu-res . Manual de preparación de un plan de negocio.

MARKIDES, Constantinos. (2000). En la estrategia está el éxito. Grupo Editorial Norma.

MATIZ, Félix (2006). Guía curso MBA, Univalle. Previ-sión y pensamiento estratégico.

________ (2007). Direccionamiento estratégico y alineación táctica para pymes latinoamericanas. Segundo borrador.

MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian; Coger, John. (1995). El proceso estratégico. Editorial Pearson.

MORALES, Enrique (1990). La gerencia del futuro.

PÉREZ CASTAÑO, Marta (1990). Guía práctica de pla-neación estratégica. Universidad del Valle,

PORTER, Michael (1987). Ventaja competitiva. CECSA.

SANABRIA TIRADO, Raúl. (2005). Formulación y pen-samiento estratégico. Editorial Planeta.

VALDÉS, Luigi (2004). Innovación: el arte de inventar el futuro. Grupo Editorial Norma.

WELCH, Jack (2006). Winning. Editorial Vergara.

http://www.canalava.org.mx. Estudio sectorial de las lavanderías, tintorerías y planchadurías de México.

http://www.sena.edu.co/Portal/Emprendimiento/Plan+de+Negocios/

Desarrollo de un nuevo modelo de negocio en el sector lavanderías de ropa en Cali · 58 Desarrollo...

Documents

Transcript of Desarrollo de un nuevo modelo de negocio en el sector lavanderías de ropa en Cali · 58 Desarrollo...