“DESARROLLO DE PLAN COMERCIAL DE LA LIBRERÍA DIMEIGGS S.A. Y ESTUDIO DE POSIBLE

PLAN DE EXPANSIÓN.”

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL.

GHASSAN DAYOUB PSELI

PROFESOR GUÍA: LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:

JUANITA GANA QUIROZ MARCELO GERLACH VELASQUEZ

SANTIAGO DE CHILE OCTUBRE 2007

RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL POR: GHASSAN DAYOUB PSELI FECHA: 11/01/2008. PROF. GUÍA: Sr. LUIS ZAVIEZO

DESARROLLO DE PLAN COMERCIAL DE LA LIBRERÍA DIMEIGGS S.A. Y ESTUDIO DE POSIBLE PLAN DE EXPANSIÓN.

El objetivo de este trabajo fue definir un plan estratégico que identificara los factores necesarios

para seleccionar las localizaciones y realizar una evaluación estratégica y económica de un local de Dimeiggs como una unidad de negocio independiente.

DIMEIGGS S.A. es una empresa dedicada a la comercialización de artículos de librería, regalos y

juguetes, con un 30% de sus ventas al por mayor y el 70% al detalle. La empresa ha desarrollado tradicionalmente sus actividades en su local de Meiggs N° 58 y hace tres años empezó su plan de expansión abriendo cinco locales nuevos y comprando la empresa del rubro “Librería Mon Amie”. Debido a que algunos de los locales no alcanzaron las metas propuestas por el directorio y los accionistas, se hizo un estudio profundo de los locales existentes, para determinar las causas de dichos incumplimientos.

Los objetivos específicos: • La realización de un plan estratégico, revisando las localizaciones de Dimeiggs y la definición de

las utilidades esperadas por los accionistas del negocio. • Evaluación económica de uno de los actuales locales como una unidad de negocio independiente y

la modificación posible al mix de productos, tamaño del local y las acciones de marketing.

La metodología empleada: • Definición del problema, donde se realizaron entrevistas a personas de la industria para entender a

fondo el funcionamiento de ésta. Por otro lado, se obtuvieron datos de estudios económicos generales de la industria y la empresa y estudios del mercado para identificar la situación de la empresa en la industria.

• Diseño de la investigación, donde se definió un plan estratégico de las sucursales. Con esto se identificaron siete puntos clave que deben cumplir estas localizaciones: consumidores, competencia, atributos, uso, ubicación, nuevos productos y plan de marketing.

• Evaluación económica y estratégica del proyecto de una de las actuales localizaciones ante las opciones de continuar, cerrar o trasladar la sucursal.

Se identificaron los valores esenciales para evaluar la situación de una sucursal existente o

potencial. Los factores externos que comprenden los clientes, actividades comerciales e historia de la zona. Los factores internos que incluyen la estructura del local, forma de atención, trabajadores, costos

de venta e inversión y los ingresos de estos locales. Se calculó el VPN de los flujos esperados de ese local, y con una tasa de descuento de 8% se

obtuvieron valores de 464, 578 y 236 M$* con escenarios normal, optimista y pesimista respectivamente. Algunas variables que definen los escenarios fueron la capacidad de cautivar demanda detallista y el porcentaje de perdida de demanda mayorista. * Valores en millones de pesos.

II

1

ÍNDICE. 1. INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................................................3 2. JUSTIFICACIÓN. ....................................................................................................................................................4 3. OBJETIVOS. .............................................................................................................................................................6

3.1. OBJETIVO GENERAL. .................................................................................................................................................6 3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ...........................................................................................................................................6

4. METODOLOGÍA. ....................................................................................................................................................7 4.1. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN. .............................................................................................................................7 4.2. LEVANTAMIENTO DE LA SITUACIÓN ACTUAL...........................................................................................................7 4.3. ANÁLISIS CRÍTICO. .....................................................................................................................................................9 4.4. DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO.....................................................................................................................9 4.5. DESARROLLO DE EVALUACIÓN DE PROYECTO.........................................................................................................10

5. ALCANCES. ............................................................................................................................................................11 6. MARCO CONCEPTUAL......................................................................................................................................12

6.1. EL MERCADO.............................................................................................................................................................12 6.2. EVALUACIÓN DE PROYECTO.....................................................................................................................................13

6.2.1 Método del Valor Presente Neto (VPN). .........................................................................................................13 6.3. FUERZAS DE PORTER. ............................................................................................................................................14

7. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA...............................................................................................................16 7.1. HISTORIA DE LA EMPRESA. .......................................................................................................................................16 7.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA..................................................................................................................................17 7.3. UTILIDADES ESPERADAS. .........................................................................................................................................19 7.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..............................................................................................................................21 7.5. ESTRATEGIA DE NEGOCIO.........................................................................................................................................22

8. ANÁLISIS CRÍTICO. ............................................................................................................................................23 8.1. ESTRATEGIA DE LA EMPRESA. ..................................................................................................................................23

8.1.1. Estrategia de la empresa. ................................................................................................................................23 8.1.1.1. Visión y Misión. ..........................................................................................................................................................23

8.1.1.1.1. Visión. ..................................................................................................................................................................23 8.1.1.1.2. Misión. .................................................................................................................................................................23

8.1.1.2. Modelo de negocio.......................................................................................................................................................24 8.1.1.3. Filosofía. ......................................................................................................................................................................24

8.1.1.3.1. Trabajadores. ......................................................................................................................................................24 8.1.1.3.2. Clientes. ...............................................................................................................................................................25 8.1.1.3.3. Objetivos estratégicos.........................................................................................................................................25

8.1.1.4. Política. ........................................................................................................................................................................26 8.1.1.4.1. Política de tecnología. ........................................................................................................................................26 8.1.1.4.2. Valores Dimeiggs. ...............................................................................................................................................26

8.1.1.5. Cadena de valor...........................................................................................................................................................27 8.1.1.5.1. Actividades primarias. ........................................................................................................................................27 8.1.1.5.2. Actividades secundarias. ....................................................................................................................................30

8.1.1.6. Fortalezas y debilidades..............................................................................................................................................32 8.1.1.6.1. Fortalezas. ...........................................................................................................................................................32 8.1.1.6.2. Debilidades..........................................................................................................................................................33

8.1.2. Plan estratégico. ..............................................................................................................................................41 8.1.2.1. Tipo de consumidores..................................................................................................................................................44 8.1.2.2. Competencia.................................................................................................................................................................46 8.1.2.3. Atributos. ......................................................................................................................................................................47 8.1.2.4. Uso................................................................................................................................................................................48 8.1.2.5. Ubicación. ....................................................................................................................................................................49 8.1.2.6. Nuevos productos a introducir. ..................................................................................................................................50 8.1.2.7. Marketing. ....................................................................................................................................................................51

8.1.3. Factores fundamentales para abrir un local. ................................................................................................52

2

8.1.3.1. Análisis externo............................................................................................................................................................52 8.1.3.2. Análisis interno. ...........................................................................................................................................................54

8.2. EVALUACIÓN. ...........................................................................................................................................................57 8.2.1. Evaluación estratégica. ...................................................................................................................................58

8.2.1.1. Análisis externo. ..........................................................................................................................................................58 8.2.1.2. Análisis interno. ...........................................................................................................................................................64

9. CONCLUSIONES...................................................................................................................................................75 10. BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................................................77 11. ANEXOS. ...............................................................................................................................................................78

11.1. ANEXO A. ESTUDIO GENERAL DE LA ECONOMÍA. ...........................................................................................78 11.2. ANEXO B. MAPA GENERAL DE SANTIAGO.......................................................................................................81 11.3. ANEXO C. ÍNDICE DE POBREZA EN LA REGIÓN METROPOLITANA (2000-2003). ...........................................82 11.4. ANEXO D. TABLA DE CLASIFICACIÓN SOCIAL. ...............................................................................................83 11.5. ANEXO E. CRECIMIENTO DE POBLACIÓN Y DENSIDADES RM.........................................................................84 11.6. ANEXO F. ESTADOS RESULTADO DEL LOCAL DE RECOLETA............................................................................1 11.7. ANEXO G. ESTADOS RESULTADO DEL LOCAL DE RECOLETA...........................................................................2

3

1. INTRODUCCIÓN.

El presente estudio tiene como objetivo desarrollar un plan comercial y de modificación de las localizaciones de la empresa Dimeiggs.

El objetivo se logra mediante la realización de una definición estratégica para las sucursales

de la empresa. Esto tiene relación con los criterios para definir la ubicación de las localizaciones, variedad de productos y tamaño de los locales. A partir de lo anterior se realizará una evaluación estratégica y económica de una de las actuales instalaciones de la librería Dimeiggs, para definir la posibilidad de modificar las variables antes mencionadas.

Es necesario obtener información actual a corto y mediano plazo, observando los posibles

cambios en los planes comunales e ínter comunales ya que pueden afectar directamente en la demanda, como por ejemplo, cambios en el flujo de tránsito.

La competencia de la firma en el sector, o los posibles sustitutos, definirán la dirección de

oferta que debe tomar Dimeiggs para mantener su posición en la industria. Es fundamental para poder concretar el trabajo, estudiar las posibles realizaciones de

modificaciones al tamaño y paleta de productos que deben tener la localización analizada estratégica y económicamente.

El análisis del plan estratégico tomará en cuenta los aspectos fundamentales de los

ambientes externo e interno de la empresa en general y de las localizaciones existentes. La realización de la evaluación económica consiste en proyectar la venta de la una sucursal

en un periodo de tres años. Esta proyección tomará en cuenta los índices macroeconómicos de Chile, la historia de venta de la empresa, modificaciones en la zona y los futuros planes comerciales y de Marketing de Dimeiggs.

4

2. JUSTIFICACIÓN.

Dimeiggs es una empresa que ofrece artículos escolares todo el año y varios productos de temporada, como artículos de fiestas patrias, día de la madre o día del niño.

Dimeiggs opera en dos mercados; el mercado mayorista y el detallista. No existen

estadísticas claras sobre el porcentaje de participación de Dimeiggs en estos mercados y sólo hay datos estimados sobre su participación en las ventas totales. La venta deferida entre detalle y mayor hace más complejo el manejo de la sala de exhibición, y en particular las paletas de productos exhibidos.

Dimeiggs compite estrechamente con otras librerías como Prisa, Officemarket, Luces, La

Librería Nacional y Lápiz López. Además compite con las grandes cadenas de supermercados. Lo que la diferencia de estos es su variedad de productos y su calidad.

Dada la cantidad de empresas que operan en el mercado y las facilidades de entrar y salir de

la industria se puede concluir que Dimeiggs pertenece a una industria muy competitiva. Ella se maneja con márgenes muy bajos, obligando a la firma a ser eficiente y a optimizar sus inversiones dedicándolas a objetivos rentables.

El mercado total donde participan Dimerc y Dimeiggs del Holding Dimeiggs es de 400.000

millones de pesos, incluyendo todas las empresas especializadas en el rubro de artículos de librería además de las grandes tiendas y supermercados. Dimeiggs tiene la mayor participación en el mercado entre las empresas que sólo comercializan productos relacionados con el rubro de los artículos de librerías, aunque esta venta representa sólo el 7% de la venta total de la industria.

Figura N°1 Participación de Dimeiggs1.

1 Estudio de mercado encargado por Dimerc S.A.

5

Se observa que el porcentaje de participación es muy escaso a pesar de que representa la

primera potencia en el mercado. De lo anterior se concluye que el crecimiento de las ventas es factible y que existe una

posibilidad muy grande de aumentar sus ventas. Otro fundamento para este estudio es la fluctuación de las ventas de Dimeiggs entre los

distintos meses del año. Donde se observa cifras negativas en varios meses del año. Este estudio busca además reducir estas notables diferencias.

Hoy en día, la empresa no cuenta con un plan estratégico definido y claro para las

localizaciones que tiene o las que tendrá. Lo que hace necesario realizar este estudio para tener una pauta clara, aplicable y fácil de realizar.

La estrategia necesaria para mejorar la venta es mejorar el plan de marketing, fidelizar a los

clientes, introducir nuevos productos, entregar servicios complementarios y abrir nuevos locales que le otorguen ingresos hoy inexistentes. Para ello se determinará un estándar aplicable a todos los locales nuevos que decidirá la empresa abrir en el futuro.

En resumen, Dimeiggs opera en una industria muy competitiva, donde hay un potencial de

crecimiento muy grande. Por ende, está enfrentando una etapa de evaluación de las actuales sucursales para poder continuar con su proceso de expansión.

6

3. OBJETIVOS.

3.1. Objetivo General.

Desarrollar un plan comercial para la librería Dimeiggs.

3.2. Objetivos específicos.

- Realizar un plan estratégico de las localizaciones de Dimeiggs. - Definir los criterios necesarios al momento de elegir una nueva sucursal. - Realizar una evaluación estratégica de uno de los actuales locales de Dimeiggs. - Realizar una evaluación económica del mismo local y tomar decisiones sobre su

continuidad.

7

4. METODOLOGÍA.

4.1. Recopilación de Información.

Como primera etapa en el desarrollo de un plan estratégico, es preciso realizar una recopilación de información, que incluya una exploración estratégica, la cual será necesaria para llevar a cabo un levantamiento de la situación actual.

La información y datos de interés, se obtendrán a través de entrevistas y reuniones con los

directores de la empresa, el gerente general y los encargados de cada área funcional. Ésta información, corresponderá a una descripción de la empresa y de las unidades de negocio. Además, se expondrá la información financiera de Dimeiggs S.A. y datos relacionados con el comportamiento estratégico de la misma, como la estructura organizacional, la estrategia de negocio actual, dinámica competitiva, estrategias cooperativas y emprendimiento estratégico.

El objetivo de esta etapa, en el desarrollo del plan estratégico de Dimeiggs S.A., es poder

trabajar con la información adecuada, que permita realizar un análisis de la empresa desde un punto de vista estratégico, no sólo en el comienzo, sino durante todo el desarrollo del trabajo de manera de retroalimentar el plan estratégico.

4.2. Levantamiento de la Situación Actual. Es necesario conocer cuál es la situación actual de la empresa. Esto significa responder a la

pregunta: ¿Dónde se encuentra actualmente Dimeiggs S.A.? La respuesta se relaciona con lo que ocurre con el medio externo y con el medio interno de

la empresa, con el ambiente general que rodea a la misma y con datos que son necesarios para un correcto proceder estratégico en las industrias relacionadas. Además, se realizará una investigación de las necesidades de los clientes y los principales rasgos de la competencia.

Para conocer el proceder estratégico de Dimeiggs S.A. actualmente, hay que considerar

ciertos puntos, como la identificación de la visión y misión de la empresa, la identificación de objetivos estratégicos, el modelo de negocios de Dimeiggs S.A. y la identificación de las unidades estratégicas. Toda esta información, se obtendrá a través de reuniones con la gerencia y el estudio de datos existentes respecto al tema, asociada a cada área funcional de la empresa.

En lo que respecta al análisis interno, se deberán identificar fortalezas y debilidades,

determinando la posición competitiva de la empresa y sus expectativas de desarrollo.

En la evaluación del medio interno, se llevará a cabo un análisis de la cadena de valor, el cual consiste en estudiar las capacidades de la firma. La cadena de valor es un instrumento que

8

las empresas utilizan para determinar su posición de costos e identificar los diversos medios que pueden emplear para crear valor para los clientes. La cadena de valor se divide en actividades primarias y de apoyo. Las actividades primarias se relacionan con la creación física del producto, su venta y distribución a los compradores, y su servicio después de la venta. Las actividades de apoyo, ofrecen el respaldo necesario para que las actividades primarias tengan lugar.

Para realizar el análisis de las actividades secundarias, los datos necesarios se obtendrán principalmente a través de reuniones con los encargados de cada área funcional de la empresa.

Para el análisis del medio externo, se deberán determinar las amenazas y oportunidades que

afecten el diseño de la estrategia de la empresa, las cuales se identificarán a través del análisis del ambiente general y del modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Para llevar a cabo el análisis del ambiente general, es necesario tener en cuenta una serie de factores, los cuales se enuncian a continuación:

• Factores Económicos • Factores Demográficos • Factores Legales • Factores Tecnológicos • Factores Socioculturales

Luego, con respecto a las cinco fuerzas de Porter consideradas en el modelo y análisis, éstas

corresponden a:

• Intensidad de la Rivalidad entre Competidores • Amenaza de Nuevos Participantes • Amenaza de Productos Sustitutos • Poder de Negociación de los Compradores • Poder de Negociación de los Proveedores

La información requerida para este análisis se obtendrá de datos recopilados en relación a

las industrias relacionadas, a través de sistemas de información, como es el caso de Internet, y en organismos como el Instituto Nacional de Estadísticas.

9

4.3. Análisis Crítico. Sobre la base del análisis externo e interno de Dimeiggs S.A. en el presente, se entregará la

visión global y de cada área funcional, proyectando las ventas y los costos a tres años. Para esto, se realizará un examen de variables económicas y financieras que permitan involucrar a la empresa en el entorno económico del país.

El análisis crítico será fundamental, ya que se desarrollarán indicadores de desempeño que tienen la misión de definir tareas y metas cuantitativas y cualitativas para los encargados de las distintas áreas funcionales, además de medir el real cumplimiento de los objetivos planteados.

Este análisis será de dos partes fundamentales para realizar el trabajo. Esto empezará con la

definición estratégica de las sucursales de Dimeiggs y después se realizará una evaluación estratégica y económica de uno de los locales existentes.

4.4. Desarrollo del Plan Estratégico.

Teniendo como base la información recopilada a partir de los puntos anteriores y del análisis desarrollado, se determinarán las líneas de acción estratégica para las áreas funcionales de la empresa. Además, se propondrá nuevos criterios fundamentales que deben cumplir las sucursales de Dimeiggs.

Es fundamental, para entender las fuerzas que mueven el mercado, definir los siguientes

puntos:

1. Tipo de consumidores: Definición del mercado objetivo (Tipo de barrio que define el segmento económico, subdivisión por profesión u oficio del consumidor).

2. Entender la competencia para poder superarla (productos, servicios, precios). 3. Atributos que entrega Dimeiggs (Precio o gama de productos). 4. Uso (cómo y cuándo se usan los productos). 5. Ubicación (lugar y tamaño óptimos para potencial localización). 6. Nuevos productos (productos nuevos a introducir en los locales). 7. Marketing (definir que tan conocida es la librería y cómo publicitarla más).

10

4.5. Desarrollo de evaluación de proyecto.

Es muy importante proyectar las ventas de las localizaciones para así aplicar las herramientas de evaluación del proyecto y decidir la continuidad, modificación o traslado de la localización.

Esta proyección se realizará a uno de los locales existentes en un horizonte de tres años, ya

que existen planes de modificaciones comerciales en la zona y el futuro comercial después de tres años es incierto, como también debido a la alta competitividad de la industria no se puede proyectar por un periodo mayor.

Cuando se logra la proyección de venta se aplicarán los métodos de evaluación de proyecto

como el VPN para tomar decisiones con respecto al futuro de la localización. Estas informaciones se obtendrán de la historia de ventas de los locales y proyección de

crecimiento de la economía. Como también se considerarán condiciones especiales de la zona en que se ubica la localización como planes comunales, centros comerciales, cualidades de la población de la zona etc.

11

5. ALCANCES.

El presente trabajo se orienta al diseño de un plan estratégico para las sucursales de

Dimeiggs S.A. que permita determinar los criterios que debe cumplir una localización. También se realizará una evaluación económica de proyecto y una estratégica a una de las

actuales sucursales de Dimeiggs, que permitirá a la empresa definir el futuro del local seleccionado como una unidad independiente de negocio.

Como ya se mencionó, el análisis estratégico y el económico de la empresa van dirigidos al

estudio de la situación actual y al diseño del plan. Luego, la implementación del mismo, es decisión privativa de Dimeiggs S.A.

12

6. MARCO CONCEPTUAL.

6.1. El mercado.

El concepto de mercado se refiere a dos ideas relativas a las transacciones comerciales. Por

una parte, se trata de un lugar físico especializado en las actividades de vender y comprar productos y en algunos casos servicios. En este lugar se instalan distintos tipos de vendedores para ofrecer diversos productos o servicios, en tanto que allí concurren los compradores con el fin de adquirir dichos bienes o servicios.

Por otra parte, el mercado también se refiere a las transacciones de un cierto tipo de bien o

servicio, en cuanto a la relación existente entre la oferta y la demanda de dichos bienes o servicios.

En función de un área geográfica, se puede especificar un mercado local, un mercado

regional, uno nacional y el mercado internacional. El mercado visto así puede presentar un conjunto de rasgos que se deben tener presente para

participar en él y, con un buen conocimiento, incidir de manera tal que los empresarios no pierdan esfuerzos ni recursos.

Visto lo anterior, cualquier proyecto a emprender, debe tener un estudio de mercado que le

permita saber en qué medio habrá de desenvolverse. Pero sobre todo, si las posibilidades de venta son reales y si los bienes o servicios podrán colocarse en las cantidades deseadas, de modo tal que se cumplan los propósitos del empresario.

13

6.2. Evaluación de proyecto.

La evaluación de proyectos por medio de métodos Matemático-Financieros es una herramienta de gran utilidad para la toma de decisiones de los administradores financieros, ya que un análisis que se anticipe al futuro puede evitar posibles desviaciones y problemas en el largo plazo. Las técnicas de evaluación económica son herramientas de uso general. Lo mismo puede aplicarse a inversiones industriales, de hotelería, de servicios, que a inversiones en informática. El valor presente neto y la tasa interna de rendimiento se mencionan juntos porque en realidad es el mismo método, sólo que sus resultados se expresan de manera distinta. Recuérdese que la tasa interna de rendimiento es el interés que hace el valor presente igual a cero, lo cual confirma la idea anterior.

Estas técnicas de uso muy extendido se utilizan cuando la inversión produce ingresos por sí misma, es decir, sería el caso de la tan mencionada situación de una empresa que vendiera servicios de informática. El VPN y la TIR se aplican cuando hay ingresos, independientemente de que la entidad pague o no pague impuestos.

Es cierto que existen muchos métodos de evaluación de proyecto, pero aquí y en este caso se tomará sólo el método del VPN que se explica a continuación.

6.2.1 Método del Valor Presente Neto (VPN).

Este método relaciona la inversión, flujo y tasa de rendimiento.

En la aceptación o rechazo de un proyecto depende directamente de la tasa de interés que se utilice. Por lo general el VPN disminuye a medida que aumenta la tasa de interés.

En consecuencia para el mismo proyecto puede presentarse que a una cierta tasa de interés, el VPN puede variar significativamente, hasta el punto de llegar a rechazarlo o aceptarlo según sea el caso.

Al evaluar proyectos con la metodología del VPN se recomienda que se calcule con una tasa de interés superior a la Tasa de Interés de Oportunidad (TIO), con el fin de tener un margen de seguridad para cubrir ciertos riesgos, tales como liquidez, efectos inflacionarios o desviaciones que no se tengan previstas.

El proyecto es aceptable sólo cuando VPN es mayor que cero.

14

6.3. Fuerzas de PORTER.

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El mercado o el segmento es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores:

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores:

Un mercado o segmento del mercado será menos atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociación de los compradores:

Un mercado o segmento será poco atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una

15

disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos:

Un mercado o segmento será menos atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Figura N°2 Cinco fuerzas que guían competencias industrial.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

16

7. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.

7.1. Historia de la empresa.

• En 1920 llega a Chile un joven de nacionalidad Siria. Se llamaba Jorge Naser Kaba, y pese a sus escasos recursos de inmigrante, Trabajó afanosamente durante años, con los que logró juntar algunos ahorros, contraer matrimonio e instalar un pequeño negocio, que a su vez servía de residencia familiar.

• Este modesto negocio se ubicaba en la calle Meiggs, cercana a la Estación Central. El

objeto del negocio eran telas y otros productos, y se orientó a los provincianos que llegaban a Santiago por la Estación Central de Ferrocarriles.

• 1937 Se crea la empresa en Estación Central por el emigrante sirio don Jorge Naser.

• En los años 60’ ocupa la administración Eduardo Naser, hijo mayor y crea la fábrica

Mistral.

• 1982 Se liquidó la fábrica Mistral.

• 1983 Se crea la empresa Distribuidora e Importadora Meiggs 58 S.A. que hoy actúa como Holding Dimeiggs.

• 1998 Se crea la empresa Rayen que opera en el rubro Inmobiliaria.

• 1993 Se traspasa la administración a los hijos de Don Eduardo. todos de profesión de

ingeniería comercial.

• 1994 Se crea Pronobel S.A. importadora de artículos de librería y juguetes.

• 1997 Se crea Dimerc S.A. distribuidora de insumos de oficina.

• 1999 Se crea Translogic que administra gestiones logísticas de Dimeiggs. • 2003 Empieza el plan de expansión con la apertura del local de Recoleta.

• 2004 Se abren los locales de Bascuñán, Maipú y se realiza la compra de los cuatro locales

de Mon Amie.

• 2005 Se abren los locales de Puente alto y San Bernardo.

Con el transcurso del tiempo cada empresa buscó optimizar su misión comercial, mejorándose continuamente los sistemas administrativos, consolidándose en conjunto como líderes en el mercado de productos de “Librería”.

17

7.2 Descripción de la empresa.

El Holding Dimeiggs tenía la siguiente estructura empresarial:

Figura N°3. Holding Dimeiggs 20052.

Actualmente esta estructura se modificó en:

Figura N°4 Holding Dimeiggs actualmente3.

2 http://www.dimerc.cl. 3 http://www.dimerc.cl.

18

Este cambió resultó de la unión de Mon Amie y Dimeiggs en una sola entidad para que

funcionen bajo mismo RUT, administración y bodega.

• Translogic: Empresa que maneja el inventario y los despachos de mercadería de las empresas que conforman el Holding.

• Pronobel: Importador de artículos de librería, juguetes y regalos. Vende a las empresas del holding y las empresas grandes (por mayor).

• Dimerc: Tiene el objetivo de satisfacer las necesidades de los consumos de oficinas, funciona como tele marketing. Opera en todo Chile.

• Dimeiggs: Vende a empresas, consumidores finales y pequeños comerciantes en sus locales de Santiago.

La empresa utiliza la discriminación de precio, el método de venta y costo de despacho

para incentivar a los clientes a comprar en la empresa que corresponde. Dimeiggs es líder nacional en el rubro de comercialización de productos de librería por

mayor y detalle en su nueve actuales locales (además de cinco que se cerraron). Dimeiggs administraba un total de diez locales, seis locales Dimeiggs y cuatro Mon Amie: Locales Dimeiggs (Zonas Poniente y Sur):

1. Meiggs. 2. Bascuñán. 3. Recoleta. 4. Maipú. 5. San Bernardo. 6. Puente Alto.

Locales Mon Amie (Zona Oriente) :

1. Alto Las Condes. 2. Parque Arauco. 3. Providencia. 4. Apumanque.

Esta distribución de localizaciones segmenta los clientes económicamente. De los diez locales actualmente tiene cinco, ya que se cerraron los locales Bascuñan, Alto

Las Condes, Parque Arauco, Apumanque y Providencia. La última modificación que realizó la empresa limitó los locales en operación a los locales

de Dimeiggs, cerrando los locales de Mon Amie. Esto restringe las evaluaciones sólo a los locales de Dimeiggs.

19

7.3. Utilidades esperadas.

Antes de comentar sobre las cifras que esperan los inversionistas, se destaca que la industria es sumamente competitiva: hay muchos participantes y algunos de ellos tienen un gran poder de negociación, volumen de venta y poder económico.

Aquí cabe destacar que la empresa opera en dos tipos de mercados, El detallista y el

mayorista, por esto las utilidades esperadas totales que requiere la empresa es una interpolación entre las utilidades de los dos mercados.

Las utilidades obtenidas por las empresas mayoristas es 5% sobre la venta4, y de otro lado

tenemos las utilidades obtenidas por las empresas detallistas, un 10% sobre la venta5. Dimeiggs es una empresa en que sus ventas por detalle superan a sus ventas por mayor6 y

por ende, la interpolación es más inclinada hacia el margen de la venta al detalle que la venta al por mayor. Por esto se toma una ponderación en relación a la participación de ventas por detalle y por mayor de la venta total.

Lo anterior hace que la utilidad exigida es de 8% de rentabilidad líquida sobre la venta. Cabe destacar que la utilidad esperada es aceptable, ya que el riesgo es mínimo. El

porcentaje de capital propio que ocupan los inversionistas en el negocio es muy bajo. Esto porque la empresa compra a los proveedores a 120 días plazo, luego la empresa vende

a 60 días plazo. Así se genera una diferencia de plazos, periodo en el que la empresa es capaz de financiarse.

El punto más importante que debe preocupar a la empresa es proyectar correctamente la

venta y comercializar lo productos dentro de los plazos del pago a proveedores para evitar el sobre stock o el financiamiento con dinero propio.

De lo anterior se concluye que la empresa opera con dinero de proveedores y no con dinero

propio. Y es por esto que no se exige una alta rentabilidad como en el caso de financiamiento con capital propio.

En resumen esta utilidad es producto de la operación y no del capital propio de los

inversionistas. Esta utilidad es el resultado de una reducción al máximo de los gastos en que incurre la

empresa y la minimización el precio de compra de la mercadería que se le ofrece en las salas de venta.

4 Balances de empresas de S.A. de Superintendencia de Valores y Seguros. 5 Balances de empresas de S.A. de Superintendencia de Valores y Seguros. 6 70% de sus ventas al detalle y 30% de sus ventas por mayor.

20

Lo anterior maximiza el margen obtenido por la operación de venta que tiene la empresa, esta maximización es limitada y frenada por los precios de los productos que ofrece la competencia, ya que la estrategia que usa Dimeiggs es ofrecer los precios más bajos en el mercado.

21

7.4. Estructura organizacional.

Actualmente Dimeiggs tiene la siguiente estructura organizacional interna:

Figura N°5 Organigrama Dimeiggs7.

Directorio: Está formado por los gerentes de las empresas y los accionistas, este directorio

tiene un delegado en la empresa y este delegado es el gerente general. Gerente General: Es la persona responsable frente al directorio, rindiéndole cuenta sobre el

resultado de la empresa. Administración: Incluye los departamentos de cobranza, personal e informática. Comercial: Incluye todo el personal encargado de venta. Locales: Donde se desarrollan las actividades comerciales. Dimeiggs S.A. posee una estructura organizacional lineal, o también denominada de

estructura simple. Este tipo de organización tiene líneas formales de comunicación y posee el principio de autoridad lineal o principio esencial. Además, es de configuración piramidal, es decir, a medida que se eleva la jerarquía, disminuye el número de cargos u órganos, centralizando las decisiones.

7 Registros de Administrativos de Dimeiggs.

Directorio

Administración Comercial Locales

Gerente General

Vendedores Cobranza Personal

Informática

Jefe local

Cajas

Ventas

Personal bodega

22

7.5. Estrategia de negocio.

La estrategia de negocio es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones que la empresa utiliza para obtener una ventaja competitiva, explotando sus competencias centrales en mercados específicos de productos.

La estrategia que utiliza Dimeiggs, corresponde a una Estrategia de Diferenciación, es

decir, un conjunto integrado de acciones diseñado por la empresa para ofrecer bienes a un precio razonable dentro del rango del precio que se maneja en el marcado. Estos se perciben por los clientes como diferentes en los aspectos que le importen. Y es aquí donde se distinguen las competencias centrales de la empresa, la capacidad de desarrollar sus actividades al menor costo posible para así ofrecerlos al menor precio posible.

Otros aspectos que diferencian a Dimeiggs son: . Estar cerca de sus clientes: Ubicar sus locales en zonas claves donde los clientes pueden

tener fácil acceso o cerca de los lugares donde los consumidores realizan sus compras o trámites. . Tener una variedad de productos muy amplia para satisfacer todas las necesidades de los

clientes en las líneas de productos que ofrece Dimeiggs. Es importante que el cliente encuentre en los locales todo lo que necesita de los productos que pertenecen al rubro de Dimeiggs. La preocupación que tiene Dimeiggs para satisfacer las necesidades de los clientes se refleja en la amplia cantidad de productos que ofrece, llegando a cubrir más de 18.000 códigos activos.

23

8. ANÁLISIS CRÍTICO.

El presente análisis se divide en dos partes fundamentales, el primero establece la estrategia de Dimeiggs para elegir sus locales y el segundo realiza una evaluación estratégica y económica de un local de los actuales, para así definir el futuro de éste como una unidad de negocio independiente.

8.1. Estrategia de la empresa. Se divide en dos partes fundamentales:

1. Estrategia de la empresa. 2. Plan Estratégico. 3. Factores fundamentales que se deben considerar para abrir un local.

8.1.1. Estrategia de la empresa.

8.1.1.1. Visión y Misión.

8.1.1.1.1. Visión8.

Ser el líder en la comercialización de productos de librería y otras líneas complementarias, superando las expectativas del mercado; satisfaciendo plenamente a los clientes: - Fomentando el desarrollo integral de los Colaboradores. - Otorgando una adecuada seguridad y rentabilidad a los Accionistas. - Siendo un atractivo canal para los Proveedores, y contribuyendo al desarrollo del País.

8.1.1.1.2. Misión9.

Dimeiggs, como se mencionó en la descripción de la empresa, tiene como principal negocio responder a las necesidades de los clientes de la industria de artículos de librería, juguetería y regalos. Donde entrega un servicio que cumple con los requerimientos de sus clientes al vender la máxima variedad de los productos del rubro al menor precio posible y ofrecer sus servicios en los locales cercanos de los clientes.

Dimeiggs es una empresa con capacidad de cambio, flexible, con fomento al logro de

objetivos y al trabajo en equipo, con audacia, creatividad, compromiso, motivación. En la empresa está la búsqueda permanente de responder cada vez mejor a los requerimientos de sus clientes, basada en valores y respeto a la diversidad, orientándose hacia la “Responsabilidad Social Empresarial”, desarrollando la “Inteligencia Emocional” por sobre sus necesidades de generar ingresos, empleando siempre como elemento fundamental el desarrollo humano. 8 Intranet del Holding. 9 Intranet del Holding

24

Los clientes que atiende Dimeiggs se dividen en tres grupos principales: Micro empresas,

Estudiantes y Público en general. Para que sea el negocio rentable se busca reducir sus costos, ofreciendo productos con

menor precio posible, teniendo la capacidad de traspasar el ahorro a los clientes.

8.1.1.2. Modelo de negocio. Entre este tipo de productos se mencionan a los que se compran en temporadas

determinadas, los productos mantenidos en stock en los locales durante todo el año y los pedidos a escalas especiales. Además, la empresa también responde a necesidades de personas naturales.

La mayor parte de estos productos tienen venta estacional; donde se realizan las ventas de

gran volumen en periodos determinados. Durante el resto del año la empresa mantiene stock en sus locales pero con menor volumen.

Las temporadas principales son: 1. Escolar: entre diciembre y marzo. 2. Cuadernos: entre diciembre y abril. 3. Regalos: junio, julio, agosto, noviembre y diciembre. 4. Fiestas patrias: agosto y septiembre.

El resto de los productos como oficina, computación, cotillones y otros, tienen venta

durante todo el año.

8.1.1.3. Filosofía.

8.1.1.3.1. Trabajadores.

Dimeiggs sabe que su personal es indispensable, ya que son los dueños de las capacidades y competencias que permiten a la empresa destacarse en el cumplimiento del proceso comercial.

El personal sabe que el correcto trato con el cliente permite construir relaciones de negocios

satisfactorias y que esto es parte esencial del trabajo. La empresa tiene claro que el desarrollo de las capacidades y competencias de sus

trabajadores es una variable importante a optimizar, haciendo más sustentable la posición de la empresa en los mercados en que participa. El conocimiento que éstos poseen sobre el rubro es útil, pero también lo es desarrollar mejores competencias para trabajar en equipo y el alinear los conocimientos en relación con la calidad que la empresa establece.

Hay que tener presente que Dimeiggs no pierde ninguna oportunidad de capacitación de sus

trabajadores y utiliza todos los recursos disponibles para este fin.

25

8.1.1.3.2. Clientes.

Un tema fundamental para la empresa es el tipo y forma de relación que establece con sus clientes, ya que son ellos los que generan los ingresos a Dimeiggs.

Dimeiggs atiende a sus clientes y se preocupa de satisfacer sus necesidades dependiendo del

tipo de cliente que es: 1. Venta por mayor: Es aquella venta que realizan los microempresarios y dueños de

locales pequeños y almacenes de Santiago y Regiones. Estos representan el 30% de la venta total de Dimeiggs.

2. Venta por detalle: Es aquella venta que realizan los estudiantes, transeúntes y trabajadores de la zona. Esto representa el 70% de la venta de la empresa.

Hay que mencionar los aspectos de la calidad, disponibilidad y el precio de los productos

que ofrece la empresa. Esto se relaciona a la forma en que se atiende y responde a los requerimientos de los clientes.

Para Dimeiggs, el tema de la diferenciación es fundamental en su relación con los clientes,

se alude a la respuesta de la empresa ante cualquier necesidad de los mismos, es decir, el de entregarles exactamente lo que ellos buscan. Luego, la empresa está decidida a continuar con esta estrategia, mejorando en temas de la calidad, en la presentación de productos y las relaciones con sus clientes. Así, se busca potenciar el hecho de entregar exactamente lo que los clientes necesitan, a precios competitivos. Para saber lo que necesita el cliente y los productos que consten o demandan, se solicita a los vendedores registrar los productos que se piden con frecuencia y que no se venden en el local. Para que sea informado al departamento de compra de la empresa.

8.1.1.3.3. Objetivos estratégicos.

Entre los objetivos de la empresa y que orientan su comportamiento para los próximos tres años, se mencionan los siguientes: • Lograr un desarrollo comercial y un aumento progresivo de las ventas de un 5%,

manteniendo un 8% de ganancias netas por sobre las mismas. Esto, a través de la reducción de costos, aumento de ventas incorporando líneas de productos nuevos, apertura de nuevas localizaciones y evitando localizaciones que no generen las ganancias requeridas.

• Incorporar mejores tecnologías de proceso, vinculado al manejo de las existencias y transporte.

• Redefinir la relación existente con la Banca, de manera de permitir un mejor manejo del sistema financiero con los instrumentos existentes en el mercado. Así la empresa obtendrá los créditos necesarios para sus proyectos.

• Implementar un Sistema de Gestión de la Calidad que incluya instrumentos como un Manual de Procedimientos, en el que además se definan las relaciones con los clientes, proveedores, medio, y el desarrollo de un mejoramiento continuo en la empresa.

26

8.1.1.4. Política.

8.1.1.4.1. Política de tecnología.

La tecnología juega un rol importante en la mayoría de las empresas que componen los mercados, tanto nacionales, como internacionales, y Dimeiggs no es la excepción. Y por esto la empresa posee un sistema computacional que le permite tener todos los locales en línea, facilitando el traspaso de informaciones entre las sucursales y los departamentos que forman parte del proceso.

Gracias al sistema computacional, Dimeiggs maneja la cantidad de insumos en forma

actualizada. Esto, para entregar un servicio más eficaz y eficiente, acorde con los estándares de los mercados en que participa, donde muchas veces la tecnología es un elemento diferenciador.

8.1.1.4.2. Valores Dimeiggs.

Mantener una preocupación constante por las necesidades del cliente, con políticas de buena atención y contacto directo con el mismo.

Incorporar “Gestión de Calidad” a todos sus procesos, además de mantener una relación

permanente y estrecha con los proveedores. Cumplir con las leyes y principios valóricos existentes, siendo la honestidad uno de los

valores primordiales, como referencia, el cumplimiento de los compromisos adquiridos con el cliente.

Proveer buenas condiciones de trabajo para los trabajadores, manteniendo una empresa

rentable, incorporando tecnología al proceso productivo y a las comunicaciones.

27

8.1.1.5. Cadena de valor.

Figura N°6 Diagrama de cadena de valor gerencial.

8.1.1.5.1. Actividades primarias.

Logística Interna.

Con respecto a la Logística Interna que realiza la empresa, la recepción de la mercadería se ejecuta por la persona encargada de cada local, se ingresa a una base de datos en que se manejan las existencias de la empresa. Esta base de datos pertenece a un software desarrollado por el departamento de informática de la empresa. Esto permite una mejor administración ya que las existencias presentes en la base de datos van disminuyendo acorde a la venta en los mismos locales. Existe además un servidor central que almacena las informaciones disponibles de cada localización.

Con respecto al almacenamiento de los productos, ésta se deposita en unos espacios dispuesto por la empresa, aptos para ello, ubicados en la bodega central y en las propias de cada sala de venta.

El control del inventario, en lo que respecta a los productos, se ejecuta al final de cada

temporada en forma física, comparando y revalidando la información existente en el software. El pedido de los productos faltantes se realiza cada vez que el encargado de cada local lo estima conveniente respecto del nivel de stock observado, ya que el aviso de baja de existencias que emite el software se realiza solamente en forma semanal, lo que no es suficiente en épocas de alta demanda.

Siempre queda la posibilidad de generar los pedidos a la bodega central en forma manual,

hacer pedidos a otros locales donde existe stock disponible o realizar compras de emergencia

28

directamente a un proveedor externo. Y la tarea de despacho en estos casos es por cuenta del local que realizó el pedido.

Operación.

Para tener éxito en la parte operacional, la empresa debe poseer toda la infraestructura física para la exhibición y la operación de venta.

Esta infraestructura debe cumplir con los requisitos de espacio disponible, personal que

realiza la operación y sistema computacional para registrar todas las operaciones. Este proceso consiste en las siguientes etapas:

• Una vez la mercadería se recibe en la bodega central, se despacha a los locales según solicitudes del jefe de local y sugeridos por el departamento de compras.

• El local recibe esta mercadería y la exhibe en las estanterías pertinentes. • La etapa de atención al cliente depende netamente del local donde se realiza esta operación.

Si la operación es en el local central, este proceso en general lo realiza el cliente, ya que la estructura del local es la misma que una sala de venta de supermercado. En cambio, si la operación sucede en las sucursales, se debe realizar con la ayuda de los vendedores, quienes anotan el pedido, lo preparan y empaquetan.

• El pago, se realiza en caja, donde hay una computadora conectada a la red. Una cajera es responsable de cobrar el valor de la mercadería.

Logística Externa.

Con respecto a la Logística Externa, se puede señalar que del transporte del producto vendido se encarga el cliente mismo, ya que es él quien retira del local el producto terminado. Hay casos en que el cliente hace el pedido y decide de cuál local despachará el pedido. El encargado del local subcontrata una serie de transportistas independientes, quienes se encargan de trasladar el producto final a los clientes. Luego, la forma en que se tarifa la entrega se vincula con la división de la ciudad de Santiago en determinadas zonas. A cada zona se le asigna un valor fijo, es decir, el transportista cobra ese valor por el sólo hecho de realizar una entrega en dicha zona. Además del valor fijo, el transportista cobra un valor variable que depende de los kilogramos que debe entregar.

Entonces, el valor final que los transportistas cobran a la empresa depende de la zona en

que se debe realizar la entrega y la cantidad de producto (en Kg.).

29

Marketing y ventas.

En lo que respecta a Marketing y Ventas, Las ventas se ejecutan en las salas de venta de cada local y a través de los pedidos que hacen los clientes a los vendedores externos de la empresa.

Las ventas también se pueden realizar a través de convenios con los colegios, cumpliendo

así con los pedidos de las listas escolares de los alumnos. El marketing que tiene Dimeiggs es la publicidad entre los mismos consumidores, en

términos coloquiales el “boca a boca”, y los noticieros que clasifican a la empresa por tener los precios más bajos en el mercado. Esta idea es confirmada por los estudios del SERNAC todos los años.

La empresa utiliza también canales de publicidad como las páginas amarillas, revistas, Internet, etc.

Servicios. Refiriéndose a los Servicios, ellos tienen relación con las instalaciones que otorgan fácil

acceso, disponibilidad de stock, marcas y precios competitivos. Despachar los productos a los clientes, si estos no lo pueden hacer individualmente. Otorgar crédito a algunos clientes. Tener personal capacitado para atender las necesidades de los clientes. Tener marcas alternativas más económicas.

30

8.1.1.5.2. Actividades secundarias.

Infraestructura.

En lo que respecta a la Infraestructura de la firma, la administración general de la empresa se realiza a través de su Gerente General, y de su Gerente Adquisiciones. En lo que concierne a la Contabilidad y las Finanzas de la misma, está bajo el control de su Contador, quien es la encargada de reunir y procesar todos los datos relacionados con los costos, ventas y márgenes netos, además de llevar todos los datos que tienen relación con los activos, patrimonio de la empresa, así como información referida con los pasivos de corto y largo plazo (balances consolidados), y en resumen de toda la información que permita tener una idea de la situación económica de la empresa. Es necesario mencionar, que la Planificación Estratégica y comercial también se encuentra bajo el control de su Gerente General, quien además se preocupa del denominado “Emprendimiento Estratégico y Comercial”.

En cuanto a la “Planificación Operativa”, está a disposición del encargado de cada local.

. R.R.H.H..

Como parte de la administración de Recursos Humanos, se realizan actividades de reclutamiento de personal, premios por logro de objetivos (operación y ventas), capacitación del personal en lo que respecta al uso de nuevas tecnologías.

Los trabajadores de Dimeiggs cuentan con una serie de beneficios que refuerza su lealtad a

la empresa como seguros de salud colectivos, estar afiliado a una caja de compensación obteniendo varios beneficios legales y subsidios estatales, regalos estacionarios como las fiestas patrias y la navidad, regalos y concursos periódicos que se premia la eficiencia.

También se fomenta la comunicación entre accionistas, ejecutivos y trabajadores.

Tecnología.

En lo que respecta a tecnologías, la empresa cuenta con un software interno desarrollado por el departamento de informática del holding, el cual permite, de forma más clara, manejar y controlar todos los datos correspondientes a contabilidad, compras, existencias, pagos, ventas, información clave de los clientes, además de originar informes respecto de los datos procesados por el mismo. Estos datos son útiles a la hora de realizar balances respecto de un período de tiempo determinado. Dado lo anterior, menciona que el software permite un mejor manejo administrativo, facilitando la comunicación y relación respecto de los clientes y proveedores.

31

Adquisición.

Las adquisiciones de los productos se realizan directamente en el Departamento de Adquisición del Holding.

Este departamento es responsable del presupuesto de compras de cada producto, época de

compra y cantidad de stock que requiere cada local. A su vez, este departamento define los precios y fechas de venta, ofertas y futuras

promociones. Esta estimación se hace en base a las informaciones históricas de venta de cada producto en

cada local.

32

8.1.1.6. Fortalezas y debilidades.

8.1.1.6.1. Fortalezas.

Utilización de Software propio:

La empresa cuenta con un software propio, que permite una mejor administración de la

misma y de sus datos de importancia, como las ventas, compras, existencias, datos de compradores y proveedores (incluidos sistemas y formas de pago), contabilidad, entre otros.

La información esta dispuesta en línea para ser examinada por los encargados respectivos.

Este tipo de software, dada su característica es muy fácil de administrar, modificar y actualizar, Ya que la empresa no requiere de otra entidad para realizar los cambios.

Historia:

Dimeiggs es una empresa que opera muchos años en el mercado, esto le brinda conocimiento especial de la operatividad en la industria, también le otorga una fama que hace muchos clientes leales a la empresa, realizando siempre sus compras en los locales de Dimeiggs.

Localización Geográfica:

La empresa cuenta con ubicaciones geográficas privilegiadas, que le permite operar con facilidad. La ubicación de la bodega central como las salas de venta que se encuentran en lugares de fácil acceso y donde los clientes realizan compras en forma habitual.

Poder de negociación con los proveedores:

Esto permite obtener mejor plazo de pago, posibilidad de devolución de mercadería y/o mejores aportes. Este poder se obtiene por la negociación que sostiene el departamento de compras con sus proveedores como holding y no la tiene cada empresa en forma separada.

33

8.1.1.6.2. Debilidades. Bajo control y seguimiento de inventario: Una forma de mejorar el abastecimiento de los locales y programar los despachos de

productos a las salas de venta.

Ausencia de trabajadores: El promedio de ausencia de trabajadores a la jornada laboral es relativamente alto. Ya que

la empresa contrata un número considerable de mano de obra no calificada, no comprometida con la empresa. Esto provoca a estos trabajadores muchos incentivos para no cumplir las jornadas laborales, en particular, cuando se tiene otro trabajo temporal (por un día que le puede generar un ingreso mayor).

34

8.1.1.7. Ambiente general.

Para establecer de un modo más amplio qué es lo que ocurre con el medio externo, es necesario saber que está pasando con el ambiente general que rodea a Dimeiggs.

Con respecto a lo anterior, se debe tener presente una serie de factores, componentes del

ambiente general, que influyen en forma directa en el proceder de la empresa. Factores Económicos:

En este punto, es necesario indicar que la empresa está inmersa en el sector de librería,

regalos y juguetería, y dadas las características que posee la misma respecto a su proceso de comercialización, se considera lo que ocurre con la industria relacionada con las librerías, y con el sector de juguetes y regalos.

El secretario ejecutivo de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal),

José Luis Machinea, informó que el organismo internacional corrigió al alza su proyección de crecimiento para Chile de un 5,5% a un 6% para 2007.

De la misma manera, precisó que de acuerdo con el Estudio de América Latina y el Caribe

2006-2007, dado a conocer en Santiago, para 2008 la Cepal espera que la economía nacional tenga una expansión de al menos un 5%.

Las cifras mencionadas en el párrafo anterior, son un indicativo de que los mercados

relacionados con los consumos de librerías presentan un crecimiento a considerar, lo que permite a los competidores, que atienden esos mercados, un mejor desarrollo y evolución, abriendo las puertas a una mayor competencia por aumentar el porcentaje de participación en los mismos. Factores Demográficos:

Con respecto al tamaño de la población del país, ésta aumentará progresivamente durante el periodo de tiempo considerado en el plan comercial, es decir, para los próximos tres años. Luego, la tasa media anual de crecimiento considerado para ese periodo corresponde a 1,23 aproximadamente. Dado lo anterior, se estima que la población variará de 16.432.674 a 17.248.450 personas, entre el 2006 y el 201110.

En lo que respecta a Santiago, que reúne a un 40, 2% de la población total del país, la tasa

media de crecimiento anual, para el mismo periodo, corresponde a un valor levemente menor a 1,23 debido principalmente a una disminución en la fecundidad de un 3%, una disminución en la mortalidad infantil de un 1 1,3% en los niños y un 10,3% en las niñas, un aumento en la tasa de modalidad de un 0,33% en los hombres y un 0,29% en las mujeres, y a una conservación de las tasas migratorias de la capital11.

10 Fuente: INE. 11 Fuente: INE

35

Los datos mencionados tienen relación con los principales rubros atendidos por la empresa, ya que a mayor crecimiento demográfico, mayor es la necesidad de consumir los productos que ofrece Dimeiggs.

Factores Legales:

En relación al marco legal que pudiese afectar a Dimeiggs, no existen regulaciones ni normativas relevantes; que influyan notablemente en el comportamiento de la industria en la que la empresa participa.

Se añade, que la legislación chilena, no comprende ningún subsidio a la industria. Sin embargo, Dimeiggs tiene que preocuparse por el marco regulatorio que afecten las

instalaciones de empresas en Chile como leyes tributarias, normas comunales y las certificaciones exigidas para la venta de algunos productos de juguetes. Factores Tecnológicos:

Los avances tecnológicos observados en la industria se desarrollan al mismo ritmo que el

resto de la tecnología existente en el país y en el resto del mundo, es decir, aceleradamente. Entre los beneficios más importantes de estos adelantos, se encuentra la eficiencia de la

producción, reducción de costos e innovación en forma y modelo de los productos ofrecidos. Dimeiggs no puede estar ajena a los cambios tecnológicos en el mercado. Como también

debe actualizarse con las innovaciones tecnológicas de los productos que ofrece, como nuevos productos y nuevas necesidades.

Factores Socioculturales:

El mercado que atiende Dimeiggs. Sus clientes pertenecen a un segmento socioeconómico que se orienta cada vez más hacia productos de menor calidad y menores precios, que se ajusten a sus necesidades y requerimientos, buscando a empresas que aseguren que estas necesidades van a ser satisfechas.

Las empresas, por su parte, siempre se han preocupado por el tema de la calidad para

agregar valor a sus productos, acaparar una mayor parte del mercado y fortalecer su posición competitiva en el mismo.

A pesar de lo anterior, la mayor parte de las empresas no se apoyan en instrumentos de

certificación que respalden su posición frente a sus potenciales clientes, siendo estos instrumentos en el elemento diferenciador.

Ahora, hay instrumentos como los estudios de precios del SERNAC, que permiten a las

empresas demostrar que sus productos tienen precios muy competitivos en la industria.

36

8.1.1.8. Cinco fuerzas de PORTER.

Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman típicamente la estructura de la industria, y que la acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.

A continuación, se presenta el diagrama de las cinco fuerzas de Porter para el caso conjunto

de la industria (incluyendo el caso de los productos especiales). Corresponden a las industrias en las cuáles Dimeiggs tiene presencia.

Figura Nº 7. Diagrama de las cinco fuerzas de Porter para las industrias relacionadas.

Poder de Negociación de los Proveedores

En este caso, los proveedores corresponden a los productores e importadores de los productos de librería y oficina.

En la determinación del nivel de negociación de los proveedores se consideró: la presencia

de empresas grandes que poseen porciones importantes del mercado, pero no las suficientes para dominar al mismo. Existen productos sustitutos satisfactorios para los observados en el mercado. Las empresas no son tan importantes para los proveedores, lo mismo en el caso contrario, aunque se generan relaciones contractuales entre ambos.

Se tiene que la mercadería que vende la empresa es crítica para su éxito, pero existe

variedad de la misma (insumos diferenciados); los productos de los proveedores dan lugar a costos medios de cambio, dependiendo de la naturaleza de los productos (estándar o especializado). No existe una amenaza creíble de integración hacia delante por parte de los proveedores. Luego, se desprende que el poder de negociación de los proveedores es MEDIO – BAJO.

37

Amenaza de Nuevos Participantes

En este punto se debe considerar que: no existen barreras de entrada sustanciales que dificulten el ingreso de nuevas empresas a los mercados relacionados; hay poco valor agregado en los productos que circulan en el mercado; hay disminución en la dificultad para contar con requerimientos de capital (ej. Banca Pyme); se observan altos costos en canales de distribución. Luego, se concluye que la amenaza de nuevos participantes es MEDIA. Rivalidad entre Competidores Actuales

Para establecer el nivel de la rivalidad entre los competidores actuales se consideró: presencia de empresas grandes y medianas participando en el mercado; alta estandarización en el proceso de venta que se traduce en menores costos fijos; altos costos de almacenamiento para empresas de menor tamaño. Esto, mientras que las más grandes son tiendas de retail o supermercados, presentando menor nivel de stock; poca diferenciación entre los productos ofrecidos, lo que se traduce también en bajos costos para los clientes de cambiar de empresa; se observan barreras de salida, relacionadas con activos poco realizables, compromisos contractuales y barreras emocionales. De lo mencionado se desprende que la rivalidad entre los competidores actuales es MEDIA – ALTA. Amenaza de servicios Sustitutos

Es necesario saber qué tipo de producto se está analizando, ya que, según Masisa12, para cada producto específico existe una amplia gama de sustitutos, lo que obliga a las empresas a entregar productos con una muy buena relación precio – calidad. En nuestro caso y a corto plazo no hay productos que puedan reemplazar los que comercializa Dimeiggs, ya que estos seguirán consumiéndose en el mercado y la tecnología tendrá que avanzar lo suficiente para reemplazar el consumo de estos productos. Pero el servicio que Dimeiggs entrega es muy reemplazable y de fácil imitación, y con esto existe un riesgo real de emigración de clientes a otro competidor de la empresa. Luego, la amenaza de servicio sustitutos es ALTA. Poder de Negociación de los Compradores

Para la determinación del poder de negociación de los compradores se tuvo en cuenta que: los clientes se encuentran poco concentrados; los productos tienen una baja diferenciación, no existen amenazas creíbles de integración hacia atrás; aumento progresivo de la importancia en lo que respecta a calidad; bajas asimetrías de información entre empresas y compradores. Dado lo anterior, se tiene que el poder de negociación de los compradores es MEDIO - ALTO.

De lo observado respecto de las cinco fuerzas de Porter, se desprende que las expectativas de rentabilidad de largo plazo de Dimeiggs son MEDIAS. Además, dada la estrategia de negocio que posee13, se posiciona a la empresa de acuerdo a que sus capacidades proveen la mejor

12 Fuente: Informe de Clasificación Masisa, Julio 2005. 13 Examinar “5.4 ESTRATEGIA DE NEGOCIO”

38

defensa respecto de las fuerzas existentes en la industria, en este caso, a través de la diferenciación.

39

8.1.1.9. Oportunidades y amenazas. Oportunidades:

Los tratados de libre comercio con varios países: Esto le permite a la empresa

conseguir productos a precios más bajos. Lo que fortalece su poder de negociación con los proveedores.

Baja diferenciación, con poco valor agregado en los productos ofrecidos y alta

diferenciación en el servicio: Hay escasa posibilidad de diferenciarse en los productos que ofrece esta industria. La baja diferenciación en los productos presentes en el mercado, provoca que los clientes

presenten bajos costos de cambio y por esta razón elijan a la empresa que se ajuste mejor a sus necesidades respecto de la relación precio - calidad. Lo anterior permite a empresas como Dimeiggs tener la oportunidad de retener a una mayor cantidad de clientes, al ofrecerles productos más diferenciados y con cualidades que se ajustan a sus necesidades, como el tener productos bien presentados, de buena calidad y menor costo.

Jornada escolar completa: Esto aumenta el consumo de útiles escolares por

alumno.

Crecimiento del ingreso: Aumenta el poder de compra del potencial cliente y por ende aumenta la potencial venta que pueda realizar la empresa.

Amenaza:

• Intensidad de la rivalidad entre Competidores: La industria de consumos escolares y regalos ofrece unos productos muy homogéneos. Ningún actor en la industria tiene alguna tecnología que le diferencie de los otros, no obstante se pueden distinguir en marca, variedad de productos, precios o diseño. Por otro lado, actualmente muchos actores comienzan a participar en forma activa y

competitiva en la industria como las grandes tiendas y los supermercados. Todos los factores anteriores otorgan una clara idea sobre la industria y que ésta es

sumamente competitiva, ya que hay muchos actores y pocas posibilidades de diferenciarse de la competencia.

• Amenaza de nuevos participantes: La posibilidad de que existan más

participantes es menor, ya que la industria opera con márgenes bajos. La única posibilidad para que entre un nuevo participante que afecte al funcionamiento de las operaciones es a través de la integración hacia atrás de alguna empresa operante que empieza a producir los productos para obtener menores costos, o la integración hacia adelante de algún proveedor grande que empiece vender a los clientes finales, ahorrando las utilidades de los distribuidores.

40

• Amenazas de productos sustitutos como el avance de la tecnología y las computadoras: Es poco factible y sólo puede suceder en caso de cambio de tecnología y en el uso tecnología digital, y este cambio no sucederá a corto plazo.

• Amenaza de cambio de preferencia de los compradores: Los compradores tienen un poder fuerte de negociación ya que existen muchas identidades que ofrecen el mismo producto y compiten entre sí, sumándole la poca lealtad de los clientes: Los clientes siempre relacionan el precio de compra, la comodidad y facilidad de la compra. Esto hace que muchas veces, muchos clientes prefieran a algunos competidores como los supermercados y las tiendas de Retail que ofrecen diversos servicios adicionales de instalaciones, crédito y servicios complementados.

41

8.1.2. Plan estratégico.

En esta parte se desarrollará el plan estratégico que identifica siete puntos clave que debe cumplir esta localización. Estos siete puntos son: Consumidores, Competencia, Atributos, Uso, Ubicación, Nuevos productos y Marketing de los locales de Dimeiggs, donde se estudiarán los puntos más importantes.

Aquí se debe tener presente la visión y la misión de la empresa, ya que esto define una

pauta sobre las posibles acciones que tiene la empresa. Las líneas que se deben considerar son:

• Otorgar una adecuada seguridad con las decisiones. • Preocupación por las necesidades de los clientes. • Gestión de Calidad de servicio. • Cumplir con las leyes y los reglamentos relacionados con las instalaciones

necesarias para vender algún producto determinado y los materiales con los que debe ser hecho.

• Proveer buenas condiciones de trabajo para los trabajadores.

La empresa tenía dos divisiones esenciales, de condiciones muy diversas y marcadas. Estas condiciones diferentes son el resultado de operar en zonas diversas y con tipo de consumidores con necesidades distintas.

Estas divisiones eran Dimeiggs y Mon Amie que operaban en el sector sur poniente y

oriente de la capital, respectivamente. En el último tiempo la gerencia decidió el cierre de varios locales, incluidos todos los

locales de la división de Mon Amie. Lo que hace innecesario evaluar esta división y sólo realizar la estrategia y la evaluación de locales Dimeiggs.

Para poder hacer el estudio estratégico y económico se debe identificar la zona geográfica

donde se encuentran los locales de la empresa.

42

Figura Nº 8. Mapa que representa la distribución de locales en Santiago.

Se observa que los locales de Mon Amie se encuentran en la zona nororiente de Santiago, y

los locales de Dimeiggs se ubican en las zonas sur y norponiente de Santiago. Esta distribución entrega una visión parcial de las cualidades de los consumidores de cada

local, ayudando a definir todas las variables.

43

Figura Nº 9. Mapa de las zonas de Santiago.

Dimeiggs opera en las zonas donde el índice de pobreza es medio y alto14, este índice

entrega una mejor visión de los clientes que atiende Dimeiggs, estos clientes en su mayoría pertenecen a las clases socioeconómicas C1, C2, C3 y D.

Esto fue resultado de sucesos históricos y la evolución de la empresa. Donde sólo

funcionaron los locales de esa zona y se tuvo que tomar las decisiones de cierre de los otros locales.

Lo anterior hizo que la empresa se preocupe de vender a bajos precios y diferenciarse en

ofrecer los productos al precio más bajo del mercado.

Una vez identificados los tipos de clientes se pueden definir todas las variables iniciales del plan estratégico de Dimeiggs.

14 Anexo C; índice de pobreza en la Región Metropolitana.

44

8.1.2.1. Tipo de consumidores.

Los clientes de Dimeiggs se pueden perfilar en dos formas, según la clase socioeconómica o profesión. Estos perfiles se definen por la gerencia del holding como herramienta para segmentar el mercado entre las divisiones del holding.

Según la clase socioeconómica: La zona geográfica donde opera Dimeiggs hace más fácil

identificar a los clientes; Los potenciales clientes son aquellos que viven, laboran y estudian en las comunas donde Dimeiggs tiene sus locales. La empresa tiene sus locales en las zonas centro, sur y oeste de Santiago donde el índice de pobreza es medio y alto15. Por esto se infiere que los clientes de Dimeiggs corresponden a los grupos socioeconómicos BCD16 y para ésta clasificación se identifican las siguientes partes:

Grupos C1, C2, C3 y D: Son grupos menos exigentes con la calidad y prefieren las

ventajas de comprar a precios más bajos. En general consumen productos de uso masivo, poco especializados y específicos.

Según la profesión: Se identifican varios grupos a partir de los sistemas internos de facturación de la empresa y los datos registrados de los clientes que frecuentan los locales:

1. Estudiantes: Estos consumidores representan para la empresa un parte

importante de la demanda y son el principal mercado objetivo que tiene Dimeiggs. Este grupo representa el 13% de la venta total del local y su venta es al precio por detalle. Un 84% de estas compras la realizan los padres y el resto los estudiantes de enseñanza media y universitaria.

2. Microempresas: Es el segundo grupo más importante para Dimeiggs y esta formado por almacenes pequeños de Santiago y las regiones. Se abastecen en los locales aprovechando los precios competitivos que ofrece la firma. Este grupo representa el 26% de la venta total del local y su venta es al precio por mayor.

3. Grupo de clientes heterogéneos: Son clientes que hacen compras ocasionales en las instalaciones de la firma. En general las compras que hacen son de productos de regalos, cotillones o agendas. Este grupo representa el 57% de la venta total del local y su venta es al precio por detalle.

4. Colegios y empresas que compran en forma masiva los artículos de la caja escolar para todo el colegio o los hijos de los trabajadores de la empresa. Este grupo representa el 4% de la venta total del local y su venta es al precio por mayor.

Considerando todos los segmentos, es notable que estos se puedan potenciar con mejoras en

las variedades de stock que satisface la demanda de cada grupo. Ya que la falta de un producto solicitado puede causar que el cliente busque la satisfacción de sus requerimientos en la competencia. También es relevante la ubicación cercana y de fácil acceso para cada grupo y plan 15 Revisar Anexo C. 16 Revisar Anexo D.

45

de marketing para dar a conocer y posicionar la empresa como proveedor que satisface las necesidades de los clientes; de encontrar los productos que ellos buscan17 a precios competitivos en locales de fácil acceso y cercanos donde se entreguen, además, servicios complementarios que son necesarios para los clientes.

Los clientes objetivos que tiene la empresa son los consumidores finales: estudiantes,

especialistas de arte y diseñadores, además de las empresas pequeñas que compran los productos que ofrece Dimeiggs en sus locales. Las oficinas dejaron de ser clientes objetivos de Dimeiggs debido a la segmentación del holding, donde se entregó esta división a Dimerc. Dimerc entrega un servicio de despacho, fidelizando a los clientes por el servicio entregado y satisfaciendo todos los requerimientos del comprador.

Cabe destacar que Dimeiggs debe vender a todo cliente que quiera comprarle. Aunque

Dimeiggs eliminó la división de venta de telemarketing para dejarle el espacio a Dimerc en la atención a las oficinas.

17 Llevando un sistema de registro en cada local donde los vendedores llevan estadísticas de los productos solicitados y no se encuentran en el local.

46

8.1.2.2. Competencia.

Uno de los objetivos propuestos en este estudio fue determinar cuáles son las marcas competidoras de Dimeiggs. Luego de hacer la investigación necesaria, se afirma que la empresa tiene competencia de varias empresas identificables por la observación de los locales que operan en la zona y los comentarios de los clientes:

1. Empresas del holding: Existe competencia entre las empresas del holding, esta competencia es fácil de manejar, ya que la empresa tiene una política que discrimina entre el cliente consumidor final y las empresas pequeñas. Esto, mediante cobros de costo de envío y obtención de margen relativamente alto. Con esta política la empresa incentiva al cliente a comprar en la empresa que le corresponda. Sin embargo, se debe considerar que cualquier empresa del holding puede ofrecer mejores condiciones cuando la competencia es con otras empresas que no pertenecen a sus firmas.

2. Librerías locales: Esta competencia es localizada, está presente en la zona de algunos locales, buscan tener productos similares o una ubicación mejor. Esta competencia trata de quitar a la empresa sus clientes de la zona donde opera. En general son empresas pequeñas que a menudo hacen promociones u ofertas temporales sobre ciertos productos. Esto puede redundar en que la empresa tenga las mismas ofertas o promociones.

3. Supermercados y grandes tiendas: Esta es una nueva competencia del holding y consiste en arrebatarle las ventas de consumidores finales ofreciendo comodidad para realizar las compras como el estacionamiento y abastecer otras necesidades que tienen los clientes. Esta comodidad sólo la puede ofrecer un mall o supermercado que amplían su paleta de productos y aprovechan las compras periódicas que realizan los clientes para venderles los productos de temporadas.

47

8.1.2.3. Atributos.

Otro de los objetivos propuestos en esta investigación, fue determinar los atributos que los consumidores valoran al momento de comprar sus productos en algún local determinado.

En este caso es posible separar los atributos que los clientes valoran de la empresa18:

1. Los clientes C2, C3, y D: Estos clientes en general valoran i) Los precios bajos

de los productos, ii) que las localizaciones tengan una locomoción colectiva cerca, iii) Es de importancia baja la calidad óptima de los productos, iv) Que haya buena atención amable, ágil y adecuada, v) Estética del local y limpieza para que el proceso de compra sea agradable y vi) espacio adecuado para el flujo de clientes en cada local.

2. Para las micro empresas hay que tener presente que realizan las compras por medio de un junior y que por esto hay que preocuparse por los siguientes valores: i) Los precios bajos de los productos, ii) que las localizaciones tengan locomoción colectiva cerca, iii) Atención al cliente y presentación de los productos de venta, iv) y v) ubicación del local, variedad de los productos, prestigio de la marca y precio.

3. Para los colegios: i) precios bajos de los productos y ii) satisfacer toda la lista escolar dentro de los plazos predefinidos.

Cabe destacar que es importante para los clientes encontrar todo en el mismo lugar. Con esta visión se pueden incorporar productos de limpieza como papel higiénico y otros artículos.

18 Encuestas disponible en la empresa.

48

8.1.2.4. Uso.

El tercer objetivo propuesto en este estudio fue determinar cómo y cuándo el producto se utiliza.

De los datos obtenidos, se destacan varios grupos de los principales motivos de compra de

los productos de la empresa:

1. Útiles escolares para el colegio o la universidad en general. Los padres compran en la temporada de artículos escolares y los alumnos realizan las compras durante el año. Para los padres es importante tener todos los productos en el mismo lugar y a precio competitivo. Para los alumnos es importante que encuentren lo que necesitan en el local que tienen como primera preferencia. Ya que los padres necesitan ahorrar en sus compras de los útiles escolares de sus hijos y los estudiantes quieren comprar los artículos que faltan durante el año.

2. Compra de productos que se pueden revender, obteniendo el margen suficiente para lograr una rentabilidad necesaria y mantener el negocio operando. Ellos compran productos escolares, papeles y consumos para vender en su local. Por esto compran en el local que tenga todos los productos que necesitan y al menor precio posible. Ya que para ello es muy relevante ahorrar su tiempo y realizar todas sus compras en el mismo día para no perder tiempo de operacionalidad en su propio negocio.

3. Satisfacer la compra de la lista escolar de los alumnos de algún colegio o de los hijos de trabajadores de alguna empresa. Estas compras las realiza el colegio a través de sus equipos de administración y para ellos es importante ofrecer varias alternativas de productos con buena calidad y precio competitivo.

4. Llevar regalos de cumpleaños, día del padre, día de la madre o del niño. Estas compras las realizan personas que buscan novedades a precios convenientes.

5. Abastecer los microempresarios en la época de fiestas patrias, navidad y escolar. Estas compras son realizadas por los empresarios mismos que buscan abastecer el stock necesario para sus locales y les importa ahorrar tiempo y dinero en sus compras.

Estos usos fueron identificados por análisis de los datos disponibles en el sistema de tipos

de clientes productos que consumen los productos que ofrece la empresa. Para lograr estas conclusiones se consideraron las épocas en que se consume algún tipo de producto determinado.

49

8.1.2.5. Ubicación.

Este objetivo busca determinar el lugar óptimo para un potencial nuevo local en la ciudad de Santiago, ya que nuevas localizaciones fuera de la Capital es una segunda etapa que no considerará el presente trabajo.

Como se mencionó, la ubicación de un local de venta es algo realmente clave al momento

de situar una tienda en Santiago. Considerando los tipos de clientes y la competencia, se pueden establecer las condiciones

que deben cumplir las nuevas localizaciones, estas condiciones aumentan las probabilidades de éxito del nuevo local.

Las condiciones que deben cumplir las localizaciones para aumentar su posibilidad de

éxito, debe enfocarse en los clientes, competencia, atributos y usos:

Estos locales deben cumplir con las siguientes condiciones; i) el local debe ser en una zona comercial (que haya gente que transita en la zona y obtiene abastecimiento de otros productos), ii) en una zona de alta densidad de población estudiantil y preferentemente cerca de colegios (porque los clientes principales son estudiantes y la temporada principal es la escolar19), iii) fácil acceso y en particular, cerca de una estación de metrotren, y iv) pueden ser en los accesos de la ciudad para facilitar el proceso de compra y abastecimiento a los microempresarios que vienen de regiones.

Estas condiciones se cumplen en varios centros o zonas comerciales, en zonas pobladas y

periféricas de Santiago.

19 Se obtiene a través de revisión de los resultados mensuales de los locales.

50

8.1.2.6. Nuevos productos a introducir.

El estudio pretende evaluar y explicar la importancia de introducir nuevos productos en los locales de Dimeiggs.

Es una realidad que la empresa, en el periodo de invierno, opera con una utilidad negativa.

Esta baja utilidad oscila entre abril y diciembre. Lo que hace necesario y urgente introducir productos nuevos de alta venta durante el invierno para poder repuntar las ventas de la empresa en esta época y mejorar sus utilidades.

Estos productos se deben definir para la realidad de cada local dependiendo de su zona

donde opera y la actividad comercial de ésta, la clase socio económica y profesión de los clientes que frecuentan el local. No obstante se pueden determinar productos comunes para todos los locales. La introducción de nuevos productos es muy factible ya que el holding tiene un departamento de compra único y común para todas las empresas que lo forman. Este departamento le permite ampliar la variedad de los productos que ofrece Dimeiggs ya que negocia una extensa gama de productos para Dimerc y el costo marginal de introducir nuevos productos es relativamente bajo, porque el departamento de compra ya esta en contacto con los proveedores de estos productos para realizar sus propias compras.

Además de lo anterior, hay que tener presente las instalaciones de la empresa. Que éstas

sean adecuadas para los nuevos productos. Otra consideración, es que los locales tengan los permisos legales pertinentes para ejercer las transacciones comerciales en sus instalaciones.

Ejemplos de productos que se pueden introducir y que se venden durante el invierno, sin

modificar las instalaciones del local para exhibirlos ni obtener permiso para venderlos son:

• Productos y accesorios personales de vestuarios de invierno como paraguas, gorros, guantes, etc.

• Productos relacionados directamente al rubro de librería como revistas. • Sistemas de calefacción pequeños como calefactores eléctricos. • Bolsos y mochilas. • Línea de deporte.

Ejemplos de productos para otras épocas del año: • Reforzar la temporada de artículos de navidad. • Productos de temporada primavera – verano tales como juguetes de playa (baldes de

plástico, bombitas de agua, etc.), accesorios de baño, etc.

Ejemplos de servicios que se pueden entregar durante todo el año. Estos servicios hacen que los clientes realicen compras oportunistas al aprovechar estos servicios:

• Centro de recarga de tarjetas BIP. • Fotocopias. • Tarjetas de prepago de celular, telefono y lotería.

51

8.1.2.7. Marketing.

Este estudio establece los medios para fidelizar los clientes de la empresa Dimeiggs e identificar que tan conocida ésta.

La empresa es muy conocida por sus precios bajos ya que estudios del SERNAC20 siempre

la clasifican como el establecimiento de precios más bajos en Chile para comprar artículos escolares y adornos navideños. Estos estudios se publican en la página web del SERNAC, diarios, reportajes radiales y televisivos.

Resultado de lo anterior, se concluye que Dimeiggs como marca está muy bien posicionada

en el mercado y no requiere gran esfuerzo para publicitar sus nuevos locales.

Dado lo anterior, se define el plan de marketing de las nuevas localizaciones comunicando por avisos en los diarios nacionales para informar a los microempresarios, repartiendo folletos en la zona de los locales y entregarlos a los posibles clientes o compradores (ya sean microempresarios o estudiantes de la zona) y publicación de la empresa en las Páginas Amarillas.

También se pueden ofrecer promociones o descuentos especiales para los alumnos de

algunos colegios, enviando alguna circular en conjunto con los colegios a los padres. Este descuento puede ser efectivo al mostrar credencial de ser alumno de dichos establecimientos educacionales.

20 Servicio Nacional del Consumidor.

52

8.1.3. Factores fundamentales para abrir un local.

En la parte anterior, se definió el plan estratégico de las sucursales de Dimeiggs. Este plan estratégico identificó siete puntos clave que debería cumplir esta localización. Estos siete puntos son: Consumidores, Competencia, Atributos, Uso, Ubicación, Nuevos productos y Marketing de los locales. Ahora hay que determinar una manera práctica de aplicar esta estrategia y hacerla efectiva.

Dada la importancia de una selección apropiada para la localización del proyecto, se manifiestan diversas variables cuya recuperación económica podría alterar el resultado de la evaluación, comprometiendo en el largo plazo una inversión de grandes cantidades de capital, en un marco permanente de difícil y costosa alteración.

La decisión de localización de un proyecto es de largo plazo, con repercusiones económicas

importantes que deben considerarse con exactitud. Esto requiere que su análisis sea en forma integrada a las restantes variables del proyecto:

demanda, transporte y competencia. Para ello, se deben identificar los factores principales una vez requerida la toma la decisión

sobre si la localización objetivo de estudio cumple con el plan estratégico o no.

Estos factores se analizan desde dos miradas diferentes, la primera es considerar el medio ambiente, o sea, realizar un análisis externo y la segunda parte es considerar el análisis interno de la empresa.

8.1.3.1. Análisis externo. Para poder tomar la decisión correcta, se debe indagar en las condiciones del medio

ambiente donde se encuentra la localización, las propiedades que tiene la zona del local jugarán un rol importante para definir el éxito y el fracaso de dicho punto de venta.

Estos factores se resumen en los siguientes:

La población de la zona: La zona es el lugar geográfico en que opera la localización. Es el ambiente donde sus clientes circulan y realizan sus compras. Por esto, el lugar en que opera la sucursal es fundamental, evitando errores como elegir una zona donde no haya potenciales clientes. Se debe analizar la densidad de población en la zona determinada, y elegir una zona con una población residente estudiantil alta, es muy importante que esta densidad sea diurna y que haya alto flujo de personas en la zona. La población de la zona representa en gran porcentaje la demanda que tendrá el local. Por esto es importante saber qué tipo de población es, en los aspectos socioeconómicos, profesión y actividades.

Actividad comercial en la zona: Es muy relevante que la zona donde esté el local sea

comercial, debe tener flujo de gente realizando sus compras y que identifiquen la localización como centro comercial. Además, que el local esté en un ambiente donde

53

hayan muchas empresas de otros rubros, permite fortalecer sus ventas al por mayor con la venta de insumos a esas empresas, siendo estas ventas un oportunidad de negocios. Otro aspecto es si la actividad comercial de la zona significa competencia o potenciales clientes.

Evaluación histórica: Es relevante identificar las transformaciones históricas que ha

tenido la zona, el analista debe ser capaz de identificar la evolución de la zona, ¿Desde cuándo es zona comercial? ¿Qué empresas operaban en la zona? ¿Existen empresas que la abandonaron? ¿Porqué? ¿Cuáles son los cambios de rubros que han operado en la zona? En la medida que el analista sea capaz responder las preguntas con un grado considerable de certeza, sus decisiones serán mejores y construidas en base a informaciones relevantes. Esta evolución dará una visión sobre la tendencia comercial de la zona y en qué etapa de evolución se encuentra.

Futuros proyectos en la zona: Este estudio es importante porque permite proyectar la

demanda y el tipo de demanda en función de los futuros proyectos que influye en la población de la zona, actividades comerciales y evolución futura de ésta. Estos proyectos futuros definirá el tipo de demanda futura y por ende el plan de Marketing a seguir. También es un factor fundamental para proyectar las ventas futuras de los locales.

Elementos del entorno: Es identificar los elementos como colegios, empresas o

residencias en la zona que permiten conocer el público objetivo de la localización. Con estos elementos es posible localizar la potencialidad de demanda e identificar los puntos a atacar con los planes de Marketing que realizará la firma para potenciar la venta en este local.

La competencia: Se debe realizar un estudio profundo para identificar las posibles

competencia en el sector, para así tomar decisiones sobre las ofertas y promociones de venta, plan de Marketing, variedad de productos y competencia. La competencia que se encuentra en la zona dará una pauta importante para decidir el formato del local y el método de atención en este.

54

8.1.3.2. Análisis interno.

Cliente objetivo: El primer factor que debe definir la firma se refiere a sus potenciales clientes y el mercado objetivo que debe atender. Este punto determinará todas las variables de tamaño, formato, Marketing, personal y variedades de productos relacionadas con el futuro funcionamiento de la localización.

Acceso al local: Es determinante para decidir el tamaño del local y la forma de atención

que éste tendrá. El fácil acceso para reponer el stock eliminará la necesidad de una bodega grande junto a la sala de venta, como también el acceso de los clientes al local. Influirá además, en la seguridad en el barrio donde se encuentra el local, y los impedimentos a las acciones de los delincuentes como los robos o asaltos. En caso que existan estos impedimentos se puede tener atención de venta autoservicio, venta en los mesones o mixto.

Tamaño del local: Esta variable tiene relación con la operación total de la localización.

Ya que existen efectos directos sobre los costos e ingresos del local. Las variables que determinan el tamaño del local son los estándares existentes en la zona, ya que el formato del local no puede variar demasiado de los que existen en el sector, el espacio requerido para la bodega y la forma de atención en la sala de venta. El tamaño del local también se relaciona con el ingreso que éste va a tener. A medida que el local sea más grande, mayor es la venta y por ende el ingreso crece. Sin embargo, también crecerá el costo fijo. Para un escenario optimista el ingreso es mayor que los costos, lo que hace al VPN aumentar si el tamaño del local aumenta debido al crecimiento de los ingresos, hasta llegar un cierto nivel y comenzando a descender como se ve en el figura 10:

Figura Nº 10. Relación entre el VAN y el tamaño del proyecto

55

Por lo anterior, es fundamental decidir el tamaño óptimo para la operación del local, porque con esto se reducen los costos y aprovechan los ingresos al máximo.

Manera de atención: La forma de atención debe definirse en base al acceso a la sala,

espacio disponible y variedad de productos. Para este negocio existen tres maneras de atención posibles. Estas alternativas son autoservicio, atención personalizada en el mesón y mixto. El autoservicio necesita menos espacio que las otras formas, pero es más riesgoso, ya que hay altas probabilidades de hurtos y robos en el local, requiere menos cantidad de personal de venta, pero necesita personal de seguridad. La atención en el mesón, requiere más personal de venta, menor espacio y menos acciones de seguridad contra robo. El formato mixto es de término medio entre los dos anteriores, reduce la cantidad de personal requerido para la operación, reduce el espacio y tiene un nivel de seguridad aceptable. Este nivel de seguridad se logra separando la mercadería en dos grupos según su valor y su facilidad de extraerlos del local; dejando para la atención en los mesones a los productos de fácil sustracción y alto valor, y con venta de auto atención a los otros productos.

Personal del local: Se debe definir a partir de las variables anteriores como tamaño y

formato de atención. Esta variable significa el gasto más alto que tiene una localización, ya que por lo general, el gasto de sueldos y honorarios es el segundo costo que tiene el local, superándolo sólo el costo de mercadería. Por esto es fundamental operar con la cantidad justa y necesaria de operadores fijos y variables.

Sistemas computacionales: Es lo requiere el local para tener registro de todas las

operaciones internas. Como también es necesario un sistema que facilite la impresión de boletas y facturas a través de la base de datos. Esta debe guardar todas las informaciones de los productos existentes, identificándolos por el código de barra. La base de datos suministra las informaciones necesarias del stock existente en el local. Esto facilita la ubicación de productos en la sala de venta y en la bodega de cada local, como también agiliza el proceso de reposición de stock desde la central de compras de la empresa. Para poder aprovechar esta capacidad del sistema, es fundamental tener los locales y la central interconectados mediante enlaces de red vía WEB.

Marketing: Este plan resaltará las ventajas competitivas de Dimeiggs, como también

diferenciará la empresa de la competencia frente a los consumidores. El plan de Marketing conduce a la demanda y le da incentivos para preferir la marca Dimeiggs. El plan es un arma de doble filo: será eficiente y útil para la empresa mientras ésta sea capaz de cumplir con las promesas dadas a los consumidores. La organización debe estar al servicio del plan de marketing para reflejar la imagen que la empresa quiere proyectar frente a sus clientes.

Costos: Los costos del proyecto son los proyectos de inversión (derecho de llave),

instalaciones (inversión en las instalaciones), personal, mercadería y otros. Es importante estimar los costos de los locales y tratar de reducirlos al mínimo, sin alterar las ventas. Porque muchas empresas por el afán de reducir sus costos dejan de invertir y por ende dejan de percibir ingresos y utilidades positivas. Dimeiggs debe preocuparse por vender y no reducir los costos, pero tampoco puede descuidar los costos de la instalaciones para que sean dentro de las inversiones que se pueden recuperar.

56

Ingresos: Son todos los ingresos operacionales y no operacionales que tiene la empresa, hay que tener en cuenta que ingreso no es sinónimo de utilidad, ya que hay un momento en que el costo marginal de vender una unidad más es más alto del ingreso marginal de esta unidad. Por ende hay que vender hasta el momento que el costo marginal sea igual que el ingreso marginal.

57

8.2. Evaluación.

Es preciso realizar una evaluación a fondo de las sucursales vigentes de la empresa, esta evaluación se debe hacer a sólo a los locales de Dimeiggs, ya que todos los locales de Mon Amie se han cerrado. Para realizar este análisis y aplicar las definiciones del plan estratégico de forma prudente, se tomará una sucursal representativa de las existentes. A esta sucursal tipo se le aplicarán las evaluaciones estratégicas y económicas.

La evaluación estratégica consiste en aplicar el plan estratégico y verificar los puntos

mencionados en él. La evaluación económica consiste en proyectar la venta de dicho local y verificar si es

rentable o no. El resultado de este análisis definirá el futuro del local y dará una pauta clara sobre la forma

más eficiente y correcta de la operación ulterior del local. El local escogido para realizar este análisis es el local de Recoleta, ya que tiene todas las

condiciones necesarias de un local tipo de las sucursales de Dimeiggs.

58

8.2.1. Evaluación estratégica. Esta evaluación se realizará en dos partes: los análisis externo e interno.

8.2.1.1. Análisis externo.

La población de la zona: La dirección del local es Av. Recoleta 160. El local se encuentra en la comuna de Recoleta, cuya población es de 164.76721 y se proyecta sobre 200.000 habitantes para el año 201222. La densidad de población es de 91,5 (hab/ha)23, mientras que la densidad en Santiago (la ciudad más densa de Chile) es de 98 (hab/ha). Esto nos indica que Recoleta es una comuna con densidad alta, que está muy cerca de la densidad de la ciudad de Santiago, como también tiene una proyección de crecimiento positiva. Lo que implica que la demanda puede seguir creciendo. Hay 141.912 de habitantes que tienen entre 0 y 60 años de edad y que son potenciales clientes debido a sus actividades y el uso que tienen de los productos que ofrece Dimieggs.

Tabla Nº 1 Población por sexo y edad en la comuna de recoleta.

REGIÓN, PROVINCIA Y

COMUNA DE RESIDENCIA TOTAL 0-40 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80 y +

Recoleta 165.579 108.434 10.895 10.009 9.099 7.346 5.494 4.678 3.969 2.802 2.853 Hombres 81.057 55.407 5.168 4.729 4.372 3.475 2.516 1.994 1.551 987 858 Mujeres 84.522 53.027 5.727 5.280 4.727 3.871 2.978 2.684 2.418 1.815 1.995 Fuente: INE, Departamento Demografía

Figura Nº 11. Población por sexo y edad en la comuna de recoleta.

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

0-40 40-

44

45-

49

50-

54

55-

59

60-

64

65-

69

70-

74

75-

79

80 y

+

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

Población por edad.

21 INE, Censo 2002. 22 Según proyección de la Municipalidad de Recoleta. 23 Anexo E. INE.

59

Esta es una parte de la población de la comuna de Recoleta que puede comprar en el local debido a la cercanía de los colegios y lugares de trabajo. Como también hay que considerar el público de los locales comerciales y oficinas ubicados en las comunas de Santiago Centro, independencia y Recoleta, quienes realizan sus compras en el local como, centros comerciales, la Vega Central, la pérgola y Patronato. Esta zona geográfica se aprecia en la siguiente figura.

Figura Nº 12. Mapa de las zonas geográficas donde opera Dimeiggs.

Actividad comercial en la zona: La zona donde se ubica el local es de una actividad comercial transversal, ya que está rodeada de varias agrupaciones de locales comerciales de diversos rubros. Las zonas de comercio son: La Vega Central donde hay venta mayorista y minorista de todo tipo de verduras y productos alimenticios, Barrio Patronato donde se venden productos de vestuario, la Pérgola donde se venden flores y barrio Plaza de Armas donde se venden productos del hogar. Estas zonas comerciales representan una oportunidad muy importante para el local, ya que las empresas que operan son potenciales clientes junto a los clientes que van a abastecerse de estos locales.

Evaluación histórica: La zona últimamente ha sido afectada por varias modificaciones.

De los proyectos y sus efectos se pueden mencionar: Ampliación de la línea cinco del Metro de Santiago. Esta ampliación y extensión de la línea y la creación de las estaciones de Patronato y Cerro Blanco que significó una afluencia de público mayor, alcanzando 127.000 personas24. Otro proyecto fue el arreglo de los accesos a Avenida Recoleta desde Bellavista. Este arreglo mejoró los accesos al local, la visibilidad del sector y redujo la

24 Proyección de uso de la extinción de la línea 2. www.Chile.com

60

congestión en la zona. Como también existieron cambios globales en la ciudad de Santiago que afectaron negativamente al comercio en general. Uno de estos cambios se debe al Nuevo Plan de Transportes “Transantiago”, proyecto que se realizó en febrero del año 2007. La aplicación del nuevo sistema afectó negativamente al comercio en Santiago, incluyendo el local de Dimeiggs, ya que bajó la afluencia de público a las zonas comerciales alrededor del local y por ende redujo la cantidad de personas que pueda comprar a Dimeiggs.

Futuros proyectos en la zona: Actualmente se está estudiando un proyecto emblemático

que es la renovación y hermoseamiento de la Vega Central y sus alrededores. Este Plan lo impulsa el Ministerio de Vivienda, en conjunto a la Intendencia Regional y las Municipalidades de Recoleta e Independencia. Consiste en una renovación urbana del sector de la Vega Central; conformar algunas zonas en paseos peatonales y concesionarlas a privados inclusive. El punto de mayor conflicto es la prohibición de renovar las patentes comerciales a los mayoristas de la zona, con el fin de eliminar externalidades negativas como hediondez, mal ambiente y la contaminación. Esto lógicamente afectaría a más de 800 minoristas que operan en la zona. Quienes son contrarios a la medida argumentan un conflicto de intereses, ya que el valor suelo de la Vega está altamente estimado; por lo que interesa a concesionarios de mall e inmobiliarias. Concluyen que el cierre de aproximadamente 150 bodegas implicaría también el fin de la venta minorista, de gran variedad de productos y bajos precios. Este proyecto reducirá en gran porcentaje las ventas por mayor a los empresarios de la Vega Central y las ventas al detalle a las personas que compran consumos del local al realizan las compras habituales en la Vega.

Elementos del entorno: En el entorno se encuentran más de veinte colegios que sus

alumnos son potenciales clientes de Dimeiggs. Es necesario tener un plan de Marketing dirigido y agresivo para cautivar este público. No existe una estadística clara de la participación del local en las compras que realizan los alumnos de estos colegios. Como también hay sectores comerciales en la zona, se debe cautivar su público para que realice sus compras en la sucursal y para que recomienden el local a sus clientes.

61

Figura Nº 13. Mapa de la comuna y las escuelas y liceos que se encuentran en la comuna.

La competencia: Cuando empezó Dimeiggs a operar en la zona, tenía como competencia a siete actores. Con el paso del tiempo esta competencia fue retrocediendo hasta que tres actores cambiaron de rubro y dejaron de competir con Dimeiggs. Actualmente hay cuatro actores que compiten con Dimeiggs además de un supermercado que opera en la zona. La actual competencia del local en conjunto venden aproximadamente 200% de la venta de la sucursal y poseen los mismos productos que vende Dimeiggs. Estos actores no representan una amenaza fuerte para local, ya que Dimeiggs tiene excelente posicionamiento como la empresa más barata. Para mantener este posicionamiento, el equipo de trabajo de Dimeiggs debe tener una preocupación permanente para ofrecer los precios más bajos y tiene que permanecer alerta a las ofertas y promociones de la competencia. Esta preocupación se incentiva por la preferencia de los clientes que compran en esta zona, buscando economía en los gastos y comprar sus productos al menor precio posible. Para Dimeiggs debe ser de preocupación permanente tener todos

62

los precios más bajos, ya que por tener un precio muy alto pueden perder una venta completa.

Como también la empresa tiene competencia de Supermercados, Multitienda y Centros

Comerciales. Este tipo de competencia es existente en la zona que atiende el local. Sin embargo esta competencia es débil ya que existen pocas instalaciones en la zona25. Hay un mall y un supermercado en la zona.

Tabla N°2 Ranking por comuna de salas de supermercados año Diciembre 2004.

Comuna Cencosud Lider San Fco. Total Las Condes 7 8 0 15 La Florida 5 4 0 9

Maipú 3 4 0 7 ÑuÑoa 3 4 0 7

Providencia 2 5 0 7 Santiago Centro 5 0 0 5 La Barnechea 2 2 0 4

Peñaloen 3 1 0 4 San Miguel 2 2 0 4 La Reina 2 1 0 3

Puente Alto 1 2 0 3 Vitacura 1 2 0 3 Recoleta 0 1 0 1

Otros 13 11 7 31

Figura N°14 Ranking por comuna de salas de supermercados año Diciembre 2004.

15

9

7

7

75444333

1

31

Las Condes

La Florida

Maupú

ÑuÑoa

Providencia

Santiago Centro

La Barnechea

Peñaoloen

San Miguel

La Reina

Puente Alto

Vitacura

Recolet

Otros Tabla N°3 Ranking por comuna de Mall año Diciembre 2004.

Comuna N° de Mall Las Condes 4 La Florida 2 Maipú 3 Providencia 4 Santiago Centro 3 La Barnechea 2 Puente Alto 2 Recoleta 0 Otros 32

25 Estudio de Retail, supermercado y Grandes tiendas en Diciembre 2004.

63

Figura N°15 Ranking de comunas con salas de supermercados año Diciembre 2004.

42

3

4

3

220

32

Las Condes

La Florida

Maupú

Providencia

Santiago Centro

La Barnechea

Puente Alto

Recoleta

Otros

Tabla N°4 Ranking por comuna de grandes tiendas año Diciembre 2004. Comuna N° de Mall Las Condes 4 La Florida 2 Maipú 3 Providencia 4 Santiago Centro 3 La Barnechea 2 Puente Alto 2 Recoleta 0 Otros 32

Figura N°16 Ranking de comunas con salas de supermercados año Diciembre 2004.

811

33

41

3

7

25Las Condes

La Florida

Cerrillos

Providencia

Santiago Centro

Huechuraba

Puente Alto

Otros

64

8.2.1.2. Análisis interno.

Cliente objetivo: La empresa atiende a todo público en la zona, sin embargo la variedad de productos ofrecidos determinan algunos segmentos de público donde el plan de Marketing debe dirigirse para cautivarlos. Estos segmentos son los estudiantes y microempresas. Estos potenciales clientes pueden obtener todos los consumos que necesitan de artículos de librería y consumos de computación, como también algunos regalos para los días del padre, madre y del niño. Hay que potenciar la venta de fiestas patrias y navidad y así ampliar el abanico de clientes que pueden comprar en el local. Este público objetivo significa a la empresa tener un horario especial diferente del horario de la zona. Ya que el horario de apertura de los locales circundantes es a las 9:00 AM y el local de Dimeiggs debe abrir a las 8:00 AM para que la gente realice sus compras antes de empezar el horario de trabajo y las clases.

Acceso al local (nombre de calle): El acceso al local de Recoleta es expedito pero tiene

limitación de horario, este acceso es en la parte trasera del local por el pasaje Trento, este es de bajo fluencia de autos y publico lo que facilita las labores de descarga. En esta calle no es permitido estacionarse, lo que hace que la operación tenga riesgo de que los inspectores municipales le crucen una infracción. Por esto es muy importante reducir la frecuencia de descarga que tiene el local para evitar problemas con la municipalidad.

Tamaño del local: El local tiene sala de exhibición de 300 metros cuadrados y bodega de

100. La sala de venta esta diseñada para la estación de mayor demanda, pero en la época de menor demanda no se justifica tanto espacio, a menos que se tomen medidas de la introducción de nuevos productos ya que un espacio amplio requiere mayor gasto en personal, energía y mayor stock exhibido. No se debe desechar la posibilidad de tener una pared móvil que cubre todo el ancho del local. Esta pared se puede mover utilizando rieles en el piso y el techo, reduciendo la sala de venta y los gastos fijos de la empresa relacionados al número de personas contratadas y consumo energía. Esta posibilidad se hará efectiva en caso que la demanda no se mejorado con la introducción de los nuevos productos en las épocas de demanda baja.

Manera de atención: La manera de atención que se utiliza en el local es personalizada en

los mesones ubicados en forma de U. Este sistema otorga una cierta seguridad y dificultad de hurtos y robos, ya que se han registrado varias ocasiones de robo en el local y la perdida de inventario es de $ 93.000 cifra que puede aumentar si no se toman medidas para prevención contra robo. Sin embargo, esta manera de atención aumenta el número de personal necesario en el local, lo que hace importante e indispensable la posibilidad de modificar el tamaño de la sala de venta.

Personal del local: En el local trabaja un personal fijo de siete personas durante todo el

año, y en la época escolar se contratan personas por temporada, llegando el número de trabajadores a veintiuna personas. El sueldo mensual promedio de los operadores es de $200.000 pesos bruto. El personal fijo puede reducirse si la sala de venta se empequeñece, así el local se puede manejar con menos personal. Actualmente los vendedores toman el pedido, lo preparan y piden al cliente cancelar en la caja. Para ello, se necesita agregar una labor más a los vendedores: es el proceso de cobranza. Esto permite reducir el número de trabajadores en el local, ya que no será necesario el cajero y la atención será

65

más rápida. Se agrega la capacitación a los trabajadores para que sean más integrales y realicen el proceso de cobranza, eliminando la necesidad de tener cajero en el local. Para ello se debe realizar capacitación a los actuales trabajadores para evitar problemas que suceden con la cuadratura de la cuenta. Con esta acción se proyecta reducir el número de trabajadores a cinco personas (un cajero y un vendedor ya que la atención será más eficiente y rápida), lo que significa un ahorro importante en sueldos y gastos relacionados a estos trabajadores.

Sistemas computacionales: Dimeiggs cuenta con un sistema computacional propio que

le ayuda a llevar inventario, realizar el proceso de facturación, registrar historial de ventas y clientes, y conectándose con la central. Los cambios propuestos de modificar el proceso de cobranza y responsabilizar a los vendedores requiere una innovación del sistema, para evitar la necesidad de cajeras y cerrar la operación en caja donde se hace el vale de venta.

Marketing: Hoy en día Dimeiggs realiza varias acciones de Marketing como,

locomotores, letreros, renovación y intención de la vitrina, promociones y folletos que se reparten en la zona. Nótese que todo el Marketing que tiene la empresa es generalizado y no utiliza un plan dirigido a algunos tipos de clientes. Se recomienda tomar acciones más dirigidas para fidelizar a los clientes de la zona y aumentar posibilidades de mayores ventas. Como ofrecer descuentos especiales u otorgar tarjetas a los alumnos de los colegios de la zona.

Para esto se utilizará el modelo STP, donde primero se realza segmentación del mercado

(identificar a todos los grupos internamente homogéneos que se presentan en él), luego se determina cual de ellos se abordará (a quienes se quiere llegar con el producto), lo que se denomina Targeting. Finalmente se establece una estrategia de posicionamiento para cada segmento elegido.

Segmentación de mercado: Tabla N°5 Segmentación de clientes según actividades y su % de volumen de compra.

Actividad % de compra

Micro empresa 30% Oficinas 20%

Estudiantes. 50%

Figura N°17 Segmentación de clientes según actividades y su % de volumen de compra.

Micro empresa;

30%

Ofecinas; 20%

Estudiantes y sus

familiares.; 50%

Micro empresa

Ofecinas

Estudiantes y sus familiares.

66

Los estudiantes y sus familiares alcanzan un número mayor de 100.00026. Targeting: Se pretende llegar con el producto a todos los estudiantes, oficinas y comerciantes que

realizan sus compras en la zona donde opera Dimeiggs. Posicionamiento: La empresa ha definido como principal diferencia que sus productos tienen los mejores

precios más bajos en el mercado. Una vez identificados los clientes, targeting y posicionamiento de la empresa se pueden

decidir las acciones de la empresa en lo siguiente: Estos planes consisten en realizar campañas en los colegios de la zona para incentivar a los

estudiantes a comprar en el local de Dimeiggs. Para ello hay que crear métodos para que los clientes prefieran a Dimeiggs. De estos

métodos se recomienda emitir tarjetas a los estudiantes de los colegios y sus familiares en caso que las soliciten, estas tarjetas da acceso a promociones y descuentos en sus compras.

Como también se pueden emitir tarjetas especiales a algunos clientes que les den la

posibilidad de pagar en dos ó tres cheques a precio contado (este beneficio se otorgaría previo estudio para otorgar el crédito aprobado según las condiciones de cada cliente).

Además de beneficios como juntar puntos al comprar y que se podrían canjear por premios.

Otra acción sería convencer a las empresas y a los comerciantes de la zona de permitir en sus locales algunos folletos de publicidad de la sucursal. Este plan de Marketing potenciará la venta al detalle que tiene mayor margen y que se puede utilizar para financiar las campañas.

Como también se recomida visitar a los colegios y repartir regalos promociónales para dar a

conocer el local y incentivar a los estudiantes a realizar sus compras en el local. Ingresos: El objetivo de la empresa es maximizar sus utilidades s.a. la rentabilidad final

sea mayor que 8%. Para poder lograrlo hay que aumentar los ingresos sin despreocuparse del margen obtenido de las ventas. Los ingresos del local se estimarán en la parte de evaluación económica. Como Dimeiggs tiene el precio más bajo del mercado es muy importante aumentar el volumen de la venta y así incrementar el margen total. Ya que las utilidades se pueden obtener a través de un margen alto, o bajo y mucha venta, y con esto se amortiza el costo fijo del local.

26 Personas de la comuna recoleta que tiene entre 0 y 40 años de edad.

67

8.2.2. Evaluación económica.

Para poder realizar el estudio económico se debe proyectar la venta para los próximos tres años, ya que el año 2010 se espera un cambio importante en la zona y su estructura comercial como la renovación de la Vega Central.

Par realizar esta proyección en forma correcta hay considerar todas las interna y externa del

local. De las variables externa hay que tener presente lo siguiente tomar en cuenta lo siguiente:

Índices de crecimientos económicos nacionales. Cambio en la demanda debido a los proyectos de la zona.

De las variables internas hay que ver lo siguiente:

La venta histórica del local. Peso de cada línea de la venta total. Porcentaje de la venta de cada línea por mayor y por menor. Tendencia de crecimiento de venta de cada línea y de cada tipo de venta. Inversiones que realizará la empresa. Aumento de ventas debido a las acciones de la empresa.

Para considerar los indicadores anteriores se debe tomar un análisis de sensibilidad de cada indicador que depende de reacciones del mercado.

68

Índices de crecimientos económicos nacionales:

La economía se proyecta par crecer en 6.0% anual27 (Manteniendo las mismas tendencias del año 2007).

IPC crecerá en un 4.8% anual (Manteniendo las mismas tendencias del año 2007).

Cambio en la demanda debido a los proyectos de la zona.

Se reducirá la demanda debido a la renovación de la Vega Central, afectando en un 20% de la venta por mayor, este cambio se hará efectivo el año 2010.

La venta histórica del local.

Aquí considerará la venta del local durante los años 2005 y 2006 y se proyecta la venta del

año 2007 suponiendo que la tendencia de crecimiento que tuvo el primer cuatrimestre se mantendría durante el resto del año.

Tabla N°6 La venta proyectada 2005, 2006, 2007.28

Año Venta % diferencia. 2005 2.178.646 0% 2006 1.723.208 -21% 2007 1.999.669 16%

Figura N°18 Tendencia de venta en los años 2005, 2006 y 2007.

2005 2006 2007

2.178.646

1.723.208

1.999.670

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

1 2 3

Serie1

Serie2

27 CEPAL. 28 Valores en miles de pesos.

69

Tabla N°7 Las utilidades proyectadas 2005, 2006 y200729.

Año Utilidad Utilidad sobre venta % diferencia 2005 26.661 1% 0% 2006 93.599 5% 251% 2007 126.748 6% 35%

Figura N°19 Tendencia de utilidad en los años 2005, 2006 y 2007.

2005 2006 2007

26.661

93.599

126.748

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

1 2 3

Serie1

Serie2

Figura N°20 Las utilidad en porcentaje de los años 2005, 2006 y 2007.

1%

5%

6%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

1 2 3

Serie1

El local el año 2006 aumentó el margen obtenido de la venta, esto produjo un cambio en la estructura de demanda reduciendo las ventas con precio mayorista y aumentado la venta al detalle. Este aumento, incrementó el margen obtenido por la empresa y por ende mejoraron las utilidades finales (ver la tabla N°8).

El año 2006 se empezó mejorar las ventas en los meses de junio y agosto, lo que aumento

las utilidades finales del año 2006.30

29 Valores en miles de pesos. 30 Ver Anexo F.

70

El año 2007 se mantuvo el aumento de margen y se mejoró la venta como resultado del plan

de Marketing que tiene el loca (ver tabla N°8).

Tabla N°8 Costo de venta proyectado 2005, 2006 y2007.31

Año Costo Mercadería Costo sobre venta 2005 1.598.217 73% 2006 1.197.862 70% 2007 1.345.053 67%

Figura N°21 Tendencia de costo de mercadería en los años 2005, 2006 y 2007.

73%

70%

67%

64%

65%

66%

67%

68%

69%

70%

71%

72%

73%

74%

1 2 3

Serie2

De los datos anteriores y particularmente la tabla N°7 y la figura N°20, se confirma que en

caso de mantenerse la forma de operación, la tendencia de crecimiento de utilidad será 6% sobre la venta.

Suponiendo32 que el costo la mercadería sea de 70% y las utilidades sean 6% esto

significará que los otros costos sumen 24% de las ventas. Las ventas van a empezar a reducirse y a normalizarse, ya que están en su parte madura del

ciclo, porque están llegando a un nivel cercano al nivel de venta inicial antes de subir el precio. En caso que la empresa no cambie nada de sus acciones y las condiciones de la zona se

mantendrían como están actualmente, el crecimiento deberá producirse a la misma tasa de crecimiento de la economía Chilena, o sea del orden de 6% anual.

En esto caso los ingresos crecerán en 10%, 8% y 6 % en los años 2008, 2009 y 2010

respectivamente33. Los costos de compra de mercadería crecerán con las mismas tasas de las ventas 1 de

crecimiento de las ventas. 31 Valores en miles de pesos. 32 Es un supuesto tomando el promedio de la tabla N°8. 33 Tomando en cuenta el aumento de demanda sostenido y el crecimiento de la economía.

71

Los otros costos crecerán con el mismo crecimiento del IPC = 4.8. Los costo totales crecerán en un 0.7*crecimiento costo mercadería+0.24* crecimiento de

otros costos = 8%, 7% y 5% los años 2008, 2009 y 2010 respectivamente.

Tabla N°9 Proyección de venta debido al crecimiento del PIB.

Año 2008 2009 2010 Venta Inicial 100 106 112 Aumento PIB 6% 6% 6% Venta con aumento del PIB 106 112 119 Aumento de venta 6 6 7 Peso de costo de mercadería34 76% 76% 76% Aumento de costo mercadería 5 5 5

Peso de cada línea de la venta total. Hay tres tipos de ventas, Escolar, Oficina y fiestas y pesan 74% ,9% y 17%

respectivamente.

Porcentaje de la venta de cada línea por mayor y por menor. Escolar: 70% detalle y 30% mayor. Fiestas: 70% detalle y 30% mayor. Oficina: 30% detalle y 70% mayor.

Tendencia de crecimiento de venta de cada línea y cada tipo de venta.

Escolar crecerá en 5%, 15% y -10% en los años 2008, 2009 y 2010 respectivamente. Este cambio es debido a crecimiento venta detalle con el plan de marketing y hacer los

alumnos de los colegios comprar en el local. Y la disminución deberá a la renovación de la Vega central.

En la venta al por mayor se margina en promedio 22% sobre la venta. En la Venta al detalle se margina en promedio 28% sobre la venta.

El costo de venta pesará 72%, 72% y 78% en los años 2008, 2009 y 2010 respectivamente

porque la venta será creciendo por detalle y el año 2010 la disminución será en la venta por mayor.

34 Crece la venta por mayor y la venta al detalle por igual.

72

Tabla N°10 Proyección de venta debido al crecimiento del PIB, plan de Marketing y traslado de la Vega Central.

Venta Final 106 112 119 Aumento por Marketing y La Vega. 5% 15% -10% Venta Final 111 129 107 Crecimiento de venta 6 6 -231 Peso de costo de mercadería35 72% 72% 78% Aumento de costo mercadería 4 5 -181

Inversiones que realizará la empresa.

Se gastará la suma de $ 3.000.000 para imprimir las tarjetas de socios, valor que se gastará en los primeros dos años.

Aumento de ventas debido a las acciones de la empresa. La empresa introducirá productos de navidad de navidad, la venta alcanzará en 6%, 3% y

0% los años 2008, 2009 y 2010 respectivamente. (Se duplicará la venta de Diciembre). Costo de mercadería es de este aumento es 74%.

Introducirá la venta de juguetes de verano 1%, 1% y 1%. (Se espera venta de $ 12.000).

Costo de mercadería es de este aumento es 74%. Aumento total es 7%, 4 % y 1%. los años 2008, 2009 y 2010 respectivamente. Costo de

mercadería de este crecimiento es 74%.

Tabla N°11 Proyección de venta debido al crecimiento del PIB, plan de Marketing, traslado de la Vega Central y resultado de acciones de Dimeiggs.

Venta Final 111 129 107 Aumento por acciones de Dimeiggs 7% 4% 1% Venta Final 119 134 108 Crecimiento de venta 19 28 -4 Peso de costo de mercadería 74% 74% 74% Aumento de costo mercadería 14 21 -3

Debido a las condiciones del medio ambiente que pueden tener un rol que ayuda para que

estos cambios sucedan o que pueda complicar la situación y hacer que los cambios no sean posibles. Estos factores son posibles mejora o empeoramiento de Transantiago, Reacción de competencia y la renovación de la Vega Central.

35 Crecimiento de venta crece al por detalle en los años 2008 y 2009 y en el año 2010 solo el por mayor debido al traslado de la Vega central.

73

Escenario Normal: Los flujos de caja esperados durante los tres años en un escenario normal:

Tabla N°12 Flujo de caja esperado en los tres años en escenario normal.

2008 2009 2010 Venta 2.381.426 3.057.335 2.932.087 Costo Mercadería 1.762.255 2.262.428 2.169.745 Costos de administración y finanzas 115.978 -408.204 -311.071 Otros costos 1.500 1.500 0 Resultado 501.693 1.201.611 1.073.414 Tasa de descuentos. 8% VPN $ 464.530,41

Escenario optimista: Los flujos de caja esperados durante los tres años en un escenario optimista donde crecerá

la venta 5% más de lo esperado:

Tabla N°13 Flujo de caja esperado en los tres años en escenario optimista.

2008 2009 2010 Venta 2.500.497 3.210.202 3.078.692 Costo Mercadería 1.850.368 2.375.550 2.278.232 Costos de administración y finanzas 23.636 -526.755 -424.766 Otros costos 1.500 1.500 0 Resultado 624.994 1.359.907 1.225.225 Tasa de descuentos. 8% VPN $ 578.697,73

74

Escenario pesimista: Los flujos de caja esperados durante los tres años en un escenario pesimista donde crecerá

la venta 10% menos de lo esperado:

Tabla N°14 Flujo de caja esperado en los tres años en escenario pesimista.

2008 2009 2010 Venta 2.143.283 2.751.602 2.638.878 Costo Mercadería 1.586.030 2.036.185 1.952.770 Costos de administración y finanzas 300.662 -171.101 -83.682 Otros costos 1.500 1.500 0 Resultado 255.091 885.018 769.790 Tasa de descuentos. 8% VPN $ 236.195,78

Se observa que el VPN > 0 en todo escenario, lo que nos indica que el local será rentable en todo escenario y se recomienda realizar los cambios prepuestos.

Por esto se recomienda mantener el local a su situación actual, y realizarle modificaciones

de gama de productos con la introducción de nuevos productos y nuevas líneas. Como también se recomienda realizar mejora al plan de Marketing para cautivar los clientes

y los segmentos que Dimeiggs no tiene la participación que debiera tener. El tema de estudiar posible flexibilización en la sala de exhibición se deja como alternativa

para los futuros periodos en caso que la introducción de nuevos productos y nuevas líneas no del resultado esperado.

75

9. CONCLUSIONES.

En el presente trabajo, se desarrollaron los planes comerciales y estratégicos para apoyar la gestión comercial de Dimeiggs hacia un horizonte de tres años, con el objeto de potenciar las unidades de negocio que ella posee y aumentar su participación en los mercados en que está presente.

Al concluir esta memoria, se cumplió con los objetivos, tanto general como específicos, al

proponer el plan estratégico para la elección de los locales de Dimeiggs y recomendar accesiones comerciales en relaciones uno de los actuales locales. Además, se realizó una evaluación estratégica y económica de un local tipo de las sucursales de Dimeiggs. Este local fue el de Recoleta, que pertenece a la zona sur poniente de la de Santiago36.

El análisis desde el punto de vista estratégico, se desarrolló a partir del estudio de la situación actual utilizando: las Fuerzas de Porter y el análisis del Ambiente General, y la Cadena de Valor, para el diagnóstico del medio externo e interno, respectivamente.

De las oportunidades detectadas en el estudio del medio externo, se destacan la posición

líder que tiene Dimeiggs en el mercado y la posibilidad de crecimiento, ya que este mercado se encuentra muy competitivo y la empresa tiene mucho espacio para crecer.

Lo anterior, de ser considerado adecuadamente, y con la ayuda del plan estratégico de las

sucursales, la empresa podría optar a una mayor participación de mercado y a la obtención de mejores resultados.

El análisis realizado, permitió identificar además una serie de debilidades actuales en la

empresa, lo que sirvió de base para las propuestas de mejoras y las definiciones en los ámbitos estratégico, expansión y comercial.

Posteriormente, se realizó una evaluación estratégica del local de Recoleta donde se identificaron los puntos más relevantes a mejorar en este local.

También se realizó un estudio económico acabado para poder proyectar los costos y

ingresos de este local. Esta proyección consideró la sensibilidad de la demanda donde se tomaron tres escenarios normal, optimista y pesimista. Se consideró la tasa de descuento del 8%, que es la tasa exigida por los inversionistas. El análisis económico arrojó un resultado positivo para los tres escenarios, estos resultados del VPN fueron 464.530, 578.697 y 236.195 con escenarios normal, optimista y pesimista respectivamente, lo que motivó recomendar a Dimeiggs mantener la operación de este local y sugerirle varias medidas comerciales y de publicidad.

Con respecto al plan de Marketing se recomienda emitir tarjetas de socios de los locales,

donde se le otorga al titular descuentos al realizar sus compras, como también juntar puntos con cada compra que pueden ser canjeados por premios.

36 Ver Anexo B.

76

También se recomienda visitar a los colegios y hacer regalos promociónales a los estudiantes para dar a conocer al local e incentivarlos a realizar sus compras en la localización de Dimeiggs.

Se espera que este estudio sea útil para Dimeiggs y que permita potenciar las sucursales de

Dimeiggs en forma general y el de Recoleta en particular. Como también servirá para las futuras decisiones de apertura de nuevos locales, ya que identifica los puntos a considerar para decidir las nuevas localizaciones.

77

10. BIBLIOGRAFÍA.

• Hitt, M., Ireland, R., Hoskisson, R. “Administración Estratégica, Competitividad y Conceptos de Globalización”. 5ª Edición.

• Del Sol, Patricio. “Ganar sin Competir”. 1ª Edición. • De Carlos Stoltze, Carlos. “Análisis Estratégico del Negocio”. 1ª Edición. • Banco Central. “Informe de Política Monetaria”. Enero 2006. • Banco Central. “Cuentas Nacionales de Chile 1996 – 2005”. • MALHOTRA, NARRESH K. “Investigación de Mercado, un enfoque práctico”. ED:

Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. México, 1997. Pág. 83-114, 194-357. • McDANIEL, CARL JR. “Investigación de Mercados Contemporáneos”. ED: Internacional

Thomson Editores S.A. Cinicinnati, 1999. Pág. 128-141, 175-180, 196-198, 192-195, 354-378,384.

• DILLON, William R. “La Investigación de Mercados en un Entorno de Marketing”. ED: Mc Graw-Hill. Madrid, 1997. Pág: 113-155, 513-565.

• ECHENIQUE, C. y PEREIRA, F. 2003. “Investigación de mercado y posicionamiento de Damián Mercier”. Memoria de Ingeniero Agrónomo, Universidad Católica, Facultad de Agronomía e Ingeniería Forestal.

• VAN ZEELAND, J. C. L. 2006. “Plan Estratégico para Dima S.A.” Memoria de Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas.

• AAKER, DAVID; DAY, GEORGE; “Investigación de Mercados”. 3ª edición, Cap. 1, Pag. 3. • Apuntes del Ramo IN58A. • Apuntes del Ramo IN47A. • Estado resultado de la empresa Dimeiggs. • Entrevista con:

Sepúlveda, Alejandro. Gerente general, Dimeiggs. Lizana, Cecilia. Gerente de Administración y Finanzas, Dimeiggs.

• Páginas Web consultadas: www.bcentral.cl Banco Central de Chile. www.ine.cl Instituto Nacional de Estadística. www.dimerc.cl DIMEIGGS S.A.

http://www.geo.puc.cl/laburb/atlas.html Índice pobreza. http://www.chile.com/tpl/articulo/detalle/masnotas.tpl?cod_articulo=71645 Transito de público línea 2. http://www.alminutodigital.cl/detail.php?id=3102&id_tipo_not=3 Crecimiento de la economía. http://www.cooperativa.cl/p4_noticias/antialone.html?page=http://www.cooperativa.cl/p4_noticias/site/artic/20070808/pags/20070808110034.html Proyección IPC.

78

11. ANEXOS.

11.1. Anexo A. Estudio general de la economía.

Dimeiggs S.A. es una empresa, que al igual que muchas otras, está inmersa en la realidad económica de Chile, y su situación depende del escenario macroeconómico que presenta el país. Luego, la información que se presenta a continuación permite tener una visión general de lo que ocurre con respecto al tema macroeconómico.

Tabla N°15 Principales indicadores económicos de Chile.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006* 2007* Crecimiento del PIB (%) 4,5 3,4 2,2 3,9 6,2 6,3 5,3 5,0 Inflación (%) 4,5 2,6 2,8 2,9 2,4 3,7 3,2 3,0 Desempleo (%) 9,2 9,2 9 8,5 8,8 8,1 7,9 - Tipo de Cambio Real 86,02 95,75 96,86 104,30 99,19 95,24 89,35 83,54

Fuente37

La evolución macroeconómica de los últimos meses indica que el actual ciclo económico expansivo no ha comprometido la estabilidad de los precios del país. La actividad, el gasto y el empleo siguen creciendo, y la tendencia inflacionaria y las expectativas de inflación, que subieron luego del incremento del precio de los combustibles en los meses recientes, han vuelto a 3%. Las tasas de interés han reflejado gradualmente la normalización de las condiciones monetarias. También, en los últimos meses se dio un fortalecimiento significativo del peso, más allá de lo que indican sus determinantes de largo plazo38.

Las perspectivas para la economía internacional, que influyen en el desarrollo económico

del país, han mejorado en los últimos tiempos. El crecimiento global se ha fortalecido, al igual que los términos de intercambio gracias a que el precio del cobre se mantiene en niveles récord. Los incrementos de la inflación en las principales economías desarrolladas han mostrado hasta ahora un carácter transitorio, asociado al comportamiento de los combustibles, mientras que las condiciones financieras para economías emergentes se mantienen favorables. Luego, hacia el mediano plazo, se sigue esperando una normalización de las extraordinarias condiciones externas actuales. Los términos de intercambio deberían caer gradualmente a medida que se atenúe el ciclo favorable del precio del cobre y las condiciones monetarias externas continúen normalizándose39.

En el país, luego de un período relativamente prolongado en que las tasas de interés de

mercado se mantuvieron bajas, se ha observado un ajuste al alza. Las perspectivas de una subida transitoria de la inflación, los incrementos más recientes de la Tasa de Política Monetaria y el aumento de las tasas de interés externas, generaron un incremento de las tasas de mercado de los títulos de mediano y largo plazo emitidos por el Banco Central, en particular de los reajustables. En el último tiempo este efecto se atenuó gracias al impacto en las expectativas de inflación de 37 Fuente: Banco Central. 38 Fuente: Banco Central. Informe de Política Monetaria. 1er Trimestre 2006. 39 Fuente: Banco Central. Informe de Política Monetaria. 1er Trimestre 2006.

79

los bajos registros inflacionarios recientes, una mayor normalidad en el precio internacional de los combustibles y la sorpresiva apreciación del peso40.

Tabla N°16 Inflación.

2003 2004 2005 2006* 2007* Inflación (porcentaje) Inflación IPC promedio 2,8 1,1 3,1 3,2 2,8 Inflación IPC diciembre 1,1 2,4 3,7 2,7 2,8 Inflación IPCX promedio 2,3 0,9 2,4 3,2 3,3 Inflación IPCX diciembre 1,6 1,8 2,9 3,3 2,9 Inflación IPCX1 promedio 2,2 0,8 1,9 3,0 3,3 Inflación IPCX1 diciembre 1,8 1,0 2,6 3,3 3,1

Fuente41

El costo del financiamiento hipotecario como del que enfrentan las empresas han comenzado a reflejar el desplazamiento al alza de la estructura de las tasas de interés de los últimos meses. Las condiciones de financiamiento no bancario para las empresas, aunque aún favorables, reflejan el alza de las tasas de interés de mediano y largo plazo. Esto se aprecia en el comportamiento general del mercado bursátil en el cuarto trimestre del año pasado y en el ritmo de colocación de bonos corporativos42.

En lo que respecta al tema nacional, en el transcurso del 2005, la actividad económica

registró un crecimiento de 6,3% en relación al año anterior. Todos los sectores productivos, salvo pesca, favorecieron este resultado, siendo comercio, industria manufacturera y construcción los de mayor incidencia43.

El gasto interno se expandió 11,4%, impulsado principalmente por la formación bruta de

capital fijo (FBCB). El ingreso nacional bruto disponible real creció 9,1% ante mejores términos de intercambio, los que se explican por las alzas de los productos mineros que compensaron con creces las de los precios del petróleo44.

El ahorro total ascendió a 23,0% del PIB, constituido por una tasa de 23,6% de ahorro

nacional y una de -0,6% de ahorro externo, correspondiendo esta última al superávit en la cuenta corriente de la balanza de pagos45. 40 Fuente: Banco Central. Informe de Política Monetaria. 1er Trimestre 2006. 41 Fuente: Banco Central. 42 Fuente: Banco Central. Informe de Política Monetaria. 1er Trimestre 2006. 43 Fuente: Banco Central. Cuentas Nacionales de Chile 1996 – 2005. 44 Fuente: Banco Central. Cuentas Nacionales de Chile 1996 – 2005. 45 Fuente: Banco Central. Cuentas Nacionales de Chile 1996 – 2005.

80

Tabla N°17 Crecimiento económico y cuenta corriente.

2003 2004 2005 2006* (variación anual, porcentaje) PIB 3,7 6,1 6,3 5,3 Ingreso Nacional 3,6 8,6 8,3 6,2 Demanda Interna 4,8 7,9 11,1 6,6 Formación bruta de capital fijo 5,7 12,7 23,9 10,3 Consumo Total 3,9 5,2 7,2 5,8 Exportaciones de Bienes y Servicios 5,9 12,8 6,3 6,8 Importaciones de Bienes y Servicios 9,5 18,6 19,7 8,7 Cuenta Corriente (% del PIB) -1,5 1,5 -0,4 -1,4 (millones de dólares) Cuenta Corriente -1.102 1.391 -464 -1.900 Balanza Comercial 3.522 9.019 9.236 7.300 Exportaciones 21.524 32.025 39.536 41.300 Importaciones -18.002 -23.006 -30.300 -34.000 Servicios -617 -580 -700 -800 Rentas -4.606 -8.100 -10.500 -10.100 Transferencias corrientes 599 1.051 1.500 1.700

Fuente46

Entonces, se puede observar buenas condiciones en el panorama interno de Chile, lo que se traduce en una visión optimista, ya que aumentan las oportunidades de crecimiento y diversificación de Dimeiggs.

46 Fuente: Banco Central.

81

11.2. Anexo B. Mapa general de Santiago.

82

11.3. Anexo C. Índice de pobreza en la Región Metropolitana (2000-2003).

El Índice de pobreza CASEN 2000-2003 refleja el número de personas que viven bajo condiciones de pobreza a nivel comunal, ya sean indigentes o pobres no indigentes según la encuesta de Caracterización Socioeconómica. El ministerio de Planificación define la indigencia como aquellas familias que no logran satisfacer las necesidades alimentarias de sus miembros. Las familias pobres logran satisfacer sus necesidades básicas pero se encuentran bajo la línea de la pobreza.

Los datos entregados por el Sistema Nacional de Información Municipal (SINIM)

relacionan el número de hogares por comuna con el número de familias que son considerados en la encuesta CASEN. La visión lograda al especializar los datos hace eco de la situación generalizada de heterogeneidad social vivida en la Región Metropolitana. La pobreza se concentra en la porción nor-poniente y sur poniente de la región, siendo representativas las comunas de Alhué y Paine, así como Til-Til y Colina. Los valores medios identifican un área que alberga entre un 7 y un 16% de familias pobres, distribuyéndose en tres puntos principales; las comunas centrales, el brazo oriente y sur oriente y el extremo poniente de la región.

Entre las comunas ganadoras se perciben aquellas que conforman la cuña de altos ingresos,

más San Miguel.

83

11.4. Anexo D. Tabla de Clasificación social.

84

11.5. Anexo E. Crecimiento de población y densidades RM. Tabla N°18

85

1

11.6. Anexo F. Estados Resultado del local de Recoleta.47

Tabla N°19 ESTADO RESULTADO DEL LOCAL RECOLETA - 2005

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Ventas Operacionales 82,064 314,920 473,043 195,857 152,776 151,208 112,921 144,736 147,776 144,312 132,203 126,832 2,178,646

Gastos -99,272 -284,344 -408,212 -202,724 -158,480 -148,792 -122,452 -145,613 -141,734 -142,911 -132,674 -127,570 -2,114,778 Resultado Mes (17,209) 30,576 64,831 (6,867) (5,704) 2,416 (9,531) (877) 6,043 1,401 8,392 (739) 72,733 Resultado Prorrateo 0 0 (3,113) 663 (4,464) (2,584) (5,464) (6,586) (6,967) (1,369) (4,129) (5,590) (46,072) Resultado Mes C / Prorrateo (17,209) 30,576 61,719 (6,204) (10,169) (168) (14,995) (7,463) (924) 32 4,263 (6,329) 26,661

ESTADO RESULTADO DEL LOCAL RECOLETA - 2006

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Ventas Operacionales 82,450 268,718 369,296 114,822 108,965 97,647 80,801 140,094 112,940 113,855 129,824 103,795 1,723,208

Gastos -95,731 -236,469 -298,279 -114,041 -114,713 -113,359 -91,628 -131,893 -118,649 -122,099 -135,171 -108,293 -1,680,327 Resultado Mes (8,183) 48,442 76,698 782 (5,747) 7,153 (5,576) 8,202 4,070 1,382 4,937 (4,499) 127,661 Resultado Prorrateo 0 0 (858) 2,529 (3,501) (4,522) (3,836) (4,641) (6,980) (2,885) (1,404) (8,104) (34,062)

Resultado Mes C / Prorrateo (8,183) 48,442 75,839 3,310 (9,249) 2,631 (9,412) 3,561 (2,910) (1,503) 3,533 (12,603) 93,599

47 Valores en miles de pesos.

2

11.7. Anexo G. Estados Resultado del local de Recoleta.48

Tabla N°120 ESTADO RESULTADO DEL LOCAL RECOLETA - 2007 Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Ventas Operacionales 95.677 311.829 428.544 133.244 126.447 113.313 93.764 162.570 131.059 132.121 150.653 120.447 1.999.669

Gastos -89.613 -292.064 -401.381 -124.798 -118.432 -106.131 -87.821 -152.266 -122.752 -123.747 -141.104 -112.813 -1.872.921

Resultado Mes 6.064 19.765 27.163 8.446 8.015 7.182 5.943 10.304 8.307 8.374 9.549 7.634 126.748 Resultado Prorrateo 0 0 (3.113) 663 (4.464) (2.584) (5.464) (6.586) (6.967) (1.369) (4.129) (5.590) (46.072)

Resultado Mes C / Prorrateo 6.064 19.765 30.276 7.782 12.479 9.766 11.407 16.891 15.274 9.743 13.678 13.225 172.820

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total

48 Valores en miles de pesos.