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Consultoría para la Formulación de Proyecto Gestor Tecnológico

DESARROLLO DE LA HOSPITALIDAD EN EL TURISMO MICE PMC de Turismo Biobío Encanta

Primer Informe

Christian Portilla Jeldres Consultor en Medio Ambiente y Desarrollo

Junio de 2011

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Consultoría para la Formulación de Proyecto Gestor Tecnológico

DESARROLLO DE LA HOSPITALIDAD EN EL TURISMO MICE “La hospitalidad es uno de los pilares que sustentan

la industria turística en todo el mundo. Hace

alrededor de una década, cuando los dueños y

gerentes de las grandes cadenas hoteleras se dieron

cuenta que los espacios físicos y los servicios no

bastaban para atrapar y cautivar al visitante y

asegurar su retorno, comenzaron a ofertar la

hospitalidad como un complemento de los servicios

paquete que ofrecían”.

“Los destinos ya no sólo vendían paisajes

paradisíacos y oportunidades de negocios. También

ofertaban buen trato, buena acogida, una sonrisa en

cada esquina y un pueblo hospitalario que recibe a

los visitantes con los brazos abiertos”.

El presente documento corresponde al primer

informe de la consultoría para la Formulación del Proyecto Gestor Tecnológico “DESARROLLO DE LA HOSPITALIDAD EN EL TURISMO MICE” a postular al financiamiento de INNOVA BIOBIO. El mandante, el Programa de Mejoramiento Competitivo (PMC) de Turismo Biobío Encanta, solicita para este consultoría tres etapas de ejecución las cuales se describen como: Etapa I - Análisis y Diagnostico, Etapa 2 - Validación y Articulación de Acuerdos y Etapa III - Presentación del Proyecto Gestor Tecnológico. Este informe contiene el desarrollo de la Etapa I Análisis y Diagnostico, e involucra el objetivo de caracterizar la evolución económica del sector, identificando con ello las principales necesidades tecnológicas que se consideran criticas, información que dará justificación y fundamentación al Proyecto Gestor Tecnológico.

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PRESENTACION El PMC de Turismo, denominado Clúster de Turismo “Biobío Encanta”, está orientado a promover el desarrollo de la Industria Turística, contribuir a mejorar la capacidad competitiva de la Región en el mercado nacional e internacional y posicionar a la industria turística regional en el segmento del turismo M.I.C.E. (Meeting, Incentivos, Convenciones and Event) complementado por el Turismo de Entretenimiento. Consecuentemente, para avanzar en estos objetivos y cumplir con la visión y el marco estratégico del Clúster de Turismo, este ha resuelto confeccionar un proyecto que de creación a un Gestor Tecnológico en apoyo al "DESARROLLO DE LA HOSPITALIDAD EN EL TURISMO MICE". Proyecto del cual será presentado a INNOVA BIOBIO. Este primer informe, Etapa I - Análisis y Diagnostico, Contiene y aborda las diferentes concepciones y criterios que fundamentan el efecto de la hospitalidad como un factor básico para las entidades turísticas regionales, encaminado a lograr la eficacia y eficiencia de la gestión turística y un servicio de calidad que satisfaga al cliente - visitante. Este informe incluye, además, los capítulos de Análisis de la Evolución Económica del Sector Turismo, Identificación de las Brechas de Competitividad del Sector Turismo de las empresas que integrarían el Proyecto, Diagnóstico de las Principales Necesidades Tecnológicas en el Sector Turismo y Análisis de los Requerimientos de Innovación del Sector.

Productos esperados según TDR para Etapa I – Análisis y Diagnostico.

Caracterización y evolución económica del sector en el cual participan las empresas que se beneficiaran con el Gestor Tecnológico (GT).

a) Levantamiento de información y análisis de la evolución económica del sector turismo.

b) Establecimiento de las brechas de competitividad del Sector turismo de las empresas que integran el Proyecto en su calidad de postulante y/o participantes.

Identificación de las principales necesidades tecnológicas y que se consideran críticas en el sector turismo MICE.

a) Elaborar el diagnóstico de las principales necesidades tecnológicas en el sector Turismo.

b) Analizar los requerimientos de innovación del sector Turismo MICE.

Proceso de Investigación - Metodología Para el desarrollo de informe, se constituyó un proceso de investigación, con el fin de identificar, diagnosticar y validar información de fuentes mixtas (primarias y secundarias), que permitiesen caracterizar la Industria del Turismo en la Región del Biobío e identificar sus principales necesidades tecnológicas orientadas al concepto Hospitalidad. El área en estudio del proyecto corresponde al Sector Económico del Turismo, los beneficiarios directos e indirectos corresponden a empresas relacionadas en la prestación de servicios turísticos de la Región del Biobío. La Metodología de investigación, estructurada según procesos cuantitativos y cualitativos, se ejecuto según el análisis de sus contenidos y las perspectivas de involucramiento en módulos de estudio (fuentes secundarias), análisis bibliográficos (fuentes primarias) y gabinete, lo que implicó la indagación de manera conceptual, observación-evaluación, según procesos y relación sistémica entre ellos.

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ÍNDICE 1. EL ENCARGO DEL PMC DE TURISMO Y SU CONTEXTO

1.1. Generalidades de la Línea Gestor Tecnológico Innova Biobío. 1.2. Característica de los Proyectos Gestores Tecnológicos 1.3. Del Gestor Tecnológico “Desarrollo de la Hospitalidad en el Turismo MICE”

2. CONCEPTUALIZACIÓN Y CARACTERIZACIÓN DE HOSTALIDAD 2.1. Hospitalidad

2.2. Cultura Turística. 2.3. Cultura Turística y Hospitalidad

2.4 Turismo de Negocios 3. ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN ECONÓMICA DEL SECTOR TURISMO

3.1 El Turismo en la Región de Biobío

3.2 Economía e industria

3.3. Tamaño de la Industria

3.4 Cadena de Valor para el Sector Turismo en la Región.

3.5 Factores Relevantes

3.6 Condiciones de Demanda

3.7 Capital Humano

4. IDENTIFICACIÓN DE LAS BRECHAS DE COMPETITIVIDAD DEL SECTOR TURISMO DE LAS EMPRESAS

QUE INTEGRAN EL PROYECTO 4.1 Identificación de los postulantes 4.2 Análisis Foda 4.3 Problemáticas en la Gestión del Producto/ Elementos de Competitividad

5. DIAGNÓSTICO DE LAS PRINCIPALES NECESIDADES TECNOLÓGICAS EN EL SECTOR TURISMO; 5.1 Necesidades tecnológicas 5.2 Hospitalidad y Tecnología 5.3 Necesidades del los actores turísticos en gestión empresarial

6. ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DE INNOVACIÓN DEL SECTOR TURISMO; 6.1 Innovación y Competitividad

6.2 La Hospitalidad como Ventaja Competitiva

6.3 Componentes de los Requerimientos de Innovación

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1. El Encargo del PMC de Turismo y su Contexto El Programa de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo, contenido en el Anexo Único del Contrato de Préstamo N° 1829/OC-CH, suscrito entre la República de Chile y el Banco Interamericano de Desarrollo el 2 de febrero de 2007, tiene por objeto contribuir al aumento de la competitividad de las Mi Pymes chilenas que integran los clústers y cadenas productivas territoriales en las diversas regiones del país. Este objeto se logra a través del desarrollo e implementación de un modelo de articulación público-privado que, desde las propias regiones y a través de la instalación y consolidación institucional de Agencias Regionales de Desarrollo Productivo (ARDP), fortalezca la capacidad regional y local para diseñar, coordinar y articular acciones de fomento productivo y mejoramiento del entorno competitivo de clústers regionales. El objeto del Programa se logra también mediante el apoyo en la construcción de las Agendas de Innovación y Desarrollo Productivo, que den lineamientos y prioridades estratégicos incorporando Programas para el Mejoramiento de la Competitividad (PMC) de clústers productivos con potencial competitivo, que incluyan acciones de coordinación con otras entidades de actuación regional para la superación de problemas de entorno que afecten la competitividad de clústers productivos. La preparación de estas Agendas incluyeron acciones en cada una de las regiones como: (i) el mapeo de un número relevante de clústers productivos de la región y una primera priorización de los mismos de acuerdo a las estrategias de desarrollo regional existentes y concordarlos criterios mínimos que aseguren el éxito de las posibles intervenciones; (ii) construcción de PMC que definan acciones de fomento productivo para aumentar la competitividad de un subconjunto de los clústers productivos priorizados, incluyendo los problemas de entorno que se puedan resolver usando fuentes de financiamiento regional y nacional; y (iii) definición de la metodología y del sistema que se utilizará para monitorear sistemáticamente sus avances. En el proceso para la preparación de las Agendas siguieron dos lineamientos principales: (i) utilización de mecanismos convocantes y participativos con todos los actores relevantes de los clústers considerados, a fin de consensuar visiones estratégicas de largo plazo; y (ii) orientación a facilitar acuerdos entre actores públicos y privados respecto a iniciativas directamente vinculadas con oportunidades de negocios. Los Consejos Estratégicos de las ARDP presentes en las 15 regiones del país, a propuesta del Director Ejecutivo de ellas, seleccionaron un máximo de 3 clúster en los cuales se diseñaron PMCs, considerando los siguientes criterios mínimos:

• Manifestación de expresión clara de voluntad de un conjunto relevante de empresas de a trabajar en la consecución de sus objetivos;

• Una expresión formal de compromisos de participación de las instituciones públicas relevantes, especialmente de las instituciones de fomento;

• Un análisis que sustente que se trata de negocios viables desde el punto de vista financiero y socio-ambiental;

• Una presencia relevante de empresas de menor tamaño. Para realizar este proceso, las ARDP contaron con el apoyo de firmas consultoras locales. Y la selección de los clúster se realizó en sesiones oficiales de sus Consejos Estratégicos. Estos procesos de diseño de los PMCs por parte de los equipos técnicos de las ARDP, fueron asistidos por consultorías locales que realizaron la caracterización y línea de base para cada uno de los Clústers seleccionados. Adicionalmente se contó con el apoyo metodológico de expertos de nivel internacional en clusterización que conforman los equipos técnicos de las consultoras internacionales que fueron contratadas por el Programa.

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Los elementos necesarios para la implementación de un Programa de Mejoramiento de la Competitividad, en adelante PMC, contemplan la aprobación del diseño por parte del Consejo Estratégico de la Agencia, la no objeción del BID al diseño del PMC, la constitución de las gobernanzas del clústers (Comité Gestor) y la selección de los equipos técnicos y profesionales de apoyo al PMC. En ese contexto, el PMC de Turismo, denominado Clúster de Turismo “Biobío Encanta”, está orientado a promover el desarrollo de la Industria Turística, contribuir a mejorar la capacidad competitiva de la Región en el mercado nacional e internacional y posicionar a la industria turística regional en el segmento del turismo M.I.C.E. (Meeting, Incentivos, Convenciones and Event) complementado por el Turismo de Entretenimiento. La visión del clúster de Turismo “Biobío Encanta” declara la siguiente aspiración para la región “SER la

capital del turismo y negocios, congresos y convenciones del CONOSUR, con un reconocimiento internacional

de su diversidad natural, cultural y patrimonial. Destacando un desarrollo turístico sustentable en todas las

áreas de desarrollo”. Con base a la visión planteada y la estrategia que se propone, el clúster turístico del Biobío contempla un primer horizonte de trabajo aspirando que en los próximos dos años pueda “Transformarse en destino MICE de más rápido crecimiento en Sudamérica”. En este primer horizonte de trabajo, los objetivos principales son:

� Consolidar el menú de circuitos turísticos a través del establecimiento de estándares de calidad y sustentabilidad en los servicios.

� Fortalecimiento de la agencia de atracción, promoción y captación de convenciones y grandes reuniones en segmento de al menos 500 participantes por eventos.

� Así mismo, consolidar múltiples DMCs - OCV, empresa de desarrollo de destinos, servicios profesionales y especialista en el diseño y ejecución de eventos, actividades, excursiones, transporte, logística y programas de incentivos, entre otros.

� Apoyo a Pymes de hotelería y gastronomía para transformarlos en “Servicios boutique y auténticos” bajo concepto de Hospitalidad.

� Fortalecer imagen del Biobío como región consolidada para la realización de Turismo MICE. En la actualidad el Clúster de turismo está formado por 217 empresas entre las que se encuentran hoteles, restaurantes, casinos, productores, cabañas, centros de convenciones, tour operadores, comercio, trasporte y medios. Las cuales se encuentran agrupadas en Iniciativas de Acción Empresarial (grupos de trabajo) que se identifican según sus necesidades comunes, desarrollando líneas de acciones (Bienes Club) enfocadas en las áreas de Promoción y Acceso a Mercados, Recursos Humanos, Integración y Acceso a Tecnología. Consecuentemente, para avanzar en estos objetivos y cumplir con la visión y el marco estratégico del Clúster de Turismo, este ha resuelto confeccionar un proyecto que de creación a un Gestor Tecnológico en apoyo al "DESARROLLO DE LA HOSPITALIDAD EN EL TURISMO MICE". Proyecto del cual será presentado a INNOVA BIOBIO.

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1.1 Generalidades de la Línea Gestor Tecnológico INNOVA Biobío. La línea de Gestor Tecnológico de INNOVA BIOBIO se orienta a promover la innovación, la transferencia y las capacidades tecnológicas en la Región del Biobío y tiene como misión contribuir a la competitividad regional y a la creación futura de fuentes sustentables de empleo a través del fortalecimiento de la innovación y el desarrollo tecnológico regional, apuntando a cuatro objetivos generales:

• Promover, orientar y cofinanciar la ejecución de proyectos de innovación y transferencia tecnológica ideados y desarrollados por empresas de la Región;

• Contribuir al fortalecimiento de capacidades regionales en materias de desarrollo y transferencia tecnológica, así como de innovación empresarial;

• Fomentar las etapas de desarrollo, escalamiento productivo y comercial de las innovaciones de origen regional;

• Incentivar a las empresas a desarrollar nuevas iniciativas tecnológicas, como factor estratégico de diferenciación y sustentación comercial

Deberán concurrir entidades que demuestren conocimientos específicos a nivel sectorial y/o territorial, junto con experiencia en labores de apoyo a empresas. Se deberá realizar un diagnóstico tecnológico de éstas, permitiendo identificar las líneas prioritarias de desarrollo, sus procesos productivos, las tecnologías utilizadas y aquellas susceptibles de incorporar y los mercados potenciales, para luego diseñar actuaciones concretas, que eleven el nivel tecnológico empresarial y su posición competitiva en los mercados nacionales e internacionales. Los proyectos estarán compuestos de dos fases:

1) Fase de diagnóstico tecnológico y análisis ( etapa a postular ) 2) Fase de desarrollo e implementación de acciones concretas para elevar el nivel tecnológico empresarial y su posición competitiva en los mercados nacionales e internacionales:

Financiamiento INNOVA BIOBIO

Consiste en un cofinanciamiento, bajo la modalidad no reembolsable, de hasta el 80% del monto requerido

del costo total del proyecto con un tope máximo a solicitar a INNOVA BIOBIO de $150 millones para las dos

fases. El aporte de la beneficiaria, deberá considerar un mínimo de 10% de aporte pecuniario.

Las actividades que se debieran realizar, en este GT, estarán conexas a un conjunto de acciones, reuniones y visitas a entidades educacionales y empresariales, que permitan identificar y concluir un diagnóstico más acabado sobre las brechas de “HOSPITALIDAD” que presentan y afectan a los empresarios de turismo como: hoteles, cabañas, restaurantes y servicios orientados al segmento de Turismo de Negocios y Convenciones, además conocer los contenidos y metodologías que imparten las instituciones de educación superior, que forman profesionales y técnicos en carreras relacionadas. Con los Resultados del diagnóstico y la detección de brechas, los expertos deberán incorporar un plan de Trabajo que en el mediano plazo posibilite a desarrollar acciones para disminuir y/o mitigar las brechas identificadas.

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Para el desarrollo de este proceso de postulación, es necesario de la participación de al menos 5 instituciones que demuestren experiencia y puedan ser calificadas en su virtud de objeto social en la Región.

1.2 Característica de los Proyectos Gestores Tecnológicos Los proyectos están compuestos de dos fases: 1) Fase de diagnóstico tecnológico y análisis Etapa a postular

Esta fase tiene como finalidad analizar e identificar a las empresas, en cuanto:

• Caracterización económica y tecnológica de la empresa.

• Descripción de las principales necesidades tecnológicas de las empresas, y la

identificación de posibles fuentes de solución.

• Identificación de la demanda por servicios y productos tecnológicos que puedan ser

suplidos por el sector tecnológico.

• Identificación de nuevos servicios y productos tecnológicos que cubran necesidades más

allá de las detectadas en la actualidad.

• Experiencia de las empresas en proyectos de Innovación

• Grado de Innovación, del servicio, producto o proceso adoptado por las empresas.

• Clientes y mercados para la transferencia tecnológica.

• Tendencias y previsiones a adoptar.

• Identificación de posibles vínculos y/o alianzas estratégicas.

• Generación de un plan de acción por cada una de las empresas, el cual deberá ser

validado por una entidad o persona natural del área con experiencia en gestión e

innovación tecnológica.

2) Fase de desarrollo e implementación de acciones concretas para elevar el nivel tecnológico empresarial y su posición competitiva en los mercados nacionales e internacionales

Esta fase tiene por objeto implementar el plan de acción generado en la etapa anterior, utilizando herramientas que permitan elevar el nivel tecnológico empresarial y su posición competitiva en los mercados nacionales e internacionales. Para esta etapa se deberá dar a conocer:

• Desarrollo del plan de acción para cada una de las empresas, el que deberá incluir el detalle de las actividades a realizar, y los verificadores de cada una de estas.

• Personal o equipo experto que asesorará a la empresa en la ejecución del plan.

• Impacto o resultados esperados de la ejecución del plan de acción.

Financiamiento

Consiste en un cofinanciamiento, bajo la modalidad no reembolsable, de hasta el 80% del monto requerido del costo total del proyecto con un tope máximo a solicitar a INNOVA BIOBIO de $150 millones para las dos fases. El aporte de la beneficiaria, deberá considerar un mínimo de 10% de aporte pecuniario. El aporte para cada una de las fases es el siguiente: Primera Fase de diagnóstico tecnológico y análisis Un 80% del monto requerido con un tope de $40.000.000, con un plazo máximo de ejecución de 4 meses. Segunda Fase de desarrollo e implementación de acciones concretas para elevar el nivel tecnológico empresarial y su posición competitiva en los mercados nacionales e internacionales Un 80% del monto requerido con un tope de $110.000.000, con un plazo máximo de ejecución de 20 meses. Este proyecto solo implica la participación en la primera etapa,

Descripción de Beneficiarios

Son beneficiarios de esta línea, los siguientes tipos de entidades que se denominan en adelante Gestores tecnológicos o beneficiarios Directos y los beneficiarios indirectos.

• Beneficiario directo:

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Empresas privadas, Fundaciones y Corporaciones del ámbito empresarial, nacionales, con personalidad jurídica, instaladas o en proceso de instalación en la Región del Biobío, que demuestren experiencia y puedan ser calificadas en virtud de su objeto social, sus capacidades profesionales como entidades tecnológicas y que demuestren conocimientos específicos a nivel sectorial y/o territorial, junto con experiencia en labores de apoyo a empresas, que le permita realizar el proyecto propuesto.

Los gestores tecnológicos, deberán poseer características tales, que permita dotar y formar

personal que pueda prestar servicios aplicables al conjunto de las empresas. Para tales efectos

podrá subcontratar servicios de asesoría, capacitación, validación u otros, de una entidad o

persona natural del área, con experiencia en gestión e innovación tecnológica o bien asociarse

con éstas, en cuyo caso deberá suscribirse un convenio de asociatividad.

• Asociados:

Los Institutos Tecnológicos, Centros Tecnológicos y Universidades podrán participar en calidad de entidades asociadas o prestadoras de servicios, pero en ningún caso podrán ser la entidad gestora o responsable del proyecto.

• Beneficiarios Indirectos:

Son aquellas empresas que se beneficiarán del proyecto presentado por el gestor tecnológico, dichas empresas deberán pertenecer a un mismo sector y deberán ser un mínimo de cinco empresas, respecto de las cuales se realizará un diagnóstico, y una estructuración de programas de extensión en temas específicos, liderados por entidades con competencias tecnológicas y de gestión empresarial.

Estas empresas deberán suscribir un convenio con el Gestor Tecnológico, facultando a dicha entidad para realizar el diagnóstico y la implementación de las acciones que arroje el plan de acción.

Definición y Alcances

La Gestión de La Innovación y la Tecnología es un proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes, y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización. Consiste en apoyar la estructuración de programas de extensión en temas específicos, liderados por entidades con competencias tecnológicas y de gestión empresarial. Estas entidades deberán proveer servicios de gestión de la innovación y la tecnología: apoyo a la selección de equipos y tecnologías, resolución de problemas técnicos puntuales, información especializada, acceso a redes, apoyo en la formulación de proyectos, entre otros. Además de servicios de información a las PYME de las diferentes posibilidades de apoyos públicos disponibles en el ámbito de la innovación y en otros servicios para la modernización productiva y la innovación.

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1.3 Gestor Tecnológico “Desarrollo de la Hospitalidad en el Turismo MICE” El Gestor Tecnológico (GT), estará focalizado a fin de apoyar a Pymes de hotelería y gastronomía para transformarlos en “Servicios boutique y auténticos” bajo el concepto de Hospitalidad, a través de la implementación de un programa de desarrollo de la Hospitalidad con la colaboración de expertos internacionales. Las actividades que se debieran realizar en este Gestor Tecnológico, Primera Fase de diagnóstico tecnológico y análisis, estarán conexas a un conjunto de acciones, reuniones y visitas a entidades empresariales, que permitan identificar y concluir un diagnóstico más acabado sobre las brechas de “HOSPITALIDAD” que presentan y afectan a los empresarios de turismo como: hoteles, cabañas, restaurantes y servicios orientados al segmento de Turismo de Negocios y Convenciones. Con los Resultados del diagnóstico y la detección de brechas, los expertos deberán incorporar un plan de Trabajo que en el mediano plazo posibilite a desarrollar acciones para disminuir y/o mitigar las brechas identificadas. Para el desarrollo de este proceso de postulación, es necesario de la participación de al menos 5 instituciones que demuestren experiencia y puedan ser calificadas en su virtud de objeto social en la Región. Beneficiarios identificados del Gestor Tecnológico:

Objetivos Principales del Gestor Tecnológico:

• Consolidar un menú de circuitos turísticos a través del establecimiento de estándares de calidad y

sustentabilidad en sus servicios. • Desarrollar conceptos de Hospitalidad sobre la industria de artes culinarias, hotelera, restauración

y educacional. • Apoyo a Pymes de hotelería y gastronomía para transformarlos en “Servicios boutique y

auténticos” bajo concepto de Hospitalidad. • Fortalecer imagen del Biobío como región consolidada para la realización de Turismo MICE.

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2. Conceptualización y Caracterización de Terminologías 2.1 Hospitalidad El término hospitalidad deriva del latín hospitium, palabras relacionadas: hospedería, hostelería, hotel, huésped. Virtud que se ejercita prestándoles la debida asistencia en sus necesidades. Buena acogida y recibimiento que se hace a los extranjeros o visitantes

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Durante cientos de años, el hombre ha contado con tres formas de satisfacer las necesidades de comer, beber y dormir fuera de su residencia permanente:

• Cargar con las provisiones;

• Aceptar la hospitalidad de los pueblos que encuentra en su itinerario;

• Apropiarse (pacífica o violentamente) de los recursos que encuentra. Es evidente que en el pasado las necesidades de servicios hospitalarios fueran satisfechas con alguna combinación de los tres métodos. En este caso y tomando como referencia el concepto de que la hospitalidad como la manera en la cual acogemos a los extraños como si no lo fueran, la hospitalidad hace crear una atmósfera peculiar por la que alguien se siente en mi casa, como si se encontrara en la suya, esto se logra aplicando el principio de la proximidad: El ajeno se hace próximo. El progresivo aumento de la demanda que trajo consigo la reactivación de la economía que siguió a los grandes descubrimientos del siglo XVI, provocó un creciente interés por parte de la iniciativa privada. Surgieron ventas y posadas en las rutas más concurridas, que fueron también las que recibieron las primeras atenciones para mejorarlas por parte de los gobernantes.

Se inició el desarrollo de una red relativamente densa de albergues, posadas y hoteles en pequeñas y grandes ciudades. Las más famosas eran las llamadas posadas de postas, establecimientos que ofrecían a los pasajeros de diligencias, a los caminantes y a los caballeros servicios de descanso, refrigerio, pernoctación y comida, así como alquiler o cambio de montura y estabulación y forraje para los caballos.

Las posadas inglesas (inns) aparecen a fines del siglo XVII. Eran establecimientos comerciales dedicados a prestar servicios de hospedaje (alojamiento y comida) a los forasteros y supusieron un notable avance. Ofrecían habitaciones individuales, lo que en sus días fue un valioso aporte, y que, al generalizarse, marcaron el umbral de calidad. El término inn se usa en Inglaterra para formar las expresiones inns of Courts (edificios londinenses propiedad de las cuatro sociedades que se apropiaban los derechos de admisión de quienes aspiraban a ejercer la abogacía) y inns of Chancery (también edificios londinenses que se utilizaban como residencia de los estudiantes de derecho gestionados por sociedades autorizadas). En ambos casos se trataba de la hospedería integrada en instituciones relacionadas con la enseñanza, similares a los internados docentes y a los llamados en España Colegios Mayores. Las posadas inglesas constituyen el más avanzado modelo de la época artesanal de la hospedería y un precedente del modelo “HOTEL” que se desarrolló en Francia a fines del siglo XVIII, el que marcó el nacimiento de la hotelería del siglo XIX, imitado hasta la saciedad desde entonces en todos los países del mundo, convertido en arquetipo universal2.

1 J. Norval (1936) La Industria Turística. Traducción de Francisco Muñoz de Escalona (2004). Editado por eumed•net 2 Gallegos, Jesús Felipe (2002). Gestión de hoteles. Una nueva visión. Madrid. España: Thomson Editores Spain Paraninfo, S.A

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Los nuevos alojamientos se inspiraban, en parte, en el modelo inglés de las inns, y estaban localizados con frecuencia en ciudades portuarias, al servicio de las necesidades surgidas por el desarrollo del transporte marítimo. Con respecto al modelo anterior, el alojamiento moderno dejó de estar integrado o inspirado en modestas viviendas familiares urbanas y adoptó el modelo de los lujosos palacios de la aristocracia francesa. HOTEL es el nombre que se da en Francia a mansiones de lujo. Hôtel de Ville se llama en Francia a la Casa Consistorial. La Revolución Francesa había provocado la huida de los aristócratas y el abandono de sus mansiones. La burguesía emprendedora no tardó en adquirirlos para dedicarlos a vivienda propia, si podía, o a la prestación de servicios hospitalarios de lujo, orientados precisamente a la realeza, a la aristocracia residual y a la alta burguesía emergente. El término hotel se universalizó, perdió su significado original y quedó reservado para designar un hospedaje de lujo. Los servicios de alojamiento eran prestados hasta entonces por personal sin adiestrar preparación y en instalaciones improvisadas. Con la aparición del hotel se entra en una etapa caracterizada por la prestación de servicios de comida y alojamiento a través de modernas empresas mercantiles, en las que continuamente se integran y ofrecen nuevos servicios mercantiles a los huéspedes. Aunque en los primeros momentos muchos de ellos siguieron en manos familiares, pronto pasaron a las de poderosas y dinámicas sociedades por acciones, muchas de ellas de carácter transnacional. El aumento del tráfico de forasteros en ciertos lugares trajo consigo una creciente demanda y la hospitalidad se transformó en servicios prestables mediante el pago de un precio. Comer, beber y dormir son necesidades biológicas que el ser humano ha de satisfacer al margen del lugar en el que se encuentra. Esto no hace que el término hospitalidad pierda su significado y el surgimiento del turismo como fenómeno socio-económico hace que la hospitalidad sea indisoluble al turismo. No hay nada que represente mejor la misión y propósito de la hotelería que la hospitalidad, o sea, la cualidad y actitud de acoger amablemente a los visitantes. En este principio se encierra toda la sabiduría y conocimiento que podemos desarrollar en relación con los clientes / huéspedes. En la actualidad cuando hablamos del problema de la mala calidad de los servicios que se prestan en la hotelería, podíamos considerar que si el origen del mismo no está en el desconocimiento del significado de la palabra hospitalidad, ya que muchas veces se empeñan esfuerzos y recursos en magníficas instalaciones, en modernos equipos o en decoraciones, pero se olvida de lo más importante que no es más que ser hospitalario con quien nos escoge para disfrutar de un agradable descanso.

Cualquier técnica o ciencia aplicada a la hospitalidad no sirve de nada si no conseguimos que todos adquieran el hábito de una cultura turística.

2.2 Cultura Turística. El término Cultura Turística se compone de dos palabras: Cultura y Turismo. La Cultura se integra por un conjunto de imaginarios colectivos y estructuras simbólicas de pensamiento (criterios, conocimientos, valores), los cuales se traducen en manifestaciones o expresiones (actitudes, costumbres, estilos de vida) que cohesionan a los miembros de una sociedad determinada y que la hacen diferente de las demás. Por otra parte, el Turismo es una actividad humana cuya esencia son el ocio y el tiempo libre, y que además de involucrar desplazamientos y la recepción de quienes se trasladan, se sustenta en el uso de recursos y en la prestación de servicios, generando repercusiones diversas.

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Al unir estos dos términos y formar el concepto Cultura Turística, se puede entender que dentro de la cultura íntegra de la sociedad, existe una parte orientada al conocimiento y valoración de la actividad turística, que busca la satisfacción del visitante y la obtención del mayor beneficio para las comunidades receptoras. Elementos de la Cultura Turística Así como la cultura integral de una sociedad tiene elementos que la definen en su propio contexto, a su vez la Cultura Turística contará con ciertos elementos principales: Conocimientos – referidos a las experiencias asimiladas que constituyen la preparación de quienes participan en el turismo (comunidad receptora o anfitriones) para brindar servicios con calidad, y éstos pueden ser: Históricos y Geográficos; Sobre los recursos, factores y repercusiones del turismo; Sobre las características de la nación, región o localidad en la cual se vive; Técnicas y métodos de administración y Operación de los servicios turísticos. Valores – aquellos elementos emotivos compartidos, basados en ciertos principios éticos y que motivarán a brindar servicios con calidez: Compromiso; Constancia; Disciplina; Honradez; Orgullo; Respeto; Responsabilidad; y Vocación de servicio.

2.3 Cultura Turística & Hospitalidad Como resultado de la asimilación personal y colectiva de conocimientos y valores, existen ciertas actitudes que le dan sentido en la práctica a la Hospitalidad como fundamento de una Cultura Turística

• Amabilidad– reflejada en el trato afectuoso y cordial.

• Cortesía– que evidencia demostraciones de respeto.

• Eficiencia – la facultad para prestar servicios en tiempo y forma al contar con las habilidades y destrezas necesarias.

• Disposición – el actuar con plena conciencia y conocimiento de la importancia de la labor de cada quién.

• Profesionalismo – el factor humano aplicando su experiencia y emotividad en el marco de sus labores.

El ambiente turístico de una localidad, derivado de la formación y la participación individual y social de los individuos, estará sustentado en un clima especial de cordial hospitalidad, calidad y competitividad, y se orientará a tener turistas totalmente satisfechos. Para poder lograr este efecto deseable en las comunidades receptoras, antes habrá que partir de los individuos, promoviendo no un cambio o transformación radical en sus hábitos, sino más bien, estimulando la comprensión y asimilación de una Cultura Turística con Servicios de Calidad. Alcances o efectos de una Cultura Turística con Servicios de Calidad.

• A partir de la difusión de conocimientos y valores, se generan actitudes que se manifiestan en una mejor comprensión del turismo y sus implicaciones, y a la valoración y adecuada administración del patrimonio turístico.

• Esto trae consigo la integración de una oferta de servicios diversificada, adaptable al medio y a la identidad de los anfitriones, que permitirá atender con más eficiencia al turista, lo cual puede propiciar mayores corrientes de visitantes.

• Los beneficios de diversa índole generados por este proceso favorecerán la consolidación de productos y destinos turísticos, y por ende la sustentabilidad para sus comunidades.

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2.4 Turismo de Negocios. Es un conjunto de corrientes turísticas cuyo motivo de viaje está vinculado con la realización de actividades laborales y profesionales llevadas a cabo en reuniones de negocios con diferentes propósitos y magnitudes. La dificultad reside en determinar una oferta competitiva y dar satisfacción al viajero que busca reposo y una atención eficaz. Corrientes que componen el Turismo de Negocios3:

• El Turismo de Negocios Grupal atiende diferentes variantes, tales como Congresos, Convenciones, Ferias y Exposiciones y Viajes de incentivo.

• El Turismo de Negocios Individual, se entiende por la persona que se desplaza y visita un destino turístico específico en función de las actividades laborales y profesionales que desarrolla, además de realizar actividades basadas en el negocio (trabajo), por el cual viaja, frecuentemente llamados viajeros de negocios.

• Turismo de eventos, incluye congresos, convenciones, ferias, exposiciones, viajes de incentivo, festivales. Es una modalidad del turismo de negocios, que moviliza esencialmente a líderes de opinión en distintas ramas del conocimiento, la ciencia, la tecnología, la finanzas o el comercio.

• Turismo de convenciones, suele reunir a distintos profesionales de una misma empresa con el objeto de dar a conocer a sus empleados un nuevo producto, tratar la planificación estratégica para la nueva campaña, etc.

• Turismo de Incentivos, vinculado a viajes de negocios. Mientras que éste último es de trabajo, el incentivo es de placer. Utilizado por la dirección de grandes empresas para mejorar el rendimiento de sus empleados. Se les incentiva con un viaje que puede ser individual o de grupo.

Las modalidades del turismo son diversas. Sin embargo, una de las más importantes por su volumen y por el aporteen divisas que presenta es la de congresos y convenciones. Más tarde, con la evolución natural del turismo este tipo de acontecimiento se hizo más común, aunque aún no se le daba la importancia debida. A mediado de este siglo se establecen los lugares específicos para celebrar tales reuniones. Los eventos surgen como un reclamo de la sociedad que necesita reunirse por razones de asociarse en un determinado entorno geográfico, en colectivos y grupos. Son un hecho económico y cultural que permite un intercambio social, técnico, profesional y científico4. El turismo de negocios y reuniones (TURISMO MICE) como actividad económica tiene sus orígenes en los últimos años del siglo XIX y los primeros del siglo XX. No obstante no será hasta bien entrada la segunda mitad de ese siglo cuando se reconozca realmente la denominada "industria de reuniones" y su trascendencia para el desarrollo de las ciudades y sus entornos territoriales. Desde entonces las actividades relacionadas con la realización de eventos, de reuniones y congresos, se han ido posicionando en muchos países con el objetivo de dinamizar la socio-economía de sus ciudades y alcanzar la Imagen que las hagan más atractivas y competitivas en el marco de las tendencias de la nueva sociedad post moderna. Las fortalezas más importantes del TURSIMO MICE es que es una alternativa fuerte para compensar efectos de la estacionalidad y tiene alta capacidad de encadenar y desarrollar otros tipos de turismo; aprovechando las diversas actividades económicas que la región tiene como son: la Educación Superior, la Ciencia y la Tecnología, la Industria Forestal y Agroalimentaria, la Portuaria entre otras. Promueve retornos de turistas, ya que según estadísticas del ICCA (International Congress and Convention Association) al menos el 40 % de los participantes en estas reuniones regresan al lugar donde se realizaron los eventos.

El turismo de negocios es una actividad que consiste en realizar viajes por motivos comerciales a través de visitas a empresas, participación en ferias o salones fonógrafos, congresos y convenciones, seminarios, reuniones de trabajo, etc. Complementario a ello las personas después de asistir a sus eventos

3 Herrero P. 2000 Gestión y Organización de Congresos. Editorial Síntesis Madrid. 4 Rodríguez E. 2001 “Actualidad, tendencia y perspectiva del Turismo de Eventos” C Habana, Ediciones Balcón.

16

programados, el resto del tiempo se comportan como cualquier turista, vale decir utilizan alojamiento, transporte, alimentación, comercio, visitas turísticas, etc. que generan divisas para la localidad o ciudad. Es de gran importancia desarrollar este tipo de turismo en la región debido a los beneficios económicos, sociales y culturales , así como la contribución a dinamizar la actividad turística en los períodos de baja y media temporada. Los principales sectores beneficiados directa o indirectamente al fomentar el turismo de negocios y eventos son:

• Empresas y servicios de transporte, hoteles, restaurantes, agencias de viaje, casas de cambio, centros de entretenimiento, artesanía.

• Comercio, organizadores de eventos, agencias de publicidad y empresas de comunicaciones.

• País, región y ciudad del evento, por la difusión que recibe.

• Sector público, por nueva fuente de ingresos.

• De la comunidad, por la necesaria inversión pública que realizan los gobiernos locales para favorecer las condiciones de los visitantes.

Este desarrollo se ha generado además por factores como: crecimiento económico del país, estabilidad democrática, apertura económica al mundo, inserción de Chile en los mercados internacionales, entre otros. Las tendencias sectoriales indican que la Industria de Turismo MICE en Latinoamérica viene presentando un fuerte crecimiento entre un 10 y un 12% anual, Chile está en 6° lugar en Latino América con solamente 5% del total de congresos, lo que significa un gran potencial de desarrollo, la meta es lograr un crecimiento de al menos 50% al año 2015. Así, la Región del Biobío sigue la creciente tendencia de Chile, actualmente es el 4to destino del País, lo que no ha sido explotado íntegramente por sus empresarios. Los ingresos según datos del SII correspondiente a 5.096 empresas vinculadas al sector, registran ventas por un total de US$ 275 millones de dólares (sin IVA, pesos de 2009, fuente INE)

5.

Condiciones de Demanda Regional

6.

La Región del Biobío de una de las tres ciudades más grandes de Chile, que cuenta con una pujante actividad industrial, de negocios y universitaria, es una de las condiciones de demanda más importes para la región, sobre la cual ya se está haciendo un importante trabajo para el desarrollo del turismo de negocios. Además, existe un mercado nacional e internacional amplio de eventos y convenciones, por el cual la ciudad ya está compitiendo de modo de complementar y hacer crecer este tipo de turismo en la Región. Paralelamente, la imagen de Chile que busca ser un buen lugar para hacer negocios, y el posicionamiento alcanzado por la ciudad de Santiago que ya es considerada una plataforma internacional de negocios, y que ha recibido la organización de importantes eventos internacionales, beneficia también a la región en términos de generación de demanda, conocimiento para desarrollar el negocio e imagen para el resto de las regiones que estén trabajando en el fortalecimiento de este eje. Además, los expertos consultados declaran estar viendo un fuerte crecimiento de la demanda por otros servicios turísticos ofrecidos en la región, como son el turismo rural y costumbrista, el turismo de montaña, así como también aquel destinado al mercado interno, que busca actividades para ocupar su tiempo en feriados y fines de semana. Por otro lado, las debilidades que se observan en relación con las condiciones de demanda, son la falta de posicionamiento, en el mercado nacional e internacional, de la región como territorio turístico, con la excepción de lo que ocurre con termas de Chillán; y la baja sofisticación de la demanda actual, lo cual presiona muy poco sobre la industria a mejorar e innovar.

5 Indicador de Actividad Económica Regional de la Región del Biobío.INE. Marzo 2011. 6 Caracterización de la dinámica económica Regional del Biobío. Dalberg. PMC de Turismo, enero 2010.

17

3. Análisis de la Evolución Económica del Sector Turismo 3.1 El Turismo en la Región de Biobío El Turismo es un sector económico (industria), donde existen empresas que generan empleo y riqueza, la cual se distribuye en un sistema de relaciones (cadena), donde interactúan productores, proveedores, intermediarios y operadores de diverso tipo. Esta industria posee diferentes actividades económicas que se complementan entre sí y que permiten que la actividad se desarrolle. Entre las actividades empresariales características del turismo (aquellas cuya oferta disminuiría en ausencia de visitantes) se encuentran fundamentalmente la hotelería, la gastronomía, los servicios de transporte, las agencias comercializadoras y los prestadores de servicios de recreación y esparcimiento. El éxito de la actividad turística se mide por variables que apuntan principalmente a sus resultados económicos como por ejemplo ingresos generados, número de empleos y de empresas. Por lo tanto conocer estas variables y poder medirlas permite planificar un turismo que lleve los beneficios a las diferentes comunidades de un territorio. En términos muy generales el Turismo se divide en turismo receptivo (extranjeros que visitan el país), turismo interno (chilenos que realizan turismo dentro de Chile), y turismo emisivo (chilenos que viajan al extranjero). Para nuestro caso nos interesan fundamentalmente los dos primeros porque son los que dejan los ingresos dentro de la región y, como veremos, la Región de Biobío se compone principalmente de turismo interno. Adicionalmente se divide al turismo en muchos tipos y variedades según la actividad que se realice (por ejemplo de ‘sol y playa’, de ‘intereses especiales’, etc.), aunque de manera gruesa podemos dividirlo en “turismo de tiempo libre” y “turismo de negocios”, para hacer el énfasis en que las personas que viajan por motivos laborales también son turistas y en muchos casos resultan más rentables puesto que dejan mayores recursos en su visita

7.

3.2 Economía e industria La atractividad del sector la visualizamos en término de la dinámica de desarrollo que ha sostenido durante los últimos años en cuanto a expansión del volumen total de negocios, crecimiento del número de actores y por sobre todo agregación de valor en los servicios prestados y los volúmenes de inversión privada en planta turística. El volumen de negocios según la estadística de impuestos internos es de US$275.000.000 para el año 2009 y basándose en la variación de ventas entre los años 2004 y 2008 se aprecia un promedio de aumento de un 124%. Se destacan básicamente gastronomía y pernoctación, esta última presenta un crecimiento promedio de un 11% anual, lo que la sitúa dentro de los segmentos más dinámicos de la región. Esta dinámica no sólo está dada en las medianas y grandes empresas que son las que representan el 43% de las ventas del sector, sino que también el desempeño de las micro y pequeñas empresas que ofrecen el servicio de pernoctaciones (que representan el 20% y 37%, respectivamente del volumen de ventas). También se observan tasas de crecimiento promedio anual del 5% para las microempresas y del 9% para las pequeñas empresas. La dinámica territorial presenta grandes desviaciones entre las cuatro provincias de la región siendo la provincia de Arauco la que presenta un mejor desempeño en cuanto a expansión de volúmenes de ventas con una variación entre el 2004 y 2008 del 169%, pero que sólo representa el 5% del total general de la

7 Política Regional de Turismo. Gobierno Regional de Biobío. Pulso S.A. 2010.

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región. El driver del sector está dado por la provincia de Concepción que representa un 61% del total de ventas de la región y ha tenido una variación entre los períodos antes mencionados del 129%. En cuanto al número de actores, que bordean los 5.000 establecimientos y con respecto a su crecimiento, durante el período 2004-2008 basado en estadísticas del SII, la cantidad de empresas del sector turismo creció un 46%, destacándose en las cuatro provincias los servicios de gastronomía como el subsector más dinámico, en particular en la provincia de Concepción, con un 42% de incremento. Se observa durante el mismo período una disminución en los servicios de entretenimiento que el SII registra en un 82%, lo que en la provincia de Arauco se expresa con una disminución de un 83% y en la provincia del Biobío con una disminución del 86%, en la provincia de Concepción del 86% y en la provincia de Ñuble de un 84%. Esta situación de disminución de los servicios prestados en la categoría entretenimiento es determinante para el indicador de expansión total de la región toda vez que resta atractivos eventualmente estratégicos para las áreas e iniciativas que interesa dinamizar

8.

Respecto a las inversiones no se cuenta con indicadores oficiales que digan relación con la inversión productiva regional y sectorial, sin embargo, en los últimos 3 años en la Región del Biobío y especialmente en la provincia de Concepción, se han construido, anunciado, puesto en construcción y ejecución un conjunto de inversiones que aumentan la capacidad hotelera de 4 y 5 estrellas instaladas en la provincia. Se destacan, entre otros el Hotel Sonesta, Ibis, Holiday Inn Express, Diego de Almagro - Lomas Verdes, Hyatt Exprés y Radison.

3.3 Tamaño de la Industria Para asociar la atractividad del sector en las distintas provincias con sus respectivos segmentos, tamaño de actores, se muestran a continuación un conjunto de gráficos que nos permitirán comprender con facilidad el grupo objetivo y tipos de servicios y crecimiento de la industria del turismo en la región del Biobío. Cuadro 1: Negocios Turísticos por Actividad

En MM$ del año 2009 Total Actividad MM$ % Sector % Establecimientos de comida rápida (bares, fuentes de soda, pizzerías y similares) 12.410 17% 9% Restaurantes 50.953 72% 37% Servicios de otros establecimientos que expenden comidas y bebidas 7.874 11% 6% Total Gastronomía 71.237 100% 52% Hoteles 17.121 72% 12% Residenciales 3.024 13% 2% Camping, albergues, posadas, refugios y similares 3.682 15% 3% Total Pernoctación 23.827 100% 17% Museos y preservación de lugares y edificios históricos 2 0% 0% Actividades de discotecas, cabaret, salas de baile y similares 547 83% 0% Otras actividades de entretenimiento 111 17% 0% Total Servicios Culturales y Entretenimiento 660 100% 0% Otros tipos de transporte no regular de pasajeros 5.210 13% 4% Alquiler de autos y camionetas sin chofer 26.200 63% 19% Agencias y organizadores de viajes; actividades de asistencia a turistas 1.463 4% 1% Otros servicios de telecomunicaciones 8.675 21% 6% Total Servicios Transporte y otros 41.548 100% 30% Total general 137.272 100%

Fuente: Pulso S.A. en base a estadísticas del Servicio de Impuestos Internos.

Los negocios de la industria, medidos por las ventas realizadas por las empresas en el año 2008 alcanzan a 137 mil millones de pesos (valores de 2009). El sector gastronómico representa el 52% de las ventas de la industria y en un segundo nivel el sector del transporte de pasajeros (23%). El alojamiento turístico

8 Política Regional de Turismo. Gobierno Regional de Biobío. Pulso S.A. 2010.

19

representa el 17% de las ventas y las demás actividades tienen una participación no significativa (ver grafico 1). El 37% de los negocios turísticos en la región se concentran en la mediana y gran empresa, el 39% en la pequeña y un 24% en la micro empresa (ver grafico 2).

Fuente: Confección propia en base a estadísticas del Servicio de Impuestos Internos.2008.

El Mercado

En promedio, todos los años pernoctan en establecimientos de alojamiento turístico de la Región de Biobío 432 mil personas (Promedio 2004 – 2008). Las llegadas de turistas se expresan en el siguiente cuadro9.

Cuadro 2: Llegadas de Turistas a la Región del Biobío según nacionalidad y año

En cantidad de personas y % de variación Llegadas de Turistas Variación % de llegadas

Año Chilenos Extranjeros Total % Nacional % Extranjeros % Total 2004 353.044 34.319 387.363

--- --- ---

2005 379.799 40.610 420.409

8% 18% 9% 2006 404.430 43.536 447.966

6% 7% 7%

2007 447.416 42.552 489.968

11% -2% 9% 2008 379.729 37.397 417.126 -15% -12% -15%

Promedio anual 392.884 39.683 432.566 --- --- --- Fuente: Pulso S.A. en base a encuesta de Turismo Mensual INE.

74.160

3.800

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Can

tid

ad d

e t

uri

stas

Ext

ran

jero

s

Can

tid

ad d

e T

uri

stas

Ch

ilen

os

Chilenos

Extranjeros

Fuente: Pulso S.A. en base a encuesta de Turismo Mensual INE.

Gráfico 4. Cantidad de Turistas Chilenos y extranjeros año 2008En cantidad de turistas por mes

Existe un peak de visitantes a la región en el verano, lo que establece una estacionalidad de 33% en la temporada turística. La estacionalidad, al menos a nivel regional, no es una limitante para el turismo regional, ya que el 70% de los visitantes llegan a la región en el resto del año, activando la actividad. La llegada de visitantes extranjeros es bastante estable en el año, teniendo dos pequeñas temporadas en verano e invierno.

9 Turismo, Informe Anual 2008. INE 2008.

20

En el análisis de la demanda del turismo interno de la región, visitantes de los cuales depende, se tiene que el origen de los visitantes está fuertemente marcado por la Región Metropolitana (54%) y la propia Región de Biobío (29%). (Adimark – Sernatur 2007). Ambos mercados suman el 83% del origen de la demanda turística regional. Los residentes de la propia región se constituyen en visitantes destacados al interior de la región, por lo tanto el posicionamiento de la oferta debe tenerlos en consideración.

1%

7%

29%

54%

9%

Antofagasta

Valparaíso

Bío Bío

Metropolitana

Resto del País

Gráfico 5. Origen de los Visitantes de la Región del

Bío BíoEn % de Personas

Fuente: Estudio de Turismo Interno Adimark GFK - Sernatur

Preferencias de los Turistas

El turista de la Región Metropolitana que visita actualmente la Región de Biobío, es un turista diversificador (que cambia habitualmente su lugar de destino y/o las actividades que realiza). Su mix de productos lo componen las actividades culturales - de campo - de montaña, y en menor medida deportivas y de aventura. La configuración de una oferta debe considerar en qué medida actualmente se satisfacen estos intereses de consumo y cómo desplegar esta oferta. Aún cuando el turista actual de la RM no reconoce en la región una oferta cultural relevante, el nivel de interés por visitar atractivos con un fuerte componente cultural, alcanza a nichos de mercado relevantes: minería del carbón 17%, recorridos patrimoniales 17%, cultura mapuche 15%. Las termas son un recurso de alto interés en los turistas de la RM (56%).

49%

41%

41%

22%

34%

Culturales

Huasas o del Campo

Montaña

Aventura

Deportivas y Recreativas

Fuente: Encuesta de turismo interno RM. Pulso S.A. 2009

Gráfico 6. Mapa de interés de los turistas de la RM en actividades turísticas

En % de Ha realizado y le gustaría volver a realizar

54%

42%

15%

56%

17%

17%

Lagos

Playas

Cultura Mapuche y

Pehuenche

Termas

Minería del Carbón

Recorridos

Patrimoniales

Fuente: Encuesta de turismo interno RM. Pulso S.A. 2009

Gráfico 7. Nivel de interés de los turistas de la RM en lugares turísticos de la R. Bío Bío

En % de Mayor Interés

21

3.4 Cadena de Valor para el Sector Turismo en la Región.

El turismo, como todo servicio desencadena su proceso productivo con la decisión de compra por parte del cliente o consumidor, esta decisión se encuentra estrechamente relacionada con la elección de un “destino”, elemento clave en el desarrollo de este negocio. Dicho destino puede ser construido en base a distintos factores productivos, que van desde recursos naturales como montaña, playas, termas y reservas naturales u otro tipo de factores como pueden ser la asistencia a congresos, vistitas de negocios, feriar empresariales, entretención, juegos o descanso, entre otros. Este servicios, lo que busca construir finalmente es una “experiencia” que el turista pueda disfrutar, recomendar y volver a comprar. El uso de activos intangibles como la historia, cultura campesina de los territorios de la región y la presencia de la etnia Mapuche en al menos dos de ellos, pueden ser palancas para el desarrollo de contenidos que realcen el atractivo de los destinos turístico con que se cuenta actualmente; y también puede ser el motor que mueva el desarrollo de nuevos destinos.

Los agentes que participan de las actividades asociadas al negocio principal o primario, son aquellos dedicados a la comercialización, el hospedaje y la alimentación. En el caso de la comercialización los medios para desarrollar este conjunto de actividades, van desde la integración vertical en actividades comunicacionales, marketing directo y venta directa, la que es muy utilizada por la gran mayoría de los actores en esta región, hasta el desarrollo de canales de distribución como agencias de viaje y operadores turísticos, que incluyen a la región del Biobío dentro del los destinos o actividades de los paquetes turísticos y productos que ellos ofrecen, estás agencias pueden ser tanto nacionales como extranjeras. En lo que se refiere al hospedaje, las alternativas son múltiples dependiendo del tipo de mercado y concepto de turismo que se esté pensado en vender, como la región es variada en su oferta y en los ejes de negocios que se están desarrollando, gran parte de los tipo de hospedaje se pueden encontrar aquí, variando su importancia dependiendo del eje de negocio en el que esté pensando. Estos pueden ser hoteles, que son más críticos en el caso del turismo de negocios y convenciones y tienen también importancia en el desarrollo del turismo de montaña, dado el tipo de mercado al que ellos se enfocan. También están los moteles, cabañas, camping, hostales y alberges que pudieran ser más relevantes en ejes como turismo rural y costumbrista, turismo de fines de semana, entre otros. En el caso de las actividades de alimentación, estas son normalmente entendidas como actividades o negocios principales, pero en algunos casos cuando aquello es vinculado con servicios de esparcimiento, no directamente asociados a la actividad turística central, también pueden ser entendidos como servicios de apoyo, aunque en este caso el concepto y lo que busca el cliente es distinto, por ejemplo, cuando esta actividad ocurre en bares, restobares o Pubs. Los negocios asociados a la alimentación pueden ser, entre otros, restaurantes tradicionales, de comida típica, cassual dinner, cafeterías, fast food y banqueterías, este último muy importante para el turismo de negocios.

La cadena de valor de este sector se compone además por una serie de otras actividades, servicios, activos, negocios e instituciones públicas y privadas de apoyo, así como también de otros sectores e industrias relacionadas que impactan en su desarrollo, competitividad y capacidad de crear valor.

Desde el punto de vista privado, las asociaciones gremiales y profesionales son nodos críticos, particularmente para el desarrollo del turismo de negocios, porque son el punto de contacto para traer convenciones y eventos internacionales a la ciudad de Concepción. También son relevantes instituciones relacionadas con el fomento productivo y el apoyo a los emprendedores como CORFO o Innova, particularmente porque al ser este un sector de desarrollo incipiente existe un amplio espacio para el desarrollo de proyectos innovadores que mejoren la competitividad del sector. Industrias de apoyo muy importantes son aquellas asociadas al transporte, ya sean las que se desempeñan en el transporte de acceso (al país o Región), local (al interior del país) o Inter Urbano (entre ciudades de los

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territorios o cercanas), cada uno de estos sectores cuenta con estructuras y actores distintos, así como también con niveles de competitividad y brechas también diferentes. En el caso del transporte de acceso se encuentran principalmente las líneas aéreas, empresas de buses, ferrocarriles, automóviles particulares y de arriendo. En el caso de transporte local nuevamente se encuentran las líneas aéreas, ferrocarriles, buses y los otros medios de transporte ya descritos, aunque no necesariamente son los mismos actores o empresas que hacen esa parte del negocio, aunque en este caso las diferencias en términos del tipo de actores y estructura competitiva son marginales. En el caso del transporte interurbano, la realidad es un poco distinta, este sub-sector es bastante más fragmentado y existen mayores asimetrías en términos de brechas de competitividad. En este sub-sector, a los automóviles particulares se suman servicios de taxi, transfer, buses interurbanos, entre otros. En términos de sectores asociados, las universidades y las principales industrias de la región, que desarrollan eventos y congresos, son importantes para la actividad turística vinculada a este concepto, además de la pequeña industria vitivinícola que ya ha desarrollado algunas rutas de vino, las cuales son atractivas para diversos tipos de visitantes, lo mismo se podría desarrollar con la actividad agrícola relacionada con el cultivo de berries, donde esta región es la más importante en el cultivo de este tipo de frutales. También la pesca artesanal, que ha desarrollado polos gastronomitos en el territorio Pencopolitano como caleta Lenga; u otros más incipientes o con potencial de ser desarrollados en el territorio Itata, Arauco y reconversión.

Por último, en esta cadena es relevante el desempeño y desarrollo de actividades y negocios asociados a servicios de apoyo al turista, así como también los servicios de apoyo al desarrollo de la industria turística. El primer caso dice relación con el buen funcionamiento y la orientación a las necesidades del turista de actividades como casas de cambio, discotecas, bares, museos, teatros, centros de información turístico, entre otros y el segundo caso se refiere al desarrollo o consolidación de empresas o instituciones independientes certificadoras, que permitan homogeneizar los distintos servicios que se entregan en el territorio, empresas consultoras especializadas que desarrollen información y conocimiento para el sector, productores de eventos y contenidos que hagan más atractivos los destinos, agencias publicitarias especializadas, entre otras. Este último eslabón, pareciera estar menos desarrollado que otros, pero en la medida que el volumen de negocios crezca debería consolidarse.

3.5 Factores relevantes La región del Biobío cuenta con un variado stock de recursos naturales que favorecen el desarrollo de industrias y empresas relacionadas con la actividad turística, cuenta con recursos de montaña, aptos para turismo de invierno y verano, disponibilidad de termas, además de costas con oleaje de muy buena calidad para la práctica del surf y otros deportes náuticos. Esta región también cuenta con lagos y un clima mediterráneo en gran parte de sus territorios, lo cual se complementa con un buen número de pueblos rurales, ricos en cultura, fiestas costumbristas y con un pasado histórico, que es una buena fuente para el desarrollo de contenidos que permita hacer más atractivos los destinos turísticos o construir destinos a partir de aquello. Esta región cuenta además con fortalezas en términos de infraestructura hotelera, de caminos y accesos a los principales destinos turísticos y ciudades, así como también con una muy buena infraestructura de aeropuertos y terminales.

Por otra parte, aunque existe disponibilidad de personas para trabajar en este sector, la calidad del recurso humanos básico y avanzado es un desafío en el que se debe trabajar, si bien no es igualmente débil, en todos los territorios y áreas especificas del sector de servicios. Particularmente, los actores declaran tener problemas principalmente con el recurso humano básico, donde, por ejemplo, el personal con dominio de idioma inglés es muy escaso. Respecto del recurso humano avanzado y la calidad del empresariado, esta es muy variable, lo cual está directamente alineado con el alto nivel de fragmentación y gran cantidad de micro y pequeños empresarios, a los que el sector convoca. En términos del stock de conocimiento, la región también debe trabajar, no se observan instituciones de

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capacitación y formación profesionales especializadas en el área, aunque algunas universidades e institutos profesionales ya imparten algunas carreras asociadas al turismo. Del mismo modo, se aprecia que dichas instituciones educacionales comienzan a trabajar en conjunto con distintos actores públicos y privados del sector, donde se destaca nuevamente lo realizado en el territorio Pencopolitano.

3.6 Condiciones de Demanda

El diagnóstico de las condiciones de la demanda de este sector es muy positivo, la presencia en esta Región de una de las tres ciudades más grandes, que cuenta con una pujante actividad industrial, de negocios y universitaria, es una de las condiciones de demanda más importes para la región, sobre la cual ya se está haciendo un importante trabajo para el desarrollo del turismo de negocios. Además, existe un mercado internacional amplio de eventos y convenciones, por el cual la ciudad ya está compitiendo de modo de complementar y hacer crecer este tipo de turismo en la Región. Paralelamente, la imagen de Chile que busca ser un buen lugar para hacer negocios; y el posicionamiento alcanzado por la ciudad de Santiago que ya es considerada una plataforma internacional de negocios, y que ha recibido la organización de importantes eventos internacionales, beneficia también a la región en términos de generación de demanda, conocimiento para desarrollar el negocio e imagen para el resto de las regiones que estén trabajando en el fortalecimiento de este eje. Además, los expertos consultados declaran estar viendo un fuerte crecimiento de la demanda por otros servicios turísticos ofrecidos en a la región, como son el turismo rural y costumbrista, el turismo de montaña, así como también aquel destinado al mercado interno, que busca actividades para ocupar su tiempo en feriados y fines de semana. Por otro lado, las debilidades que se observan en relación con las condiciones de demanda, son la falta de posicionamiento, en el mercado nacional e internacional, de la región como territorio turístico, con la excepción de lo que ocurre con termas de Chillán; y la baja sofisticación de la demanda actual, lo cual presiona muy poco sobre la industria a mejorar e innovar.

3.7 Capital Humano En la Región del Biobío hay diversas entidades de educación superior que imparten carreras de Turismo, ya sea a nivel de Instituto Profesional y/o Centro de Formación Técnica: INACAP, DUOC UC, IP Santo Tomás, IP Virginio Gómez, IP Diego Portales, CFT Lota Arauco y UCSC Arauco. La región a la fecha no cuenta con carreras turísticas a nivel universitario, siendo la Universidad San Sebastián con Sede en Concepción la única entidad que impartió la carrera a nivel de Ingeniería. Durante el año 2009 la entidad decide descontinuar la misma. En educación superior la región actualmente cuenta sólo con oferta a nivel de Institutos Profesionales y Centros de Formación Técnica, en sectores como: administración, gastronomía, hotelería, servicios turísticos, y turismo aventura. La oferta de carreras se concentra en el sector gastronómico (5), acompañando el crecimiento de estos negocios. La capacitación pública se ha concentrado en la base de la pirámide (garzones, mucamas, etc.). Las sedes de las entidades de educación se encuentran ubicadas principalmente en Concepción (17%), Los Ángeles (11%), Chillán (11%) y Talcahuano (8%) No existe una política de capital humano regional en turismo, que promueva la formación de careras y asegura su empleabilidad. No existe actualmente una Beca para hijos de empresarios turísticos, considerando que las PYMEs turísticas en su gran mayoría son negocios de tipo familiar. No existe capacitación en materia de e‐destination, decisiva para los emprendedores turísticos para posicionar y comercializar sus productos internacionalmente.

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4. Identificación de las brechas de competitividad del sector turismo de las empresas que integran el Proyecto en su calidad de postulante y/o participantes. 4.1 Identificación de los postulantes Los postulantes al Proyecto Gestor Tecnológicos son empresas de servicios en la cadena de valor del turismo, dadas en hotelería y la gastronomía de la región del Biobío. Estas empresas, miembros del Clúster de Turismo Biobío Encanta, fueron invitadas a participar del proyecto “Desarrollo de la Hospitalidad del Turismo MICE”, las cuales se mostraron interesadas por el objetivo y resultados esperados. Caracterización y metodología empleada

Para la identificación y obtención de brechas de los postulantes, se elaboro ficha de análisis de pertinencia que caracterizaban sus productos, experiencias, calidad de servicios, demanda, competitividad y pertinencia FODA según sus experiencias y problemáticas actuales. A continuación algunos gráficos de caracterización de este grupo de empresarios.

Identificación de empresas postulantes

Empresa Comuna Servicios N° Empleados Área de desarrollo

1 Cabañas Rucahue Pinto – Valle las trancas Hospedaje – Restaurante 9 Turismo de Montaña 2 Cabañas Ecobox Andino Pinto – Valle las trancas Hospedaje 2

3 Cabañas Rukamawida Pinto – Valle las trancas Hospedaje 5

4 Cabañas Bordenieve Pinto – Valle las trancas Hospedaje 5

5 Cabañas Las Cabras Pinto – Valle las trancas Hospedaje 4

6 Hotel Robledal Pinto – Valle las trancas Hospedaje – Restaurante 3

7 Restaurante La Sason Cañete Restaurante 6 Turismo Multicultural 8 Hotel Quelen Cañete Hospedaje – Restaurante 18

9 Hotel Club Presidente Concepción Hospedaje – Restaurante 22 Turismo MICE

10 Hotel Alonso de Ercilla Concepción Hospedaje – Restaurante 29

Relación de Competitividad

De las empresas consultadas (10) el 87% tiene conocimientos de la industria turística regional; el 62% realiza ofertas de mercado según previo análisis; el 62% realiza al menos una alianza estratégica comercial para su oferta; el 75% se adapta al crecimiento de la industria bajo conceptos de inversión; el 87% tiene profesionales acorde a los servicios que ofrece; el 75% tiene o está en etapa de implementación de normas de calidad NCh 2912; y el 71% realiza capacitaciones periódicas a su personal10.

10 Fuente: confección propia en base a análisis de pertinencia realizado para este proyecto. Junio 2011.

25

4.2. Análisis Foda Se incorpora análisis FODA que identifica las principales variables y brechas que la afectan a este grupo empresarial. Por una parte se presenta el ambiente externo, donde se encuentran las amenazas que comprenden las variables negativas que afectan directa o indirectamente al empresariado y las oportunidades que nos señalan las variables externas positivas. Dentro del contexto interno, encontraremos las fortalezas; factores que la benefician y las debilidades, que menoscaban las potencialidades de este grupo de empresarios.

Elementos Internos para el Desarrollo Turístico

Fortalezas Debilidades

• Infraestructuras de algunos empresarios con consideraciones ambientales;

• Insuficiente capacidad para atender la demanda en temporada alta;

• Atención personalizada en variados servicios que se ofertan;

• Bajos ingresos en temporada baja;

• Servicios adicionales al pasajero;

• Falta de implementación para atención de eventos;

• Desarrollo de productos y actividad durante todo el año;

• Espacios físicos insuficientes para atender la demanda en temporada alta;

• Establecimiento de Calidad;

• Falta de mano de obra calificada;

• Existencia de asociatividad comercial entre empresarios;

• Falta mejorar la calidad del servicio y atención;

• Productos y servicios diferenciados;

• Personal capacitado en cada área;

Elementos externos para el desarrollo turístico

Oportunidades Amenazas

• Generar nuevos mercados según públicos objetivos; • Aumento de la competencia desleal;

• Organización de eventos en temporadas bajas; • Mal funcionamiento de algunas empresas vecina;

• Permite un constante desarrollo y crecimiento;

• Quedar en desventajas con la competencia debido a la falta de prestación de servicios con calidad;

• Abarcar diferentes niveles socio económicos;

• No ser competitivo con los estándares internacionales;

• Mejoramiento vial desde concepción hacia el resto de las localidades;

• Problema vial actual (señalética, baches, etc.);

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• Auge y Crecimiento de la industria regional;

• Poco apoyo de instituciones gubernamentales a la difusión de la actividades en temporada baja;

• Buena situación económica del país;

• Deterioro del medio ambiente natural, atentan con el desarrollo del turismo;

• Posibilidades de crecer por la demanda y la respuesta de nuestros clientes;

• Presencia masiva de turismo espontáneo y depredativo en algunos sectores , que atenta con las condiciones de higiene y salud ambiental;

• Importancia de la cultura mapuche en algunas zonas;

• Falta de utilización de medio de difusión por parte de los prestadores de servicios turísticos en temporada baja

• La diversidad de productos y servicios que ofrece la Región;

• Existencia de equipamientos de alojamiento turístico de alta calidad;

De este Análisis se desprende:

Problemáticas generales y sus efectos

• Una alta estacionalidad de la actividad,

• Falta de planificación estratégica para el desarrollo del sector;

• Bajo estatus institucional que tiene el turismo;

• Deficiente calidad en algunos servicios;

• Insuficiente infraestructura turística para atender la estacionalidad;

• Falta de capital humano calificado;

Las problemáticas identificadas se convierten en las causas principales del problema central que se busca resolver, que es el bajo desarrollo de la industria turística de la región de Biobío, la cual se encuentra en un estado de desarrollo incipiente, que no está acorde con la calidad y magnitud de los recursos con los que cuenta11. Principales efectos visibles de las problemáticas planteadas son:

• Que la oferta turística está desperfilada, es decir con baja definición del segmento al que se dirige;

• No se ha desarrollado una mentalidad turística en la Región para el consumo de estos productos y servicios fuera de la estacionalidad;

• No hay un liderazgo institucional en torno al turismo;

• No existen inversiones públicas relevantes para marcar hitos;

4.3. Problemáticas en la Gestión del Producto/ Elementos de Competitividad

El problema central de la gestión del producto es que la oferta turística de la región de Biobío no se ha desarrollado en términos de calidad, encadenamiento y diversificación del producto turístico, lo que refleja que es una industria de desarrollo incipiente. Se han identificado las cuatro principales problemáticas de la gestión del producto a nivel regional que determinan el problema central12:

• Baja profesionalización; Se debe convertir al turismo en una industria profesionalizada (capacitada), ya que es la forma de tener una actividad económica de valor agregado.

11 Política Regional de Turismo. Gobierno regional del Biobío. Pulso.2009. 12 Política Regional de Turismo. Gobierno regional del Biobío. Pulso.2009.

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• Baja implementación de un sistema de aseguramiento de la calidad; El tema del aseguramiento de la calidad del servicio en el turismo es particularmente importante, ya que este mercado se caracteriza por la compra a distancia.

• Ausencia de encadenamientos productivos y desarticulación de la actividad empresarial; La debilidad del sector empresarial, poco profesionalizado, de pequeña escala, disperso en el territorio, convierte a la articulación de la actividad empresarial un tema de política pública de difícil solución, y que requerirá la identificación de liderazgos empresariales que puedan formar parte de la institucionalidad de esta política.

• Baja implementación de las estrategias para el desarrollo de los destinos; El destino turístico es la suma de atractivos y productos localizados geográficamente, que deben ser comercializados posicionando una imagen principal en el mercado y cuya consolidación puede durar años de implementación sistemática.

Los principales efectos visibles de las problemáticas planteadas son:

• No se desarrolla el capital humano; No se desarrolla el capital humano en la región, los profesionales del turismo no tienen oportunidades laborales o espacios para el emprendimiento, desaprovechando la inversión en educación realizada en su formación.

• La oferta no es competitiva; El bajo nivel de desarrollo de la oferta determina que no está estructurada la cadena de valor del turismo, es una industria con bajo valor.

• La imagen turística es débil; El bajo desarrollo de producto, la baja profesionalización y ausencia de estrategias provocan que la imagen turística de la región sea débil. La región es desconocida para la demanda potencia, y el mensaje que se transmite es disperso y poco segmentado.

• Insuficientes productos turísticos puestos en valor; Los recursos naturales, culturales, urbanos no están valorizados en el mercado turístico. El eje orientador de la puesta en valor de los recursos turísticos tiene que ser el desarrollo de los destinos prioritarios.

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5. Diagnóstico de las principales necesidades tecnológicas en el sector Turismo; 5.1 Necesidades tecnológicas

Las principales necesidades tecnológicas identificadas del grupo de empresarios participantes del proyecto, se manifiestan en la necesidad de innovar y utilizar nuevas formas tecnológicas que permitan el desarrollo en sus niveles de producción y con ello el desarrollo de su gestión empresarial. Muchos de ellos no encuentran la manera de empática de incorporar las nuevas tecnologías acordes a los nuevos tiempos, como sistemas computacionales, páginas web, reservas online, no pudiendo dejar informados en todo momento a posibles turistas que quieran obtener sus servicios pero que ellos por falta de conocimiento desconocen que existe la oferta de estos servicios. La no incorporación de maquinaria moderna en sectores gastronómicos, que permitan la rapidez y la experticia en sus comidas que siguen siendo elaboradas de forma manual y sin una tecnología que les permita optimizar su producción y satisfacer la necesidad de un moderno y estricto cliente, el cual viene con la percepción de otros países y otros sectores turísticos que si cuentan con tecnología. En cuanto a la gestión, muchos de estos actores no logran competir con otros actores ya que no se innovan y no utilizan esta tecnología, ya sea para dar a conocer su productos o para mantenerlos en línea, no pudiendo con esto mantener una red comercial o estrategias comerciales con otros atractivos que están ubicados en otros sectores que ayudan a su promoción y expansión comercial. De la mano con esto muchas empresas se mantienen al margen de los adelantos y los avances que utilizan otras empresas del rubro, lo que da como resultado la poca competitividad con estas, teniendo poca participación en el mercado moderno mundial. Esto con lleva varios otros problemas como la utilización de normas de calidad mundiales que van de la mano con los avances tecnológicos, no pudiendo ser calificados por la falta de tecnología. De la mano con esto sigue la falta de capacitación al personal, que si en algunos casos tuviera ciertas tecnologías estos no saben cómo utilizarlas. Muchos de ellos también desconocen las herramientas de postulación a innovaciones que da el estado en estos casos, por falta de interés y desconocimiento de las ventajas que esto significaría en sus resultados posteriores, y además por la falta de contactos o altura de mira que estos pudieran tener. 5.2 Hospitalidad y Tecnología

De la mano con todos estos adelantos y atributos tecnológicos que ayudan al desarrollo de la industria es la implementación del concepto hospitalidad que ayuda de igual y de mejor manera a la competencia y al desarrollo de estos actores turísticos. Este concepto ayuda a los empresarios y trabajadores a tener una actitud muy diferente ante los clientes y sus demandas, la actitud de servicios, empatía, resolución y saber cómo satisfacer de una manera concreta y simple las necesidades que puedan presentar los clientes en el trascurso de su estadía, hablamos de calidad en el servicio, buena atención, rapidez, cordialidad. Sumando estos factores y otros más vamos a diferenciarnos de la competencia, siendo el cliente el que se dará cuenta de estas deferencias. Que al momento de elegir un producto será tajante al preferir uno del otro.

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5.3 Necesidades del los actores turísticos en gestión empresarial:

Sistemas computacionales: la falta de sistemas en computación que ayude a la recopilación de la cartera de clientes y sus datos que servirán al momento de promocionar y publicar algún servicio y promoción. La recopilación de sus demandas y sugerencias. Páginas web: con esta tecnología se podrá expandir a otras fronteras nuestros servicios, nuestra dirección y donde poder ubicarnos a toda hora, pudiendo ser viciados virtualmente por personas de todas partes del país o del mundo. Apoyar la Implementación de imagen turística regional y de tipos de turismo principales como montaña, multicultural, mice. Sistemas integrados en red: con esto se podrá asociar con otras empresas del mismo rubro o de otro ámbito que pueda promocionar los servicios manteniendo estrategias comerciales con nuestros asociados. Sistemas computacionales internos: estos permitirá mantener el control o inventario de nuestros productos, la cantidad trabajadores que tendremos, sus asistencias y faltas, datos personales, datos tributarios, datos financieros. Nos va a permitir un control de todos los implementos ya sea de oficina, cocina o bodega, de hoteles, cabañas o restaurantes. En el ámbito de la producción:

La tecnología ayudar a desarrollar de mejor manera la presente y futura producción. Cuando hablamos de restaurantes, hoteles, cabañas y turismo de intereses. Tecnología relacionada a hoteles: calefacción central, sistemas de alarmas contra incendios y robos, ayuda a personas discapacitadas, sistema cerrado de comunicación, transporte integro que ayude al desarrollo de actividades al aire libre. En la producción y manipulación de alimentos: es primordial al momento en que un restaurant o cocina maneje tecnología en su producción, lo que va a permitir al rapidez la limpieza y la factibilidad a sus clientes y con ellos competir con otros actores del mismo rubro, ya que los clientes comparan en todo momento los servicios y su tecnología.

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6. Análisis de los Requerimientos de Innovación del Sector Turismo; 6.1 Innovación y Competitividad De acuerdo a lo evaluado y en base al análisis de información primaria y secundaria en la Región de Biobío, la falta de integración entre recursos, servicios y actores, ha repercutido en un desarrollo sin un objetivo central que guía la gestión y posterior comercialización de posibles productos turísticos. Esta situación, se puede extrapolar a gran parte del territorio y de sus actores, tanto públicos como privados. La coyuntura en la gestión turística de la Región afecta directamente la competitividad de ésta como destino turístico nacional e internacional. Por lo anterior, La competitividad de los destinos turísticos depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar permanentemente la calidad de sus productos

13.

Según Michael Porter

14, a través del estudio de las ventajas competitivas de las naciones, señala que como

“Una nueva teoría debe reconocer como elemento central (de la competitividad) a la mejora y la innovación en los métodos y tecnología”. Un destino turístico no es solamente un sitio geográfico que cuenta con atractivos que motivan el desplazamiento de los turistas, un destino turístico debe ser capaz de tener una identidad turística. En el caso de la región del Biobío esta identidad podría desarrollarse con sus líneas multiculturales junto a la prestación de servicios de calidad de excelencia. La presencia de un conjunto de recursos y servicios localizados en un espacio geográfico determinado y que generan una capacidad de atracción suficiente para inducir a un viajero a realizar los esfuerzos necesarios para desplazarse hasta él, en busca de superar sus expectativas, es lo que fortalece a un destino y genera ventajas competitivas. Por consiguiente, puede asumirse que un destino es una unidad competitiva, que actúa como una organización autónoma y por lo tanto, tiene que ser dirigida bajo aspectos estratégicos por los representantes claves del territorio, con el fin de que estos sean capaces de liderar el destino y motivar a los demás actores turísticos, para hacer mejoras constantes y establecer la innovación como una línea a seguir de manera permanente. Se debe entender a la Competitividad Turística como: “La capacidad de la industria turística de un territorio para alcanzar sus objetivos por encima del promedio de referencia del sector, de manera sostenida

15.

La competitividad se obtiene por medio de la productividad, entendida ésta como el valor de la producción por unidad de factor productivo (mano de obra o capital). La productividad depende de la calidad y eficiencia con que se produce. Los negocios turísticos pueden contribuir considerablemente a la creación de riqueza y desarrollo en el país y en los territorios capaces de llevar esto a cabo. La contribución de las empresas a la creación de riqueza está en función de su capacidad de alcanzar una alta productividad y mantenerla con base esencialmente en la ventaja competitiva.

13 Concepto de Desarrollo Sostenible. XVII Congreso Internacional Interamericano de Turismo. OEA, Abril de 1997. San José, Costa Rica. 14 Michael Porter. Economista Estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestión

administración de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad. 15

Eulogio Bordás. Aumentando la Competitividad de los Negocios Turísticos Mexicanos. Cátedra sobre Turismo “Miguel Alemán Valdés

1993”. Diciembre 1999.

31

En el caso de la Región del Biobío, la competitividad está dada por empresas que han logrado detectar las ventajas comparativas, que como hipótesis de trabajo el esta consultoría plantea el desarrollo de la Hospitalidad como núcleo de una Cultura Turística.

6.2 La Hospitalidad como Ventaja Competitiva

La creación y mantenimiento de la ventaja competitiva, demanda constante innovación. Esta puede hacerse patente en un nuevo proceso de producción, un nuevo producto o servicio, un nuevo estilo de planeación, un método sobresaliente para desarrollar personal, etc. Para innovar o mejorar cualquiera de estos elementos se requiere de abundante y excelente información, la cual adquiere un papel estratégico, sobre todo cuando la competencia no dispone de ella o no le toma importancia. Las innovaciones crean ventajas competitivas cuando se percibe una nueva oportunidad de mercado, cuando se sirve a un nicho que otros no han considerado atractivo o cuando los competidores reaccionan lentamente. La única manera de conservar una ventaja competitiva es mejorarla permanentemente. Las organizaciones incrementan su capacidad de supervivencia rentable en el largo plazo, mejorando su actuación frente a las fuerzas competitivas. Todas las ventajas pueden imitarse. Cuando se ha logrado una ventaja por una innovación, se mantiene un liderazgo, pero únicamente se le podrá conservar mediante la mejora continua. La diferenciación y la especialización constituyen las estrategias fundamentales de la ventaja competitiva.

• La diferenciación consiste en el desarrollo de características que sean percibidas como únicas por el consumidor. Esta estrategia permite fortalecer la posición competitiva debido a que genera lealtad de la clientela por la marca y abate su sensibilidad al precio.

• La especialización consiste en satisfacer las necesidades y expectativas de un grupo específico de turistas, desarrollando y comercializando productos especializados. Es una forma de diferenciación, pues permite satisfacer mejor que otros las necesidades y expectativas de los segmentos elegidos y por lo tanto reforzar la posición competitiva.

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6.3 Componentes de los Requerimientos de Innovación Componente 1: Desarrollo de los Destinos Turísticos

El objetivo específico de este Componente es apoyar el desarrollo de los destinos y productos capaces de captar mejores segmentos del mercado.

En relación al desarrollo de los destinos

• Implementar planes de puesta en valor del recurso Turístico de Montaña, Turismo Multicultural y Turismo MICE;

• Implementar plan de puesta en valor del patrimonio multicultural;

En relación a la baja profesionalización

• Implementar plan de fortalecimiento de capital humano, según pertinencia de oferta y servicios requeridos;

• Apoyar la Implementación de los sistemas de certificación en turismo; • Capacitar a trabajadores permanentes que prestan servicios turísticos

gastronómicos, de alojamiento, recreativos y de facilitación de actividades del turista;

• Capacitar para la administración y gestión profesional a pequeños empresarios turísticos con estándares de calidad predefinidos;

• Capacitar a los trabajadores y administradores en conceptos de hospitalidad internacional;

En relación al sistema de aseguramiento de la calidad del servicio

• Apoyar la Implementación de un sistema de certificación regional de calidad de servicios turísticos;

En relación al encadenamiento productivo

• Dinamizar la organización empresarial en los territorios turísticos;

Componente 2: Apoyo a la Gestión de Mercado

El objetivo específico del componente es mejorar la gestión de mercado en los niveles público-privados.

En relación a la imagen común en la comercialización

• Apoyar la Implementación de imagen turística regional y de tipos de turismo principales (montaña, multicultural, MICE);

En relación a la generación de operadores regionales especializados

• Apoyar la Implementación o la constitución de una comercializadora de productos y servicios turísticos de calidad certificada;

En relación a la profesionalización de la comercialización

• Capacitar a empresarios en marketing turístico.

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Consultoría para la Formulación de Proyecto Gestor Tecnológico

DESARROLLO DE LA HOSPITALIDAD EN EL TURISMO MICE PMC de Turismo Biobío Encanta

PRIMER INFORME

Christian Portilla Jeldres Consultor en Medio Ambiente y Desarrollo Junio de 2011