Desarrollo de l a asignatura

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MACHALA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ECONOMIA CARRERA: COMERCIO INTERNACIONAL

MATERIA: NEGOCIACION INTERNACIONAL

SECCIÓN: DIURNA-NOCTURNA

CUARTO AÑO - SEPTIMO NIVEL

DOCENTE: ING. JIMMY GABRIEL DIAZ CUEVA

MASTER EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

2013-2014


FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA DE ECONOMIA

CARRERA: COMERCIO INTERNACIONAL

NEGOCIOS INTERNACIONALES CUARTO AÑO ING.JIMMY DIAZ CUEVA M.B.A

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CAPÍTULO 1.- NEGOCIACION INTERNACIONAL 1.1 Concepto: Negociación y Negociación internacional

Negociación: La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes que tienen intereses comunes como opuestos, intercambian información a lo largo de un período, con miras a lograr un acuerdo que sea beneficio para las partes. Negociación internacional: Las negociaciones internacionales consisten de transacciones diseñadas y realizadas entre fronteras nacionales para satisfacer los objetivos de los individuos, compañías y organizaciones.

1.2 Proceso de la negociación internacional

En una negociación internacional, partiendo desde el principio, es decir desde una situación en la que no se conoce con quién se va a negociar, pueden distinguirse seis etapas. El conocimiento de estas etapas ayuda a tener una visión completa del proceso y proporciona un esquema al que es incorporado las técnicas que se van a utilizar en cada una de ellas. A continuación se describe cada etapa y el objetivo principal que se persigue. 1. Toma de contacto: Se trata de identificar a la empresa o entidad con la cual se va a

negociar y acceder a ella, es decir de concertar una entrevista. Esta fase es importante: - Realizar una presentación de la empresa. - Resaltar nuestra experiencia internacional y sus principales ventaja

competitivas. - Y, justificar porque se desea penetrar en ese mercado.

2. Preparación: No hay que ir a una negociación sin estar preparado. Lo primero es

establecer unos objetivos claros acerca de lo que se quiere conseguir. Aunque en la mayoría de las negociaciones, la información más importante consiste precisamente en conocer las necesidades de nuestro comprador. Es de mucha importancia elaborar una agenda de los asuntos a tratar (planificar) que debería ser bien detallada con el fin de prevenir cualquier situación improvista con la finalidad de no pasar el tiempo haciendo rectificaciones. En esta etapa debemos de tomar muy en cuenta la información necesaria que le podemos brindar a la otra parte y aquella que se mantendrá en reserva. Hay que tener la concentración necesaria durante todo el proceso de la negociación para poder captar adecuadamente y poder obtener una buena información para la etapa de discusión.

3. Encuentro: Una vez concertada la entrevista la siguiente etapa es establecer el primer contacto cara a cara con la otra parte esto ayudará a ganar la buena voluntad de las personas, pues hará despertar el interés por lo que se va a ofrecer. Al principio de la reunión es preferible esperar a que sea el interlocutor (la otra parte o importador) el que comience la conversación y dejarle a él la iniciativa. Y con el fin de conocer sus necesidades, hay que poner en marcha lo que se denomina escucha activa que se resume tres palabras: escuchar, observar y cuestionar.





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4. Propuesta: En esta etapa el primero que presenta la propuesta toma una primera ventaja práctica, ya que define el marco de referencia de la negociación e influirá en la respuesta de la otra parte. Si no se conoce el mercado en que se negocia es mejor que sea la otra parte que de él primer paso Comúnmente se acepta que quienes comienzan a negociar con exigencias ambiciosas consiguen mejores resultados que aquellos que se muestran más modestos. Y, por otra parte en el momento de poner la propuesta sobre la mesa, es mejor adoptar una posición firme sobre los asuntos generales y evitar el compromiso en los más concretos.

5. Discusión: La fase de discusión es la más intensa y la que suele ocupar la mayor parte del tiempo.”La regla más importante que hay que seguir es la de que prácticamente todo lo que se proponga o conceda debe ser condicional; nada s da gratuitamente, por todo lo que se conceda se habrá de recibir algo a cambio. “El uso que se hace de las concesiones marca el ritmo y el estilo negociador no sólo de la primera negociación, sino de las sucesivas” Algunos consejos pueden valer al esforzado negociador internacional para manejar correctamente el delicado asunto de las concesiones. Deje un margen suficiente para negociar en función de las prácticas comerciales del país en que negocia. No acepte nunca la primera propuesta. Evite ser el primero en hacer una concesión sobre un asunto importante. Y no se sienta en la obligación de conceder algo siempre que obtenga una concesión.

6. Cierre: es el momento de mayor tensión y en el que es preciso utilizar la técnica más adecuada para conseguir el objetivo final, que no es otro que un acuerdo satisfactorio para ambas partes. Se puede: Ofrecer una doble alternativa a la contraparte. Apresurar a la otra parte para que tome una decisión rápida. Parar el proceso pero manteniendo la posibilidad de llegar a un acuerdo. O lanzar un ultimátum. Cuando finalmente se alcanza el acuerdo, todo el mundo se relaja y es el momento de la alegría y las mutuas felicitaciones. Pero los peligros persisten todavía. El principal riesgo, “consiste en dejar cabos sueltos”. Para evitar esta situación “ambas partes deben poner por escrito: leer y aprobar un resumen detallado de cada uno de los puntos negociados”. Por desgracia, las negociaciones también pueden terminar sin acuerdo. En este caso, lo mejor es dejar una puerta abierta para el futuro. En la despedida, hay que actuar sin precipitación y agradecer el tiempo que se ha dedicado a la negociación. Siempre es una buena política. Una vez finalizada la negociación, independientemente de cuál haya sido su resultado, la revisión de todo el proceso puede ser una actividad muy saludable que ofrezca conclusiones y posibilidades de aprendizaje.

1.3 Principios de la negociación internacional Ciertos principios de negociación internacional deben aplicarse cualquiera que sea el lugar del mundo en el que se negocia. Es importante conocerlos ya que constituyen el armazón sobre el que cada negociador irá volcando los conocimientos y experiencias concretas que adquiere en su vida profesional. Estos principios consisten en:





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- Adoptar un enfoque de ganador-ganador. - Conocer y aplicar el concepto de margen de maniobra en función de cada país. - Comprender las diferencias entre negociación nacional e internacional. - Tener en cuenta los elementos culturales del país en el que se negocia. - Saber planificar la negociación, distinguiendo entre cada una de las etapas. - Conocer las técnicas que sirven para hacer avanzar una negociación y cerrar el

acuerdo. El enfoque ganador- ganador: consiste en que ambas partes han llegado a un acuerdo justo y positivo. De esta forma las dos quedan satisfechas cuando cierran el acuerdo y además se crea un clima de confianza que abre la puerta a nuevos negocios. En la realidad de las negociaciones muchas veces no se puede dar de ganador – ganador sino también de ganador – perdedor. Es decir, un juego de suma cero en el que todo lo que gana uno lo pierde el otro. El objetivo de este tipo de negociación no es llegar a un acuerdo que pueda satisfacer las necesidades de la contraparte sino mantener a toda costa las posiciones de parte. El que menos modifique será el ganador y esto será beneficioso para cerrar un primer acuerdo. Durante la negociación puede haber también un ganador-perdedor en el que el perdedor se sentirá en una situación de ventaja para desechar la relación comercial y convertirse en perdedor - perdedor. Para llevar a cabo una negociación ganador- ganador, las dos partes tienen que estar motivadas para pensar más como colaboradores que como competidores. Algunas tácticas a utilizar en este tipo de negociación son:

Tener en cuenta las necesidades de la otra parte: Es decir, ¿Qué es lo que realmente le interesa al otro? La idea es que se puede obtener más ayudando a los otros (contraparte) a conseguir lo que ellos necesitan.

Centrarse en los intereses, no en las posiciones: las posiciones no son fáciles de modificar, pero si se buscan intereses comunes será más fácil obtener acuerdos satisfactorios para todos.

Reciprocidad: no se debe hacer ninguna concesión de forma gratuita; siempre a cambio de una concesión de la otra parte. Flexibilidad: La flexibilidad es un aspecto esencial en cualquier mes de negociación ya que el equilibrio de poder fluctúa a medida de que progresan las negociaciones.

Acuerdo sobre objetivos: las concesiones que se realice se sujeta al cumplimiento de objetivos, (por eje: un descuento sobre precio si se alcanza un determinado volumen de compra).

El margen de negociación: Posición de partida y de ruptura Toda negociación consiste en un intercambio en el cual las dos partes tratan de obtener mayor beneficio. Cada una de ellas comienza, implícitamente o de forma precisa con tres posiciones a seguir:

Posición de partida (PP): refleja la posición más favorable, en la cual se cumplen todas las expectativas.

Posición de ruptura (PR): es la posición mínima, a partir de la que ya no puede realizar más concesiones y se retirar de la negociación.

La posición esperada (PE). Es una posición objetiva y realista que se traduce en lo que el negociador piensa obtener y que su criterio representa a su vez una solución aceptable para la otra parte.

El intervalo entre las posiciones de ruptura de ambas partes constituye el margen sobre el que se negociará el acuerdo.





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El margen de negociación es dinámico; las posiciones extremas de cada parte se van modificando a medida que se negocian los distintos apartados de un acuerdo. También en algún momento se pueden alterar las posiciones iniciales. Las posiciones de partida y de ruptura dependerán básicamente de tres factores:

El poder de negociación.

El poder que se juegue (vendedor o comprador).

Las prácticas comerciales de cada país. Diferencia entre negociación nacional e internacional En la negociación internacional, las partes deben negociar sobre un marco legal distinto. La normativa fiscal, mercantil, laboral, técnica o medioambiental no suele coincidir en los distintos países sino más bien al contrario y este hecho puede impedir, retrasar o condicionar el proceso negociador. En lo referente a la normativa sobre comercio exterior (aranceles, licencias, contingentes, certificados, etc.), a pesar de los procesos de integración económica que persiguen liberalizar las relaciones económicas internacionales, todavía siguen existiendo muchas diferencias y restricciones entre países y bloques económicos. Por el contrario en la negociación nacional el marco legal es el mismo y, además, las partes se sienten más cómodas ya que es conocido por ambas y están acostumbradas a negociar en él. Elementos culturales de negociación Las personas que van a negociar en un país extranjero, además de encontrarse con un entorno diferente tienen una percepción acerca del comportamiento de la otra parte por el hecho de pertenecer a una determinada nacionalidad o cultura. Es lo que comúnmente se llama estereotipos, que condicionan la actitud, la forma y el estilo de la negociación. Por eje., cuando se negocia con alemanes se espera que sean lógicos a la vez que poco flexibles; de los franceses un cierto aire de superioridad; de los ingleses un trato frío aunque no exento de sentido de humos. Cuando se negocia en Estados Unidos se espera cierta agresividad, trato informal y agilidad en las decisiones, prácticamente lo contrario que en Japón. De los latinos se espera un trato cordial y mucha incertidumbre sobre el resultado de las negociaciones. En los países árabes, hospitalidad y una negociación centrada en el regateo del precio. Desde el punto de vista del contexto en que se desarrollan las negociaciones pueden distinguirse dos tipos de cultura:

- Culturas de “bajo contexto”: son aquellas que utilizan formas verbales y no verbales muy claras y específicas, con expresiones gramaticales completas y poca interpretación subjetiva. El interlocutor dice lo que quiere decir. Este tipo de comunicación es típico de países occidentales anglosajones como Estados Unidos, Inglaterra, Alemania y refleja la forma clara y precisa que tienen las personas de esos países para expresarse.

- Culturas de “alto contexto”: son aquellas en las que la información se maneja de forma vaga y poco precisa. Las actitudes y circunstancias en las que se desarrolla la negociación son más importantes que las propias expresiones. Este tipo de comunicación está centrada en la persona y sus sentimientos y es típica de culturas como la japonesa, la árabe o la mediterránea.

Para tener éxito en una negociación internacional se deben considerar los diferentes aspectos que conforman las culturas de cada país evitando comportamientos basados en falsas concepciones.





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1.3.1 Preparación del equipo negociador La preparación de la negociación es una actividad interna del grupo negociador desarrollada mediante sesiones de trabajo dirigidas a esclarecer las tares; dominar el tema de negociación; buscar información necesaria y definir los roles, de manera que cada uno de los miembros del equipo conozca los aspectos generales de la negociación y las particularidades de sus participante, logrando con ello una mayor coherencia e integración del equipo. No existen dos negociaciones iguales, son tan diversas como la gama de productos, servicios, actividades y acciones que brindan y desarrollan las diferentes entidades involucradas en la misma. Para una preparación exitosa de la negociación se debe tener en cuenta, al menos, lo siguiente: Ubicación del grupo en la tarea de negociación:

Qué se pretende conseguir.

Por qué se pretende conseguir.

Intereses comunes y opuestos.

Objetivos de la negociación.

Lo que se tiene que conseguir.

Lo que se quisiera conseguir. Información sobre la contraparte:

Integrantes: cargos, nivel cultural, estilo y antecedentes.

Poder de los negociadores.

Puntos fuertes y débiles.

Actitudes hacia nuestros puntos de vista. La formación de un grupo negociador es imprescindible y de su preparación dependerá, en gran medida, el éxito de la negociación en cuestión. Durante las negociaciones es necesario asumir diferentes roles por parte de sus integrantes. Entendiéndose por rol un modelo organizado de conducta que define la posición que deberá asumir un individuo. En el grupo negociador los roles se determinan de antemano, de acuerdo a la estrategia a seguir en la negociación y los objetivos de la misma. Entre los roles más importantes se considera: - Conductor (líder): Es el que se encarga de la formación y preparación del grupo negociador. Asume la responsabilidad del equipo durante la negociación. Es el que abre la sesión de negociación, habla y da la palabra a los integrantes de su grupo; detecta y señala los obstáculos que presente la tarea; analiza la funcionalidad de los roles; cierra la sesión de negociación e informa a los jefes superiores. - Sintetizador: Se encarga de formular preguntas, hacer aclaraciones, resumir las generalidades, ganar tiempo en la negociación a favor de su grupo o de su conductor. Aclara las propuestas. Es un auxiliar del conductor. - Observador: Su labor fundamental durante la negociación consiste en escuchar, registrar señales, captar sutilezas y matices, “leer” el ambiente general y analizar las reacciones, la preparación y las relaciones entre los miembros de la contraparte. - Emergente: Puede preverse o surgir en la negociación. Da repuesta a la interpretación de una situación específica. Ayuda al clima y a la dinámica del proceso negociador. Enuncia o transmite algo como propio pero que en todo momento se corresponde con los





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intereses del grupo negociador y con los objetivos de la negociación. En diferentes situaciones pueden aparecer distintos emergentes. - Chivo expiatorio: Es un tipo especial emergente al que se le designa determinados aspectos negativos en la negociación. Esto le crea una imagen desfavorable con la contraparte y con frecuencia es eliminado del grupo negociador una vez cumplido su rol.

1.3.2 Cruce de comunicaciones

La comunicación en la negociación es importante, porque a través de sus formas se expresa la gestión de la entidad y se proyecta la imagen de su cultura organizacional y profesionalidad. En la negociación, las formas de comunicación pueden ser diversas: escritas, verbales y no verbales. Mediante la forma escrita se intercambian mensajes que podrían contribuir a la reparación del grupo negociador y su información respecto del tema de negociación o su contraparte, también a establecer o mantener, las relaciones y a crear un clima de confianza mutua. La forma verbal es la primordial en el desarrollo de la negociación y define su curso y culminación exitosa. La forma no verbal se utiliza durante el desarrollo de la negociación. Está constituida por gestos y acciones que actúan como señales o significantes y pueden ser aplicados de forma independiente o en combinación con la forma verbal. En todas estas formas de comunicación s debe prestar atención a aquel mensaje que se quiere transmitir llegue y sea entendido por su receptor. El acto de comunicación intervienen: emisor, receptor, mensaje, código, referente. El emisor, es quien elabora y emite el mensaje. El receptor, es quien recibe el mensaje. El conocimiento del receptor y sus códigos contribuye a que se entienda mejor el mensaje. El código, es el sistema de signos convencionales necesarios para la comunicación, cuyo conocimiento es imprescindible para elaborar y comprender el mensaje, podría ser el conocimiento técnico o artístico, ó el conocimiento en el que se desarrolla la negociación. El referente, es el sujeto u objeto al que se hace referencia en el mensaje. El mensaje puede tener dos tipos de significados fundamentales: directo e indirecto. El significado directo expresa el sentido recto de lo que se expresa. Su manifestación mas frecuente es en forma verbal. El significado indirecto expresa un sentido entre líneas, a veces, metafórico.

1.3.3 Factores de éxito en la negociación internacional Cualquiera que sea el tipo de negocio que se vaya a realizar en un mercado exterior y el estilo de negociación de la otra parte es aconsejable mantener unas pautas de comportamiento que son homologables a todos los países y culturas. Además de las condiciones innatas y la experiencia profesional de cada ejecutivo, estos consejos ayudarán a negociar de forma eficaz en un contexto internacional.

Flexibilidad y resistencia a los horarios: La negociación internacional requiere viajes largos y cansados en los que se trabaja durante fines de semana, días de vacaciones o nada más bajarse de un avión en el que se han estado 16 horas seguidas. Esto es debido a que muchas negociaciones deben concluirse en un plazo de tiempo determinado pero también la necesidad de ajustar el tiempo a las diferencias en los horarios, períodos de vacaciones o fiestas locales.

Preparación del viaje: Muchas veces, el éxito de un viaje de negocios radica en la preparación: es decir contactar previamente con clientes potenciales, organizar una





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agenda de entrevistas, buscar las mejores combinaciones de transporte y estancia, llevar la documentación necesaria, etc.

Tener una estrategia negociadora: Cuando ya se ha contactado con la otra parte, pero antes de sentarse a negociar, hay que elaborar una estrategia negociadora por etapas en la que se establezcan los objetivos que se persiguen, el margen de negociación, los argumentos que se van a utilizar y las concesiones que se está dispuesto a hacer.

Aceptar la idea de ser extranjero: Una vez en el país extranjero no es necesario renunciar a los hábitos del país de origen, ni tratar de imitar las costumbres locales. Tampoco debe comportarse uno con inferioridad en países de mayor desarrollo, ni con superioridad en países pobres. Lo idóneo es buscar equilibrio con el interlocutor.

Conocer las costumbres y usos sociales de los países que visitan: No debe darse por hecho que lo que se considera aceptable en una cultura tenga que serlo en las demás. Una forma de ganar aceptación en los negocios internacionales es aprender un poco del idioma y de las costumbres del país donde se va a negociar. Hay que ser muy respetuoso con las normas de protocolo: saludos, presentaciones, comportamiento durante la comida, regalos, etc.

Adaptarse el ritmo de negociación del país en que se negocia: Para los ciudadanos occidentales, en la mayor parte del mundo será necesario ir más despacio, independientemente de que los retrasos se deban a causas burocráticas (Países del Este) y al sistema jerárquico de toma de decisiones (China, Japón). Por el contrario, en otros países como Estados Unidos o el Reino Unido, lo normal es que vaya más rápido.

Utilizar habilidades negociadores que son comunes a todos los países: En todos los países en los que se negocia es positivo ciertas habilidades que tienen que ver sobre todo con técnicas de comunicación tales como: presentar los argumentos con entusiasmo, escuchar atentamente al interlocutor, observar sus gestos, reaccionar moderadamente a lo que se propone, realizar propuestas condicionales, etc.

Tener actitud emprendedora: Las negociaciones que se desarrollan en países lejanos requieren de personas que tengan iniciativa y sepan desenvolverse por si mismas en situaciones nuevas. También hay que ser creativo para buscar soluciones y resuelto para asumir riesgos.

Crear y mantener relaciones personales: La habilidad para contactar personalmente con gente de otras culturas es esencial en el mundo de los negocios internacionales. Par ello será necesario dedicar tiempo a actividades sociales. En las primeras reuniones hay que evitar comentarios personales sobre puntos políticos, religiosos. Formas de visa, cuestiones raciales, etc. que provoquen un enfrentamiento con el interlocutor.

Resumir toda la información que se obtenga: Es aconsejable elaborar unas fichas de empresas e informes de la negociación en las horas siguientes a cada reunión. Hay que tener en cuenta que en ocasiones se negocia con varias personal el mismo día y en idiomas que no se denominan totalmente, por lo cual si no se realizan anotaciones escritas gran cantidad de información se pierde.

Considerar la posibilidad de terminar la negociación sin acuerdo: No es obligado llegar siempre a un acuerdo. Si la propuesta de la otra parte no es satisfactoria es mejor retirarse. Esta decisión es especialmente dolorosa cuando se está trabajando con dedicación durante un largo período de tiempo para conseguir un contrato. Sin embargo es mejor cortar, que comprometerse en algo que no se puede concluir.

Ir más allá de la firma del contrato: El negocio no se concluye cuando se firma el contrato. En muchos aspectos continúa, mientras el contrato sigue vigente. En los negocios internacionales es importante comunicarse con el cliente cada cierto tiempo, ir a visitarle cuando se está en su país, comprobar que todo lo acordado se





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está llevando a cabo y que está satisfecho con os resultados. De esta forma se van construyendo relaciones positivas y duraderas que favorecerán la consecución de otros negocios.

1.4 Influencias generales antes de la negociación Ante una situación límite existe tres maneras de influir: - La amenaza: las más utilizadas son el grito, la última oportunidad, el todo o nada, es

decir, amenazas. Aquí podemos encontrar partes positivas como resultado instantáneo, le reafirmación de poder o la claridad de lo expuesto. Pero también hay partes negativas, como el deterioro de la relación, la posible crisis a medio plazo o la obligación del cumplimiento de las amenazas con el posible riesgo de pérdida de credibilidad si esto no se hace. Si en una empresa siempre amenaza a los trabajadores, la empresa ira bien pero poco a poco el ambiente se carga ra y con el tiempo la situación será insostenible y los mejores trabajadores, si no son valorados, se irán.

- El afecto: la necesidad de sentirnos útiles, imprescindibles para alguien, es la base para otra de las maneras de influencia, Como elementos positivos podemos descubrir el refuerzo inicial de las relaciones, la confianza y comunicación positiva que se crea, y otros. También tiene su lado oscuro, como su deterioro y pérdida de credibilidad si se utiliza asiduamente, la debilitación de otras formas de influencia, etc.

- Intercambio: La oferta y la demanda son dos palabras que se escuchan comúnmente hoy en día. En su parte positiva podemos ver una estabilidad en los resultados, facilita relaciones futuras, contenta a las partes implicadas. Pero, como siempre, hay que tener cuidado porque se puede caer en el “o me das algo o no recibes nada”. Puede que haya que esperar para recibir. Hay que analizarlo con detenimiento y con seguridad. La negociación se basa en el intercambio y lo importante es ceder. De todas las anteriores la que nos aporta meyor satisfacción con el mismo coste será la elegida dependiendo del momento. Normalmente, en la negociación se suele utilizar la última, el intercambio, pero sin desechar las otras.

1.4.1 La cultura

En las negociaciones internacionales hay que tener muy presente las posibles diferencias culturales que puedan existir. Estas diferencias pueden dificultar claramente la comunicación. Las personas no hablan el mismo idioma lo que obliga a recurrir a intérpretes. Además, en cada cultura el tipo de relación personal entre las partes puede seguir patrones diferentes. En algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia personal (está muy delimitada la actividad profesional de la personal, no se da pie a una relación más cercana). En otras ocurre justo lo contrario, las personas buscan la proximidad, la cercanía. Un acto que puede ser perfectamente normal en una cultura (hablar de un tema personal, bromear sobre algo) puede resultar totalmente fuera de lugar en la otra. La propia negociación puede seguir reglas muy diferentes. El modo de situarse en la mesa de negociación. El enfoque ganador- ganador: consiste en que ambas partes han llegado a un acuerdo justo y positivo. De esta forma las dos quedan satisfechas cuando cierran el acuerdo y además se crea un clima de confianza que abre la puerta a nuevos negocios. En la realidad de las negociaciones muchas veces no se puede dar de ganador – ganador sino también de ganador – perdedor. Es decir, un juego de suma cero en el que todo lo que gana uno lo pierde el otro. El objetivo de este tipo de negociación no es llegar a un acuerdo





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que pueda satisfacer las necesidades de la contraparte sino mantener a toda costa las posiciones de parte. El que menos modifique será el ganador y esto será beneficioso para cerrar un primer acuerdo. Durante la negociación puede haber también un ganador-perdedor en el que el perdedor se sentirá en una situación de ventaja para desechar la relación comercial y convertirse en perdedor - perdedor. Para llevar a cabo una negociación ganador- ganador, las dos partes tienen que estar motivadas para pensar más como colaboradores que como competidores. Algunas tácticas a utilizar en este tipo de negociación son:

Tener en cuenta las necesidades de la otra parte: Es decir, ¿Qué es lo que realmente le interesa al otro? La idea es que se puede obtener más ayudando a los otros (contraparte) a conseguir lo que ellos necesitan.

Centrarse en los intereses, no en las posiciones: las posiciones no son fáciles de modificar, pero si se buscan intereses comunes será más fácil obtener acuerdos satisfactorios para todos.

Reciprocidad: no se debe hacer ninguna concesión de forma gratuita; siempre a cambio de una concesión de la otra parte. Flexibilidad: La flexibilidad es un aspecto esencial en cualquier mes de negociación ya que el equilibrio de poder fluctúa a medida de que progresan las negociaciones.

Acuerdo sobre objetivos: las concesiones que se realice se sujeta al cumplimiento de objetivos, (por eje: un descuento sobre precio si se alcanza un determinado volumen de compra).

El margen de negociación: Posición de partida y de ruptura Toda negociación consiste en un intercambio en el cual las dos partes tratan de obtener mayor beneficio. Cada una de ellas comienza, implícitamente o de forma precisa con tres posiciones a seguir:

Posición de partida (PP): refleja la posición más favorable, en la cual se cumplen todas las expectativas.

Posición de ruptura (PR): es la posición mínima, a partir de la que ya no puede realizar más concesiones y se retirar de la negociación.

La posición esperada (PE). Es una posición objetiva y realista que se traduce en lo que el negociador piensa obtener y que su criterio representa a su vez una solución aceptable para la otra parte.

El intervalo entre las posiciones de ruptura de ambas partes constituye el margen sobre el que se negociará el acuerdo.

El margen de negociación es dinámico; las posiciones extremas de cada parte se van modificando a medida que se negocian los distintos apartados de un acuerdo. También en algún momento se pueden alterar las posiciones iniciales. Las posiciones de partida y de ruptura dependerán básicamente de tres factores:

El poder de negociación.

El poder que se juegue (vendedor o comprador).

Las prácticas comerciales de cada país. Diferencia entre negociación nacional e internacional En la negociación internacional, las partes deben negociar sobre un marco legal distinto. La normativa fiscal, mercantil, laboral, técnica o medioambiental no suele coincidir en los distintos países sino más bien al contrario y este hecho puede impedir, retrasar o condicionar el proceso negociador. En lo referente a la normativa sobre comercio exterior (aranceles, licencias, contingentes, certificados, etc.), a pesar de los procesos de





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integración económica que persiguen liberalizar las relaciones económicas internacionales, todavía siguen existiendo muchas diferencias y restricciones entre países y bloques económicos. Por el contrario en la negociación nacional el marco legal es el mismo y, además, las partes se sienten más cómodas ya que es conocido por ambas y están acostumbradas a negociar en él. Importancia y extensión de la fase de presentación. Quien debe marcar las etapas, indicando cuando se ha concluido un punto y conviene pasar al siguiente (¿el anfitrión, la persona de mayor categoría laboral, el invitado, etc.?) Cómo tomar la palabra (hay que indicar que se quiere hablar, hay que esperar a que el otro termine completamente su discurso, se puede interrumpir,...). Cómo preguntar, que preguntas se pueden considerar impertinentes, cómo juega el silencio. Validez del compromiso verbal o escrito: mientras que en algunas culturas el compromiso escrito (el documento firmado) es lo que cuenta, en otras puede tener más importancia un acuerdo verbal. Conveniencia o no de hacer o recibir regalos (es un detalle de amistad o trata de coartar la libertad). Mientras que en algunas culturas son considerados una muestra de amistad, en otras en cambio se pueden interpretar como un intento de soborno. Todo esto dificulta la negociación ya que uno podría estar infringiendo involuntariamente muchas de las normas básicas de comportamiento de la otra cultura. Ante esta dificultad, algunas reglas básicas que se pueden aplicar: Informarse sobre las costumbres del otro país, sus peculiaridades, su cultura, su historia y su situación actual. El mostrar al interlocutor que uno conoce algo de su país puede ayudar a ganar su aprecio. Actuar con la máxima prudencia, estando muy atentos a cómo se comportan los nacionales del país (ver e imitar). Prestar especial atención al protocolo. Ser comprensivos con los posibles errores que pueda cometer la otra parte (de lenguaje, de comportamiento, etc.). Salvo que uno tenga un conocimiento muy profundo de la otra lengua, es conveniente acudir a la negociación con un intérprete de plena confianza. No conviene aceptar sin más el interprete que ofrezca la otra parte (no conocemos su nivel de preparación, su discreción, no sabemos si es una persona de confianza). Si uno tiene ciertos conocimientos de la lengua del país puede utilizarla en la presentación o en los momentos distendidos (almuerzo, pausas, etc.), pero durante la negociación es fundamental comprender perfectamente lo que la otra parte nos dice.

1.4.2 Las características de la empresa negociadora

La negociación en la empresa es una alternativa al enfrenamiento y a la imposición para la resolución de tensiones. Esta situación no se percibe cuando las partes están de acuerdo, mientras que aflora cuando se está en desacuerdo. La negociación es la mejor solución cuando existe un equilibrio entre dos opciones: el coste del acuerdo y el coste del desacuerdo. La negociación es un proceso de interacción social en el que el objetivo de cada una de las partes es similar: aumentar sus ganancias y disminuir sus pérdidas. La negociación no se limita a la negociación colectiva, sino a todas las situaciones de rivalidad profesional.

1.4.2.1 Las características de la negociación.

Las partes en confrontación defienden unos intereses.





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Los protagonistas se encuentran de forma voluntaria para resolver las diferencias.

Su extensión es universal y generalizada.

La relación social entre las partes supone unos intereses comunes.

Hay una relación de poder entre los protagonistas.

Existe una relación de interdependencia.

La finalidad es influir sobre la percepción y la evaluación.

Cada parte debe tener un objetivo y un margen de actuación.

Cada parte trata de ganar el máximo pero a la vez hay un deseo colectivo de lograr una solución equitativa.

1.4.2.2 Características propias del negociador Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatán". Entre ellas podemos señalar las siguientes:

- Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como

un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más.

- Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

- Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción.

- Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.

- Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal.

- Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.).

- Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna.

- Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.

- Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado. - Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero

cualquier nueva negociación, no deja nada al azar. - Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las

características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.

- Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.

- Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).

- En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.





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- Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.

- Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.

- Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla.

- Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía).

- Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.

- Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración. Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de formación y base de práctica.

1.4.3 Las motivaciones La motivación en el negociador constituye uno de los campos esenciales sobre los que deberá trabajar al tiempo de comenzar con la "actividad negociadora". La motivación, entendida como el ánimo, la actitud, que lleva el negociador a la mesa, será determinante para su interlocutor y para lo que, finalmente, será el cierre del acuerdo. Claro que hablar de la motivación como "factor" de importancia para lograr el éxito parece fácil, pero lo cierto es que para establecer y estudiar cómo se logra esta actitud para crear un ambiente propicio de trabajo entre las partes, merece cierto estudio y toma de conciencia por parte del negociador. Por motivación puede entenderse, entonces, "el posicionamiento que el negociador adopte para poner en marcha el motor de su creatividad". En principio, la motivación debe apuntar a obtener resultados positivos tendientes a lograr lo que verdaderamente se pretende y que – por cierto – redunde en beneficio de las partes. Podría hablarse de motivación en el negociador del tipo "posicional", pero esta motivación fácilmente se tornará "híbrida" cuando su intención sea captada por su interlocutor en el marco de usar esa motivación “compulsiva y ansiosa” con el sólo objeto de cerrar acuerdos en el marco del "sí o no", del "blanco o negro". He aquí una de las variables donde la motivación puede no ser el factor determinante para el cierre de la negociación: el negociador que está motivado sólo para imponer su objetivo, sin escuchar al otro, de seguro no obtendrá resultados favorables. Esta sería, por llamarla de algún modo, "la motivación negativa", la que de seguro inducirá a la otra parte a cerrarse o a mantener su posición firmemente a partir de la percepción que tiene o que le fluye del negociador ("si él es duro, yo seré más duro que él). Ahora bien, deberíamos preguntarnos qué pasa con el negociador desmotivado, o qué elementos pueden jugarle en contra para llegar desmotivado a la negociación. ¿Hay negociadores desmotivados? Aquí se habla concretamente de aquellos negociadores que llegan a la mesa de negociación con una actitud de "desgano" poco habitual del perfil negociador. Seguramente nos hemos encontrado en varias mesas o rondas de negociación con





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personas que intentan negociar desde esa actitud. Ciertamente existen y son aquellas personalidades que no tienen desarrollada esta habilidad, aunque las encontremos en estos ámbitos. Venimos entonces de evaluar dos extremos, como son el de la "motivación" en un negociador del tipo posicional, y la "desmotivación" de algunas personas que intentan negociar. Pues estos extremos definitivamente no sirven. Sí parece importante señalar y someter a estudio el hecho de analizar las circunstancias o los motivos que pueden llevar a un negociador a desmotivarse. Esto definitivamente puede ocurrir, pues puede ser que un negociador, por determinada circunstancia, pueda desmotivarse. Por tanto, el tema pasará por "prevenir" esta sensación a partir del estudio y la toma de conciencia sobre qué situaciones, actitudes o cuestiones, pueden generarnos una desmotivación. La desmotivación puede encontrarnos desprevenidos: puede aparecer antes, durante o después de haber participado de una mesa negociadora. En este último caso deberá prestarse especial atención, pues puede suceder que la reunión se prorrogue para una nueva fecha y el negociador –que culminó la primera mesa desmotivado– acumule ese sentimiento, el que quedará visiblemente potenciado en la nueva ronda negociadora, provocando así resultados poco deseados. También resulta muy peligrosa la desmotivación que se genera durante el proceso de negociación. El caer en "pozos" o "blancos" puede ser verdaderamente caótico, por lo que si se advierte que se está entrando en ese estadio, lo mejor será pedir un tiempo, una pausa para recuperar las fuerzas, la claridad y la confianza nuevamente. Respecto de la desmotivación previa a comenzar la mesa negociadora, cabe señalar que puede obedecer a distintos factores, por ejemplo al miedo. De ser así, seguramente esa sensación desaparecerá cuando el negociador comience a exponer en función del conocimiento que tenga sobre el tema sujeto a negociar: cuanto más sepa sobre el tema, y el conocimiento gane terreno, la seguridad en él comenzará a visualizarse y el miedo se desvanecerá. Es importante saber que el miedo puede "disfrazarse" de factor desmotivador, pero a medida que la seguridad y la convicción en el puesto de trabajo (léase el de negociar) gane espacio, esa sensación comienza a desaparecer. A esta altura preferiría retomar, entonces, el punto de análisis como es el de "la prevención de la desmotivación". Si partimos de la premisa de que el negociador "se hace" (no se nace), entonces debemos poner especial atención a todas las habilidades que deberán adquirirse y desarrollarse para que el negociador pueda vivir de su profesión. Entre estas habilidades se encuentra el tema que hoy nos ocupa, por lo que entonces deberán evaluarse cuáles son los factores psicológicos que pueden afectar el posicionamiento del negociador al tiempo de negociar. Podríamos señalar que la motivación tiene que ver con el "motor", con el "motivo" que pone algo en movimiento, generando así la "acción". Se trata entonces de reconocer cuáles son los motivos que nos impulsan o nos eyectan a nuestro trabajo, en el caso, a negociar. Es importante señalar que la motivación está íntimamente relacionada con los incentivos internos, como pueden ser la concreción de metas personales, o externos, como la satisfacción de ganar dinero trabajando de nuestra profesión. El reconocimiento económico es sumamente importante, y por cierto motiva, pero de seguro viene como corolario de la concreción de metas personales. En este sentido, puede señalarse que el contenido puesto sobre la mesa negociadora, o la forma de exponer sobre el tema, ligado al profundo “conocimiento” y "saber" que el negociador debe tener sobre el objeto de la negociación, le generará sin duda una clara seguridad en su posicionamiento dentro del proceso negociador. La seguridad a su vez le generará un alto nivel de autoestima, que quedará visualizado a partir del reconocimiento que el otro –que su interlocutor– tenga de él. Por tanto, el contenido, la responsabilidad y la producción de su actividad, son factores determinantes para lograr una clara motivación.





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Resulta claro suponer que un negociador del tipo "cooperativo", debidamente motivado, generará un amplio espacio de interrelación con la otra parte, generando o propiciando de esa manera la “escucha activa", y es precisamente esta actitud la que genera un afecto, una "empatía" que, de hecho, motivará a las partes que integren la mesa negociadora. Finalmente, el sentido de cooperación, el saber escuchar al otro, el tomar conciencia que de una negociación pueden verdaderamente surgir buenos resultados, acordes a las expectativas de las partes y el profundo saber que se tenga sobre el contenido a tratar, a no dudarlo, son condimentos esenciales e imprescindibles de los que todo negociador debe valerse para así lograr una real motivación. El compromiso, entonces, habrá valido la pena.

1.4.4 Los factores cognitivos Los factores cognitivos hace referencia a la inteligencia, capacidad de aprendizaje, la memoria, la atención. Dentro del área negociadora los factores cognitivos son los que mide los conocimientos y destrezas de los individuos para poner en funcionamiento un nuevo negocio, proyecto, etc. El conocimiento proporciona a los individuos una mayor productividad, es decir permite que sean mas productivos y eficientes. En un individuo no sólo el conocimiento adquirido por el nivel o tipos de estudio realizados determinan su iniciativa emprendedora sino también la percepción que éste otorga de los conocimientos y habilidades que posee también es clave.

1.4.5 La experiencia del negociador Por regla general una gran parte de los ejecutivos negocian basándose en habilidades adquiridas por su experiencia, sin utilizar métodos o técnicas que podrían ayudar a mejorar de manera substancial los resultados. Esto es una de las razones por lo que en las empresas negociadoras a penas se llega a sobrepasar el nivel de ganar-perder. En el ambiente de apertura comercial que ahora vive el mundo las negociaciones son a escala internacional y la contraparte es una persona preparada (especialista) en el arte de negocios. Aunque muchos ejecutivos se encuentren negociando constantemente con mayor o menor éxito, sólo unos pocos son considerados como buenos negociadores por sus habilidades negociadoras.

1.5 Influencias particulares antes de la negociación Uno de los factores de la influencia es la desconfianza, esto se da por el desconocimiento mutuo de las partes, pero puede ser superado en el desarrollo de la negociación o en la etapa de preparación. Debemos tener en cuenta las personas involucradas, la participación de los interesados, los temas a negociar, el status relativo de los negociadores, el canal de comunicación y el modo de negociación. La influencia en la negociación también se refiere a las relaciones de poder que se establecen entre los negociadores. Cuando se habla de poder hay que tener en cuenta:

- Poder es relativo: depende de lo atractivo o desastroso que resulte para cada uno de las partes llegar a un acuerdo.





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- Hay posiciones que se apoyan en lo lógico, la justicia o la fuerza, esto no significa que estas posiciones gocen de mas poder. El poder sólo es eficaz cuando se reconoce.

- El poder puede ser eficaz sin llegar a actuar, sólo hace falta que la para crea poder hacerlo.

- El poder está limitado por las circunstancias, las leyes, la moral de los negocios, la competencia.

- El poder cambia con el tiempo.

1.5.1 Las condiciones que preceden la negociación Las condiciones surgen a partir de dos circunstancias:

- La escasez de recursos, origina la competencia entre las empresas o individuos que necesitan los mismos recursos.

- Una asignación desigual, de los mismos que crean la necesidad de intercambiar entre las partes los diferentes recursos que necesita. También debemos tener en cuenta:

- Ubicación del grupo en la tarea de negociación. - Que se pretende conseguir. - Intereses comunes y opuestos. - Objetivos de la negociación. - Lo que se tiene que conseguir. - Lo que se quisiera conseguir. - Información sobre la contraparte. - Integrantes: cargos, nivel cultural, estilo y antecedentes. - Poder de los negociadores. - Puntos fuertes y débiles. - Actitudes hacia nuestro punto de vista.

1.6 Estrategias y tácticas de negociación Las tácticas son definidas como los mecanismos y modelos de conducta que las partes utilizan para influir sobre el otro y lograr una solución satisfactoria de un encuentro conflictivo. Estas acciones tácticas se basan en el poder potencial de las partes implicadas en la negociación. El objetivo de la actividad táctica es la consecución del mejor acuerdo posible desde el punto de vista del negociador, considerando que las tácticas que consiguen concesiones substanciales del adversario, pero no un acuerdo, son menos efectivas que aquellas que procuran conseguir las máximas concesiones del oponente logrando un acuerdo. Para mantener en el futuro una fructífera relación de intercambio, se precisa que el acuerdo resulte ventajoso para las partes implicadas. La táctica básica para lograr un acuerdo de este tipo, consiste en manipular la percepción de poder entre las partes, dando a entender a la otra parte que se controla la mayor parte de los recursos de intercambio, incrementando de ese modo la percepción sobre su grado de dependencia y la necesidad de ir reduciendo sus aspiraciones con el fin de lograr un acuerdo. Existen un número relativamente pequeño de movimientos y tácticas que ocurren con la suficiente frecuencia para estudiarlos y analizarlos. Se presenta a continuación:

- Expectativas de futuro: Es uno de los argumentos principales de toda negociación. Se usa en todos los niveles y en todos los aspectos de la vida. Las empresas no anuncian los puestos de trabajo con salarios bajos, sino que hablan de posibilidades de beneficios futuros, promoción, etc. Los compradores hablan de “pedidos futuros”, etc. A





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veces es cierto, pero por lo general, debemos considerarlos como lo que son “una forma de conseguir que en la actual situación vendamos barato”. La mejor forma de reaccionar ante el empleo de esta táctica consistirá en poner a prueba estas promesas pidiendo detalles y compromisos concretos de esos ofrecimientos futuros. En muchas ocasiones al hacerlo veremos como se desvanecen como castillos en el aire, lo que nos devolverá nuevamente a la realidad y a negociar la situación real actual.

- El ancla: Nuestro opositor abre la negociación con una petición extremadamente alta, mucho más de lo que habíamos previsto. Nos enfrentamos con la alternativa de retirarnos o tratar de ponernos a su altura. Esta táctica permite obtener buenos resultados en las negociaciones sobre temas subjetivos, difíciles de objetivar y valorar. En la medida en que existen precedentes, hechos o datos referentes al valor de lo negociado, es más complicado utilizar dicha táctica. Su objetivo consiste en tentarnos a hacer una oferta mucho más alta de la que hubiéramos hecho en otro caso, de la que teníamos previsto hacer, lo que puede conseguir si nosotros creemos que la firmeza de su petición es grande. Al adoptar una posición extrema nos obliga, o intenta obligarnos acercarnos a sus objetivos. La alternativa es: resistir o revisar nuestra posición. También podemos presentar una oferta muy baja para compensar su alta petición inicial. En lugar de revisar nuestro límite acercándonos a nuestro opositor, revisamos objetivos alejándonos de él. Ante todo si la oferta que recibimos es verdaderamente inaceptable, lo más importante es hacerle ver rápidamente a nuestro interlocutor la realidad de la situación. Por eso sería muy peligroso simplemente entrar a debatir el ofrecimiento hecho, pues con ello nosotros mismos le estaríamos concediendo alguna credibilidad.

- El bueno y el malo: Nuestro opositor se muestra en una línea muy dura con respecto a la cuestión debatida. Menciona también posibles sanciones. Luego habla otro miembro del equipo (a veces la misma persona representa ambos papeles) y presenta una postura más razonable que la primera, aunque tal postura puede seguir siendo inaceptable. Esta segunda forma tenderá también a garantizar una solución a los problemas citados anteriormente. Es una de las tácticas más viejas. Aplicada certeramente, suele ser también una de las de mayor éxito. Tiene algunos riesgos para el que la emplea. Si se exagera el papel del malo, el efecto puede ser más provocador que intimidatorio, pudiendo romperse directamente la negociación. Si el bueno aparece muy pronto, contribuirá a aumentar la seguridad de la otra parte, que interpretará su actitud conciliadora como una respuesta a su reacción ante los planteamientos del malo. O sea, que se anima a la otra parte a resistir, no a rendirse. La figura del malo suele servir para crear una plataforma de negociación ventajosa, creando así un margen de negociación para el bueno. Una adaptación de la táctica del bueno y el malo, es la denominada “el frente ruso” consiste en utilizar distintas propuestas en lugar de estilos diferentes de presentación. Nuestro opositor recibe dos propuestas, una peor (para él) que la otra y se ve obligado a aceptar la otra para evitar la propuesta más temible. Las posibilidades de éxito de esta táctica dependen de la credibilidad de las alternativas, y evidentemente del poder de negociación de cada una de las partes. La forma de no caer víctima de esta trampa es recordar a la otra parte que “dos no llegan a un acuerdo si uno no quiere" y que si no aceptamos una propuesta, ésta no pasará de ser una propuesta. Otra alternativa es responder a estas dos propuestas extremas con dos contrapropuestas igualmente extremas. El resultado puede se un movimiento recíproco hacia posiciones más razonables, retirando ambas partes las propuestas alternativas extremas presentadas.

- El farol: A través de esta táctica, una de las partes, exige de forma explicita a la otra parte, que mejore su ofrecimiento, pues tiene otra/s propuesta/s que le ofrecen condiciones más ventajosas. “Tendrá usted que rebajar mucho el precio. Tengo ofertas (señalando una carpeta encima de la mesa) que me dan unas condiciones mucho mejores”.





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Se trata casi siempre de un “farol”. Si el negociador tiene una oferta mejor probablemente no negociará con nosotros. Puede ocurrir que esté utilizando ofertas de la competencia para conseguir mejores precios de unos y otros (informando inmediatamente después a nuestro competidor de que hemos ofrecido un precio inferior al suyo y que le gustaría que revisara su oferta). Todos los negociadores comerciales se han encontrado con esta táctica en alguna ocasión. Existen tres posibles reacciones ante el empleo de esta táctica: 1.- Farol sobre farol: "En ese caso le aconsejo que las acepte". 2.- Las cartas boca arriba : "Si me exige que iguale esa oferta tendrá que enseñármela". 3.- Tomar la iniciativa: "¿Debo entender que usted prefiere mi oferta, pero desea que justifique el precio?"

- El enlace: En ocasiones, la otra parte puede querer centrase o comenzar por algún punto en el que es evidente nuestra debilidad con el objetivo de conseguir algunas concesiones extra por nuestra parte. En estos casos, resulta útil utilizar la táctica de “enlace" que consiste en enlazar ese tema en el que somos débiles con otros en los que seamos más fuerte. Ejemplo: "Estoy dispuesto a discutir nuestro retraso en el pago de sus facturas siempre que ustedes examinen la baja calidad de algunos de los componentes que nos enviaron la semana pasada".

- Apuntar al corazón: Con esta táctica, una de las partes de la negociación trata de despertar la compasión de la otra parte, relacionando el tema en conflicto con los posibles efectos negativos o caóticos a los que esa situación o tema de conflicto podría conducir. Un buen ejemplo de esta táctica sería en el empleo del chantaje emocional en las negociaciones entre parejas: "eso, tu vete al fútbol, que tu hijos sepan que prefieres estar con tus amigotes y ver ese partido a estar con ellos". Esta táctica con determinadas personas permite la obtención de muy buenos resultados, mientras que con otros simplemente será una pérdida de tiempo. Esto dependerá fundamentalmente de la personalidad del negociador con el que tratemos. Además en el caso de emplearla, deberos considerar el efecto de su uso sobre la percepción de nuestro poder en negociación. Sería peligros que se interpretase como un intento de llanto, como nuestra última alternativa.

- La pluma en el aire: En ocasiones anunciar los éxitos antes de tenerlos seguros puede ser peligroso. La otra parte puede usar la táctica de “la pluma en el aire" y en el último momento pedir una serie de concesiones a las que no hubiera sido necesario ceder, sino hubiéramos hecho público nuestros resultados o acuerdos de forma precipitada. El otro negociador no tiene más que retrasar la firma del acuerdo cuando nosotros estamos ya celebrando nuestro triunfo o hemos hecho público el acuerdo, para obtener de nosotros concesiones imprevistas de última hora. La mejor defensa contra esta táctica es no dar lugar a ella. No anunciemos nuestros acuerdos hasta que no estén firmados.

- Falta de autoridad /es política de la empresa: En toda negociación es de crucial importancia saber con quién estamos negociando y quién representa a la otra parte. Si la persona que representa a la otra parte no tiene autoridad para decidir será imposible llegar a un acuerdo con él, ya que las propuestas presentadas sólo serán aprobadas por quienes tienen la última palabra y en esa ocasión no están presentes en la mesa de negociación. La falta de autoridad de un negociador puede llevar a la otra parte a la realización de concesiones, a la pérdida de margen de negociación. La ventaja es que el que utiliza la táctica, escudado por la falta de autoridad se ve libre de toda presión (nadie puede forzarle a decir "si") y únicamente hará de mensajero de nuestras propuestas. Además, es muy probable que, la persona con autoridad para decidir, no se sienta satisfecha en algún aspecto con las propuestas presentadas cuando su representante se las transmita, con lo cual nos veremos nuevamente negociado con la expectativa por parte del otro de que cedamos en algo.





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Cuando no haya otro opción que negociar con un agente o representante de la otra parte, o con cualquiera que necesita la aprobación de sus superiores, lo mejor que se puede hacer es reservar parte de la posición propia, presentando nuestra propuesta inicial y solicitando conocer la de ellos. En toda negociación es de crucial importancia saber con quién estamos negociando y quién representa a la otra parte. Si la persona que representa a la otra parte no tiene autoridad para decidir será imposible llegar a un acuerdo con él, ya que las propuestas presentadas sólo serán aprobadas por quienes tienen la última palabra y en esa ocasión no están presentes en la mesa de negociación. La falta de autoridad de un negociador puede llevar a la otra parte a la realización de concesiones, a la pérdida de margen de negociación. La ventaja es que el que utiliza la táctica, escudado por la falta de autoridad se ve libre de toda presión (nadie puede forzarle a decir "si") y únicamente hará de mensajero de nuestras propuestas. Además, es muy probable que, la persona con autoridad para decidir, no se sienta satisfecha en algún aspecto con las propuestas presentadas cuando su representante se las transmita, con lo cual nos veremos nuevamente negociado con la expectativa por parte del otro de que cedamos en algo. Cuando no haya otro opción que negociar con un agente o representante de la otra parte, o con cualquiera que necesita la aprobación de sus superiores, lo mejor que se puede hacer es reservar parte de la posición propia, presentando nuestra propuesta inicial y solicitando conocer la de ellos. Por todo ello, resulta imprescindible saber que autoridad en la toma de decisiones posee la otra parte de la mesa de negociación antes de llegar a la fase de intercambio, ya que podríamos estar presentado los límites de nuestros objetivos y encontrarnos con que la otra parte necesita la aprobación del consejo de administración antes de firmar el acuerdo. En esta situación, ya no nos quedarían cartas en la manga (hemos tocado techo en nuestros límites) para posibles intercambios. Muchas empresas limitan muchísimo a sus negociadores con una variante de la técnica “falta de autoridad”. Otorgan autoridad a los negociadores, pero luego le imponen unos límites férreos en las facultades, normalmente estipulados en forma de normas y procedimientos. Cuando presionamos para conseguir un descuento por cantidad, nos contestan: “Lo sentimos, no podemos hacerlo, va en contra de la política de la empresa el hacer descuentos en los pedidos, a menos que lleguen a un mínimo de 100.000 unidades por mes”. Nuestro oponente está en una buena posición psicológica, ya que puede mantenerse firme sin incomodidades, cubierto por una especie de escudo protector “no soy yo quien dice que no, sino la política de la empresa”. La mayoría de las personas están dispuestas a aceptar algo menos si quedan convencidas de que es lo mejor que pueden obtener y que lo que les impide conseguir más es algo que se llama política de la empresa. La otra parte puede llegar a molestarse si le hacemos creer que es sólo nuestra intransigencia lo que le impide obtener algo, mientras que estará mucho más conforme con no conseguir su objetivo si cree que estamos atados por normas de la empresa que restringen nuestras facultades. Las empresas verdaderamente grandes gozan de una credibilidad inmensa cuando sus negociadores introducen límites por política y usan la táctica de "es política de empresa”. Pero en cualquier caso, podemos recurrir a esta táctica en casi todas las negociaciones. Siempre es creíble la existencia de una política sobre algo, incluso aunque el razonamiento que respalde la política no sea más que una excusa sin sentido. “Lo siento. No puedo hacerlo. Si mi esposa/marido se entera de que he pagado esa cantidad me mataría”.

- Bolsillos vacios: Esta es una de las tácticas más poderosa de un negociador cuando se utiliza después de una cuidadosa preparación. Es casi irresistible. En muchas ocasiones no nos damos cuenta que nos la han colocado hasta después de concluida la negociación.





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Consiste en convencer a la otra parte de que deseamos llegar a un trato pero que no hay posibilidad alguna de acceder a sus demandas iniciales, con el objetivo de que reduzcan sus exigencias a veces de manera significativa. Funciona de la siguiente manera: se les hace creer que están apunto de cerrar el trato (de verdad que queremos comprar su producto) pero que por más que le damos vueltas no vemos la manera de pagarles ese precio. Naturalmente no nos van a creer sencillamente porque les digamos esto, mal negociador sería el que no esperara una objeción al precio en cualquier negociación. La táctica de Bolsillos vacíos supone presentar pruebas de la imposibilidad de pagarles el precio que piden. Enseñémosle unas instrucciones por escrito respecto a los precios que podríamos llegar a pagar. La palabra escrita conlleva más autoridad que la comunicación oral. Hay muchas posibilidades de que se acepte como válido lo que les enseñemos. Cuando nos enfrentemos a esta táctica de negociación, lo menos que debemos hacer es tener mucha cautela y no creernos todo lo que nos muestren. Las pruebas, por así llamarlas, pueden ser una "falsificación original" preparada especialmente para la negociación. Cuando es la otra parte la que este usando esta táctica tendremos que buscar otra forma de hacer pasar nuestro precio, tal vez cambiando el "paquete" y no el precio. Ofreciendo alternativas.

- Arriba y abajo: Esta es una táctica que puede emplearse para bloquear una demanda inaceptable. Si nos limitamos a decir "no" ante tales demandas, seguimos dejando el saque en manos de la otra parte. La mejor respuesta es una contraoferta "arriba y abajo". Está concebida como táctica de bloqueo, para forzar a la otra parte a retirar su petición al imponer nosotros una condición inaceptable. Las mejores propuestas del tipo arriba y abajo son aquellas que reflejan las peticiones de la otra parte (“estaríamos dispuestos a esto que ustedes proponen…. si ustedes permiten que nosotros.......”). Parte A: "Solicitamos un descuento del 10% por los pagos hechos dentro de los siete días siguientes. " Parte B: "Accederíamos a esto, si ustedes aceptan un recargo del 10% sobre todos los pagos que lleguen después de los siete días. "

1.7 Características culturales en distintos países

El término cultura refiere a cultivar los conocimientos humanos y ejercitar las facultades intelectuales. Aunque su significado puede variar si se trata de personas que comparten un mismo territorio o grupos sub-culturales (colectividades) o grupos profesionales. Lo utilizamos de manera general y como elemento de diferenciación, definiéndola como la manera como las personas actúan y piensan acerca de sí mismas, de los demás y del mundo, pasando por alto las diferencias que hay en el interior de las mismas por diferencias de clases, edad o sexo. Los actuales sistemas de comunicaciones y transporte han producido un fenómeno fundamental en el comercio internacional que hace que hoy se esté negociando con personas que hasta pocos años antes nos hubiera parecido imposible. Este fenómeno de comunicación globalizada no es solamente una cuestión de idioma, sino que existen otra serie de aspectos que hacen a la efectiva intercomunicación y a la gestación de una interrelación mas adaptada a los valores culturales que pueden estar afectando las emociones, el razonamiento y el deseo de acercamiento. El idioma solamente es una comunicación digital, pero la gestualidad, la proxemia, la entonación entre otros aspectos analógicos de los mensajes, pueden contener mucha mayor información o generar una mejor predisposición de los interlocutores. Los contenidos, las escalas de valores, los sistemas de lógica o de razonamiento etcétera de cada cultura deben ser atendidos para que el proceso de negociación no encuentre obstáculos que podrían hacerlo fracasar o al menos demorar, por ello deben ser tenidos a la vista para que dicho proceso sea mas fluido. Los actuales sistemas de comunicaciones





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y transporte han producido un fenómeno fundamental en el comercio internacional que hace que hoy se esté negociando con personas que hasta pocos años antes nos hubiera parecido imposible. Este fenómeno de comunicación globalizada no es solamente una cuestión de idioma, sino que existen otra serie de aspectos que hacen a la efectiva intercomunicación y a la gestación de una interrelación mas adaptada a los valores culturales que pueden estar afectando las emociones, el razonamiento y el deseo de acercamiento. El idioma solamente es una comunicación digital, pero la gestualidad, la proxemia, la entonación entre otros aspectos analógicos de los mensajes, pueden contener mucha mayor información o generar una mejor predisposición de los interlocutores. Los contenidos, las escalas de valores, los sistemas de lógica o de razonamiento etcétera de cada cultura deben ser atendidos para que el proceso de negociación no encuentre obstáculos que podrían hacerlo fracasar o al menos demorar, por ello deben ser tenidos a la vista para que dicho proceso sea mas fluido. Otros aspectos del tipo de demostración de atención, o al menos deferencia, que pueden resultar gratos a nuestros interlocutores circunstanciales, es la de estar en conocimiento de los más elementales aspectos de su cultura, como su escudo nacional, insignia patria, sistema de gobierno, geografía, historia, religión, música y otros datos de su medio cultural, político y geográfico. En otras palabras, la negociación interculturas implica un respeto del otro y una consideración por sus valores y sus costumbres, que por mas disparatadas que puedan parecer desde nuestra óptica, pueden tener para nuestros interlocutores, mayor trascendencia de lo que suponemos, y por ende si fallamos en estos aspectos podríamos estar dificultando negociaciones por ignorar o despreciar cuestiones que para los otros pueden ser importantísimas. Es de resaltar la cita que hace Altschul del modelo desarrollado por Shuster y Copeland respecto de las culturas, tareas y relaciones, que resulta de utilidad para aquellos procesos de toma de decisiones y de negociación. “El esquema señala que personas de distintas culturas asignan tiempos de maneras distintas. Ante una tarea, las culturas colocadas en el margen izquierdo hacen hincapié en completar una tarea con eficiencia en los plazos acordados, valoran lo formal, lo escrito, lo objetivo, están respaldadas por marcos institucionales. Las culturas colocadas en el margen derecho enfatizan el conocimiento de sus interlocutores y dedican gran parte del tiempo a garantizar la continuidad de un buen vínculo; valoran lo informal, la palabra dada, lo subjetivo, se respaldan en mecanismos sociales. En función de cómo asignan su tiempo aparecen colocados los diversos grupos en diferentes lugares del continuo, habida cuenta que en el ámbito de los negocios los intercambios acercan en la medida en que se democratizan las instituciones y los mercados se abren a la competencia.” “De esta manera comprenden las dificultades implícitas en toda transacción entre representantes de diversas culturas, aún dentro de un mismo país. Porque, sin duda, los habitantes de una ciudad como San Pablo o Buenos Aires actúan de modo más parecido a los europeos y estadounidenses que los naturales de las provincias más retiradas, de la misma forma que un parisiense se parecerá más a un anglosajón, mientras un mediterráneo responderá de manera distinta de la de un milanés. Además, es previsible que con el paso del tiempo se modifiquen estos énfasis. En el ínterin ofrecen un marco de referencia que advierte a cada uno sobre errores que pueden cometer inconscientemente”. “En países latinoamericanos deben tenerse en cuenta consideraciones sólo parcialmente transferibles a otras sociedades. Quienes habitan en esas culturas y se desempeñan en empresas se desenvuelven con comodidad siguiendo criterios internacionales, pero no son éstos modelos que mantienen cuando actúan en su propio medio entre connacionales. Los vínculos construidos a través del tiempo tienen mucho peso en tanto aluden a obligaciones recíprocas, y esto se advierte en la forma como las conversaciones de negocios se extienden en comidas y pláticas en el ámbito privado, en las cuales unos y otros muestran interés y despliegan conocimientos particulares que anudan la relación. De esta manera los negociadores desarrollan un conocimiento social– personal profundo y





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significativo para asegurarse la confiabilidad del interlocutor y la compatibilidad de sus proyectos. Sin embargo, el goce de la relación a veces posterga la consideración de hechos concretos y se descubre que, sin solución de continuidad, en algunas circunstancias se pasa de temas de filosofía a apreciaciones personales, desestimando a veces la mera información”. “Por supuesto, el negociador es un individuo y tiene su propia concepción de las cosas, pero se desarrolla y actúa inmerso en una constelación de sobreentendidos que definen sus modelos mentales y, por ende, la manera en que entiende posible la relación” Lo que tratamos de hacer es crear el mejor clima para el diálogo con nuestros interlocutores procurando no llegar a situaciones psicológicamente incomodas y no “meter la pata” en cuestiones delicadas para la cultura. La gente, según Shoonmaker, se expresa mediante cinco dimensiones culturales: los valores, las creencias, las formas de pensamiento, el idioma y las acciones no verbales. Los valores, son preferencias explícitas y conscientes por una forma de actuar o de pensar con respecto a otra forma. Cada uno tiene conciencia de que los valores son observados y así surgen consideraciones diversas al respecto. Los valores al afectar a nuestras percepciones pueden producir un fuerte impacto emocional, lo cual lleva a la posibilidad de considerar inmoral, actos que para otros son aceptados con toda normalidad, como la práctica del nepotismo, es decir el emplear a parientes por predominio del vínculo sobre la idoneidad del sujeto para el cargo en cuestión. Esto en las culturas africanas es prácticamente un deber aunque la persona sea inepta para el cargo. Discutir este aspecto es simplemente inconducente. Las creencias son, a la inversa de los valores, preferencias implícitas e inconscientes por lo que las personas tienden al error de considerar que todos ven las cosas de la misma manera, sin advertir el efecto perturbador de las creencias al negociar. Esto es obrar por preconcepto y actuar sobre la base de lo establecido sin dar lugar a la imaginación de soluciones novedosas y creativas.





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CAPITULO 2.- PLAN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES 2.1 Definición del plan de negocios.

1.- El plan de negocios es un documento cuantitativo y cualitativo esencial para un empresario, compañías y para una pequeña y mediana empresa para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial de exportación. Es decir, es una herramienta de trabajo, ya que por medio de su preparación se hace una evaluación de factibilidad del proyecto que se quiere emprender. El plan de negocio se lo hace para:

Conocimiento y aprobación de superiores.

Convencer a los inversionistas de que puede con tranquilidad invertir en nuestro proyecto.

Respaldar pedidos de crédito en caso de solicitar un préstamo

Ofrecer en venta o comprar negocios.

Despertar el interés de invertir en el proyecto un socio potenciales

Para conseguir una licencia o una franquicia de una compañía nacional o extranjera.

Revaluar el negocio, buscar alternativas, poner en práctica acciones y así reorientarlo.

2.- Está integrado por síntesis englobadora (Resumen Ejecutivo) y capítulos que abordan el proyecto desde distintas perspectivas. 3.- Reúne en un solo texto lo necesario para evaluar un negocio y los lineamientos para ejecutarlo. 4.- Es fundamental tener clara la idea básica de lo que se quiere emprender. 5.- No es gasto, es inversión (es el “Manual de Instrucciones”).





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2.2 Como armar un plan de negocios.

1.- Qué se debe evitar?

Planificar a largo plazo.

El optimismo. 2.- Seguir los cinco pasos fundamentales:

Escribir el concepto básico del negocio (la idea).

Reunir todo lo que se pueda sobre la factibilidad de la idea.

Focalizar y afirmar conceptos en base a los datos recopilados.

Destacar materias especificas (qué, dónde, porqué, cómo).

Dar forma convincente al plan (que sea herramienta útil, que fije perspectivas). 3.- Tener en cuenta los seis factores siguientes:

Tener concepto sólido de nuestro negocio (¡elegir el negocio correcto!).

Comprender nuestro mercado.

Operar en industria sólida, creciente y estable.

Administrar con capacidad.

Controlar adecuadamente lo financiero y contable.

Enfocar comercialmente nuestro negocio. 2.3 Objetivos del plan de negocios.

1.- Imaginar escenarios futuros. El plan muestra escenarios posibles y sus variables. 2.- Debemos considerar que los objetivos de la empresa difieren según el momento de vida de la empresa y el tipo de negocio a emprender. 3.-Objetivos que justifiquen elaborar un plan de negocio:

Tener documento de presentación y guía.

Asegurarse que el negocio tenga sentido operativo y financiamiento antes de iniciarlo.

Buscar la forma más eficiente de realizar el negocio.

Crear un marco que identifique y evite problemas.

Preveer necesidades de recursos y tiempo.

Evaluar la marcha del negocio.

2.4 Estructura del plan de negocios. El plan de negocio debe contener los siguientes puntos: Resumen ejecutivo 1.- Información General

I. Antecedentes II. Breve reseña histórica de la empresa III. Descripción general del negocio, de los principales productos y ventajas

competitivas.

2.- Aspectos Organizacionales I. Organigrama de la empresa II. Misión III. Visión IV. Factores críticos de éxito





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V. Sistemas VI. Recursos Humanos VII. Fortalezas y debilidades VIII. Oportunidades y amenazas

3.- Información de mercado

I. Demanda II. Clientes III. Estrategia comercial

4.- Información productiva

I. Localización de la planta II. Infraestructura III. Norma de seguridad industrial e higiene ocupacional IV. Diseño, patronaje y muestras V. Diseño de procesos VI. Capacidad de producción VII. Maquinaria y equipos VIII. Mano de obra requerida IX. Control de calidad X. Logística y operaciones

5.- Información financiera

I. Requerimientos de inversión II. Fuentes de financiamiento III. Hoja de costos IV. Flujo de efectivo V. Servicio de la deuda VI. Estado de resultados y balance general VII. Cálculo de índices de rentabilidad

6.- Dirección y gerencia 7.-Conclusiones generales 8.- Anexos

2.5 Caso práctico del diseño de planes de negocio.





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CAPÍTULO 3.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE MISIONES EMPRESARIALES, RUEDAS DE NEGOCIOS, FERIAS 3.1 Ruedas de Negocios y Misiones Empresariales Rueda de Negocios:

La rueda de negocios es un mecanismo simple y eficiente de reuniones planificadas, que de forma directa, creando un ambiente propicio para negociaciones, promueve un conjunto de encuentros entre empresarios, instituciones y organizaciones que desean entrevistarse para realizar negocios, desarrollar relaciones asociativas o alianzas estratégicas. A través de mecanismo, se coordina la oferta y la demanda de productos o servicios, ayudando a los participantes a identificar y seleccionar aquellas contrapartes con las que pueda hacer negocios. Objetivos de una rueda de negocios El objetivo principal de una rueda de negocios es que los empresarios puedan realizar negociaciones y que se cierren con éxito ventas de productos o servicios, Otro objetivo es el de ampliar su portafolio de contactos comerciales y conocer empresarios que se dedican al mismo giro de negocio. También para realizar alianzas que le permitan ampliar a la red de venta o tomar representaciones. Entre los principales beneficios de participar en una rueda de negocios, mencionamos los siguientes:

Se genera contacto directo con un número considerable de clientes potenciales en un mismo lugar y en una sola jornada, lo cual genera ahorros en tiempo y en costos logísticos.

Se establecen alianzas o intercambios ventajosos en comparación con otros medios de contacto.

Se tiene opción a entrar en contacto com empresas con las que posiblemente de otra forma sería muy difícil o imposible.

Para actores nuevos, es una buena forma de introducirse al escenario comercial.





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Estudiar, desarrollar o fortalecer las técnicas de negociación.

Tipos de ruedas de negocios: La clasificación de las ruedas de negocios es muy similar al caso de las ferias, pudiendo ser: 1. Por el producto o servicio que ofrecen: sectorial o multisectorial. La primera se

concentra en un único sector económico, mientras la segunda está orientada a la participación de varios sectores económicos. Las ruedas pueden estar complementadas por sectores de apoyo a los negocios tales como los de servicios financieros y de servicios de desarrollo empresarial, sectores que también se pueden convocar en las ruedas multisectoriales.

2. Según su cobertura: las ruedas de negocios pueden ser regionales, nacionales e internacionales. Si se establece una rueda internacional, esta se llevará a cabo con compradores de otros países y con vendedores nacionales o con vendedores de otros países y compradores nacionales, por lo que estas se pretan más para que se de un desarrollo de la economía nacional vinculada a las exportaciones.

3. Por la modalidad: en el caso específico de ruedas de negocios, se pueden dar las siguientes formas de organización de las citas: 1. Vendedores sentados y compradores rotando 2. Compradores sentados y vendedores rotando 3. Vendedores y compradores rotando

Etapas de una rueda de negocios

1. Pre-Rueda, es la primera etapa, en la cual se realiza la definición para participar en una rueda, la inscripción, la organización de citas y la preparación de todos los materiales y productos (si es el caso) que va a llevar a la rueda.

2. En Rueda, esta etapa corresponde al desarrollo del evento, o sea, la participación en las rondas de negociaciones entre oferentes y demandantes.

3. Post-Rueda, son las actividades que se llevan a cabo después de la ejecución del evento y se enfoca en el seguimiento a contactos realizados, la evaluación y el monitoreo para medir el impacto de la rueda de negocios,

Misiones Comerciales: Las misiones comerciales son una visita colectiva concertada, realizada de acuerdo a un plan, que un país organiza para aumentar su comercio con otro. Demuestra interés por aumentar el comercio entre el país de origen y el país de destino. La misión comercial, en sentido nato, es una técnica de promoción comercial que puede ser de buena voluntad, de estudio, de acuerdos bilaterales, o que influye directa o indirectamente en el comercio, que forma parte de los programas nacionales de promoción de las exportaciones. En un sentido estricto, es una misión de ventas para aumentar el comercio. Requieren una preparación y una planificación detallada en los diversos aspectos de su organización. Las misiones comerciales pueden ser de varios tipos:

Misión comercial oficial.

Misión de compras interna.

Misión comercial privada.

Misión directa: para realizar ventas.

Misión exploratoria o de estudios.

Misión horizontal: integrada por representantes de diversas industrias.

Misión indirecta: para buscar información.

Misión de ventas externa: para promover las ventas de exportación.

Misión vertical: formada por representantes de una sola industria.





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Las misiones comerciales oficiales son las organizadas por el Gobierno para aumentar las exportaciones. El Gobierno está en la mejor situación para movilizar los mercados, las empresas y los recursos financieros necesarios, por lo que es natural que sea el propio Gobierno el que a veces represente los intereses de la exportación de los productores nacionales. Al desarrollarse la industria de un país y al aumentar sus campañas de exportación, los Gobiernos procuran incorporar las agrupaciones sin fines de lucro a la promoción comercial. La principal función del Gobierno consiste en actuar como asesor y coordinador y en suministrar asistencia financiera y/o gestora. En general, las misiones comerciales tienen como objetivo ampliar los mercados exteriores, fomentando las posibilidades de venta y el establecimiento de agencias, o bien reunir información de la que se derive un beneficio para futuras exportaciones. La misión debe ir acompañada de una estrategia de comunicación de la propia misión, para despertar interés en el país receptor, dar prestigio a la misión y atraer al mayor número de participantes. En general, los componentes de las misiones comerciales suelen ser directivos de empresas que están realmente en condiciones de iniciar y mantener actividades de exportación, siendo su número de participantes variables de seis a doce miembros. El éxito de una misión será el volumen de ventas efectuadas, el potencial de ventas descubierto y los acuerdos de representación discutidos o concluidos.

3.2 Ferias Internacionales

Las ferias internacionales son una importante herramienta del marketing, un gran escaparate comercial y un medio de comunicación importante. Las ferias tienen una vertiente publicitaria y una estrategia de venta. Una exposición es una técnica de ayuda a la venta, un medio de presentación privilegiado, para un gran número de clientes potenciales, en un período de tiempo y un espacio delimitado. Son un fenómeno de aceleración del proceso de venta que permite optimizar la relación coste de venta/cliente, en un entorno privilegiado para una venta profesional. En una exposición intervienen todas las variables del marketing. La empresa presenta a todos los visitantes sus productos, su precio, su distribución, su publicidad, su promoción y su fuerza de ventas, poniendo más énfasis en alguno de estos elementos, de conformidad con los objetivos que pretenda alcanzar. El stand es una especie de embajada de la empresa. Las principales ventajas del salón son:

El cliente viene a ver la empresa.

El cliente viene a escuchar.

Podemos encontrarnos con importantes directivos.

Se puede reducir la exposición a lo esencial.

Es una primera presentación directa en tres dimensiones.

Se puede conocer un máximo de clientes en un mínimo de tiempo.

Etcétera. Entre los objetivos del marketing de salón se encuentran:

Introducir nuevos productos.

Reforzar la imagen de la empresa.

Construir o ampliar la lista de clientes potenciales.

Potenciar el proceso de venta.

Vender directamente.

Reafirmar las relaciones con los futuros y actuales clientes.

Estudiar su mercado, proceso de decisión de compra de los visitantes.

Estudiar la competencia.

Etcétera.





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Es importante definir los objetivos específicos de un salón en relación directa con los objetivos de marketing de la empresa, así como preparar la feria a conciencia. Podemos distinguir varios tipos de exposiciones:

Las ferias nacionales e internacionales, con carácter general o multisectorial, abiertas tanto a los profesionales como al gran público.

Los salones especializados, reservados a los profesionales.

Los congresos o jornadas técnicas, más orientados hacia la información que hacia la comercialización.

Las razones para la presencia en las ferias de las respectivas empresas pueden ser de diversa índole:

La costumbre («Siempre hemos estado»).

La obligación («Los clientes esperan que estemos», «La competencia está»).

El lado práctico.

El placer (por celebrarse en un mercado, para encontrarse con los clientes).

El prestigio.

La promoción («Vamos a introducir nuestro nuevo modelo»).

Los negocios («Queremos aumentar nuestras ventas»). Ante la imposibilidad de estar presentes en todas las ferias, es preciso seleccionar las mismas en función de las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los sectores presentes?

¿Cuántos visitantes hay?

¿De qué regiones o áreas vienen?

¿Qué sectores de actividad ejercen?

¿Cuáles son las categorías socioprofesionales dominantes?

¿Qué vienen a ver?

¿Cuáles son los principales expositores que acuden?

Etcétera. Las ferias actúan como un marketing diferenciado, con una política de imagen global, que puede ayudar a darse a conocer en el exterior. A partir del momento en que una firma sale de su mercado, las ferias internacionales pueden revelarse como una herramienta estratégica de promoción, ventas o estudio de mercado. La presencia en las mismas tiene que estar totalmente apoyada por la casa matriz con una fuerza de venta competente y utilizando una lengua de origen en todos los medios de comunicación. Organizar una participación en una feria no es asunto fácil, de ahí que tengamos que hacer una check list para no olvidar ningún detalle. Aconsejamos leer, en el capítulo de La distribución, el apartado referente al aprovechamiento de las ferias.





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CAPÌTULO 4.- GLOBALIZACION DE MERCADOS Y POLITICA INTERNACIONAL DE PRECIOS La globalización de los mercados consiste en la fusión de mercados nacionales que por tradición eran distintos y estaban separados, en un solo mercado mundial enorme. La supresión de las barreras al comercio entre fronteras facilita las ventas internacionales. Se ha dicho hace tiempo que los gustos y preferencias de los consumidores de diversos países convergen en alguna norma mundial, lo que sirve para crear un mercado global. Política internacional de precios El precio es un equilibrio entre los costes de producción y venta del producto y las exigencias del mercado. Cuanto más alejados estén los costes del precio de mercado, más fuerte y centrada en otras variables del marketing será la política de la empresa. El precio de mercado es aquel que hace un producto vendible, al precio medio de la competencia, en un segmento dado. Llegar a establecer el precio de mercado de un producto no es tarea fácil y menos todavía si pretendemos colocarlo en el mercado internacional, ya que el número de variables intervinientes se incrementa. Entre otras, citamos:

Costes de fabricación.

Contribución a los gastos generales.

Recuperación de la inversión en I+D+i.

Costes de logística.

Seguros de transporte, de riesgos comerciales y políticos.

Derechos aduaneros e impuestos locales.

Costes de investigación de mercados y marketing.

Costes de comercialización.

Coste de los créditos.

Etcétera.

Es necesario recuperar todos los costes en los que se incurra, antes de poder hablar de beneficios. Además de considerar todos los factores anteriores, es necesario fijarse en los «factores comparativos», que serán la referencia para la fijación de los precios de un producto:

Precios en el mercado interior (que no tienen por qué coincidir con los del mismo producto en el mercado exterior).

Precio para la valoración a efectos aduaneros (ya que las aduanas tienen sus propios mecanismos de valoración).

Precio mínimo para posibles licencias administrativas.

Precio mínimo para posibles empresas asociadas (si se cuenta con filiales, la venta no se considera exportación, sino auto venta).

Precio para el bloque comercial de la Unión Europea (pueden existir ciertas partidas arancelarias con precios fijados de antemano).

Precio para organismos oficiales compradores (al comprar mediante concursos o licitaciones, fijan precios máximos).

Precio para el comprador de mayor volumen (al aumentar el volumen, debe disminuir el precio).

Precio obtenible en el mercado doméstico para los excedentes de la producción (saldos o rebajas).

Capacidad de producción disponible planificada para el futuro (los planes estratégicos de producción influirán sobre el futuro precio).





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Variaciones de precios en el mercado interior.

Efecto sobre el rendimiento del capital.

Prohibición de importación o exportación de ciertas mercancías (influyen a la hora de planificar los precios para terceros mercados).

En la práctica, los precios se establecen en función del coste del producto, de su demanda, siguiendo o imitando a la competencia, o aunando algunos de estos criterios. Basándose en el coste, para establecer el precio, existen dos caminos:

Los precios con recargo.

En función de un objetivo.

En el primer caso, se añade un porcentaje fijo al coste del producto para obtener el precio de venta. En el segundo caso, se establece un tipo de beneficio para un volumen de ventas previsto, lo que sólo puede ser practicado cuando las previsiones son totalmente fiables (en períodos de estabilidad).

Tomando la demanda como elemento básico, si ésta sube, también lo hará el precio y, si baja, también el precio. El riesgo existe cuando al ser bajo el precio, no se obtienen beneficios. En función de elementos como el cliente, la versión del producto, el lugar o el tiempo, se podrán hacer discriminaciones de precios, siempre y cuando el coste de la segmentación sea inferior al beneficio que produce.

Si lo que se toma como base es la competencia, lo que se persigue es imitar a los competidores más directos, esto no quiere decir que se iguale, sino que se guarda un coeficiente de diferencia.

Algo decisivo para el departamento de marketing internacional es la descomposición del precio al usuario, por cada país y producto. Saber perfectamente la derrama de gastos que sobre un producto se producen, desde su situación ex works hasta la compra que realiza el consumidor, permite abaratar al máximo los costes, discutir con el interlocutor del mercado destino con pleno conocimiento de causa, tener una base fiable para la toma de decisiones de inversión, posicionar el producto en el segmento del mercado más idóneo, poder compararse con la competencia de forma fiable, y ayudar a la elaboración de una estrategia de precios global.

Formación de costes de un producto exportable

1. Costes fijos a imputar cuando no se conocen los mercados:

De materias primas y auxiliares.

De mano de obra directa y control de calidad.

Industriales directos (consumo energético, mantenimiento).

De estructura y funcionamiento del servicio de exportación.

Parte alícuota de los gastos generales de la empresa, en función de las previsiones de exportación.

2. Costes estructurales:

Investigación de mercados.

Informatización de la gestión internacional.

3. Costes de adaptación del producto a mercados exteriores:





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Homologación y condiciones de utilización.

4. Costes variables:

Red comercial exterior (comisiones y gastos).

Servicio posventa (garantías).

5. Costes financieros:

Intervención bancaria.

Cobertura del riesgo de cambio.

1 + 2 + 3 + 4 + 5 = COSTE COMPLETO DEL PRODUCTO A

EXPORTAR EN POSICIÓN EX WORKS

EMPLO 1

Evolución del precio en la exportación:

1. Precio de coste de la mercancía en el almacén 100

2. Beneficio de la operación 20% 120

3. Gastos fijos del departamento de exportación 15% 135

4. Cargos directos de comercialización y marketing 20% 155

5. Gasto de transporte 10% 165

6. Gastos financieros 6% 171

7. Precio CIF 171

8. Aranceles (por ejemplo, 35% sobre el CIF) 230

9. Impuestos, tasas, etc. 12,5% 259





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10. Logística 3% 267

11. Precio de coste del distribuidor 267

12. Margen del distribuidor 15% 307

13. Precio de venta al detallista 307

14. Precio de venta al público (incluye el margen detallista) 50% 460

4.1 Estructura para el análisis de las decisiones internacionales de precio.

4.2 Diferenciación, posicionamiento y competencia.

4.3 Costeo Variable. Costos Variables, son aquellos costos que varían en forma proporcional, de acuerdo al volumen de producción o actividad de la empresa, son los costos de producir o vender, es decir que a mayor producción o unidades producidas entonces los Costos Variables serán también mayores. Ejemplo: - Mano de obra directa (a destajo, por producción o por tiempo) - Materia prima directa - Materiales e insumos directos - Energía eléctrica usada para producir - Impuestos específicos - Envases, embalajes y etiquetas - Comisiones sobre ventas

Por ejemplo en el caso de una página web los costos variables podrían ser, por decir algunos; el número de horas dedicadas a dicha página web y valorizadas al precio de mercado de una hora de trabajo. Otro ejemplo, para una empresa de turismo que hace tours en bicicleta los costos variables podrían ser; el costo del guía de turismo y asistente, si lo hubiera, el costo del almuerzo o box lunch de cada turista, el costo de las entradas a los destinos recorridos, etc. La suma de los Costos Fijos y Costos Variables nos dan el Costo Total. Por ejemplo, para la empresa turística mencionada en el ejemplo anterior sus principales Costos serían los que podemos ver en la imagen de este artículo. El análisis de Costos usado como herramienta importante para la determinación del punto de equilibrio nos brinda información muy interesante para la toma de decisiones o para evaluar la rentabilidad de nuestro emprendimiento.





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4.4 Costeo por Absorción. El costeo absorbente se define como la incorporación de todos los costos de fabricación, tanto variables y fijos al costo del producto o al servicio prestado. Este sistema de costeo es el más usado para fines externos e incluso para tomar decisiones en la mayoría de las empresas.

4.5 Costos Fijos.

Son aquellos costos cuyo importe permanece constante, independiente del nivel de actividad de la empresa, están ligados a las características del proyecto y no dependen del volumen de producción o unidades producidas, una vez determinada la decisión de producir un determinado bien o adquirir un activo, necesariamente debe de incurrirse en ellos. Ejemplo: - Alquileres - Seguros - Impuestos fijos - Depreciación - Mantenimiento - Servicios públicos (luz, teléfono, gas, etc) - Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores, gerentes, etc. Por ejemplo en el caso de una página web, una vez adquirido el dominio y el hosting, estos pasan a formar parte de los costos fijos de dicho emprendimiento. Otro ejemplo; para el caso de Tours en Bicicleta, una agencia de viajes turísticos que alquila los servicios de una empresa dedicada al traslado terrestre y subcontrata a un guía que provee a los turistas de bicicletas tiene como principal costo fijo al costo del bus de turismo alquilada

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