DESARROLLO DE HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS PARA LA TOMA DE...

Pontificia Unversidad Católica de Valparaíso Fundación Isabel Caces de Brown Estación Experimental La Palma

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TALLER DE LICENCIATURA

DESARROLLO DE HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

AGROEMPRESARIALES.

Autor: Felipe Yany Núñez. Profesor Guía: Alejandro De Kartzow G.

Profesor Corrector: Pedro García E.

Quillota, junio de 2008.

Indice de materias

Resumen

Summary

1 Introducción 1

2 Revisión bibliográfica 3

2.1 El modelo de la administración estratégica y la necesidad de control de gestión. 3

2.2 Sistemas de Información y sistemas de control 62.3 Modelación de la información 13

3 Materiales y método 143.1 Antecedentes Estación Experimental 143.2 Búsqueda y selección de datos 153.3 Sistematización y modelación de la Información 173.4 Presupuesto en base cero 18

4 Resultados y discusión 194.1 Modelación de costos 194.2. Análisis de huertos 204.2.1. Cerezos 204.2.2. Chirimoyos 22

4.2.3. Frutales caducos – colecciones 23

4.2.4. Kiwis 24

4.2.5 Paltos 25

4.3. Cerco y caminos 26

4.4. Información adicional 28

4.5 Presupuesto final y comparaciones 29

5 Conclusiones 32

6 Literatura citada 33

Anexos

Resumen

Este estudio se enmarca dentro del contexto de la administración de empresas agropecuarias. En un sentido amplio, para la consecución del plan estratégico de una agroempresa (y cualquier empresa) es necesario contar con información completa y oportuna para que la función de dirección tome las decisiones correctas. En este escenario surgen los sistemas de control y los modelos, como aproximaciones a la realidad. Se generó un ejercicio exploratorio descriptivo utilizando la información acumulada y disponible en una empresa agrícola para posteriormente aplicarle un modelo que arroje indicadores útiles para la gestión. Se tomó como ejemplo de agroempresa la Estación Experimental La Palma, de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, de la que se obtuvo datos de operación y costos de sus huertos y otros centros de costo. Se buscó y seleccionó la información útil y se ingresó en forma sistematizada al software MS Project ® con el fin de obtener un modelo del funcionamiento y sus costos asociados en dicha estación (carta o diagrama Gantt). A partir de los resultados se elaboró un presupuesto en base cero y se comparó con el de esta estación para el año 2007, que se basó en el ejercicio del año anterior. Los resultados dieron cuenta del funcionamiento del modelo cuando los datos que se ingresaron estuvieron completos, en casos en que no, las desviaciones en la comparación determinaron diferencias importantes. Se concluye acerca de la existencia de información disponible en la EELP, aunque su oportunidad y orden no permiten su uso sin su previa selección, sistematización y análisis.

Summary

This study is defined in the context of agribusiness management. In a broad sense, it is necessary to have complete and appropriate information so the post of management makes the correct decisions, in order to achieve a strategic plan of an agribusiness (and of any company). In this scenario, control systems and patterns arise as approximations to reality. An exploratory descriptive exercise was conducted using the accumulated and available information in an agricultural company, and later this was applied with a model providing useful indicators for management. La Palma Experimental Station of Pontificia Universidad Católica de Valparaíso was taken as an example of agribusiness, obtaining operation data and costs of its orchards and other cost centres. Useful information was searched and selected; it was entered in a systematized way to MS Project ® software in order to get an operation model and its associated costs in such Station (Gantt chart). As from these results, a zero-based budget was prepared and compared to that of the Experimental Station for year 2007, which was based on the previous fiscal year. The results showed the model operation when the data used were complete, when incomplete, the deviations in the comparison established important differences. In conclusion, La Palma Experimental Station has information available, although its organization does not allow its use without selecting, systematizing and analyzing before.

1. Introducción

Desde una visión macro, diversos autores señalan que una empresa opera como un sistema,

lo que comprende básicamente, ingresos, procesos, salidas y corrientes de retroalimentación

(Hax y Magluf, 1996; Laundon y Laundon, 2004).

Desde esta perspectiva, la empresa agropecuaria (o agroempresa) evidencia una serie de

entradas o “inputs” altamente variables, lo que implica necesarios esfuerzos por aumentar la

homogeneidad de las entradas, como por ejemplo, mantener las condiciones climáticas

dentro de un determinado rango en los cultivos bajo plástico. Por su parte, los procesos del

sistema empresa agrícola, implican también un aumento de la variabilidad en la

agroempresa, lo que estaría asociado por ejemplo, a diversas formas de producir un mismo

producto, dependiendo del clima, de la tecnología, de los costos, etc. Asimismo, las salidas u

“outputs” de la agroempresa muestran resultados heterogéneos, lo que queda de manifiesto

en cuanto a las diferentes calidades de la fruta en una cosecha de cualquiera de éstas. De

esta forma, una de las misiones de la agricultura es reducir esta variabilidad observada en

cada una de las partes de este sistema (De Kartzow, 2007∗). Para ello se cuenta con las

corrientes de retroalimentación, las que dan cuenta de las desviaciones del resultado

esperado en cada una de sus partes.

Para que funcione, es necesario que la empresa agropecuaria sea dirigida y controlada en

cada una de sus partes, función asociada al organismo que dicta las directrices o

lineamientos de operación, es decir, la gerencia. Para cumplir este rol, es necesario que este

organismo cuente con sistemas de control, los que a su vez requieren de sistemas de

información que aporten no sólo datos, si no que una serie de antecedentes que tengan

sentido para quien los utilice, es decir, información (Cabrera, 2007).

La generación de valor agregado de la empresa agropecuaria, lo que se asocia en forma

concomitante con gran parte de la competitividad de ésta, depende de la diferencia que exista

entre el valor de las entradas y el valor de las salidas del sistema.

∗ De Kartzow, A. Ing. Agr. Magíster en Administración Empresas. Profesor cátedra Administración Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. Comunicación personal

2En la actualidad, dicha diferencia se torna cada vez más estrecha, lo que disminuye la

competitividad de este rubro, obligando a utilizar herramientas que aporten información útil,

resumida, inmediata entre otras características, que permitan a la gerencia tomar las

decisiones pertinentes para agregar valor y cumplir la misión de la empresa.

En este contexto, se dispone de una serie de herramientas informáticas que pueden ser

utilizadas para cumplir con los requerimientos de información y de planificación y control

dentro de la empresa agropecuaria.

Bajo este escenario, se generó un ejercicio de tipo exploratorio descriptivo (señala las

características encontradas de la situación en estudio) tomando como ejemplo el caso de la

Estación Experimental La Palma (EELP), explorando y utilizando la información acumulada y

disponible de una agroempresa, para posteriormente aplicarle un modelo que arroje como

resultado indicadores para mejorar su gestión.

Como objetivo de este trabajo se pretende; a partir de los datos disponibles en la Estación

Experimental La Palma (EELP) seleccionar aquellos que signifiquen una información útil para

la toma de decisiones; sistematizar esta información mediante el uso de modelos (carta

Gantt) y software (MS Project ®), para finalmente proponer un presupuesto en base cero.

Por otra parte, en términos específicos, los objetivos del presente trabajo son:

Realizar una búsqueda la información necesaria para la toma de decisiones dentro de la

Estación Experimental La Palma (EELP) como modelo de agroempresa.

Hacer una selección de la información encontrada de manera de contar con aquella que

preste utilidad real.

Sistematizar la información seleccionada para facilitar su uso en planillas de diferentes

aplicaciones informáticas (softwares MS Excel ® y MS Project ®, versión 2003).

Analizar esta información mediante la aplicación de un modelo seleccionado.

32. Revisión bibliográfica

2.1. El modelo de la administración estratégica y la necesidad de control de gestión

Según Palma (1993), el modelo que actualmente rige en el funcionamiento de las empresas

corresponde al de administración estratégica.

Hax y Magluf (1996), consideran la estrategia como un concepto multidimensional que abarca

la totalidad de las actividades críticas de la firma y le dan sentido de unidad, dirección y

propósito, a la vez que facilita los cambios necesarios que su medio ambiente induce. Estos

autores proponen una definición de estrategia en el que expresan que es un patrón de

decisiones coherente, unificador e integrativo; que determina y revela el propósito

organizacional en términos de objetivos de largo plazo, programas de acción y prioridades en

la asignación de recursos; que selecciona los negocios de la organización o aquellos en los

que va a estar; que intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus

negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio

ambiente de la firma, y las fortalezas y debilidades en la organización, el cual abarca todos

los niveles jerárquicos de la firma (corporativo, de negocios y funcional), por último, define la

naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se propone hacer a sus

grupos asociados.

Por otra parte, Hitt et al. (2004) señala que el objetivo de la estrategia es aprovechar los

recursos, las capacidades y las competencias centrales de la empresa para alcanzar sus

metas en el entorno competitivo. La estrategia tiene un objetivo cuando todos los empleados

y niveles de una empresa están comprometidos en aplicar un criterio específico de

desempeño.

En tanto que Welsh et al. (2005) indican que el éxito de la empresa se mide en términos del

logro de sus metas, por lo que la administración puede definirse como el proceso de fijar las

metas de una entidad e implementar las actividades para alcanzarlas mediante el empleo

eficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital.

Estos autores (Welsh et al., 2005), señalan que todas las empresas deben tener objetivos y

metas; en aquellas empresas mercantiles, las orientaciones primordiales son: rendimiento

4sobre la inversión y la contribución a la mejoría económica y social de un medio ambiente

más vasto.

Además, definen el proceso administrativo como una serie de actividades independientes

utilizadas por la administración de una organización para el desempeño de las siguientes

funciones a su cargo; planificar, organizar, suministrar el personal y controlar (Welsh et al.,

2005).

Entendiendo por:

Planificación, el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de

acción para lograrlos, lo que comprende establecer los objetivos de la empresa, desarrollar

premisas acerca del medio ambiente en el cual deben cumplirse, elegir un curso de acción

para lograr estos objetivos, iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en

acciones y replanear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.

Organización, como el proceso mediante el cual se relacionan los empleados y sus labores

para cumplir los objetivos de la empresa.

Suministro de personal y administración de recursos humanos, al proceso de asegurar que se

recluten los empleados competentes, se les desarrolle y recompense por lograr los objetivos

de la empresa.

Dirección y motivación, al proceso de promover a las personas o grupos de éstas para ayudar

voluntaria y armónicamente al logro de los objetivos de la empresa.

Control, como el proceso de aseguramiento del desempeño eficiente para alcanzar los

objetivos de la empresa (Welsh et al., 2005).

Por su parte, en una caracterización breve pero precisa, Muñiz (2003) define el plan

estratégico como el conjunto de elementos que permiten alcanzar los objetivos previstos.

Elementos que incluyen normas, medidas de actuación, sistemas y procesos de trabajo y

permite marcar las directrices y medidas de actuación para un período de largo plazo.

5Muñiz (2003), fija los pasos de la administración estratégica como, definición de la misión de

la empresa, lo que corresponde a la descripción de su propósito fundamental; fijación de

objetivos a largo plazo, en que se enumeran todos los objetivos a alcanzar un período

extenso de tiempo; descripción de las estrategias para conseguir dichos objetivos, analizando

las posibles estrategias y determinando cuales de ellas son útiles para conseguirlos; y la

ejecución del plan financiero, en que son valoradas las estrategias que sirven de bases para

la consecución de las metas, y la obtención de un resumen en forma de estados financieros.

Por otra parte, Hax y Magluf (1996), plantean que el proceso de planificación estratégica es

un esfuerzo organizacional bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificación

de la estrategia de una firma y a la asignación de responsabilidades para su ejecución. La

descripción de este proceso en términos generales es una asunto complejo, debido a que

depende de las características particulares de cada firma, además, al planificación es una

actividad de gestión que debe estar profundamente arraigada en las singulares

características de una firma, su cultura, gente, estructura organizacional, sistemas

administrativos, la naturaleza de sus negocios y su medio ambiente.

Estos autores (Hax y Magluf, 1996), proponen además que existen tres niveles jerárquicos

conceptuales básicos que han sido identificados como los estratos esenciales de cualquier

proceso de planificación formal; los que corresponden a niveles corporativos, de negocios y

funcional.

A nivel corporativo, residen las decisiones que por su naturaleza han de ser enfrentadas

considerando la forma como un todo, mientras que en el nivel de negocio, se desarrollan los

esfuerzos dirigidos a asegurar una ventaja competitiva a largo plazo en cada uno de los

negocios de la firma, por lo cual, los gerentes de negocios deben considerar cuidadosamente

las directrices corporativas generales en su formulación y puesta en marcha de las acciones

estratégicas, ateniéndose a los recursos totales asignados a su unidad particular de

negocios. Finalmente, las estrategias funcionales además de consolidar los requerimientos

funcionales exigidos por el conjunto de negocios de la firma, deben incluir los argumentos

competitivos para desarrollar sus competencias distintivas en los mercados en que la

empresa participa (Hax y Magluf, 1996).

6Dentro del proceso de planeación estratégica Hax y Magluf (1996) señalan que los

programas específicos de acción traducen los programas generales de acción, definidos tanto

a nivel funcional como de negocios, en tareas o actividades concretas que se pueden evaluar

y controlar (de lo que nace la necesidad de control). Constituyen un continuo de acciones

programadas coherentes y estructuradas que apoyan a cada programa general de acción con

una fecha de término claramente identificada, dentro de un período de tiempo relativamente

corto.

Estos programas (específicos) deben contener una descripción verbal, una declaración de

prioridad, indicando la deseabilidad del programa para la posición competitiva de la firma, una

estimación de costos y beneficios, un programa de tareas o actividades y fecha de término,

para lo que sugieren que un solo individuo sea responsable de su implementación, y por

último, presentan la necesidad de que haya un procedimiento para controlar su ejecución,

como son las cartas Gantt (Hax y Magluf, 1996).

Finalmente, la asignación de recursos y presupuestos como última etapa dentro de la

metodología de la planificación estratégica, involucra la asignación de recursos y la definición

de las medidas de desempeño para el control de gestión (Hax y Magluf, 1996).

2.2. Sistemas de información y sistemas de control

Laudon y Laudon (2004), señalan como hecho reconocido en la actualidad que el

conocimiento de sistemas de información es esencial para los gerentes, porque la mayoría de

las organizaciones necesita información para sobrevivir y prosperar; en este contexto, los

sistemas de información pueden ayudar a las compañías ampliar su alcance hasta lugares

muy retirados, ofrecer productos y servicios nuevos, reformar empleos y flujos de trabajo y

quizás cambiar profundamente la manera de conducir sus negocios.

Otros autores (Stair y Reynods, 2000) proponen que los sistemas de información son

decisivos para el éxito de cualquier empresa, señalando además que en los años recientes,

la tecnología y las aplicaciones de los sistemas de información han avanzado incluso con

más rapidez que los programas de estudio de administración.

7Técnicamente, podría definirse un sistema de información como un conjunto de componentes

interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan, almacenan y distribuyen

información para apoyar la toma de decisiones y el control de la organización (Laudon y

Laudon, 2004).

En otra definición, Stair y Reynods (2000) lo describen como un tipo especializado de sistema

que puede definirse según su estructura; correspondiendo como entrada la actividad de

recopilar y capturar datos primarios, el procesamiento supone la conversión o transformación

estos datos en salidas útiles, lo que puede implicar la ejecución de cálculos, comparaciones y

adoptar acciones alternas, y el almacenamiento de datos para su uso posterior, pudiendo

llevarse de manera manual o con el uso de herramientas informáticas, en tanto que la salida

sistema de información implica producir información, por lo general, como documentos y/o

reportes, lo que a su vez podría ser la entrada a otro sistema de información. Finalmente, la

retroalimentación correspondería a la salida que se utiliza para ejecutar cambios en las

actividades de entrada o procesamiento, como por ejemplo, imponer la necesidad de corregir

los datos de entrada o modificar el proceso.

Desde una visión comercial, Laudon y Laudon (2004), indican que un sistema de información

es un instrumento importante para crear valor en la empresa, habiendo diversas formas en

que estos pueden contribuir, como por ejemplo, incrementando el rendimiento de la inversión

(ROI contable), mejorando su posición estratégica o acrecentando el valor de mercado de las

acciones de la empresa, ya que las actividades de procesamiento de información apoyan la

toma de decisiones administrativas, mejoran la ejecución de los procesos de negocios y

como resultado, incrementan el valor del negocio.

Por otra parte, además de apoyar la toma de decisiones, la coordinación y el control de los

sistemas de información también puede ayudar a los gerentes y trabajadores a analizar

problemas visualizar asuntos complejos y crear productos nuevos (Laudon y Laudon, 2004).

Estos autores (Laudon y Laudon, 2004), señalan que estos sistemas pueden contener

información acerca de la gente, lugares y aspectos importantes dentro de la organización o

en el entorno en el que se desenvuelve.

8En tanto, Andrew et al., (1996) define sistemas de información como el conjunto formal de

procesos que, operando sobre la colección de datos estructurados de acuerdo con las

necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para su

operación y para las actividades de dirección y control correspondiente, apoyando en parte, la

toma de decisiones necesaria para desempeñar las funciones y procesos de negocios de la

empresa de acuerdo con su estrategia.

Asimismo, indica que la totalidad de las actividades en la cadena de valor, ya sean básicas o

de soporte, requieren y producen información; el sistema de información recopila la

información que es generada por las distintas actividades, y es luego necesaria para el

funcionamiento de otras, siendo el propio sistema de información el que distribuye dicha

información a cada actividad (Andrew et al., 1996).

Laudon y Laudon (2004) aclaran que los sistemas de información son más que sistemas

informáticos solamente; debido a que su uso eficiente requiere entender los aspectos de la

organización, administración y tecnología de la información que le dan forma; de esta

manera, los sistemas de información pueden ser descritos como soluciones de organización y

administración a los retos planteados por el entorno, que ayudarán a crear valor para la

empresa.

Andrew et al. (1996), también propone algunas implicaciones para la dirección, ya que la

estructura y funciones de un sistema de información de una empresa, deben ser coherentes

con la estrategia de ésta en cada momento, al tiempo que su planificación y diseño deben

tener acceso a los objetivos estratégicos, y debe guardar un equilibrio operativo con el resto

de los sistemas de la empresa. En consecuencia, un sistema de información debe

gestionarse desde una perspectiva amplia, que exige la involucración activa de la dirección.

Respecto de su aplicabilidad, Stair y Reynolds (2000) plantean que en la totalidad de las

áreas funcionales y divisiones operativas de la empresa puede emplearse sistemas de

información; finanzas y contabilidad pueden pronosticar ingresos y actividades comerciales,

determinar mejores fuentes y empleos de los fondos, administrar el efectivo y otros recursos

financieros. En ventas y marketing, es útil para desarrollar nuevos bienes y servicios,

determinar la mejor ubicación de plantas de producción y distribución, identificar los mejores

métodos publicitarios y de ventas, así como fijar precios para maximizar utilidades. Por su

9parte, en producción sería un aporte para procesar pedidos de clientes, elaborar programas

de producción, controlar niveles de inventario y supervisar la calidad de los productos. En

administración del recurso humano, se usan sistemas de información para seleccionar a

postulantes a un empleo, aplicar pruebas de desempeño a los empleados y vigilar su

productividad, analizar responsabilidades legales y garantías de productos, etc.

Como disciplina, el estudio de los sistemas de información gerencial (MIS, por su sigla en

inglés) surgió en la década de 1970 para enfocarse en los sistemas de información basados

en computadora dirigidos a los gerentes, combinando (MIS) el trabajo teórico de las ciencias

de la computación, las ciencias de la administración y la investigación de operaciones con

una orientación práctica a desarrollar soluciones de sistemas a problemas del mundo real y

administrar los recursos de tecnología de la información (Laudon y Laudon, 2004).

A modo de clasificación, Laudon y Laudon (2004) señalan seis tipos principales de sistemas

de información:

Sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS), que dan servicio en el nivel estratégico de la

organización y auxilian en las decisiones no rutinarias que requieren juicio, evaluación y

comprensión porque no hay un procedimiento convenido para llegar a una solución.

Sistemas de información gerencial (MIS), en el nivel administrativo de la organización

proveyendo de informes a los gerentes y, en algunos casos, de acceso en línea al

desempeño real y los registros históricos de la organización.

Sistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS), también en el nivel administrativo, ayudan

a los gerentes a tomar decisiones que son exclusivas, rápidamente cambiantes y no

especificadas fácilmente con anticipación.

Sistemas de trabajo del conocimiento (KWS) en el nivel del conocimiento.

Sistemas de oficina, que en el nivel del conocimiento satisfacen las necesidades de

información a nivel del conocimiento de la organización.

10Sistemas de procesamiento de transacciones (TPS), en el nivel operativo, son los sistemas

básicos de los negocios que dan servicio a nivel operativo de la organización (sistema que

efectúa y registra las transacciones diarias necesarias para dirigir un negocio).

Por otra parte, desde una perspectiva funcional, los sistemas de información pueden

clasificarse por la función y el nivel organizacional específicos en los cuales dan servicio

como; sistemas de ventas y marketing, que registran las tendencias relacionadas con los

nuevos productos y oportunidades de venta, apoyan la planeación de nuevos productos y

servicios y vigilan el desempeño de los competidores.

Sistemas de manufactura y producción, relacionados con la planeación, desarrollo y

mantenimiento de las instalaciones de producción; el establecimiento de los objetivos de

producción, la adquisición, almacenamiento y disponibilidad de materiales de producción, y la

programación de equipo, materiales, y mano de obra requerida para obtener productos

determinados.

Sistemas de finanzas y contabilidad, que tiene el propósito de determinar si la empresa está

obteniendo el mejor rendimiento de sus inversiones, la función financiera debe obtener una

cantidad considerable de información de las fuentes externas de la empresa, mientras que la

función de contabilidad es responsable de llevar y administrar los registros financieros para

dar cuenta del flujo de fondos de la empresa.

Sistemas de información a nivel estratégico para la función de finanzas y contabilidad, que

establecen los objetivos de inversión a largo plazo para la empresa y proporcionan

pronósticos del desempeño financiero de ésta (los sistemas de información a nivel

administrativo ayudan a los gerentes a vigilar y controlar los recursos financieros de la

empresa).

Y sistemas de recursos humanos, que apoyan las actividades como identificar empleados

potenciales, llevar registros completos de los empleados existentes y crear programas para

desarrollar los talentos y habilidades de los empleados (Laudon y Laudon, 2004).

En términos prácticos Stair y Reynolds (2000), despejan la diferencia entre datos e

información, definiendo los datos como realidades concretas en un estado primario, como el

11nombre de un empleado ya la cantidad de horas trabajadas por él en la semana. En tanto que

se produce información cuando estos datos se presentan en forma organizada o dispuestos

en forma significativa, de tal modo que la información es un conjunto de datos organizados de

una forma específica, adquiriendo un valor más allá del propio.

A su vez Stair y Reynolds (2000), proponen características de la información valiosa para que

sea considerada como tal (además que dichas características acrecientan el valor de la

información para las organizaciones); esta debe ser; exacta, debe carecer de errores;

completa, contiene todos los datos importantes; económica, la producción de la información

debe ser relativamente económica; flexible, debe ser útil a muchos ejecutivos de diversas

áreas de la empresa; confiable, depende del método de recolección de datos y de la fuente

de información; pertinente; simple, no excesivamente compleja; oportuna, justo cuando se le

necesita, verificable; accesible, de fácil acceso para usuarios autorizados; segura, debe estar

protegida contra el acceso de usuarios no autorizados.

El valor de la información está directamente relacionado con la utilidad que representa para

los responsables de decisiones en el cumplimiento de las metas de la organización,

midiéndose, por ejemplo, en base al tiempo requerido para tomar una decisión o en el

aumento de las utilidades de la compañía (Stair y Reynolds, 2000).

Por otra parte, Muñiz (2003) define control, como la situación en que se dispone de

conocimientos certeros y reales de lo que está pasando en la empresa, tanto internamente

como en su entorno y permite planificar en cierta forma que pasará a futuro.

El control de gestión es un instrumento administrativo creado y apoyado por el sistema por la

dirección de la empresa, lo que permite obtener la información necesaria fiable y oportuna,

para la toma de decisiones operativas y estratégicas. Éste permitirá reducir los riesgos y

contingencias del negocio, dirigir por objetivos asignados a los diferentes responsables y

controlar el grado de cumplimiento, anticipar el futuro a largo plazo (planificación estratégica),

adaptar y modificar la estructura y dimensión de la empresa en función de los resultados

obtenidos y adaptar y modificar los objetivos a largo plazo en función de los resultados

obtenidos y esperados (Muñiz, 2003).

12Cabrera (2007) propone una definición de control desde una perspectiva limitada y una

amplia. En el primer caso, control se concibe como la verificación posterior de los resultados

conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en

el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos

cuantitativos, forma parte central de la acción de control, en tanto que bajo una perspectiva

amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los

niveles y miembros de una entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los

objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque

enfatiza en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional, ya que

parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia

la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.

Todo esto conlleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir

desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos, a fin de lograr el

cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se

entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un

proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales

(Cabrera, 2007).

Se define control como una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de

administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad,

elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se

esperan (Cabrera, 2007).

Cabrera (2007) plantea que los elementos que encierra este concepto son; relación con lo

planteado, para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación;

medición, es imprescindible medir y cuantificar los resultados; detectar desviaciones,

descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación; establecer

medidas correctivas, prever y corregir los errores.

Como requisitos de un buen control este autor señala la corrección de fallas y errores (debe

detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección) y previsión de fallas o

errores futuros (al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean

de planeación, organización o dirección) (Cabrera, 2007).

13

2.3. Modelación de la información

Stair y Reynolds (2000) definen un sistema como conjunto de elementos o componentes que

interactúan entre si para cumplir ciertas metas. Donde los propios elementos y las relaciones

entre ellos determinan su funcionamiento.

De esta forma, existe la posibilidad de modelar un sistema, entendiendo por un modelo una

abstracción o aproximación que sirve para modelar la realidad, que permite examinar

situaciones reales y obtener una mejor comprensión de ellas (Stair y Reinolds, 2000).

Entre los diversos tipos de modelos, está el esquemático, que corresponde a una

representación gráfica de la realidad utilizando gráficas, figuras, diagramas, ilustraciones e

imágenes, por lo que un ejemplo de este caso sería la carta Gantt (Stair y Reinolds, 2000).

La carta Gantt ilustra la duración y las relaciones de tiempo entre las actividades de un

proyecto en forma gráfica, ayuda a tener una visión más clara de las actividades a realizar y

de la duración del proyecto (Gala Institute, 2002). Para ilustrar la carta Gantt, es de

importancia identificar primero las distintas actividades del proceso, con las respectivas

secuencias y tiempos de cada actividad (Gala Institute, 2002).

MS Project ®, es un programa para la administración de proyectos, permite organizar la

información acerca de la asignación de tiempos a las tareas, los costos asociados y los

recursos, tanto de trabajo como materiales, del proyecto para que se puedan respetar los

plazos sin exceder el presupuesto y conseguir los objetivos planteados (Gala Institute, 2002).

MS Project ®, es una herramienta de administración eficaz y flexible que puede ser utilizada

para controlar proyectos simples o complejos (Gala Institute, 2002).

143. Materiales y método

La presente investigación fue desarrollada en la Estación Experimental La Palma (EELP) de

la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, ubicada en la ciudad de Quillota (Región de

Valparaíso), tomándola como referencia de una empresa agropecuaria tipo, debido a que

cuenta con numerosos centros de costo y se administra en forma independiente.

3.1. Antecedentes Estación Experimental La Palma

Ésta es una unidad de investigación y producción, cuya misión, definida por el Consejo de la

Facultad de Agronomía de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, es la de ser una

unidad de apoyo a las actividades que realiza la Facultad de Agronomía, aportando

infraestructura y generando recursos económicos necesarios para su financiamiento.

En el plano de la dirección y administración, la EELP ha logrado consolidar una estrategia y

gestión eficiente y competitiva, que se ha traducido en el completo autofinanciamiento de sus

operaciones y reinversiones, como en la generación de excedentes económicos destinados a

apoyar la operación de la Facultad de Agronomía.

Respecto de sus antecedentes agronómicos, la EELP cuenta con dos series de suelos; La

Palma y Los Plátanos, y variaciones de cada una de ellas. La primera se distribuye desde el

sector medio de la superficie ocupada por los chirimoyos (cota 118), hacia la parte inferior del

predio (cota 100), con una superficie de 47,7 ha. Se clasifica en Clase II de Capacidad de

Uso. La serie Los Plátanos, se distribuye principalmente en el sector alto de la superficie

ocupada por los chirimoyos (desde la cota 118 hacia arriba), y junto al estero en el huerto

Hass plantado en 1995 (cota 111 a 118), ocupando una superficie de 9,1 ha. Se clasifica en

clase III de Capacidad de Uso (Muñoz, 2007∗).

Esta estación cuenta con dos fuentes de agua para riego, la primera de ellas proveniente del

canal Ovalle, y la segunda compuesta por dos pozos profundos con caudales de 14 y 5,5 L/s

respectivamente.

∗ Muñoz, J. Ing. Agr. Estación Experimental La Palma, Quillota. Comunicación Personal

15Del total de la superficie de la EELP de 53,4 ha, aquella en producción alcanza 45,52 ha.,

utilizada con frutales y vivero. El resto lo constituyen las dependencias de la Facultad de

Agronomía y caminos interiores.

3.2. Búsqueda y selección de datos

Del total de centros de costos sobre los que opera el departamento de contabilidad de la

EELP fueron considerados solamente aquellos relacionados con la actividad agronómica

realizada en esta estación, es decir, huertos, cercos y caminos y algunos ítems asociados

con el personal que labora directamente el campo, dejando de lado otros centros de costo

que no generaron aporte gravitante en este análisis.

Se tomó como base el ejercicio contable y operacional del año 2006, para lo que fue preciso

contar con acceso a la base de datos de la EELP. Del universo disponible se generó una

selección preliminar, obteniendo los datos que estuvieran vinculados con actividades y costos

de operación, considerando como costos, egresos contables que indistintamente hayan sido

costo o gasto.

Se homogenizaron datos dispersos, repetidos y en diferentes formatos y archivos (softwares

diferentes), en una base común para llevar a cabo un segundo proceso de selección,

valiéndose para ello del programa MS Excel ®, versión 2003.

De los datos disponibles fueron seleccionados indistintamente del centro de costo:

o Actividades calendarizadas, tales como poda, fertilización, aplicaciones, etc.

o Mano de obra asociada a dichas actividades (jornadas hombre), expresada en

duración de la labor (días) y número de personas participantes de dicha labor.

o Insumos utilizados, tales como herbicidas, materiales para invernaderos, fertilizantes,

repuestos, etc.

o Costos de mano de obra y de insumos.

En las fechas en que se registró el uso de insumos que no estuvieron vinculados con

actividades, se completó la información asignándole una jornada hombre (JH), basado en el

hecho que el uso de éstos exige la presencia de recurso humano que lo utilice. Tal fue el

caso del huerto cerezos, para el que no hubo registro algunas actividades durante los meses

iniciales del período.

16

Al mismo tiempo se reunieron en un centro de costo aquellos sub-centros que contaban con

escasa información.

Finalmente, se seleccionaron y agruparon los diferentes centros de costos como muestra el

diagrama de la Figura 1.

Huertos Cerezos Chirimoyos

Frutales caducos - colecciones

Limoneros, naranjos, lúcumos, guayabas, mandarinos, pomelos, maracujá, tomatillos, perales, manzanos, caquis, higueras, almendros, damascos y ciruelos.

Kiwi Paltos* Hass 1994, Hass 1997 I y II, Hass 1998, hass

2000, Hass ensayo.

Cerco y caminos Cerco y Caminos

Otros Costos *variedades iguales diferenciadas por fecha de plantación

Figura 1. Resumen centros de costos seleccionados y su forma de agrupación.

La selección de información se reunió en grupos principales, compuestos por cinco huertos,

cerco y caminos y otros costos asociados a la actividad desarrollada en la EELP (Figura 1), a

los que se aplicó la modelación.

Por otra parte, el cálculo del costo de la mano de obra fue establecido promediando en forma

ponderada tanto las jornadas de trabajadores permanentes, como aquellas de trabajadores

temporeros, con esto se llegó a un valor promedio que fue asignado como costo de la jornada

hombre (JH). De todos modos, es importante señalar que podría realizarse un ajuste más

exacto de éste en cada uno de los centros de costo, haciendo un análisis detallado de cada

uno de ellos, de manera de aumentar la exactitud del modelación, no obstante, para los

efectos del presente trabajo se haya considerado el promedio como una medida aproximada.

17De la misma forma, el costo de cada insumo fue promediado entre la cantidad total de dicho

insumo utilizado en un centro de costo determinado, utilizando para efectos de modelación, el

promedio obtenido.

3.3. Sistematización y modelación de la información

Con la finalidad de ingresar los datos en el programa seleccionado (MS. Project ®, versión

2003), se sistematizó el conjunto de datos de cada centro de costo como muestra el ejemplo

del Cuadro 1.

El ejemplo exhibe una labor hipotética, en un centro de costo cualquiera, con duración de

cuatro días y utilizando tres personas en la faena (12 JJHH). Las fechas indican la posición

temporal dentro del diagrama Gantt, mientras que los insumos utilizados se vinculan

inmediatamente con el costo de la labor.

Cuadro 1. Ejemplo de sistematización datos seleccionados.

Nombre Tarea Duración (días) Inicio Fin Personas

/Faena Insumos Cantidad Unidad Precio Unitario

Aplicación Herbicida 4 02/04/06 07/04/06 3 Break 0,5 L $ 21.900Buzo amarillo 2 Un $ 3.450Guantes 3 Par $ 230

Una vez sistematizados los datos para cada centro de costo, estos fueron ingresados al

software MS Project ®, versión 2003, con la finalidad de generar un modelo explicativo (carta

o diagrama Gantt) del comportamiento de las labores y sus costos asociados (ver anexos 1-

6).

De la modelación de la información en el software utilizado, se obtuvieron diferentes vistas e

informes (posibilidades del programa) que arrojaron resultados de costos y labores para cada

uno de los centros de costos. A partir de la información resultante pudo confeccionarse el

presupuesto en base cero como parte del análisis.

183.4. Presupuesto en base cero

Una vez modelada la información, ésta arrojó resultados de costos, los que se tradujeron en

un presupuesto con base cero, es decir, sin tomar como referencia los resultados del ejercicio

anterior (que es la forma como se confecciona el presupuesto de un nuevo año en la EELP).

Para efectos comparativos y de evaluación del modelo, se ingresó la información operacional

y de costos del ejercicio 2006; comparándose el presupuesto logrado (modelo) con el que se

confeccionó en la EELP para el ejercicio 2007, el cual está basado en los resultados del año

anterior (2006).

Por tratarse de una modelación operacional (labores y sus costos asociados), no se

consideró el ítem ingresos en el presupuesto, dado que éste está sujeto a diferentes y

numerosas variables que no son objeto de este análisis (tipo de cambio, cuotas de mercado,

calidad, etc.).

Como fuera señalado, se trabajó con los datos resultantes de la aplicación del modelo para

establecer el ítem egresos en el presupuesto,

194. Resultados y discusión

4.1. Modelación de costos

La modelación de las actividades asociadas a los insumos utilizados arrojó resultados

expresados en costo para cada uno de los huertos de la EELP; el Cuadro 2 resume el valor

total obtenido para cada uno de estos centros de costo, considerando el valor

correspondiente al costo de mano de obra, insumos, honorarios e imprevistos, mientras que

el Cuadro 3 presenta la relación porcentual respecto del total de cada uno de estos ítems.

Cuadro 2. Resultados modelación de costos cada huerto de EELP.

Centro costo Mano obra Insumos Honorarios Imprevistos Total

Cerezos $ 5.585.956 $ 2.476.689 $ 0 $ 67.695 $ 8.130.340Chirimoyos $ 9.815.719 $ 4.436.381 $ 1.884.383 $ 37.540 $ 16.174.023Cad - col * $ 1.357.365 $ 1.339.175 $ 225.720 $ 7.900 $ 2.930.160Kiwi $ 5.738.194 $ 7.557.640 $ 2.189.835 $ 2.600.243 $ 18.085.912Paltos $ 13.203.169 $ 13.569.841 $ 4.118.163 $ 32.124 $ 30.923.297 * Cad – col. Frutales caducos - colecciones.

Cuadro 3. Proporción de costos en cada huerto EELP.

Centro costo Mano obra Insumos Honorarios Imprevistos Total

Cerezos 68,7% 30,5% 0,0% 0,8% 100%Chirimoyos 60,7% 27,4% 11,7% 0,2% 100%Cad - col * 46,3% 45,7% 7,7% 0,3% 100%Kiwi 31,7% 41,8% 12,1% 14,4% 100%Paltos 42,7% 43,9% 13,3% 0,1% 100% * Cad – col. Frutales caducos – colecciones.

Estos valores reflejaron una fuerte componente en mano de obra para la mayoría de los

huertos, en tanto, el costo de los insumos correspondió también a una proporción alta en tres

casos. Destacaron el huerto de cerezos, en establecimiento durante agosto 2006, donde fue

demandada una alta proporción de mano de obra debido a la obligación de labores iniciales

de cualquier plantación, vale decir, limpieza y preparación de terreno, hoyadura (a mano),

plantación, primeros riegos, etc. y el huerto de chirimoyos, que absorbió gran cantidad de

mano de obra en labores de polinización, actividad que se ejecuta manualmente y exige la

presencia de cuadrillas de personas especializadas. El resto de los centros de costo mostró

20proporciones diferentes, con fracciones variables (Cuadro 2 y Cuadro 3), mientras que en

insumos, la proporción más relevante correspondió al huerto de frutales caducos -

colecciones, seguido del huerto de paltos.

Los honorarios se mantuvieron dentro de un rango de variación de una amplitud algo mayor

al 5% (Cuadro 3), salvo en el huerto de cerezos, para el que no se consideró este egreso

(según presupuesto 2007), y el ítem imprevistos manifestó proporciones marginales en la

mayoría de los casos, salvo kiwis, donde alcanzó un valor alto (Cuadro 3).

Por otra parte, tanto labores como insumos separados por sus ítems principales exhibieron

variaciones entre los diferentes centros de costo; el Cuadro 4 muestra la distribución

porcentual de estos para las labores desarrolladas en cada huerto, en tanto, el Cuadro 5

presenta la distribución porcentual de costos de insumos en cada caso.

Cuadro 4. Proporción de costo de labores en cada huerto EELP.

LABORES Cerezos Chirimoyos Colecciones-Caducos kiwi Paltos

Aplicaciones 15,7% 3,5% 41,5% 7,6% 12,1%Cosecha 0,0% 27,4% 0,0% 10,8% 45,7%Fertilización 2,0% 0,9% 6,5% 1,5% 5,4%Labores riego 38,2% 0,8% 0,0% 0,4% 0,8%Otras labores 36,7% 3,6% 22,0% 5,7% 10,6%Poda y manejos 7,4% 63,7% 30,1% 74,0% 25,4%

Cuadro 5. Proporción de costo insumos en cada huerto EELP.

INSUMOS Cerezos Chirimoyos Colecciones-Caducos kiwi Paltos

Pesticidas y herbicidas 41,6% 20,5% 50,4% 10,8% 9,2%Abonos y fertilizantes 26,5% 71,8% 17,4% 45,0% 52,7%Materiales produccón agrícola 16,0% 1,2% 27,4% 26,0% 18,7%materiales consumo directo 12,2% 6,5% 1,1% 0,4% 19,4%Fitorreguladores 3,7% 0,0% 3,7% 17,7% 0,0%

4.2. Análisis de huertos

4.2.1. Cerezos

Según el modelo, las actividades e insumos registrados para cerezos superaron levemente

los ocho millones de pesos (Cuadro 2). La proporción del costo de las principales labores se

muestra en la Figura 2.

21

PODA Y MANEJOS ;

7,4%

OTRAS LABORES;

36,7%

LABORES RIEGO; 38,2%

FERTILIZACIÓN; 2,0%

APLICACIONES; 15,7%

Figura 2. Distribución costo labores en huerto cerezos EELP, año 2006.

Como se mencionó, este huerto fue establecido en agosto del 2006, por lo que la instalación

del sistema de riego (labores de riego), reflejó la mayor proporción y, en consecuencia, los

mayores costos de mano de obra (Figura 2); también destacó, como la segunda mayor

demanda de jornadas hombre el item otras labores, donde se incluyeron actividades como

preparación de suelo, destoconado, uso de maquinaria, etc., en el resto de las actividades

descritas se distribuyeron los costos remanentes.

Respecto de los insumos, la Figura 3 presenta la distribución sus grupos principales.

FITORREGULADORES; 3,72%

PESTICIDAS Y HERBICIDAS;

41,56%

MATERIALES CONSUMO DCTO;

12,23%

ABONOS Y FERTILIZANTES;

26,48%

MATERIALES PROD. AGRÍCOLA;

16,02%

Figura 3. Distribución costo insumos en huerto cerezos EELP, año 2006.

Claramente, los mayores costos en cerezos estuvieron asociados a la aplicación de

pesticidas y herbicidas, seguido del uso de abonos y fertilizantes, todos insumos necesarios

para el establecimiento de este huerto (Figura 3).

224.2.2. Chirimoyos

El costo de las actividades y el uso de insumos durante el 2006 para el huerto de chirimoyos,

alcanzó, según la modelación, una cifra algo mayor a dieciséis millones de pesos (Cuadro 2),

donde el egreso más importante se asoció al ítem mano de obra. Como muestra la Figura 4,

el principal costo de labores correspondió al ítem poda y manejos, donde destacaron

actividades de polinización. Asimismo, cosecha ocupó una fracción importante del uso de los

recursos de mano de obra, con algo menos de un tercio de los costos (Cuadro 3).

PODA Y MANEJOS ; 63,7%

OTRAS LABORES; 3,6%

LABORES RIEGO; 0,8%


COSECHA; 27,4%

APLICACIONES; 3,5%

Figura 4. Distribución costo labores en huerto chirimoyos EELP, año 2006.

En cuanto a insumos, la distribución mostró más de un 90% de los costos entre abonos y

fertilizantes en conjunto con pesticidas y herbicidas (Figura 5), materiales de consumo directo

y materiales de producción agrícola mostraron proporciones marginales, que fue posible

asociar al bajo grado de intervención en este huerto.


20,53%


6,47%


71,84%


1,16%

Figura 5. Distribución costo insumos en huerto chirimoyos EELP, año 2006.

234.2.3. Frutales caducos – colecciones

Como indica el Cuadro 2, la sumatoria de los costos de labores e insumos en los huertos

correspondientes a frutales caducos - colecciones, superó los dos millones novecientos mil

pesos, que se distribuyeron de una forma más homogénea que los casos anteriores, es

importante destacar que estos huertos no son intensamente intervenidos como el resto, de

manera que los costos de mano de obra se equiparan con los de insumos utilizados. En

labores, si bien el ítem aplicaciones evidenció los mayores costos, no reveló una diferencia

importante respecto del resto de las actividades (Figura 6).

PODA Y MANEJOS; 30,1%

OTRAS LABORES;

22,0% FERTILIZACIÓN; 6,5%

APLICACIONES; 41,5%

Figura 6. Distribución costo labores en huerto frutales caducos - colecciones EELP, año

2006.

En términos prácticos, la mitad del costo de insumos en estos huertos estuvo vinculada con el

ítem pesticidas y herbicidas (Cuadro 4), la mitad restante fue ocupada en su mayoría por

abonos y fertilizantes y materiales de producción agrícola (Figura 7), habiendo aparecido

también con más incidencia que casos anteriores el costo de fitorreguladores.



50,41%


1,09%


17,39%


27,45%

Figura 7. Distribución costo insumos en huerto frutales caducos - colecciones EELP, año

2006.

24

La característica de distribución de los costos en estos huertos es posible de asociar a un

estado agronómico sin la exigencia de grandes rendimientos comerciales, es decir, no se

fuerza su producción, si no más bien, se comercializa lo que producen y se les mantiene sin

un fin netamente productivo (investigación y/o docencia).

4.2.4. Kiwis

En el caso de kiwi, la modelación arrojó un valor levemente mayor a dieciocho millones de

pesos, mostrando valores comparativamente altos de honorarios e imprevistos (Cuadro 2),

además, es posible observar que en este huerto el costo de insumos superó

proporcionalmente al resto de los costos (Cuadro 3).

Como muestra la Figura 8, entre las labores, la mayor proporción de costos se asoció con el

ítem “poda y manejos” donde destacaron labores como raleo y defoliación manual; el resto de

costo labores se distribuyó con relativa homogeneidad, destacando cosecha como la

segunda mayoría.

PODA Y MANEJOS ; 74,0%

APLICACIONES; 7,6%

COSECHA; 10,8%


LABORES RIEGO; 0,4%

OTRAS LABORES; 5,7%

Figura 8. Distribución costo labores en huerto kiwi EELP, año 2006.

En cuanto al costo de insumos en kiwi (Figura 9), pudo observarse una mayor proporción de

abonos y fertilizantes, aunque sin una diferencia notoria respecto a los ítems restantes.

Destacó la proporción de fitorreguladores (alto valor), que en este caso fueron aplicados

como removedores de follaje y complemento a las horas frío.

25



10,80%


0,44%


45,02%


26,04%

Figura 9. Distribución costo insumos en huerto kiwi EELP, año 2006.

4.2.5. Paltos

De la aplicación del modelo en el caso de paltos se obtuvo una cifra mayor treinta millones de

pesos (Cuadro 2), donde proporcionalmente, el costo de insumos y mano de obra exhibieron

valores similares y honorarios, una proporción comparativamente alta (Cuadro 3).

Las labores en este huerto se distribuyeron con relativa homogeneidad aunque con mayores

proporciones en actividades de cosecha y poda y manejos (Figura 10).

APLICACIONES; 12,1%

COSECHA; 45,7%


LABORES RIEGO; 0,8%

OTRAS LABORES;

10,6%

PODA Y MANEJOS ;

25,4%

Figura 10. Distribución costo labores en huerto palto EELP, año 2006.

Respecto de los insumos, los principales costos estuvieron asociados con abonos y

fertilizantes, del resto, dos de ellos exhibieron proporciones similares, mientras que pesticidas

y herbicidas arrojó la menor proporción (Figura 11). Es importante señalar que este huerto fue

concebido con fines comerciales, por lo que está sujeto constantemente a manejos

26agronómicos, como poda y otros manejos, que hacen que sea demandante de abonos y

fertilizantes, lo que explicaría el comportamiento de la distribución de estos costos.


18,69%


52,72%


19,41%


9,18%

Figura 11. Distribución costo insumos en huerto palto EELP, año 2006.

4.3. Cercos y caminos

Este centro de costo se asocia directamente con la producción agrícola de la EELP, ya que

de este depende la seguridad y delimitación, además de la distribución hacia y desde cada

huerto. El Cuadro 6 resume los valores en de cada ítem en este centro de costo, cuyos

egresos totales alcanzaron una cifra cercana a un millón y medio de pesos, donde la

proporción principal correspondió a mano de obra.

Cuadro 6. Resultado de la modelación en cerco-caminos EELP.

Cerco y caminosMano de obra $ 745.220Insumos $ 348.404Honorarios $ 343.483Imprevistos $ 12.476Total $ 1.449.583

En este caso, los costos de labor se centraron principalmente en poda y manejos y otras

labores (Cuadro 7, Figura 12) dado que la misión de este centro es mantener dicha

infraestructura en la EELP y no corresponde a un centro de producción agrícola.

27Cuadro 7. Proporción de costo de labores en cerco-caminos EELP, año 2006.

Aplicaciones 21,2%Cosecha 0,0%Fertilización 0,0%Labores riego 1,4%Otras labores 37,0%Poda y manejos 40,4%

PODA Y MANEJOS ;

40,4%OTRAS

LABORES; 37,0%

LABORES RIEGO; 1,4%

APLICACIONES; 21,2%

Figura 12. Distribución costo labores en huerto cerco – caminos EELP, año 2006.

Respecto de los insumos, los costos en cerco y caminos se concentraron en materiales de

producción agrícola (Cuadro 8, Figura 13), como son tijeras, trajes, botas, guantes, etc, todos

materiales propios de las labores que este centro ejecuta.

Cuadro 8. Proporción de costos de insumos en cerco- caminos EELP, año 2006.

Insumos Cerco-CaminosPesticidas y herbicidas 27%Abonos y fertilizantes 0%Materiales de producción agrícola 73%Materiales consumo directo 0%Fitorreguladores 0%

28


26,68%


73,26%

Figura 13. Distribución costo insumos en cerco – caminos EELP, año 2006.

4.4. Información adicional

Al total de egresos operacionales de los huertos debió sumarse los costos de aquellos ítems

que no se ajustaron a la sistematización de la información, y que significaron un desembolso

importante e implicaron una cifra notoria en el presupuesto. El Cuadro 9 resume esta

información. Finalmente, el total de estos costos fueron incluidos directamente en el cálculo

presupuestario.

Cuadro 9. Información económica adicional EELP.

Seguros y patentes $ 82.280Derechos de agua $ 564.235I.S.T. $ 2.001.416Bienestar U.C.V. $ 1.324.752Bonos de vacaciones $ 3.915.000Bono escolar $ 1.485.000Equipo de trabajo $ 158.521Aguinaldos y bono $ 8.450.960Capacitacion $ 16.252Otros beneficios $ 3.123.655Imprevistos $ 38.869Tiempo no laborado $ 4.627.018Total $ 25.787.958

294.5. Presupuesto final y comparaciones

Considerando los antecedentes previos, se construyó un presupuesto de egresos con base

cero que incluye los centros de costo señalados; el Cuadro 10 presenta dicho presupuesto.

Para su confección, se consideraron costos de insumos y mano de obra, que se obtuvieron

de la aplicación del modelo en MS Project ® (Carta Gantt), incluyendo además de los costos

de honorarios e imprevistos considerados para el año 2007 en la EELP, ya que estos son

costos directos que se le imputan contablemente a cada uno de los huertos como centro de

costo.

Cuadro 10. Presupuesto en base cero calculado a partir de datos modelados en EELP.

HUERTOS EGRESOS MODELADOSCEREZOS $ 8.130.340CHIRIMOYOS $ 16.174.023CAD - COL $ 2.930.160KIWIS $ 18.085.912PALTOS $ 30.923.297

CERCO Y CAMINOS $ 1.449.583

OTROS COSTOS $ 25.787.958

TOTAL EGRESOS $ 103.481.273

A su vez, se compararon los valores de la modelación de las actividades y sus costos (carta

Gantt) con el presupuesto de la EELP para el año 2007 (basado en los resultados del

ejercicio 2006) resultando algunas diferencias respecto del presupuesto original; en el Cuadro

11 se exponen éstas diferencias en términos netos.

30Cuadro 11. Diferencias neta entre presupuesto modelado y presupuesto 2007 EELP.

HUERTOS DIFERENCIACEREZOS $ 79.458CHIRIMOYOS $ 1.295.767CAD - COL -$ 478.184KIWIS $ 3.430.597PALTOS $ 173.738

CERCO Y CAMINOS -$ 195.026

OTROS COSTOS $ 0

TOTAL EGRESOS $ 4.306.350

En términos generales, la totalidad de los centros de costo considerados mostró diferencias

entre los resultados del modelo y lo que se presupuestó en la EELP para el año 2007

(Cuadro 11). En algunos casos (i.e. cerezos y paltos) el modelo se ajustó a lo presupuestado,

en otros (i.e. kiwi) evidenció cierta variabilidad; condición que da cuenta del funcionamiento

del modelo en general, aunque con ciertas restricciones; los casos que fue detectado el

mayor ajuste (con el modelo) fueron aquellos en que la información inicial estuvo completa

(labores e insumos), lo que manifiesta la importancia vital del ingreso de la totalidad de la

data tiempo real (oportunidad) para el funcionamiento de la modelación.

Como se mencionó, las menores variaciones fueron observadas en los huertos cerezos y

paltos (Cuadro 11), correspondiendo diferencias del 0,9% y 0,6%, respectivamente.

Asimismo, chirimoyos manifestó un valor levemente distinto del presupuestado, explicado por

una mayor cuantificación de insumos en este centro de costo.

Donde pudo verificarse un ajuste menor fue en los huertos de kiwi y frutales caducos -

colecciones (Cuadro 11), con una diferencia en insumos en el primero, y respecto de mano

de obra en el segundo, el cual por manejar cifras bajas, cualquier diferencia implica un

porcentaje de magnitud alta. De la misma forma cercos y caminos, en términos netos la

diferencia no fue gravitante, aunque porcentualmente alcanzó el 19%.

En cuanto a otros costos considerados dentro del presupuesto, estos no exhibieron diferencia

alguna debido a que se consideró las mismas cifras en ambas metodologías de cálculo

(modelo y presupuesto 2007); ésto, debido a que corresponden a valores prácticamente fijos

que son considerados al comienzo del período.

31

Finalmente, los resultados del saldo anual del presupuesto basado en la información

modelada, arrojó una diferencia algo mayor a cuatro millones de pesos (4,2%), lo que en

términos netos no significa una gran distorsión entre ambas metodologías de cálculo del

presupuesto, sin embargo, esta información podría ajustarse aún más al eliminar las

diferencias detectadas en los centros de costos analizados, para lo que es necesario contar

con la información completa, real y oportuna.

325. Conclusiones

Se logró determinar la existencia de registros de operación de una agroempresa tipo (EELP),

donde se verificó que su oportunidad y orden no correspondieron a una base de datos

actualizada (en tiempo real), que pudiera prestar ayuda a la gerencia en la función de

dirección.

La selección de la información permitió determinar aquella que presta utilidad a la toma de

decisiones, sirviendo además como filtro para que los datos acumulados se transforme en

información.

Posteriormente a esta selección, fue posible sistematizarla en una base de datos común de

manera de poder ser ingresada a softwares (MS Excel ® y MS Project ®, versión 2003) con

los cuales se generó su análisis.

Este análisis de la información arrojó resultados favorables aunque con restricciones; si bien

el modelo funcionó en algunos casos, en otros fueron detectados algunos desajustes debido

a la información incompleta disponible. De manera que para su aplicación se torna imperativo

el correcto tratamiento de los datos acumulados en los diferentes centros de costo de una

agroempresa.

Se propuso un presupuesto con base cero como prueba de uso de este análisis con ciertas

restricciones, siendo condicionado principalmente por la información faltante.

336. Literatura citada

Andrew, R., J. Ricart y J. Valor. 1996. Estrategia y sistemas de información. 196 Pp.

Ediciones McGraw-Hill.

Cabrera, E. 2007. Control. Disponible en www.gestiopolis.com, leído en 28 de septiembre de

2007.

Gala Institute, 2002. Curso de Microsft Project 2000 disponible en

http://www.galainstiturte.com/manualesdigitales/project/paginas/project11.htm, leído en 22 de

noviembre de 2007.

Hax, A. y N. Majluf. 1996. Gestión de empresas con una visión estratégica. 513 Pp. 4ª

edición. Editorial Dolmen. Santiago. Chile

Hitt, M., R. Durane y R. Hoskisson. 2004. Administración Estratégica, competitividad y

conceptos de globalización. 5ª edición. Editores International thompson S.A.

Laudon, K. y J. Laudon. 2004. Sistemas de Información Gerencial, 8ª edición. Ediciones

Pearson Prentice Hall.

Muñiz, L. 2003. Como implementar un sistema de control de gestión en la práctica. 461 Pp,

Ediciones Gestión 2000.

Palma, A. 1993. Dirección de organizaciones, Colección Economía y Gestión. Ediciones

Dolmen.

Stair, R., G. Reynolds. 2000. Principios de Sistemas de Información, un enfoque

administrativo. 692 Pp. 4ª edición. Ediciones International Thompson.

Welsh, A., R. Hilton y P. Gordon. 2005. Presupuestos. Planificación y control, 474 Pp. 6ª

edición. Ediciones Pearson Educación.

Anexos.

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