desarrollo-de-habilidades-gerenciales-1234752100190737-1.pptx

7/30/2019 desarrollo-de-habilidades-gerenciales-1234752100190737-1.pptx

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DESARROLLAR

HABILIDADES ES: MANTENER LA

EFICIENCIA

PROMOVER LACAPACITACION YEL DESARROLLO

ACTUALIZARSE YPERFECCIONAR

AJUSTARSE A LOSCAMBIOS

CONSTANTES


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PROCESO DE DESARROLLO

DESAF

IS

RETRIBU

CIO

N

ES

RECONOCIMIENTO

DESAF

IOS


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CAMBIO DE ACTITUD

SENTIR ELTRABAJO

IDONEIDAD MEJORAR

RELACIONESPERSONA APERSONA


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CAMBIO DE

CONOCIMIENTOS SABER AUMENTAR

LA EFICIENCIA

SABER AUMENTARLA EFICACIA

SABER AUMENTARLAPRODUCTIVIDAD


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CAMBIO DE HABILIDADES

MOSTRARRESULTADOS

AUMENTAR LA

GESTION (HACER)


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FUENTES

A- EXPERIENCIA(MANEJO DEPROBLEMAS YSOLUCIONES)

B- OBSERVAR(ACTUACIONES DEOTROS;

DESARROLLO DEMODELOS;APERTURAMENTAL)

C- HABLAR(CON OTROSLIDERES YCOLABORADORESDISCERNIR)

D- LEER(PERIODICOS,

REVISTAS, LIBROS,CRECER ENGENERAL;CAPACITACION)


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MANEJAR EL

AUTODESARROLLO 1- AUTODIAGNOSTICO

(ANALIZANDO DEBILIDADES Y

FORTALEZAS PARA MEJORAR) 2- PLAN DE OBJETIVOS (NIVEL DE

IDONEIDAD DESEADO)

3- OPORTUNIDADES(BUSCARLAS,CREARLAS O APROVECHARLAS)

4- CONTROL (ACCIONES Vs PLAN)


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NO OLVIDAR: NO SUBESTIME A OTROS

COMPARTA IDEAS

HABLE DE SUS DIFICULTADES

ENSAYE

ESTIMULE LA CRITICA

CONSTRUCTIVA


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DONDE HA ESTADOLA ORGANIZACIN????

DONDE ESTAAHORA?

SE CUMPLENLOS OBJETIVOSSEALADOS?

PREGUNTAS

CADA PERIODO EVOLUTIVO CREA SU PROPIA

REVOLUCION


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ENFOQUE SISTEMICO

PROCESOSINSUMOS RESULTADOS

RETROALIMENTACION


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EL GERENTE DEBE ENTENDER

HIPOTESIS

HISTORIA DE LA

EMPRESA

EXPERIENCIASPREVIAS

TERMINOS

EVOLUCION

REVOLUCION

FUTURO

CONDUCTA

CALMA

CRISIS


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DIMENSIONES CLAVES PARACONSTRUIR EL MODELO DE

DESARROLLO

- EDAD DE LA ORGANIZACIN

- TAMAO DE LA EMPREASA

- ETAPAS DE EVOLUCION - ETAPAS DE REVOLUCION

- TASA DE CRECIMIENTO


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FASE 1 CREATIVIDAD

- NACIMIENTO DEL PRODUCTO YDEL MERCADO

- COMUNICACIN INFORMAL - PERIODOS LARGOS DE TRABAJO

- LA GERENCIA ACTUA POR LASRELACIONES DEL MERCADO


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CRISIS DE LA FASE 1

LIDERAZGO - NECESIDAD DE IMPLEMENTAR METODOS

- AUMENTO DEL NUMERO DE EMPLEADOS Y

LA COMUNICACIN ES DIFERENTE - NECESIDAD DE ADQUIRIR CAPITAL

ADICIONAL

- CRECIMIENTO Vs LIDERAZGO

- BUSCAR UN GERENTE ES PRIORIDAD


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FASE 2 DIRECCION

-

ESPECIALIZACION DE FUNCIONES

- ESTABLECIMIENTO DE SISTEMASCONTABLES Y DE CONTROL

- INCENTIVOS

- PRESUPUESTOS - NORMAS DE TRABAJO

- COMUNICACIN FORMAL


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CRISIS DE LA FASE 2

AUTONOMIA -

JERARQUIA

CENTRALIZADA - NO SE TOMAN DECISIONES

INDEPENDIENTES

EXESO DE PODER EN NIVELESSUPERIORES Y DESGANO ENLOS INFERIORES


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FASE 3 DELEGACION

- MAYOR RESPONSABILIDAD

- CENTROS DE UTILIDADES E

INCENTIVOS - ADMINISTRACION CON BASE

EN INFORMES

- NUEVAS ADQUISICIONES ENTECNOLOGIA

- COMUNICACIN FRECUENTE,

CARTAS O VISITAS BREVES


22/131

CRISIS DE LA FASE 3CONTROL

- MAYOR LIBERTAD ACTITUD

LOCALISTA - PERDIDA DE CONTROL

- NO HAY COORDINACION DE LASSECCIONES


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FASE 4 COORDINACION- USO DE SISTEMAS FORMALES DE

COORDINACION- LAS UNIDADES DESCENTRALIZADAS SE

INCORPORAN A GRUPOS PRODUCTIVOS- PROCEDIMIENTOS FORMALES DE

PLANEACION- CONTRATACION DE MUCHO PERSONAL EN LA

CENTRAL- EL CAPITAL SE REPARTE

PROPORCIONALMENTE- PROCESO DE DATOS DESDCENTRALIZADO

PERO TOMA DE DECISIONES CENTRALIZADO

- VENTA DE ACCIONES ENTRE EL PERSONALGENERA IDENTIFICACION CON LA EMPRESA


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CRISIS DE LA FASE 4PAPELEO

-

MEMORNDOS

- COMUNICACIONES

- CIRCULARES

- FORMATOS

PERDIDA DE TIEMPO

-


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FASE 5 COLABORACION - CONTROL SOCIAL Y AUTODISCIPLINA

- ACCION EN EQUIPOS DE TRABAJO

- EQUIPOS INTERDISCIPLINARIOS

- LOS EXPERTOS SE TORNAN EN ASESORES

- JUNTAS FRECUENTES DE GERENTES CLAVE - PROGRAMAS EDUCATIVOS EN TODO NIVEL

- SISTEMAS DE INFORMACION INTEGRADOS A

LA TOMA DE DECISIONES - RECOMPENSAS ECONOMICAS EN TORNO AL

RENDIMIENTO

- SE ESTIMULA LA EXPERIMENTACION


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CRISIS DE LA FASE 5SATURACION PSICOLOGICA

- LA EXESIVAS CAPACITACIONSE TORNA DESMOTIVANTE

- LA PERTENENCIA A LAEMPRESA AISLA ALTRABAJADOR DE SU PROPIOENTORNO

LOS CAMBIOS CONTINUOS NOSE ASIMILAN CONFACILIDAD


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FASE 6

LA INTRAEMPRESA -

LAS EMPRESAS SE EMPEQUEECEN

- LA ADMINISTRACION SE TORNAMAS AGIL

- EL CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD

ES EL OBJETIVO PIRNCIPAL - EL PERSONAL ES POCO Y ES MEJOS

LA COMUNICACIN


28/131

CRISIS DE LA FASE 6?

ALGO PUEDE SUCEDER


29/131

EL CICLO DE LA EMPRESA

CREACION

CREENCIA EN LA PROPIA CAPACIDAD SOVREVIVIR

FE EN EL FUTURO ESTABILIZARSE

CONFIANZA EN LOS OTROS


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EL CICLO DE LA EMPRESA

GANAR BUENA REPUTACIONINTERESES EN LOS CLIENTES

LOGRAR CONDICION UNICACONFIANZA EN SI MISMA

GANAR RESPETO Y APRECIOSENTIDO DE RESPONSABILIDAD A LA .SOCIEDAD


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ATREVASE A CAMBIAR

EL CAMBIO NO ES UNA AMENAZA, ESUNA OPORTUNIDAD

LA INMOBILIDAD EN LAS EMPRESAS

GENERA MUERTE LA EXIGENCIA HOY ES COMETER EL

MINIMO DE ERRORES

LA RESISTENCIA AL CAMBIO ESINSTINTIVA PORQUE AFECTA LOSINTERESES


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ATREVASE A CAMBIAR

APUESTELE A LOS INSATISFECHOS,REBELDES, LOS QUE DESEAN MODIFICAR ELSTATU-QUO

EL CAMBIO SE DEBE VOLVER UNA CULTURA,UNA MANERA DE HACER LAS COSAS

ES INDISPENSABLE UNA MENTALIDADGANADORA

NO ES EL AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS ELQUE ESTA CAMBIANDO.. EL CAMBIO ES ELAMBIENTE DE LOS NEGOCIOS


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ATREVASE A CAMBIAR

EL CAMBIO ES INTRINSECO A LAEMPRESA

CREAR EL CAMBIO ES UNA HABILIDAD;

LOGRAR QUE LAS COSAS SE HAGANOBEDECE A UNA PASION


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LAS 10 LEYES DEL CAMBIO

1- CAMBIAR POR CAMBIAR NO SIRVE

ESTAR LIGADO A METAS DE DESEMPEOREALES

ATENCION A LAS PERSONAS QUEEMPRENDAN EL NEGOCIO

2- LA CLAVE ESTA EN LAS PERSONAS

LAS PERSONAS ACTUAN COMO PERSONASDEPENDIENDO DE SUS EMOCIONES

ACOSTUMBRARSE A LAS DIFERENCIAS


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3- LA RESISTENCIA ES INFORMACION

EXISTE ALGO DE INFORMACION EN LARESISTENCIA

ESCUCHE A LA OPOSICION 4- LA RED INFORMAL ES PODEROSA

UNA COSA ES EL ORGANIGRAMA Y OTRA LAMENERA COMO SE HACEN LAS COSAS

NO HAY LIDER SIN SEGUIDORES

EXISTEN REDES INVISIBLES


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LAS 10 LEYES DEL CAMBIO 5- ES IMPOSIBLE FORZAR EL CAMBIO

HAY QUE HACER QUE LA GENTE TOMECONCIENCIA DE LAS MEJORES

PRACTICAS

6- EL CAMBIO ES UN NEGOCIO

NO HAY QUE CONFUNDIR UN SALTO DEFE CON UNA MISION RELIGIOSA


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7- HAY QUE GENERAR TENSIONES

LA AMBIGEDAD ES UNA CONSTANTE

NO SE BUSCA UN EQUILIBRIO COMODO SINOUNA TENSION DINAMICA ENTRE LASFUERZAS OPUESTAS

8- NADIE DEBE MORIR POR EL CAMBIO

PARA NADA SIRVE UN AGENTE DE CAMBIO

MUERTO


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9- EL CAMBIO EMPIEZA POR UNO

FUNDAMENTAL LA DISPOSICION A

ACTUAR

10- ES UN DESAFIO PERSONAL

SOLO PARA LIDERES

EN CONCLUSION: CAMBIAR O MORIR


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LA MENTE


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LA MENTE

IMPERA LA FUERZA MENTAL SOBRE LAFUERZA MUSCULAR EL ARMA FAVORITA DE JAMES BOND ES

EL CERBRO LOS HROES DEL FUTURO SON AQUELLOS

QUE COMBINAN ACCION + IMAGINACIN EL PODER DE NEGOCIACIN CORRESPONDE

A LA IMAGINACIN GLOBAL OBLIGACIN DE LA GENTE DE GERENCIA

LEER PARA ESTIMULAR EL PENSAMIENTO Y

EL DESARROLLO MENTAL


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LA VELOCIDAD

NO SOLO INNOVAR TAMBIEN LA RAPIDEZ ESIMPORTANTE

EL MUNDO SE DIVIDE EN RAPIDOS Y LENTOS UNA ECONOMIA RAPIDA ACUMULA PODER

RAPIDAMENTE LA ENTREGA TARDE ES EQUIVALENTE A NO

ENTREGAR LA GRAN BRECHA SE DA ENTRE LO RAPIDO YLO LENTO


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LAS INFOTACTICAS

ES LA CLAVE DE LA VIDA POLTICA EL ESPIONAJE SOPORTA LAS

ESTRUCTURAS LAS DEMOCRACIAS NO VIVEN SIN

SECRETOS

EN ESTE SIGLO EL GRAN MANEJO ESDE: SECRETOS Vs INFORMACION


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LA ORGANIZACIN

EL FUNDAMENTO DE VALOR SE DA EN LACAPACIDAD ORGANIZACIONAL

LAS ORGANIZACIONES SON HUMANAS LA ORGANIZACIN ES UNA RELACION DE

CONCEPTOS ORGANIZAR CONOCIMIENTOS ES ORGANIZAR

GENTE FLEXIBILIDAD EMLEADOS GLOBALES LA MANO DE OBRA BARATA ES COSTOSA


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LA INFORMACIN

EXISTEN VARIOS TIPOS DE CONTROL: LAVIOLENCIA, EL DINERO Y LA INFORMACINPERO ESTA ULTIMA ES LA QUE MAS PERDURA

EL TRABAJO DEL FUTURO ES LAINFORMACIN

EL DINERO DEL FUTURO ES LA INFORMACIN LA INFORMACIN ES PRODUCTORA DE

OPORTUNIDADES LA DISTRIBUCIN SE GENERA CON BASE EN LAINFORMACIN

ATENCIN ESPECIAL A LA INFORMCION

ELECTRNICA


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LA INNOVACIN

EL CAMBIO ES INNOVACIN

LA INNOVACIN DISMINUYE EL CICLO

DE VIDA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA SOBREVIVIR HOY SE REQUIERE

UNA CONSTANTE DE INNOVACIN

EL PODER BUROCRATICO DISMINUYE LACREATIVIDAD


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LA TECNOLOGA

LAS CLAVES DEL FUTURO SON: LAINTERACTIVIDAD, LA MOVILIDAD, LA

CONVERTIBILIDAD, LA UBICUIDAD Y LAGLOBALIZACIN LA INFRAESTRUCTURA DEL SIGLO XXI ES

TECNOLOGA LA NUEVA TECNOLOGA CONDUCE A

NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOSGENERANDO TRANSFERENCIA DE PODER


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Cambio organizacional: se refiere a unaactitud colectiva hacia el cambio y la

ruptura de paradigmas a travs desituaciones creativas y de apertura mental.


48/131

La organizacin en proceso detransculturizacin parte de una situacin

actual identificando un problema, planesunas estrategias para alcanzar unas metas,es decir maneja el (DEHACIA)

DE HACIA


49/131

DE

HA

C

I

A

CEN

TRALI

Z

CENTRALIZACION DESCENTRALIZACION

REACTIVIDAD PROACTIVIDAD

INTOLERANCIA APRENDIZAJE

JERARQUIAS YBUROCRACIA

REDES Y EQUIPOSAUTODIRIGIDOS

COMPETENCIA COMPETITIVIDAD

ENFOQUE DEPRODUCTO

ENFOQUE DE MERCADO

GERENCIA LIDERAZGO

PLANEACIONESTRATEGICA

PENSAMIENTOESTRATEGICO

PENSAMIENTO LINEAL PENSAMIENTO


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Transformacin Organizacional que permiten integrar Cambio Cultural con Evolucin

de Resultados.


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EL CAMBIO ES UNA

MODIFICACION DE FUERZAS

CONGELAMIENTO

PRIMERACRISIS ODESEQULIBIRO

OPOSICIONALCAMBIO

SITUACION CRITICA DE CAMBIO

APOYO AL

CAMBIO

ULTIMA CRISIS O

ACOMODAMIENTO

RECONGELAMIENTO


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53/131

ESTRUCTURA CONCEPTUAL

IDENTIFICADOR:

LA MISION

SISTEMA

IDENTIFICACION DE

LA EMPRESA Y ELSERVICIO

PREGUNTA

QUIENES SOMOSCOMO EMPRESA?


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ESTRUCTURA CONCEPTUAL

IDENTIFICADOR

POLITICAS

SISTEMA

SISTEMA DE VALORES

Y CREENCIAS

PREGUNTAGERENCIAL

EN QUE CREEMOS?


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ESTRUCTURA OPERATIVA

IDENTIFICADOR

PROCEDIMIENTOSESTANDAR Y

ESPECIFICACIONES

SISTEMA

SISTEMA DEESTANDARIZACIONDEL TRABAJO

PREGUNTAGERENCIAL

CMO LO DEBEMOSHACER?


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IDENTIFICADOR

DESCRIPCION DEFUNCIONES

SISTEMA

SISTEMA DEDISTRIBUCION DELTRABAJO

PREGUNTAGERENCIAL

QUIN LO HACE?


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IDENTIFICADOR

METODOSESTADISTICOS Y

TOMA DE DECISIONES

SISTEMA

SISTEMA DE TOMA DEDECISIONES

PREGUNTAGERENCIAL

CUAL ES EL IMPACTODE LAS DECISIONES


58/131


IDENTIFICADOR

PROPOSITOS,OBJETIVOS,

ACCIONES YRESPONSABILIDADES

SISTEMA

SISTEMA DEPLANEACION DELMEJORAMIENTO

PREGUNTAGERENCIAL

PARA DONDE

VAMOS?


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ESTRUCTURA

ADMINISTRATIVA IDENTIFICADOR EQUIPOS DE TRABAJO

SISTEMA

ADMINISTRACION

DEL MEJORAMIENTO

PREGUNTAGERENCIAL

COMO

COMPROMETER ATODOS?


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Ing Ind GILBERTO ALVAREZ MEJIA

[email protected]
mailto:[email protected]:[email protected]


61/131


62/131

LA VISION ES ALGO FANTASTICO O IMAGINARIO

QUE SE TOMA COMO VERDADERO

EN QUE LUGAR QUEREMOS ESTAR?

QUE QUEREMOS LOGRAR?

EN QUE MOMENTO LO QUEREMOS

HACER?


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OBJETIVOS EL CAMINO PARA LLEGAR AL

IMAGINARIO

ES UN PROCESO DE RAZONES MAS NODE DESEOS

FUNDAMENTARSE EN EL P.C.I.

FUNDAMENTAL SABER HACIA DONDE


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METAS

FIN HACIA EL CUAL QUEREMOSLLEGAR

SE BASA EN HECHOS CONCRETOS DECORTO PLAZO PARA LOGRAR

OBJETIVOS


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ESTRATEGIAS Y TACTICAS REPRESENTAN LA ACCION

ES ATERRIZAR EL SUEOINVOLUCRANDO A TODA LAORGANIZACIN

LAS ESTRATEGIAS DE CADA AREAHACEN PARTE DEL CONJUNTO


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EL PLAN

ORGANIZACIONAL PLAN ES UN PROCESO REALISTA MEDIADORENTRE EL PRESENTE Y EL FUTURO

EL PLAN GENERAL ESTA CONSTRUIDO CONBASE EN PLANES INDIVIDUALES

DEBE PARTIR DE NUESTRA REALIDAD

LOS SUPUESTOS SON LA CLAVE DEL

PRESUPUESTO QUE DEBERA BASARSE EN


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EL PASADO Y EL PRESENTE

LAS BASES DEL FUTURO PARA QUE HAYA FUTURO DEBE HABERPASADO Y PRESENTE

EL PASADO NO SE PUEDE CAMBIAR PEROSI HAY QUE APRENDER DE EL

NOS BRINDA LA EXPERIENCIAPERSONAL, INSTITUCIONAL Y DELCOLECTIVO DE USUARIOS


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PLANEE SOBRE ESCENARIOS

EL FUTURIBLE Y EL FUTURABLE

ANTICIPAR EL CAMINO

PLANES DE CONTINGENCIA

PLANEACION POR ESCENARIOS ES MASUNA FORMA DE PENSAR QUE UNAMETODOLOGIA, ES ORDENAR EN FORMA

DIFERENTE LAS PERCEPCIONES QUE


69/131


70/131

PLANEACION DINAMICA Y

BITACORA LA INFORMACION BASE DE TOMA DE

DECISIONES

INFORMACION DE LO QUE NO PASO?

BITACORA, RECOPILACION Y ANALISISDE SUCESOS POSIBLES

ANALISIS DE INFORMACION 12 MESES


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PARE Y REPIENSE

A VECES EL MODELO DE PLAN NOFUNCIONA, PARE Y REDEFINA

SI NO RECONOCE EQUIVOCACIONESSERA EL GERENTE DEL FRACASO

NO NIEGUE LA VERDAD RECONOZCALO MALO QUE PUEDE SUCEDER


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LO IMPORTANTE EN LOS

ESTADOS FINANCIEROS LOS ESTADOS FINANCIEROS NO SEMIRAN COMO CIFRES FRIAS

LA RESPUESTA NO ES BAJAR COSTOSPOR BAJARLOS

OJO CON LAS ECONOMIAS COSTOSAS

LO MEJOR PARA BAJAR COSTOS ES SI ESTA BUENO ROMPALO


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Vs

LO MEJOR ES ENEMIGO DE LOBUENO

QUE ES PREFERIBLE, CAMBIARCUANDO ESTAMOS BIEN OCONSERVAR LAS COSAS CUANDOESTAMOS BIEN.

LA RESPUESTA ES ELMEJORAMIENTO CONTINUO


74/131

DIFERENCIAR LAS CAUSAS

DE LAS CONSECUENCIAS

EL PRINCIPIO DEL ICEBERG

EVITAR LA SOLUCION DE LASCONSECUENCIAS, LLEGAR A LA

SOLUCION DE LAS CAUSAS.


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PARADIGMAS PARADIGMA ES UNA VERDAD ABSOLUTA

ESTABLECIDA

SON VERDADES MIRADAS DESDE UNSOLO PUNTO DE VISTA

LA INNOVACION ES FUNDAMENTAL EN ELDESARROLLO

NO HAY FUTURO SI NO SE ROMPEN LOS


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LOS PRESUPUESTOS LA

CARTA DE NAVEGACION

UN PRESUPUESTO BIEN HECHO ES

LA MEJOR CARTA DE NAVEGACION

UN PRESUPUESTO COHERENTE ES

SINONIMO DE PRODUCTIVIDAD


77/131

FORTALEZAS Y

DEBILIDADES

LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

PARTEN DEL EQUIPO DE TRABAJO

CON RECURSOS ESCASOS ES MAS

ACENTUADO LA FORTALEZA O LADEBILIDAD


78/131


79/131

RESPONSABILIDAD Y

DELEGACION SE DELEGA LA EJECUCIN PERO NO LARESPONSABILIDAD

VERIFICAR

DELEGAR GENERA APERTURA

ES UN APRENDIZAJE


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BUSQUE LO BUENO DE SU

GENTE EL SER HUMANO NECESITA TRASCENDERY SER RECONOCIDO

QUERER A LA GENTE POR LO QUE ES

SEA FUERTE EN EL FONDO Y SUAVE ENLA FORMA

DISCUTA SOBRE HECHOS Y NO ATEQUE A


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CAPACITACION Vs

APRENDIZAJE CONTINUO UN PROFESIONAL TIENE LAOBLIGACION DEL APRENDIZAJEPERMANENTE

HAY ORGANIZACIONES QUE CREENQUE CAPACITAR ES OFRECER CURSOS

POR DOQUIER SIN PLANEACIONALGUNA

HAY UE DESARROLLAR PROCESOS

HAY PERSONAS INDISPENSABLES


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HAY PERSONAS INDISPENSABLESEN LAS ORGANIZACIONES ????

AFORTUNADAMENTE Y

DESDICHADAMENTE HAY PERSONASINDISPENSABLES

HAY QUE IDENTIFICAR A ESASPERSONAS E INTENTAR QUE SESIENTAN BIEN EN EL TRABAJO

NO HAY NADA PEOR QUE


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NO HAY NADA PEOR QUEUNA TERCERA

OPORTUNIDAD COMETER UN ERROR PUEDE PASAR, REPETIRLO

ES PARTE NORMAL DEL PROCESO DE

APRENDIZAJE, PERO VOLVERLO A COMETER ESUNA TONTERA

EL ERROR ES REGULADOR DEL CAMBIO EN LAORGANIZACIN

ADECUADA INFORMACION EVITA EL ERROR

O Q S C


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LO QUE SE HACE BIEN

TIENDE A SALIR BIEN PARA QUE LAS COSAS SALGAN BIEN, LAUNICA FORMA ES HACERLAS BIEN

LA MALDICION DEL MUNDOORGANIZACIONAL ES QUE NADAGARANTIZA EL XITO

BUSCAR QUE EL PROCESO SE AJUSTE ALOS OBJETIVOS DE CALIDAD


85/131

CUIDADO CON EL GERENTE


86/131

CUIDADO CON EL GERENTE

RECURSIVO GERENTE QUE NO PLANEA Y CONTROLASUS PROCESOS ES EL DEL DIA A DIA ATRAVES DE URGENCIAS

GERENTE RECURSIVO ES SAGAZ, SE CONFIADE SUS HABILIDADES, CONVIERTE LAURGENCIA EN RUTINA Y LAORGANIZACIN ENTERA PIERDE EL NORTE,DEPENDE DEL ASUNTO DE HOY

LO URGENTE ES LO QUE AYER FUE


87/131

PROACTIVO

GERENTE REACTIVO NO DURARAMUCHO EN LA ORGANIZACIN,

SOLUCINAN PROBLEMAS EN FORMATARDIA

PENSAR EN FUNCION DE BUSCARSOLUCIONES Y NO PROBLEMAS

NO EXISTE SOLUCION PERFECTA Y


88/131

PROACTIVO HAY TRES TIPOS DE ORGANIZAICONES:

LAS QUE HACEN EL CAMBIO (RIESGOS DE

GANAR EN EL MEDIANO PLAZO O PERDER ENEL CORTO)

LAS QUE VEN QUE EL MUNDO VA CAMBIANDO(RIESGO DE PERDER O DE NO GANAR)

LAS QUE NO SE ENTERAN QUE EL MUNDO


89/131

ENFOQUESE

REPOSICIONAMIENTO UNA

EXIGENCIA

ESTUDIO PERMANENTE DEL

CONTEXTO

EN QUE NEGOCIO ESTAMOS?


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PARETIZARSE

DIFERENCIAR LO VITAL Y LO TRIVIAL

PARA PRIORIZAR NO OLVIDE LAHISTORIA, ES UN BUEN REFERENTE

BUSCAR LA DEFINICION PRECISA DELPRINCIPAL PROBLEMA SERA EL UNICOCAMINO EN LA BUSQUEDA DE LA

CUAL ES AL DIFERENCIA ENTRE


91/131

LIDERAZGO Y GERENCIA?

UN GERENTE DIRIGE, EJECUTA Y TOMADECISIONES BASADO EN LA

AUTORIDAD

UN LIDER HACE QUE UNA

ORGANIZACIN SE MUEVA EN BUSCADE UNA CAUSA COMUN SOLO POR LACONFIANZA Y MOTIVACION

ESCUCHAR Y PREGUNTAR


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CUALIDADES INDISPENSABLES

UN BUEN GERENTE ESCUCHA

NO TIENE POR QUE SABER DE TODO PEROSI ENTENDER PARA PODER PREGUNTAR

UN GERENTE HACE REDES

LA HUMILDAD VENDE IMAGEN E

LA SOLUCION CORRECTA AL


93/131

LA SOLUCION CORRECTA AL

PROBLEMA EQUIVOCADO PARA LA SOLUCION EXITOSA ES

NECESARIO IDENTIFICAR EL PROBLEMA

LAS SOLUCIONES RAPIDAS A TODO HARAQUE SEA COSTUMBRE DIAGNOSTICAR MAL

LOS PROBLEMAS

LA VISION INTEGRAL DE LA EMPRESA


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EL SUELDO DEL GERENTE PARA QUE TOME DECISIONES Y

ENCUENTRE SOLUCIONES

UNA BUENA GERENCA NO ES HACER

EXTENSOS INFORMES

NO ES RESOLVER SITUACIONES A

CUALQUIER COSTO, ES ENTENDERLIMITACIONES Y VALORES

PEREZA Vs


95/131

PEREZA VsIRRESPONSABILIDAD

LA PEREZA ES AUSENCIA DE VOLUNTADDE HACER LO QUE DEBEMOS HACER

LA RESPONSABILIDAD ES LA FORTALEZAINTERIOR QUE NOS DICE LO QUE

DEBEMOS HACER

SU INTERIOR LE ANUNCIA EN QUE

EL BUEN GERENTE


96/131

REQUIERE DE BUENA

INFORMACION TODO GERENTE NECESITA

HERRAMIENTAS E INFORMACION

ESTAR ACTUALIZADO ES UNA VENTAJA EXISTE UNA DIFERENCIA ENTRE DATOS E

INFORMACION

FILTRE LA INFORMACION NO SE DEJE

SATURAR

NO CONFUNDA GERENCIA


97/131

NO CONFUNDA GERENCIACON ACTIVISMO

ES NECESARIO TENER TIEMPO PARAPENSAR Y TENER CONCENTRACION YCAPACIDAD DE ANALISIS

NO HACER POR HACER, GESTIONAR ESHACER POR SI O POR OTROS Y OBTENERRESULTADOS

LOS HOMBRES QUE HACEN LOS CAMBIOSNO SON ACTIVISTAS, BALANCEAN SU VIDA

DE TRABAJO Y TIENEN TIEMPO PARA LO


98/131

LA EMPRESA TACITA DE PLATA


99/131

LA EMPRESA TACITA DE PLATA

EL MUNDO ORGANIZACIONALEVOLUCIONA, HAY QUE PROGRESAR CONEL

SI BUSCAMOS EJECUCION PERFECTA, NOVEREMOS LAS OPORTUNIDADES

EL XITO NO ES HACERLO MEJOR SINOHACERLO BIEN

LO URGENTE VS LO IMPORTANTE


100/131

LO URGENTE VS LO IMPORTANTE

LO IMPORTANTE ES LA ACCIN HACIALA ESENCIA DE LA GESTIN

LO URGENTE ES RESOLVER LOSPROBLEMAS QUE SURGEN CADA DIA

LA VITALIDAD VIENE DETERMINADAPOR EL ANLISIS DE LASCONSECUENCIAS


101/131

MEJORA CONTINUA

LAS GRANDES ORGANIZACIONES NO

SE HAN HECHO CON GRANDESCAMBIOS SINO CON PEQUEOSCAMBIOS Y CONTINUOS QUE CADA

DIA LAS HACEN MEJORES


102/131

LA INNOVACION CONSTANTE

LA INNOVACION DEBE SER UNA POLITCADE LA ORGANIZACIN

HAGA DEL FEED BACK UNA BUENAHERRAMIENTA

LA INNOVACION GENERA ESTRSPOSITIVO

LA RESISTENCIA AL CAMBIO,ENEMIGO NUMERO UNO DEL


103/131

ENEMIGO NUMERO UNO DEL

PROGRESO

EL PROGRESO IMPLICA REINVENCION

PERMANENTE

A MAYOR POSESION DEL TERRITORIO

DE LAS PERSONAS EN LAORGANIZACIN MAS INSEGURIDAD YMAS RESISTENCIA AL CAMBIO


104/131


105/131

LAS OPORTUNIDADES

LA VIDA ES UN CONTINUO DE

OPORTUNIDADES, ESTE ALERTA

NUNCA SE SABE DE DONDE VENDRA

SU OPORTUNIDAD

LA OPORTUNIDAD SE BUSCA


106/131

PESIMISTA U OPTIMISTA

UN PESIMISTA ES TAN SOLO UNOPTIMISTA BIEN INFORMADO

Y QUE TAL SI? CUAL ES EL IMPACTO?

QUE ES INTUICION? EL ARCHIVO

GERENCIAL

HAY QUE ESTAR SEGUROS


107/131

HAY QUE ESTAR SEGUROSPARA TOMAR DECISIONES?

EL RIESGO SIEMPRE EXISTE

LA INFORMACION MINIMIZA EL RIESGO.

ES MEJOR TOMAR UNA BUENA DECISIONHOY NO UNA EXCELENTE DECISIONMAANA

HAY QUE VER EL PANORAMA


108/131

HAY QUE VER EL PANORAMACOMPLETO

ES IMPORTANTE TENER LA VISION

DEL CONJUNTO PARA ACOMODARLA PARTE A LA ORGANIZACIN

ESCUCHE, EL OTRO TIENE SU PUNTODE VISTA, PUEDE SER LA FICHA QUEFALTA

LA CONVIVENCIA ES LA


109/131

CLAVE EN LA TOMA DE

DECISIONES TENDEMOS A CONFUNDIR: LO QUE

QUIERO, LO QUE PUEDO Y LO QUE ES

CONVENIENTE.

LO MAS CONVENIENTE SIEMPRE

RESULTA DE UN PROCESO DECONCERTACIN

TODA DECISION REQUIERE


110/131

TODA DECISION REQUIEREDE LA ACCION

RESULTADO DE LA DECISION, O HACER O NOHACER

ES MEJOR FRACASAR POR HACER QUE POR NOHACER

ANALICE PARA MINIMIZAR EL FRACASO

A UN GERENTE SE LE PAGA PARA QUE VENZA ELTEMOR DEL FRACASO

CUANDO LOS SISTEMAS


111/131

CUANDO LOS SISTEMASENTRAN EN CRISIS

A VECES LOS PROBLEMAS LOS VEMOSTAN GRANDES QUE NO VEMOS LASOLUCION

DEFINA BIEN SU PROBLEMA Y LASOLUCION ESTA CERCA

DEFINA DONDE ESTA LA RENTABILIDADSOCIAL DE SU ORGANIZACIN, PARA ESOSE CREO

ELEMENTOS DE UNA


112/131

ELEMENTOS DE UNADECISION

TECNICA

ECONOMICA

ESTRATEGICA


113/131

SITUACIONES CRITICAS

SITUACIONES CRITICAS SIEMPRE SEDARAN

NO ES PENSAR QUE PASO O DEQUIEN ES LA CULPA, ANALIZAR LA

CAUSA DE LA CRISIS COMOAPRENDIZAJE


114/131


115/131

EL MANEJO DEL TIEMPO

TODO NOS LO ENSEAN MENOS ELMANEJO DEL TIEMPO

EL TRABAJO ES EL MEDIO NO EL FIN DELA VIDA

ASISTES A LA CITA CONTIGO?, ERESPUNTUAL Y LEAL A ESA CITA?

ATAQUE LAS IDEAS NO A


116/131

ATAQUE LAS IDEAS, NO ALAS PERSONAS

NO ESTOY DE ACUERDO CON LO QUEDICES PERO DEFENDERE TU DERECHO ADECIRLO HASTA LA MUERTE

EL ATAQUE PERSONAL TERMINA PORDESTRUIR LA PRODUCCION DE IDEAS DE LA

ORGANIZACIN Y EL TRABAJO EN EQUIPO

REFIERASE A LOS HECHOS NO A LAS

PERSONAS

NO SE DUERMA SOBRE LOS


117/131

NO SE DUERMA SOBRE LOSLAURELES

EL XITO ACTUAL NO GARANTIZA ELFUTURO

ES NECESARIO QUE EXISTAN PROCESOSDINAMICOS

EL XITO ES LUCHAR, GANAR,REPLANTEAR, LUCHAR Y VOLVER A

LA COHERENCIA


118/131

LA COHERENCIA

LA ORGANIZACIN DEBE SERCOHERENTE EN TODAS SUS AREAS

SIMPLICIDAD DEL PLAN GENERAL

CLARIDAD EN EL MENSAJE

DETERMINAR FLUJOS Y PROCESOS DE

EL FUTURO


119/131

EL FUTURO

HOY, USTED VIVE LO QUE HIZO O DEJO DEHACER AYER.

MAANA, USTED VIVIRA LO QUE ESTAHACIENDO HOY

TRABAJE MIRANDO EL FUTURO ENTIENDA LO QUE QUIERE Y PUEDE HACER

ENTRE MAS TRABAJE INTEGRALMENTE

EL OBJETO DE LA VIDA ESSER FELIZ NO SER EL


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SER FELIZ, NO SER EL

MEJOR LUCHAR POR SER EL MEJOR PUEDE

CONDUCIRNOS A COMPARACIONES

CONTINUAS Y LLEGAR AL RESENTIMIENTOY LA ENVIDIA

SER FELIZ ES TENER UN BUEN BALANCEENTRE LO QUE TENEMOS Y LO QUEHACEMOS


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TRABAJO EN EQUIPO


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TRABAJO EN EQUIPO

EL MUNDO MODERNO EXIGEESPECIALIZACIONES Y POR ENDE LA

NECESIDAD DE LA POLIFUNCIONALIDAD DELOS GRUPOS

PARA QUE EL GRUPO SEA ARMONICO Y NOUNA SUMA DE INDIVIDUALIDADES SEREQUIERE DE UN GERENTE QUE LO

DIRECCIONE

OBJETIVOS Y DINAMICA DELAS REUNIONES DE


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LAS REUNIONES DE

TRABAJO LA REUNION DE TRABAJO ES UNAGLUTINADOR DE IDEAS NO UN DISPERSORDE ELLAS O DE EVASION DE TIEMPO.

LA CONCLUSION DE LA REUNION DETRABAJO ES CONCLUSION DEL GRUPO ASI

NO ESTEMOS DE ACUERDO CON ELLA

EVITEMOS EL YO LO DIJE SOLO

PERJUDICA EL PROCESO DEL GRUPO

UNO NO GANA NADA CON TENERLA RAZON BUSQUE SOLUCIONES


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LA RAZON, BUSQUE SOLUCIONES

LO IMPORTANTE DE LA DISCUSION NO ESTENER LA RAZON, SINO BUSCAR LAS

SOLUCIONES

LA DISCUSION CONTINUADA POR TENER LA

RAZON DESTRUYE UNA EMPRESA.

DISCUTIR POR DEFENDER NUESTRA RAZON

NEGOCIACIONES GANA-


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NEGOCIACIONES GANAGANA

SEA PRUDENTE Y FIRME EN LA ENTREGADE CONCESIONES Y NO BUSQUE SACARVENTAJA DE LA DEBILIDAD DE SU

OPONENTE.

GANA-GANA SIGNIFICA QUE AMBAS

PARTES QUEDEN CONTENTAS

NEGOCIE CON RESPETO Y JUSTICIA

LAS NEGOCIACIONES COMOFACILITADORAS DE UNA


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FACILITADORAS DE UNA

SOLUCION PARTA DE PROPUESTAS RAZONABLES

ESCUCHAR E INDAGAR ARMA DE UN BUENNEGOCIADOR

EL OTRO TIENE ALGO QUE USTEDNECESITA Y USTED TIENE ALGO QUE ELNECESITA


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VALOR DE MERCADO


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VALOR DE MERCADO

EL USUARIO COMPRA BENEFICIOS YSOLUCIONES A PROBLEMAS

SATISFACCION, RELACION ENTRE ELDERECHO AL SERVICIO Y LOSBENEFICIOS RECIBIDOS

NUESTRA ORGANIZACIN DEPENDE DELVALOR QUE PERCIBEN Y LE DAN

NUESTROS USUARIOS

VALOR ECONOMICO


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VALOR ECONOMICO

EL VALOR ECONOMICO ES EL QUE

MIDE LA RENTABILIDAD (ESTILO DEVIDA DE LA COMUNIDAD EN ELLARGO PLAZO)

NO SE DEBE INVERTIR DONDE NO SECONSTRUYA VALOR

VALORES DE LA ORGANIZACION


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CUANDO SE ESTEN ESTABLECIENDO LOSOBJETIVOS DE LA EMPRESA, SE DEBEN FIJAR LOSVALORES QUE LO SUSTENTAN.

LA BASE DE TODA ORGANIZACIN LACONSTITUYEN: LA HONESTIDAD DE NUESTROSACTOS, LA SOLIDARIDAD EN NUESTRAS

ACCIONES Y LA EFICIENCIA SOCIAL YORGANIZACIONAL.

VALORES TECNICOS DEL GERENTE: INTEGRIDAD,


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