DESARROLLO DE HABILIDADES CRITICAS GERENCIALES

DESARROLLO DE HABILIDADES CRÍTICAS EN EL NIVEL DIRECTIVO

Mst. Carlos Alberto Rossi

El presente curso es de Copyright oficial del Mst. Carlos Alberto Rossi - Registrado Internacionalmente

CEREBRO

http://es.encarta.msn.com/encnet/refpages/RefMedia.aspx?refid=461516672


ACTIVIDADES EN EL CEREBRO•La depresión se relaciona con hormonas•Varía el estado de ánimo•Todo negativo

•Las emociones dominan el pensamiento humano•Varía el estado de ánimo•Ánimo fluctuante

•El humor se relaciona con el hemisferio izquierdo•La gente que lo posee es positiva

•La agresividad distrae la creatividad•La intención casi siempre es mala


PERSONALIDADLa personalidad es la cualidad abstracta

resultante de un conjunto de factores no visibles, que son inherentes al individuo y que son determinantes de lo más específico de su identidad como persona; a la vez que de su comportamiento característico.


COMPONENTES DE LA PERSONALIDAD

CARÁCTER

TEMPERAMENTO

•Se forma con todo el aprendizaje de vida•Es lo que vemos de una persona•Se puede cambiar

•Es prácticamente heredado •Se conoce en situaciones extremas•No se puede cambiar•Se altera de acuerdo al clima de trabajo


TIPOS DE TEMPERAMENTO EL SANGUINIO (ASPECTO POSITIVO)

Conversador, expresivo, entusiasta, calido, amigable. compasivo

EL SANGUINIO (ASPECTO NEGATIVO)

debil de caracter, inestable, indisciplinado inquieto, no confiable, egocentrico, ruidoso, exagerado temeroso.

COLERICO (ASPECTO POSITIVO)

Voluntarioso, determinado, independiente, optimista, practico, productivo, decisivo, , confiable.

COLERICO (ASPECTO NEGATIVO)

Iracundo, cruel, sarcastico, dominante, desconsiderado, orgulloso, autosuficiente, no emocional, astuto.

MELANCOLICO (ASPECTO POSITIVO)

dotado, analitico, sensible, perfeccionista, idealista, leal, abnegado.

MELANCOLICO (ASPECTO NEGATIVO)

Egocentrico, taciturno, negativo, terco, poco practico, poco sociable,, critico, vengativo,

FLEMATICO (ASPECTO POSITIVO)

Calmado, tranquilo, confiable, eficiente, consevador, practico, lider, diplomatico, juicioso.

FLEMATICO (ASPECTO NEGATIVO)

tacaño temeroso, indeciso, espectador, autoprotector, egosita, sin motivacion.


http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Leonardo_da_Vinci_Grotesque_Heads.jpg

TIPOS DE CARÁCTER

-Carácter Asertivo. Exponen sus ideas con claridad. Con ellos los problemas se suelen solucionar fácilmente. Suelen ser compatibles con cualquier persona.

-Carácter agresivo. Hablan de los problemas partiendo de la base de que ellos tienen razón y tan solo funcionan si se unen a personas dialogantes o agresivas como ellas. Suele haber peleas habituales, pero saben encontrar la solución.

-Carácter sumiso. Suelen ser personas acomplejadas que suelen aceptar lo que su pareja dice. Cuando se juntan con personas agresivas su personalidad queda anulada.

-Carácter agresivo-pasivo. Suelen ser los más conflictivos. No dicen lo que quieren pero suelen exigir que su pareja lo sepa. Identifican este desconocimiento con la falta de amor y el desinterés


PENSAMIENTO HUMANO

"El proceso de pensamiento es un medio de planificar la acción y de superar los obstáculos entre lo que hay y lo que se proyecta. El pensamiento se podría definir como imágenes, ensoñaciones o esa voz interior que nos acompaña durante el día y en la noche en forma de sueños. La estructura del pensamiento o los patrones cognitivos son el andamiaje mental sobre el que conceptualizamos nuestra experiencia o nuestra realidad”.


DONDE NACE EL PENSAMIENTO HUMANO

Las neuronas son las principales células del cerebro, junto a las neuroglias (separan a cada una de las neuronas).Cada neurona piramidal de la corteza cerebral, se puede comunicar con otras 100000 neuronas, que procesan información de distintos centros cerebrales, naciendo así la capacidad de asociación del ser humano.

El pensamiento nace de la capacidad de asociar información y de comparar opciones, para tomar decisiones.


http://escuela.med.puc.cl/paginas/Cursos/segundo/histologia/HistologiaWeb/paginas/fotosBig/c95CK412_1.html

CARACTERÍSTICAS DEL PENSAMIENTO

El pensar lógico se caracteriza porque opera mediante conceptos. El pensar siempre responde a una motivación, que puede estar

originada en el ambiente natural, social o cultural, o en el sujeto pensante.

El pensar es una resolución de problemas. La necesidad exige satisfacción.

El proceso del pensar lógico siempre sigue una determinada dirección. Esta dirección va en busca de una conclusión o de la solución de un problema, no sigue propiamente una línea recta sino más bien zigzagueante con avances, paradas, rodeos y hasta retrocesos.

El proceso de pensar se presenta como una totalidad coherente y organizada, en lo que respecta a sus diversos aspectos, elementos y etapas.


TIPOS DE PENSAMIENTOS Pensamiento Deductivo: Va de lo general a lo particular. Es una forma de

razonamiento de la que se desprende una conclusión a partir de una o varias premisas.

Pensamiento Inductivo: Es el proceso inverso del pensamiento deductivo, es el que va de lo particular a lo general. La base es, la figuración de que si algo es cierto en algunas ocasiones, lo será en otras similares aunque no se puedan observar.

Pensamiento Analítico: Realiza la separación del todo en partes que son identificadas o categorizadas.

Pensamiento de Síntesis: Es la reunión de un todo por la conjunción de sus partes.

Pensamiento Creativo: Aquel que se utiliza en la creación o modificación de algo, introduciendo novedades, es decir, la producción de nuevas ideas para desarrollar o modificar algo existente.

Pensamiento Sistémico: Es una visión compleja de múltiples elementos con sus diversas interrelaciones. Sistémico deriva de la palabra Sistema, lo que nos indica que debemos ver las cosas de forma interrelacionada.

Pensamiento Crítico: Examina la estructura de los razonamientos sobre cuestiones de la vida diaria, y tiene una doble vertiente analítica y evaluativa. Intenta superar el aspecto mecánico del estudio de la lógica.

Pensamiento Interrogativo: Es el pensamiento con el que se hacen preguntas, identificando lo que a uno le interesa saber sobre un tema.


MEMORIALa memoria humana es la función cerebral

resultado de conexiones sinápticas entre neuronas mediante la que el ser humano puede retener experiencias pasadas. Los recuerdos se crean cuando las neuronas integradas en un circuito refuerzan la intensidad de las sinapsis.

Estas experiencias, según el alcance temporal con el que se correspondan, se clasifican, convencionalmente, en memoria a corto plazo (consecuencia de la simple excitación de la sinapsis para reforzarla o sensibilizarla transitoriamente) y memoria a largo plazo (consecuencia de un reforzamiento permanente de la sinapsis gracias a la activación de ciertos genes y a la síntesis de las proteínas correspondientes).


APRENDIZAJE

El aprendizaje se define técnicamente como un cambio relativamente estable en la conducta del sujeto como resultado de la experiencia, producidos a través del establecimiento de asociaciones entre estímulos y respuestas mediante la práctica en un nivel elemental, supuesto que comparte la especie humana con algunos otros seres vivos que han sufrido el mismo desarrollo evolutivo en contraposición a la condición mayoritaria en el conjunto de las especies que se basa en la imprimación de la conducta frente al ambiente mediante patrones genéticos


FUNDAMENTOS DEL APRENDIZAJE El primer elemento es: La motivación es nuestra responsabilidad como

educadores encender “La Chispa” a partir de la cual se va a generar el aprendizaje, se trata de atraer la atención del alumno.

El segundo paso es: La presentación para esto es conveniente que se utilicen estímulos multisensoriales, que los ayuden a asimilar la información desde varios sentidos, desde varios puntos de vista, que la indaguen, que la analicen, que la conozcan por primera vez y en caso contrario que la ubiquen en recuerdos anteriores que los ayuden a reconocer la nueva información.

El tercer paso: Nos lo ofrece la práctica, la muestra en hechos de lo que se acaba de aprender, esto requiere que los alumnos demuestren que han aprendido lo que se le ha enseñado, es la repetición en la realidad que ayude a ubicar el conocimiento en un contexto recordable en un futuro.

Por último se encuentra la aplicación: que es tan solo una extensión de la práctica, en esta solo estamos repitiendo hipotéticamente un conocimiento, pero la aplicación lo estamos llevando a nuestra realidad, le estamos dando verdadera utilidad a este conocimiento, esta última fase es en sí la que más proporciona oportunidades del desarrollo y de utilización del pensamiento crítico.


QUE ES LA CREATIVIDAD

La capacidad creadora puede considerarse como pensamiento divergente, como la capacidad de pensar de un modo original e innovador, que se sale de las pautas aceptadas y logra encontrar distintas soluciones a un problema, incluso cambiando los planteamientos del problema.


CARACTERÍSTICAS DE LA CREATIVIDADCuantificación Creativa

Fluidez: es la capacidad para producir ideas y asociaciones de ideas sobre un concepto, objeto o situación.

Flexibilidad: es la capacidad de adaptarse rápidamente a las situaciones nuevas u obstáculos imprevistos, acudiendo a nuestras anteriores experiencias y adaptándolas al nuevo entorno.

Originalidad: es la facilidad para pensar, sentirse, ver las cosas, de forma única y diferente.

Elaboración: grado de acabado. Es la capacidad que hace posible construir cualquier cosa partiendo de una información previa.

Sensibilidad: es la capacidad de captar los problemas, la apertura frente al entorno, la cualidad que enfoca el interés hacia personas, cosas o situaciones externas al individuo.

Redefinición: es la habilidad para entender ideas, conceptos u objetos de manera diferente a como se había hecho hasta entonces, aprovechándolos para fines completamente nuevos.

Abstracción: se refiere a la capacidad de analizar los componentes de un proyecto y de comprender las relaciones entre esos componentes; es decir, extraer detalles de un todo ya elaborado.

Síntesis: lo opuesto a la abstracción, es la capacidad de combinar varios componentes para llegar a un todo creativo.


PROCESO CREATIVO

Preparación: preparatorio sobre un problema en el cual se enfoca la mente y explora sus dimensiones.

Incubación: el problema es interiorizado en el ¿hemisferio derecho? y parece que nada pasa externamente.

Intimación: la persona creativa "presiente" que una solución esta próxima. En muchas publicaciones, el modelo de Wallas es modificado a cuatro etapas, donde "intimación" es visto como una sub-etapa.

Iluminación o insight: cuando la idea creativa salta del procesamiento interior al consciente.

Verificación: cuando la idea es conscientemente verificada, elaborada y luego aplicada.


CREATIVIDAD Y NEUROCIENCIA Arthur Koestler

Fase lógica: En la cual se suceden la formulación del problema, la recopilación de datos relativos a ese problema y una primera búsqueda de soluciones.

Fase intuitiva: Quizá no conforme con la solución, el problema se va haciendo autónomo, vuelve a ser elaborado y comienza una nueva incubación de la solución y una maduración de las opciones, durante un periodo que a veces puede ser extenso en la etapa de maduración. Es la parte divergente del proceso, puesto que se genera solo en la mente del creativo. Se produce la iluminación, es decir la manifestación de la solución.

Fase crítica: Durante la cual el inventor se entrega al análisis de su descubrimiento, procede a la verificación de la validez del mismo y le da los últimos toques.


NIVELES DE TAYLORformas de creatividad

Nivel expresivo; Se relaciona con el descubrimiento de nuevas formas para expresar sentimientos, por ejemplo los dibujos de los niños les sirven de comunicación consigo mismo y con el ambiente.

Nivel productivo; En él se incrementa la técnica de ejecución y existe mayor preocupación por el número, que por la forma y el contenido.

Nivel inventivo; En él se encuentra una mayor dosis de invención y capacidad para descubrir nuevas realidades; además exige flexibilidad perceptiva para poder detectar nuevas relaciones, es válido tanto en el campo de la ciencia como en el del arte.

Nivel innovador; En este nivel interviene la originalidad. Nivel emergente; Es el que define al talento o al genio; en este

nivel no se producen modificaciones de principios antiguos sino que supone la creación de principios nuevos.


FACTORES DE TORRANCELa fluidez: En cuanto a las

palabras, ideas, asociaciones y expresiones.

La flexibilidad: Que se refiere a las diferentes categorías.

La originalidad: Es la unicidad, lo auténtica mente nuevo.

La elaboración: Hace alusión a la sensibilidad o análisis de detalles.


.CREATIVIDAD APLICADA A LA TOMA DE DECISIONES.


TOMA DE DECISIONES EN EQUIPOSEn última instancia, dirigir es decidir. Es

evidente que generalmente decidir no resulta fácil, que nos encontramos ante situaciones extremadamente complejas, en las que proyectarnos requiere de un análisis multifactorial y que si no acertamos, provocaríamos consecuencias nefastas para la organización y el colectivo laboral.


¿QUE ES DECIDIR?

La respuesta dada a un problema determinado.

La solución adoptada ante un hecho o fenómeno.

La acción de resolver o solucionar una indeterminación.

La selección mejor entre dos o más opciones de acuerdo a un criterio de valoración.

La transformación que deseamos acometer en un estado de insatisfacción.


AUMENTO DE LA COMPLEJIDAD EN LAS DECICIONES No exista claridad en los objetivos a lograr y de cómo influye en ello

la decisión en cuestión.

El número de opciones es mayor.

La información no es lo suficientemente precisa.

Existen pocos factores de tipo cuantitativos.

Estemos presionados por decidir con demasiada rapidez.

Exista gran competencia.

Falten definiciones.

Se pretenda realizar personalmente.

Exista un alto nivel de incertidumbre.


¿QUE ES UN PROBLEMA?

La insatisfacción de los clientes.

Los resultados alcanzados, que no son los que esperábamos.

La actitud asumida por un grupo de trabajadores.

La incomprensión de un colega, cliente o proveedor.


CUESTIONAMIENTOS ANTE PROBLEMAS

¿Qué o cuál es el problema?

¿Cuándo ha ocurrido?

¿Cómo se ha producido?

¿Dónde ha pasado?

¿Cuántas veces ha sucedido?

¿Cuánto ha sido su alcance, magnitud o costo?

¿Cómo es de importante?

¿Qué implicaciones presenta?

¿Qué impacto tiene en la misión y objetivos de mi organización?


PRIORIZANDO PROBLEMAS

¿Es el problema fácil de manejar?

¿Puede el problema resolverse por sí mismo?

¿Me compete a mí tomar esa decisión?

Otra importante pregunta que a nuestro juicio debe plantearse es, ¿cuáles son las principales causas que a priori considero sean las que provocan o determinan ese estado no deseado?


PERSONAS ALREDEDOR DEL PROBLEMA

Los jefes, los directivos, a los que en última instancia corresponde tomar las decisiones.

Aquellos que, por su personalidad o su temperamento o por la posición que ocupan, pueden obstaculizar o boicotear y por otra parte los que pueden estimular o apoyar la posible decisión.

Los que denominamos expertos, que son aquellas personas con experiencia y sobre todo con competencias en el tema en que nos encontramos centrados.

Y por último, aquellos que ejecutarán las acciones acordadas por otros, que propicien la solución del problema.


ANALISIS DE PROBLEMA

Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial ESIC. Madrid.


CAUSAS DE INDECISION Carecer de confianza.

Temor a las consecuencias.

Miedo al fracaso.

Pérdida de status quo.

Inseguridad.

No se fija ningún tipo de plazos.

Se producen estimaciones irreales.

No se cuenta con la autoridad requerida para fijar plazos.

Y lo que es realmente peor, no se respeta ningún tipo de plazos.


FACTORES INFLUYENTES EN LA DECISION

Fuente: Ivancevich, John M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997). Gestión, calidad y competitividad. Editorial McGraw Hill. Madrid.


FACTORES INDIVIDUALES QUE INFLUYEN EN LAS DECISIONES

En estos factores individuales ejercen una influencia significativa las características personales de quien decide, o sea la personalidad de ese sujeto. Nadie puede sustraerse de su personalidad a la hora de tomar una decisión, no seríamos nosotros quienes decidiéramos. En cada una de nuestras acciones y en especial en las decisiones imponemos nuestro sello distintivo.

Fuente: Ivancevich, John M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997). Gestión, calidad y competitividad. Editorial McGraw Hill. Madrid.


TIPOS DE DECISORESDIFERENTES TIPOS DECISORIOS

IMPETUOSOS Deciden a ciegas, por impulsos. Optan en cada momento por lo primero que ven. Son incapaces de ver otras alternativas y menos de reflexionar sobre las mismas.

INTUITIVOS Deciden por olfato. Tienen gran confianza en sí mismos y en su intuición. Se dejan guiar por la experiencia que tienen en la materia.

GREGARIOS Buscan la seguridad en la mayoría. Siguen las decisiones y vías asumidas por los demás.

INDECISOS Son incapaces de tomar decisiones. Están en la duda permanente y no optan por ninguna de las alternativas existentes. Dejan que otros lo hagan por ellos.

RACIONALES Se fundamentan en los hechos reales, en el análisis y en la interpretación correcta de los datos.

Tabla

Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial ESIC. Madrid.


PROCESO ERRONEO DE DECISIONES CAUSA

La ausencia de objetivos claros.

La falta de información, capacidad o interés.

La parálisis por exceso de información.

La intuición.

El seguimiento a la mayoría.

La falta de una metodología.

Urcola (1999)


TIPOS DE DECISIONES

Estructuradas o programadas.

No estructuradas o no programadas.

Proactivas o anticipativas.

Reactivas o condicionadas


BUENAS DECISIONES EN EQUIPO CUANDO El impacto y el tipo de decisión hacen necesarios diversos puntos de vista.

La decisión afecta directamente a todo el equipo o a un por ciento significativo del mismo.

Son los miembros de ese mismo equipo en lo fundamental quienes deben ejecutar la decisión.

Existe una fluida comunicación y estrechas relaciones personales y de trabajo entre sus miembros.

Se conduce apropiadamente la toma de decisiones, alcanzando una alta participación.

Existe explícitamente la legitimación de percepciones.

No se enfatiza en el status de cada uno de los que participan. Cada persona es sencillamente un miembro más del equipo.

Se concentran en un problema concreto y no pasan a otro hasta que no se haya agotado.

Se genera la sensación en todos los participantes que todos expresaron sus opiniones, que no quedaron con criterios ocultos.


PROCESO DE DECISIONES

Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid.


TECNICAS USADAS EN EL ANALISIS

Comparaciones apareadas.

Votación ponderada.

Análisis de Pareto.

Análisis causa-efecto.

Grupos nominales.

Psicogramas.

Histogramas.


ATACANDO OBJETIVAMENTE EL PROBLEMA

- ¿Cuáles son las causas medulares que originan el problema?

- ¿Cómo pueden eliminarse o minimizarse dichas causas?

- ¿Cómo pueden superarse mis debilidades que contribuyen a engendrar el problema?

- ¿Cómo puedo protegerme de los factores del entorno que me amenazan con la agudización de ese problema?

- ¿Cómo pueden potenciarse las fortalezas que pueden hacerme posesionar mejor?

- ¿Qué otras ideas innovadoras y creativas me posibilitarán transformar el problema?

- ¿Qué otras soluciones se han tomado en otras organizaciones en situaciones similares?


TECNICAS DE FILTRADO DE IDEAS

Tormenta de ideas.

Phillips 66.

Delphi.

Grupos nominales.


Matriz DAFO.

Generar ideas, tantas como sean posibles, y en este momento no centrarnos en su factibilidad ni viabilidad.Ofrezca y aclare cualquier tipo de sugerencias.Haga participar a personas ajenas al equipo que ha determinado las causas del problema.No se preocupe en este primer momento por los argumentos, solo liste auténticamente las ideas.


TECNICAS PARA ARRIBAR AL CONCENSO

Campo de fuerzas.

Votación ponderada.

Valoración de criterios.

Hoja de balance.

Análisis costo-beneficio.


Matriz DAFO.


TECNICAS DE GENERACION DE IDEAS Tormenta de ideas o brainstorming.

El método Delphi.

El Phillips 66.

El método de grupos nominales.


TORMENTA DE IDEAS

La tormenta de ideas o brainstorming es un método de fomento de la creatividad en equipo que reconoce la importancia de la innovación y el pensamiento flexible para generar alternativas y opciones variadas que contribuyan a tomar decisiones inteligentes, eficaces y válidas.


ETAPAS DE LA TORMENTA DE IDEASPreparatoria: fase principalmente de reflexión y

recogimiento de datos y cualquier tipo de información que contribuya.

Generación: el objetivo es crear ideas, casi todas las técnicas coinciden aquí en que la generación debe ser lo más libre posible, que en esta fase vale todo. Deben evitar cualquier tipo de ataque o agresiones que bloqueen la participación de los integrantes del equipo.

Evaluación: aquí hay que comparar los objetivos definidos con las ideas propuestas y ver si se ha encontrado una solución satisfactoria.

Implantación de la idea aceptada, para lo cual se debe definir una estrategia adecuada.


TECNICA DELPHILa técnica Delphi, denominada también

por algunos como método de expertos, es otra de las más empleadas actualmente, sobre todo debido al perfeccionamiento continuo de las TIC y el empleo de las denominadas superautopistas de la información. Su esencia radica en solicitar, comparar y evaluar el temario que nos ocupa de forma interactiva por parte de expertos de forma anónima.


RONDAS

Primera serie: de naturaleza general. Se permite a los especialistas presentar libremente sugerencias.

Segunda serie: se pide a los encuestados que clasifiquen sus respuestas por orden de prioridad.


VENTAJAS Y DESVENTAJAS

MÉTODO DELPHI O MÉTODO DE EXPERTOS

VENTAJAS DESVENTAJAS

• Poco costoso. • Elimina la influencia que lleva la

toma de decisión presencial en equipo.

• Permite utilizar especialistas de diferentes latitudes.

• Consume mucho tiempo.• Es difícil mantener la motivación de

los encuestados por la repetición en exceso.

• Ausencia de interacción de los participantes.


PHILLIPS 66Se emplea fundamentalmente en

colectivos o equipos que exceden las 20 ó 25 personas. Como podrán percatarse, con este tamaño resulta muy difícil que los integrantes del equipo no se inhiban y mantengan su vitalidad y además resulta extremadamente complejo conducir colectivos tan numerosos sin que se deprima la calidad y efectividad de la participación.


CARACTERISTICAS DE PHILLIPS 66 Se usa con equipos fundamentalmente de más de 20 personas, sobre todo que plantean problemas

de integración.

Se divide los participantes en equipos de 6, si es posible garantizando la heterogeneidad de cada uno de ellos.

El nombre deriva del resumen de la técnica: 6 personas discuten un tema en 6 minutos. Luego, cada equipo arribará a un conjunto de ideas en ese período.

En cada uno de estos subgrupos o subequipos se deben cumplir todos los principios que se estudiaron para el brainstorming. De cierta forma, esta técnica es una integración de varias tormentas de ideas que se realizan al unísono.

Con posterioridad cada coordinador de cada equipo ofrecerá una información al plenario sobre las ideas que se generaron.

Al igual que en la tormenta de ideas no se evaluarán en el colectivo estas ideas, solo es una herramienta de recogida de información.

Por el tiempo limitado contribuye a que se centren de lleno en las tareas con capacidad de síntesis.

Se obtiene numerosa información.

Se alcanza gran dinamismo en el equipo.

Contribuye a mejorar las relaciones interpersonales de los integrantes de los diferentes equipos.

Contribuye también a superar los hábitos de trabajo en equipo.


GRUPOS NOMINALES

La técnica de grupos nominales intenta dirigir el proceso de toma de decisiones y en especial la generación de ideas, asegurando una participación por igual de los integrantes del equipo, propiciando una ponderación armónica de los criterios e incorporando algunas novedades como el hecho de opinar individualmente sobre el resto de las ideas generadas para enriquecerlas significativamente.


ENTRE 7 Y 15 PERSONAS DEBEN PARTICIPAR Se reúne a los miembros del equipo y se les solicita que expresen su

opinión, lo más resumida posible, en una hoja de papel.

Intenta hacer converger lo mejor del brainstorming y del Delphi.

A continuación se organiza una rotación de la hoja de papel, de manera que en cada período se tenga acceso a la otra opción anónimamente, donde cada uno fertilice la idea en cuestión.

Se sigue el proceso de manera que cada participante haya ofrecido su opinión sobre cada uno de los criterios planteados.

Al final toda esa información alcanzada permitirá enriquecer la toma de decisiones.

Nótese que si se le pide a cada persona que genere al menos una idea o criterio sobre el tema que se indaga, cada una de estas ideas se fertilizará por el resto de los participantes, lo cual provocará muchos argumentos y razones a tener en cuenta para la toma de decisión.


EN DONDE APLICAR ESTA TECNICAIdentificar aspectos neurálgicos de un

problema complejo y muy determinado.

Establecer jerarquía de distintas cuestiones alrededor de ese problema.

Precisar los elementos claves a acometer para transformar la situación.


TECNICAS DE CONCENSO

Se estructuran sobre la base de reducir sucesivamente las opciones de solución, hasta llegar a aquellas que todos están en disposición de aceptar. Generalmente se suelen emplear en decisiones en equipos de trabajo, aunque pudieran emplearse a título individual.

En este caso debe tomarse en cuenta que su efectividad no será la misma, ya que como se comprenderá en la explicación de las mismas, juegan un papel determinante las consideraciones de distintas opiniones.


ALGUNAS TECNICASFiltrado de ideas.

Hojas de balance.


Votaciones apareadas.

Análisis coste-beneficio.

Matriz DAFO.


FILTRANDO IDEAS

La reducción del listado es una forma de procesar la producción de ideas de la sesión de tormenta de ideas. El objetivo de la reducción del listado es, primero, esclarecer las opciones, de manera que todos los miembros del grupo las comprendan y puedan reducirse posteriormente a una cantidad que pudiera ser menor.


HOJAS DE BALANCE

Las hojas de balance posibilitan al equipo identificar y estudiar tanto los pros como los contra de un conjunto de alternativas. Como ocurre con otros instrumentos para contribuir al consenso, con las hojas de balance solamente no se pueden tomar decisiones. No obstante, estas permiten organizar la información y facilitar la discusión entre los integrantes del equipo en cuestión.


EJEMPLO DE HOJA DE BALANCE

IDEA O CRITERIO ASPECTOSFAVORABLES

ASPECTOSDESFAVORABLES

INTERESANTE


VOTACIONES PONDERADAS

Se considera una forma de cuantificar las posiciones y preferencias de los miembros del grupo. Se estudian con anterioridad a su empleo factores o criterios de decisión, en los cuales se sustenta el registro de los votos de los miembros individuales del equipo.


ALGORITMO DE LA TECNICA Después del calentamiento se precisa el problema que se ha

definido como objeto de transformación. Nótese que este es un paso que debe estar presente en todas y cada una de las técnicas.

A partir de diferentes instrumentos de generación de ideas, y una vez filtradas las ideas por las dos técnicas antecedentes se acopian alternativas de solución.

Se precisan los criterios o parámetros fundamentales que servirán para evaluar la mejor decisión.

Se ofrece un orden de prioridades de esos criterios, de acuerdo a la importancia que tienen, lo cual está determinado por la misión que nos ocupa.

Se le asigna una ponderación mayor a los criterios más importantes y una más baja a los menos jerarquizados.


PLANILLA DE LA TECNICAALTERNATIVAS DE

SOLUCIÓN

CRIT. ( ) x 1

CRIT.

( ) x 2

CRIT.

( ) x 3

CRIT.

( ) x4

CRIT.

( ) x 5

SUMA DE PUNTOS

A

B

C


COMPARACIONES APAREDASOtra técnica que puede emplearse con un fin

parecido es la que se conoce como comparaciones apareadas, que en síntesis se trata del empleo de, cómo su nombre lo indica, comparar pares de posibles soluciones, lo que contribuirá al equipo a cuantificar las preferencias de sus integrantes.

Cada opción (o sea, una solución potencial) se enfrenta cara a cara a cada una del resto de las opciones. En cada "enfrentamiento" los miembros votan por la opción que prefieren. Las votaciones se registran y suman después de haber realizado todas las comparaciones posibles.

Al igual que en las votaciones ponderadas, los resultados no son definitivos, pero van ofreciendo elementos importantes para la toma de decisión final.


MATRIZ COSTE-BENEFICIO

El análisis coste-beneficio contribuye a poder determinar cuál de las posibles alternativas producirá un mayor beneficio o impacto, de acuerdo a la misión a menos coste. Se trata de ubicar o colocar cada una de las opciones que se analizan en una matriz.


MATRIZ

Hay decisiones que por su complejidad requieren una evaluación tomando en cuenta no solamente las cuestiones propias de la organización o empresa. También se necesita examinar el entorno en el cual se desenvuelven. La misma decisión tomada en una empresa de un entorno cualquiera, no tendrá los mismos resultados si esa misma empresa estuviera enclavada en otro ambiente. Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid.


MATRIZ DAFO

Para ello se sugiere el empleo de otra matriz, denominada matriz DAFO. La misma se está empleando cada día más y aunque no puede absolutizarse, es recomendable dominarla porque aporta considerablemente al análisis estratégico de un problema o situación. Especialmente se recomienda su uso en los ejercicios de cambio y planificación estratégica.


MATRIZ

Nos correlaciona la matriz DAFO, los aspectos internos (fortalezas y debilidades) con los aspectos externos (oportunidades y amenazas.)


ELEMENTOS DE LA MATRIZFortalezas Se definen como los principales factores propios de la

organización que constituyen los elementos más poderosos, en los que debe apoyarse todo el colectivo de la empresa para cumplir la misión.

Debilidades Constituyen los principales factores negativos de la

organización que de no superarse, impedirán cumplir la misión. Oportunidades Son los elementos que pueden manifestarse en el entorno, sin

que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilita aprovecharlos, si se actúa en esa dirección, posibilitando o favoreciendo el cumplimiento de la misión.

Amenazas Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no se puede

incidir, impedir o provocar, pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la misión.


CUADRANTES DE LA MATRIZ

Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería.Editorial Prentice Hall. Madrid.


DESCRIPCION DE LOS CUADRANTES

La situación del cuadrante superior derecho que correlaciona a las fortalezas y las amenazas se desdobla ante la pregunta:

- Si potencio a tope cada una de las fortalezas, ¿cuánto me permitirá atenuar cada una de ellas los efectos de cada una de las amenazas?

Usaremos la misma escala que ya planteamos para el primer cuadrante (MAXI-MINI). Se le denomina cuadrante defensivo. Se obra análogamente a la valoración por cada uno de los dos métodos de la pregunta anterior.

En el cuadrante inferior izquierdo que correlaciona las debilidades y las oportunidades la pregunta se formulará así:

- ¿Si supero totalmente cada una de las debilidades cuánto podré aprovechar cada una de las oportunidades?

La metodología en cada cuadrante es similar a la explicada con anterioridad. De aquí aparece el cuadrante adaptativo (MINI-MAXI).

Y por último, en el cuadrante restante, que correlaciona las debilidades y las amenazas, se pregunta:

- ¿Si supero cada una de estas debilidades, cuánto podré atenuar los efectos de cada una de las amenazas?

Aquí aparece el cuadrante de supervivencia (MINI-MINI).


EVALUACION CUANTITATIVA DE LA INCIDENCIA

7 Óptimo

6 Muy alto

5 Ligeramente alto

4 Medio

3 Ligeramente bajo

2 Muy bajo

1 Prácticamente despreciable

En lo adelante nos seguiremos refiriendo a este método de "cruce" o de "impacto cruzado", en las dimensiones de evaluación entre "7" y "1".


TABLA DE CALIFICACION



EXPLICACION DE LA TABLA Se suman las casillas vertical y horizontalmente, detectando cuáles de

cada uno de estos elementos son los más reiterados, o sea, los que tienen una repercusión más sobresaliente.

Por ejemplo, de las cinco fortalezas que se han sometido a examen, aquella que más puntos acumule será la que, si la potenciamos a tope, permitirá aprovechar mejor las oportunidades y atenuar los efectos de las amenazas del entorno, por lo que se considera la fortaleza fundamental y será la que tendrá una prioridad a la hora de asignar recursos, ya que el impacto que tendrá sobre el entorno será muy superior.

De la misma forma se hace para las debilidades y también para los factores exógenos, o sea, las oportunidades y las amenazas.

De manera que esto nos posibilita centrarnos en aquellos factores que tienen un protagonismo fundamental, tanto en lo interno como lo externo.

La matriz DAFO nos propicia sobre todo un pensamiento más integral y estratégico para pode decidir con más calidad. Sería imposible aplicarla a todas las decisiones, porque consume mucho tiempo a equipos de personas, pero resulta clave en lo estratégico, en lo medular.


TECNICAS PARA ORGANIZAR IDEASAnálisis de campo de fuerzas.

Diagramas causa - efecto.

Histogramas.


Psicodramas.


ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZA

El análisis de campo de fuerza es una herramienta que permite identificar aquellas fuerzas que contribuyen u obstaculizan para disminuir la brecha que existe entre dónde usted se encuentra ahora y dónde usted quiere estar.


ESQUEMA DE TRABAJO EN ANALISIS

Fuente: Martínez Guillén, Ma. del Carmen. (2003). La gestión empresarial. Editorial Díaz de Santos. Madrid.


DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTOEl análisis de causa y efecto es una forma

sistemática de enfocar las causas que crean o contribuyen a crear efectos. Los efectos pueden ser problemas -la definición "cómo es"- de la situación que usted desea corregir. Es una representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las causas que producen un efecto bien definido.


DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO


La técnica consiste en precisar causas y efectos. Una vez que tengamos bien determinados los efectos de un problema, lo colocamos en el gráfico y comenzamos a identificar las causas que han provocado esta situación de insatisfacción, colocando cada una de ellas en las espinas del supuesto pez. A su vez, de cada una de estas causas o espinas tendremos que identificar las causas que las generan colocando también las mismas en el gráfico.


APLICACIONESEstablecer por primera vez un proceso determinado.

Elevar la efectividad, así como la eficiencia del mismo.

Perfeccionar un producto o servicio.

Minimizar o eliminar deficiencias y dificultades.

Modificar procedimientos y métodos de trabajo.

Identificar tanto puntos débiles como los que se consideren fuertes.

Ofrecer una imagen gráfica muy útil para facilitar discusiones.


HISTOGRAMAEl histograma es un tipo particular de

gráfico de barras. Muestra gran cantidad de datos, así como la distribución de algunas características, ofreciendo una visión simple de su distribución. Debido a su impacto visual inmediato, un histograma es más eficaz que una hoja de comprobación o una tabla de frecuencia para presentar los datos.


APLICACION

Esta técnica permite ofrecer una información simple y precisa a otras personas sobre el resultado de una evaluación de diferentes alternativas de un fenómeno, permitiendo la comparación y el análisis de las desviaciones y de las posibles correcciones y enmiendas a la situación creada.


ANALISIS DE PARETO

El análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos triviales". Algunos la conocen como la técnica 20/80. O sea, con el 20% de los esfuerzos bien dirigidos, podemos obtener el 80% de los resultados que deseamos.


ALGORITMO DE LA TECNICA

Recoger los datos necesarios.

Ordenarlos de forma decreciente.

Representarlo gráficamente.


EJEMPLO PRACTICO

Fuente: Martínez Guillén, Ma. del Carmen. (2003). La gestión empresarial. Editorial Díaz de Santos. Madrid.


PSICOGRAMA

Se trata de una tabla de doble entrada, como se explicó en el módulo de cultura organizacional, en donde, por una parte se sitúa el nombre de cada una de las personas del equipo que evaluará distintas aristas de un problema o posible solución, y por la otra, estas últimas, de manera que se procesen distintas opiniones de las diferentes variables que interaccionan en un problema


FUNCIONAMIENTO DE LA TECNICACada compañero evaluará el estado real en

que cree que se encuentra cada uno de los directivos del equipo. Entonces, en la casilla o en el espacio de cada colega, en cada uno de los parámetros, se expresa una evaluación de cada uno de ellos (entre "5" y "1"), donde lo óptimo tiende a "5" y lo pésimo se aproxima a "1", con todas las graduaciones intermedias


GRAFICO DE PSICOGRAMA

El análisis de esta tabla de doble entrada permitirá extraer algunas conclusiones generales de la empresa, pero también aspectos individuales de las necesidades de aprendizaje de cada directivo. Todo esto nos colocará en una posición ventajosa como equipo para tomar decisiones que realmente transformen la situación existente.



COACHING EFECTIVO


ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Se originan por los cambios globalesEl éxito depende de la rapidez en los cambiosEl almacenamiento, transferencia y acceso a la

información, de pende de la tecnología, pero la aplicación de la información depende de las personas

Aplicar la información en forma efectiva depende de cómo la gente la utilice

El aprendizaje debe ser continuoEl aprendizaje es la base del éxito para ser

competitivo


CREDO DE MAYO Y LANKComo individuo yo soy artífice de mi carrera

profesionalEs responsabilidad mía ampliar mi valor personal y

cuidar que siga siendo contratable, dentro o fuera de la empresa

La gente puede ayudarme a crecer con todo tipo de apoyo bien intencionado

La organización debe apoyarmeDeseo ser reconocido por el valor incrementado por

mi aprendizajeDebo manejar la información a la cual tenga acceso,

de manera inteligente para que haga crecer mis conocimientos


MODELOS DE ENTENDIMIENTO (Graham Guest-Senge)

Los modelos mentales son suposiciones a través de las cuales entendemos el mundo

El dominio personal es la disciplina de aclarar y entender nuestra visión

El aprendizaje en equipo comienza con el diálogoIntegrar una visión compartidaPensamiento sistémico


ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

Pensamiento sistémico

Aprendizaje en equipo

MENTORES

Modelos mentalesDominio personal

COACHES

Visión compartida

REFERENCIACIÓN

Modelo GUEST, para la organización que aprende


COMO OPERA LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

Con personas que desean aprender y son altamente competitivas

Con la mayoría de los gerentes siendo coaches de sus seguidores

Elaborando programas mentores para ayudar al aprendizaje

Desarrollando las habilidades claves para trabajar en una organización altamente competitiva


¿COMO APRENDE MEJOR USTED?

1) ¿Viendo, oyendo moviéndose o tocando?2) ¿Cómo organiza usted la información: C. Izquierdo,

C. Derecho, Analítico o Global?3) ¿Qué condiciones son necesarias para ayudarlo a

absorber y almacenar la información aprendida?


¿DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAS INTELIGENCIAS DE APRENDIZAJE?Hablar y escribir bienRazonar lógicamenteTomar y realizar excelentes fotografías, pinturas y

esculpir muy bienUsar las manos o el cuerpoComponer canciones y ejecutar instrumentosRelación con la genteComprender los propios sentimientos


MODELO JENNY MADDERN

PalabrasNúmerosLógicaPartes

ColorImágenesRitmoTotal

Sistema límbico

EmocionesMemoria a largo plazo

Cerebro primitivo

Luchar o HuirPerseverancia

Las emociones ayudan a fijar o bloquear el aprendizaje


INTELIGENCIA EMOCIONAL

Capacidad para percibir, integrar, comprender y reflexivamente manejar los sentimientos propios y de los demás

Daniel Goleman (Emotional Intelligence, 1996)


PROCESO DE APRENDIZAJE

EXPERIENCIA

CONCLUSION

REFLEXIONPLANEACION


¿A QUE PREFERENCIA DE APRENDIZAJE PERTENECE USTED?

PREFERENCIA DESCRIPCIONEXPERIENCIA Experiencia de aprendizaje:

Reactiva: Algo que le sucedeProactiva: una experiencia deliberada

REFLEXION Retrovisión sin juzgar lo sucedido en el aprendizaje. Esta etapa puede lograrse con bastante rapidez, sin perturbar la actividad laboral

CONCLUSION Llegar a conclusiones a partir de los pensamientos y notas de la etapa de reflexión, para identificar las lecciones aprendidas

PLANEACION Planear y probar las lecciones aprendidas de las conclusiones, de tal manera que puedan relacionarse y aplicarse a situaciones futuras


ESTILOS DE APRENDIZAJES

"Los estilos de aprendizaje son los rasgos cognitivos, afectivos y fisiológicos que sirven como indicadores relativamente estables, de cómo los alumnos perciben interacciones y responden a sus ambientes de aprendizaje".

Keefe (1988) recogida por Alonso et al (1994:104

Mst. Carlos Alberto Rossi – [email protected]

¿PARA QUE ESTILOS DE APRENDIZAJE?

Para reconocer sus estilos preferidos y el de sus colegas

Diseñar o buscar oportunidades de aprendizajes más adecuadas para su estilos

Enfocarse en sus estilos menos desarrollados, para aumentar su capacidad al máximo

ESTILOS DE APRENDIZAJEPeter Honey-Alan Mumford

Activitas-experiencias: intentaré hacer cualquier cosa

Reflexivos-reflexión: análisis y reflexión exhaustiva

Teóricos-conclusión: son detallistas, y perfeccionistas

Pragmáticos-Planificadores: comprueban todo y lo ponen en práctica al pie de la letra

IMPORTANCIA DEL PROCESO

PROCESO

Estado inconciente de incompetencia

Estado conciente de competencia

Estado conciente de incompetencia

Estado inconciente decompetencia


PROCESO COMPLETO

Aprender a reconocer la necesidad de un nuevo estándar de competencia

Aprendizaje para lograr los estándares

Aprender para aplicar estándares en forma constante

¿Apatía de aprendizaje?

NO

SI


INEFICIENCIAS EN EL APRENDIZAJEAlan Mumford 1995

La gente no reconoce una actividad como aprendizaje, lo ven como un trabajo

La oportunidad de aprendizaje no se percibe como relevante para las necesidades del aprendiz, ni para su beneficioLa gente reconoce parcialmente algo como una oportunidad de aprendizaje, pero no la aprovecha en plenitud

La experiencia ajena al trabajo está mal diseñada y/o implementada

La oportunidad de aprendizaje se proporciona de una manera que no concuerda totalmente con la forma preferida de aprender del sujeto

PERCEPCIÓN

IMPLEMENTACIÓN


MATRIZ DE EFICIENCIA DE APRENDIZAJE

Extraído de COACHING AND MENTORING


MODELO DE PREPRACION


Mst. Carlos Alberto Rossi – [email protected] presente curso es de Copyright oficial del Mst. Carlos Alberto Rossi - Registrado Internacionalmente

PLAN DE DESARROLLO PERSONAL EXITOSO(Plan de responsabilidades)

¿Que se espera lograr?¿Cómo se hará?¿Dónde se llevará a cabo?¿Cuándo empezará y terminará?¿Quiénes participarán?¿Quiénes necesitarán estar de acuerdo con el

plan?


IMPLEMENTANDO EL PLAN. USO DE ESTILOS, TÉCNICAS Y HABILIDADES

La generación de perceptibilidad y sentido de responsabilidad requiere de un tiempo adecuado cuando se desea un desarrollo genuino


EVALUACION DEL EXITO¿Se alcanzaron las metas del desarrollo?¿Funcionaron en secuencia los diferentes

componentes del PDP, tal como se había planeado?

¿Qué cambio, si es que los hubo, se hicieron al PDP, y porqué?

¿Fue el PDP efectivo en cuanto a costos?¿Se obtuvieron beneficios inesperados?¿Qué haría de manera diferente la siguiente vez?¿Hay necesidad de otro PDP, para mejorar el

proceso aún más?


GERENTE COMO COACH

El coach tiene el control El aprendiz tiene el control

Control compartidoES

TIL

OES

TIL

OINTERPRETACIONINTERVENCIONISTA

PREPRACION DEJAR DE HACER

0% 100%Control

Desempeño ControlMotivación

Coach como gerente Gerente como coach


APRENDICES INEXPERTOS


Se aplica cuando el aprendiz necesita aprender una habilidad físico motora o dominar un proceso operativo


EXPLICAR Y DEMOSTRARResumir lo que va a explicar y demostrarEnfatizar en la importanciaDebe decir como se va a hacerSeguir una secuencia lógicaResumir y explicar porque es importanteDejar lugar para preguntar, aclarar y dar

feedback para corroborar la comprensión del tema


REVISION DEL PROCESO

Aquí se debe recordar al aprendiz la meta final, y alentarlo a terminar el proceso completo


PLANEAR VOLVER A PRACTICARTipos de sesiones prácticas

Oportunidad sin riesgoOportunidad de observación cercanaOportunidades de comprobaciones esporádicas


TECNICA DE MARCO DE HABILIDADES


Se aplica en el aprendizaje de habilidades blandas.Se debe tener un marco de referencia por parte del coach, como el que se indica en este ejemplo

TECNICA “3-D”


Se aplica el caso de manejar sesiones en ambientes de extrema presión, como el nivel gerencial


TECNICA MROV(Crecer-Gallwey the Inner Game of Tennis, 1975)

Establecer la MetaAnalizar la RealidadConsiderar todas las OpcionesConfirmar la Voluntad para actuar


DESEMPEÑO EXITOSO EN EQUIPOS Un coach puede ser efectivo manejando un equipo

máximo de 15 personas El coach cuenta con un número adecuado de seguidores

con las habilidades básicas, experiencia y conocimiento de las reglas de juego

El coach necesita que cada seguidor sepa que se requiere de ellos y cual es la meta del equipo

El coach lleva a cabo los entrenamientos y prácticas con los elementos necesarios

El coach necesita una muy buena comunicación, estrategias y tácticas

El coach realiza evaluaciones periódicas y da feedback a sus seguidores

El coach hace que los seguidores entiendan los errores como oportunidades de aprendizaje y crecimiento


USTED COMO COACH


ESCUCHA EFICIENTE

Estar preparado: es decir, anticipar las respuestas y dar seguimiento a las preguntas.

Dejar a un lado lo que se está haciendo: de manera que nada le quite su atención del emisor.

Mantener contacto visual: la falta de éste crea mayores posibilidades de incomprensión.

Oír todo lo que se dice antes de responder. Tomar notas: esto mantiene la concentración en

lo que se está diciendo. Aceptar sus sentimientos: cuando se

pregunta, se acepta que los sentimientos de los empleados son importantes.


¿HA COMPRENDIDO?

Recibir: concentrar la atención en quién habla para mantener su enfoque.

Reflexionar: Pensar en lo que se escucha y buscarle el sentido.

Reformular: rehacer preguntas para estar seguro de que se dijo.


COMO SOBREPASAR PROBLEMAS

Definir la oportunidad. Definir el objetivo. Crear el planteamiento de acción. Crear el plan de acción. Determinar los parámetros de evaluación. Confirmar la comprensión. Planificar el seguimiento.


DERRIVANDO OBSTACULOS EN EL COACHING

Definir el desafío y describir el resultado esperado. Analizar posibles opciones de solución. Desarrollar un plan de acción. Establecer plazos. Definir criterios de evaluación. Facilitar la acción. Perseverar hasta el final.


COMO DAR FEEDBACKLa retroalimentación debe ser específica, es decir,

debe estar basada en hechos y esfuerzos concretos. Cuanto más está la sugerencia alejado del

desempeño que se desea lograr, tanto menor será su efecto.

La retroalimentación debe ser sincera e individualizada.

Antes de dar retroalimentación, se debe preparar lo que se va a decir.


PRINCIPIOS PARA UN COACHING EFECTIVO

Principio de iniciar el proceso: no importa dónde se comience, lo importante es qué se comienza.

Principio de control: usted no puede controlar a nadie, sólo puede motivar, guiar, enseñar y elogiar.

Principio de las decisiones: siempre tome las decisiones, nunca deje de decidir.

Principio del tiempo: aproveche el tiempo lo más que pueda. Principio de las preguntas: mientras más preguntas hace,

mejor. Principio de los errores: todos los cometemos, aprender de

ellos y seguir adelante es lo que se debe hacer. Principio de las nimiedades: mantener su perspectiva, sus

prioridades y el equilibrio. Principio del temor: el temor no debe paralizarlo.


DESARROLLO DE HABILIDADES CRITICAS GERENCIALES

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