Desarrollo de Escenarios Competitivos

Desarrollo de EscenariosDesarrollo de EscenariosIng Carlos A. Conti Ing Carlos A. Conti –– 20072007-- [email protected]@yahoo.com.ar

C O N T E X T O

GLOBAL

C C O O N N T T E E X X T T OO

GGLLOOBBAALL

C O N T E X T O

GLOBAL

C C O O N N T T E E X X T T OO

GGLLOOBBAALL

AccionistasAccionistasRR.HH. RR.HH.

EMPRESAEMPRESAEMPRESA

DirectivosDirectivos

GobiernoBancos /Servicios Servicios PúblicosPúblicos

Gremios / Agrup.Políticas

ONG’s y Cámaras Empresariales

SOCIEDADOpinión PúblicaSOCIEDADSOCIEDAD

Opinión PúblicaOpinión Pública

EcologíaEcología

ProveedoresProveedores

CompetidoresCompetidores MERCADOMERCADOMERCADO

ClientesClientes

Las empresas y el entornoLas empresas y el entornoLas empresas son sistemas abiertos que estLas empresas son sistemas abiertos que estáán en permanente n en permanente interacciinteraccióón dentro de un sistema mayor que es su entorno ; n dentro de un sistema mayor que es su entorno ;

sometidas a sus demandas, sometidas a sus demandas, pero a su vez, influyendo sobre el mismopero a su vez, influyendo sobre el mismo..

El tiempo genera la dinámica de la organizaciónEl tiempo genera la dinámica de la organización

2007 2009 2011 2013 2015Ing Conti - 2007

Evaluando al Entorno y la OrganizaciónA medida que el entorno cambia... el futuro es hoy...Evaluando al Entorno y la OrganizaciEvaluando al Entorno y la OrganizacióónnA medida que el entorno cambia... el futuro es hoy...A medida que el entorno cambia... el futuro es hoy...

üEstructura: ¿Cómo está conformado el entorno actual de la organización?

üDinámica: ¿Cuáles son los factores clave de éxito en dicho entorno...y cómo operan?

üAtractivo: ¿Ofrece el entorno actual buenas oportunidades de negocio?

¿Cómo está la Organización

en el entorno actual?

üüEstructuraEstructura:: ¿Cómo está conformado el ¿Cómo está conformado el entorno actual de la organización?entorno actual de la organización?

üüDinámicaDinámica:: ¿Cuáles son los factores clave ¿Cuáles son los factores clave de éxito en dicho entorno...y cómo operan?de éxito en dicho entorno...y cómo operan?

üüAtractivoAtractivo:: ¿Ofrece el entorno actual buenas ¿Ofrece el entorno actual buenas oportunidades de negocio?oportunidades de negocio?

¿Cómo está la Organización ¿Cómo está la Organización

en el entorno actual?en el entorno actual?Ing. Carlos A. Conti - 2007

“Cuando la velocidad de cambio del entorno

es mayor que la velocidad de cambio

de la organización .... el final está a la vista ”

Jack Welch, ex CEO de G.Electric

“Cuando la velocidad de cambio del entorno

es mayor que la velocidad de cambio

de la organización .... el final está a la vista ”

JackJack Welch, ex CEO de G.Welch, ex CEO de G.ElectricElectric

El El contexto contexto atraviesa todas las fuerzas atraviesa todas las fuerzas deldel entorno.. entorno.. y su velocidad de cambio hace cada vez más importante su influencia sobre el macro sistema:

““empresaempresa y y entornoentorno””

PESTELCOPESTELCO == 7 vectores actuales7 vectores actuales (‘(‘drivers’drivers’))

Son las fuentes de cambio delSon las fuentes de cambio del entornoentorno

11. . PPolíticoolítico -- 2.2. EEconómicoconómico -- 3.3. SSocialocial --

4.4. TTecnológicoecnológico -- 5.5. EEcológicocológico -- 6.6. LLegalegal --

7.7. CoComunicacionesmunicaciones ..

CONTEXTO globalCONTEXTOCONTEXTO globalglobal

Ing. Carlos A. Conti - 2007

ANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCO

Década pasada

1996 - 2007

¿Qué impacto dejaron los cambios que sucedieron en el Contexto?

¿En el país.. la región.. el mundo.?

Década pasadaDécada pasada

1996 1996 -- 20072007

¿Qué impacto dejaron los cambios ¿Qué impacto dejaron los cambios que sucedieron en el Contexto?que sucedieron en el Contexto?

¿En el país.. la región.. el mundo.?¿En el país.. la región.. el mundo.?


1.1. Desregulación Desregulación –– F&AF&A-- Grandes jugadores globalesGrandes jugadores globales

2.2. Globalización Globalización –– ConvergenciaConvergencia--VelocidadVelocidad-- Consumismo crecienteConsumismo creciente

3.3. Menor tiempo protección de patentes. Mercados ‘commodities’Menor tiempo protección de patentes. Mercados ‘commodities’

4.4. >> Desintermediación Desintermediación ––>acceso a proveedores primarios >acceso a proveedores primarios -- Logistica on line.Logistica on line.

5.5. Competidores mundiales globales, pero focalizados localmente.Competidores mundiales globales, pero focalizados localmente.

6.6. Fusión de nuevo y viejo conocimiento Fusión de nuevo y viejo conocimiento -- Nuevas tecnologias y Nuevos Nuevas tecnologias y Nuevos mercadosmercados-- Limites industriales borrososLimites industriales borrosos-- >Volatilidad.>Volatilidad.

7.7. < ‘Time to market’ < ‘Time to market’ -- Corto ciclo de vida de productos y servicios.Corto ciclo de vida de productos y servicios.

8.8. Clientes multiconectados, sobreClientes multiconectados, sobre--informados y sobreinformados y sobre--ofertados. Más ofertados. Más demandantes de experiencias y sensaciones nuevas...demandantes de experiencias y sensaciones nuevas...

9.9. Sociedad sensibilizada y demandante con R.S.E. y Ecología.Sociedad sensibilizada y demandante con R.S.E. y Ecología.

10.10. > Desconfianza de la sociedad> Desconfianza de la sociedad. MásTranparencia y Control de Gestión MásTranparencia y Control de Gestión

ANÁLISIS PESTELCOMundo Actual - CaracterísticasANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCOMundo Actual Mundo Actual -- CaracterísticasCaracterísticas

Ing. Carlos A. Conti Ing. Carlos A. Conti -- 20072007

2006 - Mundo Actual - 2007Ing. Carlos A. Conti – 2007

GANAMOS

PBI per capita

Disponibilidad alimenticia

Expectativa de vida

Educación para adultos

Mortalidad infantil

Acceso a servicios de salud

Matricula escolar

Acceso a agua potable

PERDEMOS

Emisiones en CO2

Desempleo

Desforestación

Número de gente pobre

Ampliación Brecha Social

Endeudamiento de países emergentes

Inseguridad por violencia y terrorismo

Muertes por SIDA

Cuanto más regional o global Cuanto más regional o global

es una empresa... es una empresa...

más le importa la visión ‘macro’ más le importa la visión ‘macro’

(el contexto global).(el contexto global).

Cuánto más local es una empresa... Cuánto más local es una empresa...

más le interesa la visión ‘micro’ más le interesa la visión ‘micro’

(el entorno(el entorno).).

Pero a la larga... el contexto global Pero a la larga... el contexto global influye sobre el entornoinfluye sobre el entornoIng. Carlos A. Conti - 2007

Década2008 - 2017

¿Qué podría ¿Qué podría suceder con c/u suceder con c/u de los vectores de los vectores del Contexto ? del Contexto ?

¿En el país, ¿En el país,

la región, la región,

el mundo...?el mundo...?

ANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCO


TECNOLÓGICO

LEGAL

POLÍTICO

ECOLOGICO

SOCIAL

COMUNICACIONES

ECONÓMICO

El objetivo del El objetivo del PESTELCOPESTELCO es detectares detectarcucuááles de los vectores interrelacionados delles de los vectores interrelacionados del

contexto varcontexto varíían... y con que velocidad varan... y con que velocidad varíían,an,

y quy quéé grado de influencia ejercergrado de influencia ejerceráán n

sus variaciones sobre las fuerzas sus variaciones sobre las fuerzas

del entorno que rodean a la organizacidel entorno que rodean a la organizacióón, n,

identificando las variables relevantes identificando las variables relevantes ((driversdrivers)) que pueden influir que pueden influir

en el en el ééxito o fracaso de la organizacixito o fracaso de la organizacióón.n.


¿Qué sobre el Futuro...?¿Qué sobre el Futuro...?


Prioridades estratégicas de C.E.O.’s de grandes empresas argentinasfines del 2006 con vistas 2007/2008

Prioridades estratégicas de C.E.O.’s de grandes empresas argentinasfines del 2006 con vistas 2007/2008


••Evaluación de escenariosEvaluación de escenarios

•Gestión de riesgos

•Crecimiento con rentabilidad

•Defender el liderazgo alcanzado

•Desarrollo de bienes y servicios para consumidores de bajos ingresos

•Crecer con exportaciones

•R.S.E. y crecimiento sustentable

Exige a la empresa Exige a la empresa aplicar las energías aplicar las energías necesarias en tratar de necesarias en tratar de vislumbrar el futuro...vislumbrar el futuro...Y en crear las Y en crear las condiciones que le condiciones que le permitan sobrevivir permitan sobrevivir ante contingencias y ante contingencias y aprovechar las nuevas aprovechar las nuevas oportunidades de ese oportunidades de ese futurofuturo.. Ing. Carlos A. Conti - 2007

Desarrollo Desarrollo de Escenariosde Escenarios

EscenariosEscenariosEscenariosq Herramienta para ordenar las

percepciones acerca de futuros alternativos, en los cuales las decisiones van a jugar un rol activo.

q Son historias acerca de ‘cómo va a ser el mundo en el futuro’..., historias que pueden ayudar en la adaptación al vertiginoso cambio del contexto.

q NO son predicciones sobre el futuro, sino que son la ‘percepción del futuro’ en el presente.


El por qué del Desarrollo de EscenariosEl por qué del Desarrollo de Escenarios

ParámetrosParámetrosde medidade medida

GENTEGENTE

CapacidadCapacidad

Escenario 1- HoyExtender

y defender el negocio ppal

Escenario 2Mediano plazo

Desarrollar negocios

emergentes

Escenario 2Mediano plazo

Desarrollar negocios

emergentes

Escenario 3

Crear opcionesviables

Escenario 3

Crear opcionesviables

Hoy Mediano plazo Largo Plazo

TIEMPO

RENTA

RentaROI – EVA

Defensores del negocio

Plataforma de capacidades

coordinadas

IngresosV.P.N.

Creadores de Negocios

Las capaciddaesson adquiridasó desarrolladas

IngresosV.P.N.

Creadores de Negocios

Las capaciddaesson adquiridasó desarrolladas

Valor de la

Opción

Campeones y visionarios

Requerimientosde Capacidades

pueden ser inciertos

Valor de la

Opción

Campeones y visionarios

Requerimientosde Capacidades

pueden ser inciertos

Evaluacion

Formulacion de

estrategias

Formulación

De un Plan

Implementacion

Monitoreo

Visualizacion

Formulación de estrategias

Crear conciencia Finalizar visión

y escenarios

Desarrollar estrategias globalesProbar las

estrategias y la visión

Seleccionar escenarioprimario

Desarrollo de estrategias detalladas

Visualizacion

Crear conciencia

Identificar los problemas

Desarrollo de vision futura

Desarrollo inicial de escenarios

El ciclo de Dirección El ciclo de Dirección estratégicaestratégica


RR.HH.RR.HH.Capacitación Capacitación y desarrolloy desarrollo

EstrategiaEstrategiaque que satisface a las Partessatisface a las Partes

Interesadas (Interesadas (clientes, clientes, empleadosempleados,,aaccionistasccionistas y proveedoresy proveedores))..

Procesos Procesos que permiten laque permiten la entrega entrega de productos y servicios de productos y servicios

en forma efectivaen forma efectiva(eficaz y eficiente).(eficaz y eficiente).

EstructuraEstructuraOrganizaciOrganizacionalonal

RecursosRecursostangiblestangibles

EstrategiaEstrategia

ProcesosProcesos

Recursos Recursos TangiblesTangiblesadecuados paraadecuados paradesarrollar desarrollar los procesos,los procesos,los productoslos productosy los servicios.y los servicios.

Estructura Estructura OrganizacionalOrganizacional

que ique intenteggre los re los recursos recursos

Involucrados y Involucrados y definadefina

su interacción.su interacción.

Marco conceptualMarco conceptual

RecursosRecursos HumanosHumanos capacitados capacitados y motivados para llevar a cabo y motivados para llevar a cabo

todos los procesostodos los procesos

Cómo estamos, Cómo estamos,

hacia donde vamos, hacia donde vamos,

y como lograrlo.y como lograrlo.


Desarrollo de EscenariosAvizorando el futuro

Desarrollo de EscenariosAvizorando el futuro

Planificar escenarios no es pararse

en el presente y mirar al futuro...

Planificar escenarios es posicionarse

en el futuro... cuestionando los

paradigmas y reglas actuales...

y preguntarse qué hizo la empresa

para llegar hasta ese escenario.

Se apoya en el PESTELCO

Planificar escenarios no es pararse

en el presente y mirar al futuro...

Planificar escenarios es posicionarse

en el futuro... cuestionando los

paradigmas y reglas actuales...

y preguntarse qué hizo la empresa

para llegar hasta ese escenario.

Se apoya en el PESTELCO Ing. Carlos A. Conti - 2007

Desafíosa tener

en cuenta

DesafíosDesafíosa tener a tener

en cuentaen cuentauu La incertidumbreLa incertidumbre como elemento central, una puerta como elemento central, una puerta

abierta a lo desconocido.abierta a lo desconocido.

uu ComplejidadComplejidad... los escenarios se generan a partir de la ... los escenarios se generan a partir de la confluencia de conjuntos diversos de fuerzas (sociales, confluencia de conjuntos diversos de fuerzas (sociales, tecnológicas, económicas, políticas , ecológicas, etc).tecnológicas, económicas, políticas , ecológicas, etc).

uu Cambio en los paradigmasCambio en los paradigmas... desafiando los modelos ... desafiando los modelos mentales y sacando a la superficie los supuestos claves.mentales y sacando a la superficie los supuestos claves.

uu Definir escenarios más posiblesDefinir escenarios más posibles a partir de una síntesis de a partir de una síntesis de las variables más inciertas y relevantes de la industria.las variables más inciertas y relevantes de la industria.


Desarrollo de EscenariosDesarrollo de Escenariosq ¿Qué % del tiempo se dedica a cuestiones

externas (el entorno), y qué % a las internas ?.

q Del tiempo usado en mirar al entorno, ¿cuánto tiempo se dedica a pensar en cuánto cambiará el mundo ó dicho entorno en los próximos 10 años?.

qDel tiempo usado en mirar afuera y adelante,

¿qué porcentaje de tiempo se usa en realizar consultas con especialistas, a fin de construir una adecuada visión del futuro y de los posibles paradigmas de dicho futuro ?

q El promedio en U.S.A. es 40/30/20, o sea < 3% Ing. Carlos A. Conti - 2007

Enfoques en el uso de escenariosEnfoques en el uso de escenarios

uuEscenarios basados en el “dialogo” entre especialistas Escenarios basados en el “dialogo” entre especialistas de distintas disciplinas (intersecciones)de distintas disciplinas (intersecciones)– Énfasis en el empleo de información (cualitativa y

cuantitativa)– Se puede acudir a la modelación como herramienta de

apoyo– Escenarios narrativos que ayudan a visualizar

situaciones futuras

uuEscenarios basados en la modelación matemáticaEscenarios basados en la modelación matemática– Programación lineal– Modelos dinámicos– Modelos matemáticos


Un escenario no es lo mismo que una previsión

q “El fonógrafo no tiene valor comercial”... (Thomas Edison, 1880)

q “Creo que existe mercado para unos cinco ordenadores” ... (Thomas J Watson. Presidente de IBM, 1943)

q No hay ninguna razón para que los individuos tengan un ordenador en su casa.... Ken Olsen. Presidente de DEC ( Digital EquipmentCorpo, 1977)

q “64 k. deberían ser suficientes para todo el mundo”...(Bill Gates, 1981)

q “AT&T es una red cerrada y controlada y las empresas confían en AT&T. ... Internet, como red abierta, es insegura, y por eso ...

AT&T no hará uso de Internet “. Presidenta de Global Messaging Services de AT&T.- (1997)


Tendencia

LATENCIALATENCIA

Manifiesto


SINTONÍA DE EPOCA

Seguir a los gurúes que están en

‘el estado del arte’

Estilo de vidaCambió relación consumo-ahorro

Cuidado PersonalHogar

MUJER

Consumo& Megatendencias

Activaciones de Mktg

Nuevos productos

Agrupamiento de los driversAgrupamiento de los drivers

LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE APARECEN

EN TODOS LOS ESCENARIOS

(ELEMENTOS PREDETERMINADOS)

LOS ELEMENTOS EN

ESTE CUADRANTE CREAN LAS DIFERENCIAS ENTRE

LOS ESCENARIOS(INCERTIDUMBRES

CRITICAS)

LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE PROPORCIONAN

EL TRANSFONDO EN

TODOS LOS ESCENARIOS

LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE PROPORCIONAN

EL TRANSFONDO EN ALGUNOS DE LOS

ESCENARIOS

MAS

INCIERTO

MENOS

INCIERTO

MAS

IMPORTANTE

MENOSIMPORTANTE

ENTORNO

BASE DIVERSIDAD

DETALLES

Schwartz, 1991

Más importantes

y más inciertosMás importantes

y menos inciertos

Menos importantes

y menos inciertos

Menos importantes y más inciertos

Factores más

importantes Para los

escenarios

EJERCICIO de Análisis para cada escenario futuro posible

q Clientes

üCómo son? Quiénes son?

üQué necesidades tienen?

üCómo se puede diferenciar la compañía?

q Competencia

üQuiénes son los competidores? Características

q Rol de la Empresa en el mercadoüüFortalezas y Debilidades. Oportunidades y AmenazasFortalezas y Debilidades. Oportunidades y Amenazas

q Procesos y Capacidades: Importancias y características. Cadena de valor-Innovación - Ventas - Operaciones - IT - RRHH

-Marketing - Atención al Clientes - Alianzas - Calidad - Otros

q Cultura y Organización

üTipo de Organización y cultura más acorde

q Estructura FinancieraüCaracterísticas. Necesidades.

q CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES para la empresa


EscenariosFuturos divergentesbasados en latencias

y tendencias

EscenariosEscenariosFuturos divergentesFuturos divergentesbasados en latenciasbasados en latencias

y tendenciasy tendencias

Punto de partida

HOY2007

Planes Estratégicosestrategias convergentes

para alcanzar la visión

Planes Estratégicosestrategias convergentes

para alcanzar la visión

Escenario 1

20152015

VISIÓN COMPARTIDA

Imagendeseada

Escenario 2

Escenario 3

Escenario 4

Estrategia A

Estrategia 4: Estrategia no realista

para alcanzar la visión original VISIÓN

AJUSTADA

Estrategia C

Estrategia B


El futuro no existeSerá el que nosotros queramos que sea,como resultado de lo que hagamos hoy.

Peter Drucker

Ing. Carlos A. Conti 2007 – [email protected]

...trabajando para crear una mejor sociedad para todos...

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