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“ DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN RECURSOS HUMANOS”

  Prof.: Renato Guzmán Jara

*Todo el mundo tiene actividades de RR.HH. en una empresa.-

*Un empleado corriente tiene que cumplir una tarea y recibir instrucciones.

*Un Jefe debe seleccionar personal, orientarlos en el trabajo, asignarles tareas, supervisarlos y controlarlos.

*Hay otras tareas, de acuerdo al tamaño de la empresa, que justifica la creación de una unidad especializada para atender a este recurso, como son relaciones industriales, las remuneraciones y sus registros, la administración de RR.HH., la salud, el bienestar, la capacitación o formación etc.

*Lo importante y lo que hace diferente a cada empresa es que calidad de rol le da la empresa para que este recurso cumpla un papel más estratégico.

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*los valores y principios que tienen las políticas de RR.HH.deben respetarse, para establecer un clima de confianza en la empresa

Los Objetivos del área de Recursos Humanos en la empresa, nunca deben ser distintos a los de la empresa, debiendo existir una total coherencia con ellos.

Para que ello se cumpla debe ser absolutamente profesionalizada, que apoye a los procesos para tener personal con alta productividad altamente competitivos y comprometidos con los resultados de la empresa.

Para que esto suceda el personal debe estar:

-continuamente capacitado en herramientas productivas.

-continuamente capacitado en desarrollo personal (habilidades)

-continuamente informado sobre las expectativas de la empresa

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Competencias que debe tener un trabajador:

-conocimientos para desarrollar la tarea que desempeña.

-habilidades para ejecutar su tarea

-cualidades humanas para incorporarse a una sociedad

-motivación para ejecutar una tarea como respuesta a un estímulo

-concepto personal que lo hace sentirse capaz de ejecutar tareas

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Cuando un área de la empresa trabaja en el desarrollo del RR.HH.debe partir conociendo con cierta profundidad a la persona humana que es el centro de esta disciplina, cuya efectividad tiene relación con el comportamiento humano.

Este comportamiento se deriva de los valores que la persona tiene y que tiene relación con el crecimiento personal y espiritual. La mayoría de los valores en las personas son los mismos, por lo que puede existir una herramienta de gestión común, para mejorarlos.

El crecimiento personal comienza en la persona misma y a medida va creciendo se produce un mejoramiento en el discernimiento y el criterio.

Con el crecimiento espiritual se obtiene sabiduría y valores morales.

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El Trabajador y en especial los ejecutivos reaccionan al trabajo de acuerdo a sus propias fuerzas, limitaciones y a la confianza que tienen de si mismo y de sus propias capacidades. La empresa debe desarrollar estas cualidades para mejorar sus habilidades

*debe potenciar la(s):

*autorregulación que es el manejo de sus propios impulsos y emociones, honestidad e integridad para asumir las responsabilidades del cargo.

*motivación que es el esfuerzo para cumplir con excelencia el compromiso de trabajo y cumplimiento de metas.

*empatía que es comprender y ayudar a los demás y compartir las tareas, hacer de la diversidad una fortaleza.(rapport)

*habilidades sociales para comunicarse y transmitir mensajes en un grupo humano

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Responsabilidades propias de RR.HH.

•Contratación del personal adecuado para cada posición.

•Administración de las situaciones legales y contractuales de cada trabajador.

•Capacitar y entrenar al personal para las tareas que debe cumplir en su cargo.

•Velar por la permanencia y estabilidad del personal en la empresa.

•Desarrollar todas las acciones tendientes a que el personal se mantenga satisfecho y comprometido con la empresa.

•Velar porque en la empresa se mantenga una escala de salarios que sean percibidos como justos y

•Desarrollar una estrategia para fortalecer el vínculo del trabajador con los objetivos de la empresa.

 

 

        

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-Evaluación de desempeño; clara , conocida de acuerdo a políticas , que permita al trabajador crecer y mejorar.De acuerdo al grado de desarrollo de la empresa este sistema será más complejo, como veremos más adelante

Este sistema se aplica con mayor efectividad en los trabajos de profesionales o de grupo de profesionales que tienen una tarea más definida que el resto de la organización, con una acentuación en el trabajo personal.

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ETAPAS DEL DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN* Selección de personas adecuadas para cada posición. La administración debe definir claramente las características que debe tener la persona en cada cargo.-Ej. Diversión, informát. Auditoría.-

* Asegurarse de que la administración central de la organización posea las competencias, habilidades, talentos, fortalezas que se necesitan para crear y mantener una ventaja competitiva. Superar a la competencia a través de múltiples acciones(capacitación, ser los que más saben sobre el tema, desarrollo de tecnologías avanzadas, automatización de sistemas, administración eficiente, establecer sociedades o alianzas estratégicas, disminución de costos, aprovechamiento mejor de los insumos, producir a mayor escala, etc.etc. Llegar a tener una competencia distintiva.

* Organizar los procesos de los negocios, las actividades de la cadena del valor que lleve a una implementación eficiente de la estrategia.

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Las palabras claves y las expresiones que se repiten constantemente en los diarios y revistas especializadas, en general coinciden en un punto: la tendencia a valorizar y potenciar a las personas, al ser humano. En la lista de las más nombradas están:

El capital intelectual

El capital humano

Talentos humanos

¡CAMBIOS A LA VISTA!

•¿Qué más innovaciones vendrán aún? ---¿Qué se está haciendo hoy en las empresas ;---¿es suficiente para enfrentar un mercado competitivo y globalizado?---¿Cuál es la clave de la sobrevivencia y del éxito? ---¿Qué pueden agregar las empresas a su negocio para hacerlas más competitivas?

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Un modelo que se viene delineando como uno de los más adecuados para los nuevos tiempos es el de la Gestión por

Competencias.

Se trata de una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la formación del capital intelectual de una empresa o

institución.

Desde el siglo XV el verbo "competir" significó "pelear con", generando sustantivos como competencia, competidor, y el

adjetivo, competitivo.

En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que

otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación" (Levy Leboyer).

Podemos también designarlas con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que, puestas

en acción, diferencian a unas personas de otras.

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Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o con dinámicas de test, cuando se presentan como

aptitudes positivas, características personales y conocimientos adquiridos

Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo

determinadas misiones o tareas.

Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den

los estímulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios.

Usted,¿cuántas competencias adquirió en los últimos cinco años?

Probablemente ya maneja perfectamente su PC, puede lidiar con Internet, aprendió otro idioma, maneja mejor los conflictos de su

equipo de trabajo, en fin, son pequeños aprendizajes que se agregan cada día en nuestro rol de competencias personales.

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Los gerentes que tomen conciencia de este hecho, e internalicen la gestión por competencias, pasarán al frente, constituirán la

vanguardia abriendo caminos antes que otros

Premisas básicas del modelo que se deben adoptar:

1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por

profesionales que posean un determinado perfil de competencias.

2. Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo

y adquisición de nuevas competencias.

3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos.

 

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LAS ETAPAS EN LA IMPLEMENTACION DEL MODELO

La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:

1. Sensibilización

Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clave que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, es en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso.

Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas como:

•Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.

•Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias del modelo vigente.

 

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•Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.

•2. Análisis de los puestos de trabajo

•Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:

•Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.

•Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno.

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3. Definición del perfil de competencias requeridas

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.

  4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles

El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo.

La plana gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia.

Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias.

Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

 

 

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LAS VENTAJAS DEL MODELO

La mayoría de las empresas invierte de forma muy tímida en el desarrollo de sus equipos, por motivos que varían desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluación de desempeño, hasta el desconocimiento de la importancia de la formación de un capital intelectual como factor diferencial.

La gestión por competencias, además de suplir estas lagunas, aporta innumerables ventajas como:

•La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.

•El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.

•La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.

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•El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa.

•El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

•La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.

•Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.  

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LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES

El siguiente es un esquema referencial de las dieciséis competencias universales en las áreas de liderazgo y gerenciamiento; válido para realizar una autoevaluación de qué competencias Usted domina y en cuáles debe hacer énfasis.

LAS DIECISEIS COMPETENCIAS REFERENCIALES   ( Mc CAULEY - 1989)

1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión

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2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con los demás cuando es necesario.

3. Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.

4. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisión.

5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones.

6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.

7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.

8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo.

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9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad compartida.

10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperación.

11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores.

12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difíciles.

13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa.

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14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo.

15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor.

16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, –ejercer liderazgo y dejarse liderar– opinar y aceptar opiniones de los demás.

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Organización de la Dirección por Competencias

Aún cuando su implementación va más allá de las habilidades internas de una empresa, por lo que es necesario para desarrollarla la contratación de expertos , pero en líneas gruesas el proceso consiste en:

1.- La alta dirección de la empresa debe definir primeramente cuales son la competencias que quiere tener en la empresa.

2.- Una vez estas definidas se le aplica sus grados de cumplimiento.

3.- Con lo anterior se define un mapa de puestos de trabajo con las competencias correspondientes a cada uno de ellos.-

4.- Con los grupos de referencia ya formulados se hacen pruebas con una muestra para determinar su efectividad.

5.- Con las pruebas de efectividad se valida el modelo.

6.- Se procede a continuación a analizar las competencias del personal existente.

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7.- Se readecúa al personal en función de las competencias determinadas.

8.-Se intercambia información con el personal para obtener un feed-back .

9.- Se adapta el sistema de personal en función de las competencias establecidas.

10.- El sistema de evaluaciones se condiciona al Valor agregado de la empresa que se espera obtener (VAE).y a un método de evaluación de desempeño que se formula para este efecto.

Esta evaluación del desempeño permite determinar la calidad de la actuación de las personas dentro de una organización en determinadas tareas que se han establecido de antemano. Permite medir cual es el aporte del trabajador en relación a los objetivos de la empresa.

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Tal como se señaló anteriormente este sistema permite ordenar el trabajo de las personas en base a un CONVENIO de desempeño en que se fijan los alcances y las medidas de la tarea a la cual se compromete, la que se medirá posteriormente en base a los parámetros que se fijaron previamente .

Este sistema se aplica especialmente en los estratos profesionales de la empresa ya que posibilita que su trabajo se acentúe profesionalmente. Este sistema es fácil de medir y permite una mayor objetividad en su medición. Esta evaluación permite medir más clara y transparentemente el desempeño indicando casi con precisión donde y cuando se cometieron los errores.

También permite este método ajustar a la persona a ciertas tareas aprovechando así mejor sus capacidades y mejorando su motivación.

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Esta es una de las mejores herramientas que tiene el control de gestión ya que en la medida que este sistema se instaure en forma objetiva posibilitará hasta la automedición del equipo o de las personas en forma individual

11.- Los ascensos y el desarrollo de la carrera funcionaria se adecuarán a la efectividad de las competencias establecidas y de los resultados de las evaluaciones periódicas del personal.

12.- Las compensaciones se efectuarán de acuerdo al nuevo sistemas de retribuciones en función del VAE del personal –estas retribuciones evidentemente se plantean como primera premisa rentas de mercado a menos que se justifique niveles inferiores.

Es importante que la empresa busque un sistema de remuneraciones que acomode a la mayoría de los empleados, o tener una argumentación muy sólida par convencerlos, caso contrario tendrá la oposición general al sistema.

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El empleado debe sentirse motivado e interesado por entregar más a la empresa y que esta a su vez se siga desarrollando. Es frecuente en estos casos que se establezca parte de sus remuneraciones en base a rendimientos, lo que habitualmente se llama renta variable, ya sea en a un grupo, (gerencia) o un área de trabajo, ya sea a un equipo de trabajo(sección) o a un desempeño individual. (plan de pago a destajo). También pueden ser rentas flexibles y comparables que en la gestión por competencias no han tenido mucha aceptación

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REQUERIMIENTOS IMPORTANTES DEL ADMINISTRADOR PARA IMPLEMENTAR ESTE MODELO

*Conocer el Negocio ó los Negocios de la Organización.(&)y saber como está organizada la empresa.

*Tener experiencia como ejecutivo y saber como debe desempeñarse el área de RR.HH.

*Tener buena relación con todo el personal y buena imagen en todos los estratos de la organización, lo que significa un respeto de la organización hacia él.

*Capacidad para diagnosticar problemas de operación y de resolverlos.

*Aceptar que debe delegar la autoridad y saber como hacerlo. Debe a su vez saber delegar en equipos especializados para establecer modelos o sistemas innovadores para una mejor operación.

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*A quienes delegue debe darles instrucciones claras y precisas a fin de no producir confusiones.

*Aplicar su propio liderazgo, el que más le parece y que está más acorde con su carácter y sin titubeos.

*Saber elegir a los asesores tanto internos como externos para instaurar en la empresa sistemas de mejoramientos de gestión.

*Definir claramente el rol que juega cada integrante de la organización.

(organización=empresa; servicio; sociedad; etc.)

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EL RAPPORT

Es el encuentro de dos personas del mismo modelo de mundo. Conseguir el rapport (acuerdo sintonía), en otra persona es muy deseable. Facilita la relación sin esfuerzo. Si las personas se gustan, se parecen; cuando se parecen, se gustan. Por lo tanto, aparece el rapport y la armonía.

 

Esta situación es deseable al:

1. Trabajar en equipo

2. Negociar

3. Eludir o resolver conflictos

4. Comunicarse. (lámina 5 )

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CLASIFICACION DE COMPETENCIAS

(Spencer & Spencer)

 

1.     MOTIVACIÓN: impulso hacia los intereses o necesidades que una persona considera o desea satisfacer consistentemente

2.     CARACTERISTICAS: físicas y también personales consistentes a situaciones o información

3.     CONCEPTO PROPIO DE UNO MISMO: actitudes, valores o imagen propia

4.     CONOCIMIENTO: información sobre áreas específicas

5.     HABILIDAD: capacidad de desempeñar cierta actividad física o mental

 

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LAS COMPETENCIAS

 

       CONOCIMIENTOS: derivan de la aplicación de una técnica específica

  HABILIDADES: se adquieren vía entrenamiento y experiencia

CUALIDADES: rasgos o características personales