Desarollo Plan de Titulacion Or

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE

SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

TEMA

DISEÑO DE UN MANUAL ADMINISTRATIVO PARA LA MICROEMPRESA DE

SERVICIOS “SERIPEG”

AUTORA

JENNIFER ANDREA NAVARRO ZURITA

DIRECTOR DE TESIS

DR. GERMAN ARTEAGA C.

QUITO, DICIEMBRE DEL 2011

ii

CERTIFICACIÓN

Quito, 31 de Enero de 2012

Matemático

Mauricio García

DIRECTOR DEL SISTEMA DE EDUCACION A DISTANCIA (E).

PRESENTE.-

De mi consideración:

Mediante comunicación UTE-SED-MGO Nº 0565 del 22 de Junio de 2011, fuí

designado Director del Trabajo de Titulación, a ser desarrollado por la estudiante

JENNIFER ANDREA NAVARRO ZURITA, sobre el tema: “DISEÑO DE UN

MANUAL ADMINISTRATIVO PARA LA MICROEMPRESA DE SERVICIOS

SERIPEG”, previa a la obtención del título de Ingeniera en Administración de

Empresas de Servicios y Recursos Humanos.

Al respecto debo informar a usted, que la mencionada alumna desarrolló su

proyecto de tesis bajo mi supervisión, cumpliendo con las exigencias técnicas y

metodológicas que la Universidad determina para su realización.

Particular que comunico a usted para los fines reglamentarios respectivos.

Con sentimientos de consideración y estima.

Atentamente,

Dr. Germán Arteaga C.

DIRECTOR DE TESIS

iii

AUTORIA

Yo, JENNIFER ANDREA NAVARRO ZURITA, declaro bajo juramento que el

trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado

para ningún grado, calificación profesional o proyecto público ni privado; y, que he

consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.

_________________________________

JENNIFER ANDREA NAVARRO ZURITA

iv

DEDICATORIA

Dedico el presente trabajo a Dios quien ilumina mi camino para seguir adelante y

por ayudarme a ser mejor persona cada día.

A mis padres Jacinto y Ruby, quienes han sido los impulsores de mi vida y han

marcado en mí sus enseñanzas positivas y valores.

A mi esposo Diego y mi hija Samy quienes han sido incondicionales en las

situaciones buenas y malas; y que son una de las razones más importantes que

me motivan al progreso.

A todas las personas especiales en mi vida, quienes me apoyaron desde el

principio de mi carrera y me impulsaron para el final de la misma.

v

AGRADECIMIENTO

Mi agradecimiento especial a la Universidad Tecnológica Equinoccial, a la Carrera

de Ingeniería en Administración de Empresas de Servicios y Recursos Humanos,

a sus Tutores y en especial a mi Director de Tesis, Dr. Germán Arteaga C., por su

apoyo incondicional en el desarrollo de la presente investigación.

vi

INDICE DE CONTENIDOS

Carátula ............................................................................................... i

Certificación ........................................................................................ ii

Autoría ................................................................................................. iii

Dedicatoria .......................................................................................... vi

Agradecimiento .................................................................................. v

Introducción ........................................................................................ 1

Capítulo I EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ......................... 4

1.1 Planteamiento del Problema .......................................................... 4

1.2 Formulación del Problema .............................................................. 5

1.3 Subpreguntas ................................................................................. 5

1.4 Objetivos ........................................................................................ 6

1.4.1 General .................................................................................. 6

1.4.2 Específicos ............................................................................ 6

1.5 Justificación .................................................................................... 7

1.6 Limitaciones ................................................................................... 8

Capítulo II MARCO REFERENCIAL – TEÓRICO - CONCEPTUAL ... 9

2.1 Antecedentes ................................................................................. 9

2.2 Fundamentación Teórica ................................................................ 12

2.2.1 El Cambio Organizacional ..................................................... 16

2.2.2 Estabilidad del Mercado Textil ............................................... 18

vii

2.2.3 Manuales Administrativos ...................................................... 19

2.2.3.1 Antecedentes ............................................................. 19

2.2.3.2 Definición de Manual ................................................. 20

2.2.3.3 Objetivos de los Manuales......................................... 20

2.2.3.4 Ventajas de los Manuales Administrativos ................ 21

2.2.3.5 Desventajas de los Manuales Administrativos ........... 22

2.2.3.6 Clasificación de los Manuales Administrativos .......... 23

2.2.3.7 Planeación y proceso de elaboración ........................ 24

2.3 Marco Conceptual .......................................................................... 25

2.4 Marco Legal .................................................................................... 28

2.4.1 Definición de Microempresas ................................................ 28

2.4.2Organismos que fomentan la Microempresa en Ecuador ....... 28

2.4.3 Definición de Empresa de Servicios ...................................... 29

2.4.4 Concepto de Servicios ........................................................... 30

2.5 Marco Institucional ......................................................................... 32

2.5.1 Antecedentes .............................................................................. 32

2.5.1.1 Detalle de servicios que presta la empresa y su proceso ......... 37

2.5.1.2 Matriz FODA ...................................................................... 38

2.5.2 Misión .................................................................................... 39

2.5.3 Visión ..................................................................................... 39

2.5.4 Valores .................................................................................. 40

2.6 Hipótesis ......................................................................................... 40

viii

2.7 Variables de la Investigación .......................................................... 41

2.8 Operacionalización de Variables .................................................... 41

Capítulo III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...................... 43

3.1 Tipo y diseño de Investigación ....................................................... 43

3.2 Métodos de la Investigación ........................................................... 44

3.3 Población ........................................................................................ 45

3.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ........................ 45

3.5 Tratamiento de la Información ........................................................ 46

Capítulo IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS –

SITUACIÓN DIAGNÓSTICO ............................................................... 48

4.1 Encuesta a Proveedores - Formato ................................................ 48

4.1.1 Tabulación, Análisis Gráfico e Interpretación ........................ 51

4.2 Encuesta al Personal - Formato ..................................................... 59


4.3 Encuesta a los Clientes - Formato ................................................. 69


4.4 Aspectos Administrativos ............................................................... 81

4.4.1 Cronograma .......................................................................... 81

4.4.2 Recursos ............................................................................... 82

4.4.3 Presupuesto .......................................................................... 82

Capítulo V FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA ............................. 84

Objetivos y Ámbito de Aplicación ......................................................... 84

ix

Estructura y Funciones Principales ...................................................... 86

Estructura Orgánica de SERIPEG ........................................................ 87

Relaciones Laborales ........................................................................... 92

Deberes, Derechos y Prohibiciones ..................................................... 93

Régimen Disciplinario ........................................................................... 99

Régimen de Asistencia, Licencias y Permisos ..................................... 103

Prevención de Riesgos y Medidas de Seguridad ................................. 107

Gestión de Recursos Humanos y Subsistemas ................................... 110

Cronograma de Implementación .......................................................... 114

Capítulo VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................... 115

6.1 Conclusiones .................................................................................. 115

6.2 Recomendaciones .......................................................................... 116

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................... 118

ANEXOS .............................................................................................. 120

1

INTRODUCCIÓN

Las tareas cotidianas en los procesos administrativos y tecnológicos vienen a

transformarse en rutinas que al paso del tiempo se van modificando en el

desempeño mismo de las tareas, el creciente grado de especialización, como

consecuencia de la división del trabajo, hace necesario el uso de una herramienta

que establezca los lineamientos en el desarrollo de cada actividad dentro de una

estructura organizacional.

Por esta razón se considera necesario que uno de los proyectos inmediatos que

se debe emprender en la empresa, es la preparación de un manual administrativo

que permita dar a conocer o aclarar los objetivos, las políticas a seguir, la

estructura y funciones, reducción de errores, facilitar las capacitaciones de nuevos

empleados, una mejor y más rápida inducción a los empleados en nuevos

puestos, las técnicas, métodos y sistemas para el desarrollo propio de las

funciones de toda empresa.

La efectividad de los manuales administrativos radica en el análisis de cada

proceso, actividad, función, tarea, etc. Ya que este permitirá una elaboración

precisa de cada manual, logrando con ello que el usuario encuentre una solución

a sus problemas sin necesidad de consultar a los niveles superiores.

Los manuales administrativos son instrumentos que apoyan el funcionamiento de

la empresa, a través de la especificación de bases jurídicas, atribuciones,

estructuras, objetivos, políticas, determinación de campos de competencia,

deslindamiento de responsabilidades, funciones, actividades, operaciones o

puestos en general; en ellos se concentra información amplia y detallada acerca

del quehacer de la misma, sin embargo no son duplicados de los instrumentos

legislativos o legales, tales como leyes, decretos, reglamentos, etc.

El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen

precisando su responsabilidad y participación, contienen información y ejemplos

2

de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de

oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de

las actividades dentro de la empresa. En él se encuentra registrada y transmitida

sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las

unidades administrativas, facilita las labores de auditoría, la evaluación y control

interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el

trabajo se está realizando o no adecuadamente.

El objetivo de este trabajo es dar un panorama general de las bases para la

elaboración del manual administrativo, así como una guía práctica para que

pueda ser implementado en la empresa.

Para esto se presentan seis capítulos que son:

- Capítulo I EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN: Planteamiento y

formulación del problema, subpreguntas, objetivos general y específicos,

justificación y limitaciones.

- Capítulo II MARCO REFERENCIAL – TEÓRICO - CONCEPTUAL:

Descripción de los elementos teóricos, la fundamentación legal, términos

más importantes, datos de la empresa SERIPEG, variables y su

operacionalización.

- Capítulo III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN: Señalamiento de los

tipos y métodos de investigación que se aplicarán en cada fase, además

indica la población, técnicas e instrumentos para la recolección de datos y

tratamiento de la información, es decir la codificación – tabulación –

graficación – análisis e interpretación.

- Capítulo IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS-

SITUACIÓN DIAGNÓSTICO: Presentación del análisis de resultados,

mediante tablas y gráficos.

3

- Capítulo V FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA: Planteamiento de la

solución al problema identificado y descrito en la investigación, a través de

un plan de actividades y el contenido del Manual Administrativo.

- Capítulo VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES: Constituye la

parte final de la investigación donde se comentan las sugerencias.

4

CAPITULO I

EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Planteamiento del Problema

A través de estudios generales, se conoce que toda organización ya sea

pequeña, mediana o grande, lleva a cabo su administración, finanzas y

producción, de acuerdo a las circunstancias que el mercado les presente, como

reflejo de las fluctuaciones macroeconómicas mundiales y políticas estatales, para

un mejor desarrollo empresarial y beneficio de quienes la conforman.

La industria textil nacional en los últimos años, ha experimentado un repunte en la

producción tanto económica como financiera, aumentando así la demanda de

materias primas, servicios primarios y servicios complementarios, esto ha

permitido repotenciar el mercado de servicios textiles.

Sin embargo, las variables económicas nacionales son importantes en la

formación de la capacidad competitiva de las empresas, ya que los cambios

pueden darse en la estructura tributaria y en la protección o libertad de los

mercados. También en la dinámica libre o regulada de los mercados financieros,

en los cambios de los consumidores frente a las decisiones gubernamentales, en

los cambios de los precios generales de la economía, en las condiciones del

mercado laboral, en la posición exportadora o importadora del país y en muchas

otras variables, que afectarán la competitividad del negocio.

SERIPEG, una microempresa dedicada a brindar servicios complementarios a la

industria textil, como es serigrafía y bordados, presenta deficiencias en el

funcionamiento de sus procedimientos administrativos, lo que no le permite un

mejor control de sus recursos.

5

Partiendo de este antecedente, la investigación se centra en el análisis de las

fortalezas, falencias, habilidades y en general la estructura y funcionamiento de la

empresa, para guiar su crecimiento a través de una correcta y bien planificada

administración de los recursos humanos, económicos y financieros.

Con el propósito, de que la empresa pueda obtener nuevos controles

administrativos, optimizar los recursos financieros, incrementar beneficios

(aumento en la capitalización), sea competitiva ante empresas con mayor

envergadura productiva y a la vez sea cauta ante los reveses de una industria tan

susceptible como la textil pueda presentar.

En el caso de la formación del administrador, su aplicación inmediata debe ser la

toma de decisiones óptimas, esta tarea requiere de amplio conocimiento y

particularmente en lo que a los aspectos técnicos, económicos y administrativos

se refiere.

Quienes toman decisiones empresariales, deben tener varios frentes de batalla,

es decir debe adaptarse a las fluctuaciones resultantes de los mercados de

consumo, los mercados financieros, los mercados de proveedores o simplemente

adaptarse a los cambios que dan las autoridades nacionales en los rubros

económico, monetario o fiscal.

1.2 Formulación del Problema

‐ ¿Cuenta la microempresa SERIPEG con un manual administrativo que le

permita tener niveles de crecimiento institucional y de desempeño

adecuados?

1.3 Subpreguntas

‐ ¿Cuenta con instrumentos técnicos como, manuales, reglamentos e

instructivos?

6

‐ ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas internas de la

microempresa SERIPEG?

‐ ¿Se cuenta con un diagnóstico actualizado de la empresa?

‐ ¿Qué puntos indican que la empresa es fuerte o débil en términos

financieros?

‐ ¿El enfoque de la organización es el adecuado para llegar

satisfactoriamente a la demanda del mercado?

‐ ¿La organización tiene un buen posicionamiento frente a sus

competidores?

‐ ¿Se encuentra correctamente capacitado, asignado e incentivado el

personal de la organización?

1.4 Objetivos de la Investigación

1.4.1 Objetivo General

Diagnosticar la organización actual de la microempresa SERIPEG y elaborar y

proponer un Manual Administrativo, que permita mejorar el proceso

administrativo, con el propósito de optimizar los recursos humanos, económicos y

financieros, y obtener altos niveles de crecimiento institucional y desempeño

competitivo.

1.4.2 Objetivos Específicos

1. Informar el beneficio de un adecuado proceso administrativo, que permita

un mejoramiento continuo de sus actividades.

2. Contar con un diagnóstico de la situación actual de la empresa.

3. Realizar el análisis de la situación organizacional interna de la

microempresa de servicios SERIPEG, con el fin de determinar fortalezas y

debilidades existentes al interior de la misma.

7

4. Proponer un Manual Administrativo para la microempresa de servicios

SERIPEG, que se ajuste a los requerimientos institucionales, con base en

los datos y los conceptos teóricos investigados.

5. Responder satisfactoriamente a la demanda del mercado.

6. Evaluar y motivar al personal para obtener buenos rendimientos en las

tareas respectivas.

1.5 Justificación

El resultado de la investigación permitirá a SERIPEG tener una mejor

visualización de su entorno externo y de su ambiente interno; lo cual facilitará la

toma de decisiones y, a la larga, dará como resultado el liderazgo sectorial

mediante un mejor desempeño organizacional y la posible implementación de

soluciones estratégicas y prácticas en los diversos departamentos de la

microempresa, es decir, mantener de forma ordenada, secuencial y detallada las

funciones y responsabilidades asignadas a cada unidad administrativa, los

órganos que intervienen y en términos generales las instrucciones para la

aplicación y uso de este manual y de los que se elaboren posteriormente.

Para poder cumplir con los objetivos de la investigación será necesario

estandarizar y unificar los criterios básicos para el análisis de las funciones que

ejecuten las diversas unidades administrativas de la organización. A través de la

información proporcionada por la microempresa SERIPEG, se podrá emitir juicios

y dictámenes que orienten a las unidades administrativas en lo referente a la

instrumentación y aplicación de las medidas de mejoramiento que incrementen su

eficacia y eficiencia. De esta manera, se podrían optimizar todos los recursos que

tienen para lograr mayor competitividad y satisfacción del cliente. La proyección

social principal se centra básicamente en el desarrollo empresarial, que impacta

directamente en la generación de empleo por ende al desarrollo de la economía

familiar.

8

1.6 Limitaciones

La descripción de las limitaciones permitirá enfocar los parámetros y alcances que

el proyecto trazará, además de los campos de desarrollo del mismo, esto ayudará

a conocer los puntos económicos, territoriales y temporales en los que se

desenvolverá la investigación.

El tiempo que tomará diseñar el Manual Administrativo para la

microempresa de Servicios “SERIPEG” no debe ser superior a los cuatro

meses, para que en el año 2012 la empresa ya lo pueda implementar.

El área de desarrollo de la investigación será principalmente en las

instalaciones de SERIPEG, El Vergel B3-E15; Barrio Carapungo; Parroquia

Calderón; Cantón Quito; Provincia Pichincha; Ciudad Quito; País Ecuador.

De acuerdo a la disponibilidad de recursos económicos, logísticos e

informáticos, estos serán proporcionados en el 25% por parte de la

empresa y el 75% por el investigador.

Así mismo, la Empresa se compromete a entregar toda la información que

se requiera para obtener una exitosa investigación.

9

CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL – TEÓRICO – CONCEPTUAL

2.1 Antecedentes

Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones, han

escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces,

desde mucho antes de que términos como "administración" fueran de uso común.

El surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora es

un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si

los hay una institución básica nueva o algún nuevo grupo dirigente, ha surgido tan

rápido como la administración desde principios de siglo. La administración es el

órgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con

la responsabilidad de organizar el desarrollo económico que refleja el espíritu

esencial de la era moderna.

Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones

y logrado todo tipo de hazañas desde hace miles de años. Sin embargo, la teoría

de la administración se suele considerar un fenómeno relativamente reciente que

surge con la industrialización de Europa y Estados Unidos en el siglo XIX.

(Historia de la administración - http://www.geoogle.com/organización/historia de la

administracion.htm [Consulta: 2011, Abril])

Una organización es una unidad social o agrupación de personas constituidas

esencialmente para alcanzar objetivos específicos lo que significa que las

organizaciones se proponen y construyen con planeación y se labora para

conseguir determinados objetivos.

La administración posee características como universalidad, especificidad, unidad

temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que se

10

considera necesariamente deben ser ampliadas en este contenido. Además

poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinación de

recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.

(Elementos.básicos.de.la.administración_http://www.geoogle.com/organizacion/el

ementosbasicosdelaadministraciom/segunalgunosautores.htm [Consulta: 2011,

Abril])

Por otra parte, la administración también se define como el proceso de diseñar y

mantener un ambiente, en el que las personas trabajando en grupo alcancen con

eficiencia metas seleccionadas. Esto se aplica a todo tipo de organizaciones bien

sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias

manufactureras y a las de servicio.

En fin la administración consiste en darle forma, de manera consistente y

constante a la empresa.

Es importante hacer referencia al papel que como administradores se tiene en

una organización. La estructura orgánica y funcional depende del tipo de

empresa, las necesidades, su finalidad y dependiendo de la unidad administrativa

en que se encuentre el administrador, le corresponde realizar funciones, entre

otras, en:

‐ Producción: Considerada tradicionalmente como una de las unidades

administrativas clave, ya que se encarga del óptimo aprovechamiento de

los insumos y de la adecuada utilización de la infraestructura, es el motor

económico de la organización, donde se genera el valor real del negocio, la

valía social y el desempeño empresarial.

‐ Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en día

representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar

métodos eficientes en el manejo y coordinación de los sistemas de venta

que la empresa ofrece a un mercado específico.

11

‐ Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro

del capital que se utiliza para el funcionamiento de la empresa, procurando

disponer de los medios económicos necesarios para cada uno de los

demás departamentos, con el objeto de que puedan funcionar

debidamente.

‐ Recursos Humanos: De vital importancia, ya que mediante la

instrumentación de la normativa legal y técnica de la administración del

talento humano se dará el uso adecuado de programas de reclutamiento,

selección, contratación, remuneraciones, capacitación y desarrollo, para la

consecución de los objetivos institucionales con mayor eficiencia y eficacia.

(De Welsch,Hilton& Gordon (1990). El proceso administrativo.

http://www.google.com/organización/elprocesoadministrativo.htm[Consulta:2011,

Abril] México: Mc Graw-Hill Book Company.

Modelos de estructuras organizacionales en términos generales un modelo es la

representación de alguna cosa, o como lo definió Jorge Etkin. En el sentido más

general se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales,

símbolos gráficos, ideas ó palabras que son utilizadas para representar un

fenómeno real con una finalidad práctica; se pueden clasificar en cuatro tipos:

Estructuras Monofuncionales: Se caracterizan por la concentración de la

autoridad en una persona ó grupo de personas que son, en la mayoría de

los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las

decisiones y funcionamiento de la estructura organizacional.

Estructura Funcional: También conocida como departamentalización

funcional, es la más difundida y utilizada ya que representa a la

organización estructural. Se fundamenta en los principios de la teoría

clásica.

12

Estructura Desentralizada: Entre sus características propias se encuentra

la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autónomas

en base a líneas de productos y/o territorios, quedando las decisiones

estratégicas a los altos niveles y las decisiones tácticas a las divisiones

autónomas, se incrementan los órganos de asesoría para los altos niveles.

Estructuras no Piramidales: Son estructuras surgidas de las limitaciones de

las estructuras piramidales ante los retos de organización de los grandes

organismos, estas estructuras están basadas en matrices, las cuales se

forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea horizontal de la

responsabilidad sobre un proyecto específico, en la intersección de las

líneas se da una contribución o apoyo de carácter funcional.

DuhatKizatus Miguel A. Define al manual administrativo como un documento que

contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre

procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la mejor

ejecución del trabajo.

Diseñar un Manual Administrativo para la microempresa SERIPEG, comprenderá

las actividades interrelacionadas de: planificación, organización, dirección y

control de todas las actividades que implican la participación del recurso humano

como eje principal y el aporte de los recursos económicos, tecnológicos,

materiales, etc., en relación al tiempo.

2.2 Fundamentación Teórica

La Administración de Empresas, es la ciencia social o tecnología social y

técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los

recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento,

13

etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible;

este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines

perseguidos por la misma.

Descomponiendo la definición anterior se tiene:

Planificar: Las acciones que se llevan a cabo para concretar planes y

proyectos de distinto tipo forman parte de la planificación. Este proceso

implica el seguimiento de una serie de pasos que se establecen inicialmente,

para lo cual quienes realizan la planificación utilizan diferentes herramientas

y expresiones. La planificación contempla la ejecución de los planes desde

su concepción y su operación en diferentes niveles, ya que realiza acciones

en base a la planeación de cada uno de los proyectos. Su primer paso es

concebir el plan que luego será concretado. En otras palabras, la

planificación es la dimensión que se encarga de la ejecución directa de los

planes, que serán realizados y supervisados de acuerdo al planeamiento.

Organizar: Responde a las preguntas ¿quién? va a realizar la tarea, implica

diseñar la estructura de la organización definiendo funciones y

responsabilidades; ¿cómo y cuándo? se van a realizar las tareas; mediante

el diseño de los procesos del negocio, y manuales o instructivos que

establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia

temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar las diferentes

actividades de la empresa.

Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasión ejercida por medio del

liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados;

basándose en la toma de decisiones, usando modelos lógicos y también

instructivos para la toma de decisiones.

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15

En lo que respecta a la toma de decisiones, así lo afirma (Howard, 1980) “La

ejecución administrativa se lleva a cabo por medio de una decisión; afirman que

los administradores necesitan saber cómo tomar decisiones, y necesitan saber

con exactitud como tomar decisiones mediante procesos lógicos”

Fred David, 1997, Pág. 4, la define como “el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la

organización alcanzar sus objetivos”

El administrador deberá enfrentar problemas cada vez más diversos y más

complejos, y su atención estará dirigida a eventos y grupos situados dentro o

fuera de la empresa, los cuales le proporcionarán información contradictoria

que dificultará su diagnóstico y la comprensión de los problemas que deben

resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de

los clientes, de los proveedores; desafíos de los competidores; expectativas

de la alta administración, de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin

embargo estas exigencias, desafíos y expectativas experimentan profundos

cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompañarlos

de cerca y comprenderlos de manera adecuada.

Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflación. Los

costos de energía, materias primas y fuerza laboral están elevándose de

forma notoria. La inflación exigirá cada vez mayor eficiencia en la

administración de las empresas para obtener mejores resultados con los

recursos disponibles y los programas de reducción de costos operacionales.

Existe la tendencia a una creciente sofisticación de la tecnología. Los nuevos

procesos e instrumentos introducidos por la tecnología en las empresas

causan impactos en la estructura organizacional.

Las empresas deben enfrentar todos estos desafíos, presiones y amenazas

(en el futuro serán muchos más) que recaen sobre ellas, y la única arma con

que cuentan serán sólo los administradores inteligentes y bien preparados,

que deben saber cómo adecuar y adaptar las principales variables

16

empresariales entre sí (tareas, tecnologías, estructura organizacional,

personas y ambiente externo)(www.monogafias.com, 25 de Abril del 2011,

16:25)

2.2.1 El Cambio Organizacional1

El entorno actual se caracteriza por el cambio, donde permanecer estático

significa retroceder. Así, la empresa industrial para mantener su posición en el

mercado debe estar en constante movimiento, velocidad y flexibilidad son

aspectos esenciales en el mundo actual, pero generalmente adoptan

direcciones opuestas.

Izaskun Aguirre en su aporte Modelo de Servicio sostiene que sobrevivir en la

jungla de la competitividad es algo complicado, el camino a recorrer debe

centrarse en:

Preparar la empresa para el recorrido, crear un nuevo tipo de empresa

requiere una nueva forma de pensar. Caminar hacia los servicios implica

contemplar de una forma totalmente nueva a sus clientes y a su modelo

de negocio.

Observar lo que los clientes requieren, no lo que la empresa vende.

Tener clientes satisfechos ya no es suficiente, para tener una empresa

floreciente se debe lograr clientes incondicionales.

1 FOXWELL , Colin – The Service Industry Handbook Guide ISO 9001:2000, ICONTEC 2002

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/teorsistteorsist.shtml#retrp

17

Concentrarse en el proceso, no en el producto. La venta de un producto

implica una transacción individual, de una semana, un mes, un año. No

obstante la venta de servicios implica una relación.

Crear su propio ecosistema, trabajo con colaboración, con reciprocidad

de compromiso y beneficio.

Replantear su organización, personas, procedimientos, sistemas, cultura

es esencial para construir las relaciones de servicio.

El nuevo espacio mundial requiere un nuevo modelo de negocio administrativo

en base al cliente.

De acuerdo a Friedman, Thomas (2005), en su libro la Tierra es Plana, versión

3.0, la globalización invita a una intensa competencia. Después de todo, en una

economía global, hay un solo proveedor líder, un solo líder en servicios. Las

ventajas provienen de la innovación en productos, procesos y servicios.

Cuando el crecimiento inicia, las compañías tienden a centrar su portafolio en

el producto más fuerte, reducir costos a partir de mejoras en los procesos o

expandirse a otros mercados. Sin embargo, las actividades de servicio son más

rentables para la empresa. Desafortunadamente, la transición de una compañía

orientada al producto hacia una orientada al servicio al cliente no es directa, ni

siquiera fácil.

Pérez, Jorge (2007) en su aporte electrónico Calidad Total, manifiesta en la

misma línea de criterios, que la empresa enfocada al producto no podrá

sobrevivir tanto como su competencia que está evolucionando hacia el servicio.

18

Incluso cuando las organizaciones reconocen la necesidad de cambiar,

completar un proceso de cambio de estas magnitudes es un verdadero reto.

Una rigurosa gestión del cambio es necesaria.

2.2.2 Estabilidad del Mercado Textil

El mercado textil ecuatoriano ha sufrido una interesante transformación, gracias

en su mayoría a la estabilidad política, nuevamente la confianza es la base del

crecimiento, ya que el sistema financiero gran protagonista del desarrollo de la

economía, ha incrementado las líneas de crédito a la industria dando paso al

desarrollo empresarial y permitiendo el incremento de la oferta, además se

abrieron líneas de crédito para consumo, las tarjetas de crédito han

incrementado su participación en la economía diaria del país, lo que se traduce

en mayor demanda, mayor consumo, mayor desarrollo y crecimiento

sostenible.

Las políticas fiscales del gobierno que buscan equilibrar la balanza de pagos y

el sector externo, han potenciado la competitividad de la industria textil dentro

del mercado nacional, se redujeron las importaciones de producto terminado,

se disminuyó la presión tributaria sobre materias primas y maquinaria, esto

impulsado por una nueva estructura del mercado, ha brindado estabilidad a la

industria textil.

La transformación del mercado nacional se suscita a partir del año 2008, se

introduce políticas de equilibrio externo (aranceles a las importaciones,

repatriación de reservas monetarias), la alta aceptación del gobierno, desarrolla

en clima de estabilidad lo que genera confianza en el aparato productivo, de

este modo el sector financiero tanto público como privado abren líneas de

crédito para inversión. Aquí se produce un interesante cambio estructural del

mercado, la apertura al crédito provoca la emisión de tarjetas de almacén

(DePrati, Etafashion, etc.) y tarjetas de crédito, lo que incrementa el consumo, y

19

proporcionalmente la demanda de productos, entonces las políticas

arancelarias generan su mayor efecto, equilibrando los precios de

importaciones, con precios de producción nacional, ocasionando que las

grandes cadenas de distribución se decidan por la producción nacional,

iniciando una redistribución del circulante hacia las empresas nacionales lo que

beneficiosamente genera mayor empleo, recaudación tributaria, solicitud de

servicios y materia prima, dinamizando la economía del sector textil. Otro punto

muy importante a considerar es la segmentación del mercado, nuevamente

gracias a la apertura crediticia, la competitividad de pequeñas boutiques contra

las grandes cadenas se volvió muy dispar, por lo que se iniciaron procesos de

asociación y concentración de los puntos de venta, para ofrecer similares

ventajas para el consumidor que las ofrecidas por las grandes cadenas, gracias

a esto las empresas de la industria, reducen costos de gestión, venta y

cobranza, estos recursos se pueden invertir en áreas más prioritarias y

fundamentales, dentro de la organización.

2.2.3 Manuales Administrativos

2.2.3.1 Antecedentes

El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los años de la

segunda guerra mundial, en virtud de que en el frente de batalla se contaba

con personal no capacitado en estrategias de guerra y fue mediante los

manuales como se instruía a los soldados en las actividades que deberían

desarrollar en campaña.

Los primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de

circulares, memorándums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se

establecían las formas de operar de un organismo; ciertamente estos intentos

carecían de un perfil técnico, pero establecieron la base para los manuales

administrativos.

20

2.2.3.2 Definición de Manual

Según Pintos Gabriela, Trias 24,“La elaboración de manuales forma parte del

proceso de mejoramiento administrativo de las organizaciones y gran parte de la

utilidad que brindan los manuales deriva, precisamente del proceso de

mejoramiento previo a su elaboración y de la base que el proceso de cambio se

ha llevado adelante en forma exitosa y el manual formaliza el mismo.

"El manual presenta sistemas y técnicas específicas. Señala el procedimiento a

seguir para lograr el trabajo de todo el grupo que lo conforma. Un procedimiento

por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar

algún trabajo". Graham

2.2.3.3 Objetivos de los Manuales

De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales administrativos

permiten cumplir con los siguientes objetivos:

- Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones,

relaciones, políticas, procedimientos, normas, etc.

- Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para

deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

- Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y

propiciar la uniformidad en el trabajo.

- Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo

ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones

operacionales.

21

- Proporcionar información básica para la planeación e implementación de

reformas administrativas.

- Permitir conocer el funcionamiento interno en lo que respecta a descripción

de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su

ejecución.

- Servir como fuente de consulta de todo el personal.

- Establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.

- Determinar en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o

errores.

- Facilitar las labores de auditoría, evaluación del control interno y su

evaluación.

- Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer

y cómo deben hacerlo.

- Ayudar a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.

2.2.3.4 Ventajas de los Manuales Administrativos

Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que reflejan la

importancia de estos:

a. Aseguran que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del

plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.

22

b. Sirven como guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación

del personal clave.

c. Evitan conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.

d. Ponen en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los

diversos niveles.

e. Conservan un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios

más antiguos.

f. Sirven como guía para el adiestramiento de novatos.

g. Constituyen una fuente permanente de información sobre el trabajo a

ejecutar.

h. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los

procedimientos, las funciones, las normas, etc.

i. Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.

2.2.3.5 Desventajas de los Manuales Administrativos

Entre los inconvenientes que presentan la elaboración de los manuales se

encuentran los siguientes:

- Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para

necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos

sus integrantes.

23

- Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar

un manual y conservarlo al día.

- Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y

rigidez.

2.2.3.6 Clasificación de los Manuales Administrativos

Se puede clasificar a los manuales administrativos en dos grupos:

*- Manual de historia del organismo.

*- Manual de organización.

*- Manual de políticas.

Por su contenido *- Manual de procedimientos.

* - Manual de contenido múltiple (cuando trata de dos

contenidos)

*- Manual de adiestramiento o instructivo.

*- Manual del técnico.

*- Manual de producción.

*- Manual de compras.

*- Manual de ventas.

Por función *- Manual de finanzas.

Específica *- Manual de contabilidad.

*- Manual de crédito y cobranza.

*- Manual de personal.

*- Manuales generales (los que se ocupan de dos o

más funciones u operaciones)

24

2.2.3.7 Planeación y proceso de elaboración

La primera etapa en la manualización de un organismo, empieza con una

adecuada planeación, por lo que será importante en esta etapa considerar

factores como:

‐ Definición precisa de los objetivos de cada una de las áreas del organismo.

‐ Diagnóstico situacional de la empresa, en sus principales componentes;

personal, finanzas, organización y tecnología usada, etc.

El conocimiento de estos puntos permitirá desarrollar un plan de manualización

adecuado y acorde a la situación que guarda el organismo; por lo que el siguiente

paso en la planeación será, el programa de trabajo, en el que se realizan

estimaciones en tiempo y el dinero del desarrollo del plan.

Existen dos técnicas de programación que pueden ser usadas en la elaboración

de manuales administrativos, las gráficas PERT (técnica de evaluación y revisión

de programas) y CPM (método del camino critico), su uso puede ser por separado

aunque con la combinación de ambas se obtienen mayores resultados. Es

recomendable seguir los siguientes pasos:

Dividir la elaboración del manual en etapas bien definidas y en tramos

cortos de tiempo.

Determinar la secuencia de dichas etapas.

Estructurar en forma de flujo la secuencia.

Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, así como la

unidad de medida de tiempo a usar (día, mes, bimestre, etc.)

Estimar el tiempo total para la elaboración del manual.

25

2.3 Marco Conceptual

Para el análisis del Marco Conceptual se ha tomado la siguiente terminología de

los autores:

Administración Estratégica, es un proceso transfuncional de continua

retroalimentación, que busca vincular a la organización con su entorno ambiental,

con el fin de formular, ejecutar y controlar estrategias, para el cumplimiento de

objetivos a largo plazo.

Define: FRED, David; Ed. Prentice-Hall; 1997; México-México; 5ta edición; pg. 4

Análisis del ambiente organizacional, es un método que permite seguir y

evaluar el entorno de la organización, mediante el cual se pueden identificar las

amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la organización.

Define: FRED, David; Ed. Prentice-Hall; 1997; México-México; 5ta edición

Análisis externo, en una organización es de suma importancia, debido a que al

realizarlo se definen factores y variables que se encuentran fuera del alcance de

la organización; al conocer dichos factores y variables los directivos tienen una

visión más clara de las fuerzas externas que afectan a la organización.


Análisis interno, se encarga de estudiar a todas las fuerzas que actúan en el

interior de la organización y las cuales se vinculan con la misma de una manera

específica; sus componentes son originados dentro de las áreas funcionales de la

organización.


Componente comercial, está relacionado con las técnicas de marketing y ventas

que emplea la empresa, para hacer llegar el servicio al cliente.

26


Componente financiero, está relacionado con la inversión y manejo de recursos

monetarios en el desarrollo de las actividades de la empresa. Para poder analizar

este componente es necesario basarse en los documentos contables de la

empresa, para poder calcular índices financieros.


Componente organizativo, se refiere a una estructura intencionada de los

papeles que el personal debe desempeñar en la empresa y en sus unidades

funcionales.


Componente tecnológico, es muy significativo en la situación competitiva de la

empresa, debido a que instrumentos tecnológicos modernos permiten generar

mayor eficiencia y productividad, al brindar un mejor apoyo al recurso humano,

por lo cual es conveniente realizar un inventario tecnológico y diagnosticar si es

apropiado para la empresa; de ser necesario la organización deberá renovar,

actualizar o cambiar la tecnología que utiliza.


Crecimiento, se presenta cuando la empresa satisface sus demandas

ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la

empresa.

Define: ECUADOR, Código de Comercio

El Marco del análisis de procesos, también conviene analizar la secuencia que

estos generan, porque una secuencia apropiada facilita el buen funcionamiento de

la empresa y le permite generar valor en los productos y servicios que ofrece a los

clientes, mientras que una secuencia no apropiada puede generar problemas de

calidad y costos, que a la larga darán como resultado el deterioro y la caída en la

competitividad organizacional.

27

Define: CERTO, Samuel; PETER, Paul; “Dirección Estratégica”; Ed. I Bwll; 1996;

Madrid-España; 3ra edición

Fijación de la dirección organizativa, es la fijación, reafirmación o modificación

del norte estratégico de la empresa. Abarca la misión, la visión y los objetivos

organizacionales.



Formulación de estrategias, establece de manera metódica estrategias que

coordinen los objetivos de la organización con las acciones necesarias que

puedan dar cumplimiento a la visión de la empresa.



Manual Administrativo, una expresión formal de todas las informaciones e

instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una guía que

permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal.

Lo conceptualiza Continolo G.

Planeación, es el proceso que comienza con la visión del Nro. 1 de la

organización; la misión de la organización; fijar objetivos, las estrategias y

políticas organizacionales, usando como herramienta el mapa estratégico; todo

esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organización y las

oportunidades/amenazas del contexto (Análisis FODA). En la actualidad los

cambios continuos generados por factores sociales, políticos, climáticos,

económicos, tecnológicos, generan un entorno turbulento donde la planificación

se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a

revisar y redefinir sus planes en forma sistemática y permanente.



28

2.4 Marco Legal

2.4.1 Definición de Microempresa2

La microempresa es aquella empresa en la que opera una persona natural o

jurídica bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial, y que

desarrolla cualquier tipo de actividad de producción, de comercialización de

bienes o de prestación de servicios.

Además, los especialistas de la microempresa afirman que ella utiliza poco equipo

de capital y es intensiva en mano de obra, presenta bajos niveles de capacitación

y productividad. Con ingresos que se mantienen a niveles de subsistencia,

inestabilidad económica y la casi nula generación de excedentes. Este sector es

mayoritariamente informal.

La OIT (Organización Internacional del Trabajo), en su informe sobre Fomento de

las Microempresas y Medianas Empresas, presentado en la 72° Reunión de la

Conferencia Internacional del Trabajo, realizada en Ginebra en 1986, define de

manera amplia estas empresas considerándolas como tal, tanto a empresas

modernas, con no más de 50 trabajadores, como a empresas familiares en la cual

laboran 3 ó 4 de sus miembros, inclusive a los trabajadores autónomos del sector

no estructurado de la economía (informales).

2.4.2 Organismos que fomentan la Microempresa en Ecuador3

Varias son las entidades que promocionan y fomentan la actividad

microempresarial en el país, existen aquellas que apoyan el aspecto económico

2http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf.shtml 3http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/gepo/gepo.shtml

29

con créditos de desarrollo, otras enfocan la promoción para llevar al exterior el

producto o servicio nacional, en otros casos se invita a mayor inversión para el

sector o se capacita a sus integrantes.

Entre estas organizaciones se tienen:

Ministerio de Relaciones Exteriores

Ministerio de Turismo

Ministerio de Industrias

Banco Nacional de Fomento

Banco Central del Ecuador

Cámara Nacional de Microempresa del Ecuador

Cámara de la Pequeña Industria

CEPESIU Centro de Promoción y Empleo para el Sector Informal Urbano

FOME Foro Ecuatoriano de la Microempresa

2.4.3 Definición de Empresa de Servicios4

Son organizaciones económicas y sociales que prestan un servicio destinado a

satisfacer determinadas necesidades en la sociedad.

Se clasifican en:

Orientadas a Prestar un Servicio Específico: Ofrecen un servicio a los

consumidores de manera permanente, como los despachos de

contabilidad, diseño de ingeniería, etc.

4http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

30

Intensivas en Capital Intelectual: El recurso primordial para la realización

del servicio es el conocimiento en las áreas de especialidad de la empresa.

Intensivas en Capital Humano: Se requiere una fuerte inversión de hora-

hombre para que el servicio se realice. Por ejemplo: un restaurante de

comida rápida.

Intensivas en Capital Financiero: El servicio es provisto gracias a una

inversión fuerte en capital. Tal es el caso de los servicios bancarios.

Las características de las Empresas de Servicios son:

El producto que se ofrece en las empresas de servicios no es tangible.

Algunos servicios son únicos en su tipo por lo que el costo es elevado.

El precio del servicio se determina antes de conocer el costo.

Cada orden de trabajo es distinta e implica un conjunto de actividades

diferentes.

El principal insumo para proporcionar el servicio es el recurso humano.

2.4.4 Concepto de Servicios

Servicio es cualquier acto o desempeño que una parte puede ofrecer a otra y que

es en esencia intangible, y no da origen a la propiedad de algo. Su producción

podría estar ligada o no a un producto físico.

Categorías de los Servicios:

- Servicio Puro: Consiste en un servicio puro. Por ejemplo: el cuidado de

niños.

31

- Bien Tangible con Servicios Anexos: Consiste en un bien tangible

acompañado por uno o más servicios. Por ejemplo: la persona que compra

un auto, recibe el servicio del primer mantenimiento a los 5.000Km.

- Mixto: Consiste en bienes y servicios por partes iguales. Por ejemplo: la

persona que acude a un almacén, va tanto por el producto como por el

servicio.

Las características de los Servicios son:

Intangibilidad: No se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u oler.

Inseparabilidad: Los servicios por lo regular se producen y consumen

simultáneamente, constituyen un todo para entregarse al cliente. En

cambio los bienes físicos, se fabrican, se colocan en inventarios, se

distribuyen a través de varios intermediarios y se consumen

posteriormente.

Variabilidad: Los servicios dependen de quien los presta y de donde se

prestan. Por ejemplo: algunos psicólogos entienden muy bien a sus

pacientes; otros no tienen mucha paciencia.

Imperdurabilidad: Los servicios no pueden almacenarse.

La ventaja competitiva de las microempresas es la fácil formación con todos los

datos bien detallados, es decir:

La evaluación de potencialidades desde el punto de vista empresarial.

Identificación del mercado ¿dónde puedo vender el producto? , ¿Dónde

puedo conseguir la materia prima?, ¿a qué precios?, etc.

Calcular el costo aproximado de producción del producto y que beneficios

se va a percibir.

32

Asegurarse un trabajo diario y a tiempo completo.

Una gran fortaleza que ha mantenido y mantienen a las microempresas es la

aceptación de los clientes, además fomentan al contacto tanto en la alta gerencia

como con los empleados.

2.5 Marco Institucional

2.5.1 Antecedentes

SERIPEG es una microempresa dedicada a la impresión serigráfica y bordados

en prendas textiles, que ofrece lo más reciente en técnicas de serigrafía ó

servicios “deco” como se los llama en la industria textil y bordados, para lo cual se

emplea la más moderna tecnología dentro del área y los mejores productos de la

empresa líder UNION INK, MarathonThread y Enkador Prime.

Además, ofrece el servicio de diseño gráfico en planta o a puerta de su empresa,

con el más moderno software de diseño de las compañías COREL, ADOBE,

DRAWstich y WILCOM.

Se encuentra ubicada al norte de la ciudad de Quito, calle El Vergel B3-E15;

Barrio Carapungo; Parroquia Calderón, el sector donde la empresa opera se halla

33

a pocos minutos del parque industrial Parkenor y está en la zona industrial de

Calderón, además a pocos minutos se encuentra la Av. Simón Bolívar.

El negocio se estableció el 30 de Mayo de 2007, constituyéndose como una

Microempresa de la Pequeña Industria en la rama de la Industria Textil, pero tiene

antecedentes desde hace 15 años, ya que era parte de una empresa de

confecciones llamada Moda&Diseño, a finales de 2006 la antes mencionada

empresa se dividió dando lugar a SeriPeg, en principio solamente brindaba

servicio de impresión textil, contaba con una cartera de 4 clientes industriales al

2007, para el año 2008 la empresa expande su base de clientes a 8 industriales, 2

comerciales y 6 ocasionales, en el mismo año traslada sus operaciones a la

ubicación actual de la empresa ya que hasta ese año funcionaba en el sector alto

de Carcelén.

Para el año 2009, con la suficiente base financiera y a pedido de los clientes,

SeriPeg entra en el área del bordado industrial, adquiriendo una máquina

bordadora Meistergram Pro 1202 de procedencia Norteamericana, así la empresa

pasa a tener la denominación decoServices, continuando con su crecimiento

acelerado gracias a la nueva línea económica.

La empresa en el año 2010 adquiere otra máquina bordadora una Richpeace TC

1202, para satisfacer la demanda de los actuales clientes y expandir su base a

futuro. Este servicio más técnico, versátil y sobretodo más especializado, provee

de mejores y mayores márgenes de ganancia además de ventajas competitivas.

También se realizó una significativa inversión en tecnología y capacitación, estos

factores permitieron tener una escalada importante en el ingreso al mercado.

34

Bordadora Meistergram Pro 1202

Bordadora RichpeaceTC1202

35

La empresa en el año 2011 planea, expandir el Departamento de Bordado, y

ofrecer no solo bordado industrial, sino también publicitario, comercial e

institucional, además se abrirá el Área de Producto Final, es decir se

comercializará prendas de vestir que lleven bordado y/o estampado.

Aprovechando el poder de las estaciones de diseño, se creará el Área de Diseños

Creativos, que ofrecerá diseño gráfico, digitalización, publicidad, fotografía y todo

lo que encierran las artes gráficas digitales.

Estación de diseño 1BDR

La Empresa siempre fiel al compromiso de servir con altos estándares de calidad,

ha puesto en marcha el proceso de emplear un SGC (sistema de gestión de

calidad), con el fin de entregar la mayor calidad a los clientes actuales y abrirse

camino hacia las grandes corporaciones textiles.

36

La Empresa renovará totalmente el área de la impresión textil con la adquisición

de nueva maquinaria y una estación de diseño optimizada para este

departamento, se realizan investigaciones sobre nuevos proveedores, para

enriquecer la oferta de servicios y acabados finales en la impresión.

Pulpo PCM gr18 (Manual)

La estructura organizacional también será modificada, ya que se inscribirá a la

Empresa en la Superintendencia de Compañías para cumplir con los

requerimientos del SGC de algunas grandes compañías, las responsabilidades

serán cambiadas y restablecidas.

Debido al vertiginoso crecimiento y expansión de la Empresa, un manual

administrativo toma una relevancia muy grande, ya que permitirá llevar la

37

transición mucho más organizada y de un modo más eficiente, evitando al

máximo las equivocaciones o errores en un proceso tan importante como es este.

2.5.1.1 Detalle de servicios que presta la Empresa y su proceso

Servicio de Bordado Industrial, implica:

Recibir las prendas a bordar.

Seleccionar el diseño.

Preparar el diseño (digitalización).

Definir tiempo de entrega.

Definir precio del trabajo.

Incluir en la agenda el trabajo a realizar.

Realizar el trabajo.

Ordenar y empacar las prendas.

Facturar el trabajo.

Entregar las prendas al cliente.

Servicio de Impresión Textil, implica:

Recibir las prendas a bordar.

Seleccionar el diseño.

Preparar el diseño (películas).

Definir tiempo de entrega.

Definir precio del trabajo.

Incluir en la agenda el trabajo a realizar.

Preparar marcos, tintas y espacio.

Realizar el trabajo.

Ordenar y empacar las prendas.

Facturar el trabajo.

Entregar las prendas al cliente.

38

2.5.1.2 Matriz FODA

Esta herramienta de análisis estratégico permite analizar elementos internos y

externos de programas y proyectos.

F (Fortalezas), son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian

al programa o proyecto de otros de igual clase.

El servicio que ofrece la microempresa tiene gran aceptación en el

mercado.

La microempresa cuenta con clientes fijos.

El personal tiene experiencia y conocimientos técnicos para realizar el

trabajo de serigrafía y bordados.

La microempresa tiene transporte propio para trasladar la mercadería.

O (Oportunidades), son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan

en el entorno que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

La microempresa cuenta con varios proveedores que ofrecen facilidad de

pago.

Es posible adquirir más maquinaria para bordados y serigrafía.

Expandir las ventas a otros sectores de la ciudad.

Ampliar el espacio físico.

D (Debilidades), son problemas internos, que una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

‐ El espacio físico no se encuentra correctamente definido para aprovecharlo

de manera óptima.

‐ La microempresa no cuenta con un sistema de contabilidad.

39

‐ Falta de publicidad y demás estrategias para dar a conocer de mejor

manera los servicios ofrecidos.

A (Amenazas), son situaciones negativas, externas, que pueden atentar contra

este, por lo que puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para

evadirla.

‐ Existe un alto nivel de competencia en el sector.

‐ Los clientes ya casi no ven calidad, solo disminuir costos.

Las fortalezas deben utilizarse, las oportunidades aprovecharse, las debilidades

eliminarse y las amenazas evadirse.5

2.5.2 Misión

Ofrecer al cliente un buen servicio con calidad y eficiencia para embellecer las

prendas que se fabrican, con modernos, clásicos u otros diseños que prefieran

aplicar a sus productos mediante la impresión y bordado textil.

2.5.3 Visión

Convertirse en una empresa sólida en el campo de aplicación de ésta, satisfacer

un 100% a las exigencias de los clientes, ampliar el abanico de clientes,

modernizar totalmente la maquinaria y ampliar el área de diseño para llegar a

nuevos mercados.

5http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/foda.htm

40

2.5.4 Valores

Los valores empresariales que forman parte de la filosofía de la empresa, se

exponen a continuación:

Ética: la compañía inculca en su recurso humano honestidad,

cumplimiento, lealtad a la empresa y a uno mismo.

Compromiso con la empresa: la compañía busca entregar su mejor

esfuerzo, actuando con eficacia, trabajando en equipo y manteniendo una

actitud positiva.

Transparencia: claridad y oportunidad a la hora de informar al cliente.

Amistad: continuamente se persigue propiciar un ambiente de cordialidad,

respeto, comunicación abierta y sincera al interior de la empresa, hacia los

clientes, los proveedores y la comunidad.

2.6 Hipótesis

La elaboración y aplicación de un manual administrativo, permitirá a SERIPEG

mermar sus debilidades, aprovechar sus fortalezas, explotar las oportunidades y

eludir las amenazas, para una gestión eficiente que le permita crecer, a través de

nuevos controles administrativos.

41

2.7 Variables de la Investigación

A continuación se describen las variables de la presente investigación, con el fin

de poder aplicar los ajustes administrativos que la empresa requiere,

encaminando los parámetros necesarios que lleven a la solución del problema:

Manual Administrativo

Gestión Eficiente

Controles Administrativos

2.8 Operacionalización de Variables

La operacionalización de las variables, permite conocer los porcentajes de

intervención de las dimensiones e indicadores en dichas variables, esto ayudará a

comprender los puntos de mayor intervención de la investigación, para llegar a la

aplicación de la hipótesis y consecuentemente a la resolución del problema.

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES INDICES

MANUAL

ADMINISTRATIVO

Documento técnico

legal que sirve como

medio de

comunicación y

coordinación, que

permite registrar y

transmitir en forma

ordenada y

sistemática la

Medio de

comunicación y

coordinación

-Disposiciones

-Procedimientos

Cuenta con

disposiciones

técnico legales:

-SI

-NO

Los procedimientos

que actualmente

realiza la empresa

42

información de una

organización.

GESTIÓN EFICIENTE

Se trata de adaptar un

enfoque basado en

procesos, que permita

reducir las

ineficiencias,

incrementar la

confiabilidad de sus

operaciones y

disminuir costos.

CONTROLES

ADMINISTRATIVOS

La función central es

medir, comparar y

evaluar los resultados

logrados en la etapa

de ejecución de la

empresa para tomar

las respectivas

medidas correctivas.

Enfoque basado

en procesos

Etapa de

Ejecución

-Personal

-Medir

-Comparar

-Evaluar

son los adecuados:

-SI

-NO

-POCOS

-LA MAYORIA

El personal que

conforma la

empresa, ha sido

instruido

debidamente:

-TOTALMENTE

-MAS O MENOS

-NUNCA

Las medidas y

normas de la

empresa son

cumplidas:

-SIEMPRE

-CASI SIEMPRE

-NO SE CUMPLEN

43

CAPITULO III

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

3.1 Tipo y diseño de investigación

Los tipos de investigación que se utilizaron para elaborar el manual administrativo

fueron:

Investigación Explorativa: Se examinó el proceso administrativo que

actualmente utiliza la empresa SERIPEG, para su funcionamiento. Además

esta investigación permitió familiarizarse con fenómenos o hechos

relativamente desconocidos, obteniendo información sobre la posibilidad de

llevar a cabo una investigación más completa sobre un contexto particular.

Investigación Descriptiva: Se determinaron las propiedades, las

características y los perfiles administrativos de la empresa, a través de un

análisis profundo, que sirvió de base para redactar el manual administrativo

con la aspiración de que se convierta en un instrumento valioso para la

empresa. Dicha investigación no se limita a la recolección de datos, sino a

la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más

variables. Por lo que, la descripción, no es sólo una exposición general de

los elementos que se estudia, sino también la capacidad de verificar los

cambios en la perspectiva respecto a un tema determinado.6

Investigación Bibliográfica: Se utilizó este tipo de investigación ya que se

requería datos de fuentes secundarias, que son “todas aquellas que

ofrecen información sobre el tema por investigar, pero no son la fuente

6HERNANDEZ SAMPIERI, Roberto y otros. Metodología de la Investigación,Edit._McGraw Hill, México, 2007, Pág. 160.

44

original de los hechos o situaciones, sino que solo las referencian”,7 como

son textos, libros, registros, documentos, entre otros. Para tomar como

referencia dicha información y aportar a la investigación.

Investigación de Campo: Consiste en la observación, directa y en vivo, de

cosas, comportamiento de personas, circunstancia en que ocurren ciertos

hechos; por ese motivo la naturaleza de las fuentes determina la manera

de obtener los datos. La empresa brindó toda la información necesaria,

para de esta manera obtener resultados verídicos y el manual sea de total

utilidad para la misma.

3.2 Métodos de la investigación

Los métodos que se emplearon en el desarrollo de la investigación, son los

siguientes:

Método Deductivo: Se partió de la hipótesis planteada, se analizó,

sintetizó y se dedujeron los elementos que se relacionan con la

investigación, para obtener las bases teóricas de sustento, el cual

proporcionó los hechos particulares tales como la estructura empresarial,

productos, servicios y beneficios económicos, permitiendo predecir los

resultados de dicha administración.

Método de Análisis: Ayudó a la conclusión y análisis de resultados que la

investigación presentó, según los objetivos y alcances de la misma,

permitiendo posteriormente la predicción de estructuras y movimientos

empresariales luego de aplicado el plan descrito en el trabajo investigativo.

7BERNAL, César Augusto, Metodología de la Investigación, México, Pearson Educación 2006, Pág. 175.

45

3.3 Población

Se procede a tomar como población al número total de trabajadores que

conforman la empresa SERIPEG, y son10 personas:

Administración 2

Ventas 3

Producción 4

Secretaría 1

3.4 Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos

Las técnicas que se utilizaron para obtener la información y proceder con la

investigación fueron:

‐ LA ENTREVISTA, mediante la que se estableció un contacto directo con

todo el personal que conforma la empresa SERIPEG, para realizar el guión

correspondiente. Presupone pues, la existencia de dos personas y la

posibilidad de interacción verbal. Como técnica de recopilación va desde la

interrogación estandarizada, hasta la conversación libre; en ambos casos

se recurre a una guía que puede ser un formulario.8

‐ LA ENCUESTA, es una de las técnicas de recolección de información más

usadas. Conceptualmente, la encuesta es un “instrumento de observación

formado por una serie de preguntas formuladas y cuyas respuestas son

8ANDER-EGG, Ezequiel. Introducción a las Técnicas de Investigación social. Edit. Hvmanitas. Bueno Aires, Argentina. 1977. Pág. 109.

46

anotadas por el empadronador”.9 Se elaboraron encuestas a través de un

cuestionario, que fueron aplicados a los proveedores, clientes y personal.

Sin embargo, con el propósito de obtener mayor colaboración de todas las áreas

de la empresa, fue necesario comunicar por escrito que se requiere de apoyo y

cooperación para la elaboración del manual.

Es importante que el analista tenga el tacto necesario para observar y recolectar

la información de cómo se realizan las actividades específicas de cada persona,

debiéndose complementar con la información que obtenga mediante la aplicación

de cuestionarios y entrevistas, previamente diseñadas; las cuales permitirán

conocer información específica de un gran número de personas; además la

entrevista permite conocer información de la estructura, por la opinión de las

personas que realizan las actividades.

3.5 Tratamiento de la Información

Con los datos obtenidos, y luego de aplicar las entrevistas y encuestas, se

procedió al tratamiento de dicha información, a través de los siguientes pasos:

Codificación: Se asignó un código y un número a los ítems de las

respuestas.

Tabulación: Se ordenaron los datos en filas y columnas en un formato de

cuadro o matriz, que se compone de título, columna, encabezado, cuerpo,

fuente y notas al pie de página.

9TAMAYO y TAMAYO, Mario. El proceso de investigación científica. Edit. Limusa-Noriega. México D.F. 1995. Pág. 210.

47

Graficación: Se realizó a través de Excel (organigramas, diagramas de

flujo y cuadros de distribución).

Análisis e Interpretación: Se emitieron criterios sobre los datos obtenidos

y relacionados con el problema de investigación.

Por otro lado, la información recabada también debe seguir un procesamiento,

para que pueda ser aprovechada al máximo, los pasos son: depuración,

clasificación y análisis.

En la presente investigación fue necesario desarrollar una sensibilidad muy aguda

para el manejo de la información, pues la resistencia al cambio, los diferentes

intereses dentro de las estructuras impiden dar información completa, veraz y

oportuna con relación a las funciones, actividades y responsabilidades de cada

persona en las diferentes unidades administrativas.

Así mismo, para la integración del manual se consideró importante informar los

criterios tanto en la terminología como en la presentación de la información, con el

propósito de que se establezca y mantenga un sentido de continuidad y de

uniformidad.

48

CAPITULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS – SITUACIÓN

DIAGNÓSTICO

4.1 Encuesta a Proveedores – Formato

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RRHH

ENCUESTA A PROVEEDORES DE SERIPEG

OBJETIVO: Determinar las falencias existentes en Seripeg con relación a los proveedores y proponer las posibles soluciones en beneficio de la empresa.

La información solicitada en esta encuesta es únicamente para el desarrollo de mi tesis y no será utilizada para ningún otro fin.

Sírvase contestar las siguientes preguntas con una X ó escriba la respuesta con total sinceridad, ya que su acertada respuesta facilitará el desarrollo de nuestra investigación.

Empresa:………………………………………………………………… Teléfono:…………………………………….

Dirección:………………………………………………………………………………………………………………

1.- ¿Qué tiempo es proveedor de SERIPEG?

( ) Menos de 1 año

( ) De 1 a 2 años

( ) Más de 2 años

2.- ¿Qué productos distribuye a SERIPEG?

( ) Hilos

49

( ) Tintas

( ) Herramientas, repuestos y suministros para maquinaria

3.- ¿La disponibilidad de los productos que solicita SERIPEG es?

( ) Inmediata - Stock

( ) Bajo Pedido – Producción

( ) Tiempo de entrega establecido

4.- ¿Al momento de la entrega de insumos a SERIPEG, la ubicación representa un inconveniente para usted?

SI NO

Explique__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

5.- ¿Conoce la actividad a que se dedica SERIPEG? Si su respuesta es SI, describa lo que conoce.

SI NO

____________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

6.- ¿Para realizar un pedido, que procedimiento debe tomar en cuenta SERIPEG? Descríbalo

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

7.- ¿Qué cualidad es la que caracteriza a SERIPEG?

( ) La puntualidad en el pago

( ) La variedad de productos requeridos

( ) La cantidad de pedidos

50

8.- ¿De acuerdo al tiempo de trabajo, describa una debilidad de SERIPEG?

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________

9.- ¿Razones por las cuales SERIPEG ha realizado devoluciones?

( ) Mal estado del producto

( ) Retraso en el tiempo de entrega

( ) Diferente producto solicitado

( ) Diferentes cantidades a lo solicitado

( ) Otros

____________________________________________________________________________________

10.- Los materiales que distribuye, son de fabricación:

NACIONAL

EXTRANJERO

Por qué los prefiere__________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Gracias por su colaboración!

51

4.1.1 Tabulación, Análisis Gráfico e Interpretación

Pregunta 1 ¿Qué tiempo es proveedor de SERIPEG?

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Jennifer Navarro

Interpretación:

El resultado de tabulación de la primera pregunta presenta la mayoría de

proveedores de más de 2 años con un 50% atendiendo a Seripeg, el 40% es

proveedor de 1 a 2 años y con tan solo el 10% respecto del total, se tiene un solo

proveedor nuevo.

Pregunta 2 ¿Qué productos distribuye a SERIPEG?

Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje Hilos 3 30% Tintas 3 30% Herramientas, repuestos y sum. para Máq. 4 40%

TOTAL: 10 100%

10%

40%

50%

Menos de 1 añoDe 1 a 2 añosMas de 2 años

Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje Menos de 1 año 1 10% De 1 a 2 años 4 40% Más de 2 años 5 50%

TOTAL: 10 100%

52



Interpretación:

En la segunda pregunta se observa que la microempresa Seripeg realiza el 40%

de compras en herramientas, repuestos y suministros para maquinaria, mientras

que con el 60% de compras se encuentran hilos y tintas para su respectiva

producción.

Pregunta 3 ¿La disponibilidad de los productos que solicita SERIPEG es?



30%

30%

40%

Hilos

Tintas

Herramientas, repuestos y sum. para Máq.

80%

10%

10%Inmediata ‐ Stock

Bajo Pedido ‐ Producción

Tiempo de entrega establecido

Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje Inmediata – Stock 8 80% Bajo Pedido - Producción 1 10% Tiempo de entrega establecido 1 10%

TOTAL: 10 100%

53

Interpretación:

En la pregunta tercera el 80% de los proveedores tiene disponibilidad inmediata

de sus productos, y con el 20% de los proveedores se trabaja bajo pedido y

tiempo de entrega establecido de los productos.

Pregunta 4 ¿Al momento de la entrega de insumos a SERIPEG, la ubicación representa un inconveniente para usted?

Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje SI 1 10% NO 9 90%

TOTAL: 10 100%



Interpretación:

En la pregunta cuatro para un solo proveedor representa inconveniente la

ubicación de las instalaciones de Seripeg, para el 90% no existe inconveniente en

su entrega.

10%

90%

SI

NO

54

Pregunta 5 ¿Conoce la actividad a que se dedica SERIPEG? Si su respuesta es

SI, describa lo que conoce.

Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje SI 10 100% NO 0 0%

TOTAL: 10 100%



Interpretación:

En su totalidad todos los proveedores conocen la actividad a que se dedica

Seripeg, ya que es importante saber que productos le puede vender y sugerir.

Pregunta 6 ¿Para realizar un pedido, que procedimiento debe tomar en cuenta

SERIPEG? Descríbalo

100%

0%

SI

NO

Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje Llamar y solicitar 4 40% Acercarse y solicitar 6 60%

TOTAL: 10 100%

55



Interpretación:

En esta pregunta se encuentra que al 60% de los proveedores se puede acercar

sin previo aviso y comprar lo que se requiere, en cuanto al 40% se necesita llamar

y solicitar el producto para su respectiva entrega.

Pregunta 7 ¿Qué cualidad es la que caracteriza a SERIPEG?

Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje Puntualidad en el pago 6 60% Variedad de productos requeridos 2 20% La cantidad de pedidos 2 20%

TOTAL: 10 100%



40%

60%

Llamar y solicitar

Acercarse y solicitar

60%20%

20%Puntualidad en el pago

Variedad de productos requeridos

La cantidad de pedidos

56

Interpretación:

En la pregunta siete el 20% opina que la cualidad de la Microempresa es la

variedad de productos que requiere cuando realiza sus compras, el 60% opina

que se caracteriza por la puntualidad en los pagos y de igual manera el otro 20%

indica la cantidad de pedidos que solicita.

Pregunta 8 ¿De acuerdo al tiempo de trabajo, describa una debilidad de

SERIPEG?

Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje Distante 1 10% Compra poco 1 10% Poca Publicidad 4 40% Ninguna 4 40%

TOTAL: 10 100%



Interpretación:

En la octava pregunta un 40% piensa que la debilidad es que tiene poca

publicidad, otro 40% que ninguna, para que de esta manera sea más conocida en

el mercado, mientras que el 10% analiza que su requerimiento en las compras es

poco y el 10% restante se refiere a que se encuentra distante.

10%

10%

40%

40%

Distante

Compra poco

Mas Publicidad

Ninguna

57

Pregunta 9 ¿Razones por las cuales SERIPEG ha realizado devoluciones?

Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje Mal estado de producto 0 0% Retraso tiempo de entrega 1 10% Diferente producto solicitado 2 20% Diferente cantidad a lo solicitado 1 10% Otros 6 60%

TOTAL: 10 100%



Interpretación:

De acuerdo a esta pregunta, el 60% de devoluciones que ha realizado Seripeg ha

sido por otras razones menores, el 20% por diferente producto solicitado, un 10%

por retraso en el tiempo de entrega y el otro 10% por diferente cantidad a lo

solicitado.

Pregunta 10 ¿Los materiales que distribuye, de fabricación son:

Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje Nacional 7 70% Extranjero 3 30%

TOTAL: 10 100%

0%

10%

20%

10%60%

Mal estado de producto

Retraso tiempo de entrega

Diferente producto solicitado

Diferente cantidad a lo solicitado

Otros

58



Interpretación:

En la última pregunta se obtiene que el 70% de los proveedores distribuyen

productos nacionales y el 30% productos extranjeros, por su aceptación y

preferencia.

70%

30%Nacional

Extranjero

4.2 E

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59

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_____

61


Pregunta 1 ¿Qué tiempo trabaja en SERIPEG?

Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje

Un año 1 10%

Dos años 3 30%

Tres años 2 20%

Cuatro años 4 40%

TOTAL: 10 100%



Interpretación:

En el cuadro, ilustrado con el respectivo gráfico, se puede observar que el 40%

del personal trabaja cuatro años en SERIPEG y el 10% del personal labora

apenas un año, el resto del personal trabaja entre 2 y 3 años, por lo que no existe

una rotación frecuente de personal.

10%

30%

20%

40%

Un año

Dos años

Tres años

Cuatro años

62

Pregunta 2 ¿Qué cargo desempeña en SERIPEG?

Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje Administración 2 20% Ventas 3 30% Producción 4 40% Secretaría 1 10%

TOTAL: 10 100%



Interpretación:

En la pregunta dos se tiene que en Producción se encuentra la mayoría del

personal es decir el 40%, el 30% se desempeña en Ventas, el 20% se encuentra

en Administración y el10% es decir una Secretaria.

Pregunta 3 ¿Se siente a gusto trabajando en SERIPEG?


SI 10 100%

NO 0 0%

TOTAL: 10 100%

20%

30%40%

10%Administración

Ventas

Producción

Secretaría

63



Interpretación:

En la tercera pregunta se tiene que en su totalidad es decir el 100% el personal se

siente a gusto trabajando en SERIPEG.

Pregunta 4 ¿Si pudiera cambiar algo de SERIPEG que sería?


Sus instalaciones 8 80%

Nada 2 20%

TOTAL: 10 100%



100%

0%

SI

NO

80%

20%Sus instalaciones

Nada

64

Interpretación:

Esta pregunta demuestra que el 80% del personal cambiaria de Seripeg sus

instalaciones, mientras que el 20% no cambiaría nada.

Pregunta 5 ¿Usted se considera un trabajador:


Excelente 0 0%

Bueno 10 100%

Malo 0 0%

TOTAL: 10 100%



Interpretación:

Todos los trabajadores que conforman la microempresa SERIPEG, es decir el

100% se consideran buenos en cumplir con las funciones designadas.

0%

100%

0%

Excelente

Bueno

Malo

65

Pregunta 6 ¿Sabe usted si la Empresa se maneja bajo algún Manual

Administrativo?



Interpretación:

En la pregunta seis se refleja que el 100% del personal no conoce de la existencia

de un Manual Administrativo que maneje la Empresa.

Pregunta 7 ¿Se siente totalmente capacitado para el manejo de la maquinaria?


SI 4 40%

NO 6 60%

TOTAL: 10 100%

0%

100%SI

NO


SI 0 0%

NO 10 100%

TOTAL: 10 100%

66



Interpretación:

La séptima pregunta se refiere a que el 60% del personal no se siente totalmente

capacitado para el manejo de la maquinaria, y el 40% si se siente capacitado.

Pregunta 8 ¿La infraestructura de la Empresa le brinda la comodidad suficiente

para realizar su trabajo eficientemente?


SI 5 50%

NO 5 50%

TOTAL: 10 100%



40%

60%

SI

NO

50%50%SI

NO

67

Interpretación:

Con respecto al gráfico, se observa que el 50% del personal opina que la

infraestructura de la Empresa si le brinda la comodidad suficiente para realizar su

trabajo eficientemente, mientras que el 50% opina lo contrario.

Pregunta 9 ¿Conoce usted las políticas y reglamentos de la Empresa?


SI 6 60%

NO 4 40%

TOTAL: 10 100%



Interpretación:

La pregunta nueve indica que el 60% de los trabajadores si conocen las políticas

y reglamentos establecidos por la Empresa, mientras que el 40% no las tiene muy

claras.

60%

40% SI

NO

68

Pregunta 10 ¿Conoce usted la estructura organizacional de la Empresa?



Interpretación:

En la última pregunta se tiene porcentajes iguales, es decir el 50% tiene

conocimiento de la estructura organizacional de la Empresa y el 50% ignora.

50%50%SI

NO


SI 5 50%

NO 5 50%

TOTAL: 10 100%

4.3 E

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71


Pregunta 1 Califique las habilidades de nuestros vendedores

Antes de la negociación:


Regular 0 0%

Buena 0 0%

Muy Buena 13 100%

Excelente 0 0%

TOTAL: 13 100%



Durante la comercialización:

Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje Regular 0 0% Buena 0 0% Muy Buena 13 100% Excelente 0 0%

TOTAL: 13 100%

0% 0%

100%

0%

Regular

Buena

Muy Buena

Excelente

72



Interpretación:

En la pregunta uno se observa que el 100% de los clientes de la microempresa

SERIPEG se sienten muy bien antes de la negociación y durante la

comercialización ante los vendedores.

Pregunta 2 ¿Nuestro producto cumplió con sus expectativas?

Especificaciones técnicas solicitadas:


TOTAL: 13 100%

0%0%

100%

0%

Regular

Buena

Muy Buena

Excelente

73



Entrega dentro del tiempo establecido:


TOTAL: 13 100%



0% 0%

85%

15% Regular

Buena

Muy Buena

Excelente

0% 0%

85%

15%

Regular

Buena

Muy Buena

Excelente

74

Interpretación:

En la segunda pregunta se encuentra que los clientes se sienten muy satisfechos

con el servicio que reciben y el tiempo de entrega.

Pregunta 3 ¿Cómo cataloga nuestro servicio de transporte, el momento de

entregarle el producto?


Regular 0 0%

Bueno 0 0%

Muy Bueno 13 100%

Excelente 0 0%

TOTAL: 13 100%



Interpretación:

En su totalidad los clientes opinan que se sienten conformes con el servicio del

transporte y la entrega del producto.

0% 0%

100%

0%

Regular

Buena

Muy Buena

Excelente

75

Pregunta 4 ¿Cómo calificaría nuestro servicio en comparación a otros

proveedores?

Opción de Respuesta Respuestas PorcentajeRegular 0 0%Bueno 0 0%Muy Bueno 12 92%Excelente 1 8%

TOTAL: 13 100%



Interpretación:

El 92% de los clientes califican como muy bueno el servicio en comparación a

otros proveedores, ya que asumen que la empresa les brinda el servicio completo;

mientras que el 8% lo califica de excelente, ya que también se sienten muy

satisfechos y no tienen ningún inconveniente.

Pregunta 5 CALIDAD ó COSTO ¿Cuál de las dos opciones es su prioridad

cuando realiza una compra? Por qué?

Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje Calidad 10 77% Costo 3 23%

TOTAL: 13 100%

0% 0%

92%

8%Regular

Buena

Muy Buena

Excelente

76



Interpretación:

El cuadro y el gráfico muestran que el 77% de los clientes se fija en la calidad el

momento de realizar una compra, ya que brindar un buen producto al mercado es

de gran importancia; mientras que el 23% solicitan rebajas, ya que manifiestan

que la competencia ha crecido mucho y por lo tanto requieren abaratar su costo.

Pregunta 6 ¿Indique si su empresa ha tenido inconveniente con la calidad del

servicio?

Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje Otros 0 0% Ninguna 13 100%

TOTAL: 13 100%



77%

23%Calidad

Costo

0%

100%

Otros

Ninguna

77

Interpretación:

Se observa que los clientes no tienen quejas con la calidad del servicio, al

contrario su satisfacción es muy buena.

Pregunta 7 ¿Se siente a gusto con las instalaciones con que cuenta nuestra

empresa, al momento de la negociación?

Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje Si 10 77% No 3 23%

TOTAL: 13 100%



Interpretación:

En la pregunta siete, se observa que el 77% se siente a gusto con las

instalaciones con que cuenta SERIPEG les parece acogedoras, mientras que el

23% opina que no, ya que el momento de la negociación el ruido de las maquinas

les han importunado un poco.

77%

23%

Si

No

78

Pregunta 8 ¿Indique usted que otros productos le gustaría que SERIPEG

implemente para atender sus requerimientos, actuales o a futuro?

Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje Serigrafía Transfers 4 31% Confección de Camisetas 6 46% Ninguno 3 23%

TOTAL: 13 100%



Interpretación:

El 46% de los clientes sugiere que se implemente la confección de camisetas y un

31% desea la implementación de la Serigrafía Transfers, que es un sistema

avanzado para mejorar la calidad de la impresión.

Pregunta 9 ¿Indique las fortalezas de SERIPEG?

Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje Entregas a Tiempo 7 54% Entregas a Domicilio 1 8% Calidad de Productos 2 15% Atención Amable 1 8% Ninguno 2 15%

TOTAL: 13 100%

31%

46%

23%

Serigrafia Transfers

Confeccion de Camisetas

Ninguno

79



Interpretación:

La novena pregunta y de acuerdo al gráfico, se observa que más del 50%

comenta que la mayor fortaleza de Seripeg es el cumplimiento en las fechas de

entrega, mientras que el 15% opina que es las entregas a domicilio y calidad del

producto y el 8% opina que la atención amable es su prioridad.

Pregunta 10 ¿A su juicio, qué debilidades tiene SERIPEG?

Opción de Respuesta Respuestas Porcentaje Ubicación Lejana 1 8 Ninguno 12 92

TOTAL: 13 100



54%

8%

15%

8%

15%Entregas a Tiempo

Entregas a Domicilio

Calidad de Productos

Atenciòn Amable

Ninguno

8%

92%

Ubicaciòn Lejana

Ninguno

80

Interpretación:

En la última pregunta los clientes se pronuncian en cuanto a las debilidades de la

microempresa y con un 92% piensan que ninguna y el 8% lo toma como debilidad

a la ubicación lejana que se encuentra Seripeg.

81

4.4 Aspectos Administrativos

4.4.1 Cronograma

CRONOGRAMA DE LA INVESTIGACIÓN

MESES

ACTIVIDADES

1

Junio

2

Julio

3

Agosto

4

Septiem.

5

Octubre

6

Noviem.

7

Diciem.

Revisión del Plan de

Investigación

Elaboración del Capítulo I

Elaboración del Marco

Teórico

Elaboración y aplicación del

instrumento

Tratamiento de la información

Análisis de resultados

Conclusiones y

Recomendaciones

Revisión del borrador y

correcciones

Informe final

82

4.4.2 Recursos

Los recursos requeridos fueron:

‐ Recursos Materiales

‐ Recursos Financieros

‐ Recursos Institucionales

‐ Talento Humano

4.4.3 Presupuesto

El presupuesto detallado a continuación considera los costos en los que se

incurrió para llevar a la práctica la propuesta realizada en este estudio:

INGRESOS $ EGRESOS $

Aporte de

institución de

apoyo

Recursos propios

100.00

1.785.00

Derechos de Universidad

Papelería

Transporte

Material didáctico

Alquiler de Internet

Libros

Impresiones

1.300.00

80.00

80.00

50.00

80.00

50.00

95.00

50.00

83

Encuadernación

Otros gastos

100.00

TOTAL 1.680.00 TOTAL 1.885.00

84

CAPITULO V

FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA

La propuesta que se presenta en este capítulo se elaboró en base al fundamento

bibliográfico y a la observación que orientaron el criterio de la autora y persigue

una mejor calidad en cuanto a la administración y el servicio de la microempresa

SERIPEG objeto de estudio.

LA GERENCIA GENERAL

En uso de las atribuciones que le confiere la escritura de conformación de la

Microempresa SERIPEG,

RESUELVE:

Expedir el Manual Administrativo para la Microempresa de Servicios

SERIPEG.

CAPITULO I

OBJETIVOS Y AMBITO DE APLICACIÓN

Art. 1. Las disposiciones del presente Manual son de carácter general, obligatorio

y tienen el propósito de establecer la estructura de las diferentes unidades

administrativas, sus funciones y responsabilidades, así como normar las

relaciones laborales de los empleados y trabajadores de la Microempresa de

Servicios SERIPEG, bajo lo dispuesto por el Código de Trabajo y demás normas y

disposiciones legales que tengan relación con el campo de actividad de la

Empresa, bajo cualquier modalidad de trabajo, propendiendo al mejor

85

aprovechamiento de sus recursos a fin de garantizar productos de calidad y

eficiente servicio.

Entre los principales objetivos del presente Manual que pretende servir como

medio de organización, información y comunicación, registrando y transmitiendo

en forma ordenada los principales aspectos de la Empresa SERIPEG, se anotan

los siguientes:

‐ Presentar una visión global de la Empresa.

‐ Administrar la Microempresa en un marco de entrega de servicios de

calidad, basado en el fiel cumplimiento de procesos definidos, aplicando

mejoramiento continuo para satisfacer las necesidades de los clientes.

‐ Señalar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, a fin de

establecer responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones

que pudieran presentarse.

‐ Servir como instrumento de orientación e información para empleados,

trabajadores, proveedores, clientes, prestadores de servicios con los que

se relaciona la organización.

‐ Facilitar y apoyar la ejecución eficiente de las actividades encomendadas al

personal y propiciar la unificación de procedimientos y estandarización de

políticas.

‐ Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos,

materiales, financieros y tecnológicos disponibles.

‐ Conseguir lo más pronto posible el posicionamiento en el mercado local y

nacional de la serigrafía.

86

Además de los objetivos mencionados, se pretende asegurar que todos quienes

tengan relación con la Empresa, cuenten con una comprensión adecuada, de lo

que significa la misma, así como del papel que les corresponde y las relaciones

pertinentes.

Sin embargo es necesario realizar ciertas advertencias ó puntualizaciones:

‐ Este Manual constituye una herramienta o instrumento técnico de trabajo,

mas no la solución a los problemas administrativos que tenga o se le

presenten a la Empresa, por lo tanto debe ser actualizado de acuerdo a los

cambios que se vayan generando al interior de la organización y a los

avances tecnológicos de la sociedad.

‐ De igual manera este instrumento contiene aspectos generales de su

organización, debiendo la misma desarrollar los demás de carácter

específico para cada área, ya sea a manera de: manual, reglamento,

instructivo, procedimiento, etc.

CAPITULO II

ESTRUCTURA Y FUNCIONES PRINCIPALES

Art. 2. La Estructura Organizacional es un marco que preparan los directivos de la

Empresa para dividir, organizar y coordinar las actividades de sus miembros. Es

aquí donde interviene la representación grafica de la estructura de la

microempresa, que refleja aspectos como líneas de autoridad, unidades

administrativas y de procesos, para el cumplimiento de su misión y los fines para

87

los que fue creada SERIPEG, la que contará inicialmente con la siguiente

estructura orgánica:

ESTRUCTURA ORGÁNICA DE SERIPEG

Art. 3. Se reconocerá como Proceso Gobernante a la Gerencia General, la que

será responsable de dirigir la gestión empresarial, mediante la expedición de

políticas, normas y procedimientos que permitan dar funcionamiento a la

Empresa.

DISEÑOS CREATIVOS

SERIGRAFÍA

BORDADOS

ATENCIÓN AL CLIENTE

VENTAS

FINANCIERO

LOGÍSTICA

TALENTO HUMANO

GERENCIA GENERAL

COMITÉ TÉCNICO ASESOR

SECRETARÍA Y RECEPCIÓN

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIÓN

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

FINANCIERO

PRODUCTO FINAL

88

Art. 4. Los departamentos de: Producción y Comercialización, constituyen los

Procesos Agregadores de Valor y les corresponde generar, administrar y controlar

los productos y servicios destinados a clientes y proveedores; por lo tanto

constituyen la columna vertebral de la Empresa.

Art. 5. El departamento Administrativo Financiero constituye el Proceso Habilitante

y le corresponde prestar servicios y apoyar la gestión de los demás procesos para

el cabal cumplimiento de sus responsabilidades.

Art. 6. Adicionalmente SERIPEG conformará y pondrá en funcionamiento un

Comité Técnico Asesor, conformado por el Gerente General y los responsables

de cada unidad administrativa y tendrá sus propias normas de funcionamiento,

tendientes a apoyar y respaldar las políticas, planificación, ejecución y toma de

decisiones de la Gerencia General.

Art. 7. La Gerencia General tendrá como funciones y responsabilidades

principales, entre otras, las siguientes:

Dirigir y controlar procesos y proyectos de la Microempresa, teniendo el

nivel de decisión y aprobación sobre todas las actividades para asegurar su

cumplimiento y mejora continua.

Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones

de los diferentes departamentos.

Planear y definir las metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales

y entregar las proyecciones de dichas metas para la ejecución de los jefes

departamentales.

Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y

sus análisis se están ejecutando correctamente.

89

Realizar las acciones de soporte como seleccionar a sus colaboradores,

entrenarlos, y premiarlos o sancionarlos en los casos pertinentes.

Mantener reuniones con los jefes de área para mantener un conocimiento

real del desempeño del negocio y emitir directrices relacionadas.

Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, jefes

departamentales y proveedores para el buen funcionamiento de la

empresa.

Art. 8. El Departamento de Producción tendrá como funciones y

responsabilidades principales, las siguientes:

Supervisar y apoyar el cumplimiento de las normas y funciones adheridas

a cada puesto, haciendo hincapié en la modalidad de trabajo para cada

producto y/o servicio ofrecido por la Microempresa.

Coordinar el aprovisionamiento oportuno de los materiales y recursos para

realizar los pedidos y entregarlos a tiempo, así como también el

presupuesto del mismo.

Es responsable de la relación directa con los proveedores, para solicitar

cotizaciones y finiquitar la negociación.

Coordinar las acciones de capacitación y evaluación del personal de las

unidades operativas.

Estudiar y proponer a la Gerencia, la factibilidad de la apertura o cierre de

áreas.

Disponer las acciones pertinentes que permitan optimizar el

funcionamiento de cada área de trabajo.

Art. 9. El Departamento de Comercialización tendrá como funciones y

responsabilidades principales, las siguientes:

90

Encargado de las distintas opciones de colocaciones en la Empresa, es

decir, buscar los negocios que mejor cobertura le pueda ofrecer la misma.

Es el responsable de establecer el contacto cuando se realiza una venta,

con el objetivo de detectar las necesidades del cliente.

Realiza la presentación del producto o servicio junto con su cotización y se

encarga de aclarar las dudas que tengan los clientes.

Adicionalmente tiene autoridad total en el manejo de las ventas dentro de

la razonabilidad del negocio, además tiene la libertad para negociar con los

clientes y otorgar crédito tomando en cuenta ciertos criterios como: el

financiamiento recibido por los proveedores, el tiempo del pedido, el monto

de la venta, la rentabilidad del trabajo y el efecto en la liquidez de la

Empresa.

Art. 10. El Departamento Administrativo Financiero tendrá como funciones y

responsabilidades principales, entre otras, las siguientes:

Programar, dirigir y controlar las actividades administrativas y recursos de

la Empresa.

Supervisar la atención de la Secretaria-Recepcionista y los equipos de

telecomunicación.

Planificar las adquisiciones de acuerdo a las necesidades de producción.

Supervisar y/o ejecutar actividades de mantenimiento de instalaciones,

equipos, bienes muebles, inmuebles, suministros, etc.

Organizar la logística de la Empresa, ya sea para adquisiciones o ventas

de productos o servicios.

Diseñar y aplicar el sistema contable de acuerdo a disposiciones técnicas y

legales vigentes, como a las necesidades de la Empresa.

Preparar el sistema de presupuesto en sus diferentes etapas y realizar

análisis financieros y económicos.

Preparar los sistemas de cobros, pagos, impuestos, liquidaciones, etc.

91

Diseñar y aplicar el Sistema de Administración de Recursos Humanos con

los diferentes Subsistemas como: Selección, Clasificación de Puestos y

Remuneraciones, Evaluación de Desempeño, Capacitación, Bienestar y

Seguridad Industrial.

Proponer a la Gerencia General la actualización del Reglamento Interno de

Trabajo.

Disponer la ejecución de inventarios físicos de los bienes y materiales de la

empresa.

Proponer a la Gerencia General el plan de gestión financiera y determinar

la política contable de la empresa, en función a la normativa emanada por

los organismos rectores.

Control de costos con relación al valor producido, principalmente con el

objeto de que la empresa pueda asignar a sus productos un precio

competitivo y rentable.

Negociación con proveedores, para términos de compras, descuentos

especiales, formas de pago y créditos.

Negociación con clientes en temas relacionados con crédito y pago de

pedidos.

Manejo del archivo administrativo y contable.

Supervisión y aprobación de la facturación que se realiza por ventas.

Manejar la relación directa con Bancos (obtención y renovación de

préstamos, transacciones, etc.)

Elaboración de reportes financieros, de ventas y producción para la

Gerencia General.

92

CAPITULO III

RELACIONES LABORALES

Art. 11. Las relaciones laborales de la Empresa con sus empleados y trabajadores

se regirán por las disposiciones establecidas en este Manual, el Código del

Trabajo y su Reglamento, así como por las normas y disposiciones que en

materia laboral se expidan en lo posterior.

La representación, dirección y organización de la Empresa le corresponde a su

Gerente General, de conformidad a la base legal de constitución de la misma; los

jefes de las diferentes unidades administrativas, tendrán a cargo la ejecución y

control, debiendo reportar a la Gerencia las novedades que se presentaren, sin

que se encuentren autorizados para contratar o despedir personal, realizar

inversiones o gastos por su cuenta o tomar decisiones que pueden afectar

negativamente o establecer compromisos sin la aprobación de la Gerencia

General.

Art. 12. En circunstancias especiales, la Empresa podrá conceder beneficios

voluntarios en favor de ciertos o todos los trabajadores o empleados, los que

tendrán el carácter de ocasionales o temporales, pudiendo ser suprimidos o

modificados cuando a juicio de la Empresa, lo crea conveniente y factible de

aplicación.

93

CAPITULO IV

DEBERES, DERECHOS Y PROHIBICIONES

Art. 13. DEBERES.- Son deberes del trabajador:

a) Ejecutar el trabajo en los términos del contrato, con la intensidad, cuidado y

esmero apropiados, en la forma, tiempo y lugar convenidos;

b) Restituir al empleador los materiales no usados y conservar en buen

estado los instrumentos y útiles de trabajo, no siendo responsable por el

deterioro que origine el uso normal de esos objetos, ni del ocasionado por

caso fortuito o fuerza mayor, ni del proveniente de mala calidad o

defectuosa construcción;

c) Trabajar, en casos de peligro o siniestro inminentes, por un tiempo mayor

que el señalado para la jornada máxima y aún en los días de descanso,

cuando peligren los intereses de sus compañeros o del empleador. En

estos casos tendrá derecho al aumento de remuneración de acuerdo con la

ley;

d) Observar buena conducta durante el trabajo;

e) Cumplir las disposiciones del presente Manual y los que se expidieren en

forma legal;

f) Dar aviso al empleador cuando por causa justa faltare al trabajo;

94

g) Comunicar al empleador o a su representante los peligros de daños

materiales que amenacen la vida o los intereses de empleadores o

trabajadores;

h) Guardar escrupulosamente los secretos técnicos, comerciales o de

fabricación de los productos a cuya elaboración concurra, directa o

indirectamente, o de los que él tenga conocimiento por razón del trabajo

que ejecuta;

i) Sujetarse a las medidas preventivas e higiénicas que impongan las

autoridades; y,

j) Las demás establecidas en el Código de Trabajo y el presente Manual.

k) Cumplir de manera obligatoria con su jornada de trabajo legalmente

establecida, de conformidad con las disposiciones legales;

l) Cumplir y respetar las órdenes legitimas de los superiores jerárquicos;

m) Velar por la economía y recursos dela Empresa y por la conservación de

los documentos, útiles, equipos, muebles y bienes en general confiados a

su guarda, administración o utilización de conformidad con las

disposiciones legales secundarias emitidas en la organización;

n) Cumplir en forma permanente, en el ejercicio de sus funciones, con la

atención debida al cliente externo con la información oportuna y pertinente,

garantizando un servicio de óptima calidad;

o) Elevar al conocimiento de su inmediato superior los hechos que puedan

causar daño a la Empresa;

95

p) Custodiar y cuidar la documentación e información que, por razón de su

cargo tenga bajo su responsabilidad e impedir o evitar su uso indebido,

sustracción, ocultamiento o inutilización.

Art. 14. DERECHOS.-

a) Gozar de estabilidad en su puesto;

b) Percibir una remuneración justa, que será proporcional a su función,

eficiencia, profesionalización y responsabilidad. Los derechos y las

acciones que por este concepto correspondan a la servidora o servidor,

son irrenunciables;

c) Gozar de prestaciones legales y de jubilación de conformidad con la Ley;

d) Gozar de vacaciones, licencias, comisiones y permisos de acuerdo con lo

prescrito en el Código del Trabajo y las disposiciones de la Empresa;

e) Gozar de las protecciones y garantías en los casos en que el trabajador

denuncie, en forma motivada, el incumplimiento de la ley, así como la

comisión de actos ilegales o inmorales;

f) Desarrollar sus labores en un entorno adecuado y propicio, que garantice

su salud, integridad, seguridad, higiene y bienestar;

g) Reintegrarse a sus funciones después de un accidente de trabajo o

enfermedad, contemplando el periodo de recuperación necesaria, según

prescripción médica debidamente validada por el Seguro Social o una casa

de salud pública;

96

h) No ser discriminado, ni sufrir menoscabo ni anulación del reconocimiento o

goce en el ejercicio de sus derechos;

i) Mantener su puesto de trabajo cuando se hubiere disminuido sus

capacidades por enfermedades catastróficas y/o mientras dure su

tratamiento y en caso de verse imposibilitado para seguir ejerciendo

efectivamente su cargo podrá acogerse al procedimiento de la jubilación

por invalidez y a los beneficios establecidos en esta ley y en las de

seguridad social;

j) Recibir formación y capacitación continua por parte dela Empresa, para lo

cual, ésta prestará las facilidades necesarias;

k) Los demás que establezca el Código del Trabajo, como los reglamentos

internos.

Art. 15. PROHIBICIONES.- Es prohibido al trabajador:

a) Poner en peligro su propia seguridad, la de sus compañeros de trabajo o la

de otras personas, así como de oficinas, talleres y lugares de trabajo;

b) Tomar de la Empresa, sin permiso del empleador, útiles de trabajo, materia

prima o artículos elaborados;

c) Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la acción de

estupefacientes;

d) Portar armas durante las horas de trabajo, a no ser con permiso de la

autoridad respectiva;

97

e) Usar los útiles, materiales y herramientas suministrados por el empleador

en objetos o fines distintos del trabajo a que están destinados;

f) Hacer competencia al empleador en la elaboración o fabricación de los

artículos de la empresa;

g) Suspender el trabajo, salvo el caso fortuito o de fuerza mayor;

h) Abandonar el trabajo sin causa legal, ni la autorización correspondiente;

i) Ejercer otro cargo o desempeñar actividades extrañas a sus funciones

durante el tiempo fijado como horario de trabajo para el desempeño de sus

labores;

j) Retardar o negar en forma injustificada el oportuno despacho de los

productos o la prestación del servicio a que está obligado de acuerdo a las

funciones de su cargo;

k) Ordenar la asistencia a actos públicos de respaldo político de cualquier

naturaleza o utilizar, con este y otros fines, bienes del Estado;

l) Abusar de la autoridad que le confiere el puesto para coartar la libertad de

sufragio, asociación u otras garantías constitucionales;

m) Ejercer actividades electorales, en uso de sus funciones o aprovecharse de

ellas para esos fines;

n) Resolver asuntos, intervenir, emitir informes, gestionar, tramitar o suscribir

convenios o contratos, por si o por interpuesta persona u obtener cualquier

beneficio que implique privilegios para el trabajador, su conyugue o

conviviente en unión de hecho legalmente reconocida, sus parientes hasta

el cuarto grado de consanguinidad o segundo de afinidad;

98

o) Solicitar, aceptar o recibir, de cualquier manera, dádivas, recompensas,

regalos o contribuciones en especies, bienes o dinero, privilegios y

ventajas en razón de sus funciones, para sí, sus superiores o de sus

subalternos; sin perjuicio de que estos actos constituyan delitos tales como:

peculado, cohecho, concusión, extorsión o enriquecimiento ilícito;

p) Negar las vacaciones injustificadamente a los trabajadores;

q) Las demás que establezca el Código de Trabajo, como los reglamentos

internos.

99

CAPITULO V

REGIMEN DISCIPLINARIO

Art. 16. FALTAS LEVES.- Son las acciones u omisiones contrarias a las normas

establecidas, sin que lleguen a alterar o perjudicar de manera significativa el

normal desarrollo de las actividades de la unidad administrativa a la que

pertenece el trabajador, realizadas por error, descuido o desconocimiento, sin la

intención de causar daño.

Art. 17. Se consideran como faltas leves las siguientes:

a. No proporcionar en forma oportuna la información relacionada con el

trabajo que se le haya asignado;

b. Realizar actividades distintas a las que le corresponde durante su

permanencia en la empresa;

c. Descuidar su aseo y presentación personal;

d. Emplear malos modales, lenguaje incorrecto en el trato con los demás;

e. Demostrar mala voluntad y falta de interés para instruir o capacitar al

personal bajo su responsabilidad;

f. No concurrir a su trabajo con el uniforme reglamentario;

g. Distraer a los compañeros de sus tareas especificas;

100

h. No respetar el órgano regular establecido, en cualquier petición, reclamo o

trámite administrativo.

Art. 18. El cometimiento de las faltas señaladas como leves en el artículo anterior,

dará lugar a amonestación verbal; o, escrita en caso de reincidencia.

Art. 19. Las faltas descritas en el artículo 17 de este Manual pueden constituir

faltas graves en caso de tener más de dos amonestaciones escritas por el mismo

u otro concepto o de atentar contra la seguridad del servicio o de la empresa;

Art. 20. FALTAS GRAVES.- Constituyen las acciones u omisiones que sin

configurar delitos, alteren gravemente el orden, las normas, procedimientos

establecidos, causen grave perjuicio a la empresa, hayan sido ejecutadas en

forma deliberada, dolosa, con intención, conocimiento y por incompetencia.

Art. 21. Se consideran como faltas graves las siguientes:

a. Incumplir las disposiciones legítimas de sus niveles jerárquicos superiores;

b. Abrogarse funciones que no le han sido asignadas;

c. Faltar de palabra u obra, amenazar o tener la intención de agredir a sus

compañeros, superiores, familiares o público en general dentro de la

empresa;

d. Falsificar documentos y/o información, hacer falsas declaraciones o

afirmaciones con el fin de causar daño al personal, a la empresa u obtener

beneficio personal o para terceros;

101

e. Cometer actos inmorales de cualquier naturaleza en el ejercicio de sus

funciones;

f. Negarse a trabajar horas extraordinarias o suplementarias, que por

necesidad de servicio le haya dispuesto la autoridad competente;

g. Descuidar las tareas asignadas; y,

h. Abandonar en forma deliberada su puesto de trabajo durante la jornada.

Art. 22. El cometimiento de las faltas señaladas en el artículo anterior, dará lugar

a: sanción pecuniaria administrativa, suspensión temporal sin goce de

remuneración o despido.

Art. 23. Los reclamos a que los servidores consideren tener derecho, deberán ser

presentados observando el órgano regular establecido en la estructura orgánica

de la empresa, en forma escrita y precisa, guardando el respeto y consideración a

las autoridades y compañeros.

Art. 24. Causas por las que el empleador puede dar por terminado el contrato.- El

empleador podrá dar por terminado el contrato de trabajo, previo visto bueno, en

los siguientes casos:

a. Por las faltas repetidas e injustificadas de puntualidad o de asistencia al

trabajo o por abandono de éste por un tiempo mayor de tres días

consecutivos, sin causa justa y siempre que dichas causales se hayan

producido dentro de un período mensual de labor;

102

b. Por indisciplina o desobediencia graves a los reglamentos internos

legalmente aprobados;

c. Por ineptitud manifiesta del trabajador, respecto de la ocupación o labor

para la cual se comprometió;

d. Por denuncia injustificada contra el empleador respecto de sus

obligaciones en el Seguro Social. Mas, si fuere justificada la denuncia,

quedará asegurada la estabilidad del trabajador, por dos años, en trabajos

permanentes; y,

e. Por no acatar las medidas de seguridad, prevención e higiene exigidas por

la ley, por sus reglamentos o por la autoridad competente; o por contrariar,

sin debida justificación, las prescripciones y dictámenes médicos.

103

CAPITULO VI

REGIMEN DE ASISTENCIA, LICENCIAS Y PERMISOS

Art. 25. ASISTENCIA.- La jornada de trabajo establecida para la Microempresa de

Servicios SERIPEG es de ocho horas diarias, es decir de las 08h00 a las 16h30,

con treinta minutos de receso destinados al refrigerio que se hará uso de las

13h00 a las 13h30; en turnos previamente establecidos para precautelar la

continuidad del servicio.

Art. 26. Los trabajadores de la Microempresa tienen la obligación de registrar

personalmente la asistencia de ingreso y salida, de acuerdo al horario de trabajo

establecido, la misma que será controlada y verificada por quien corresponda.

Art. 27. LICENCIAS CON REMUNERACION.- Todo trabajador tendrá derecho a

gozar de licencia con remuneración en los siguientes casos:

a. Por enfermedad que determine imposibilidad física o psicológica,

debidamente comprobada, hasta por tres meses;

b. Por enfermedad catastrófica o accidente grave debidamente certificado,

hasta por seis meses;

c. Por maternidad, con remuneración correspondiente a doce semanas por el

nacimiento de su hija/o;

d. Por paternidad, tiene derecho con remuneración el plazo de tres días

contados desde el nacimiento de su hija/o; por cesárea se ampliará dos

104

días más; y por nacimiento prematuro o en condiciones de cuidado

especial se prolongará la licencia por cinco días más;

e. Por calamidad doméstica, entendida como tal, al fallecimiento, accidente o

enfermedad grave del cónyuge o conviviente en unión de hecho legalmente

reconocida o de los parientes hasta el segundo grado de consanguinidad

se concederá la licencia hasta por ocho días. Para el resto de parientes se

otorgará hasta por tres días;

f. Por matrimonio, tres días en total.

Art. 28. LICENCIAS SIN REMUNERACION.- Se podrá conceder licencia sin

remuneración a los trabajadores, en los siguientes casos:

a. Con sujeción a las necesidades e intereses del trabajador ó de la

Empresa, se puede conceder una licencia sin remuneración hasta por

quince días, según lo aprobado por el jefe directo, hasta treinta días

autorizado por el Gerente General y para realizar estudios con la

verificación correspondiente;

b. Para cumplir con el servicio militar;

Art. 29. PERMISOS.- Se entiende por permiso la ausencia temporal del lugar del

trabajo por, enfermedad y/o calamidad doméstica que debe contar con la

autorización previa del jefe inmediato y podrá concederse por asuntos oficiales o

personales, los que deberán ser priorizados según las necesidades de la

Empresa;

105

Art. 30. Si por caso fortuito o fuerza mayor, el trabajador no puede concurrir a su

trabajo en forma normal, deberá comunicar a su jefe inmediato el mismo día de su

ausencia y justificar la misma en el transcurso de cuarenta y ocho horas, caso

contrario se juzgará como falta injustificada de conformidad a la Ley;

Art. 31. Los permisos por asuntos personales, que serán descontados de sus

vacaciones, podrán ser concedidos previo a que el trabajador llene el formulario

emitido para el efecto, autorizado por el jefe inmediato, caso contrario ningún

trabajador podrá abandonar las instalaciones de la Empresa sin el permiso

debidamente autorizado;

Art. 32. Las y los trabajadores tendrán derecho a permiso para atención médica

hasta por dos horas, siempre que se justifique con certificado médico

correspondiente validado por el I.E.S.S o por los centros de salud pública;

Art. 33. Las trabajadoras tendrán permiso para el cuidado del recién nacido por

dos horas diarias, durante doce meses contados a partir de que haya concluido su

licencia de maternidad;

Art. 34. Para la concesión de permisos de estudios regulares de nivel superior o

para el ejercicio de la docencia universitaria, los trabajadores tienen la obligación

de presentar, según el caso, la aprobación del nivel cursado, la matrícula

siguiente y los horarios de clase con la firma y sello de la Secretaría

correspondiente, la veracidad de los documentos presentados, así como la

asistencia regular a clases, que serán debidamente verificados;

106

Art. 35. PERMISOS IMPUTABLES A VACACIONES.- Podrán concederse

permisos imputables a vacaciones, siempre que éstos no excedan los días de

vacación a los que el trabajador tenga derecho al momento de la solicitud.

107

CAPITULO VII

PREVENCIÓN DE RIESGOS Y MEDIDAS DE SEGURIDAD

Art. 36. Todo trabajador que durante las horas laborables sufriera accidente de

trabajo, está en la obligación de dar parte al jefe que corresponda en forma

inmediata, a fin de que estos puedan comunicar el caso al Departamento Médico

del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social o autoridades pertinentes, y poder

enviar inmediatamente al trabajador accidentado para su debida atención y más

fines legales;

Art. 37. Para su reingreso, el trabajador que hubiere estado enfermo, deberá

presentar el respectivo certificado médico por un facultativo del I.E.S.S o de la

autoridad que para el efecto señale la Ley;

Art. 38. Los trabajadores se encuentran obligados a observar y sujetarse a las

reglas de Higiene y Seguridad Industrial que la Empresa tenga determinadas y las

que estableciere la Ley, las mismas que se consideran parte integrante del

mismo. Por lo tanto, la contravención de las mismas se lo considera como falta

GRAVE, y, si por esta negligencia el trabajador, pusiere en peligro a uno o todos

sus compañeros de trabajo, superiores, particulares u ocasionare interrupción en

la marcha de las labores, el causante será despedido legalmente por medio del

Visto Bueno;

Art. 39. Los trabajadores, que por la naturaleza de las labores que realizan,

estuvieron expuestos a riesgos o accidentes de trabajo, deberán usar medios

preventivos especiales los mismos que serán proporcionados por el patrono;

108

Art. 40. La Empresa se obliga a conservar en los lugares de trabajo un botiquín o

puesto de primeros auxilios con los medicamentos indispensables para las

atenciones de urgencia que fueren menester, en caso de accidentes ocasionados

a sus trabajadores;

Art. 41. En caso de accidente o enfermedad de los trabajadores el patrono estará

obligado a dar cumplimiento a las prescripciones legales pertinentes,

encontrándose a su vez obligados los trabajadores a cumplir con las

disposiciones que al respecto señalen las leyes y reglamentos;

Art. 42. El patrono en cumplimiento de la Ley, se obliga a conservar los lugares de

trabajo completamente limpios, al amparo de toda emanación infecciosa y con

suficiente ventilación e iluminación;

Art. 43. Los trabajadores encargados de las máquinas realizarán revisiones

periódicas de las mismas para comprobar su funcionamiento, y, en caso de

encontrar alguna irregularidad, darán parte inmediatamente a su jefe inmediato;

Art. 44. Es obligación del patrono mantener al día la afiliación y prestaciones de

sus trabajadores en el Seguro Social así como la correspondiente ficha de salud

de cada uno de ellos;

Art. 45. Cada trabajador será instruido sobre el manejo de las máquinas y se les

proporcionará los implementos de seguridad necesarios;

Art. 46. Los trabajadores estarán obligados a dar cumplimiento a lo dispuesto en

los artículos 416 y 425 del Código del Trabajo, es decir el cuidado y limpieza de

109

las maquinarias, no realizar la limpieza cuando estén funcionando y asegurarse

que su funcionamiento no ofrece peligro alguno.

110

CAPITULO VIII

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y SUBSISTEMAS

Art. 47. DEL SUBSISTEMA DE LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS.- Las diferentes unidades realizarán los estudios necesarios para la

optimización de los recursos humanos disponibles y potenciar el desarrollo

institucional, para lo que contarán con una base de datos automatizada y

actualizada en forma permanente.

Así mismo, se verificará en cualquier momento si los trabajadores se encuentran

cumpliendo con las funciones que les corresponde, de acuerdo a su

nombramiento o contrato y se podrá sugerir la reasignación de funciones,

cambios, traslados, supresión y creación de puestos, según las necesidades y

prioridades establecidas por la Empresa.

Art. 48. DEL SUBSISTEMADE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS.- Las revisiones a

la clasificación de puestos pueden ser de carácter general, parcial o individual,

siempre que se justifique técnicamente, es decir se hayan generado

modificaciones en la estructura de la organización o se presenten cambios

sustanciales y permanentes de las funciones asignadas.

Se fundamentará principalmente en el tipo de trabajo, su dificultad, ubicación

geográfica, ámbito de acción, complejidad, nivel académico y responsabilidad, así

como los requisitos de aptitud, instrucción y experiencia necesarios para su

desempeño.

La clasificación señalará el titulo de cada puesto, la naturaleza del trabajo, la

distribución jerárquica de las funciones y los requerimientos para ocuparlos.

111

Art. 49. DEL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN DE PERSONAL.- Es el conjunto de

normas, políticas, métodos y procedimientos, tendientes a evaluar

competitivamente la idoneidad de las y los aspirantes que reúnan los

requerimientos establecidos para el puesto a ser ocupado. Tiene como objetivo

específico escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las

necesidades de la organización, la adecuación de la persona al cargo y su

eficiencia.

Proseguirá la contratación del personal que es una actividad de formalización de

la relación laboral pues ya se ha seleccionado a la persona adecuada para el

cargo vacante; se elabora con base en un contrato legal de trabajo que garantice

los derechos y obligaciones tanto del trabajador como de la empresa. Habiendo

llegado a un acuerdo entre el candidato y la empresa, se inicia el proceso de

contratación aplicando la legislación vigente en el país.

Art. 50. DE LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN.- La capacitación es una

actividad sistemática, planificada y permanente, cuyo propósito general es

preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo,

mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes

necesarias para el mejor desempeño.

La capacitación debe estar dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador

para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones asignadas, producir

resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y

solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la empresa.

La empresa garantizará y financiará la formación y capacitación continúa de los

trabajadores mediante la implementación y desarrollo de programas de

capacitación. Es por eso que en el caso de que el trabajador cese en su puesto,

repruebe en sus estudios, la autoridad nominadora dispondrá la adopción de las

medidas administrativas a que hubiere lugar. Así mismo, el trabajador estará

112

obligado a reintegrar a la empresa el valor total o la parte proporcional de lo

invertido en su formación o capacitación.

Para SERIPEG se presenta a continuación el detalle de actividades para

capacitar al personal en cuanto a la aplicación de Descripción de Cargos y

Procedimientos.

SERIPEG – Capacitación Descripción de Cargos y Procedimientos

Duración: 13 Horas cumplidas durante 8 días.

DIA TEMARIO TIEMPO MATERIALES COSTO

1 Definición e importancia de la

Descripción de Cargos para la

Microempresa

1 hora Guía

Didáctica

$10.00

2 Presentación de Descripción de

Cargos creadas para SERIPEG

2 horas Cuadernos y

Esféros

$20.00

3 Definición e importancia de los

Procedimientos para la

Microempresa

1 hora Folletos $10.00

4 Presentación de Procedimientos

creados para SERIPEG

2 horas Proyector $50.00

5 Explicación de aplicación de los

procedimientos

2 horas Pizarra,

marcadores y

Borrador

$50.00

6 Explicación de uso de formatos 2 horas Refrigerio $30.00

7-8 Ejercicios prácticos de aplicación 3 horas Diplomas $30.00

TOTAL: 13 horas $200.00


113

Art. 51. DEL SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.- Se dispondrá

la ejecución de por lo menos una evaluación anual, pudiendo también disponer se

realicen evaluaciones semestrales y promediar sus resultados, que

necesariamente serán notificados a la Gerencia.

La evaluación se podría fundamentar en indicadores cuantitativos ó cualitativos de

gestión, encaminados a impulsar la consecución de los fines y propósitos

empresariales, el desarrollo de los trabajadores y el mejoramiento continuo de la

calidad de servicio prestado.

Además, cada trabajador deberá conocer los objetivos y resultados de la

evaluación, los mismos que serán relacionados con el puesto que desempeña.

114

CAPITULO IX

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

AÑO 2012 - 2013

MESES

ACTIVIDADES

Jul

12

Ago

12

Sep

12

Oct

12

Ene

13

Feb

13

Mar

13

Abr

13

May

13

Objetivos y Ámbito de

Aplicación

Estructura y Funciones

Principales

Estructura Orgánica de

SERIPEG

Relaciones Laborales

Deberes, Derechos y

Prohibiciones

Régimen Disciplinario

Régimen de Asistencia,

Licencias y Permisos

Prevención de Riesgos y

Medidas de Seguridad

Gestión de Recursos

Humanos y Subsistemas

115

CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El tema desarrollado en el presente trabajo ha sido elaborado con fundamentos

de ética y crecimiento profesional, poniendo gran interés en la innovación del

proceso administrativo y de servicios, lo cual abarca el mejoramiento integral de la

Microempresa.

6.1 CONCLUSIONES

La microempresa SERIPEG ha desarrollado sus actividades durante 5

años de manera empírica, con la experiencia de su propietario; en el

presente trabajo se ha realizado un diagnostico de su negocio y se han

preparado documentos de mejoramiento.

Se realizó el análisis de la Microempresa en cuanto a la percepción de sus

servicios y productos entre los clientes y la competencia.

La presencia del negocio en el mercado local es favorable, aun teniendo

varios competidores alrededor.

Se conoció que los clientes se sienten muy satisfechos con los servicios y

productos recibidos, sin embargo demandan mejoras que redunden en

mayor beneficio.

SERIPEG no tenía muy bien definidos su misión, visión, valores

corporativos; de igual manera no existía organigrama, descripción de

cargos ni procedimientos, temas que han sido desarrollados a lo largo del

estudio junto con estrategias y políticas para el crecimiento del negocio.

Ellos se crearon para tener una orientación de trabajo unificada.

116

Las posibilidades de mejoramiento para SERIPEG se analizaron en base al

Proceso Administrativo (Planificación, Organización, Dirección y Control), y

al análisis de la Calidad del Servicio aplicable al negocio.

SERIPEG tendrá como principal fundamento de trabajo la Calidad del

Servicio, reconociendo que ella asegura la estabilidad y crecimiento del

negocio.

Modificar los formatos de registro que actualmente se utilizan, para ejercer

un mejor control.

6.2 RECOMENDACIONES

Dar fiel cumplimiento a los procedimientos, con el uso de los formatos, para

mantener la eficacia de actividades y un registro confiable; esto permitirá

perseguir el horizonte de continuo mejoramiento.

Actualizar y mejorar continuamente los procedimientos redactados en el

presente trabajo. Esto implica profundizar en métodos de control de

calidad, controles financieros y los demás que se requieran.

Realizar análisis mensuales de resultados obtenidos en base a registros

diarios, de esta manera se dará el seguimiento necesario para controlar la

variación de rubros importantes como ingresos, gastos, rotación de

inventarios, satisfacción del cliente, etc.

Cumplir y mejorar las estrategias definidas para la supervivencia,

crecimiento y utilidad del negocio. Esto permitirá mantener y potenciar la

presencia de la Microempresa en el mercado.

Elaborar a mediano plazo un plan de marketing para la empresa.

117

Continuar con el estudio de las necesidades de los clientes.

En adelante, las actividades de la Microempresa se realizarán con

fundamento en los procedimientos, políticas y descripciones de cargos

definidos, para dar cumplimiento a su misión, visión y valores corporativos.

Se presenta nuevos formatos de registro de control, que se encuentran en

los Anexos.

118

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119

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http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ

procesos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/teorsistteorsist.shtml

www.htt.wikipedia.es

120

ANEXOS

Anexo 1.

Formato de Datos Personales

DATOS PERSONALES

1. DATOS PERSONALES DEL EMPLEADO

APELLIDOS NOMBRES

LUGAR DE NACIMIENTO FECHA DE NACIMIENTO

NUMERO DE CÉDULA ESTADO CIVIL

DIRECCIÓN DOMICILIARIA NUMERO TELEFÓNICO DOMICILIO

NUMERO CELULAR FECHA DE INGRESO A SERIPEG

NUMERO DE CUENTA BANCARIA BANCO TIPO DE CUENTA

1.1 INFORMACIÓN ACADÉMICA DEL EMPLEADO

INSTRUCCIÓN PRIMARIA (INSTITUCIÓN)

INSTRUCCIÓN SECUNDARIA (INSTITUCIÓN) TITULO OBTENIDO

INSTRUCCIÓN SUPERIOR (INSTITUCIÓN) TITULO OBTENIDO O NUMERO DE AÑOS CURSADOS

POSTGRADO (INSTITUCION) TITULO OBTENIDO

2. DATOS FAMILIARES NOMBRES Y APELLIDOS CONYUGE FECHA DE NACIMIENTO

121

NUMERO DE CEDULA LUGAR DE TRABAJO

NUMERO TELEFONICO TRABAJO NUMERO CELULAR

NOMBRE PRIMER HIJO FECHA DE NACIMIENTO

NOMBRE SEGUNDO HIJO FECHA DE NACIMIENTO

NOMBRE TERCER HIJO FECHA DE NACIMIENTO

Ane

Perm

xo 2.

miso de Sa

SIN SUE

FECHA

NOMBR

SECCIÓ

( ) AT

( ) AS

( ) PE

REEMP

HORA D

_______

FIRMA

alida

ELDO

:__________

RE:________

ÓN:________

TENCIÓN M

SUNTO DE

ERSONAL

PLAZO:_____

DE PERMISO

___________

TRABAJAD

__________

__________

__________

MÉDICA

LA EMPRES

___________

O:________

_______

DOR

122

C

_________

___________

_________ T

(

SA

___________

________ A

_

D

CON SUELD

___________

TURNO:___

( ) OTRO

___________

A:________

___________

DPTO. DE P

DO

__________

___________

S

__________

___________

__________

PERSONAL

___________

___________

___________

___________

____

__

__

__

___

123

Anexo 3.

Solicitud de Vacaciones

SOLICITUD DE VACACIONES

Nombre y Apellido :_____________________________________________

Número C.I. :_____________________________________________

Cargo que Desempeña :_____________________________________________

Fecha de Ingreso :_____________________________________________

Periodo Trab. Cumplido :_____________________________________________

Días Tomados :_____________________________________________

Días Pendientes :_____________________________________________

Fecha Días Gozados :_____________________________________________

_______________________________ ______________________________

SOLICITADO POR AUTORIZADO POR

124

Anexo 4.

Formato para producción de Bordados

125

Anexo 5.

Formato para producción de serigrafía

126

Anexo 6.

Salida de Inventarios

Salida de Inventario Fecha:

Item Marca Cantidad Total

127

Anexo 7.

Orden de Compra

Orden de Compra # Fecha: Proveedor: Dirección: Teléfono: Condiciones de Pago:

Cantidad Descripción Valor Subtotal IVA Total

128

Anexo 8.

Sugerencia Creativa

Estimado cliente, adjunto un diseño como sugerencia creativa, para que pueda

emplearlo como inspiración e incluirlo en la creación de muestras o en un

producto final, para el realce y mejora de su prenda, esperamos que nuestra

recomendación sea de su agrado.

129

Anexo 9.

Detalle de Cuenta

Detalle de Cuenta 01/01/2012

Créditos # Cliente Emisión Vencimiento Valor Mora Crédito

- - - - - -

- - - -

Total $

Pagos # Institución Fecha Valor Tipo

Total $

Créditos $ 0.00

130

Anexo 10.

Registro de Facturación

Comprobantes de Venta

# Cliente Fecha Valor 12% Ret 70%

Iva Pago 12%

Ret. 2%

Valor Pago

Valor Fact.

Créd. Vencimiento

Enero 1 – 31

$ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 0 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 0 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 0 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 0 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 0 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 0

Total $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00

131

Anexo 11.

Cheques por Cobrar

Cheques por Cobrar

Cobrado Postergado Protestado

No. Deudor Concepto Fecha

Depósito Banco Valor Estado

132

Anexo 12.

Consolidado de Cobros

Consolidado de Cobros

# Cliente Emisión Valor Créd. Vencimiento Fecha de Pago

Total

133

Anexo 13.

Registro de facturas por Proveedor

Comprobante

Plazo Pagada

Facturas por Proveedor Vencida

Colección

Fecha Factura Proveedor Descripción V. Neto I.V.A. Total Plazo Pago $ 0.00 $ 0.00 0 00-ene-00 $ 0.00 $ 0.00 0 00-ene-00 $ 0.00 $ 0.00 0 00-ene-00 $ 0.00 $ 0.00 0 00-ene-00 $ 0.00 $ 0.00 0 00-ene-00 $ 0.00 $ 0.00 0 00-ene-00 $ 0.00 $ 0.00 0 00-ene-00 $ 0.00 $ 0.00 0 00-ene-00 $ 0.00 $ 0.00 0 00-ene-00 $ 0.00 $ 0.00 0 00-ene-00 $ 0.00 $ 0.00 0 00-ene-00 $ 0.00 $ 0.00 0 00-ene-00 $ 0.00 $ 0.00 0 00-ene-00 $ 0.00 $ 0.00 0 00-ene-00 $ 0.00 $ 0.00 0 00-ene-00 $ 0.00 $ 0.00 0 00-ene-00 $ 0.00 $ 0.00 0 00-ene-00

134

Anexo 14.

Flujo de Caja

Control de Efectivo

Fecha Fuente Fin. Acreedor Descripción Valor

135

Anexo 15.

Cheques Emitidos

Cheques Emitidos

Cuenta Número Cobrado

Cheques Postergado

Protestado

No. Acreedor Concepto Fecha

Depósito Valor Estado

Desarollo Plan de Titulacion Or

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