Desafios do Século

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60 HSM Management 14 maio-junho 1999 Mobilizar todos de sua empresa, sua unidade de negócios ou sua equipe para que realizem o trabalho de adaptação às mudanças que não param de ocorrer. Essa é a principal função dos líderes de hoje, segundo Ronald Heifetz, responsável pelo Programa de Educação para a Liderança, da Escola de Ciências Políticas John F. Kennedy da Harvard University. Autor do livro Leadership Without Easy Answers, que vem tendo grande repercussão nos EUA, Heifetz foi entrevistado com exclusividade por HSM Management e explica por que o trabalho do líder envolve adaptação e não transformação, como pregam vários especialistas da área. A diferença não é sutil: trata-se de escolher entre aproveitar o passado e recomeçar do zero. O professor de Harvard também analisa, entre outros pontos, as implicações de ser líder hoje e os seis princípios que um líder pode aplicar para mobilizar as pessoas. A entrevista é de Mercedes Reincke e Andrea Cajaraville. Em entrevista exclusiva, o professor Ronald Heifetz, de Harvard, propõe um novo conceito de liderança. Segundo ele, os líderes atuais devem identificar mudanças e fazer com que a organização se adapte a elas Os novos DOSSIÊ Divulgação Ronald Heifetz

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Mobilizar todos de sua empresa,sua unidade de negócios ou suaequipe para que realizem otrabalho de adaptação às mudançasque não param de ocorrer. Essa é aprincipal função dos líderes de hoje,segundo Ronald Heifetz,responsável pelo Programa deEducação para a Liderança, daEscola de Ciências Políticas JohnF. Kennedy da Harvard University.Autor do livro Leadership WithoutEasy Answers, que vem tendogrande repercussão nos EUA,Heifetz foi entrevistado comexclusividade por HSMManagement e explica por queo trabalho do líder envolveadaptação e não transformação,como pregam vários especialistasda área. A diferença não é sutil:trata-se de escolher entreaproveitar o passado e recomeçardo zero. O professor de Harvardtambém analisa, entre outrospontos, as implicações deser líder hoje e os seis princípiosque um líder pode aplicar paramobilizar as pessoas.A entrevista é de MercedesReincke e Andrea Cajaraville.

Em entrevista exclusiva, o professor Ronald Heifetz, de Harvard,propõe um novo conceito de liderança. Segundo ele, os líderesatuais devem identificar mudanças e fazer com que aorganização se adapte a elas

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desafiosO sr. vem sendo conhecido porpropor um novo conceito deliderança empresarial. Qual é?

Eu digo que o líder deve coman-dar o trabalho de adaptação (adap-tative work) da empresa. O trabalhode adaptação consiste em aprendera lidar com os conflitos existentesentre as crenças e a realidade a serenfrentada. Em um mundo cadavez mais competitivo, mobilizar aorganização para que adapte seucomportamento e possa ter sucessoem um novo ambiente de negóciosé um ponto crítico.

Em que situações esse trabalho sefaz necessário?

É necessário adaptar a empresatoda vez que nossas crenças maisprofundas são postas à prova,quando os valores que nos levaramao sucesso passam a ser irrelevantese quando, no que diz respeito acrenças e valores, surgem novasperspectivas, legítimas mas confli-tantes. Tais desafios de adaptaçãomanifestam-se nas empresas quandoelas estão diante de um processo dereestruturação, quando desenvol-vem ou implementam sua estratégia,ou quando se fundem com outrasempresas. Também aparecem nodia-a-dia quando o pessoal demarketing tem dificuldade paratrabalhar com a área operacional,quando as equipes multifuncionaisenfrentam esse tipo de problema ouquando os gerentes mais graduadoslamentam-se da falta de eficácia.

Quais são as vantagens de a lideran-ça ser a propulsora do trabalho deadaptação?

Em primeiro lugar, isso reduz apressão sobre o líder para que ele

tenha todas as respostas e contribuipara que todos na organizaçãoassumam responsabilidades.

Em segundo lugar, em oposiçãoao conceito de transformação,adaptação significa honrar omelhor de nossa história, em vez demudar tudo e começar do zero.Temos muitos bons valores e hábi-tos em nossa história culturale não é preciso jogar tudo pelajanela. Assim como na biologia –emque adaptação significa que umaespécie precisou fazer uso de suasmelhores capacidades para sobrevi-ver e, ao mesmo tempo, desenvolveroutras adaptadas ao novo ambien-te–, o trabalho de adaptação honraa história e permite fazer mudançasprofundas.

Em seu livro Leadership Without EasyAnswers, o sr. disse que a maioriados executivos mais graduados temextrema dificuldade para exerceruma liderança eficaz. Quais são osmotivos?

O primeiro é o fato de nãoconseguirem romper com seusarraigados padrões de comporta-mento, segundo os quais a lideran-ça é exercida fornecendo soluções.Uma tendência quase natural,porque muitos executivos chegarama ocupar altos cargos em virtude desua capacidade de assumir respon-sabilidades e resolver problemas.

Quando uma empresa enfrentaum desafio de adaptação, entretan-to, a responsabilidade pela soluçãodos problemas é transferida a todasas pessoas da organização. Envolvea inteligência coletiva dos funcioná-rios em todos os níveis, que preci-sam uns dos outros para aprendera encontrar soluções.

O segundo motivo está ligado aofato de o trabalho de adaptaçãotrazer muitas preocupações. Osfuncionários precisam desempe-nhar novos papéis, criar algum tipode relacionamento entre si, adotarnovos valores, comportamentos eformas de trabalhar. Muitos têmsentimentos contraditórios emrelação aos esforços e sacrifíciosexigidos deles.

Por isso, frequentemente prefe-rem que os executivos tirem osproblemas de seus ombros. Masessas expectativas devem ser modifi-cadas. Em vez de dar soluções erespostas, os líderes devem fazerperguntas desafiadoras. Em vez deproteger seus subordinados dasameaças externas, devem permitirque sintam a dura realidade, a fimde estimulá-los a se adaptar a ela.Os líderes já não existem apenaspara manter normas. Precisamquestionar a maneira como sãofeitos os negócios e ajudar os outrosa diferenciar valores imutáveis depráticas históricas.

Mas a expectativa dos funcionáriosde que os líderes tenham todas asrespostas é tão arraigada quanto apropensão dos líderes a tentar dá-las. Não há o risco de provocar ainsatisfação da força de trabalho? Ecomo mudar essas expectativas?Como mobilizar as pessoas para umtrabalho de adaptação?

Se um líder preencher as expec-tativas de seus seguidores, a únicacoisa que fará será manter suaautoridade. Comportando-se dessemodo, não trará mudanças. Quantoà mudança das expectativas, aspessoas estarão dispostas a mudar seo trabalho de adaptação fizer

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sentido, e esse sentido deve serdado pelo líder. Finalmente, paramobilizar as pessoas é recomendá-vel adotar uma estratégia que incluaseis princípios que extraímos denossa experiência com executivosdo mundo todo.

O primeiro princípio é o que euchamo de “ir para o camarote”.Ou, então, “parar de dançar e ouvira música”. Trata-se simplesmente dacapacidade de afastar-se do campode ação durante alguns momentosa fim de refletir sobre a situaçãoe perguntar a si mesmo o que hápor trás das palavras, quais são osproblemas reais que estão logoabaixo da superfície. Essa atitudeé útil para ver o sistema como umtodo, analisar a estratégia e, se fornecessário, corrigi-la. Olhando docamarote, pode-se também desco-brir quais as áreas-chave que aestratégia poderia estar deixandode lado. Do camarote é possível vera floresta e não só a árvore.

O segundo princípio é identificaros desafios e seus riscos, distinguin-do os aspectos da situação queexigem algum aprendizado, em vezde recorrer à experiência.

O terceiro é manter a atençãodas pessoas concentrada nos temasmais complexos e administrar oconflito habitualmente gerado.

O quarto é desenvolver a capaci-dade das pessoas de assumir aresponsabilidade pela mudança eos riscos inerentes à situação.

pessoas da organização têm emrelação aos ajustes dolorosos namaneira habitual de pensar e agir.A alta administração pode ver asituação como uma grande oportuni-dade, mas as pessoas em geralencaram-na como um risco e umdesvio de seus padrões de comporta-mento. Essa resistência é que dificul-ta a liderança.

Em seu livro, o sr. comenta que épossível observar nas empresas umaevolução do conceito de liderança.Em que sentido?

No passado a liderança tinha umforte componente de autoritarismo.Hoje observamos uma atitude muitomais participativa, o que não signifi-ca fraqueza. Por outro lado, as pes-soas começam a falar de uma lide-rança mais ampla, que não visa sim-plesmente manter a eficiência, mastambém criar um processo contínuode mudança organizacional.

É possível conceber liderança semautoridade?

Perfeitamente. Muito frequen-temente, liderança e autoridadesão dois conceitos conflitantes.Muitas pessoas em cargos de auto-ridade não sabem exercer a lideran-ça. Outras exercem-na sem autori-dade, simplesmente pelo fato deidentificarem um problema emdeterminado setor e terem condi-ções de mobilizar as pessoas parasolucioná-lo.

Um líder que não recorra à autori-dade pode criar um ambiente emque as pessoas permaneçam unidasapesar dos conflitos e sejamcapazes de resolvê-los de formaconstrutiva?

O quinto consiste em manter onível de ansiedade causada pelamudança dentro de uma faixaprodutiva. Ninguém poderá apren-der se estiver apavorado, se a adapta-ção exigir ajustes dolorosos demaisou se o conflito se tornar destrutivo.

E o sexto e último princípio éestimular e proteger as pessoasdesejosas de exercer a liderança apartir das bases, porque frequente-mente se trata de pessoas que, porestarem mais próximas do mercado,podem contribuir com idéiasvaliosas. Esses funcionários preci-sam de estímulo e, mesmo queestejam errados 60% das vezes,nenhuma empresa pode se dar aoluxo de ignorar o que eles têmpara dizer nas 40% restantes.

Ainda que essa estratégia sejaaplicada custe o que custar, éevidente que sempre haverá aquelesque se opõem…

É verdade. O impedimento maiscomum é a resistência que algumas

”Muito frequentemente, liderançae autoridade são dois conceitosconflitantes. Muitas pessoas emcargos de autoridade não sabemexercer a liderança“

Ronald Heifetz é autor do livroLeadership Without Easy Answers(ed. Harvard Business School Press),que vem tendo grande repercussãonos EUA, e dirige o Programa deEducação para a Liderança, daEscola de Ciências Políticas John F.Kennedy, da Harvard University.

Mesmo com as citações de líderesnorte-americanos, como os presi-dentes Kennedy e Eisenhower, feitasnesta entrevista, é interessantemencionar que Heifetz se mostra

um crítico de seu país. Em análiseshistóricas sobre a liderançaempresarial norte-americana, elecostuma dizer que os líderes empre-sariais de seu país eram arrogantesaté a década de 1980, quandoviram sua participação no mercadointerno e mundial ser seriamenteameaçada pelos japoneses. Foi aíque, segundo ele, esses executivoscomeçaram a entender a impor-tância de aprender com outrasculturas.

Saiba mais sobre Heifetz

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Um ambiente desse tipo forma-secom múltiplos ingredientes decoesão, nos quais a autoridade nãoestá necessariamente incluída.O que não pode faltar, no entanto,é a confiança no líder, valoressemelhantes, uma linguagemparecida, tradição, laços de afinida-de entre os membros do grupo,familiaridade com o conflito enormas que recompensem a solu-ção e o aprendizado de novoscomportamentos.

O que um executivo novo naorganização pode fazer para mere-cer tal confiança?

Em primeiro lugar, mostrar suacapacidade de solucionar processosrotineiros e problemas técnicos.Dessa forma ele aumentará suacredibilidade e, ao mesmo tempo,reunirá as melhores armas paraenfrentar o desafio de adaptação.Paralelamente deverá desenvolverlaços de confiança, guiando-se peloscritérios que regem a cultura daorganização.

O sr. diferencia os problemastécnicos dos desafios de adaptação.

Refletir e analisar Dar um passo atrás, analisar o conflitoe interpretar a dinâmica organizacionalem tempo real.

Pensar de maneira estratégica. Coletar informações.

Diferenciar-se do papeldesempenhado no momento

Refletir sobre os próprios padrõesde resposta às forças sociais.

Diagnosticar as respostas do meiosocial como função do papel que sedesempenha.

Saber ouvir Usar as próprias respostas cognitivase afetivas para comparação.

Permitir o silêncio e identificar seusdiversos significados.

Ouvir de forma analítica. Identificar o problema subjacente aossintomas de angústia e raiva.

Impor limites e saber lidarcom eles

Pessoais. Funcionais. De autoridade.

Autoridade Como obtê-la. Como recebê-la e outorgá-la. Como relacionar-se com os que a têm. Como exercê-la.

Criar e aproveitar associações Para ter perspectivas. Para conseguir apoio emocional. Para ter fontes de informação. Para formar coalizões. Para identificar confidentes e aliados.

Orquestrar o conflito ea diversidade

Capacidade para lidar com o conflito. Identificar uma comunidade relevantede interesses.

Manter-se firme e evitar dispersão.

Inspiração Identificar o que dá sentido à vidadas pessoas.

Encontrar a ligação entre tarefasespecíficas das pessoas e os objetivosda organização.

Criatividade e curiosidade Pensamento crítico: uma atitude deconstante questionamento.

Improvisação: a capacidade decorrigir o rumo.

Coragem e resistência Para chamar a atenção das pessoas.

O NOVO SISTEMA DE LIDERANÇA, SEGUNDO HEIFETZ

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Como deve ser o processo detomada de decisões diante dos doiscasos?

Se o problema é técnico, épossível –e às vezes necessário– agirde maneira autoritária para resolvê-lo. Em compensação, se estamosdiante de um desafio de adaptação,as soluções não estão escritas.Sendo assim, devemos ser maisparticipativos, no sentido de procu-rar administrar o conflito de talforma que as pessoas enfrentem asexpectativas e os valores opostos.

Um dos erros mais comuns dosexecutivos é propor soluções técni-cas para problemas de adaptação.Provavelmente porque se sentempressionados pelas pessoas que delesdependem. Mas, como um executivonão pode saber tudo, frequentemen-

te oferece soluções técnicas paraproblemas que não o são.

Muitas vezes exige-se que o lídertome decisões audaciosas e assuma orisco implícito nessas decisões. Comoenfrentar esse tipo de situação?

É preciso trabalhar tanto oaspecto psicológico como o espi-ritual. Um líder deve ter forçaemocional para tolerar incerteza,frustração, angústia e dor. Mastambém não precisa levar adianteo mito da liderança, segundo o qualo líder é um guerreiro solitário.

Daí sua afirmação de que ser líderé perigoso...

É perigoso quase sempre, nãosó no caso de decisões audaciosas.É perigoso porque geralmente

para o processo de adaptação.

Contexto para a intervenção Desenvolvimento e fortalecimentodo ambiente em que a intervençãoserá feita.

Ter atenção disciplinada. Orquestrar os conflitos que envolvemmuitas pessoas.

Determinar responsabilidades. Corrigir um desequilíbrio. Proteger as opiniões de liderançassem autoridade.

Fazer valer o trabalho com maiorsignificado.

Conhecimento de temas, processos,instituições e políticas relevantes

Histórico dos problemas, adaptaçõesprioritárias, valores, estruturas deautoridade.

Tendências atuais, pressões externas,capacidade interna, natureza eforça do ambiente que circundaa organização.

V A L O R E S

Aumento da capacidadede adaptação do sistema social

Capacidade de gerar valor. Flexibilidade.

Paixão pela sabedoria Curiosidade, boa disposição paraaceitar erros e para dizer “não sei”.

Testar a realidade.

Exame dos valores Capacidade de diferenciar e integrar aaspiração e a ambição pessoais, ou seja,a trama dos desejos individuais comos cuidados dispensados às pessoas.

Dilemas morais da liderança Por que liderar? Por que assumir o risco? Quem é responsável? Consequências normativas da idéia do“trabalho de adaptação”.

Estratégia versus manipulação.

Para enfrentar ataques, isolamento e perdas.

Para lidar com a ambiguidade, aconfusão e a frustração.

C O N H E C I M E N T O S

Análise pessoal e do contexto Analisar o comportamentoindividual tanto em termos de produtoda predisposição pessoal como docontexto social.

Contexto para um processosistemático de trabalho de adaptação

Diferenciar os desafios técnicos eos de adaptação.

Dinâmica da autoridade e do poder. Respostas ao desequilíbrio. Padrões de trabalho que devem serevitados.

Dinâmica da adaptação: definiçãoe solução de problemas.

Indicadores do momento oportuno

significa desafiar as pessoas amudar os hábitos, os valores, avida, o que tende a gerar estressecoletivo e individual. E como aspessoas reagem a estresse? Atacandoquem o causa, ou seja, quem fezo desafio.

Isso quer dizer que um líder sempreprecisa de aliados.

De certa forma, sim. Os aliadossão pessoas com as quais dividimosalguns valores e estratégias. Mas,como atuam em outras áreas daorganização, nas quais muitas vezesos interesses são diferentes, nemsempre podem ser leais. Por outrolado, um líder precisa de confiden-tes. Pessoas com que não tenhaconflitos de interesse –ou, seexistirem, sejam mínimos– e com asquais poderá discutir tudo o quepensa e sente.

Mas precisam ser pessoas críticas,que nem sempre lhe dão razão...

Exatamente. São pessoas quepodem aceitar ou rejeitar suasopiniões, que têm a coragem deajudá-lo a decifrar pontos obscurose nas quais pode confiar. Por

Fonte: Leadership Without Easy Answers (ed. Harvard Business School Press).

”Ser líder é perigoso porque significadesafiar as pessoas a mudar os hábitos,os valores, a vida, o que tende a gerarestresse. E as pessoas reagem atacando“

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”Muitas mulheres sentem-se mais àvontade com o estilo de liderança emque não é preciso dar todas as respostas.A adaptação é mais natural para elas”

exemplo, como Bob Kennedy foipara seu irmão John, quando esteera presidente dos EUA, em 1962.

John Kennedy ficou sabendo queos russos haviam instalado mísseisnucleares em Cuba e sua reaçãoinicial foi querer bombardear asinstalações. Mas seu irmão Bobescreveu-lhe um bilhete dizendo,quase textualmente: “Agora enten-do o que o governo japonês deveter sentido quando planejou oataque a Pearl Harbour. Você temcerteza de que gostaria que selembrassem de você como o homemque começou a Terceira GuerraMundial?” Vinte anos mais tardeficamos sabendo que as instalaçõesestavam armadas e que o bombar-deio certamente teria desencadeadoa Terceira Guerra.

É comum nas empresas ocorrerconflitos entre pessoas de geraçõesdiferentes. Como neutralizarconflitos desse tipo?

Os jovens não sentem o mesmorespeito pela figura da autoridadeque as pessoas mais velhas. Esse éum desafio adicional para o líder,particularmente se pertencer a umageração mais velha. O segredo estáem procurar conquistar a confiançados jovens, conquistar a autoridadeinformal. Conseguir estabeleceruma autoridade informal é tãoimportante quanto exercer umaautoridade formal.

Em matéria de estilos de liderança,há diferenças significativas entrehomens e mulheres?

Basicamente homens e mulheresenfrentam os desafios de maneirasdiferentes. Muitas mulheres sentem-se mais à vontade com o estilo deliderança em que não é preciso dartodas as respostas. Nesse sentido, o

esquema que propomos paraliderar um trabalho de adaptação émais natural para as mulheres.

Por outro lado, as mulheres commais de 40 anos não foram educa-das para assumir uma posição deautoridade e por essa razão prefe-rem exercer a liderança a partir dasbases. É comum também que asmulheres não sejam educadas paraagir sem embaraço em situações deconflito. Considerando que otrabalho de adaptação geralmentetermina por fazer surgir um confli-to, que depois será administrado afim de gerar criatividade e aprendi-zado organizacional, isso representaum desafio a mais para as mulheres.

Por que o sr. diz que um líderprecisa saber improvisar?

Porque nenhum de nós podeadivinhar o futuro. O mundo estámudando e os planos que fazemoshoje não passam de boas intenções.Não podemos saber o que acontece-rá dentro de um mês e portantoprecisamos estar preparados paraimprovisar. Isso não significa negara importância do planejamento.

O presidente Eisenhower plane-jou o desembarque na Normandia,na Segunda Guerra, e reconheceuque, depois, seus planos não servi-riam para nada. No entanto, essesplanos foram fundamentais para queas tropas pudessem chegar até apraia. Isso é indiscutível. Sendoassim, é fundamental planejar e, àmedida que surgirem novos fatoresnão considerados na estratégia, épreciso ter a coragem de fazerdesvios em relação ao plano original.

Isso quer dizer também que a lideran-ça é um aprendizado sem fim, certo?

Sem dúvida. Muitos dos esforçosdestinados a transformar as organi-

zações fracassam porque os executi-vos não compreendem as exigênciasdo trabalho de adaptação. Come-tem o erro de vê-lo como umproblema técnico que poderá serresolvido da maneira tradicional.

Os executivos sabem comocalcular as vantagens de uma fusão,identificam as tendências e a faltade continuidade, são capazes defazer um mapa das competênciasexistentes na empresa e conhecemos mecanismos que dão sustentaçãoà direção estratégica. Essas ferra-mentas são muito úteis e estãodisponíveis em quase todas asempresas. Se alguma não as tiver,há uma infinidade de consultoresque podem fornecê-las.

Em muitos casos, entretanto,estratégias aparentemente boasfalham quando são implementadas.Frequentemente a falha é maldiagnosticada. É comum ouvir, porexemplo, o seguinte: “Tínhamosuma boa estratégia, só não pudemosexecutá-la bem”. De fato, a estraté-gia em geral é deficiente porque ospontos de vista diferentes foramignorados em sua formulação, oque indica que não houve umtrabalho de adaptação suficiente noprocesso de desenvolvimento. Esseé um sintoma da inclinação técnicados executivos nos mais altosescalões.

Em poucas palavras, a noção deque a liderança consiste em ter umavisão e alinhar as pessoas em tornodela está em franca decadência,porque trata as situações em que aadaptação é necessária como sefossem técnicas. Os desafios deadaptação são difíceis de definir eresolver porque não exigem apenaso comprometimento dos executivos,mas de todas as pessoas da organiza-ção. A responsabilidade pela lide-rança não pode ser apenas de unspoucos iluminados. Consequente-mente, ela exige uma estratégiade aprendizado. Um líder no topoou na base, com ou sem autoridade,precisa envolver outras pessoasdispostas a enfrentar o desafio, eajustar seus valores, mudar asperspectivas e aprender novoshábitos.