Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación

Identificación de problemas y adaptación de procesos de

negocio del área financiera y de compras ante la expansión

internacional de las organizaciones mediante SAP ERP

Realizado por: Juan Nicolás Galvis Ortiz

Asesor: Oscar Javier Ávila PhD.

29 de enero de 2020

El presente proyecto de grado fue realizado gracias al acompañamiento incondicional de Oscar

Javier Ávila, quien ha sido un guía excepcional y un apoyo fuerte para la realización del primer

proyecto de grado en SAP del Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación.

Adicionalmente presento agradecimientos a mi familia, amigos y conocidos que han sido un

motor para llevarme adelante en el desarrollo del proyecto y en darle un enfoque tanto

tecnológico como administrativo.

Contenido 1. Introducción 4

1.1. Motivación 4

1.2. Contexto 4

1.3. Problema 5

1.4. Metodología 5

1.4.1. Identificación de requerimientos 5

1.4.2. Modelamiento de procesos 5

1.4.3. Diseño e implementación de la solución 5

1.5. Objetivos 6

1.5.1. General 6

1.5.2. Específicos 6

1.6. Alcance 6

2. Marco teórico 6

2.1. Sistemas empresariales 6

2.2. ERP 8

2.3. Proceso de adaptación tecnológica 11

3. Análisis previo 14

4. Implementación del proyecto 17

4.1. Módulo Financial Accounting 17

4.2. Módulo de compras (Purchasing) 26

5. Conclusiones 35

Bibliografía 36

1. Introducción

1.1. Motivación

Las compañías desde finales del siglo XX se han dedicado a expandirse a un mercado

globalizado. Las diferentes exigencias internacionales han hecho que estas empresas

pierdan su sentido centralizado, lo cual representa un fuerte reto para poder llevar a

cabo las operaciones estandarizadas de estas. Ante esto reto, una variedad de

empresas han propuesto diferentes soluciones tecnológicas tales como los sistemas de

planeación empresarial (ERP), los cuales surgieron para poder apoyar la gestión de los

diferentes procesos de las compañías.

La transformación digital que han tenido que adoptar las compañías en el mundo, son

una fuerte oportunidad para la consultoría. Esto debido a que los procesos de cambios

y adaptaciones tecnológicas han sido de fuerte complejidad para las organizaciones y

para las personas. Migraciones de datos en múltiples formatos, diferencias en los

sistemas contables y tributarios de los diferentes países, entre otros, son los obstáculos

a los que se enfrentan las empresas al expandirse.

No obstante, gracias a los ERP se ha podido reducir la complejidad en estos procesos

de cambio y adaptación, ya que la información proporcionada inicialmente por las

compañías se puede replicar de acuerdo con los diferentes requerimientos de cada

organización, tales como los cambios geográficos.

Ante esto, la parametrización de estos sistemas ERP se ha convertido en uno de los

principales pilares para la evolución de las empresas en diferentes ambientes

geográficos y tecnológicos. Este pilar es el fundamento que impulsó la realización de

este proyecto de grado, ya que el buen desarrollar de estas actividades a partir del

entendimiento de las necesidades de las organizaciones son el factor principal de éxito

para los procesos de adaptación de las empresas ante sus expansiones internacionales.

1.2. Contexto

SAP ERP es un sistema empresarial que se encarga de gestionar de manera

estandarizada los diferentes procesos que se realizan en las compañías. SAP cuenta

con diferentes módulos tales como el financiero, el de ventas, el de operaciones, el de

compras, entre otros. La ventaja de este sistema radica en que la parametrización de

cada uno de estos módulos puede ajustarse a las necesidades de las organizaciones

dependiendo del sector de la economía, ubicación y tamaño de estas.

Global Bike Incorporation (GBI) será el caso de estudio para poder ver los diferentes

atributos de este proyecto. GBI es una empresa ficticia dedicada a la producción y

comercialización de bicicletas y sus accesorios. La empresa tiene presencia en dos

países (Estados Unidos y Alemania) y los procesos de su negocio se encuentra bajo el

sistema ERP de SAP. Actualmente, GBI se encuentra en el proceso de establecer una

nueva compañía en Estados Unidos, la cual se va a enfocar en gestionar los módulos

financieros y compras.

1.3. Problema

Ante la necesidad de las compañías de empezar a expandirse en diferentes regiones

del mundo, el reto principal de estas es poder adaptar sus principales procesos de

negocio ante los diferentes requerimientos que pueden existir en las diferentes regiones.

Existen diferentes obstáculos que hacen que el ingreso de estas organizaciones a

nuevos países sea complicado. Temas tales como el tributario, contable, financiero, de

proveedores, entre otros; son de alta variabilidad entre las diferentes regiones y son

causantes de múltiples retrasos y multas a empresas que no logran hacer una

adaptación exitosa a este mercado.

Ante esto, este proyecto busca resolver el reto administrativo que tiene una empresa al

expandirse internacionalmente. Dentro de este problema se abarcan temas tales como

la identificación de los principales requerimientos de las organizaciones, el

modelamiento de los principales procesos y la implementación de soluciones mediante

el aprovechamiento de los sistemas empresariales con los que cuente la compañía.

Frente al caso de estudio de este proyecto, con la nueva apertura de GBI en los Estados

Unidos, el principal reto a superar es cumplir con todas las solicitudes establecidas por

la compañía (i.e. estandarización de datos, control de procesos internos y externos de

la compañía) para tener un desempeño exitoso en SAP ERP en los módulos financieros

y de compras.

1.4. Metodología

La metodología utilizada para hacer la identificación y solución de procesos de negocio

se basa en un estudio previo de los insumos dados por la compañía GBI, para a partir

de esto hacer un diagnóstico básico de la situación actual y los requerimientos

principales de esta. Posterior a esto se empiezan a evaluar cada uno de estos

requerimientos por medio de vincularlos con un proceso de negocio del cual hacen

parte, el cual será modelado para entender el funcionamiento de este. Por último, a partir

de este modelo se hace la implementación de este en SAP ERP, con el fin de que el

usuario pueda realizar de forma satisfactoria todas sus solicitudes. Ante esto, los pasos

para el desarrollo de este proyecto son:

1.4.1. Identificación de requerimientos

A partir de entrevistas transcritas a GBI, se buscará identificar cuáles son los

requerimientos que tiene el cliente. Luego de esta identificación, se procede a

determinar qué tipo de usuario y a diagramar esto a partir de casos de uso.

1.4.2. Modelamiento de procesos

Tomando como insumo los diagramas de casos de uso, se hará un agrupamiento de los

diferentes requerimientos funcionales para así empezar a hacer un modelamiento de

procesos que permita identificar el hilo conductor y las decisiones que se pueden tomar.

Para estos procesos se procede a modelar usando BPMN.

1.4.3. Diseño e implementación de la solución Luego de tener los procesos detallados, es importante empezar a ver los tipos de

soluciones que se pueden tener para la ejecución. Ante esto se evalúa la viabilidad de

que cada paso de este pueda ser implementado en SAP ERP, para posteriormente

proceder a la parametrización y prueba de este.

1.5. Objetivos

1.5.1. General Identificar y solucionar las principales barreras que tienen las empresas para poder

lograr la adaptación de los módulos financiero y de compras cuando estas se encuentren

en el proceso de expansión por medio de un sistema ERP (SAP ERP).

1.5.2. Específicos ● Desarrollar una arquitectura diagnóstico de procesos (As-Is) que permita entender

la compañía y su funcionamiento actual.

● Desarrollar una arquitectura de proyección (To-be) que incluya la nueva compañía.

● Encontrar las principales brechas que deben ser cerradas para poder incluir la nueva

compañía y sus procesos a través del sistema ERP de SAP.

● Modelar los procesos de producción y compras, que permitan entender el proceso

de parametrización de estos módulos en el sistema ERP de SAP.

● Parametrizar la nueva compañía en el sistema ERP de SAP, haciendo énfasis en el

desarrollo del módulo financiero y de compras.

1.6. Alcance

El presente proyecto busca realizar un ciclo completo de consultoría a la empresa ficticia

GBI, la cual fue desarrollada por SAP con fines académicos. Dentro de este proceso, se

buscará identificar los requerimientos principales dados por la empresa en diferentes

materiales académicos. Posterior a esto se hará el modelamiento del proceso de

compras actual y se propondrán sugerencias frente a este.

Teniendo en cuenta las restricciones de tiempo de este proyecto, se realizará la

parametrización de dos de los módulos que tienen las compañías en SAP ERP:

Finanzas (FI) y Compras (Purchasing). La elección de realizar estos dos módulos se

debe a la complementariedad que estos poseen, ya que, para poder implementar el

proceso ya modelado de compras, es importante que existan los libros contables y el

desarrollo de diferentes parámetros financieros que se encuentren ya adaptados al

nuevo mercado. Adicionalmente estos módulos cuentan con los principales aspectos

que debe tener en cuenta una empresa al expandirse internacionalmente, ya que la

compañía debe acogerse a un nuevo régimen tributario.

2. Marco teórico

2.1. Sistemas empresariales

En el siglo XXI, la tecnología se ha vuelto un aliado estratégico para la transformación

que las organizaciones requieren hoy en día. Las compañías se encuentran en una

búsqueda permanente de formas para mejorar sus procesos de negocio y allí es donde

los sistemas empresariales han entrado a actuar. Un sistema empresarial es una

aplicación empresarial a escala que se encarga de integrar y apoyar el óptimo

funcionamiento de procesos de negocio de punta a punta a través de toda la

organización teniendo en cuenta la coexistencia y correlación de muchos de estos

procesos (Ferreira, 2013).

Las principales funciones claves de negocio en las que los sistemas empresariales se

enfocan son: Planeación, contabilidad financiera, estructura de costos, compras,

ventas, producción, inventarios, recursos humanos y servicio al cliente (Magal & Word,

2011). A pesar de que los sistemas empresariales se están enfocando en tener el

paquete completo de todos estos procesos, las empresas implementadoras de estos

sistemas se dedican a realizar un ajuste personalizado de cada sistema de acuerdo

con las necesidades de las organizaciones. Esto produce que cada producto ofrecido

sea único y genere bastante valor agregado a cada compañía que contrata este

servicio.

Los sistemas empresariales son uno de los sistemas de información más valiosos y

complejos que existen en la actualidad. Esto se debe a su funcionalidad enfocada a

ejecutar de forma óptima los procesos a pesar del alto grado de integración e

interdependencia que existe entre estos. Teniendo en cuenta esta complejidad, los

sistemas empresariales no se encuentran completamente enfocados en empresas

pequeñas incluso si su ejecución manual puede ser de alta complejidad (Magal &

Word, 2011).

Ventajas de los sistemas empresariales (Williams & Schubert, 2010):.

● Eficiencia en tiempos de ciclo: Los tiempos de ciclo de los diferentes procesos

se ven significativamente reducidos ante la implementación de los sistemas

empresariales. Esto se debe a consecuencias tales como la estandarización de

procesos que permite mejorar la disponibilidad de los recursos disponibles, lo

cual optimiza en general el funcionamiento de las compañías.

● Independencia de acuerdo a ubicación y departamentos: La realización de

procesos a través de los sistemas empresariales ayuda a eliminar restricciones

geográficas y burocráticas. Esto es gracias a la fácil accesibilidad a información

centralizada, a la descentralización de procesos y a la integración de los

diferentes procesos por medio de los sistemas empresariales.

● Mejor manejo de procesos complejos: El soporte a los empleados, el flujo de

trabajo y la no redundancia de datos en los sistemas empresariales ayudan de

forma significativa a poder entender y realizar los procesos complejos de la

compañía, Esto se ve reflejado en una reducción del porcentaje de errores y un

mejor desarrollo óptimo de los departamentos de la compañía.

● Reutilización de recursos y procesos: Los sistemas empresariales permiten

la reutilización de diferentes recursos y datos que evitan el retrabajo en los

diferentes procesos de la compañía. Esto tiene implicaciones positivas en la

estructura de costos de las empresas y en los niveles de productividad del

personal de estas.

● Integración de diferentes canales: La descentralización burocrática, la

actualización permanente de datos, la usabilidad de recursos y la optimización

de departamentos, son un factor clave que hace mejorar la integración de los

diferentes canales de la empresa. Mediante los sistemas empresariales y su

estandarización, se pueden ver la integración de procesos que mejoran la

comunicación interna de la compañía.

● Confiabilidad de información: El manejo centralizado de datos, la no

redundancia y la estandarización de procesos mediante sistemas empresariales

ayuda a evitar daños en la información o falta de confiabilidad en estos. Esto

permite a las empresas tener estudios más detallados de su funcionamiento, que

les permita estar en procesos de mejora continua.

2.2. ERP

La definición a español de la sigla ERP (Entreprise Resource Planning) se ve

representada en planeación de recursos empresariales. Un ERP es un sistema que

ayuda a controlar los procesos internos de la compañía e integrar estos para su

transformación en procesos funcionales para toda la compañía (Magal & Word, 2011).

Además, “Brindan visibilidad, analíticas y eficiencia en todos los aspectos de un

negocio. Usando la última tecnología, los sistemas de ERP facilitan el flujo de

información en tiempo real a través de todos los departamentos, de manera que las

empresas pueden tomar decisiones guiadas por datos y gestionar el rendimiento en

tiempo real” (SAP, s.f.). Actualmente, SAP es la compañía proveedora de ERPs más

grande del mundo con más de 50000 clientes en más de 100 países.

Los ERP están orientados a gestionar principalmente los procesos de producción,

ventas, compras y contabilidad financiera, y tienen una integración básica entre las

diferentes relaciones internas y externas para el cumplimiento de todas estas

funciones. De allí es importante resaltar que cada una de estas funciones del negocio

son interpretadas como módulos de negocio que pueden ser parte directa del ERP o

pueden ser el ajuste de múltiples sistemas tales como el CRM que se enfoca en la

relación con el cliente. Los siguientes son todos los módulos que encadenan el

funcionamiento de una compañía (Ver Ilustración 1) (Avaram, 2010):

Ilustración 1. Principales funciones de negocio y relaciones (Avaram, 2010)

No obstante, un ERP se caracteriza por tener especialmente los siguientes módulos

(Avaram, 2010):

● Ventas (Order To Cash): Es la representación completa del proceso de

ventas hasta la facturación. Este incluye actividades tales como el registro

de clientes, de facturas, la recepción de pagos (y cuentas por pagar también).

● Compras (Purchase to pay): Representa todo el proceso de compra, dentro

del que están incluidas actividades tales como la recepción de facturas de

los proveedores y el pago de estas (o generación de cuentas por pagar).

● Contabilidad y reportes (Record To Report): Este módulo es el encargado de

controlar todo lo relacionado con las finanzas de la compañía. Actividades

tales como el manejo de los libros mayores y temas tributarios son parte

fundamental para el funcionamiento apropiado de este módulo.

● Estructuras de costos (Costs Of Goods Sold): Este módulo es el encargado

de verificar de forma financiera los temas de producción, ventas, facturación

entre otros. Con estos insumos se hace el análisis de costos y rentabilidad

(COPA).

Ciclo de vida ERP

El ciclo de vida de un sistema ERP tiene una duración aproximada de 24 dentro de los

cuales se hace la preparación y elección del sistema más apropiado, y los años

posteriores de soporte que varían de acuerdo a cada proyecto. Para esto, se consideran

principalmente 7 aspectos que permiten verificar la pertinencia de un sistema ERP para

una empresa. Los aspectos para considerar son los siguientes (Bradford, 2010):

Funcionalidad: Cobertura de las funcionalidades de negocio

Arquitectura técnica: Cumplimiento de los requerimientos técnicos

Restricciones con integración y aplicaciones existentes

Costo: Costo total de propiedad

Soporte y servicios adicionales dados por el proveedor

Habilidades de ejecución

Visión

Posterior a la elección del ERP ideal para cada organización, se procede a realizar el

proceso de preparación, dentro del que se incluye el modelamiento de los procesos de

implementación, el diseño detallado de un plan de trabajo, el equipo de trabajo, los

requerimientos técnicos y la definición de métricas de calidad para poder definir el éxito

del desarrollo del proyecto.

Ilustración 2. Ciclo de vida de proyecto ERP (Bradford, 2010)

Posterior a la preparación del sistema y del proyecto, empieza la fase de blueprint, la

cual busca generar un conocimiento más fuerte de la organización frente a la que se

realizará la implementación del ERP.

Configuración y personalización de un ERP

La configuración es la etapa en la cual se personaliza el sistema para poder ejecutar

procesos. Para esto se debe establecer la estructura organizacional de la empresa,

definir sus principales reglas de negocio y poblar el sistema con los datos necesarios

Fase

1-3 4-6 7-8 9-12 13-15 16-17 18-21 22-24

Preparación del

sistema

Preparación

sistema

Preparación del

proyecto

Preparación

proyecto

Blueprint Blueprint

Realización

Prueba de

unidades Ciclo 1 Ciclo 2

Preparación final

Preparación

final

Salida a producción y

estabilización

Salida a

producción

Mes

para el funcionamiento óptimo de este. (Magal et al.,2017). Esto se realiza teniendo en

cuenta las opciones de mejores prácticas por parte de la compañía y como el ERP y sus

diferentes funcionalidades pueden mejorar los principales procesos de esta.

Por otra parte, se encuentra la personalización (customizing), la cual a partir de un

sistema base, se empiezan a realizar cambios sustanciales y a partir de este se

empiezan a crear o extender funcionalidades que no se encuentran disponibles en el

sistema básico de un ERP. En la personalización también se puede modificar el código

nativo de los ERP para poder satisfacer las necesidades dadas por el cliente y que no

pueden ser realizadas mediante configuración o creación de nuevos módulos. No

obstante, es importante resaltar que la personalización en la que se cambia el código

fuente, puede presentar problemas frente a actualizaciones y se debe evitar realizarse

en la mayoría de los casos (Bradford, 2010).

Para poder entender de una mejor forma el proceso de configuración y personalización,

se presenta a continuación como ejemplo de aquellos componentes de SAP ERP que

deben ser configurados:

Datos organizacionales: Son usados para representar la estructura de una

empresa, de acuerdo con sus ubicaciones físicas, subsidiarias, tipos de

compañía, entre otras. Por ejemplo en SAP ERP los tres tipos de datos

organizacionales son los siguientes:

o Cliente: Un cliente es la representación organizacional de más alto nivel

dentro de SAP ERP. Esta representa el conglomerado o la casa matriz

de una empresa que cuenta con un número variado de compañías.

o Compañía: Una compañía representa una entidad legal separada, la cual

tiene dependencia de la casa matriz (cliente) y son el elemento central

organizacional para el manejo contable y financiero. Un cliente puede

tener múltiples compañías, pero una compañía no puede tener múltiples

clientes.

o Planta: Una planta es un elemento organizacional que realiza múltiples

funciones y es de alta relevancia para procesos clave. Una planta puede

ser una fábrica, una bodega, un centro de distribución regional, un centro

de servicios o una oficina. Esta puede ser parte de una construcción o

puede ser la construcción completa en sí.

Datos maestros: Los datos maestros representan entidades asociadas con

diferentes procesos tales como compradores, vendedores y materiales. El uso

más común de los datos maestros en una organización es el de materiales y

dependiendo del proceso que se ejecute otro tipo de dato puede tener una mayor

relevancia. Por ejemplo, para el proceso de compras de los proveedores.

o Material Máster: Este tipo de dato maestro es uno de los más

importantes, dado que es usado en diferentes tipos de procesos. No

obstante, cada proceso requiere de diferente tipo de información sobre

los materiales, por ejemplo, el proceso de compras requerirá saber la

persona encargada de adquirir el material y las cantidades que se tienen

ordenadas, mientras que el procesos de ventas requerirá saber las

cantidades disponibles de este material y las condiciones de envío.

Para poder obtener un tipo de separación más detallada y asignación de

información, existe una separación de estos materiales de acuerdo a su

tipo. Esto facilita la identificación y diferenciación entre una materia prima,

un bien finalizado o materiales usados para los procesos de soporte de

la empresa.

Datos transaccionales: Son la representación de las consecuencias de los

diferentes pasos de ejecución de un proceso. Todos estos datos son guardados

por SAP ERP en diferentes tipos de documentos. Por ejemplo, de un proceso

de compra se generan diferentes documentos tales como la solicitud de

compra, la orden de compra, la factura, entre otros. Estos datos son usados

para la generación de reportes o la creación de documentos de mayor nivel

tales como los estados financieros (Magal & Word, 2011).

Módulos: Los diferentes ERPs cuentan con diferentes procesos que puede

realizar e integrar. Cada uno de estos procesos clave se representa dentro del

sistema como un módulo, el cual cuenta con un proceso lógico de pasos de

parametrización y ejecución de acuerdo a las necesidades del proyecto. Para

efectos de este proyecto los dos principales módulos a tener en cuenta que

están presentes en SAP ERP son:

o Financial Accounting (FI): Este módulo se encarga de la grabación e

integración de los impactos que generan los diferentes procesos de

negocio cuando estos son ejecutados. Ante esto, el propósito final de

este módulo es realizar todos los requerimientos externos solicitados

por leyes y reglamentaciones de los países frente al tema del manejo

financiero de cada compañía. Esto implica que este módulo realiza la

generación de los diferentes estados financieros de la compañía y por

lo tanto refleja el estado actual de esta y su impacto en los diferentes

procesos.

o Módulo de compras: Este proceso se encarga de hacer la gestión

completa de los diferentes tipos de procesos de compras que la

compañía necesita a partir de la metodología de pedido a pago. En esta

se identifican los diferentes pasos, que permiten una óptima ejecución

de este proceso y un debido registro de los movimientos financieros que

afecten el módulo FI (Magal & Word, 2011).

Organización de compras: Es la encargada de realizar los

procesos de compras de acuerdo a las solicitudes de las

empresas. Estas pueden estar estructuradas a nivel de cliente,

compañía o planta, de acuerdo a la granularidad de las compras

y al tipo de proveedores que posean.

2.3. Proceso de adaptación tecnológica

Identificación de requerimientos: De acuerdo con Douglas (Douglas, 2007), el

proceso de identificación de requerimientos se basa en hallar diferentes tipos de

elementos y acciones dados por un externo sobre la visión que tiene de su necesidad.

Estos pueden ser operativos, funcionales, de calidad, paramétricos o de diseño, y de su

buena identificación y planteamiento se fundamenta el éxito de un proyecto de

consultoría tecnológica.

Diagramas de casos de uso: Los casos de usos son una de las formas de diagramar

y representar los diferentes requerimientos funcionales dados por un usuario. Estos se

caracterizan por ser la descripción de una acción realizada por un usuario o actor, en

las cuales se ven comportamientos, perfiles y detalles de cada uno de los roles y

actividades. La principal funcionalidad de los casos de uso es según Douglas, la

identificación del prospecto de funcionamiento de las diferentes actividades y el punto

de partida para el diseño de procesos que unen dos o más de estas actividades, así no

pertenezcan al mismo actor (Douglas, 2007). Los principales beneficios de usar casos

de uso son los siguientes:

Ilustración 3. Beneficios de los casos de uso (PASE, s.f.)

● Identificación de actores: Un actor es el encargado de responder 3 principales

preguntas; ¿Quién? ¿Qué hace? ¿Por qué lo hace? A partir de esto se pueden

identificar los roles y usuarios primarios, las necesidades del Sistema, la

interacción entre entidades, la presencia de múltiples roles y la presencia de

actores externos y su forma de interacción

● Identificación y asignación de acciones: Representa una funcionalidad o trabajo

que uno o más actores deben hacer para satisfacer las necesidades del sistema.

A partir de las acciones se pueden realizar interacciones entre diferentes

entidades internas o externas y se puede realizar la ejecución de los casos de

uso. Para definir una acción en el diagrama, esta debe empezar siempre por un

verbo que permita definir el proceso de ejecución de esta.

Administración de procesos de negocio (BPM): Se puede definir a BPM

(Business Process Managemente) como una disciplina o enfoque disciplinado

orientado a la conexión dada entre la tecnología de la información y los procesos de

negocio, pero realizando un enfoque integral entre procesos, personas y tecnologías

de la información. BPM busca analizar, mejorar, innovar, diseñar y controlar los

procesos de negocios que una organización implementa. El enfoque contempla

tanto procesos manuales como automatizados y no se orienta directamente a una

implementación de software (Hyotylainen, 2014).

Notación de administración de procesos de negocio (BPMN): BPMN (Business

Process Management Notation) es el encargado de proveer herramientas para el

entendimiento de los procedimientos de negocio en una notación gráfica y este les

da a las organizaciones la habilidad de comunicar estos procedimientos de forma

estándar. Adicionalmente, esta notación gráfica facilitará el entendimiento de las

mejoras colaborativas y transacciones entre compañía. Esto asegurara que los

negocios se entiendan ellos y sus participantes, y además habilite a las

organizaciones para ajustar nuevas circunstancias internas y B2B (Object

Management Group Inc., s.f.).

Los principales elementos de BPMN son los siguientes (Object Management Group

Inc., s.f.):

o Eventos: Son aquellos que representan un evento e indican un paso

inicial, intermedio o de finalización en el proceso. Existen diferentes

tipos de eventos tales como de mensaje, de escalación, de tiempo,

de señal, entre otros.

o Actividades: Son la representación de un tipo de trabajo que se

realiza en algún punto del proceso. Estos pueden agrupar otros

subprocesos, así como pueden ser los encargados de transacciones

o llamadas.

o Compuertas: Son compuertas de símbolos que pueden separar o

recombinar flujos de forma exclusiva, basada en eventos, paralela o

inclusiva. Estos en algunos casos pueden ser factores de decisión,

pero también tienen funciones de unión o exclusividad.

o Pools: Se encargan de agrupar las actividades en categorías

separadas de acuerdo a los diferentes roles que presentan en el

proceso. Esta agrupación es relevante para indicar responsables y

hacer evaluaciones de demoras e ineficiencias.

3. Análisis previo Para poder desarrollar de forma óptima el caso de estudio de GBI en el presente

proyecto de grado, es importante identificar las diferentes solicitudes de los clientes y

los actores involucrados. Para poder realizar esto, se realizó un seguimiento a las

entrevistas proveídas por GBI en su caso de estudio sobre la situación actual de

expansión de su compañía a los Estados Unidos (Magal & Weidner, 2017). Bajo el

modelamiento de casos de uso se pudieron hallar los siguientes actores y las

actividades que cada uno de estos lleva a cabo para tener una ejecución exitosa del

proceso de compras y a actividades básicas del módulo contable (Ver Ilustración 4):

Personal de compras: Recibir el requerimiento de compra, cotizar los diferentes

precios y elegir el mejor, realizar orden de compra, registrar factura del

proveedor, verificar que no existan dos facturas de una misma orden de compra,

rastrear estado de pedidos en devolución, revertir facturas menores a 5000

USD, solicitar a jefe de contabilidad revertir factura de mayor valor, solicitar

reembolso monetario de pedido devuelto, verificar que el valor de factura esté

en línea con los valores negociados con el proveedor y remitir a finanzas la

factura final.

Ilustración 4. Casos de uso de personal de compras de GBI

Personal Bodega: Verificar el inventario de productos y sus límites, generar

requerimiento de compra, verificar y notificar llegada de pedido, devolver

productos defectuosos, notificar devoluciones al departamento de compras,

notificar al departamento de compras si se realizó cambio de mercancía y

verificar que los precios dados en el requerimiento estén en línea con los

negociados con el proveedor

Ilustración 5. Casos de uso personal de bodega GBI

Personal Finanzas / Contabilidad: Recibir facturas finales de las órdenes de

compra, realizar pago a los proveedores, verificar el cálculo de los impuestos de

las compras, revertir facturas solicitadas por departamento de compras, realizar

transacciones manuales entre cuentas del libro mayor, actualizar los cambios

tributarios que afecten la compañía, y generar y verificar los estados financieros

de la compañía.

Ilustración 6. Casos de uso personal de Finanzas / Contabilidad GBI

Dentro de las ilustraciones 4, 5 y 6 se puede ver evidente la identificación de tres actores

principales para la implementación de los módulos del proyecto: El personal de compras,

el de bodega y el de finanzas / contabilidad. Estos tienen una serie de acciones

integradas entre si que permiten la ejecución completa de los módulos Financial

Accounting y de compras.

Estos casos de uso permiten denotar los principales puntos que se tienen actualmente

para la ejecución del proceso, los cuales deben empezar a generar un orden lógico que

permita realizar el modelamiento de las actividades del proceso de compras y las

diferentes decisiones que se deben tomar durante este. Luego del análisis de los

diferentes casos de uso, el diseño del modelo del actual proceso de compras sería el

siguiente: (ver ilustración 7)

Ilustración 7. Modelo BPMN actual del proceso de compras GBI

A pesar de que el modelo actual ejecuta el proceso de forma exitosa y se registran los

valores en el módulo financiero, para la adaptación a un nuevo país se pueden hacer

varias mejoras en el proceso. Estas pueden llegar a permitir la reducción de trabajo

repetitivo en aspectos tales como la generación de facturas, ya que esta actividad

actualmente estaba supeditada a realizarse dos veces si el encargado de bodega hacía

devoluciones de producto. Adicionalmente, se incluye el proceso de pagos que, aunque

no es mencionado explícitamente en las entrevistas, se incluye en la diagramación de

casos de uso por la relevancia que esta actividad tiene en los diferentes movimientos

de las compañías. El proceso rediseñado con las mejoras mencionadas previamente y

adaptado para ser configurado en SAP ERP es el siguiente (Ver ilustración 8):

Ilustración 8. Modelo BPMN rediseñado del proceso de compras de GBI

4. Implementación del proyecto Para el desarrollo del proyecto se inició el proceso de configuración de SAP ERP, en el

cual deben adaptar el funcionamiento de la compañía alemana GBI en Estados Unidos.

Los módulos desarrollados en esta adaptación fueron el módulo financiero, el cual

permite la realización de operaciones financieras y de generación de los principales

libros de cuentas; y el módulo de compras que permite ejecutar un proceso completo

bajo la gestión de nuevas organizaciones y proveedores locales.

4.1. Módulo Financial Accounting El proceso de configuración del módulo de contabilidad en el módulo financiero cuenta

con varios pasos, dentro de los que se encuentra la definición de la nueva compañía y

sus principales atributos, así como el manejo detallado de las cuentas, los sistemas

tributarios y los diferentes manejos financieros que podrá realizar una compañía. Para

lograr esta implementación, se procede a seguir un hilo conductos dado por SAP en el

que se evitan omisiones de puntos importantes y funcionamiento consecutivo del

módulo.

Ilustración 9. Formato de parametrización del módulo Financial Accounting

En cada una de las etapas de la parametrización serán explicados los procedimientos

más importantes para la adaptabilidad de las compañías y para el buen funcionamiento

de los diferentes procesos de esta, especialmente el proceso de compras.

Ilustración 10. Estructura empresarial en el plan de parametrización (Financial

Accounting)

El primer paso de parametrización llamado estructura empresarial buscará la definición

de la nueva compañía y los principales aspectos a tener en cuenta para que el manejo

de cuentas de esta tenga un funcionamiento satisfactorio. Para motivos del proceso

de implementación a partir de este momento toda configuración realizada tendrá

el número 46 dentro de sus códigos, dado que este es el usuario asignado para la

realización de este proyecto.

Ilustración 11. Definición de nueva compañía

La definición de una nueva compañía se da a partir de la creación de un código único

de SAP denominado “Company Code”. Para definir este código es importante agregar

los diferentes datos importantes para la compañía tales como su ubicación geográfica y

la jurisdicción tributaria en la que se encuentra esta nueva compañía. Por ejemplo, en

el caso de estudio presentado para este proyecto, la compañía se encuentra ubicada en

Dallas y la jurisdicción tributaria corresponde a la que tiene actualmente el estado de

Texas, la cual ya viene definida por SAP ERP. (Ver Ilustración 12)

Ilustración 12. Definición de datos principales de la nueva compañía

Posterior a la definición del Company Code, se debe definir un libro de cuentas nuevo,

el cual sea capaz de llevar todo el registro de los diferentes movimientos de dinero que

se llevarán a cabo en la compañía (ver ilustración 13). Es importante este libro de

cuentas debe asociarse al company code nuevo, ya que en caso contrario el libro no

será usado y por ende la compañía quedaría inhabilitada para realizar movimientos

financieros.

Ilustración 13. Definición de un libro de cuentas asignado a la compañía actual

Con estas dos definiciones básicas ya se tiene dentro del sistema la nueva compañía,

la cual tendrá la capacidad de realizar diferentes movimientos financieros. No obstante,

esta nueva compañía no tiene incidencia únicamente en el módulo financiero, ya que

esta sirve para la ejecución de todos los módulos presentes en SAP ERP.

Ilustración 14. Reglas y parámetros en el plan de parametrización (Financial

Accounting)

La segunda etapa de la configuración del módulo Financial Accounting se basa en la

definición de diferentes reglas y parámetros que permitirán un buen funcionamiento de

la compañía previamente creada y sus respectivos movimientos financieros y procesos

de negocio.

Dentro de las reglas que se deben definir, se encuentran los periodos para publicar

estados financieros, la parametrización de días hábiles, entre otros. Pero una de las

principales reglas de este paso es la definición de grupos de cuentas, ya que nos

permitirá organizar a futuro cada una de las transacciones en el balance general de la

compañía y a entender cuáles de estas se debitan y cuales se acreditan dependiendo

del tipo de cuenta que sea.

Ilustración 15. Definición de los grupos de cuentas

Como se aprecia en la imagen anterior (ver Ilustración 15), los grupos definidos para

este caso de estudio (GL46), tienen diferentes segmentos tales como activos fijos,

activos líquidos, cuentas menores, cuentas de materiales, cuentas del estado de

situación financiera, entre otros. Cada uno de estos grupos tiene una cantidad de

cuentas asignadas que son el detalle sobre cada una de estas agrupaciones generales.

Por ejemplo, una cuenta bancaria estaría entre las cuentas 100000 y 109999 ya que

este es el grupo de los activos líquidos. Todas estas cuentas deben estar asociadas en

este caso bajo un variante de estado (agrupador de estos grupos) a la compañía, para

así tener un impacto directo en los estados financieros de esta y para poder realizar las

diferentes transacciones de forma satisfactoria.

Otro punto importante en este paso de la configuración se encuentra en la definición de

los parámetros globales. Estos hacen que la compañía tenga asociados los grupos de

cuentas, manejo de años fiscales (predefinidos por SAP), control de los activos de la

compañía, reportería tributaria, entre otros. Todas estas opciones son de suma

importancia para el proceso de adaptación geográfica ya que, dependiendo de la

jurisdicción presente, se puede decidir la realización de diferentes de estas tareas o solo

de las que son netamente necesarias para el funcionamiento contable de la empresa.

Ilustración 16. Definición de los principales parámetros globales

Dentro de la creación de toda compañía en un nuevo país, es importante definir la

libertad que tendrán los empleados para realizar diferentes tipos de transacciones y los

montos para realizarlo. Por ende, es importante definir los límites de transacciones que

estos pueden realizar, para así evitar una malversación de fondos que afecten

significativamente la compañía.

Ilustración 17. Definición de grupos de tolerancia para empleados

Otras parametrizaciones llevadas a cabo durante este paso son los requerimientos

básicos de datos para cada grupo de cuentas, la autorización para crear los diferentes

documentos financieros (i.e. facturas), la asignación de las cuentas de pago, entre otras.

Ilustración 18. Datos maestros en el plan de parametrización (Financial Accounting)

El paso de Datos Maestros busca la creación de las diferentes cuentas necesarias para

una ejecución satisfactoria de este módulo. Estas cuentas deben estar siempre

vinculadas con el libro de cuentas ya creado y vinculado a la compañía, ya que a partir

de los diferentes datos maestros que se configuren, se podrá probar el funcionamiento

de los movimientos financieros deseados.

Las cuentas pertenecientes al balance general son uno de los pilares para que este

módulo tenga un funcionamiento adecuado. Estas permiten mantener un equilibrio y una

explicación de cada movimiento financiero realizado en la compañía, ya que estas

cuentan con un sistema de debitación y acreditación facilitan el rastreo de cada

movimiento realizado en estas cuentas. Adicionalmente, es importante resaltar que el

número de cuentas es alto, por lo cual un balance general sería ilegible con todos estos.

Para solucionar este problema, se hizo la definición de los grupos de cuentas el cual fue

realizado en el paso anterior de este módulo.

Las cuentas presentes en esta definición empiezan en los activos corrientes, los cuales

son los encargados de representar la liquidez de la compañía y las diferentes

ubicaciones de este dinero. Adicional a esto, también se incluyen los activos fijos y otros

activos, que son las cuentas que demuestran la inversión en infraestructura (planta

física, maquinaria y demás) que tiene una compañía. El rol de estos activos fijos es el

de dar una visión mucho más acertada de la destinación de dineros en la compañía al

largo plazo, por lo cual se puede usar en diferentes de los indicadores financieros

señalados.

Por otro lado, es importante resaltar la presencia de las cuentas pertenecientes a los

pasivos o deuda, que se encuentran agrupados dependiendo del tipo de deudor y de los

diferentes plazos en los que se encuentra este pasivo. Allí es donde en el balance

general se hacen las diferenciaciones entre cuentas tales como las cuentas por pagar

(Payable accounts) y la deuda financiera (Financial debt), las cuales a pesar de tener

un mismo plazo pueden llegar a tener afectaciones diferentes al momento de crear

indicadores financieros para las compañías. Además de los pasivos, dentro de las

cuentas del balance se encuentran las pertenecientes al patrimonio (i.e. capital social y

utilidades retenidas), las cuales terminan de justificar el manejo dado por las cuentas en

los activos y equilibra el balance general de la empresa.

A pesar de haber mencionado varias de las cuentas del balance general, el grueso de

las cuentas generadas en SAP ERP corresponde al estado de pérdidas de y ganancias

de las compañías (PyG). En estas cuentas se justifica la operación del día a día de la

compañía y se efectúan cambios permanentes en temas tales como ventas, materias

primas y gastos operativos. Por lo tanto allí se deben desglosar múltiples divisiones y

análisis que permiten tener una visión más detallada de las empresas.

Ilustración 19. Definición de las diferentes cuentas asociadas al balance general

Adicional a la definición de las diferentes cuentas pertenecientes al balance general (ver

Ilustración 19), uno de los principales aspectos a tener en cuenta en la adaptabilidad de

las empresas es el cambio tributario que estas tienen al ingresar a un nuevo país. Por

lo tanto, la definición de estas cuentas es de suma importancia en este paso de la

configuración. Para este caso se asignaron los impuestos de todo el proceso de

compras y todos aquellos de los diferentes movimientos básicos de cuentas (ver

Ilustración 20). SAP ERP calcula automáticamente estos impuestos dado que fueron

seleccionados en la estructura empresarial de acuerdo con la ubicación geográfica.

Ilustración 20. Asignación de cuenta del balance general para ser calculada como

impuesto

Adicional a la definición de estas cuentas, durante este paso se definieron cuentas para

las utilidades retenidas, nuevas cuentas para el balance general, y los diferentes tipos

de categorías de impuestos. Estas definiciones dejan completo el módulo financiero en

la parametrización, lo cual implica que queda listo para su funcionamiento.

Ilustración 21. Pruebas en el plan de parametrización (Financial Accounting)

El proceso de pruebas diseñado para verificar el buen funcionamiento de la

implementación del módulo Financial Accounting busca realizar diferentes

transacciones entre las cuentas disponibles en los estados financieros. Con esto se

puede ver el funcionamiento adecuado de las cuentas T realizadas y el respectivo

reporte de estos movimientos en los estados financieros de una compañía. Para motivos

del caso de estudio se realizará una transacción entre la cuenta bancaria que se

encuentra parametrizada por defecto en SAP ERP y una cuenta de caja menor creada

para verificar el funcionamiento del módulo (Ver Ilustración 22).

Ilustración 22. Transacción monetaria satisfactoria entre dos activos líquidos

Adicional a esto, es importante probar que las restricciones de movimientos de dinero

no permitan que los empleados ejecuten transacciones con cantidades exorbitantes de

dinero, ya que esto podría afectar los libros contables de la nueva compañía y podría

ser el espacio perfecto para una malversación de fondos (Ver Ilustración 23).

Ilustración 23. Transacción no satisfactoria por los límites de tolerancia definidos

4.2. Módulo de compras (Purchasing) El proceso de compras es uno de los más integrales que tienen las compañías para

garantizar su funcionamiento en cualquier país, ya que incluye la definición de diferentes

actores externos como los proveedores. Ante esto, la adaptabilidad se vuelve un factor

clave para la configuración de este proceso, y además este módulo representa el

funcionamiento adecuado de un proceso de principio a fin, el cual tiene incidencia directa

en los estados financieros de la compañía.

Ilustración 24. Plan de parametrización del proceso de compras (Purchasing)

En cada una de las etapas de parametrización serán explicados los procedimientos más

importantes para la adaptabilidad de las compañías que garanticen el buen

funcionamiento del proceso de compras desde la cotización hasta el pago de facturas.

Ilustración 25. Estructura empresarial en el plan de parametrización (Purchasing)

Para el proceso de compras no solo es necesario definir una compañía en el nuevo país,

sino también deben tenerse claros las diferentes plantas y puntos de venta. Para este

caso, se crearán 3 plantas nuevas en San Diego, Miami y Dallas. Cada una estará con

su respectivos datos y jurisdicciones tributarias que permiten tener una adaptación

satisfactoria (Ver Ilustración 26 y 27).

Ilustración 26. Definición de la planta de Dallas

Ilustración 27. Definición de planta en Miami

Es importante resaltar que estas plantas deben estar asociadas en el sistema a la

compañía creada en el módulo financiero, ya que podría existir la posibilidad de

agregarlas a la casa matriz, pero se generarían bastantes inconsistencias en el manejo

tributario ya que solo existe un libro de cuentas local por compañía.

Ilustración 28. Definición de planta en San Diego

Otro aspecto a tener en cuenta dentro el paso de estructura empresarial es la creación

de una organización de compras, la cual va a estar encargada de todos los movimientos

que este proceso lleve a cabo. Esta nueva organización o dependencia debe estar

asociada a cada planta y por consiguiente a la compañía.

Ilustración 29. Reglas y parámetros en el plan de parametrización (Purchasing)

Para el proceso de compras también se deben definir ciertas reglas y parámetros que

garantizan el buen funcionamiento de la ejecución de este. Ante esto, es importante

tener en cuenta que aquí se definen desde los tipos de materiales y su uso final. Por

ejemplo, en este caso tenemos materias primas, productos semi-finalizados, productos

finalizados y demás materiales que permiten tener una mejor agrupación a la hora de

realizar la ejecución del proceso de compras.

Ilustración 30. Asignación de los atributos de Materiales finalizados (FERT) a cada una

de las plantas de la compañía

Otro punto importante dentro de los parámetros es la definición de áreas de validación

grupales. Estas tienen como principal funcionalidad, el mantener de forma estándar el

manejo de cuentas, y así hacer el posteo automático en el libro de cuentas de la

compañía. Es importante resaltar que estos grupos de validación ya vienen sugeridos

por SAP ERP, de forma que el sistema tenga un funcionamiento óptimo (En este caso

se usará 0001). Por ende, múltiples compañías y plantas pueden adoptar el mismo

grupo sin que se afecte al otro dentro del sistema (Ver Ilustración 31).

Ilustración 31. Asignación de grupos de validación a las diferentes plantas de la

compañía

Adicional a estas parametrizaciones, durante este paso también se realizan las

definiciones de los diferentes niveles de tolerancia que se tienen en el paso de compras.

Allí dependiendo de la planta hay tolerancia para la variación en precios (frente al precio

esperado o cotizado), para los bienes recibidos (cantidad de defectuosos), para los

proveedores y para la generación de facturas. Estas restricciones buscan evitar errores

en el sistema que puedan afectar todo el libro de cuentas por causa de una transacción

errónea.

Ilustración 32. Datos maestros en el plan de parametrización (Purchasing)

Para la ejecución del proceso de compras, es importante definir unos datos básicos que

ayuden a la ejecución. Por lo tanto dentro de los datos maestros se crearán algunos de

los productos tranzables que se podrán comprar. En este casó se realizará con un caso

y un kit de bicicletas, en los cuales se define el tipo de producto, y sus características

físicas(ver ilustración 33).

Ilustración 33. Definición de los bienes tranzables para ejecutar el proceso

Los bienes quedan definidos con varios atributos que pueden variar de acuerdo a cada

planta y además podrían ser asignados a organizaciones de compras diferentes en los

casos en que haya mas de una.

A pesar de que la definición de estos bienes representa un cambio de adaptabilidad en

las compañías, el punto de quiebre en el proceso de compras se da en la definición de

proveedores (ver Ilustración 34). Esto se debe a que en cada país cambian por completo

las empresas que pueden vender los diferentes materiales, de acuerdo a factores tales

como precio, cercanía a las plantas, calidad, entre otros.

Ilustración 34. Información de proveedor ya definido para la planta de Miami

Es importante resaltar que el proveedor no necesariamente está bajo el mismo sistema

tributario que la compañía, dado que este tiene un libro de cuentas a parte y por ende

los movimientos realizados por este proveedor no tienen una afectación directa en los

libros contables de la compañía.

Ilustración 35. Ejecución del proceso en el plan de parametrización (Purchasing)

Posterior a la parametrización de los módulos Financial Accounting y Purchasing, ya es

posible realizar la ejecución completa del proceso de compras planteado en el modelo

rediseñado para este caso de estudio. Cada movimiento que se realice durante la

ejecución de este proceso quedará guardado como un documento independiente y

permitirá garantizar la trazabilidad y el buen funcionamiento del módulo.

A pesar de que SAP ERP cuenta con la opción de ejecutar la mayoría de las tareas del

proceso rediseñado (Ver Ilustración 7), existen varias que un sistema empresarial no

puede adaptar y requieren de ejecución humana en su totalidad. Esto implica que

durante la ejecución de este proceso llevaremos a cabo los siguientes subprocesos:

Requerimiento de compra.

Generación de orden de compra.

Confirmación de bienes recibidos.

Recepción de facturas.

Pago al proveedor.

Ilustración 36. Requerimiento de compra

A partir del requerimiento de compra (ver Ilustración 36), la organización de compras

empieza el proceso de cotización de los diferentes proveedores y bajo los diferentes

criterios de la compañía se realiza una orden de compra a un solo proveedor. Esta última

se genera de forma semiautomática gracias a la información previamente diligenciada

en el requerimiento de compra y se envía al proveedor (Ver Ilustración 37).

Ilustración 37. Orden de compra

Puede existir la posibilidad de que la orden de compra nunca sea respondida. Esto

implica que la organización de compras debe reiniciar el proceso de cotización y

selección nuevamente. No obstante, en caso de que el proveedor si realice el envío de

los productos solicitados en la orden, el paso a seguir es la recepción de productos. El

equipo encargado de esta parte es el de bodegaje y ellos mediante el ERP hacen un

reporte detallado de todos los bienes recibidos (ver Ilustración 38).

Ilustración 38. Confirmación de bienes recibidos

En algunos casos con los bienes recibidos viene incluida la factura y esta se puede

agregar al sistema empresarial. No obstante, hay casos en los que pueden existir

demoras o correcciones, las cuales deben ser realizadas por la organización de compras

para así generar la factura final por parte del proveedor y esta pueda ser ingresada en

el sistema por la organización de compras. Luego de esta facturación, se procede a

realizarse el pago al proveedor y a realizar la verificación final de que estas

transacciones se encuentren en el libro de cuentas de la compañía (ver Ilustración 39).

Ilustración 39. Verificación del pago y destinación de recursos adecuado en el libro de

cuentas.

5. Conclusiones

El proyecto presentado anteriormente deja en evidencia los beneficios que dan los

sistemas empresariales como SAP ERP para poder realizar una adaptación regional de

una compañía. Esto se ve evidenciado en que, en algunos casos gracias a la clonación

de diferentes atributos y datos existentes, el eje principal se basa es en la

parametrización de diferencias que permitan un acoplamiento de la empresa al nuevo

país. No obstante, no todas las empresas cuentan con un registro ordenado de sus

datos existentes, lo cual podría llegar a generar mayores tiempos dentro del ciclo de

vida de esta implementación.

Adicionalmente, es importante resaltar que a pesar de existir dos compañías geográfica

y tributariamente separadas, los sistemas empresariales facilitan el acceso a la

información de ambas. Esto es gracias a la centralización de información que tienen los

ERPs y que permiten verificar que ninguna de estas compañías regionales se encuentre

por fuera de los parámetros básicos de la casa matriz principal. Uno de los ejemplos

más claros se ve en las restricciones de cantidades de dinero que tienen los empleados

para realizar las diferentes transacciones en ambos módulos (Financial Accounting y

Purchasing), ya que representa el control que permite realizar la empresa sin importar

el país en que esta esté.

A pesar de que la fase de identificación y el modelamiento de las necesidades de la

compañía lleva a un entendimiento mucho más detallado del proceso y a identificar

posibles oportunidades de mejora, los sistemas empresariales cuentan con una

restricción significativa con respecto a cambios substanciales de los procesos. Esto se

debe a la alta estandarización que estos sistemas tienen, la cual permite que se realice

una personalización completa de los diferentes atributos de las compañías, pero

mantiene un funcionamiento uniforme para realizar un proceso. Por ejemplo, para el

proceso de compras, la generación de órdenes de compra no cuenta con una etapa de

validación previa de todas las cotizaciones y la factibilidad de sus proveedores. Esto

implica que estos vacíos que la tecnología deja deben ser cubiertos por el talento

humano con el que cuente la compañía, lo cual eleva los márgenes de error y

potenciales demoras inesperadas en el proceso.

Por último, queda demostrado que el manejo centralizado de información mediante

plataformas digitales facilita la adaptación de las compañías ante los diferentes retos

como la expansión internacional. Esto se ve reflejado en que los diferentes procesos

pueden ser ejecutados de forma estandarizada en cualquier parte del mundo, pero a

pesar de esta similitud en ejecución por parte del usuario el sistema va a impactar

diferentes tipos de cuentas y de impuestos dependiendo del país. A pesar de estos

beneficios traídos por el ERP, es importante resaltar que el factor humano sigue

teniendo un rol determinante para la buena ejecución de los diferentes procesos que

pueden llegar a tener las empresas, ya que el rediseño de procesos tiene injerencia

directa en las actividades que no pueden ser realizadas de forma directa por el sistema

empresarial.

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