Departamento Académico de Administración...
88
1 Departamento Académico de Administración Trabajo de Licenciatura en Administración de Empresas “Innovación Estratégica en la Base de la Pirámide” Claves para desarrollar exitosamente una estrategia de penetración y crecimiento en la base de la pirámide Alumno: Rocío Rodríguez Veiga Legajo: 18187 Mentor: Jorge Alberto Fantín Mayo 2012, Victoria
Transcript of Departamento Académico de Administración...
1
Departamento Académico de Administración
Trabajo de Licenciatura en
Administración de Empresas
“Innovación Estratégica en la Base de la Pirámide”
Claves para desarrollar exitosamente una estrategia
de penetración y crecimiento en la base de la pirámide
Alumno: Rocío Rodríguez Veiga
Legajo: 18187
Mentor: Jorge Alberto Fantín
Mayo 2012, Victoria
2
Resumen Ejecutivo
Está en la naturaleza propia de las empresas querer prosperar y crecer dentro de los
mercados en que operan. Sin embargo, el crecimiento de doble dígito empezó a desacelerarse
cuando los mercados en los que se invertía comenzaron a saturarse de distintos competidores y
nuevos jugadores. Es así que a las empresas se les presenta la oportunidad de incursionar en el
mercado de la base de la pirámide, un mercado amplio con infinitas posibilidades de
crecimiento. Esta oportunidad constituye una alternativa viable como vía de escape de los
mercados de los segmentos socioeconómicos medios y altos que en su mayoría presentan
rentabilidad limitada dada la situación de saturación en la que se encuentran con excesiva
competencia, poca diferenciación y propuestas de valor pobres.
Contextualizado en esta realidad, este trabajo de investigación y análisis pretende encontrar
las claves para desarrollar exitosamente una estrategia de penetración y crecimiento en la base
de la pirámide. Para dicho fin, se realizó un estudio colectivo de 3 casos instrumentales; dos de
carácter internacional y uno local. El estudio individual de cada caso será para el trabajo un
instrumento pedagógico para aprender a reconocer patrones y lineamientos comunes sobre la
temática central a investigar. El carácter descriptivo y cualitativo con el que se tratan los casos
permite obtener una visión global de la temática abordada pero también hace hincapié en las
particularidades de cada caso.
El trabajo propone que los modelos tradicionales de negocios no funcionan para conquistar
este tipo de mercado y por lo tanto es necesario repensar las estrategias convencionales
adaptando el modelo de negocios a las necesidades y limitaciones de estos consumidores. Es por
ello que la definición de nuevas estrategias es clave para lograr una propuesta de valor acorde al
público objetivo de la base de la pirámide.
Finalmente, se concluye que la herramienta más eficaz para penetrar y crecer en este
mercado de bajos recursos es la innovación estratégica. Esta proporciona los métodos no sólo
para detectar oportunidades en el mercado sino para crear una estrategia eficiente que llegue de
la manera más efectiva a los consumidores con nuevas formas de producir, entregar, distribuir y
comunicarse con ellos.
3
Palabras clave: Base de la Pirámide, Innovación, Innovación Estratégica, Co-creación de valor,
Negocios – Pobreza, Estrategia, Ventaja competitiva.
4
Índice
PRIMERA PARTE: INTRODUCCIÓN
1. PROBLEMÁTICA....................................................................................................................5
1.1 Planteo de la problemática .............................................................................................5
1.2 Preguntas de investigación .............................................................................................8
1.2.1 Preguntas Centrales ......................................................................................................8
1.2.2 Sub-Preguntas ...............................................................................................................8
1.3 Objetivos de la investigación .........................................................................................8
1.4 Justificación de las razones de estudio ...........................................................................9
2. MARCO TEÓRICO ..............................................................................................................10
2.1 Definición de los conceptos utilizados ..........................................................................10
2.2 El poder de la Lógica Dominante ..................................................................................11
2.3 Principios de Innovación para la Base de la Pirámide ..................................................12
2.4 Innovación estratégica ...................................................................................................13
2.5 Innovación estratégica como fuente de ventaja competitiva .........................................15
2.6 Co-creación de valor: Un eficaz paliativo para mitigar la pobreza ...............................16
3. ESTRATEGIA METODOLÓGICA ....................................................................................18
3.1 Tipo de estudio ..............................................................................................................18
3.2 Identificación del caso de estudio .................................................................................19
3.3 Técnicas de recolección de datos ..................................................................................21
3.4 Alcance de trabajos de graduación de años anteriores ..................................................22
4. GUÍA DE LECTURA ............................................................................................................24
SEGUNDA PARTE: ANÁLISIS
5. CASOS DE ESTUDIO ...........................................................................................................25
5.1 Hindustan Lever Limited India ....................................................................................25
5.1.1 Orígenes y perfil de la empresa ..................................................................................25
5.1.2 Modelo de negocio para la base de la pirámide: El negocio de la sal Annapurna......26
5.1.3 Innovación estratégica en HLL...................................................................................30
5.1.4 Resultados ..................................................................................................................35
5
5.2 Smart Communications Limited ..................................................................................37
5.2.1 Orígenes y perfil de la empresa ..................................................................................37
5.2.2 Modelo de negocio para la base de la pirámide .........................................................40
5.2.3 Innovación estratégica en Smart ................................................................................44
5.2.4 Resultados ..................................................................................................................48
5.3 Masisa Argentina ..........................................................................................................50
5.3.1 Orígenes y perfil de la empresa ..................................................................................50
5.3.2 Modelo de negocio para la base de la pirámide .........................................................56
5.3.3 Innovación estratégica en Masisa ...............................................................................58
5.3.4 Resultados ..................................................................................................................62
5.4 Revisión del marco teórico y su vinculación con los casos de estudio .........................64
TERCERA PARTE: CONCLUSIONES FINALES
6. CONCLUSIONES .................................................................................................................69
6.1 Principales resultados de la investigación .....................................................................69
7. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................75
8. ANEXOS .................................................................................................................................79
6
- Primera Parte: Introducción -
1. Problemática
1.1 Planteo de la Problemática
En el mundo, son aproximadamente cuatro mil millones las personas que constituyen la
base de la pirámide, es decir, el segmento de la población de menores recursos cuyos ingresos
anuales se encuentran por debajo de los USD 1500 (Prahalad, 2005). Es importante tener en
cuenta que este sector de la población mundial conforma, de hecho, el mercado más grande de
todos si se lo compara con otros segmentos de mayores recursos (ver Figura 1).
Figura 1
Fuente: C.K Prahalad, “La Fortuna de la Base de la Pirámide”.
7
Si bien esta problemática económico-social ha sido abordada por diferentes instituciones,
pasando por numerosas ONG hasta incluso gobiernos, los intentos por eliminar y erradicar la
pobreza nunca son en vano. El renombrado autor del libro “La Fortuna en la Base de la
Pirámide” y experto en esta temática, Prahalad, hace hincapié en que hay incontables ONG que
han trabajado de modo incansable para promover soluciones y crear empresas locales, y sin
embargo, todavía en el mundo no se ha arraigado la idea de una empresa local a gran escala
como posible solución de la pobreza. Por lo general, entre los políticos, burócratas y gerentes de
grandes firmas tanto nacionales como globales, reina una idea tácita de que la pobreza es asunto
pura y exclusivamente del Estado. Sin embargo esta problemática no sólo nos afecta a todos sino
que nos concierne a todos. Es por eso que por más que el sector privado haya sido vinculado
solamente de manera marginal al manejo de la problemática de la pobreza, es tiempo que ambas
fuerzas privadas y públicas, trabajen de manera conjunta en pos de una mejor calidad de vida
para todos los sectores de la población.
Actualmente las prácticas de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) han sido un
intento de las empresas por comprometerse socialmente con la comunidad. Sin embargo es
importante que el vínculo con la comunidad sea más fuerte y comprometido que una serie de
donaciones aisladas. Como señala Prahalad (2005:10), “de dichas iniciativas pueden resultar
grandes contribuciones, pero estas acciones tienen escasa probabilidad de integrarse
plenamente en las actividades medulares de las empresas. Para que se mantengan tanto la
energía como los recursos y la innovación, la base de la pirámide debe convertirse en elemento
clave de la misión central de las grandes firmas del sector privado”.
La oportunidad de negocios en la base de la pirámide es inmensa, este modelo de
negocios formulado por C. K. Prahalad, no sólo ha demostrado la capacidad de las corporaciones
para contribuir con la causa de la pobreza de manera perdurable sino que también ha probado
que este sector de la población también es digno de generar un negocio rentable y con utilidades
para el sector privado.
Así como la temática de la pobreza es un problema severo que afecta a todo tipo de
sociedades y comunidades, las empresas también deben enfrentar problemáticas propias de los
negocios y por ello en la actualidad, son varios los desafíos que deben enfrentar estas para
8
obtener un crecimiento sostenido y ser competitivas a lo largo del tiempo. Por un lado, Hart y
Christensen (2002) ponen de manifiesto que las compañías globales de hoy en día luchan por
continuar el legado de los años ‘90s cuando los inversionistas estaban acostumbrados al
crecimiento anual de doble digito. Estos no están dispuestos a hacer a un lado sus exigencias de
un crecimiento rápido y sostenido y es por ello que necesitan nuevos mercados por conquistar.
La gran mayoría de las grandes compañías parecen estar atascadas en mercados altamente
saturados que tienen pocas oportunidades de crecimiento significativos (Hart & Christensen,
2002). Es por esto que la base de la pirámide es en sí una gran oportunidad para estas
importantes firmas dado que este inmenso mercado no está saturado.
Por otro lado, como señalan Porter y Kramer (2011), el sistema capitalista está bajo
amenaza. En los últimos años las empresas se han comenzado a ver por la sociedad como las
causantes de problemas tanto sociales, como medioambientales e incluso económicos. En la
actualidad las compañías son percibidas ampliamente como agentes cuya prosperidad deviene a
expensas de las comunidades. Es por esta razón, que es tiempo de que estas mismas comiencen a
achicar la brecha entre el mundo de los negocios y la sociedad, intentando llevar a ambas a un
terreno común de mutuo entendimiento. Las corporaciones no deben limitarse por la noción de
responsabilidad social sino tomar las problemáticas sociales e incluirlas en su estrategia central
de negocios.
La solución recae en el principio de co-creación de valor con los clientes, el cual
involucra la creación de valor económico de manera que cree, a su vez, valor para la sociedad
abordando sus necesidades y los desafíos que propone (Porter & Kramer, 2011). Es sumamente
importante que las compañías reconecten el éxito de la firma con el progreso social de una
comunidad, por eso decimos que la co-creación de valor no es meramente responsabilidad social,
filantropía o incluso sustentabilidad, sino que es por sobre todo una nueva forma de obtener éxito
económico proporcionando una propuesta de valor a las necesidades de toda una sociedad.
Finalmente podemos decir que tanto la problemática social como la empresarial se unen
en el punto donde los negocios sirven de apalancamiento social y económico tanto para las
comunidades menos favorecidas como para las empresas en busca de nuevos mercados por
explotar.
9
1.2 Preguntas de Investigación
Preguntas Centrales
¿Cuáles son las claves para desarrollar exitosamente una estrategia de penetración y
crecimiento en la base de la pirámide?
¿Cómo se pueden crear oportunidades de negocio en el mercado de la base de la
pirámide?
Sub-preguntas
¿Cuáles son las pautas para innovar en el mercado de consumidores de bajos recursos?
¿Cuáles son los mayores desafíos a la hora de abordar un negocio en la base de la
pirámide?
¿Cuáles son los beneficios de los negocios inclusivos?
¿Cuál es el elemento clave del éxito en este negocio?
1.3 Objetivos de la Investigación
El objetivo principal de este trabajo es examinar las condiciones y características
específicas del mercado comprendido dentro de lo que se denomina la Base de la Pirámide y
comprender como una empresa puede penetrar eficazmente dentro de este mercado particular
para posteriormente crear una oportunidad de negocios rentable. A partir del presente trabajo mi
objetivo entonces será identificar las claves para desarrollar exitosamente una estrategia de
penetración y crecimiento y considerar aspectos importantes a tener en cuenta para aquellas
empresas que quieran incursionar en el segmento de la población de menores recursos
consiguiendo resultados favorables.
10
1.4 Justificación de las razones del estudio
Las razones que generan la motivación para desarrollar un análisis e investigación a cerca
de las oportunidades de negocios en la Base de la Pirámide son múltiples. Primero y principal, es
de público conocimiento que la pobreza es una realidad que vivimos día a día y nadie está exento
de convivir con esta problemática que aqueja a gran parte de la población. Toda persona debiera
ser consciente que cada uno puede ser un agente de cambio en sí mismo y más aún cuando se
forma parte de una comunidad, ya sea una organización, un grupo, una empresa o con un
emprendimiento propio. Es por esto que me parece de suma relevancia abordar esta temática y
poner en manifiesto que el segmento de la población de bajos recursos también puede generar
utilidades para una empresa y no necesariamente debe ser un negocio de suma cero. Si el
intercambio y la propuesta de valor son ricos y genuinos ambas partes deben ganar, la empresa
no sólo generará grandes utilidades haciendo negocios en ese segmento sino que también
contribuirá a erradicar la pobreza.
11
2. Marco Teórico
2.1 Definición de los conceptos utilizados
A los fines de este trabajo, resulta pertinente definir concretamente el término de “Base de la
Pirámide” (BDP) e incluso indagar y desarrollar los conceptos en los que se basa Prahalad para
explicar esta temática, como “el poder de la lógica dominante” y los “principios de innovación”
que plantea para ese mercado particular. Este autor se asocia con otros colegas como ser Hart,
Hammond y Ramaswamy a la hora de ampliar la investigación tanto de los consumidores que
conforman la base de la pirámide, la co-creación de valor con los clientes, los modelos exitosos
de negocios en este segmento y la innovación en este mercado.
A su vez, definiremos el concepto de “innovación estratégica” que plantea Markides, un
experto en esta disciplina que además tiene una fuerte inclinación por el desarrollo sustentable y el
desarrollo de mercados emergentes tales como el que es sujeto de este trabajo. También se definirá
el concepto de “ventaja competitiva” según Porter, que nos será de utilidad para luego explicar
cómo el uso la innovación estratégica se convierte potencialmente en una ventaja competitiva
para la empresa. Asimismo se utilizará el concepto de “co-creación de valor” el cual fue
ampliamente desarrollado por este mismo autor en asociación con Kramer.
Además se utilizarán recursos estudiados por el autor London, cuyo campo de
investigación está fuertemente relacionado a la temática de este estudio haciendo hincapié en el
alivio de la pobreza mediante inversiones eficaces en la BDP.
Estos autores en particular fueron elegidos como base y sustento de este trabajo, ya que
son eminencias en sus materias, pioneros en sus disciplinas de estudio, y por sobre todo,
personas altamente respetadas y reconocidas por sus contribuciones al ambiente académico-
empresarial e incluso social.
12
2.2 El Poder de La Lógica Dominante
La lógica dominante hace referencia a la fuerza que ejercen las experiencias previas,
ideologías y prácticas gerenciales en nuestros pensamientos y maneras de actuar. Tanto las
organizaciones de beneficencia, el Estado, el sector privado, el Banco Mundial como los países
desarrollados que proveen asistencia se hayan condicionados por sus propias lógicas dominantes
que generalmente son muy difíciles de abandonar. Estas restringen la capacidad de las empresas
de visualizar oportunidades en la base de la pirámide.
A continuación enunciaré algunas de las suposiciones dominantes a este respecto
desarrolladas por C.K. Prahalad y mencionaré a continuación la realidad de la naturaleza del
mercado de la base de la pirámide:
“Los pobres no tienen poder adquisitivo y por consiguiente no representan un mercado viable”.
Lo cierto es que si juntamos la vasta cantidad de individuos de la base de la pirámide, estos
representan un notable poder adquisitivo potencial que debe librarse. Además muy
frecuentemente los pobres invierten sus ingresos en artículos considerados como de lujo
(televisor, estufa de gas, teléfono).
“El acceso a la distribución en los mercados de la base de la pirámide es muy difícil y por
consiguiente representa un impedimento sustancial para la participación de grandes empresas y
corporaciones multinacionales”. La realidad es que los sectores urbanos se están poblando cada
vez más dando lugar a una eficiente distribución de productos y servicios por medio de empresas
locales en aquellas regiones. Si bien los sectores rurales representan mayores problemáticas, el
surgimiento de nuevas soluciones tales como la conectividad inalámbrica y distintas tecnologías
pueden disminuir esta dificultad.
“Los pobres no tienen conciencia de marca”. Lo cierto es que los pobres tienen conciencia de
marca y en alto grado debido a que la ilusión de una mejor calidad de vida es un anhelo latente.
Además, por necesidad, tienen una extraordinaria conciencia del valor (esperan alta calidad a
precios razonables y accesibles)
13
“Los consumidores de la base de la pirámide no se pueden conectar ni conformar redes”. Lo
cierto es que están explotando con rapidez los beneficios de las redes de información. La gran
propagación de aparatos inalámbricos es una significativa demostración de lo expuesto.
“Los pobres no están dispuestos a aceptar la tecnología avanzada”. Lo cierto es que sí lo están
debido a que no tienen nada que olvidar. Es más fácil aprender a utilizar nuevos artefactos que
modificar la forma en que hacíamos las cosas anteriormente.
2.3 Principios de Innovación para la Base de la Pirámide
Aproximarse al mercado de la base de la pirámide con portafolios existentes es una
puerta directa al fracaso. Es menester una nueva filosofía para la innovación y creación de
productos coherentes con las situaciones y condiciones en las que se manejan los mercados de la
base de la pirámide. C.K. Prahalad enumera 12 principios para la innovación en los mercados en
cuestión:
1. El desempeño de los precios de productos y servicios debe ser crucial en las agendas de
las empresas. Se debe “crear una nueva envoltura del desempeño de los precios”.
2. Se requieren tecnologías avanzadas y nuevas que se ajusten de manera innovadora con
las infraestructuras existentes y en rápida evolución.
3. El diseño de las soluciones debe adaptarse a las distintas regiones y poder aumentar su
escala.
4. La conservación de recursos debe ser el foco de atención. Todas las innovaciones deben
eliminar, reducir y reciclar recursos.
5. La funcionalidad de los productos y servicios prevalecerá sobre su forma considerando
las condiciones en las cuales deben vivir los consumidores de la base de la pirámide.
6. Las innovaciones en los procesos son fundamentales por lo que el desarrollo de una
infraestructura logística es necesaria.
7. Los productos y servicios deberán tener en cuenta los niveles de capacidades y
habilidades, infraestructura defectuosa y los problemas de acceso.
8. La educación de los consumidores para el uso de nuevos productos es esencial y para eso
deben desarrollarse métodos educativos creativos y nuevos.
14
9. Los productos y servicios deben funcionar en ambientes hostiles (condiciones
antihigiénicas y maltratos).
10. Investigación previa sobre las interfaces. La heterogeneidad de la base de consumidores
es un gran desafío para las empresas que quieren innovar.
11. Hay que innovar en cuanto a métodos de distribución para logar llegar a todos los
consumidores de la base de la pirámide con costos relativamente bajos.
12. La arquitectura del sistema debe ser amplia y flexible ya que la evolución de las
características y las funciones en los mercados de la base de la pirámide cambian
rápidamente.
2.4 Innovación Estratégica
Para definir este concepto, nos centramos en los argumentos de Constantinos Markides
(1997) quien indica que la innovación estratégica ocurre cuando una compañía identifica huecos en
el mapa de posicionamiento de la industria, decide llenarlos, y luego estos huecos o espacios crecen
hasta convertirse en el nuevo mercado de masas. El primer requerimiento para un innovador
estratégico es identificar este tipo de vacíos en que el mercado no ha sido satisfecho. Por “huecos” o
“espacios” en el mercado, el autor se refiere a:
(1) segmentos de consumidores nuevos o emergentes, o también segmentos de consumidores
existentes que otros competidores hayan descuidado;
(2) necesidades del consumidor nuevas o emergentes, o necesidades existentes que no hayan
sido bien satisfechas por otros competidores;
(3) nuevas maneras de producir, entregar y/o distribuir productos o servicios nuevos o
existentes a consumidores nuevos o existentes.
Además el autor hace hincapié en que el primer requerimiento para convertirse en un
innovador estratégico es justamente identificar estos espacios antes que el resto de los competidores.
Sin embargo, aún siendo el primero en identificarlos, esto no es garantía de éxito; la compañía deberá
además explotar este nuevo espacio de manera competitiva y eficiente. Esta tarea no es nada fácil,
15
pero Markides subraya que basado en su investigación, se puede inferir que las compañías pueden
identificar estos huecos de posicionamiento y dar su golpe maestro de varias maneras: una de ellas es
por accidente o por suerte, otra es experimentando mediante una serie de pasos o acciones que
pueden parecer no estar relacionados, y por último la manera considerada más efectiva y estructurada
que es mediante un proceso de pensamiento proactivo.
Asimismo, cualquiera sea la empresa que aspire a vender sus productos y servicios a los
sectores de más bajos recursos, deberá basarse en los cuatro factores más importantes que
plantea la innovación estratégica, estos son: accesibilidad, aceptación, disponibilidad y
reconocimiento (Anderson & Markides, 2008). Estos conceptos que desarrollan los autores se
explican brevemente a continuación:
Accesibilidad: Indica el grado en el cual los productos o servicios de una compañía son
accesibles, en términos de precio, para las personas que están en la base de la pirámide
económica. Dado que es fundamental llegar a quienes actualmente no son consumidores
debido a sus bajos ingresos, para convertirlos en clientes hay que diseñar ofertas a la
medida de sus recursos (Anderson & Markides, 2008:33).
Aceptación: Expresa hasta qué punto los consumidores y otros integrantes de la cadena
de valor están dispuestos a consumir, distribuir o vender un producto o servicio. En los
mercados donde los consumidores tienen recursos limitados, la mejor receta es crear
productos y servicios adaptados a las necesidades específicas de los clientes, de los
distribuidores, o de ambos, teniendo en cuenta sus pautas culturales y su situación
socioeconómica (Anderson & Markides, 2008:33).
Disponibilidad: Como los canales de distribución de los mercados en desarrollo suelen
estar fragmentados o ser inexistentes, el abastecimiento puede ser una gran dificultad.
Los innovadores estratégicos que han tenido éxito en esos mercados demostraron
creatividad a la hora de distribuir, entregar o facilitar el acceso a productos y servicios
entre las comunidades más aisladas (Anderson & Markides, 2008:33).
16
Reconocimiento: Se refiere a cuánto saben los clientes de los productos o servicios que
vende una empresa. Dado que es imposible llegar a muchos consumidores pobres
mediante los medios publicitarios convencionales, resulta crítico utilizar métodos y
modalidades de comunicación alternativos (Anderson & Markides, 2008:33).
2.5 Innovación estratégica como ventaja competitiva en la BDP
“La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de
crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo” (Porter, 1987:20).
Como señala Markides, las empresas que emplean la innovación estratégica para atacar a la
competencia e ingresar a nuevos mercados, por lo general lo hacen mediante cambios
revolucionarios ya sea en su arquitectura o en su modelo de negocios. La idea principal es
identificar espacios vacíos en una industria, el mercado o espacios vacios en la satisfacción de
las necesidades de los posibles clientes y encontrar la manera en que estos pueden convertirse en
mercados rentables.
Es necesario encontrar nuevos clientes (“nuevos quiénes”), nuevos productos (“nuevos
qué”) o nuevas maneras de promocionarlos, producirlos o distribuirlos (“nuevos cómo”)
(Markides, 2008). Sin embargo, en el mundo desarrollado los innovadores estratégicos son
diferentes de sus pares en los mercados emergentes, es decir, en estos últimos la innovación
estratégica presenta tres diferencias fundamentales: Se podría decir que en este caso la cuestión
no es encontrar “nuevos quiénes”: si suponemos que los productos son económicamente
accesibles y asequibles, muchos clientes potenciales, aunque no sean todavía consumidores
regulares, no están exentos de serlo en un futuro cercano. Tampoco se trata de desarrollar “un
nuevo qué” y lanzar nuevos productos con mayores prestaciones incorporadas al original, sino
que la idea es adaptar los productos existentes a clientes con menos recursos, siempre y cuando
se adviertan las diferencias culturales relativas al consumo.
Mutis y Ricart (2008) ponen de manifiesto que en la medida en que la empresa u
organización cree más redes estratégicas en las cuales esta pueda co-crear y extraer valor de sus
aliados para incrementar el impacto de su producto o servicio, el valor del mismo se verá
incrementado a su vez para el cliente final y además para sus aliados, porque la empresa se
17
convierte en un “catalizador de desarrollo e integrador de soluciones” ya que no sólo identifica
los fallos del mercado sino que además ofrece soluciones integrales a un problema, que
posiblemente, ninguno de sus aliados, competidores, ni la empresa misma podría dar
eficientemente si actuase individualmente.
2.6 Co-creación de valor: Un eficaz paliativo para mitigar la pobreza
El autor London investiga en uno de sus estudios más recientes, los principios clave de la
perspectiva de la base de la pirámide para entender y dar crédito a las implicancias que dice tener
está teoría con respecto a la mitigación de la pobreza. Para ello es necesario entender en
profundidad la hipótesis que plantea la concepción de la BDP y diferenciarla además de otras
formas de alivio de la pobreza basadas en el mercado (Walsh, Kress, & Beyerchen, 2005). Es
por esto que seguiremos los lineamientos de London para entender qué propone y qué
implicancias tienen los negocios en el mercado de bajos recursos.
En su núcleo central, la perspectiva de la BDP depende de una hipótesis bien marcada
que propone la creación de valor mutuo; cuanto mayor es el valor creado para aquellos situados
dentro de la BDP, mayor será el valor creado a su vez para la empresa misma (London, 2008:1).
De esta manera, el autor subraya que si esta hipótesis tiene el sustento apropiado, tendrá
implicancias no sólo para la estrategia del negocio en sí sino también para aliviar la pobreza.
La co-creación de valor no es una temática ajena a los consumidores de la BDP ni
tampoco para las empresas que incursionan en este mercado. Este concepto ampliamente
desarrollado por Porter y Kramer implica reconocer que además de las necesidades económicas
convencionales, las necesidades sociales también definen mercados. Estos autores definen el
concepto de co-creación de valor como “políticas y prácticas operativas que mejoran y aumentan
las competitividad de una compañía mientras simultáneamente, avanzan en mejorar las
condiciones económicas y sociales de las comunidades donde operan. La co-creación de valor se
focaliza en identificar y expandir las conexiones entre el progreso social y económico” (Porter y
Kramer, 2011:66).
18
Dado que la competencia actualmente se está intensificando cada vez más y que los
márgenes de beneficio por lo general se van reduciendo para mantenerse en competencia, los
altos directores de las empresas ya no pueden fijarse únicamente en los costos de los productos y
de los procesos, en la velocidad, en la eficiencia y la calidad. Para conseguir realmente un
crecimiento rentable y sostenido los directivos además deben descubrir nuevas formas de co-
crear valor con los clientes así como también nuevas fuentes de innovación y creatividad
(Prahalad & Ramaswamy, 2006). Es por esto que el futuro de la competencia radica en una
teoría totalmente nueva de la creación de valor en la que la participación de los consumidores es
tanto o más importante que de la empresa en sí. Basada en esta creación conjunta de valor entre
los consumidores y la compañía centrada en el individuo es se le da paso a la innovación y la
gestión estratégica de los recursos de una empresa.
Las interacciones de alta calidad son las que permiten al consumidor individual co-crear
experiencias únicas con la compañía, y estas posteriormente serán las claves para descubrir y
desarrollar nuevas fuentes de ventaja competitiva siempre y cuando el valor creado haya sido
conjuntamente desarrollado por la firma así como por el consumidor mismo (Prahalad &
Ramaswamy, 2004).
19
3. Estrategia Metodológica
3.1 Tipo de Estudio
Los estudios descriptivos “miden, evalúan o recolectan datos sobre diversos conceptos
(variables), aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar” (Hernández
Sampieri & Collado, 2006:102). Este tipo de estudio se aplicará para describir las características
del mercado que conforma la base de la pirámide. De esta forma, se analizarán las variables
clave para competir en este tipo de mercado, los actores que lo componen, la cadena de valor
productiva y la conformación de la red de valor.
La metodología a utilizar será mediante un estudio colectivo de 3 casos instrumentales;
con esto nos referimos a que el estudio individual de cada caso será para el trabajo un
instrumento pedagógico para aprender a reconocer patrones y lineamientos comunes sobre la
temática central a investigar. Como menciona Stake (1998) debe existir una buena coordinación
entre cada uno de los estudios individuales para poder diseñar, analizar y reportar estudios que
aborden temáticas y problemáticas comunes pero con características y contextos particulares de
cada caso. Es por esto que este trabajo se centrará en casos muy puntuales y paradigmáticos para
la temática abordada por este trabajo de investigación. Se describirá y analizará cada uno en
particular, y se buscará entonces, exponer y explicar cuáles son las variables y las estrategias que
hicieron de estos, casos de éxito. Stake hace hincapié en que el estudio de múltiples casos está
diseñado para ayudar al investigador a entender mejor las complejidades del fenómeno o de la
temática abordada y, que por sobre todo, no está destinado a ser simplemente una serie de casos
individuales combinados para hacer generalizaciones. Es importante recordar que esto mismo no
es el objetivo del presente trabajo sino que mediante la explicación que se obtenga en las
conclusiones finales se intentará establecer un vínculo entre el empleo de la innovación
estratégica como herramienta y la competitividad, el éxito en la penetración en este mercado y el
crecimiento de aquellas empresas que empleen este concepto en su estrategia de incursión en el
mercado de la base de la pirámide.
20
3.2 Identificación del Caso de Estudio
En este apartado se identificará y detallará la justificación de los casos de estudio
elegidos para el siguiente trabajo de graduación. Primeramente aclararemos que el objetivo no es
hacer una valoración sobre cuál es la mejor empresa sino que la meta es que los casos que se
estudiarán se eligieron por ser paradigmáticos no sólo por su éxito en términos económicos, sino
que además ofrecen en su conjunto un aprendizaje especialmente valioso y pedagógico. Se
buscará entonces explicar aquellos casos que cuenten con experiencias de las que se pueda
obtener un mejor y más preciso conocimiento sobre el desarrollo de negocios en la base de la
pirámide.
En este sentido, se optará por utilizar casos de estudio de empresas líderes que apunten a
satisfacer necesidades básicas en la vida de un individuo. En el reconocido trabajo de Maslow
“Una teoría sobre la motivación humana” (1943), este autor pone de manifiesto las necesidades
principales de una persona mediante una pirámide de jerarquías. Elegimos en este trabajo hacer
hincapié en los tres primeros niveles (ver figura 2):
Figura 2: Pirámide de Maslow
Fuente: Adaptado de “Motivación y Personalidad”, por A. H. Maslow, 1991.
21
1.- Necesidades Fisiológicas: estas incluyen las necesidades más básicas para un ser humano
como son la alimentación, el agua, el aire y la salud. Son necesidades con las que nace el
individuo como ser la homeostasis, la cual refiere a “los esfuerzos automáticos del cuerpo por
mantener un estado normal y constante de la corriente de sangre” (Maslow 1991:21).
2.- Necesidades de Seguridad: constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas e
incluyen la necesidad de sentirse seguro y protegido ante el peligro y/o amenazas sea este un
escenario real o imaginario, físico o abstracto. Esto puede manifestarse como la necesidad de
contar con un contexto ordenado libre de peligro, la necesidad de una vivienda adecuada,
vestimenta o incluso empleo. Estas necesidades, así como también las fisiológicas se vinculan
estrechamente con la supervivencia del individuo.
3.- Necesidades de Sociales: son necesidades que se relacionan con la vida del individuo en una
sociedad. Primariamente incluyen la necesidad de aceptación, asociación, participación y
pertenencia social y tienen en cuenta la necesidad de amor y afecto, así como también de
aceptación social por parte de los demás.
Es así como hemos elegido tres empresas que abordan estos temas en forma de (1) salud
y alimentación para subsanar las necesidades fisiológicas (2) vivienda y hogar para cubrir las
necesidades de seguridad y protección y (3) telecomunicaciones para satisfacer las necesidades
de pertenencia social, asociación y participación. Se analizará en cada caso particular cómo cada
uno logró penetrar en la base de la pirámide llegando a estos consumidores mediante la
satisfacción de sus necesidades básicas.
Se comenzará por el caso de Hindustan Lever Ltd., subsidiaria India de Unilever, que
involucra los sectores de la salud y alimentación con el lanzamiento de la sal Annapurna. Esta
empresa ve la oportunidad de diferenciarse de la competencia y al mismo tiempo ayudar a
combatir el trastorno por deficiencia de yodo en la India desarrollando una nueva tecnología que
pudiera garantizar una sal doblemente yodada para aquella parte de la población de bajos
recursos cuya dieta fuera poco balanceada y poco constante. Esta compañía no sólo se propuso
lanzar el primer producto para competir en los mercados masivos de la India mediante una
estrategia de innovación sino que alcanzó un éxito rotundo no sólo desde el punto de vista
económico sino también social para las comunidades de bajos recursos.
22
Asimismo, será incluido un caso en la industria de las telecomunicaciones como es el de
Smart Communications Inc. Esta empresa logró penetrar exitosamente en la BDP mediante
distintas estrategias de innovación, rediseñando sus productos para cubrir las necesidades de este
segmento y ofreciendo nuevos servicios altamente valorados por los consumidores de bajos
recursos. Smart Communications desarrolló mediante benchmarking un sistema de pagos
utilizando el concepto de micropacks o sachets para proporcionar tiempo de aire y luego
continuó con otros servicios adicionales.
Por último, para contextualizar este trabajo y bajar a la realidad Argentina proponemos
analizar un caso local como lo es el de Masisa Argentina. Esta empresa forma parte de un
holding estratégico que cuenta con negocios en la industria forestal y de materiales de
construcción “cuya estrategia de negocios de basa en un triple estado de resultados: ambiental,
social y financiero” (Cámara Argentino Norteamericana de Comercio, 2007:1)
La elección de dichos casos para el objetivo del trabajo es el de centrarse en empresas
que hayan sido exitosas en el empleo de innovación estratégica como herramienta para
conquistar a los consumidores de la base de la pirámide. Es importante tener en cuenta que estas
empresas operan en distintos sectores de la industria y aún así cada una prueba que pudo
adaptarse para complacer a los consumidores de bajos recursos.
3.3 Técnicas de Recolección de Datos
La metodología a seguir por este trabajo será de carácter cualitativo, pues lo que se busca
es analizar el uso de innovación estratégica como herramienta para incurrir en el mercado
conformado por la base de la pirámide. El análisis cualitativo se caracteriza por describir,
comprender e interpretar los fenómenos y admitir subjetividad. El mismo aplica la lógica
inductiva (de lo particular a lo general) y utiliza la teoría como un marco de referencia. Además,
está orientado al caso y el análisis varía dependiendo del modo en que hayan sido recolectados
los datos (Hernández Sampieri y Collado, 2006).
23
Se utilizarán fuentes secundarias de información centrales en la materia, como libros e
investigaciones publicadas, es decir, se realizará una extensa revisión bibliográfica de autores
que profundizan en la temática a investigar. Además se incluirán textos de estrategia, marketing,
gestión e innovación; documentos de revistas especializadas junto con artículos periodísticos,
documentos presentados en seminarios o conferencias y trabajos de graduación que ya hayan
tratado la problemática en cuestión.
Por otro lado, para el análisis de casos de estudio, realizaré entrevistas a distintos
ejecutivos de la compañía argentina analizada, para ver de qué manera encararon el desafío de
introducirse en este mercado particular y cómo lo llevaron a cabo sus estrategias de innovación.
La técnica de dichas entrevistas será de carácter cualitativo, interactiva, progresivamente
estructurada y de preguntas abiertas a desarrollar para sacar el mayor provecho posible de la
información brindada.
3.4 Alcance de trabajos de graduación de años anteriores
Algunos trabajos de graduación anteriores se acercan a la problemática planteada. Por lo
tanto, vale la pena hacer referencia a los mismos para establecer las diferencias con el presente
estudio.
El trabajo de Martínez de Sucre (2010) “Estrategias de Marketing en la Base de la
Pirámide: Segmentación, distribución y co-creación de valor” tiene como objetivo central:
determinar, desde un nuevo enfoque, si es necesario rediseñar las estrategias de marketing
aplicadas actualmente por las empresas para ser utilizadas en el mercado de la base de la
pirámide. Este trabajo hace referencia primordialmente a la identificación de estrategias de
segmentación y distribución dirigidas especialmente al segmento de base de la pirámide con el
fin de entablar una relación más directa, y detectando aquellas que más se adaptan este mercado
particular.
En el caso del trabajo de graduación de Alfano (2010) “Estrategia de Comunicación para
hacer Negocios en la Base en la Pirámide” la hipótesis de investigación se centra en las
24
estrategias de comunicación de dicho mercado y la adaptación que éstas deberían de tener para
conquistar a los consumidores de bajos recursos.
Por su parte, Sosa Liprandi (2010) introduce el tema de innovación estratégica, en su
forma más radical y disruptiva analizando el caso de la masificación del servicio de telefonía
móvil. Este estudio se centra en el sector de telecomunicaciones específicamente en Argentina y
analiza cómo la empresa Movistar penetró de manera disruptiva en la base de la pirámide.
El presente trabajo se propone analizar en particular las claves de una estrategia de
penetración exitosa en el segmento de bajos recursos y cómo satisfacer las necesidades de los
consumidores en la base de la pirámide logrando un crecimiento sostenido y rentable. Para este
fin, se trabajará con análisis de casos focalizados en distintos sectores para poder identificar las
claves del éxito en cada uno de ellos y posteriormente llegar a una conclusión final.
25
4. Guía de Lectura
A continuación presentamos la Segunda Parte del trabajo, que consiste en analizar los
casos de estudio seleccionados.
Se comenzará en cada caso por realizar una descripción de la empresa, sus orígenes y
perfil, además de analizar el tipo de industria en que opera, su contexto y otras variables, con el
fin de comprender el panorama global, la configuración de la cadena de valor productiva y los
intereses de los distintos stakeholders o grupos de interés que deben ser considerados como un
elemento esencial en la planificación estratégica de los negocios.
Una vez introducido el caso de estudio, se procede a analizar el modelo de negocios que
proponen para la base de la pirámide, su estructura, la propuesta de valor, las complicaciones que
pudieran tener, la mejora en la competitividad de la empresa y su desempeño final en términos
de éxito económico y social.
Además de ello, se analizará en detalle cómo cada empresa utilizó estratégicamente el
concepto de innovación estratégica, cómo se identificaron aquellos “huecos” de necesidades
nuevas o no satisfechas antes que el resto de los competidores y a raíz de ello cómo se explotó esta
veta convirtiéndose en una ventaja competitiva esencial. Es necesario además investigar cómo el
uso de esta herramienta influenció el éxito posterior de las propuestas de negocio de cada
empresa para así entender la dinámica del modelo. Una vez comprendido el efecto del factor
innovación en la competitividad, se exponen las implicancias de lo observado en cada caso con
una sección de resultados empíricos tanto económicos como sociales cuyos efectos en las
comunidades son claramente comprobables.
Posteriormente, en la Tercera Parte del trabajo se formularán las conclusiones del mismo.
En esta última sección, se presentarán los principales resultados del análisis y la investigación
realizada, así como también se evaluará el marco teórico cuyos conceptos fueron descriptos
previamente y se responderán las preguntas de investigación del trabajo. A partir de ello, se
sugerirán futuras líneas de investigación y finalmente, se enumerarán las referencias
bibliográficas consultadas a lo largo del trabajo y se expondrán los anexos correspondientes.
26
- Segunda Parte: Análisis -
5. Casos de Estudio
5.1 Hindustan Lever Limited India
"La innovación ha sido la columna vertebral de las marcas de Unilever por más de 100
años.1 Nuestra misión - desarrollar marcas que ayuden a las personas a verse bien, sentirse bien
y aprovechar más la vida - se basa en la experiencia de nuestros científicos y tecnólogos
quienes encuentran soluciones innovadoras a las necesidades de los consumidores actuales y
futuros, y las entregan a través de nuestra cartera de productos. 2
En Unilever las marcas y la
innovación son el corazón de todo lo que hacemos..3
Trabajamos para crear un futuro
mejor cada día".4(Sitio web Unilever y HLL)
5.1.1 Orígenes y perfil de la empresa
Unilever es una corporación anglo-holandesa constituida oficialmente el 1° de Enero de
1930, que opera en más de 150 países y se define como una “multinacional multi-local
multicultural con mercados en todo el mundo” (Sitio web Unilever). Esta empresa es una de las
principales compañías globales dedicada a la comercialización y producción de bienes de consumo.
Unilever vende sus productos principalmente en dos segmentos específicos, uno es el de
alimentos y bebidas y otro es el de artículos para el cuidado personal y del hogar, los cuales se
venden mediante 300 compañías filiales en más de 100 países alrededor del mundo (Prahalad,
2005:281). Uno de los propósitos de esta empresa es crear “productos con un impacto social
positivo, convirtiendo la higiene y el cuidado personal en algo común y mejorando la nutrición al
añadir vitaminas a alimentos que ya eran de consumo diario” (Sitio web Unilever).
En Noviembre de 1956, nació finalmente la filial india Hindustan Unilever Ltd. (HUL)
producto de la fusión de tres importantes compañías indias. Actualmente esta es una de las
1 http://www.unilever.com.my/innovation/innovationinunilever/ourleadership/ (Último acceso: 15/03/2012)
2 http://www.unilever.com.my/innovation/innovationinunilever/ourleadership/ (Último acceso: 15/03/2012)
3 http://www.hul.co.in/innovation/innovationinunilever/ (Último acceso: 15/03/2012)
4 http://www.hul.co.in/aboutus/ourvision/ (Último acceso: 15/03/2012)
27
mayores filiales de Unilever junto con la empresa matriz (Prahalad, 2005). HUL es hoy en día
una compañía de rápido crecimiento, clasificándose dentro de las principales empresas de bienes
de consumo de la India. Esta compañía cuenta con aproximadamente cuarenta mil empleados
repartidos entre los dos segmentos en los cuales participa la empresa, el de alimentos y bebidas y
el de cuidado personal y del hogar. Con más de 35 marcas alocadas en 20 categorías distintas,
esta empresa es parte de la vida diaria de millones de consumidores alrededor de la India. Se
estima que las marcas de HUL son consumidas por dos de cada tres indios (Sitio web Hindustan
Unilever) trayéndole a la compañía un retorno importantísimo proveniente de la base de la
pirámide.
La misión de esta compañía ha sido clara desde sus principios, ayudar a las personas a
sentirse bien, verse bien y aprovechar al máximo la vida con marcas y servicios que son buenos
tanto para ellos como para los demás (Sitio web Hindustan Unilever). Esta misión es compartida
ampliamente por todo Unilever y sus distintas filiales alrededor del mundo siendo Hindustan
Unilever Ltd. la mayor de las filiales ya que la empresa matriz posee un 52% del patrimonio de
la compañía (Prahalad, 2005:281).
5.1.2 Modelo de negocios para la base de la pirámide:
El negocio de la Sal Annapurna
El trastorno por deficiencia de yodo afecta a más de 200 millones de niños alrededor del
mundo y es la causa principal de defectos mentales como el retardo mental grave, la
sordomudez, la parálisis parcial y el bocio. Este trastorno además puede ocasionar retardo en el
crecimiento, hipotiroidismo, problemas reproductivos, mortalidad infantil y aletargamiento físico
entre otras afecciones (Prahalad, 2005). El yodo es un elemento químico que justamente ayuda a
optimizar el desarrollo físico y mental de un individuo, estimulando el metabolismo celular y
produciendo las proteínas y hormonas que el cuerpo necesita. Las dietas balanceadas
proporcionan la cantidad justa de yodo que el organismo necesita, por lo que los pobres son en
general los más afectados por el trastorno de deficiencia de yodo al no poseer dietas balanceadas
y estables en su vida diaria.
28
En la India casi el 90% del total de la población gana menos de 3.000 dólares anuales y
más de 70 millones ya sufren del trastorno por deficiencia de yodo mientras que otros 200
millones están en riesgo potencial (Prahalad, 2005). Es por esto que la sal yodada constituye una
fuente importante de yodo como complemento a una dieta alimentaria deficiente y por eso se
manifiesta como la solución lógica a esta problemática que aqueja a tantas personas en el mundo.
Sin embargo, como expone Prahalad en sus argumentos, por más obvia que parezca la
solución hay ciertas razonas por las cuales la cantidad necesaria de yodo todavía no es alcanzada
con el sólo consumo de sal y son las siguientes:
1.- En la India sólo el 25% de la sal que se consume es yodada.
2.- Pese a la disponibilidad de sal yodada en el mercado, aún muchos consumidores no son
conscientes o están educados en cuanto a la necesidad de yodo que tiene el cuerpo humano.
3.- Incluso quienes comprenden esa necesidad pueden ser reacios a pagar un recargo por la sal
que contenga yodo en su fórmula por encima de la sal común.
4.- El almacenamiento, transporte y cocción en la India tienen un impacto negativo en la
yodación de la sal, es decir, estos procesos inevitables hacen que la sal yodada pierda gran
cantidad de yodo.
HLL siempre hizo foco en la innovación y para la compañía era una creencia ferviente
que el hecho de identificar maneras de servir y satisfacer a los pobres no sólo era lo más
inteligente que hacer desde una perspectiva de negocio redituable, sino que también era lo
correcto para hacer desde una perspectiva social. Encontrando la manera de hacer que la calidad
y la confianza de los productos de marca fueran accesibles para los consumidores de la base de la
pirámide, HLL les ofrecería una mejor calidad y estándar de vida (Trimble, 2002:3).
Es así como explorando y explotando todas sus posibilidades de crecimiento en los
principios de los 90´s la división de alimentos de HLL decidió incursionar en el segmento de
alimentos básicos de marca. Hasta ese momento, la categoría de alimentos era una porción
menor de su cartera de productos, pero las posibilidades de crecimiento eran vastas. La lógica era
simple: el mercado era enorme, los alimentos constituían el 50% del consumo económico total
29
en India. Además el sistema de venta junto con los canales de distribución y comercialización
podían ser luego aprovechados para mejorar el rendimiento de otros productos. Por último, pero
no menos importante, HLL ya había probado que era posible crear a lo largo del país marcas de
consumo masivo exitosas a pesar de la diversidad cultural y étnica que caracteriza a la India.
Durante los siguientes años mediante adquisiciones, la empresa se expandió a productos
procesados cuyo mercado total apenas alcanzaba un 6% del total. Por esta razón se asigno un
equipo de investigación para explorar una variedad de nuevas opciones de crecimiento así como
también para analizar y entender mejor la dinámica en el mercado de alimentos. A la luz de
estos estudios se concluyó que el 78% de los alimentos comprados en India eran sin procesar, de
ellos el 38% correspondía a granos y productos básicos (Prahalad, 2005). Estos últimos eran las
categoría más grande y era producida y vendida en gran parte localmente.
Dado que este mercado ofrecía grandes posibilidades de crecimiento se decidió investigar
distintos productos de esta categoría, incluyendo trigo, arroz, frijoles, sal y distintas especias
entre otras. Cada uno de estos constituía un modelo de negocios diferente. Sin embargo, dado
que la sal era un ingrediente no procesado de muchos de los productos existentes de HLL, ya
había cierto conocimiento específico acerca de su mercado particular. Además de este
conocimiento que la empresa ya poseía, se detectó mediante investigaciones que los
consumidores valoraban el concepto de marca como promesa de calidad y consistencia. Sumado
a esto, la deficiencia de yodo en la población iba en aumento y las escasas marcas de sal yodada
en el mercado no eran de conocimiento público o amplia distribución por lo que la mayoría de
las personas ignoraban sus beneficios. Este “hueco” no satisfecho en el mercado fue el que
impulsó a HLL a desarrollar una alternativa rentable de sal yodada para el mercado de India
diferenciándose del resto de los competidores hasta el momento.
El desarrollo de este nuevo producto requirió muchos esfuerzos por parte del
departamento de Investigación y Desarrollo de HLL. El centro de investigaciones de Hindustan
Lever (HLCR) experimentó con distintos métodos de macro-encapsulamiento pero
lamentablemente estos últimos no permitían que el yodo se liberara correctamente en el
estómago por lo que el HLCR continuó con sus investigaciones hasta llegar al plano molecular.
30
Fue así como finalmente se tuvo éxito con esta última técnica. Se patentó esa tecnología y así se
creó la sal Annapurna.
En 1995 se lanzó este nuevo producto por primera vez a un mercado de prueba en el
estado sureño de Andhra Pradesh, resaltando como su mayor atributo la pureza de la sal. Sin
embargo el ingreso tuvo un éxito limitado dado que la mayoría de las sales refinadas parecían
puras y la sal Tata (uno de los principales competidores directos) ya se había establecido bajo esa
plataforma (Prahalad, 2005). En las primeras ciudades en que fue lanzado el producto HLL se
dio cuenta que estaban logrando hacer migrar a los consumidores de sales comunes sin marca
por la sal Annapurna, pero con el tiempo comenzaron a preguntarse si realmente se habían
diferenciado lo suficiente de otras sales de marca con el posicionamiento único de la pureza, por
eso estaban preocupados de no poder retener a los consumidores que estaban adquiriendo
(Trimble, 2002). Es por esto que HLL tuvo que repensar una vez más su estrategia de
comercialización y posicionamiento.
En 1997, momento en que el gobierno de la India y el ICCIDD (Consejo Internacional
para el Control del Trastorno por Deficiencia de Yodo) prestaban más atención a la problemática
de la deficiencia de yodo y el papel de la sal en combatir este trastorno, HLL optó por
aprovechar la oportunidad para convertirse en la primera marca de sal en comercializarse sobre
la plataforma de “sal yodada”, una carencia que poseían otras marcas de sal común. De esta
manera, se cambió el énfasis de la pureza, un atributo del producto, a la salud, un beneficio para
el consumidor.
Sumado a esto, aunque existían en ese momento otras marcas de sales yodadas, ninguna
se anunciaba como tal ni se atribuía dicha propiedad en forma explícita por eso se decidió
enfatizar el mensaje sobre el yodo en la sal y sus beneficios en su estrategia de comunicación.
Además claro está que las otras sales existentes en el mercado no poseían la cualidad distintiva
del método de conservación del yodo en su composición inventado y patentado por HLL. Es por
ello que esta compañía fue considerada como la primera en hacerle frente a la problemática
social de la deficiencia de yodo en la población India y revolucionar el mercado al mismo
tiempo.
31
5.1.3 Innovación Estratégica en HLL
“La innovación constante es uno de los pilares básicos de Unilever. Nos permite cumplir
una de nuestras premisas fundamentales: anticiparnos a las necesidades de los consumidores.”5
La innovación para Unilever, así como para todas sus filiales, ha sido siempre un
elemento clave de su estrategia corporativa. El foco en este caso está en analizar cómo HLL
innovó estratégicamente para conquistar el mercado indio de bajos recursos.
Como hemos visto, el lanzamiento de la Sal Annapurna no fue una casualidad.
Este producto nació de una necesidad latente que no estaba satisfecha. Así es como mediante
extensos estudios Hindustan Lever halló un “hueco” en el mapa de posicionamiento y descubrió
un segmento de consumidores que otros competidores habían descuidado ya que sus necesidades
latentes no habían sido bien satisfechas y para ello exploró e implementó nuevas maneras de
entregar, comercializar y distribuir su producto.
Esta es la esencia de la innovación estratégica como la conocemos. Se trata de encontrar
nuevas formas de hacer negocios, creando un mercado masivo a partir de una oportunidad concreta.
En el caso de HLL, hubo una fuerte convicción por innovar en el producto para
diferenciarse de otros competidores y satisfacer la necesidad latente que había en el mercado de
un complemento a la dieta diaria que contenga propiedades que beneficien la salud y hagan
frente al trastorno por deficiencia de yodo. Sin embargo no sólo se innovó en el plano del
producto en sí, sino que además se revolucionó la manera de comunicarse con los nuevos
consumidores y de llegar a ellos. Concretamente se explotaron nuevos canales de distribución
implementando nuevas maneras de acceder al consumidor de forma rápida y efectiva así como
también formas alternativas de comunicación y publicidad para que se conozca el producto y sus
propiedades distintivas.
A continuación, se analizarán estos otros planos de innovación estratégica en los que
incursionó la empresa cuando lanzó la sal Annapurna.
5 http://www.unilever.es/innovacion/dondeycomo/ (Último acceso 20/03/2012)
32
Innovación en la estrategia de Distribución de HLL
“Todo el mundo debe consumir alguna forma de sal (por consiguiente, la sal tiene una
penetración del 100%); sin embargo esto hace que los canales [de distribución] sean aún más
complejos” 6(Prahalad, 2005:291,292)
Los desafíos que enfrentó HLL para poder llegar a todos sus potenciales consumidores
fueron múltiples. Una vez producida y empacada la sal, la distribución al consumidor final
agrega otro nivel de complejidad (Prahalad, 2005:294). Por un lado, hay que tener en cuenta que
las carreteras de la India no están necesariamente en el mejor estado para transitar y a veces son
escasas las vías para llegar a las poblaciones en zonas muy rurales. Esto hace que los tiempos de
transporte puedan ser muy prolongados dependiendo de las condiciones. Por otro lado, es
importante considerar la vida en estante de un producto como la sal, que suele ser
aproximadamente de un año, por ello es vital minimizar los tiempos de almacenamiento en las
zonas de almacenaje, disminuir o agilizar lo más posible las distancias de transporte y aumentar
en medida de lo posible, el número de puntos de compra que tiene el consumidor para adquirir el
producto.
Es por todo esto, que fue de vital importancia optimizar la amplitud de la distribución
llegando a todos los consumidores y hacerlo de manera rápida, eficiente y eliminando costos
innecesarios que no agreguen beneficios al proceso. Esta tarea no fue fácil para HLL pero
tampoco fue imposible, se tuvo que repensar la manera de llegar a la población objetivo por
métodos alternativos a las formas tradicionales ya conocidas.
La distribución de la sal Annapurna fue cambiando y mejorando con el tiempo mediante
innovaciones sucesivas. Desde el comienzo se utilizaron camiones como medio de trasporte para
llegar a las distintas localidades, sin embargo este método no era óptimo en algunas partes del
país especialmente en el norte y oriente del mismo por diversas razones. Por un lado, estaban las
pobres condiciones de las carreteras, sobre todo en las zonas montañosas, que hacían que los
tiempos de transporte se alargaran demasiado, así como también el alto coste de los transportes
de carga, ya que se necesitaba un alto número de camiones para cubrir todo el mercado al que se
6 Extracto de entrevista realizada por Prahalad con Ram Narayan, HLL, 31 de marzo de 2003.
33
quería llegar. Por otro lado, estaban las largas distancias para llegar al norte y al oriente de la
India, otro factor que impactaba directamente en los costos además de los peligros que existían
por los extremistas políticos que controlaban numerosas carreteras del nororiente (Prahalad,
2005). Como solución a estos problemas HLL decidió llevar a cabo una innovación en la cadena
de suministro de la sal para esa época que fue comenzar a utilizar el ferrocarril como medio de
transporte lo cual generó una reducción de costos además de superar las dificultades del
transporte en camión. Como menciona Gopal Mishra, ejecutivo de HLL entrevistado por
Prahalad, el ferrocarril definitivamente mejoró la eficiencia y redujo de modo significativo los
costos de distribución de la sal a las localidades lejanas a las refinerías de HLL, por ello
reemplazó a los camiones como modo principal de distribución tanto para el norte como para el
oriente del país.
Sin embargo “aunque el tren representó una mejora, el equipo de distribución de HLL
halló que aún era difícil atender a los clientes y consideró que los costos podían disminuirse aún
más” (Gopal Mishra para Prahalad 2005:298). Es así como se consideró ingresar al Proyecto
Shakti con la distribución de la sal Annapurna en el año 2003.
Distribución directa para llegar a las zonas rurales: Proyecto Shakti
El Proyecto Shakti nació a partir de una investigación por parte de los ejecutivos de
Hindustan Lever que estudiaban la mejor manera de llegar a los mercados no satisfechos de las
zonas rurales de India. En 1999, mediante extensos estudios y exploración de datos se percataron
de que docenas de agencias estaban otorgando micro-préstamos a las mujeres en todo el país. A
la compañía le pareció que estas aspirantes a microempresarias iban a necesitar un negocio para
trabajar. Es por ello que Hindustan Lever abordó en el año 2000 al gobierno del estado de
Andhra Pradesh y le pidió acceso a los clientes del programa estatal de micro-préstamos.
Después de negociaciones con el gobierno, este aceptó iniciar un pequeño programa de prueba,
que en enseguida creció (Prystay, 2005). Esta iniciativa, llamada Proyecto Shakti (cuyo
significado es “fortaleza” en sánscrito), fue “una iniciativa de tipo directo al consumidor dirigida
a individuos de la base de la pirámide en las zonas rurales de la India” (Prahalad, 2005:301).
34
El proyecto constaba de mujeres pertenecientes a grupos de autoayuda para capacitación
en desarrollo empresarial, que funcionaban como la principal fuerza de ventas directas al hogar.
Estas mujeres llamadas “agentes shakti” trabajan como distribuidoras directas de HLL al
consumidor y le venden primordialmente a su grupo de autoayuda. Sin embargo, también
atienden a distribuidores más pequeños, minoristas y consumidores de aldeas satélites que
complementan a su negocio (Prahalad, 2005). En la actualidad el proyecto shakti le provee
oportunidades de mejora de calidad de vida a aproximadamente 45.000 mujeres en 15 estados de
la India y le proporciona acceso a productos de calidad a más de 100.000 comunidades y 3
millones de viviendas mensualmente (Sitio web Hindustan Lever).
Como manifiesta Sharat Dahll ejecutivo de HLL entrevistado por Prahalad en 2003, la
compañía tiene “cuatro metas para el proyecto Shakti. Primero, aumentar el alcance al mercado
rural. Luego elevar el grado de conciencia y cambiar las actitudes con respecto al uso de
diversas categorías de productos. Finalmente, y lo más importante, catalizar la prosperidad
rural y con ello a impulsar el crecimiento del mercado”. Además shakti no es sólo un canal para
incrementar la llegada al consumidor en áreas rurales, sino que los agentes emprendedores shakti
son los embajadores de marca para todas las marcas de HLL en la parte rural de India. Su
relación con el consumidor está forjada por sus contactos de puerta en puerta y por ello genera en
gran medida lealtad hacia la marca (Sitio web Hindustan Lever).
La iniciativa shakti puede ser descripta de varias formas; como una iniciativa de ventas y
distribución que genera crecimiento; como una iniciativa de comunicación que construye
marcas; como un micro emprendimiento para ganarse la vida; y como una iniciativa social que
mejora el estándar de vida en la India rural proveyendo productos de calidad. Lo que hace que el
proyecto shakti sea escalable y sustentable es el hecho de que contribuye no sólo a la
rentabilidad de la empresa en sí, sino que también contribuye a la comunidad de la cual forma
parte (Sitio web Hindustan Lever)7.
7 http://www.hul.co.in/sustainability/casestudies/enhancing-livelihoods/Shakti.aspx (Último Acceso 20/03/2012)
35
Innovación en la estrategia de Comunicación de HLL
“Uno de los mayores desafíos con respecto a las zonas rurales de la India es que los
medios de comunicación sólo llegan al 50% de la población. Esto deja a más de 500 millones de
personas sin ver los mensajes. [...] De modo que necesitamos medios extraordinarios para
comunicarnos con ellos.”(Prahalad, 2005:300)
—— Vindi Banga, presidente y director ejecutivo de HLL.8
La comunicación para HLL fue otro desafío importante que superado contribuyó al éxito
del proyecto. Las aldeas en zonas remotas de la India se caracterizan no sólo por la falta de
acceso y la mala logística sino además las infraestructuras comerciales son subdesarrolladas y la
falta de alcance de los medios de comunicación electrónicos afecta a la mayoría de las personas
que viven en las zonas rurales. A su vez, menos de un tercio de las casas rurales tienen radio y
menos de uno de cada cinco una televisión, lo cual, junto con un bajo nivel de alfabetización,
hacen que la efectividad de los medios de comunicación sea reducida (Ishikawa Lariú &
Strandberg, 2009:13). Es por ello, que la empresa comprendió que la incursión en el mercado de
la base de la pirámide no sólo requería de fuertes inversiones en los distintos procesos que hacen
a la distribución y comercialización sino que además la comunicación y educación de los
consumidores también era de vital importancia para hacer énfasis en los beneficios y atributos
del producto y llegar de manera más efectiva a atraer a los consumidores.
Con este fin es que se sumaron al programa las agentes comunicadoras a las que llamaron
“shakti prachani”. Esta agente, o comunicadora, es una persona contratada por una suma fija
mensual que por lo general gana menos que una agente Shakti. La Pracharani ideal tiene
confianza en sí misma y es franca, con excelentes habilidades de comunicación (Prahalad,
2005:308). A diferencia de la agente shakti común, los viajes de las comunicadoras no se limitan
a una aldea específica y algunas otras aldeas satélites, sino que deben recorrer todo el distrito. Su
función en las reuniones de los grupos de autoayuda es la de facilitar y organizar juegos y
pruebas de conocimiento a las integrantes de los grupos a través de preguntas (Prahalad,
8 Extracto de entrevista realizada por Prahalad con Vindi Banga, HLL, 31 de marzo de 2003.
36
2005:308). Es así como las agentes incorporan habilidades de ventas y de negocios a partir de las
capacitaciones y son educadas en cuanto al conocimiento de las marcas de HLL a través del
diálogo con los promotores de ventas rurales. La misión de la compañía en este caso es la de
ayudarlas en su capacitación como empresarias y brindarles un apoyo para la mejora en su
comunicación con los consumidores locales.
Esta nueva forma de comunicar acerca de manera significativa al consumidor con el
producto que ofrecía HLL ya que sus beneficios se empezaron a conocer más popularmente y los
aldeanos comenzaron a comprender la importancia del complemento del yodo en la dieta diaria.
5.1.4 Resultados
Los resultados del proyecto shakti utilizado para la comercialización de la sal Annapurna
excedieron las expectativas de los ejecutivos de HLL. En el año 2002 la meta era tener 500
agentes en los estados en que opera el proyecto con ventas hasta de 25 millones de rupias. El
objetivo se sobrepasó ampliamente pues las ventas alcanzaron la cifra de 25,4 millones de rupias
(Prahalad, 2005:314). Sumado a ello, el proyecto shakti alcanzó a 21 distritos de los dos estados
en que se lanzó, sumando a casi 700 agentes que cubrían 4756 mercados a los cuales no se había
llegado con una distribución tradicional.
Para el año 2003, el proyecto shakti generó 29,4 millones de rupias. De las casi 30
millones de rupias que se generaron, aproximadamente la mitad se percibió de clientes que antes
adquirían productos locales y sin marca. Es así como la compañía estableció una meta de 160
millones de rupias en ventas para el final de ese año (Prahalad, 2005:314).
Para la empresa, los resultados económicos también fueron significativos en 2004, cuando
shakti ya se establecía como un negocio de 40 millones de dólares. Se estima que para 2010
habrá 100.000 empresarias adheridas a esta iniciativa y que las ventas llegarán a 270 millones
(Ishikawa Lariú & Strandberg, 2009:14).
Además de los resultados puramente económicos es importante recalcar que HLL logró
además resultados de impacto social. El proyecto ha tenido un impacto positivo en las más de
37
45.000 familias de las Shakti y las Prasharani (Sitio web Hindustan Lever) y en las comunidades
donde operan las empresarias, el proyecto significa una mejora tanto de la calidad de vida de las
vendedoras y comunicadoras como en las buenas prácticas en salud e higiene para la población.
A través de las innovaciones en distribución, HLL ha llegado cada vez más profundamente
a los mercados rurales. Ha establecido redes de distribución que llevan sus productos a los
pueblos más remotos por cualquier medio que se requiera y ha empleado además a cientos de
mujeres como representantes de ventas directas. Este enfoque genera lealtad de marca al mismo
tiempo que crea empleos, y ejemplifica la estrategia de negocios de promover el acceso y la
inclusión (Hammond et al, 2007).
Adaptando su cadena de producción para incluir a personas de la base de la pirámide
como distribuidores y comunicadores, HLL ha posibilitado el acceso a sus productos a pueblos
en zonas antes inalcanzadas y a la vez, ha creado beneficios tanto económicos como sociales y
de mejor conocimiento de la salud e higiene en las comunidades rurales de India (Ishikawa Lariú
& Strandberg, 2009:14).
HLL ha creado un modelo innovador de negocios cuyas cualidades son únicas y altamente
personalizadas (Ver anexo I). Esta compañía está demostrando que la base de la pirámide puede
servirle a las corporaciones multinacionales para generar nuevos negocios, crear nuevos espacios
en el mercado, atender necesidades no satisfechas aún y además generar un impacto social
significativo en las comunidades en las que opera. El proyecto shakti está comprobando ser un
modelo repetible que puede facultar a la base de la pirámide para mejorar su calidad de vida y
ayudar a abrir una senda de los estratos sociales más olvidados hacia un mercado rentable,
apetecible y desafiante (Prahalad, 2005:318). El mercado de la base de la pirámide ofrece
oportunidades únicas con nuevos desafíos para enfrentar, es la empresa la que debe estar
dispuesta a pensar de manera diferente.
38
5.2 Smart Communications Limited
“En Smart, hemos creado una organización con una mentalidad directamente puesta en
la acción, la innovación y el cambio constante. Nuestra meta – proveer servicios que
transformen el mercado y que sean relevantes para las necesidades de nuestros consumidores”9.
(Sitio web Smart Communications)
5.2.1 Orígenes y perfil de la empresa
Smart es una empresa filipina de telecomunicaciones inalámbricas que pertenece en su
totalidad a la compañía Philippine Long Distance Telephone (PLDT). Fundada en noviembre de
1928, PLDT es la compañía líder en telecomunicaciones en Filipinas. A través de sus tres
principales grupos de negocios esta empresa sirve a diferentes segmentos de las
telecomunicaciones como ser: líneas fijas, inalámbricas y tecnología de la información y
comunicación. PLDT provee la más amplia y diversificada gama servicios en
telecomunicaciones a lo largo de la red más grande y extensa de fibra óptica, líneas fijas,
celulares y redes satelitales del país (Sitio web PLDT).
Smart constituye su principal subsidiaria en el segmento de telefonía inalámbrica.
Incorporada en 1991, Smart fue la mayor fuente de crecimiento entre las subsidiarias de PLDT a
partir de su lanzamiento. Inicialmente la compañía utilizaba para sus operaciones una plataforma
de tipo analógica hasta que años más tarde desarrollaron una red de telefonía que poseía su
propio sistema digital de transmisión con cobertura nacional. Es así, que para 1995 Smart ya
había logrado ser la segunda compañía más grande con 120.378 suscriptores y en febrero de
1997 por fin alcanzó el primer puesto como compañía líder con 360.000 suscriptores
transformándose en la más grande operadora de telecomunicaciones en Filipinas (Anderson et al
2005:Case A). De acuerdo a PLDT, el éxito de Smart fue tan crítico para ellos que la base sus
ingresos cambió abruptamente – en términos de porcentajes – de las líneas fijas a los teléfonos
móviles.
9 http://www1.smart.com.ph/about/meet (Último acceso 01/04/2012)
39
El contexto de Filipinas
Las Filipinas son un archipiélago constituido por 7.107 islas y cubre un área de 300.000
kilómetros cuadrados. La población de Filipinas para 2004 se estimaba que superaba los 83
millones de habitantes con 60% de ellos entre las edades de 15 a 64 años (Smith, 2004).
Socioeconómicamente, este país está marcado por grandes disparidades. La población de
Filipinas se divide en cinco categorías generales. A, B, C, D y E. En general, los segmentos A y
B corresponden a las clases alta y medio alta, mientras que los segmentos C, D y E están
incluidos en las clases media baja, baja y debajo de la línea de la pobreza respectivamente. Las
fuentes indican que más del 40% de la población vive por debajo de la línea de la pobreza y que
aproximadamente el 50% de la misma sobrevive con dos dólares diarios o menos (Smith, 2004).
Esta estructura de ingresos bajos convierte a las Filipinas en un país en vías de desarrollo con
una importante parte de su población posicionada en la base de la pirámide.
Los primeros pasos de Smart: La clase media-baja
Durante mediados de los años 90’s, debido a los altos niveles de pobreza que se vivían, se
pensaba que sólo el 5% de la población filipina podía pagar un celular. Se asumía que los
teléfonos móviles eran ítems de lujo, con un mercado limitado que consistía en ejecutivos de
negocios, profesionales, oficiales del gobierno y otros individuos de clase media-alta. Sin
embargo, ciertos analistas del mercado creían fuertemente que Filipinas podía convertirse en un
jugador de alta importancia en el sector móvil de las telecomunicaciones. Estos expertos
pensaban que si el número de filipinos que usaban celulares alguna vez llegaba al 15%, eso sería
definitivamente un gran logro.
Smart nunca pensó en el mercado como algo limitado y siempre estuvo dispuesta a
explorar nuevas posibilidades, es por eso que en octubre de 1999, Smart inició la primera de una
serie de innovaciones que iban a tener un efecto explosivo en el uso de telefonía celular en
Filipinas.
La primera de estas innovaciones fue llamada “Smart Buddy” y constaba de un servicio
agresivo de bajo costo y alta cobertura que tenía como mercado objetivo a los individuos
40
pertenecientes a las clases media a media baja. Estos usuarios accedían al servicio a través de la
compra de una tarjeta SIM pre-paga de P100 (Pesos filipinos 100 = US$1,80) para mensajes de
texto únicamente, que luego ellos podían usar para recargar su crédito tanto para mensajes de
texto como para comunicación de voz. Estas tarjetas se vendían en unidades de P300 (US$5,38),
P500 (US$8,97) y P1000 (US$17,95).
A comienzos de 2000, Smart Buddy fue seguida por el lanzamiento de un plan económico
basada en la suscripción de clientes mediante la elección de un plan mensual que iba desde P120
(US$2,16), el precio más económico hallado en el mercado para planes pre-pagos. Siguiendo con
este plan, se introdujo además en agosto de 2002 el “PureTxt 100”, una tarjeta de denominación
P100 (US$1,80) que se ofrecía como una alternativa exclusivamente de texto para los clientes
que no podían pagar las tarjetas de mensajes y voz. Esta tarjeta, la cual se convirtió en un éxito
instantáneo, proveía diez mensajes de texto y era válida por un mes.
Además de estas alternativas de bajo costo, Smart lanzó en diciembre de 2000, un servicio
que permitía transferencias electrónicas de dinero vía telefonía móvil llamado “Smart Money”
con la cooperación de MasterCard. La compañía consideró a este servicio como “la primera
tarjeta electrónica de dinero del mundo asociada directamente a su teléfono móvil” (Smith,
2004). Los suscriptores podían entonces usar el servicio de Smart Money como una tarjeta de
débito, aún sin poseer una cuenta bancaria, con la cual podían pagar distintos productos y/o
servicios en una red de comercios y restaurantes adheridos. Otro servicio que permitía este
producto era el de transferencia de dinero o crédito de una tarjeta Smart Money a otra vía sistema
de mensaje corto (SMS por sus siglas en inglés: Short Message System). Este último servicio sí
requería de una cuenta bancaria por lo que se podía categorizar como enfocado a la parte media
de la pirámide económica.
Todos estos nuevos servicios elevaron el uso de la telefonía móvil más allá de los usuarios
esperables, incrementando la base de usuarios de teléfonos celulares a fines de 2002 a 15,2
millones de los cuales 6,8 eran clientes de Smart (Anderson et al 2005:Case A).
Hasta ese momento las innovaciones de Smart, habían sido muy exitosas para la compañía.
La estrategia de bajo costo y amplia cobertura diseñada para los segmentos de la clase media a
media baja habían sido muy redituables. Sin embargo, para comienzos de 2003, los analistas
41
estaban una vez más cuestionando la sustentabilidad de la creciente penetración de mercado dado
que la mayoría de los consumidores en la parte alta y media de la pirámide económica ya poseían
teléfonos móviles con planes asociados.
Un reporte de la consultora Barkawi & Asociados, sugería que el mercado, como se
conocía, estaba llegando a su punto de saturación. Sin embargo, en contraposición, también se
señalaba que el 51% de la población vivía con menos de dos dólares por día y no era considerado
por el mercado de la telefonía móvil. Era importante destacar, que el 65% de la población vivía
en zonas rurales donde el uso de celulares, aún donde la cobertura llegaba, era limitado o
directamente nulo (Anderson et al 2005: Case A). Por ello, los analistas hacían hincapié, una vez
más, en que un gran segmento de la población no estaba siendo atendido ya que no había
alternativas realistas para satisfacer sus necesidades.
Identificando y entendiendo al mercado insatisfecho
Napoleon L. Nazareno, el CEO de Smart de aquella época, comenzó a darse cuenta que
más allá de lo innovadores que eran sus nuevos servicios de prestaciones la compañía estaba
haciendo poco por penetrar en los segmentos de bajos ingresos. La oportunidad era tan grande
como desafiante, por lo que la compañía decidió entrar de lleno en ese mercado y conquistar a
los consumidores que nadie había atendido en tanto tiempo.
Para desarrollar propuestas de valor para estos consumidores en la base de la pirámide, y
particularmente a los pertenecientes a los segmentos D y E (familias cuyos ingresos anuales eran
menores a 60,000 pesos filipinos o US$ 1.100), se necesitaba hacer un “benchmark” con
respecto a empresas que ya estuvieran sirviendo a estos con otros productos y servicios. El
estudio no se podía hacer con referencia a otras empresas en la industria de la telefonía móvil ya
que había muy pocos casos de operadores que habían desarrollado propuestas exitosas para los
consumidores de bajos ingresos. Es así como la compañía, se embarcó en un estudio de mercado
intensivo sobre el comportamiento de compra del consumidor en la base de la pirámide.
Estudios de mercado realizados revelaron que el hecho de poseer un teléfono celular era
importante para los consumidores de la base de la pirámide no sólo para fines de entretenimiento
y recreación. Muchos de los consumidores manifestaban que el uso de la telefonía móvil les
42
ayudaba a hacer su vida un poco más fácil, ya que esta evitaba la necesidad de viajar a los
pueblos adyacentes y ciudades cercanas a buscar trabajo o incluso para chequear precios de
productos agrícolas que usaban para producir localmente. Un claro ejemplo, es que el costo de
un mensaje de texto a un empleador para chequear disponibilidad de empleo en otro pueblo
podía costar apenas un décimo del costo de viajar a ese pueblo en transporte público. Sin
mencionar el ahorro en tiempo que esto significaría. Por último pero no menos importante, fue
mencionada la necesidad de los consumidores de poder comunicarse telefónicamente con un
doctor o hacer llamadas para pedir consejos médicos (Anderson & Billou, 2007:7).
Smart pronto reconoció, a través de las investigaciones, que el movimiento de efectivo
para un individuo en la BDP era un punto clave a tener en cuenta. La gran mayoría de los
filipinos de los segmentos D y E recibían pequeños pagos mensuales o incluso diarios como su
salario. La compañía descubrió por ejemplo que las tarjetas P100 (las más económicas para el
plan pre-pago ofrecido hasta 2002) no representaban un gran gasto de dinero para los
consumidores de los segmentos A y B, sin embargo para los consumidores de bajos ingresos esta
cantidad significaba una importante salida de dinero. Cien pesos filipinos representaban más del
80% de ingreso diario para más de la mitad de las familias en ese país (Anderson et al 2005:
Case A).
Es así como Smart decidió analizar a empresas como Procter & Gamble y Unilever,
quienes ya servían a los segmentos más bajos de la pirámide con bienes de consumo de alta
rotación. Estas empresas líderes habían desarrollado micro-packs de bajo precio para cubrir
necesidades diarias como ser shampoos, jabones, detergentes, cigarrillos y alimentos (Anderson
et al 2005: Case A). Lógicamente, estos “sachets” no representaban la forma más económica de
comprar aquellos bienes de consumo pero sin embargo ofrecían una alternativa real que
satisfacía las necesidades de esos consumidores en términos erogación de dinero.
Más aún, Smart descubrió que la amplia mayoría de estos ítems eran vendidos a través de
pequeños comercios a lo largo del país llamados “Sari-Sari”. Estas tiendas eran pequeños puntos
de venta donde se vendían predominantemente estos productos en envases de tipo sachet a
comunidades de bajos recursos a lo largo de Filipinas. Las tiendas Sari-Sari sobrevivían de estas
transacciones de bajo costo pero de alta rotación. De hecho, este tipo de venta de productos en
43
pequeñas cantidades era llamado comúnmente “tingi-tingi” y era parte de la vida diaria de un
individuo en la BDP, ya que se hacían 4 a 5 viajes por semana a los comercios Sari-Sari
(Anderson et al 2005: Case A)
Los dueños de dichos negocios eran típicamente pequeños comerciantes con fuertes lazos
con sus clientes y la comunidad donde operaban. Además era costumbre que estos, proveyeran
de crédito a sus clientes cuando estos no podían pagar con efectivo en ese determinado
momento, como forma de fiarle la mercadería al cliente hasta que este pudiera pagar la deuda
contraída. Este tipo de comercios representaba una importante manera de comunicarse con
comunidades aisladas ya que los comercios Sari-Sari contaban con más de 750.000 tiendas a lo
largo de Filipinas para el año 2002.
Por su parte, Smart poseía aproximadamente 50.000 revendedores de sus tarjetas pre-
pagas, siendo estos en su mayoría dueños de tiendas de mediano tamaño localizados
principalmente en pueblos y ciudades, pero siempre concentrados en áreas urbanas por lo que la
penetración en las zonas rurales era muy limitada. Por un lado, una de las principales causas de
ello, era la barrera que existía en cuanto al poder de almacenamiento de las pequeñas tiendas
Sari-Sari. Este punto era un factor limitante importante debido a los grandes costos de
almacenamiento y depósito que debían enfrentar los comercios Sari-Sari para almacenar las
tarjetas y que estén disponibles para la venta. Por otro lado, Smart también reconoció que para
llegar a abastecer a las zonas rurales con sus productos, los costos de la cadena de suministro y
abastecimiento serían altos y además de ser una tarea difícil de llevar a cabo. Ya de por sí, el
almacenamiento, el transporte y otros costos que hacían a la entrega de los productos habían sido
reducidos al mínimo para contribuir al bajo costo en que las tarjetas podían ser vendidas aún
produciendo ganancias. Es así que las condiciones eran desafiantes y requerían un modelo de
negocios diferente al previamente existente.
Sin embargo, los desafíos no terminaban allí, los estudios realizados revelaban otro punto
importante a considerar. Una de las más importantes barreras para que la telefonía móvil llegue a
los consumidores de la BDP era el celular como aparato en sí. El aparato era claramente lo más
caro de toda la propuesta de negocios. Muy pocos de estos consumidores siquiera tenían cuentas
bancarias y mucho menos, ingresos tales como para comprar el celular aún siendo en parte
44
subsidiado. Por lo pronto, este hecho había sido siempre una gran barrera para el uso de telefonía
móvil en segmentos de bajos recursos y hasta el año 2001 no parecía haber cambiado. Fue
entonces cuando el mercado de las telecomunicaciones empezó a evolucionar gracias al
crecimiento en el uso de aparatos de segunda mano. El estudio de Smart reveló que los aparatos
usados de segunda mano eran vendidos cada vez más frecuentemente y estaban disponibles a
menos de la mitad del precio en que se vendían los nuevos modelos, por lo que la barrera a la
obtención de estos aparatos estaba decreciendo drásticamente.
5.2.2 Modelo de negocios para la base de la pirámide: Smart Load
En mayo de 2003, Smart lanzó su nuevo servicio llamado “Smart Load”, iniciativa dirigida
esta vez sí a la base de la pirámide. Este revolucionario nuevo servicio permitía a los usuarios
transferir crédito (tanto de voz como de texto) vía SMS. Mientras que el Smart Money transfería
dinero y requería una cuenta bancaría, Smart Load transfería crédito pre-pago desde un
comerciante minorista u otro revendedor a un consumidor pre-pago de telefonía celular (Smith,
2004). El consumidor simplemente debía ponerse en contacto con un revendedor de Smart Load,
elegir entre las diferentes denominaciones unitarias y luego pagarle al comerciante. Este, luego,
cargaba el crédito desde una tarjeta SIM especialmente diseñada, al teléfono celular del
suscriptor. Todo se hacía de manera electrónica sin necesidad de otras tarjetas por lo que se
eliminaron físicamente las tarjetas anteriores como mecanismo de compra o recarga de crédito a
los celulares. Una vez terminada la transacción, el suscriptor recibía un mensaje de texto
indicándole que la nueva recarga había sido transferida y estaba lista para ser utilizada.
Este nuevo servicio ofrecía crédito de voz y texto en paquetes tipo sachet, con precios que
habían sido especialmente pensados y diseñados en denominaciones más pequeñas que las
anteriormente ofrecidas por otros servicios. Estas iban desde P30 (US$0,54), P60 (US$1,07),
P115 (US$ 2,06) y P200 (US$ 3,58), además que cuanto más bajo el valor más pronto expiraba
el crédito (Anderson et al 2005: Case B). Para más detalle sobre los paquetes Smart Load y sus
contenidos ver anexo II.
45
El modelo de pago de Smart Load era realmente revolucionario en ese momento y aún así
la base de la pirámide lo aceptó rápidamente. La tecnología de avanzada fue fácilmente adaptada
para los usuarios y el mecanismo de pago se diseñó para que fuera fácil de comprender. Los
dueños de las tiendas Sari-Sari en seguida se vieron atraídos hacia este modelo de negocios que
beneficiaba tanto al consumidor como al vendedor. El hecho de poder recargar el crédito
telefónico electrónicamente significaba ahora que los consumidores de las áreas más remotas
podían sentirse incluidos y comprar de manera fácil y accesible su crédito para usar en su
teléfono celular de segunda mano. Además los comerciantes no tenían necesidad de mantener
inventarios de tarjetas de crédito telefónico por lo que el Smart Load pronto reemplazó al
servicio PureTxt100 y los costos de almacenamiento para los vendedores bajaron drásticamente.
Adicionalmente, en diciembre de 2003 para hacer que las ventas y las recargas fueran aún
más accesibles para los consumidores de más bajos ingresos, Smart modificó el software de
Smart Money y dividió las denominaciones unitarias de Smart Load en fracciones más pequeñas.
Este producto fue lanzado con el nombre de “Pasa Load”, un nuevo sistema el cual permite a
los consumidores a transferir fracciones de crédito tan pequeñas como P10 (US$ 0,18) de una
cuenta de Smart Buddy a otra. Ya para 2004, dado el éxito de esta propuesta, las denominaciones
unitarias se fragmentaron aún más llegando a P2 (US$ 0,03), P5 (US$ 0,08) y P15 (US$ 0,27)
(Smith, 2004).
5.2.3 Innovación Estratégica en Smart
“En Smart creemos fuertemente en que contribuimos a la convergencia de las personas y
sus mundos, y que a través de nuestros servicios hacemos una real diferencia en la vida de
millones de filipinos. Smart ha construido una importante reputación en innovación,
introduciendo al mercado el primer servicio de datos inalámbrico en el mundo, como lo es
Smart Money y Smart Load, entre otros.”10
10
http://smart.com.ph/corporate/about/company/ (Último acceso 05/04/2012)
46
El compromiso de Smart por buscar el constante crecimiento hizo que esta empresa
desafiara los parámetros existentes y a los propios analistas de mercado. Explorando nuevas
posibilidades de crecimiento la compañía descubrió un mercado totalmente desatendido en el
cual podía incursionar. Sin embargo, hasta el momento no se contaba con la tecnología necesaria
que permitiera proporcionar un producto dirigido a ese segmento a un precio razonable y que
además significara un negocio rentable y sostenible para la compañía.
La fuerte inclinación hacia la innovación que poseía Smart Communications como
compañía, siempre representó una importante ventaja competitiva. Es así que utilizando esta
herramienta lograron penetrar un mercado no satisfecho con nuevos clientes que a su vez
representaban grandes posibilidades de crecimiento para la compañía así como también grandes
desafíos.
Como ya se ha explicado anteriormente, cualquiera sea la empresa que aspire a vender sus
productos y servicios a los sectores de más bajos recursos, deberá basarse en los cuatro factores
más importantes que plantea la innovación estratégica, siendo estos: la accesibilidad, la
aceptación, la disponibilidad y el reconocimiento. Smart no sólo tuvo en cuenta estos factores
sino que buscó la manera de superar cada uno de ellos con nuevas maneras de pensar el modelo
de negocio.
A continuación se analizarán otras áreas de innovación de la compañía, los cuales
sirvieron para superar cada uno de los obstáculos y converger en la innovación estratégica.
Innovación en la estrategia de Distribución de Smart Load
Desde el comienzo, Smart reconoció que la disponibilidad era uno de los mayores
obstáculos a enfrentar para proveer telecomunicación móvil a los consumidores de la BDP. Dado
que 65% de la población en Filipinas vive en áreas rurales y que el país está sub-dividido en más
de 7.000 islas la distribución de los productos tradicionales sería no menos que complicada y
engorrosa. Por su parte, Smart tenía una red de cobertura del 75% de la población para principios
de 2003 y unos 50.000 revendedores de sus tarjetas pre-pagas (Anderson & Billou, 2007). Sin
embargo, la compañía tenía una penetración muy limitada en las tiendas Sari-Sari, cuyo rol en la
distribución de un nuevo producto en áreas rurales era esencial. La empresa sabía que para que
47
un nuevo producto tuviera éxito en el segmento de bajos recursos, era de vital importancia llegar
a las tiendas Sari-Sari en las zonas rurales aisladas.
Para superar esta gran barrera, Smart desarrolló una innovación tecnológica que
revolucionó el sistema de transferencia de crédito y el modo de pago. De esta manera la
innovación hecha en la carga electrónica de crédito hizo posible que se mejoraran y extendieran
las redes de distribución sin incurrir en mayores gastos. Ya no existiría la necesidad de obtener,
inventariar, almacenar y vender las tarjetas pre-pagas por parte de los vendedores y a su vez, los
mismos podían contar con más espacio en sus negocios, menos problemas de almacenamiento y
por supuesto menos gastos. Las transferencias de crédito telefónico eran mandadas directamente
del celular del vendedor al aparato de su cliente haciendo del sistema un método más eficiente,
seguro, flexible para el vendedor y más accesible para el comprador.
Smart logró hacer de su propuesta un negocio no sólo atractivo para la compañía misma
sino también para distintos micro-emprendedores. Estos se vieron atraídos a formar parte del
negocio de Smart Load ya que los requerimientos para empezar eran mínimos y los beneficios
que traían eran sin duda interesantes. Un vendedor potencial sólo necesitaba una cuenta bancaria,
un aparato telefónico con tecnología GSM, un paquete para comenzar de P100 (US$1,80) y una
carga inicial de crédito de P300 (US$ 5,37) (Anderson & Billou, 2007:8). Con semejantes bajos
requerimientos varios cientos de miles de vendedores fueron reclutados como socios de Smart en
unos meses, permitiéndole a la compañía a construir una importante red de revendedores
extendidos a lo largo de todo el país. Estos revendedores abarcaban una porción de mercado
inalcanzada hasta el momento ya que las ventas tenían lugar electrónicamente sin necesidad de
tarjetas y eliminando la necesidad de los consumidores de viajar hasta una tienda.
Smart estima que de sus más de 500.000 revendedores, el 90% de ellos son micro
emprendedores, incluyendo comercios barriales, tiendas Sari-Sari, amas de casa e incluso
estudiantes. La empresa les hace la distribución fácil ya que los revendedores sólo tienen que
completar sus transacciones por medio de un menú que corre dentro de sus tarjetas SIM
especiales, mandando mensajes de texto especialmente formateados que ejecutan la venta de
manera directa (Smith, 2004).
48
Innovación en la estrategia de precios
La estrategia de precios fue siempre muy agresiva en Smart. La habilidad de la compañía
para entender los hábitos de gasto y el limitado flujo de efectivo de los individuos que
conforman la base de la pirámide en Filipinas, fue un aspecto clave para el éxito de sus
productos. Con casi el 50% de la población viviendo bajo la línea de la pobreza, la asequibilidad
de las telecomunicaciones móviles fue siempre un factor a tener en cuenta. Es por esto que la
compañía debió investigar, explorar y analizar a estos consumidores, sus preferencias y sus
limitaciones para llegar con el producto correcto a satisfacer sus necesidades específicas.
Son estas necesidades las que Smart quiso satisfacer cambiando la vida de millones de
filipinos. Para ello la empresa debió diseñar un plan de precios ajustados a las características de
estos individuos. Teniendo en cuenta el flujo de efectivo limitado y que en la mayoría de los
casos la paga del salario era en forma diaria se diseñaron una serie de productos con una amplia
gama de precios asociados. La propuesta de Smart Load ofrecía crédito telefónico desde P30,
pasando por P60, P115 hasta llegar a P200 mientras que la opción de Pasa Load ofrecía
fracciones de crédito de P2, P5, P10 y P15.
Toda la cartera de productos fue especialmente pensada para satisfacer las necesidades de
los consumidores y generar una propuesta de valor hacia ellos. Los paquetes ofrecidos del tipo
sachet eran así la alternativa más asequible aunque no eran probablemente la opción más
económica de comprar el crédito, de hecho los márgenes de ganancia de estos sachets eran
iguales a los de las tarjetas pre-pagas anteriores o incluso los excedían - como en la mayoría de
los casos de sachets en otras industrias también. El resultado, para fines de 2004, era que Smart
poseía los márgenes de ganancia más altos de todas las redes de operadores en toda la región de
Asia-Pacífico alcanzando el 63,7%, a pesar de tener el menor ingreso mensual promedio por
usuario (Anderson & Billou, 2007:6).
49
5.2.4 Resultados
Smart Communications Inc. se ha convertido en la compañía líder en telecomunicaciones
móviles de Filipinas gracias a haber colocado su foco de atención en las necesidades del mercado
de bajos recursos. Este mercado ha traído consigo grandes oportunidades de crecimiento que han
sido eficazmente aprovechadas.
La empresa ha triunfado en acrecentar su base de suscriptores pre-pagos y
consistentemente ha logrado también generar ingresos de aquellos suscriptores que alguna vez
fueron descartados como un mercado redituable por expertos.
Smart ha elevado su base de suscriptores un 53% a lo largo de doce meses hasta junio de
2004, momento en el cual los suscriptores de Smart ya alcanzaban los 15,2 millones de filipinos.
En la primera mitad del 2004, la empresa añadió 2.394.400 suscriptores comparado con la
máxima suba histórica de 1.936.723 suscriptores adicionales alcanzada en la segunda mitad del
año 2003 (Smith, 2004:4).
Para junio de 2004, Smart había incrementado sus ventas un 40% llegando a P30,9 billones
(US$554,56 millones) comparado a los P22,1 billones (US$396,9 millones) en el mismo período
pero de 2003. Las utilidades operativas se incrementaron un 91% a P15,27 billones (US$ 274,1
millones) y la utilidad neta un 90% alcanzando los P11,64 billones (US$208,79 millones)
(Smith, 2004:4).
Otro dato a tener en cuenta es que para mayo de 2003, cuando fue lanzado el Smart Load,
la compañía contaba con 50.000 puntos de venta, momento en el cual comenzó a crecer este
número hasta 10 veces más llegando a 500.000 agentes de ventas a través de la red de
distribución. Como resultado, cuatro meses después de dicho lanzamiento, “dos tercios de los
suscriptores pre-pagos de Smart estaban recargando sus teléfonos móviles electrónicamente”
(Smith, 2004:9). Adicionalmente, la compañía reportó que para mediados de 2004,
aproximadamente el 91% de los suscriptores de Smart Buddy usaban el Smart Load como
mecanismo de recarga y que por lo tanto Smart Load representaba alrededor del 61% de las
ventas derivadas de las recargas (Sitio web Smart Communicacions).
50
El impacto de la iniciativa de Smart no sólo se sintió en los números de la empresa sino
que también fue importante a nivel social. Aquellos individuos de los segmentos de menores
ingresos se vieron beneficiados por este servicio al verse incluidos en el mercado de las
telecomunicaciones pudiendo comprarse su primer celular y disfrutando de las ventajas de hacer
uso del mismo.
Los nuevos consumidores se benefician del acceso a telecomunicaciones de bajo costo
que no sólo satisfacen sus necesidades sino que además se alinean con sus flujos de efectivo
diarios gracias al esquema de precios especialmente diseñado. El modelo de
“telecomunicaciones en sachet” se ajusta perfectamente al bolsillo de los segmentos D y E
generando una alternativa realista de compra de crédito telefónico.
Aún más, la distribución electrónica que Smart ofrecía creó una nueva clase de micro
emprendedores. Mediante la facilitación de los requerimientos para convertirse en un revendedor
de Smart Load, la compañía ha ayudado a crear oportunidades de empleo e incluso una nueva
forma de obtener ganancias secundarias para muchos individuos de la base de la pirámide.
Algunos de los emprendedores indican que vendiendo el crédito telefónico de Smart Load
ganaban tanto o más que vendiendo otro tipo de bienes de consumo.
La compañía, mientras tanto, disfruta de una red de distribución de bajo costo que se auto
sostiene y por lo tanto elimina la necesidad de tener inventario físico y los riesgos que ello
conlleva. La distribución del producto es ahora más fácil, eficiente y hasta más segura tanto para
la empresa como para el vendedor. La sensibilidad de Smart hacia los comercios locales y
pequeños negocios de micro emprendedores les permitió capitalizar sobre un mercado
desatendido con una red de distribución ya existente sin tener que incurrir en mayores gastos.
Smart está comprometida con su visión de proveer telefonía celular para conectar a las
personas y permitirles explorar sus infinitas posibilidades y eso está haciendo con sus iniciativas
dirigidas a la base de la pirámide. El propósito es unir a quienes están aislados, conectar a
aquellos que están desconectados e incluir a aquellos que fueron dejados de lado, logrando todo
aquello con una propuesta de valor generada a través de innovación constante, consistente y
asociada a una visión estratégica.
51
5.3 Masisa Argentina
“En Masisa nuestra propuesta de valor se basa en ser una marca confiable y cercana a
todos nuestros públicos de interés, anticipándonos a las necesidades de los mercados por medio
de la innovación en productos y servicios, y operando en forma responsable con la sociedad y el
medio ambiente. Nuestra misión: Conquistar la preferencia de los clientes siendo el aliado más
confiable e innovador.11
”(Sitio web Masisa Argentina)
5.3.1 Orígenes y perfil de la empresa
Grupo Nueva es un holding estratégico con posiciones de liderazgo en los negocios
forestales y de materiales de construcción. Masisa S.A., cuyo mayor inversionista es Grupo
Nueva, forma parte de este importante holding y se establece como uno de los mayores grupos
foresto-industriales de la región latinoamericana, con operaciones en Argentina, Brasil, Chile,
Venezuela y Méjico (AmCham, 2007).
Por su parte, Masisa Argentina es la empresa líder en la fabricación de tableros de madera
que se utilizan en las industrias de la mueblería y de la construcción argentina. En su planta
industrial de Concordia, con una superficie de 300.000 m2 y más de 50.000 m2 cubiertos,
elabora sus productos con la más alta tecnología y posee una capacidad productiva de 450.000
m3 de tableros al año. Masisa es el principal productor de tableros en Latinoamérica y desarrolla
sus operaciones dentro de un marco de ética, eco-eficiencia y responsabilidad social (Sitio Web
AmCham).
Masisa también actúa en el área forestal a través de Forestal Argentina, filial en dicho país
de Forestal Tornagaleones de Chile. Forestal Argentina, perteneciente al Grupo Nueva, cuenta
con 48.000 hectáreas de terrenos en Entre Ríos, Corrientes y Misiones, con más de 33.300 has.
forestadas con eucaliptos y pinos (Sitio Web AmCham).
11
http://www.masisa.com/arg/nosotros/nuestra-empresa/ (Último acceso 08/04/2012)
52
Por un lado, la unidad de negocio industrial es el negocio principal de la compañía y su
estrategia es “generar valor en la producción y comercialización de tableros de madera en
Latinoamérica, buscando diferenciación de marca y confianza del cliente, mediante la
innovación en productos, relacionamiento, competitividad y responsabilidad social y ambiental”
(Sitio web Masisa Argentina). Por otro lado, la unidad de negocio forestal también genera
aportes ya que “maximiza el valor económico de las inversiones realizadas y desarrolla polos
forestales que presenten rentabilidad atractiva para la compañía, buscando sinergias con el
negocio de tableros a través de proveer una fuente competitiva a largo plazo de fibra para la
fabricación de tableros” (Sitio web Masisa Argentina).
Como manifiesta la empresa, su plan estratégico busca lograr un liderazgo basado en
rentabilidad sustentable de largo plazo en la industria de tableros de madera para muebles y en el
sector forestal en América Latina, diferenciándose por la excelencia en el servicio a los clientes,
la innovación de productos y el manejo eficiente y sostenible de los procesos. Es por esto que
Masisa planifica y ejecuta una estrategia explícita en base a cuatro importantes pilares (ver
Anexo III):
1. El primer pilar consiste en lograr la mayor cercanía posible con sus clientes.
2. El segundo pilar lo constituye la innovación efectiva a través de la detección oportuna de
nuevas tendencias.
3. Con respecto a las operaciones industriales y forestales, el objetivo esta en desarrollar las
actividades con máxima eficiencia posible, lo que constituye el tercer pilar estratégico.
4. El último pilar de la estrategia, pero no menos importante, lo constituye la maximización de
las sinergias entre los activos industriales y forestales. (Ver Anexo IV) (Sitio web Masisa
Argentina).
Masisa Argentina se caracteriza por ser una empresa cuya estrategia de negocios se basa en
un triple estado de resultado: ambiental, social y financiero. Es por ello que Masisa promueve la
responsabilidad social y ambiental en todas sus operaciones y con quien realiza sus negocios. Es
así que la empresa ha buscado generar una nueva manera de hacer negocios que no sólo este
acorde con los principios empresariales que rigen sus operaciones sino que también le permita
53
colaborar en la construcción de una sociedad más sostenible que a su vez genere una buena
rentabilidad para la compañía (AmCham, 2007).
Identificando al mercado insatisfecho
Según investigaciones del World Resources Institute (WRI), en Latinoamérica y el Caribe
el segmento de la base de la pirámide representa cerca del 70% de la población, o sea, alrededor
de 360 millones de personas de la región. Este porcentaje poblacional cuenta con un ingreso
menor a $3,260 (PPA) per cápita. Sin embargo este poder adquisitivo combinado en exceso llega
a los $510 billones, representando un mercado importante, el cual está pobremente atendido
(World Resources Institute 2006). Asimismo, los últimos datos de la pobreza publicados por el
Banco Mundial revelan que la cantidad de habitantes de países en desarrollo viven con menos de
US$ 1,25 al día es de 1.400 millones. Para información más detallada sobre la base de la
pirámide en los distintos países de Latinoamérica ver Anexo V.
Es importante destacar que durante el siglo XX el crecimiento de las economías generó la
mayor cantidad de riqueza en la historia de la humanidad pero esto también trajo consigo
situaciones de extrema desigualdad dentro de los países en desarrollo. El Coeficiente de Gini,
generalmente usado para medir la desigualdad en el ingreso de los individuos, es un número
entre el 0 y el 1, donde el cero representa la igualdad absoluta (todos tienen el mismo ingreso) y
el número 1 corresponde a la desigualdad absoluta (una persona tiene todo el ingreso y las otras
no tienen ingresos). Este coeficiente llegó a promediar aproximadamente 0,5 en Latinoamérica
demostrando que la situación de desigualdad se agrava cada vez más (Gardetti & D’Andrea,
2010).
Es un hecho que la crisis financiera que hoy enfrentan los mercados internacionales
despierta preocupaciones en relación con la profunda desaceleración de las economías de todo el
mundo, esto podría convertirse ciertamente en un impedimento para la reducción de la pobreza.
Por otra parte, las políticas macroeconómicas que se han utilizado para responder al problema
del sector financiero han creado importantes presiones inflacionarias en la economía mundial
(Estruga, 2008).
54
Actualmente la mayoría de las empresas atienden a un tercio de la población mundial
compitiendo ferozmente en mercados saturados (AmCham 2007). Sin embargo, poco a poco las
empresas se están empezando a dar cuenta que el posicionamiento en países en vías de desarrollo
es crucial para la competitividad así como también para el éxito de sus negocios en el largo
plazo.
A nivel local, Argentina presenta una situación muy similar a la de toda Latinoamérica. El
40% de la población se encuentra por debajo de la línea de la pobreza y un 30% por debajo de la
línea de indigencia (AmCham, 2007). Esto significa que en la Argentina existen 4.348.000
personas que se encuentran por debajo de la línea de la pobreza y 1.236.000 personas indigentes,
según se desprende de datos difundidos por el Instituto Nacional de Estadística y Censos
(INDEC) correspondientes al primer semestre de 2008.
No exenta de esta realidad y con este planteo como disparador, Masisa tradujo esta
situación como una oportunidad de crecimiento y expansión de sus negocios. La base de la
pirámide pasó a representar para ellos un amplio e inexplorado mercado hacia donde crecer y
que a la vez les permitiría contribuir a la sociedad con soluciones para enfrentar la pobreza y
mejorar la calidad de vida de las personas de menores ingresos. Es así que Masisa Argentina se
propuso como compañía abordar esta problemática, con el objetivo de generar negocios
inclusivos, es decir, oportunidades sostenibles para la población de menores recursos. Está en la
visión misma de la empresa considerar que corresponde a todos imaginar y ayudar a concretar
oportunidades que le permitan a este segmento de la población mejorar su calidad de vida y su
situación económica de manera sostenible.
Masisa definitivamente busca promover negocios que ofrezcan oportunidades para mejorar
la calidad de vida de sectores de bajos ingresos y que permitan, a la vez, mejorar la rentabilidad
de la empresa. Como manifiesta la empresa en sus memorias anuales, en Masisa se entienden los
negocios inclusivos como iniciativas económicamente rentables y ambiental y socialmente
responsables, que utilizan los mecanismos del mercado para mejorar la calidad de vida de
personas de bajos recursos, al permitir:
55
• Su participación en la cadena de valor como proveedores de materia prima, como
agentes que agregan valor a bienes o servicios y/o como vendedores/distribuidores de esos
bienes o servicios.
• Su acceso a servicios básicos esenciales de mejor calidad a menor precio.
• Su acceso a productos o servicios que les permita entrar en un “círculo virtuoso” de
oportunidades de hacer negocios o mejorar su situación socio-económica12
.
Como expresa la empresa en sus memorias anuales: “La reducción de la pobreza en
Latinoamérica es con certeza un imperativo moral para quienes trabajamos y vivimos en la
región, pero es también un requisito básico para que nuestros negocios continúen creciendo en
el largo plazo”13
.
El objetivo de Masisa es apoyar a pequeños emprendimientos en crecimiento para que sean
económicamente viables, ofrezcan oportunidades para mejorar la calidad de vida de las personas
de escasos recursos y sean clientes rentables para la compañía14
. La estrategia de la empresa es
abordar la base de la pirámide definida como todo aquel grupo familiar que vive con un salario
inferior a 1,5 veces el salario mínimo vital y móvil. El abordaje definido para tal fin se desarrolla a
través del canal comercial de la compañía que ofrece soluciones innovadoras que significan
oportunidades laborales, o la adquisición de productos que combinan precio, diseño y calidad
(Estruga, 2008). De esta manera y como parte de su plan de crecimiento, Masisa decidió
participar activamente en el segmento de personas con ingreso familiar entre US$5.000 y
US$10.000 al año, con el objetivo de fortalecer las ventas de la empresa en este segmento,
fortalecer su participación en la cadena de valor y contribuir a mejorar la calidad de vida en los
países donde opera15
.
12
Memoria Anual Masisa 2008: http://www.masisa.com/medios/archivos/info-
financiera/memorias/MemoriaAnualMasisa2008.pdf - página 60(Último Acceso 15/04/2012) 13
Memoria Anual Masisa 2010: http://www.masisa.com/medios/archivos/info-financiera/informacion-de-
interes/Memoria-Masisa-2010-2.pdf - página 88 (Último Acceso 15/04/2012) 14
Memoria anual 2010 http://www.masisa.com/medios/archivos/info-financiera/informacion-de-interes/Memoria-
Masisa-2010-2.pdf - página 89. (Último Acceso 15/04/2012) 15
Memoria Anual 2010 http://www.masisa.com/medios/archivos/info-financiera/informacion-de-interes/Memoria-
Masisa-2010-2.pdf - página 88 (Último Acceso 15/04/2012)
56
Masisa y los primeros pasos hacia la base de la pirámide
En el año 2003, Grupo Nueva y sus empresas comenzaron a promover e impulsar
proyectos pilotos con los sectores de menores ingresos. De hecho, los primeros pasos de Masisa
Argentina en la generación de negocios con este segmento particular se dieron a partir de un
concurso interno que planteó el desafío de imaginar negocios con la base de la pirámide
(AmCham, 2007). Precisamente en ese mismo año, Julio Moura, Presidente de Grupo Nueva,
invitó a todos sus colaboradores a participar del concurso “Todos Ganamos: Imagine Negocios
Inimaginables” a través de una gran campaña que incluyó a todas las empresas del grupo. A
partir de ese concurso interno, comenzó el trabajo con proyectos piloto en los cuales se buscaba
conocer y aprender a servir a este segmento de clientes, con nuevos productos y canales de
distribución.
Según Francisco Estruga, Gerente de Marketing de Masisa Argentina, los empleados de las
empresas de Grupo Nueva respondieron con entusiasmo a la convocatoria del proyecto. Se
presentaron 246 propuestas respetando los siguientes criterios:
Que las propuestas fueran dirigidas a un nuevo segmento de clientes: la base de la
pirámide económica.
Que fueran propuestas innovadoras.
Que representaran un negocio rentable.
Que las iniciativas fueran consistentes con la estrategia de la compañía.
Que las propuestas establecieran sinergias con otros actores.
Que la idea fuera altamente participativa, involucrando a los colaboradores de la compañía
no sólo en su concepción sino también en su ejecución.
Por último pero no menos importante, que el producto o servicio ofrecido mejorara la
calidad de vida del segmento al cual iba destinada la propuesta.
Según María Eugenia Archimbal, la mayoría de las propuestas identificó a los siguientes
grupos de la BDP como clientes potenciales:
57
1. Comunidades vulnerables: personas que viven en comunidades sin acceso o con un acceso
limitado a los servicios básicos y con una deficiente infraestructura social.
2. Carpinteros y artesanos: personas con bajos ingresos y con iniciativas de autoempleo como
microempresarios establecidos o potencialmente interesados en iniciar un negocio.
3. Trabajadores informales y desempleados: personas sin ingresos estables, sin empleo y
comerciantes ambulantes.
4. Jóvenes en riesgo: personas que por su condición etárea y social se encuentran en situación
de riesgo.
Es así como se seleccionaron 12 proyectos que se ejecutaron a lo largo de todo un año. Al
finalizar ese año el jurado de la corporación eligió al proyecto de Masisa Argentina como el
segundo mejor de todo Latinoamérica.
5.3.2 Modelo de negocios para la base de la pirámide:
Enkastrable: “Muebles para armar”
Como resultado del concurso “Todos Ganamos: Imagine Negocios Inimaginables”, surgió
la propuesta llamada “Enkastrable: Muebles para Armar”. Esta propuesta consistía en un sistema
innovador de muebles económicos para armar ideado por un grupo de colaboradores de Masisa
Argentina. Este sistema está basado en piezas estándar que mediante un simple sistema de
encastre o ensambladura pueden unirse infinitamente hasta lograr el mueble que el cliente
requiera sin necesidad de utilizar tornillos ni herramientas. Esta alternativa de amueblamiento
permite a las comunidades de bajos recursos acceder a un nuevo concepto de muebles que
combina precio, ya que su costo es 50% menor al de un producto de calidad similar, diseño, por
su infinidad de formas y alternativas de armado y además calidad. Asimismo, el producto está
especialmente diseñado para satisfacer las necesidades de espacio que tienen las viviendas
sociales y los pequeños comercios.
58
Este sistema de muebles era producido en las fábricas de Masisa, y los canales de
distribución elegidos para llegar a la base de la pirámide fueron la red de Placacentros que poseía
la compañía y la cadena Easy, un centro de ventas especializado en productos para la
construcción de la vivienda, artículos de jardín, remodelación y amueblamiento del hogar. Por su
parte, la red de Placacentros es un conjunto de locales especializados en comercializar los
productos de Masisa. La red de Placacentros en Argentina cuenta con 46 locales distribuidos en
12 provincias que van desde Tierra del Fuego hasta Tucumán.
Entre diciembre de 2003 y marzo de 2004, se vendieron más de 1.000 muebles, cuando se
realizó una prueba piloto en cinco Placacentros (Gardetti & D’Andrea, 2010). A estos locales se
acercó un público perteneciente al segmento de bajos recursos para consultar sobre el sistema de
muebles Enkastrable. Lo estudiaban con curiosidad y al poco tiempo regresaban para realizar
una compra. Los clientes reconocían amplias ventajas en el nuevo sistema, entre ellas su fácil
armado ya que no requería de conocimientos de carpintería, herramientas, tornillos, pegamentos
ni bisagras. Además estaba la posibilidad de rearmar el mueble acomodándolo a diversas
aplicaciones así como también valoraban lo accesible del precio que rondaba los US$10.
Sin embargo, más allá de que los pronósticos eran alentadores, también surgieron ciertos
obstáculos para llegar a todo el público objetivo del programa. Mientras que 40% de los clientes
de los Placacentros eran carpinteros de bajos recursos, Enkastrable estaba siendo comprado por
otro perfil de consumidor (Gardetti & D’Andrea, 2010). Es por ello que se condujo un sondeo
para identificar más detalladamente al público de la base de la pirámide con quien Masisa ya
interactuaba a través de su Red Placacentros. Según el Gerente de Marketing de Masisa
Argentina, Francisco Estruga, el sondeo reveló que, según la distribución geográfica, el
promedio nacional de clientes de la base de la pirámide era de 158 carpinteros por local con un
ingreso familiar mensual de ARS$1.200 a ARS$2.000.
Estos carpinteros trabajaban desde su casa, no tenían taller ni ayudantes y tampoco poseían
inventario del material. La mayoría de estos carpinteros, una vez que probaban los productos se
transformaban en clientes habituales y aproximadamente el 50% se preocupa por continuar
creciendo, por ejemplo, a través de la adquisición de herramientas manuales. A través del
estudio, se estimó que la compra promedio era de 1 placa por carpintero con una frecuencia de 5
59
compras por mes. Toda las compras incluían servicios de corte y algunas la colocación de
bisagras. El 30% de los carpinteros asistía al Placacentro con sus clientes con el objetivo de que
este último elija el diseño de la placa y para coordinar las formas de pago de dicho producto
(Estruga, 2008).
Una vez detallado el perfil del carpintero de bajos recursos y reconociendo sus ganas de
progreso como pequeño emprendedor, Masisa vio la oportunidad justa de incluirlos en el
programa. Mientras que Enkastrable resultó ser una experiencia enriquecedora también influyó
como puntapié inicial para que la compañía pudiera repensar el negocio y promover otras
iniciativas que le permitieran ampliar su llegada al público dentro de la base de la pirámide
creando nuevas propuestas tan beneficiosas para ese segmento poblacional como rentables para
la empresa.
Este objetivo pudo cumplirse a partir del programa de “Capacitación y Ventas en
Placacentros al público de la BDP” y de la iniciativa de “Generación de Nuevos Carpinteros
Armadores”.
5.3.3 Innovación estratégica en Masisa
“Liderar en innovación es uno de los objetivos estratégicos impulsados por la empresa
para los diversos países donde Masisa opera. Con el fin de detectar las mejores oportunidades
del mercado y lanzar nuevos productos y soluciones de manera eficiente Masisa se propuso
encarar el futuro dentro de una cultura de innovación y mayor apertura al mercado”16
La permanente búsqueda de innovación por parte de Masisa Argentina se refleja en el
portafolio de productos de la empresa así como también de sus programas e iniciativas para
conquistar al público perteneciente a la base de la pirámide. Satisfacer las necesidades del cliente
directo y del consumidor final es una de las principales metas para la empresa.
16
http://www.masisa.com/medios/archivos/info-financiera/informacion-de-interes/Memoria-Masisa-2010-2.pdf
(Último acceso 10/04/2012)
60
Para esta compañía, la cultura de innovación en segmentos de consumidores nuevos o
emergentes es de vital importancia para el crecimiento y expansión del negocio. Es por esto que la
innovación estratégica está presente en los programas de negocios inclusivos de la compañía. Estos
programas buscan detectar nuevos segmentos de consumidores en la BDP, así como también
segmentos de consumidores existentes que otros competidores hayan descuidado. Por otra parte,
también buscan satisfacer necesidades que no hayan sido bien satisfechas por otros competidores
hasta el momento. Es así que a partir de la iniciativa de “Enkastrable: muebles para armar” surgieron
otros programas complementando a la misma y proveyéndole a la empresa nuevas y mejores maneras
de relacionarse con el cliente brindándole a este un nuevo servicio que le permita no sólo capacitarse
en un oficio sino también progresar y mejorar su calidad de vida.
La empresa no sólo ofrece un producto especialmente diseñado para cubrir las
necesidades del segmento objetivo sino que además interactúa con los individuos de manera de
enriquecer la experiencia y crear valor conjunto. Este concepto reconoce que no sólo las
necesidades económicas definen mercados sino que las necesidades sociales también son
imperativas a la hora de abordar un mercado particular (Porter & Kramer, 2011). Es por esto que
la creación conjunta de valor entre los consumidores y la compañía se centra en el individuo y
esto da paso a la innovación y la gestión estratégica de los recursos de la empresa. Las
interacciones de alta calidad generadas por los programas de capacitación de Masisa Argentina
son las que permiten al consumidor individual co-crear experiencias únicas con la compañía y
lograr que estas posteriormente se conviertan en nuevas fuentes de ventaja competitiva para la
empresa.
A continuación se analizarán otras de las iniciativas que implementó Masisa a partir del
puntapié inicial que fue el programa “Todos Ganamos: imagine negocios inimaginables para la
base de la pirámide”. Estas propuestas surgieron como complemento de la iniciativa de
“Muebles para armar” y se propusieron expandir la llegada al público de la BDP, incrementar la
interacción con este segmento y profundizar la relación con los carpinteros de bajos recursos.
61
Programa de Capacitación y Ventas en Placacentros
La red Placacentro Masisa es la única red en Latinoamérica especializada en la atención
integral al mueblista y ofrece en todos sus puntos de venta toda la variedad de la cartera de
productos de la empresa. Esta red cuenta con 46 locales distribuidos en 12 provincias: Buenos
Aires (5), Capital Federal y Gran Buenos Aires (17), Córdoba (4), Entre Ríos (5), Mendoza (1),
Chaco (1), Jujuy (1), Salta (2), San Juan (1), Santa Fe (1), Santiago del Estero (1), Tierra del
Fuego (1) y Tucumán (2).
El 40% del público que concurre a los Placacentros corresponde a carpinteros de muy
bajos recursos y otros micro-emprendedores en ese rubro. Dado este alto porcentaje de
concurrencia, Masisa Argentina vio en su red de Placacentros una oportunidad para atraer a ese
segmento de consumidores y fidelizarlos de tal manera que se conviertan en una ventaja
competitiva para la empresa. La estrategia para lograr este objetivo fue la creación de un
programa de capacitación y ventas en Placacentros dirigido a esos consumidores.
Para alentar a los micro-emprendedores de este segmento de mercado, el programa era
totalmente gratuito para los participantes y se focalizaba en enseñar diferentes técnicas de
ensamble basadas en los servicios prestados en los Placacentros (Gardetti & D’Andrea, 2010).
Según Francisco Estruga, ejecutivo de Masisa Argentina, “los carpinteros reciben
capacitación gratuita en la Red Placacentros donde se les brinda un valor agregado a las placas de
madera a través de varios servicios complementarios que allí se ofrecen, como el corte de placas o
pegado de cantos que les permite reducir o eliminar la necesidad de invertir en capital de trabajo”.
De esta forma, los jóvenes carpinteros que se inician en la actividad y que por falta de capital
no pueden invertir en herramientas y maquinarias, encuentran a través del asesoramiento técnico,
entre otros servicios, la posibilidad de iniciarse con menores costos en la actividad y recibir una
capacitación por parte de profesionales que de otra manera no podrían obtener (AmCham, 2007).
Además el programa no sólo se dirige a los nuevos carpinteros que se inician en la actividad sino
también a aquellos que se encuentran en plenitud de trabajo. Para estos individuos, este curso de
capacitación y ventas también constituye una oportunidad porque puede incrementar su nivel de
producción y volverlos más competitivos. Mediante la utilización de los servicios prestados por la
62
red de Placacentros, el carpintero aprende mejores y más modernas técnicas para su trabajo, distintos
métodos de cortes y asesoramiento en ventas.
Asimismo, es una importante oportunidad para aquellos carpinteros ya adultos que aún
necesitan trabajar y que por su edad o condición no consiguen trabajo en el mercado formal. Con el
programa de capacitación de Masisa, estos pueden continuar su trabajo desde sus casas prolongando
su vida laboral sin mayores inconvenientes. Por otra parte, aquellas personas que poseen habilidades
manuales o artistas de diferentes géneros también se ven beneficiados ya que a costos razonables
pueden acceder a los materiales con el valor agregado que provee el programa.
Programa de Generación de Nuevos Carpinteros Armadores
Desde 2007, la Red Placacentros implementa un curso orientado a la formación del Oficio
de Carpintero Armador destinado exclusivamente a personas de bajos recursos sin empleo o con
oportunidades laborales ocasionales.
Los cursos son en forma gratuita y el foco principal es enseñar a armar un mueble
basándose en los servicios que brinda el Placacentro. Allí se le agrega valor a las placas mediante
el servicio de corte, aplicación de herrajes, bisagras y pegado de canto, entre otros (Estruga,
2008). Para el carpintero de bajos recursos esto significa una ventaja competitiva que le permite
producir con una inversión mínima, mejorando sus posibilidades de empleo y su calidad de vida
a consecuencia de ello. Por otra parte, para la empresa los cursos significan la posibilidad de
atraer nuevos clientes, fidelizarlos y retenerlos de manera efectiva.
Según María Eugenia Archimbal, Asistente de Comunicaciones de Masisa Argentina, la
convocatoria de los participantes para el curso se realiza a través del “circulo de confianza del
Placacentro” o de una fundación u ONG. El curso se realiza mensualmente en diferentes
Placacentros del país, y tiene una duración de tres jornadas con dos módulos de aprendizaje: uno
teórico y otro práctico.
Por un lado, en la sesión teórica de aprendizaje, se les informa a los participantes sobre los
principios de Masisa, los distintos procesos productivos, los principales tableros con los que se
puede trabajar, entre otros conceptos. Además, se les brindan recomendaciones de uso e
63
información sobre accesorios, como herrajes, bisagras, tapacantos y correderas. En cambio, el
módulo práctico, busca que los participantes apliquen lo aprendido en la sesión teórica y para
ello cuentan con el asesoramiento de carpinteros profesionales especialmente seleccionados por
Masisa. Se conforman equipos de trabajo y aprenden a pegar cantos melamínicos, refilar,
atornillar y fijar placas, armar cajones, colocar puertas, y a utilizar el optimizador de corte y
demás servicios del Placacentro (Estruga, 2008).
Adicionalmente a esto, Masisa decidió incorporar un módulo de gestión donde se les enseña
a los participantes del curso a adquirir conocimientos de costos, ventas, presupuestos y las
herramientas necesarias para que puedan diseñar un plan de promoción de su mueble. Este módulo se
dicta en conjunto con la Fundación FUNDES y busca que los participantes aprendan las técnicas
necesarias para administrar sus emprendimientos una vez confeccionados los productos (Entrevista a
María Eugenia Archimbal, Asistente de Comunicación de Masisa Argentina).
5.3.4 Resultados
Masisa Argentina obtuvo excelentes resultados por medio de sus programas dirigidos a la
base de la pirámide. Entre el año 2007 y el 2009, fueron 68 los programas de capacitación
brindados, llegando a aproximadamente 1.267 personas y un 47% de ellas se convirtió en
clientes regulares para la compañía. El costo de llevar a cabo dichos programas alcanzó la cifra
de US$ 30.000, mientras que el ingreso por ventas a los carpinteros llegó a los US$ 400.000
(Gardetti & D’Andrea, 2010).
Con respecto a los cursos de formación del oficio de carpintero armador, cuenta
Francisco Estruga que en 2007 se realizaron 7 cursos, en los cuales 105 personas fueron
capacitadas y se formaron y capacitaron especialmente a dos profesores para el dictado de dichos
cursos. En 6 meses, el 20% de los asistentes de los cursos se transformaron en clientes frecuentes
de la Red Placacentros y se efectuaron compras nuevas por ARS$ 33.000 en los Placacentros
involucrados. El costo aproximado total de la acción fue de ARS$ 10.200 en honorarios y
equipamiento. Mediante encuestas a los participantes se detectó una alta satisfacción entre los
64
individuos que realizaron el curso y en su amplia mayoría aseguraron que el curso les resultó
muy útil como mejora de sus posibilidades laborales.
Al año siguiente, se realizaron 20 cursos, capacitando a 350 personas y se proyectó
alcanzar a 600 nuevos participantes durante 2009. Para el dictado de los talleres se formaron seis
profesores que realizan los cursos en diferentes provincias del país. Se estimó generar un 40% de
clientes frecuentes y lograr ARS$ 165.200 en nuevas compras de productos de Masisa. El costo
aproximado total de la acción fue de ARS$ 33.000 en honorarios y equipamiento. Nuevamente, a
través de un sondeo a los participantes, más del 90 % de los asistentes manifestó haber adquirido
herramientas para aplicar lo aprendido. Las inquietudes presentadas tuvieron relación con la
colocación de piezas corredizas o la utilización de pisos flotantes. Los participantes solicitaron
más información respecto de temas sobre costos, presupuestos y ventas de muebles (Estruga,
2008).
Desde el punto de vista social, los resultados también fueron muy positivos. Masisa
Argentina no sólo se ha convertido en un catalizador del proceso de desarrollo sostenible para las
regiones en que opera sino que además ha logrado generar una fuente de creación de valor en
torno a las capacitaciones y cursos brindados a las comunidades de bajos recursos. Con estas
herramientas y trabajando mano a mano con los potenciales clientes, se logra proveerles de una
oportunidad concreta para mejorar su calidad de vida, sus posibilidades laborales y su futuro en
general a su vez que se fidelizan clientes y se atraen nuevos consumidores. Los productos y
servicios tienen el valor agregado que brindan los profesionales de los cursos de capacitar y
perfeccionar las técnicas de los carpinteros generando una ventaja competitiva para ellos así
como también para la empresa.
65
5.4 Revisión del marco teórico y su vinculación con los casos de
estudio
A partir de los casos de estudio analizados en esta investigación, podemos inferir que
existen pautas concretas que permitirían desarrollar exitosamente una estrategia de penetración y
crecimiento en la base de la pirámide. Sin embargo, es importante tener en cuenta que cada caso
estudiado presenta su propia “receta” para el éxito, exponiendo ciertas particularidades dado su
contexto, la situación demográfica, geográfica, cultural, educacional y económica del mismo.
Cada una de las empresas estudiadas llevó a cabo una estrategia diferencial para abordar
a los consumidores de la base de la pirámide y de esa manera logró desafiar la lógica dominante
en la cual caen la gran mayoría de las compañías.
De los casos estudiados, sale a la luz el hecho de que los consumidores de bajos recursos
no sólo poseen poder adquisitivo sino que el agregado del mismo conforma un mercado aún
mayor al de otros segmentos. En el caso de Smart, este mercado representaba aproximadamente
un 50% de la población, mientras que en India el 90% del total de la población conforma este
mercado con un ingreso menor a 3.000 dólares anuales. Por otra parte, en Argentina, el 40% de
la población se encuentra por debajo de la línea de la pobreza y un 30% por debajo de la línea de
indigencia conformando un amplio mercado de bajos recursos esperando ser considerado por las
empresas.
Otro supuesto dominante que representa un impedimento sustancial para la participación
de grandes en los mercados de la base de la pirámide es la creencia que el acceso a la
distribución es muy difícil en dicho mercado. No obstante, en los tres casos bajo estudio se
comprobó que con estrategias de distribución creativas e inclusivas se logra llegar de manera
efectiva a aquellos consumidores. En el caso de Hindustan se logró acceder a las zonas más
rurales por medio de agentes locales que actuaban no sólo como vendedoras sino también como
comunicadoras directas. De esta manera se incluía a los propios individuos de la base de la
pirámide en la estrategia de la empresa haciéndolos participes de la cadena de valor. Por su parte,
Smart trabajó con nuevas tecnologías que permitían el acceso a las áreas más aisladas así como
también incluyó a micro-emprendedores de la base de la pirámide para actuar como sus
66
representantes de ventas. Masisa Argentina eligió otra estrategia, una red de locales que además
de ofrecer los productos, capacitaba y brindaba otros servicios a su público objetivo, fidelizando
y atrayendo nuevos clientes con este método.
Hindustan Lever desafió además el supuesto de que los pobres no tienen conciencia de
marca, desarrollando una estrategia de diferenciación basada en los atributos del producto. Los
consumidores se veían atraídos a comprar la sal no sólo por sus componentes especiales sino por
la confianza y la pureza que les brindaba la marca.
Por su parte, Smart desafió la creencia popular de que los pobres no están dispuestos a
aceptar la tecnología avanzada, ya que mediante una nueva forma de tecnología lograron
conquistar un mercado hasta el momento inexplorado. Los consumidores de la BDP no sólo que
aceptaron esa nueva tecnología de avanzada sino que hicieron de esta un éxito rotundo para la
compañía. Además se instruyeron para formar para de la fuerza de ventas de la compañía y así
mejorar su fuente de ingresos.
Asimismo, es importante destacar que las empresas estudiadas en el presente trabajo
además se basaron en los cuatro factores más importantes que plantea la innovación estratégica,
siendo estos: accesibilidad, aceptación, disponibilidad y reconocimiento (Anderson & Markides,
2008). Estos conceptos son elementos clave para que una organización pueda penetrar en la base
de la pirámide exitosamente.
La accesibilidad, en términos de precio, de los productos o servicios de una compañía es
de vital importancia para que las personas que están en la base de la pirámide económica puedan
llegar a obtener dicho producto o servicio. Es así que para convertirlos en clientes hay que
diseñar ofertas y planes de pago a la medida de sus recursos y sus flujos de efectivo. En este
sentido, Smart diseñó cuidadosamente su plan de precios para el crédito telefónico pensando
justamente en el ingreso diario de los individuos de bajos recursos. Lo mismo hizo Masisa,
cuando ideó un sistema de muebles que se ofrecían un 40% más baratos que el mercado, de igual
calidad y con mayores beneficios. Por su parte, Hindustan logró diseñar paquetes de sal a la
medida de las necesidades de su consumidor objetivo, para llegar a este con un precio razonable
y asequible.
67
La aceptación del producto o servicio, es también una parte importante a tener en cuenta
por la estrategia de una empresa. Ésta expresa hasta qué punto los consumidores y otros
integrantes de la cadena de valor están dispuestos a consumir, distribuir o vender un producto o
servicio. La mejor forma de lograr la aceptación total es crear productos y servicios adaptados a
las necesidades específicas de los clientes, de los distribuidores, o de ambos, teniendo en cuenta
sus pautas culturales y su situación socioeconómica (Anderson & Markides, 2008). Esto mismo
hicieron las tres empresas cuando diseñaron sus productos pensando en las necesidades
específicas de sus clientes en la BDP. Es así que en los casos investigados el consumidor se
transformó de alguna manera en la propia fuerza de ventas de la compañía. En Hindustan las
agentes shakti ejercían la distribución y ventas de la sal yodada, en Smart los micro-
emprendedores y los dueños de las tiendas Sari-Sari eran la fuerza de ventas y en Masisa los
carpinteros de bajos recursos compraban los productos para luego venderlos haciendo su propio
negocio.
Como se ha mencionado anteriormente, la disponibilidad también es un factor clave a
tener en consideración. En los casos que hemos viste los canales de distribución de los mercados
de la BDP en general están fragmentados o son prácticamente inexistentes ya que la
infraestructura del mismo suele ser precaria. Esto genera que el abastecimiento sea un tema de
preocupación para las empresas que quieren llegar a las zonas rurales y aisladas. Sin embargo, en
los casos se demuestra que los innovadores estratégicos han tenido éxito en llegar hasta los
consumidores de menores ingresos demostrando creatividad a la hora de distribuir, entregar o
facilitar el acceso a sus productos y servicios. Incluyendo al propio consumidor dentro de la
cadena de valor es como estas tres empresas lograron llegar hasta las zonas rurales más aisladas
y a consumidores que antes no eran considerados por el mercado.
En cuanto al reconocimiento, este refiere a cuánto saben los clientes de los productos o
servicios que vende una empresa. La publicidad y promoción para llegar a la BDP a veces es
más efectiva por medios publicitarios no convencionales, por ello resulta crítico utilizar métodos
y modalidades de comunicación alternativos a los tradicionales. En Hindustan, dado que la
mayoría del segmento de consumidores al que se quería llegar no poseía televisión o radio, se
utilizaron las agentes shakti pracharani como comunicadoras de la marca. Estas recorrían los
distintos distritos donde se concentraban los consumidores de la BDP y explicaban mediante
68
juegos y reuniones informativas los atributos del producto ofrecido. Esto proporcionaba una
manera directa y concreta para mejorar la comunicación con los consumidores locales. Por su
parte, Smart tuvo que superar también el obstáculo de la falta de penetración de la televisión en
la mayoría de las zonas rurales, invirtiendo en publicidad en vía pública en las rutas y caminos
tanto urbanos como rurales. Además desarrolló material publicitario especialmente diseñado para
los puntos de ventas como las tiendas Sari-Sari así como también se invirtió en promover los
servicios de Smart mediante sus agentes de ventas en universidades y colegios. Entre las
iniciativas de promoción también se incluyeron seminarios llevados a cabo en suburbios de
zonas urbanas de bajos ingresos, comunidades rurales y pequeños poblados con el objeto de
atraer e inscribir nuevos revendedores de Smart. Estos últimos eran la herramienta más
importante de promoción para la compañía ya que tenían contacto directo con el público
comprador y utilizaban su conocimiento para promocionar el producto individualmente a
familiares, amigos y otros miembros de su misma comunidad. En Masisa, la herramienta de
promoción más grande fueron justamente los programas de capacitación ofrecidos a los
carpinteros de bajos recursos, ya que estos conocían los productos de Masisa a través de las
capacitaciones y cursos brindados por la compañía. De ese modo se llegaba de forma directa al
consumidor objetivo, teniendo un trato cercano y de mutua confianza con él.
Por su parte, la creación de valor mutuo también se basa en la confianza entre el
individuo y la empresa, como señala London (2008), cuanto mayor es el valor creado para
aquellos situados dentro de la BDP, mayor será el valor creado a su vez para la empresa misma.
Es así que esto constituye un elemento clave a tener en cuenta cuando se quiere conquistar el
mercado de la base de la pirámide. En los casos estudiados las empresas no situaron al
consumidor como cliente totalmente aislado de la cadena de valor de la empresa sino que co-
crearon valor mutuo con él, incluyéndolo dentro de la estrategia misma de la empresa. Sea que
fuera su agente de ventas, su agente de promoción, su revendedor, su comprador o hasta su
distribuidor, estas compañías ubicaron al cliente como su aliado dentro del modelo de negocios.
69
- Tercera Parte: Conclusiones Finales -
6. Conclusiones
6.1 Principales resultados de la investigación
A partir de la investigación realizada, podemos afirmar que la base de la pirámide ofrece
oportunidades claras y concretas para el crecimiento y la expansión de una empresa en búsqueda
de nuevos mercados. Asimismo, pudimos apreciar que la creación de valor que surge de este
nuevo modelo de negocios no sólo beneficia a las organizaciones sino que además provee una
nueva forma de desarrollo sustentable para las comunidades de bajos recursos. Las empresas
que participan de este proceso de co-creación de nuevos negocios con los consumidores de la
BDP, se embeben socialmente de las realidades de este tipo de comunidades y a través de un
profundo diálogo con ellos, logran asumir un compromiso compartido que crea valor para la
comunidad así como también para la compañía, estableciendo una base de crecimiento potencial
muy atractiva cuya puerta de entrada es la innovación estratégica.
Asimismo, es importante destacar que la incursión en estas economías emergentes
representa un gran desafío para quienes estén dispuestos a sumergirse de lleno en ese mercado
tan particular. Es un hecho, que las prácticas y modelos de negocios tradicionales que se utilizan
para capturar a los consumidores de los mercados desarrollados han demostrado ser poco
efectivas e ineficientes para conquistar a los segmentos de bajos recursos. Generalmente las
iniciativas pre-programadas de comercialización no se adaptan a las necesidades especiales que
presentan los públicos de la base de la pirámide económica. Es por ello que es necesario
rediseñar y reformular los modelos de negocio existentes y reconsiderar cada etapa en la cadena
de valor para poder tener éxito en este mercado. Los modelos mentales tradicionales y
predefinidos deben ser desafiados a la hora de pensar en una estrategia de penetración en un
segmento poblacional con ingresos bajos ya que de lo contrario es posible caer en supuestos
dominantes erróneos que llevarían al fracaso inminente.
70
Los negocios inclusivos constituyen, hoy en día, una alternativa eficaz para hacer
negocios dentro de la BDP. Este tipo de negocios son una fiel demostración de que una
organización puede crecer y prosperar sostenidamente y a la vez brindar una mejora en la calidad
de vida de muchas personas comprendidas dentro de este mercado. Las empresas pueden
encontrar en este tipo de negocios tantas posibilidades y oportunidades como desafíos por
delante. Sin embargo, si éstas desarrollan modelos de negocios distintos de los tradicionales y
están dispuestas a repensar sus estrategias, ampliar sus capacidades y desarrollar sus
competencias, esto puede dar paso a la generación de innovaciones en toda su cadena de valor y
así brindar un modelo de negocios único y diferencial para conquistar a su público objetivo.
Para crear valor en los mercados en desarrollo, las compañías orientadas al consumidor
deben estar dispuestas a redefinirse por fuera de las clasificaciones tradicionales y crear nuevos
mercados en lugar de adaptar productos o servicios ya existentes a la BDP. Para ser exitosas en
dicho mercado, será necesario realizar una detección temprana de huecos en el mapa de
posicionamiento de una industria. De esa manera, la articulación de estos nuevos espacios en las
economías emergentes se convierte en un enorme mercado potencial en donde una empresa
puede identificar necesidades insatisfechas y explotar las posibilidades que estas conllevan.
No obstante, la incursión en este mercado plantea desafíos varios para las organizaciones.
Por un lado, las infraestructuras físicas y técnicas suelen estar pobremente desarrolladas,
llegando a un punto de precariedad que impide el buen funcionamiento de la actividad de
negocios. Por otro lado, cabe mencionar la alta heterogeneidad en el segmento de bajos ingresos.
Dada su enorme magnitud es importante diferenciar los grupos y tipologías de consumidores.
Este hecho puede significar, en consecuencia, un cierto grado de complejidad al requerir
mayores esfuerzos para la segmentación del mismo. Entre otros desafíos, también se encuentra la
limitada información de mercado sobre el público de la BDP. La escaza información sobre
distintos aspectos de sus vidas cotidianas, datos demográficos, de comportamiento de compra y
hasta de costumbres y cultura, a veces representa un impedimento para comprender las
características de este segmento. Además, está el desafío de la comunicación; existe la necesidad
de desarrollar campañas de promoción, información y educación eficaces sobre los productos o
servicios ofrecidos a este mercado. La mayoría de las veces los individuos de la BDP no conocen
del todo el uso y los beneficios de algunos de los productos o servicios ofrecidos o no tienen las
71
herramientas o habilidades para usarlos de la manera adecuada. Asimismo, en general, estas
personas pueden no contar con los métodos tradicionales de promoción como ser
telecomunicaciones de tipo televisivas o radiales, por ello está el desafío de llegar a ellas por
otros canales alternativos de promoción y educación.
Si bien estos desafíos pueden ser abrumadores y a veces muy complejos, mediante
estrategias innovadoras enfocadas en este sector poblacional las soluciones a estos desafíos
pueden constituir resultados de doble ganancia, tanto para la empresa como para los individuos
de la BDP. Estas soluciones permiten crear una sinergia con la co-creación de valor entre los
distintos actores de la cadena en la que todos pueden salir potencialmente beneficiados. La
cuestión recae, una vez más, en pensar estrategias diferenciales para cada tipo de negocio
adecuadas a las necesidades del segmento poblacional elegido y haciendo frente a sus realidades
cotidianas.
Para acceder a este mercado, un primer paso importante es conocer al consumidor y no
estar ajeno a él. Es preciso entender profundamente sus necesidades, su cotidianeidad, la rutina
diaria, hábitos de consumo, su economía y finanzas y hasta sus deseos y aspiraciones. Es por ello
que es importante que las empresas dediquen esfuerzos concretos en compartir la rutina diaria de
los individuos del foco de su investigación, comprender sus tradiciones y costumbres, es decir,
adentrarse en sus realidades cotidianas. De esta manera, las empresas pueden ser más “nativas”,
desarrollando capacidades locales que permiten a la compañía otorgar soluciones
contextualizadas, basadas en el conocimiento local y respetando la cultura y la diversidad natural
(Gardetti, 2009).
Una vez conocido en profundidad al consumidor se podrán formar lazos con la
comunidad que servirán como una ventaja competitiva a la hora de comunicarse y llegar
efectivamente hasta ellos. Es así que si la relación de ambas partes genera un vínculo de
confianza y diálogo mutuo se podrá dar pasó a la siguiente etapa de co-creación de valor. Las
interacciones de alta calidad entre la empresa y el consumidor son las que permiten co-crear
experiencias únicas dando como resultado innovaciones estratégicas que se convierten en una
nueva fuente de extracción del valor. Para ello, es necesario que los consumidores se
identifiquen como aliados en el proceso de negocios y que la información fluya simétricamente y
72
sin restricciones entre ambas partes. De esta manera, se constituyen círculos virtuosos en que el
consumidor crea valor para la organización y ésta, a su vez, provee y devuelve valor a los
individuos.
Para crear experiencias únicas, es de vital importancia educar a los clientes. La innovación
en este tipo de mercados conlleva grandes inversiones en lo que refiere a la educación de los
consumidores en cuanto al uso adecuado de los productos o servicios, sus beneficios y atributos.
Para incursionar en dicho mercado, es menester hacerle frente a la deficiente infraestructura que
dificulta el acceso a esos públicos y en este sentido, la innovación en el proceso educativo se
convierte en una condición sine qua non para llegar hasta ellos. Este prerrequisito para el
desarrollo del mercado se obtiene explorando diferentes enfoques y formatos alternativos de
acceso a la educación. Es importante destacar que con frecuencia puede ser de gran valor el
hecho de introducirse en la comunidad mediante colaboraciones entre la empresa privada y
distintas organizaciones no gubernamentales y/o sin fines de lucro. Éstas funcionan de nexo con
las comunidades al tener un profundo conocimiento local y proveen los medios para acceder al
público enfatizando la relación de confianza mutua. Los métodos utilizados para educar también
varían y es por ello que no existe una receta que sea exitosa para todas las situaciones y
contextos. Es así que cada situación amerita una combinación de métodos diferenciales
especialmente pensados para aquel contexto.
La venta directa se ha constituido como una herramienta muy efectiva a la hora de
comunicar y educar a los consumidores así como también como un método efectivo para hacer
llegar al producto a zonas inalcanzadas. Sin embargo, el cómo se produce la venta directa es lo
que se modifica en cada caso particular. Pueden ser grupos de mujeres provenientes de un grupo
de autoayuda, redes de consumidores que se constituyen como la fuerza de ventas o cualquier
otra alternativa diseñada para el caso. De esta manera, los individuos mismos de la base de la
pirámide son instruidos y capacitados por la firma y luego se convierten ellos en instructores y
educadores del público de su comunidad. La llegada a los consumidores de la BDP es entonces
mucho más efectiva, directa y concreta porque entre ellos comparten un vínculo estrecho donde
la credibilidad y confianza es un factor dado, además de tener un código común de comunicación
que facilita y contribuye a la creación de una relación más personal y duradera en el tiempo.
73
En lo que a distribución refiere, las innovaciones en este aspecto son decisivas para que el
modelo tenga éxito. Es importante encontrar nuevas formas de entregar y/o distribuir el producto
o servicio considerando la dificultad de llegar al mercado de la BDP. En general, este público se
encuentra en zonas aisladas con infraestructura defectuosa y escaza. Es por ello que las empresas
deben buscar caminos alternativos de llegada, ya sea mediante nuevas tecnologías que faciliten
el acceso o nuevos métodos de distribución especialmente adaptados a la medida de cada público
que se quiera abordar. A veces, se requiere la construcción de un canal específico para llegar
eficazmente cuando los caminos tradicionales fallan en alcanzar el objetivo. Tener una fuerte
presencia en el canal elegido es de suma importancia para que la accesibilidad al producto o
servicio sea masiva.
No hay que dejar de lado la innovación en la naturaleza misma de los productos y servicios
y para ello es fundamental que la investigación y desarrollo (I&D) de los mismos no se limite a
los preconceptos existentes. Al contrario de lo que podría suponerse, la inversión en I&D es
crucial para proveer al público de la BDP de propuestas de valor que cubran sus necesidades
insatisfechas. Los productos destinados a estos individuos deben ser necesariamente ofrecidos a
un precio accesible para ellos, pero aún así, eso no constituye una condición suficiente para
atraer a este segmento. Para lograr conquistarlos, los productos o servicios deben ofrecer un
valor agregado que contribuya a mejorar su calidad de vida. En este sentido es que la innovación
en los procesos es tan importante como en el producto. El proceso de innovación tiene que estar
sustentado en un profundo conocimiento y constante aprendizaje del mercado así como debe
tener orientación al valor para que la propuesta a los consumidores sea rica y atractiva.
La innovación estratégica resulta entonces la herramienta más eficaz a la hora de diseñar
una estrategia de penetración y crecimiento en el mercado de la base de la pirámide económica.
Esta herramienta conjuntamente con la investigación de mercado permite identificar no sólo los
huecos en el mapa de posicionamiento de una industria sino que permite además identificar las
necesidades insatisfechas de este mercado en cuestión presenta. Teniendo en cuenta los 4
factores de la innovación estratégica: accesibilidad, aceptación, disponibilidad y
reconocimiento, es que las compañías logran superar las barreras que presenta la BDP y así
logran ser exitosas mediante innovaciones constantes a la hora de distribuir, comunicar, entregar,
comercializar y hasta crear los productos o servicios.
74
La innovación estratégica supone entonces crear un enfoque diferenciador que sea
económicamente sostenible en el tiempo, desafiando los límites de los negocios y estrategias
tradicionales y arriesgándose a ir un poco más allá de lo convencional.
75
7. Bibliografía
Anderson, J. & Markides, C. (2008) “Innovación en la Base de la Pirámide”, Trend
Management V10 Nro. 3. Abril - Mayo: 28-34
Anderson, J., Vedpuriswar A. V. & Khan, A. (2005), Smart Communications Inc., Case A
and Case B, European School of Management and Technology, Case Study 2005003.
Case A:
http://sbmt.bsu.by/faculty/makaeva%5CmakaevaSMen%5CAssignments%5CSmart_Commu
nications.pdf
Case B: http://www.esmt.org/fm/479/ESMT-505-0033-1M.pdf
Anderson, J. & Billou, N. (2007) “Serving the world’s poor: Innovation at the base of the
economic pyramid”, European School of Management and Technology. Web:
http://www.moveyourworld.nl/docs/uploads/Anderson%20Billou%20Serving%20the%20Wo
rld's%20Poor.pdf
AmCham: Camara Norteamericana de Comercio en Argentina (2007), “Masisa y los
negocios en la base de la pirámide: Premio Ciudadanía Empresaria 2007”. Web:
http://es.scribd.com/doc/3590077/Masisa-y-los-negocios-con-la-base-de-la-piramide
Estruga, F. (2008) “Masisa Argentina: Negocios inclusivos con la Base de la Pirámide”,
Documento presentado ante el Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible
(CEADS). Web:
http://www.ceads.org.ar/casos/2008/Masisa-%20Negocios%20Inclusivos.pdf
Gardetti, M. A. (2009) “Textos sobre la base de la pirámide, hacia la co-creación de valor
y desarrollo”. Instituto de Estudios para la Sustentabilidad Corporativa (IESC). Bs As. Web:
http://www.gvepinternational.org/sites/default/files/resources/textosmagardetti1.pdf
76
Gardetti, M. A. & D’Andrea, G. (2010) “Masisa Argentina and the evolution of its strategy
at the base of the pyramid”, Greenleaf Publishing.
Hammond, A. L., Kramer, W. J., Katz, R. S., et al (2007) “Los Siguientes 4 Mil Millones:
Tamaño del mercado y estrategia de negocios en la base de la pirámide”, World Resources
Institute, International Finance Corporation. Web: http://pdf.wri.org/n4b-esp.pdf
Hart, S.L. & Christensen, C.M. (2002) ‘The Great Leap: driving innovation from the base
of the pyramid’, MIT Sloan Management Review 44(1): 51–56. Business Source Premier,
EBSCOhost, visto el 3 de Octubre 2011.
Hernández Sampieri, R. y Fernández Collado, C. (2006) “Metodología de la
investigación”, México, Mc Graw Hill 2°edición.
Ishikawa Lariú, A. & Strandberg, L. (2009) “Negocios Inclusivos: Creando valor para las
empresas y para la población de bajos recursos”, IESE Business School, Universidad de
Navarra, Cuaderno Nro 5, Noviembre.
Web: http://www.iese.edu/en/files/Cuaderno%20No%205_tcm4-39620.pdf
London, T. (2008) “The base-of-the-pyramid perspective: A new approach to poverty
alleviation”, Academy of Management Best Paper Proceedings. Anaheim, California:
Academy of Management.
Markides, C. (1997) “Strategic Innovation”, MIT Sloan Management Review. Primavera: 9-
23.
Markides, C. y Anderson, J. (2007) “Strategic Innovation at the Base of the Pyramid”, MIT
Sloan Management Review, Otoño: 83-88.
Maslow, A. H. (1991) “Motivación y Personalidad”, Madrid, Editorial Díaz de Santos.
77
Mutis, J. y Ricart, J. E. (2008) “Innovación en modelos de negocio: La Base de la Pirámide
como campo de experimentación”, Barcelona: IESE Business School.
Prahalad, C. K. (2005) “La Oportunidad de Negocios la Base de la Pirámide: Un modelo de
negocio rentable que sirve a las comunidades más pobres”, Bogotá, Colombia: Grupo
Editorial Norma.
Prahalad, C. K. & Ramaswamy, V. (2006) “El futuro de la Competencia: La Co-creación
de valor con los clientes”, Barcelona: Ediciones Gestión 2000 para Harvard Business School
Press.
Prahalad, C. K. & Ramaswamy, V. (2004) “Co-Creation experiences: The next Practice in
Value Creation”, Journal of Interactive Marketing; Vol. 18, No. 3, Verano 2004. Publicado
Online en Wiley Interscience (www.interscience.wiley.com) DOI: 10.1002/dir.20015
Prystay, C. (2005) “India: Unilever aprovecha el microcrédito para llegar a nuevos
consumidores en India”, Wall Street Journal, Julio.
Web: http://www.creditperformancenews.com/es/notas/2005-07-00/india-unilever-
aprovecha-el-microcredito-para-llegar-a-nuevos-consumidores-en-india/
Porter, M. (1987) “Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño
superior”, México: Compañía editorial continental.
Porter, M. y Kramer, M. (2011) “Creating Shared Value”, Harvard Business Review,
Enero-Febrero: 62-77. Business Source Premier, EBSCOhost, visto 12 de Septiembre 2011.
Smith, S. (2004) “What Works: Smart Communications; Expanding networks, expanding
profits”, World Resources Institute.
Web: http://pdf.wri.org/dd_smart_communications_case.pdf
Stake, R. E. (1998) “Investigación con estudio de casos”, Madrid: Ediciones Morata S.L.
78
Stake, R. E. (2006). “Multiple Case Study Analysis”, New York: The Guilford Press.
Trimble, C. (2002), “Hindustan Lever”, Tuck School of Business at Dartmouth College.
Web:
http://mba.tuck.dartmouth.edu/pages/faculty/chris.trimble/osi/downloads/20011_hindustan_le
ver.pdf
Vasilachis de Gialdino, I. (2006) “Estrategias de Investigación Cualitativa”, Barcelona:
Editorial Gedisa.
Walsh, J. P., Kress, J. C. & Beyerchen, K. W. (2005). Book review essay: “Promises and
perils at the bottom of the pyramid”, en Administrative Science Quarterly, 50(3):473-482.
World Resource Institute (2006) “El Mercado de la Mayoría: Mapa de oportunidades de la
base de la pirámide (BdP) de América Latina y el Caribe”, Banco Interamericano de
Desarrollo, Junio. Web: http://pdf.wri.org/market_of_majority_spanish.pdf
Sitios Web consultados:
http://www.hul.co.in/
http://www.unilever.es/
http://www.unilever.com/
http://smart.com.ph/
http://www.pldt.com.ph/
http://www.masisa.com/
http://www.gruponueva.com/
http://www.amchamar.com.ar/
79
8. Anexos
Anexo I
Fuente: Adaptado de: Ricart & Rodriguez (2006), “Cómo se hacen negocios en la base de la
pirámide (BDP)”, IESE Business School, Revista de antiguos alumnos.
Web: http://socrates.ieem.edu.uy/wp-content/uploads/2012/02/nuevos_mercados1.pdf
80
Anexo II
Smart Load Precio Contenido Expiración Validez
SIM
Económico P30
30 mensajes de texto
y 3 min.
comunicación de
voz
3 días 30 días
Regular P60
60 mensajes de texto
y 6 min.
comunicación de
voz
6 días 30 días
Extra P115
115 mensajes de
texto y 13 min.
comunicación de
voz
60 días 60 días
New P200
200 mensajes de
texto y 25 min.
comunicación de
voz
120 días 120 días
P = Pesos Filipinos
(P30 = US$0,54, P60 = US$1,07, P115 = US$2,06, P200 = US$3,58)
Fuente: Smith S. (2004) “What Works: Smart Communications; Expanding networks, expanding
profits”, World Resources Institute.
81
Anexo III
Fuente: Sitio web Masisa Argentina: http://www.masisa.com/arg/inversionistas/informacion-
corporativa/ (Último acceso 10/04/2012)
82
Anexo IV
Fuente: Sitio web Masisa Argentina: http://www.masisa.com/arg/nosotros/nuestra-
empresa/pilares-estrategicos.html (Último acceso 10/04/2012)
83
Anexo V
Fuente: World Resource Institute, 2006.
84
Anexo VI
Entrevista vía e-mail a María Eugenia Archimbal (Asistente de Comunicaciones en Masisa
Argentina) con la colaboración de Francisco Estruga (Gerente de Marketing en Masisa
Argentina) en base a documentos presentados a distintos organismos oficiales y privados.
Fecha: 20/04/2012
- ¿Qué impulsó a Masisa Argentina a incursionar en el mercado comprendido dentro
de la base de la pirámide?
Masisa Argentina se caracteriza por ser una empresa cuya estrategia de negocios se basa en un
Triple estado de Resultado: ambiental, social y financiero por lo que todas las actividades que
desarrolla la Compañía se encuentran en línea con esta estrategia. Específicamente con este
programa se busca generar una mejor calidad de vida para las generaciones actuales y futuras.
Por tratarse de un sector en teoría carente de poder adquisitivo, este segmento social suele ser
ignorado por las empresas.
En el año 2003 Julio Moura, Presidente de GrupoNueva invitó a todos sus colaboradores a
participar del Concurso “Todos Ganamos: Imagine negocios inimaginables” a través de una
campaña que llegó a todas las empresas del Grupo.
Los colaboradores respondieron al llamado del Concurso con entusiasmo. Se presentaron 246
propuestas bajo los siguientes criterios:
Que fueran dirigidas a un nuevo segmento de clientes: Base de la Pirámide
Que fueran innovadoras
85
Que fueran rentables
Que fueran consistentes con la estrategia de la compañía
Que establecieran sinergias con otros actores
Que fueran altamente participativas, involucrando a los colaboradores de la compañía en
su concepción y ejecución
La mayoría de las propuestas dirigidas a la base de la pirámide, identificó a los siguientes grupos
como clientes potenciales:
Base de la Pirámide sin servicios básicos: personas que viven en comunidades vulnerables, sin
acceso o con un acceso muy limitado a los servicios básicos y con una deficiente infraestructura
social.
Carpinteros y Artesanos: con bajos ingresos y con iniciativas de autoempleo como
microempresarios establecidos o potencialmente interesados en iniciar un negocio.
Trabajadores informales y desempleados: personas sin ingresos estables, sin empleo y
comerciantes ambulantes.
Jóvenes en riesgo: personas que por su condición etárea y social se encuentran en situación de
riesgo.
Se seleccionaron 12 proyectos que se ejecutaron a lo largo de un año. Al finalizar el año, un
jurado corporativo eligió al proyecto “Enkastrable: Muebles para armar” de Masisa Argentina
como el segundo mejor proyecto de Latinoamérica.
A comienzos de 2006, Grupo Nueva traza una meta concreta para impulsar los negocios con la
base de la pirámide en sus empresas: lograr que para fines del 2008, un 10% de las ventas
provengan de negocios realizados con el segmento de bajos ingresos.
86
Estrategia
La estrategia de Masisa es abordar la base de la pirámide definida como todo aquel grupo
familiar que vive con un salario inferior a 1,5 veces el salario mínimo vital y móvil.
El abordaje definido para tal fin se desarrollará a través del canal comercial de la Compañía
como también soluciones innovadoras que signifiquen oportunidades laborales o la adquisición
de productos que combinen precio, diseño y calidad.
Lo que la empresa fue aprendiendo con la experiencia de estos años fue la importancia de
cambiar el vínculo con la base de la pirámide, pasar de venderle un producto a incluirlo en la
cadena de valor de la compañía a través de las capacitaciones y la posibilidad de brindarles un
oficio.
- Detalles del programa de "Enkastrable: muebles para armar". ¿Cuáles fueron los
resultados obtenidos? ¿lograron llegar a todo el público target?
Dirigido a clientes de la Base de la Pirámide, este sistema de muebles permite a las comunidades
de bajos recursos acceder a un nuevo concepto de muebles que combina precio, diseño y calidad.
El proyecto fue ideado por un grupo de colaboradores de Masisa Argentina y consiste en un
sistema innovador de amueblamiento que no había sido desarrollado hasta el momento en el país.
Está basado en piezas estándar que, mediante un simple sistema de encastre o ensambladura,
pueden unirse infinitamente hasta lograr el mueble que el cliente requiera; tiene diversas
aplicaciones tanto en el hogar como en el comercio.
Más de 1.000 muebles se vendieron entre diciembre de 2003 y marzo de 2004, cuando se realizó
una prueba piloto en cinco Placacentros. Se acercó un público nuevo de bajos recursos a los
locales para consultar sobre el sistema de muebles, lo estudiaban con curiosidad y regresaban al
poco tiempo para realizar la compra.
87
Los clientes reconocieron muchas ventajas: su rápido y fácil armado ya que no requiere
conocimientos de carpintería, herramientas, tornillos, pegamentos ni bisagras; las posibilidades
de rediseñar el mueble que ofrecen las piezas estándar, y lo accesible del precio (US$ 10).
Resultados Obtenidos
Si bien ya no se comercializa más este producto, “Enkastrable” resultó ser una experiencia
enriquecedora y el puntapié inicial para que la compañía pudiera repensar el negocio y promover
otras iniciativas que le permitieran crear nuevos negocios beneficiosos para la Base de la
Pirámide y al mismo tiempo, rentables para la compañía. Este objetivo pudo cumplirse a través
de la Capacitación y Ventas en Placacentros a públicos de la Base de la Pirámide y la Generación
de Nuevos Carpinteros Armadores.
- Detalles del programa de capacitación y ventas en Placacentros para públicos de
bajos recursos. ¿Cómo descubrieron esta oportunidad? ¿surgió a partir de
Enkastrable o ya estaban capacitando desde antes pero a otro tipo de público?
Los primeros pasos de Masisa Argentina en la generación de negocios con la Base de la
Pirámide se dieron a partir del “Enkastrable”. Este producto sirvió para pensar otro tipo de
actividades tendientes a promover negocios con la Base de la Pirámide, tales como
Capacitaciones en Placacentros (centros especializados de atención al mueblista) dirigidas a este
público; el programa Generación de Nuevos Carpinteros Armadores; Capacitaciones para el
personal de Masisa en Sustentabilidad Corporativa, y la orientación del Concurso Internacional
de Diseño Masisa a generar muebles para la vivienda social (edición 2008).
88
Público beneficiario
Público externo
El programa de Masisa y los negocios con la base de la pirámide reporta beneficios directos a
las comunidades que habitan en todas las localidades donde Masisa está presente a través de su
red de Placacentros, principalmente en las zonas más afectadas por la escasez de recursos.
Los Placacentros más concurridos por el público de la base de la pirámide son aquellos
correspondientes al norte del país, en la zona de Cuyo: Tucumán, Salta, Jujuy y Santiago del
Estero donde las personas de bajos recursos pueden acceder a un nuevo concepto de muebles que
combina precio, diseño y calidad o recibir capacitación, como es el caso de los carpinteros de
bajos ingresos y con iniciativas de autoempleo.
Los carpinteros reciben capacitación gratuita en la red de Placacentros donde se les brinda un
valor agregado a las placas de madera a través de varios servicios complementarios que allí se
ofrecen, permitiéndoles reducir o eliminar la necesidad de invertir en capital de trabajo.
Público interno
El programa de Masisa y los Negocios con la base de la pirámide también involucra al público
interno ya que esta nueva forma de hacer negocios fue creada en su mayor parte gracias a la
participación de los colaboradores a través de sus propuestas. Para que los mismos continúen
aportando ideas que permitan generar nuevos negocios y beneficiar a nuevos clientes, la
Compañía ha desarrollado un programa de Formación del personal de Masisa llamado
“Innovación Tecnológica y Cambio Radical” con el Instituto de Estudios para la sustentabilidad
Corporativa que les permite comprender técnicas de abordaje a la base de la pirámide.
![Departamento Académico de Administración Trabajo de ...repositorio.udesa.edu.ar/jspui/bitstream/10908/688/1/[P][W] MBA... · 1 Departamento Académico de Administración Trabajo](https://static.fdocuments.ec/doc/165x107/5b91c83009d3f277288c7790/departamento-academico-de-administracion-trabajo-de-pw-mba-1-departamento.jpg)
