ndicePag.

Introduccin3

Objetivos 4

El concepto de departamentalizacin.5

Los tipos de departamentalizacin.

6

La departamentalizacin por funciones.

6

La departamentalizacin por productos o servicios.

8

La departamentalizacin geogrfica.

11

La departamentalizacin por clientela.

12

La departamentalizacin por proceso.

14

La departamentalizacin por proyecto.

15

La Seleccin de alternativas de departamentalizacin.

16

La apreciacin critica de la departamentalizacin.

17

Conclusin18

Anexo19

Introduccin

Las implicaciones de la teora neoclsica de la administracin creado para el pblico en general y su objetivo obtener conocimientos de la administracin; va dirigido a nosotros los estudiantes que estamos comenzando a incursionar en el rea financiera, que es un amplio mundo de la administracin son estos conocimientos acerca del tema que nos ayudar a facilitar una forma de organizacin en la empresa.As como la departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad de tareas en cada organizacin y puede ocurrir en dos sentidos: vertical y horizontal.A continuacin les estaremos informando acerca de la departamentalizacin de las empresas, para comprender y utilizar de la mejor manera y lograr as el objetivo propuesto.

Objetivos.

* Presentar los mecanismos de especializacin vertical y horizontal en las organizaciones en respuesta a las exigencias internas y externas* Caracterizar los diversos tipos de departamentalizacin: por funciones, por productos o servicios, ubicacin geogrfica, clientes, etapas del proceso, proyectos y ajustamiento funcional.* indicar las ventajas y las limitaciones de los tipos de departamentalizacin y las Selecciones alternativas de departamentalizacin principal y combinada.

Departamentalizacin: Para los autores neoclsicos la especializacin en la organizacin puede ocurrir en dos sentidos: vertical y horizontal.La especializacin vertical: ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o direccin, agregando ms niveles jerrquicos en la estructura. La especializacin vertical se hace a costa de un aumento de niveles jerrquicos; lo que significa un desdoblamiento de la autoridad y por eso se denomina proceso escalar, pues se refiere al crecimiento de la cadena de comando. La especializacin vertical se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del organigrama, es decir, por el aumento de las cantidades de niveles jerrquicos.La especializacin horizontal ocurre cuando se obsrvala necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en s mismo. Corresponde a una especializacin de actividad y conocimientos. La especializacin horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de rganos especializados, en el mismo nivel jerrquico, cada uno en su tarea. Este tipo de especializacin tambin se denomina proceso funcional y se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del organigrama; es ms conocida por el nombre de departamentalizacin, por su tendencia de crear departamentos.Cada departamento designa un rea divisin o segmento de la empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. As el trmino departamento o divisin se utiliza con un significado genrico de aproximacin. Puede ser un departamento o una divisin seccin unidad organizacional o sector. En algunas empresas la terminologa departamental se toma en serio e indica relaciones jerrquicas bien definidas. Un superitendente cuida de una divisin, un gerente de un departamento, un jefe, de una seccin; un supervisor, de un sector. En otras empresas la terminologa es casual y desordenada. De all viene la dificultad de una terminologa universal.En la medida en que ocurre la especializacin del trabajo, la organizacin pasa a necesitar de la coordinacin de esas diferentes actividades agrupndolas en unidades mayores. De all adviene el principio de la homogeneidad: las funciones deben designarse a unidades organizacionales con base en la homogeneidad del contenido, con el objetivo de alcanzar operaciones ms eficientes y econmicas. Las funciones son homogneas en la medida en que su contenido presenta similitudes entre s. As el principio que debe regir en la departamentalizacin o agrupacin de actividades es el principio de homogeneidad.

Tipos de departamentalizacinLa departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad de tareas en cada rgano. Segn Gulick, esa homogeneidad es posible cuando se renen en la misma unidad, todos aquellos que estn ejecutando el mismo trabajo en el mismo lugar. Los tipos de departamentalizacin ms mencionados por la teora neoclsica son los siguientes:1. Departamentalizacin por funciones.2. Por productos o servicios.3. Por localizacin geogrfica.4. Por clientes5. Por fases del proceso (o procedimiento)6. Por proyectos.La departamentalizacin consiste en escoger modalidades de homogeneizacin de actividades, agrupando los componentes de la organizacin en departamentos o divisiones. Veamos cada uno de estos criterios.Departamentalizacin por funcionesTambin se denomina departamentalizacin funcional. Consiste en agrupar las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa, las funciones principales en cada empresa consiste en la produccin (creacin de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio), venta (busca de consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estn de acuerdo en aceptar los productos o servicios a un determinado precio) y financiamiento (levantamiento, obtencin, desembolso de recursos financieros de la empresa) nada ms lgico que agrupar tales actividades bsicas en departamentos: de produccin, de ventas, de finanzas.Este tipo de desdoblamiento se puede mostrar en la estructura organizacional tradicional basada en las funciones como se presenta a continuacin.La departamentalizacin por funciones es el criterio ms utilizado para organizar actividades empresariales. Sin embargo las funciones bsicas de una empresa pueden diferir segn la empresa o negocio:a. No existe una terminologa nica para las funciones empresariales. Una industria puede emplear trminos como produccin, ventas y finanzas; un mayorista realizara sus actividades en trminos de compras, ventas y finanzas; una empresa financiera abordara sus actividades en trminos de operaciones, marketing y tesorera; mientras una va de ferrocarril considerar trfico, ventas y finanzas. b. Adems de la terminologa variable, las actividades bsicas difieren en importancia de acuerdo con la empresa, un hospital no tiene un departamento de ventas y una iglesia no tiene un departamento de produccin de servicios. Eso n significa que esas actividades fundamentales no se desarrollen en la empresa, sino que sencillamente no son especializadas.c. Otra razn para la ausencia de departamentos de ventas, produccin o finanzas en muchas empresas es haber escogido otros criterios de departamentalizacin que veremos ms adelante. Departamentalizar por funciones es una de las formas de organizar una empresaVentajas de la Departamentalizacin por funciones:La departamentalizacin por funciones presenta las siguientes ventajas:a. Permite agrupar varios especialistas bajo una nica jefatura comn, cuando su actividad es especializada.b. Garantiza plena utilizacin de las habilidades tcnicas de las personas. Eso porque se basa en el principio de la especializacin ocupacional.c. Permite la economa de escala por la utilizacin integrada de personas, mquinas y produccin en masa.d. Orienta a las personas a una actividad especfica concentrando su competencia de forma eficaz y simplifica la capacitacin del personal.e. Es la indicada para circunstancias estables de pocos cambios y que requieran de un desempeo continuo de tareas rutinarias. f. Se aconseja para empresas que tengan productos o servicios que permanezcan inalterados por su largo periodo de tiempo.g. Refleja un elevado nivel de auto orientacin y de introversin administrativa por parte de la organizacin.

Desventajas de la Departamentalizacin por funciones:La departamentalizacin por funciones presenta algunas desventajas:a. Reduce la cooperacin interdepartamental, pues exige una gran concentracin intradepartamental y crea barreras entre los departamentos debido al nfasis que se hace en las especialidades.b. Es inadecuada cundo la tecnologa y las circunstancias externas son mutables o imprevisibles.c. Dificulta la adaptacin y la flexibilidad respecto a los cambios externos, pues su enfoque introvertido no se da cuenta y ni visualiza lo que sucede fuera de la organizacin o de cada departamento.d. Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias especialidades en detrimento del objetivo global de la empresa.Aplicaciones La estructura funcional se indica para circunstancias estables y de poco cambio, requiriendo un desempeo constante de las tareas rutinarias. Se aconseja para empresas que tengan pocas lneas de productos o servicios y que permanezcan inalteradas por largo tiempo. Ella refleja uno de los ms altos niveles de auto orientacin y de introversin administrativa, demostrando la preocupacin de la empresa en su propia estructura interna.

Departamentalizacin por productos o serviciosInvolucra diferenciacin y agrupacin de actividades de acuerdo con el resultado de la organizacin, es decir, en relacin con el producto o servicio realizado. Todas las actividades requeridas para suplir un producto o servicio (aunque sean diferentes) debern agruparse en el mismo departamento.Se basa en los productos o servicios que ejecuta la organizacin, la cual se descentraliza en funcin de ellos. La agrupacin de las actividades de la organizacin por los productos o lneas de productos facilita el empleo de la tecnologa, de las mquinas y equipos, del conocimiento de la mano de obra, lo que permite una intensificacin de esfuerzos y concentracin que aumentan de forma representativa la eficiencia de la organizacin. Si al produccin de un artculo o grupo de artculos es voluminosa y permanente para utilizar completamente las instalaciones y el personal, existe inters en al departamentalizacin por productos con la finalidad de obtener ventajas econmicas en la produccin.En las empresas no industriales se denomina departamentalizacin por servicios; la diferencia est en que la agrupacin de las actividades se basa en los servicios prestados en lugar de productos. Los hospitales acostumbran a Departamentalizar su actividad por servicio tales como ciruga, radiologa, pediatra, etc., mientras que las asociaciones de caridad pueden tener departamentos de alimentacin, vestuario, alojamiento y asistencia mdica. Un banco podr Departamentalizar sus operaciones en cuentas corrientes, cambio, cobranza, prstamos, etc. Una Institucin de enseanza puede Departamentalizar sus actividades en curso fundamental, curso de secretariado, curso de perfeccionamiento tcnico, etc.La departamentalizacin por productos separa la estructura organizacional en unidades con base en productos, proyectos o programas desarrollados por la organizacin que presentan un ciclo de vida largo, como en el caso de las industrias automovilistas cuando involucra ciclos de vida ms rpidos, surge la departamentalizacin por producto. Ventajas de la departamentalizacin por productoLa departamentalizacin por producto presenta las siguientes ventajas:1. Establece la responsabilidad de los departamentos para un producto o lnea de producto o servicio. El departamento se evala por el xito del producto o servicio. Se orienta al ejecutivo superior de cada departamento sobre todo los aspectos bsicos de su producto, como comercializacin, desarrollo del producto, costos, utilidades y desempeo, etc.2. Facilita la coordinacin interdepartamental, una vez que la preocupacin bsica es el producto y las diversas actividades departamentales se hacen secundarias y necesitan sujetarse al objetivo principal que es el producto.3. Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de varios grupos contribuyentes para el producto. La estrategia de crecimiento de muchas empresas las ha llevado a abandonar la departamentalizacin funcional para adoptar la estructura de departamentos de productos.4. Indicada para circunstancias externas y mutables, pues induce la cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor desempeo del producto.5. Permite flexibilidad, pues las unidades de produccin pueden ser ms grandes o pequeas, segn los cambios de condiciones, sin interferir en la estructura organizacional como un todo. El enfoque de la organizacin predomina sobre los productos y no sobre su estructura organizacional interna.

Desventajas de la departamentalizacin por productosLa departamentalizacin por productos presenta desventajas, a saber:1. Mientras la departamentalizacin funcional concentra especialistas en un grupo bajo una sola jefatura, la departamentalizacin por productos los dispersa en subgrupos orientados a diferentes productos. Eso provoca la duplicacin de recursos y de rganos, con evidente aumento de costos operacionales.2. La departamentalizacin por productos es contraindicada para circunstancias externas estables (estabilidad ambiental), para empresas con pocos productos o lneas reducidas de productos, por el hecho que traen un costo operacional elevado en esas situaciones.3. Provoca problemas humanos de temores y ansiedades, cuando en situaciones de inestabilidad externa los empleados tienden a ser ms inseguros en relacin a alguna posibilidad de desempleo o por la lentitud en el desarrollo de su carrera profesional.4. Enfatiza la coordinacin en detrimento de la especializacin.AplicacionesSe indica la estructura por productos/servicios para circunstancias ambientales inestables y mutables, pues induce la cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor desempeo del producto/servicio. Adems, cada departamento tiene completa autonoma y autosuficiencia en sus propias unidades de produccin, ventas, investigacin y desarrollo, etctera. Si la tecnologa adoptada es estable y permanente, entonces la departamentalizacin funcional y la organizacin del tipo lineal son ms apropiadas. Todava, si la tecnologa adoptada es adaptable y modificable, entonces la departamentalizacin por productos y la estructura del personal son ms apropiadas.

Departamentalizacin geogrficaSe denomina departamentalizacin territorial o regional o por ubicacin geogrfica. Requiere de la diferenciacin y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la ubicacin donde el trabajo se desempear, o con un rea de mercado a ser servida por la empresa. La presuncin implcita en esta estrategia es que, en donde los mercados estn dispersos, se podr mejorar la eficiencia si todas las actividades relacionadas con un producto se agrupan en un rea geogrfica especfica. As, las funciones y los productos/servicios (sean stos similares o diferentes) debern agruparse con base en los intereses geogrficos. La departamentalizacin con base territorial se utiliza generalmente en empresas que cubren grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos; es especialmente atractiva para empresas de gran escala y cuyas actividades estn geogrficamente dispersas. Las empresas transnacionales utilizan esa estrategia para sus operaciones fuera del pas en donde se encuentran sus sedes. Es ms indicada para el rea de produccin (operaciones) y de ventas, siendo poco utilizada por el rea financiera, que no siempre permite la descentralizacin. Ventajas de la departamentalizacin geogrficaLa departamentalizacin geogrfica presenta las siguientes ventajas:1. Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin depende particularmente de su ajuste a las condiciones y a las necesidades locales o regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible.2. La organizacin territorial permite establecer la responsabilidad de utilidades y desempeo, de la misma manera que la organizacin por producto, nada ms que, en este caso, el nfasis se coloca en el comportamiento regional o local.3. Motiva a los ejecutivos a pensar en trminos de xito del territorio, ms que de xito de un departamento especializado en una departamentalizacin funcional o en trminos de xito de un producto en una departamentalizacin por productos.4. Se indica para empresas al menudeo, desde que ciertas funciones (como por ejemplo, compras y finanzas) se centralicen.5. El diseo organizacional en la base de la departamentalizacin territorial puede acompaar a las variaciones regionales y locales sin grandes problemas. Como cada divisin opera en un territorio como si fuera una empresa independiente, cada gerente divisional puede tomar decisiones adecuadas y adaptadas a las diferencias territoriales. La organizacin se enfoca ms en su ambiente territorial, hacia su mercado que hacia sus aspectos internos.Desventajas de la departamentalizacin geogrficaEntre las desventajas de la departamentalizacin geogrfica estn:1. El enfoque territorial de la organizacin deja en segundo plano la coordinacin de los aspectos de planeacin, ejecucin o control de la organizacin como un todo, en relacin con el grado de libertad y autonoma colocado en las regiones o sucursales.2. La departamentalizacin territorial ocurre principalmente en las reas de marketing y de produccin.

Aplicaciones

La preocupacin territorial es una caracterstica tpica del rea mercadolgica (filiales y agencias distribuidas territorialmente) y del rea de produccin u operaciones (fabricas e instalaciones distribuidas territorialmente para una mejor utilizacin de los recursos locales). Esta hace que las otras reas de la empresa (como finanzas y recursos humanos, investigacin y desarrollo) se vuelvan secundarias. La agrupacin territorial aumenta el problema del control en el nivel institucional de la empresa. La estructura geogrfica es aplicable cuando la empresa pretende dar cobertura a un mercado de consumidores o usuarios (por medio del rea mercadolgica descentralizada) o a un mercado de proveedores de recursos de produccin (por medio del rea de produccin descentralizada).

Departamentalizacin por clientelaLa organizacin con base en la clientela involucra la diferenciacin y la agrupacin de las actividades segn el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes (como edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etctera) constituye la base para ese tipo de departamentalizacin.La departamentalizacin por clientes o por consumido refleja el inters del comprador por el producto o servicio ofrecido por organizacin. Es un criterio importante cuando la organizacin trata con diferentes clases de clientes con diferentes caractersticas y necesidades. La departamentalizacin por clientes divide las unidades organizacionales para que cada una pueda servir a un cliente diferente. Cuando clientes diferentes requieren mtodos y caractersticas de ventas diferentes, caractersticas de productos distintas y, a veces, servicios organizacionales diferentes, la estructura centrada en el cliente es la ms indicada.Ventajas de la departamentalizacin por clientelaLa departamentalizacin por clientes presenta las siguientes ventajas:1. Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la organizacin. La departamentalizacin por cliente es el enfoque ms extrovertido de la organizacin, ms preocupada por el cliente que por ella misma.2. Cuando el negocio depende de diferentes tamaos o caractersticas de productos o servicios que varan segn el tipo o tamao del cliente, el cliente es ms importante que los productos o servicios que deben adaptarse a l, principalmente cuando los clientes pueden ser individuos, organizaciones o el propio gobierno.3. Predispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a la tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.4. Permite que la organizacin concentre sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de los canales mercadolgicos.Desventajas de la departamentalizacin por clientelaLa departamentalizacin por clientes presenta las siguientes desventajas:1. Las dems actividades de la organizacin (como produccin, finanzas, etctera) pueden volverse secundarias o accesorias, en vista de la preocupacin compulsiva por el cliente.2. Los dems objetivos de la organizacin (como utilidades, productividad, eficiencia, etctera) pueden ser puestos de lado o sacrificado en funcin de la satisfaccin del cliente.AplicacionesConstituye el enfoque ms extrovertido de la empresa, cuyo nfasis est ms dirigido para el cliente que para s misma. Se indica cuando el negocio depende de diferentes caractersticas de productos/servicios, que varan segn el tipo y las necesidades del cliente. El cliente es ms importante que los productos/servicios, que deben ser adaptados y ajustados a l y a sus necesidades. Es una estrategia que predispone a los ejecutivos y a todos los participantes a la satisfaccin de las necesidades y requisitos de los clientes, y permite concentrar todos los conocimientos sobre las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales mercadolgicos.Departamentalizacin por etapas del proceso.Tambin se denomina departamentalizacin por etapas del proceso, por procesamiento o aun por equipo. Se utiliza con frecuencia en las empresas industriales en los niveles ms bajos de la estructura organizacional de las reas productivas o de operaciones. La diferenciacin y la agrupacin se llevan a cabo por medio de la secuencia del proceso productivo u operacional, o aun por medio del arreglo y disposicin racional del equipo utilizado. Es el proceso de produccin de los bienes o servicios que determina la estrategia de diferenciacin y agrupacin. Proceso es un conjunto de actividades estructuradas y destinadas a dar por resultado un producto especfico para un determinadocliente o mercado. Es una ordenacin especfica de las actividades de trabajo en el tiempo y en el espacio, con un comienzo, un fin, y entradas y salidas claramente identificadas. El proceso se entiende como una serie de actividades que proveen valor a un cliente. El cliente del proceso no es necesariamente un cliente externo de la empresa. l puede estar dentro de la empresa. Es el llamado cliente interno.

Ventajas de la departamentalizacin por etapas del procesoLa departamentalizacin por procesobusca extraer ventajas econmicas ofrecidas por la propia naturaleza del equipo o la tecnologa. La tecnologa pasa a ser el foco y el punto de referencia para la agrupacin de unidades y posiciones. Con nfasis en los procesos surgi la reingeniera. La reingeniera busca reinventar las organizaciones por medio del completo rediseo de los procesos empresariales.Desventajas de la departamentalizacin por etapas del procesoCuando la tecnologa utilizada pasa por un intenso desarrollo y cambios que alteran el proceso productivo, la departamentalizacin por proceso peca de absoluta falta de flexibilidad y de adaptacin. En el caso de la computacin, los gigantescos desarrollos tecnolgicos en el procesamiento de datos han provocado cambios ya sea en el equipo (hardware), ya sea en el proceso (software), acarreando la reduccin (downsizing) del rea y su descentralizacin respecto a los usuarios.

AplicacionesLa agrupacin por proceso est tambin relacionada al producto/servicios producido por medio del proceso. En otros trminos, la estructura del proceso utilizada por las empresas est relacionada con la estructura del producto. Vale decir que el proceso es una variable dependiente de la tecnologa empleada para producir dicho producto/servicio. La agrupacin por proceso es interesante cuando los productos o la tecnologa utilizada son estables y duraderos. Departamentalizacin por proyectosLa agrupacin u organizacin en la base de proyectos implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados (outputs) relativos a uno o variosproyectos de la empresa. Es una estrategia utilizada en empresas de gran tamao y que producen productos que implican gran concentracin de recursos y tiempo prolongado para su produccin.Es el caso de los astilleros navales y de obras de construccin civil (edificios) o industrial (fabricas e hidroelctricas) que exigen tecnologa sofisticada, personal especializado y reunin de recursos diferentes a lo largo del producto. Como el producto es de gran tamao y exige planeacin individual y detallada en un extenso periodo para su ejecucin, cada producto es tratado como un proyecto especial y por pedido. Esa estrategia de organizacin adapta la estructura de la empresa a los proyectos que se propone construir. Por medio de ese criterio, unidades y grupos de empleados son destacados y concentrados durante un largo lapso de tiempo en proyectos especficos y los recursos necesarios son destinados a cada proyecto.Ventajas de la departamentalizacin por proyectosLa departamentalizacin por proyectos es, en esencia, una departamentalizacin temporal por productos cuando ste asume proporciones enormes, requiriendo inversiones y recursos elevados, tecnologa especfica y periodos prolongados para su planeacin y ejecucin. Su principal ventaja es la gran concentracin de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de inicio y trmino, con fecha y plazos determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida especfico. Es el tipo de departamentalizacin orientada hacia los resultados.Desventajas de la departamentalizacin por proyectosCada proyecto es nico e indito e implica muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, con los cuales se puede pasar de una etapa a otra dentro del ciclo de vida. Entonces, cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar maquinaria y equipos en caso de contar con otro proyecto a la vista. Adems de esa continuidad, la agrupacin por proyectos provoca una fuerte dosis de ansiedady angustia en las personas por la imprevisibilidad del futuro en el empleo.AplicacionesLa agrupacin por proyectos se utiliza en organizaciones que se dedican a actividades influenciadas por el desarrollo tecnolgico, como en el caso de investigacin y desarrollo en empresas de los ramos de la electrnica, energa nuclear, astronutica, aeronutica, farmacutica, etctera. Cuando el proyecto se refiere a un nuevo producto que ser investigado y desarrollado para colocarse en la lnea de produccin en un futuro, la principal tarea es reunir un equipo de especialistas en varios campos de actividades. La administracin por proyectos es una consecuencia de esta estrategia organizacional y sta centrada en la adaptacin de ciertos segmentos de la empresa a un producto complejo. Este ltimo es manufacturado a partir de una gran concentracin de recursos y de especialistas diferentes para atender a especificaciones predeterminadas, dedicadas a atender exigencias y necesidades de los clientes diferentes.Seleccin de alternativas de departamentalizacin Es difcil encontrar en la prctica, la aplicacin pura de un nico tipo de departamentalizacin en toda la organizacin. Es comn encontrar una conjugacin de varios tipos de departamentalizacin, ya sea en el mismo nivel, o en los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin. Esto es porque los tipos de departamentalizacin expuestos no son suficientes para que por medio de ellos se estructure una organizacin: no indican con claridad cmo se establecen las interrelaciones entre los diversos departamentos ni cmo deben estar subordinados. La departamentalizacin no es un fin en s mismo, sino un medio para organizar las actividades de la empresa, con el fin de facilitar la consecucin de sus objetivos. Tampoco es la solucin ideal, pues la separacin de actividades siempre genera problemas cuya coordinacin es difcil solucionar. Existen cuatro principios que, aunque no sean absolutos y a pesar de que algunas veces presentan conflictos entre s, permiten adecuar el problema de la departamentalizacin.a. Principio de mayor uso. El departamento que ms utiliza una actividad debe tenerla bajo su jurisdiccin.b. Principio de mayor inters. El departamento que presente el mayor inters por una actividad debe supervisarla, pues se hace proficiente en ella.c. Principio de separacin del control. Las actividades de control deben ser autnomas, independientes y separadas de las actividades que se estn controlando.d. Principio de supresin de la competencia. Se debe eliminar la competencia entre departamentos agrupando diversas actividades en un nico departamento. No obstante, en ciertos casos la rivalidad interdepartamental es saludable cuando crea una competencia leal y sana.

Apreciacin critica de la departamentalizacinLa departamentalizacin constituye todava hoy el elemento fundamental en la estructuracin de muchas organizaciones. No se ha descubierto todava una mejor forma de organizar empresas, a pesar de criterios ms recientes, como las unidades estratgicas de negocios, las alianzas estratgicas, las redes integradas y otras modalidades. Incluso la organizacin por equipos y el modelo adhocratico no lograron sustituir totalmente los criterios de departamentalizacin de los autores neoclsicos. El propio nombre (departamento, divisin o unidad organizacional) todava prevalece a pesar de todo el progreso en la teora administrativa.downsizing y outsourcingSin embargo, en las dcadas de 1980 y 1990 surgieron tcnicas de cambio organizacional que tenan como base la reduccin (dowsizing) la subcontratacin (outsourcing) y la reingeniera. La reduccin se hizo por medio de la disminucin de niveles jerrquicos a lo esencial, eliminando posiciones de nivel intermedio con la finalidad de aproximar el nivel operacional del nivel institucional y simplificar y compactar las organizaciones. La subcontratacin se hizo por medio de la transferencia de actividades no esenciales a terceros o a proveedores que pudiera hacerlas mejor y ms baratas.ReingenieraLa reingeniera se hizo por medio de una nueva concepcin de organizacin basada no solamente en la estructura vertical y jerrquica, sino tambin ene l enfoque de los procesos organizacionales; con estos e hizo que la antigua visin vertical fuera sustituida por una visin horizontal. El organigrama se dej a un lado. La base fundamental de la reingeniera fue la sustitucin de departamentos aislados por equipos multifuncionales de procesos.

Conclusin

Hemos finalizado este trabajo con mucha satisfaccin, logrando as informarnos acerca de las implicaciones de la Teora Neoclsica y la composicin de las unidades de las empresas. Deseamos aprovechar al mximo estas herramientas de aprendizaje para superarnos y ser unos buenos profesionales en nuestro campo.

ANEXOS

19