Sistema Integral de Planificación Estratégica (SIPE)

Aplicaciones prácticas para

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Módulos del SIPE

• Módulo de Diagnóstico

• Módulo de Estrategia

• Módulo Comercial

El SIPE sistémico

Visión-MisiónDefinición de Negocio

Decisiones de Posicionamiento

Decisiones de Portafolio

EstrategiasEstrategia deProductos

Estrategia de Precios

Estrategia de CanalesEquilibrioDe Portafolio(BCG)

Evaluación Nuevoslanzamientos

EntornoCompetitivoA & D

F & D

R

B

BR

B

RR

Módulo de Diagnóstico

“Una solución enfocada en la sistematización del diagnóstico de las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas de la empresa, la definición de una estrategia de mejora y el detalle

del impacto comercial que tendrá dicha estrategia”

5

Análisis FODADefinición de la Estrategia

Caso ITT – Hartford

6

Matriz de ponderación:Amenazas y Oportunidades

FUERZAPESO PONDERADO ITEMS ESCALA

PROVEEDORES 0,7

CORREDORES DE SEGURO 5

0,3COMERCIALIZADORAS 7

5,6COMPRADORES 0,5 BANCOS 7

0,3COLECTIVOS 6

0,2INDIVIDUALES 4

6,1COMPETENCIA 0,5 BSE 2

0,3 REAL 60,2 RESTO 8

4,4SUSTITUTOS 0,2 RENTAS 6

0,6CAJAS DE AHORRO 4

0,2 BOLSA 85,2

POTENCIALES 1

NEVOS INGRESOS 6

6GRUPOS DE PRESION 0,5

SUPERINTENDENCIA 5

0,5

ORGANIZACIONES SOCIALES Y SINDICALES 5

6 5

Total 5,4

7

Fortalezas y DebilidadesCADENA DE VALOR

PESO PONDERADO ITEMS ESCALA

ACTIVIDADES DE SOPORTE

INFRAESTRUCTU 0,3 ORGANIZACIÓN 60,3 LUGAR DE TRABAJO 60,4 MODELO MENTAL 4

5,2ADM RRHH 0,4 CULTURA 7

0,2 SELECCIÓN DE RRHH 40,2 CAPACITACION 20,2 OPORTUNIDADES DE 2

4,4DESARROLLO 0,3 EQUIPAMIENTO PC 6

0,2 RED TELEFONICA 60,3 SOFTWARE 80,2 COMUNICACIONES 8

7ABASTECIMIENT 0,2 SISTEMA COMPRAS 6

0,5 RELACION CON 70,3 MANEJO POLIZAS 5

6,2ACTIVIDADES

LOGISTICA 0,4 SELECCIÓN 50,3 MANEJO 60,3 MANEJO INFO DE 7

5,9OPERACIONES 0,3 ADMINISTRACION DE 6

0,2 CONTROL DE 60,3 CONTROL POLIZAS 60,2 DECODIFICAR/INTERP 8

6,4LOGISTICA DEL 0,5 RELACION CON RED 6

0,5 DISEÑO MKTG MIX 76,5

MARKETING Y 0,3 PRODUCTO 80,3 PLAZA 70,2 PRECIO 50,2 PROMOCION 5

6,5SERVICIOS 0,3 ASESORAMIENTO 5

0,3 RESPALDO (IMAGEN 50,4 GARANTIAS bcu 5

59

Total 5,9

8

Estrategia de Inversiones de Recursos en un Negocio

Recomendaciones :

1) Construir Selectivamente :a)La estrategia consiste en detectar los segmentos más atractivos, y concentrar en ellos el desempeño : HARTFORD RETIRO

2) Mantener Selectivamente :a) Maximizar el perfil de desempeño, operando selectivamente, donde mejor se pueda : SEGURO DOTAL

ATRACTIVO DEL SECTOR

ALTO MEDIO BAJO

ALTO Ingreso o Proteger Agresivamente

Construir Selectivamente

Transferir Selectivamente

MEDIO Ajustar y Construir

Agresivamente

Mantener Selectivamente

Transferir Agresivamente

PE

RF

IL D

E

DE

SE

MP

EÑ

O

BAJO Rediseñar y Construir

Agresivamente

Nicho o Transferir

Desinvertir

Módulo de Estrategia

Una metodología sistematizada, a través de planillas dinámicas. para poder definir claramente su negocio, manejar con destreza su portafolio de unidades de negocio, conocer la percepción de

sus marcas y las de su sector en la mente de los consumidores, y definir dinámicamente la estrategia genérica de costos o

diferenciación”

MBA Mario R. Olsztyn 10

APLICACIONES MATRICIALES PARA LA DEFINICION DE NEGOCIOS

Caso Cajeros automáticos

MBA Mario R. Olsztyn 11

Matriz de Posicionamiento : Cajeros Automáticos

Rapidez Dispon. Extensión Comodidad

Accesib. Confianza TOTAL %

Facilitar 4 4 5 3 3 2 21 70Seguridad 1 2 1 2 2 5 13 43

Practicidad

4 4 5 5 4 2 23 77

Descongestión

5 4 5 5 4 1 24 80

Cobertura 4 4 2 4 1 1 16 53TOTAL 18 18 18 19 14 11% 72 72 72 76 56 44

URO

UP

La comodidad y la rapidez son las necesidades mas acuciantes en el mercado.Practicidad y descongestión son las ofertas del Banco que son mas valoradas en relación a necesidades o expectativas a cubrir en el mercado.

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MODELO MATRICIAL CAJEROS AUTOMATICOS

EX ANTESEX ANTES MERCADOMERCADO PRODUCTOPRODUCTO TECNOLOGITECNOLOGIAA

DEF. DE DEF. DE NEGOCIONEGOCIO

Máquinas Máquinas para para transacciones transacciones bancarias bancarias automáticasautomáticas

DESCRIPTORESDESCRIPTORES

BancosBancosCuenta propistasCuenta propistas

FISICOFISICO PRODUCTOPRODUCTO

Modelos Modelos Secundarios Secundarios con con modificaciones modificaciones para para aplicaciones aplicaciones específicasespecíficas

“ “ Transacciones Transacciones financieras financieras automáticasautomáticas confiablesconfiables que que brindan al brindan al cuenta cuenta propistapropista disponibilidaddisponibilidad, , en todo en todo tiempo tiempo y lugary lugar,, asegurado asegurado mediante mediante adecuado adecuado servicioservicio””

Modelo básico, Modelo básico, para para transacciones transacciones financieras financieras automáticas de automáticas de alta confiabilidad alta confiabilidad y adecuado y adecuado serviceservice

VARIABLES PSIC. VARIABLES PSIC. (Ni)(Ni)RapidezRapidezDisponibilidadDisponibilidadExtensión tiemposExtensión tiemposComodidadComodidadAccesibilidadAccesibilidadConfianzaConfianza

IMAGINARIO IMAGINARIO (Ai)(Ai)FacilitarFacilitarSeguridadSeguridadPracticidadPracticidadDescongestiónDescongestiónCoberturaCobertura

PROCESOSPROCESOS

Adecuado Adecuado Service :Service :MantenimientMantenimientooRecarga de Recarga de dinerodinero

Mapas Perceptuales Aplicaciones Prácticas

Medierías

Valuación de los atributos por Canales de Venta – Medierías

MARCAS XX FERIA

KIOSKOS Y TIENDAS DE BARRIO YY

SUPERMERCADOS

GRANDES TIENDAS

ATRIBUTOS PP ATRIB

Cercanía Geográfica 0,16 8,5 8,5 8 7 8 7Atención Recibida 0,12 4 6 6 8,5 4 7Ofertas Convenientes 0,18 8 8 5 6,5 6,5 6Variedad de Artículos 0,15 8 8 4,5 8 6 6Prendas de Moda 0,11 6 8 4 8 5,5 6Comodidad del Local 0,10 5 3,5 5 8 7 7Calidad de los Productos 0,19 8 6,5 5,5 9 6,5 6

VALOR PERCIBIDO 5,82 5,97 4,48 6,65 5,22 5,33

MAPA PERCEPTUALMEDIAS

Ofertas Convenientes

Calidad de Productos

(6,6;6,9)

XX

FERIA

KIOSKOS

YY

SUPERGR TIENDAS

Portafolio de Unidades de Negocio

Aplicación Matricial Producto-Mercado (Ansoff)

MBA Mario R. Olsztyn 17

EJEMPLOS DE LA MATRIZ DE PORTAFOLIO DE NEGOCIOS

PRODUCTOS

ACTUALES RELACIONADOS (NECESIDADES)

NUEVOS (DESCRIPTORES)

EXISTENTES Agua Jane Leche Etc

Abitab: pago jubilaciones (rapidez; seguridad, comodidad)

Paninis (restaurant en Pta del Este)

RELACIONADOS Cambio tamaño envases (bebidas, jabones, polvo para lavar,etc) P: tamaño envase

Colgate Jr. (Ni: prevención; diversión; P: sabores; colores; Ai:entretenido)

Pañales para adultos P: tamaño Ai: protección Descriptor: Adultos

NUEVOS Bebida para perros laika

DVD (Ni; fidelidad) P: evolución tecnológica del Video

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION

MERCADOS

ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

¿Liderago por costos o Liderazgo por Diferenciación ?

Aplicaciones de casos

Feria Villa Biarritz

FERIA VILLA BIARRITZOferta Demanda

Canalización del Deseo

Principios Principios Actual

1) Area geográfica 1) Paseo al aire libre 1) Paseo al aire libre2) Económica 2) Económica

2) Línea de productos reducida 3) Variedad de oportunidades

Requerimientos funcionales del problema

Actual Principios Actual

1) Extensión perfiles de consumidores (geográficos, socioeconómicos) 1) Cercanía geográfica 1) Surtidos2) Extensión de línea de productos 2)Ofertas3) Eliminación intemediarios

MATRIZ DE OFERTA : ESTRATEGIAS GENERICAS MATRIZ DE DEMANDA ACTITUDINAL

FUNCIONAL ACTITUDSUPRA FUNCIONAL

ESPECIFICACIONAltas

BajasBajo CosteVentajas percibidas como únicas por el consumidor

Nicho

MercadoLD LC

ND NCFVBo

FBV 2001

FVBo

FVB2001

Módulo Comercial

“Set de herramientas para manejar operativamente las estrategias de sus canales de venta, portafolio de productos y mix de precios”

Aplicaciones del Módulo Comercial• Comportamiento de Canales de Ventas: una herramienta dinámica que

permite evaluar la eficiencia de los canales de venta, y tornarlos eficaces.

• Estrategias de Producto: set de matrices dinámicas que le permitirán:1. Elegir la mejor estrategia a aplicar, identificando la etapa del ciclo de vida

de su producto. 2. Tener la herramienta para evaluar el equilibrio de su portafolio de

productos

• Lanzamiento de Productos: medición por áreas de la empresa mediante matrices aptitudinales para decidir la mejor alternativa de lanzamiento

• Estrategia de Precios por Valor Percibido: establecer los precios de sus productos, en un equilibrio entre contribución marginal y percepción de sus clientes

EFICIENCIA DE LOS CANALES DE VENTA

Comportamiento de Canales de Ventas: una herramienta dinámica que permite evaluar la eficiencia de los canales de venta, y tornarlos eficaces

24

Ejemplo de Aplicación : Caso electrodomésticos

FUNCION Locales de venta

Distribuidores Venta Minorista Venta a domicilio

Pje Pr. V.E.

Pje Pr. V.E. Pje Pr. V.E. Pje Pr. V.E.

CONEXION 6 0.5 3 8 0.7 5.6 10 0.9 9 3 0.3 0.9

PROMOCION 10 0.9 9 1 0.8 0.8 5 0.9 4.5 10 0.2 2

COSTO DE DISTRIB.

2 0.8 1.6

10 0.9 9 7 0.9 6.3 1 0.5 0.5

MARGEN DE CONTRIBUCION

9 0.9 8.1

2 0.9 1.8 5 0.9 4.5 10 0.5 5

ACCESIBILIDAD 7 0.7 4.9

5 0.8 4 9 0.8 7.2 2 0.8 1.6

ESTRATEGIA 8 0.8 6.4

5 0.5 2.5 7 0.5 3.5 10 0.7 7

TOTALES V.E. 33.0 23.7 35 17

Estrategias de Producto

Ciclo de Vida – Equilibrio del Portafolio de Productos

Estrategias de Producto

1. Relevar y cuantificar (a través de un preguntómetro) los ocho factores que describen el comportamiento del producto (rentabilidad, cobertura de mercado, penetración aprendizaje, competencia, clientes, volumen de ventas, evolución tecnológica)

2. Ponderar matricialmente el resultado final, para determinar la etapa del ciclo de vida del producto

3. Asociar en correspondencia biunívoca el resultado de 2 con la matrices BCG(portafolio de productos) y Ansoff (Estrategia Producto – Mercado)

4. Recomendar las acciones estratégicas a aplicar con su producto

ETAPA

FACTORES

INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION DESAPARICION

RENTABILIDAD NEGATIVA POSITIVA Y EN CRECIMIENTO

MAXIMA E INSUPERABLE

POSITIVA Y EN DISMINUCION

NEGATIVA

COBERTURA DE MERCADO

BAJA ALTA MAXIMA EN DISMINUCION

REDUCIDA A SU MINIMA EXPRESION

PENETRACION (PARTICIPACION RELATIVA)

<5% DEL OBJETIVO FINAL DE LA EMPRESA

>10% DEL OBJETIVO FINAL DE LA EMPRESA

MAXIMO DE ACUERDO CON EL OBJETIVO

EN DESCENSO CONTINUO

CASI NULA

APRENDIZAJE NO HAY PERCEPCION

CONOCIMIENTO Y DIFERENCIACION ALTOS

PERCEPCION TOTAL

ALTA PERCEPCION BAJO DESEO

NO ACEPTACION

COMPETENCIA NO HA REACCIONADO

CON ACCIONES PARTICIPATIVAS

MAXIMA EXPRESION

SUPERIOR DESPLAZANTE

CLIENTES CONJUNTO REDUCIDO

MAS DEL 50% DE LOS CLIENTES INCORPORADOS

NO QUEDAN CLIENTES IMPORTANTES POR INCORPORAR

EN RETRACCION

NO SE INTERESAN

VOLUMEN DE VENTAS

EN CONSONANCIA CON LA PARTICIPACION RELATIVA

EN ASCENSO PERMANENTE

MAXIMO Y ESTABLE

EN DESCENSO PERMANENTE

CASI NULO

EVOLUCION TECNOLOGICA

MAYOR O IGUAL DE LA DEL SECTOR

IGUAL A LA DEL SECTOR

IGUAL O MENOR A LA DEL SECTOR

MENOR A LA DEL SECTOR

OBSOLETA

Portafolio de productos equlibrado

ESTRATEGIAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

ESTRATEGIA ETAPA DEL CICLO DE VIDA

Penetración de mercado Crecimiento y Desarrollo

Desarrollo del Mercado Madurez

Desarrollo de Productos : Innovación / Nuevos Productos

Declinación

Diversificación Cualquier Etapa

RELACION ENTRE BCG Y CICLO DE VIDA DEL

PRODUCTO

PRODUCTO TASA CRECIM COMPATIBILIZ ETAPA CICLO

ESTRELLA POSITIVA POSITIVA CRECIMIENTO

INCOGNITA POSITIVA NEGATIVA DESARROLLO

VACA LECHERA ESTABLE POSITIVA MADUREZ

PERRO NEGATIVA NEGATIVA DECLINACION

Ejercicio de Aplicación : Matriz de BCG

• Una Cía. de Equipo Industrial consta de 5 UEN , que se detallan:

• Usando el análisis BCG, determínese el estado de equilibrio del portafolio de productos de la Cía

• ¿Qué estrategias futuras deberían estudiarse, para cada UEN ? (Ansoff)

UNEUNE Vtas en MM (USD)Vtas en MM (USD) No de No de CompetidoresCompetidores

Vtas en MM de Vtas en MM de los 3 más grandeslos 3 más grandes

Tasa de Tasa de Crecimiento anual Crecimiento anual (%)(%)

AA 0.50.5 88 0.7; 0.7; 0.50.7; 0.7; 0.5 1515

BB 1.81.8 2222 1.6; 1.6; 1.01.6; 1.6; 1.0 1818

CC 22 1414 1.8; 1.2; 1.01.8; 1.2; 1.0 77

DD 3.83.8 55 3.2; 0.8; 0.73.2; 0.8; 0.7 44

EE 0.50.5 1010 2.5; 1.8; 1.72.5; 1.8; 1.7 44

Manejo numérico de la matriz BCG

Competidores 1 2 3 4 Vta promA 0,5 0,70 0,70 0,50 0,6B 1,8 1,60 1,60 1,00 1,5

C 2 1,80 1,20 1,00 1,5D 3,8 3,20 0,80 0,70 2,125E 0,5 2,50 1,80 1,70 1,625

Vi/Vta Prom 1 2 3 4Tasa de crecimiento Promedio

A 0,83 1,17 1,17 0,83 15B 1,20 1,07 1,07 0,67 18C 1,33 1,20 0,80 0,67 7D 1,79 1,51 0,38 0,33 4E 0,31 1,54 1,11 1,05 4

48 9,6

Representación Gráfica del portafolio de negocios

18

15

0,31 1,17 1,47

7

4

0,83 1,21,070,671,33

0,80 1,51 1,790,380,33

1,541,111,05

B2=B31,6MM

B1 : 1,8MM

C3: 0,8MM

A4=A10,5MM A2=A3

0,5MMMM

? *

DOG VL

C1:2MM

C2 : 1,8MM

B4 1MM

C4: 0,67M

D1: 3,8MM

D2 : 3,2MMD3 0,5M

D4 0,5M

E1 0,5

E2:2,5MM

E3 : 1,8MM

E4 : 1,7MM

ParticipaciónRelativa

Tasa de crecimiento del mercado

¿Qué estrategias futuras deberían estudiarse, para cada UEN ? (Ansoff)

• UEN A : Producto incógnita, etapa : desarrollo , baja percepción /facturación creciente : estrategia de penetración de mercado

• UEN B :Producto estrella; etapa de crecimiento; percepción y facturación en aumento; consolidación del posicionamiento en el mercado

• UEN C y D: Producto Vaca Lechera ; etapa : madurez, alta percepción/máxima rentabilidad ; estrategia de desarrollo de nuevos mercados

• UEN E : Producto Perro; etapa : declinación; percepción en disminución, rentabilidad a la baja; estrategia de desarrollo de producto

Lanzamiento de Nuevos Productos

Evaluación con aplicación de la Matriz Aptitudinal

EJEMPLO PRACTICO:CASO PETROLEO Y DERIVADOS

Supongamos que la empresa “X” tiene como alternativas para introducción de nuevos

productos las siguientes ideas

A: Neumáticos

B: Revestimientos plásticos para tapicería y

decoración

“Matriz de Compatibilidad alternativa A”Cubiertas

Variables de Comercialización

MUY BUENO (10) BUENO(8)

REGULAR(6)

MALO(4)

ValorEspera

do

P V.E. P V.E. P V.E. P V.E.

Producto 0.9 9 0.1 0.8 - - - - 9.8

Precio 0.7 7 0.2 1.6 0.1 0.6 - - 9.2

Canales dedistribución

0.8 8 0.1 0.8 0.1 0.6 - - 9.4

Publicidad 0.5 5 0.3 2.4 0.1 0.6 0.1 0.4 8.4

PromociónDeVentas

0.9 9 0.1 0.8 - - - - 9.8

Fuerza deVentas

0.4 4 0.3 2.4 0.1 0.6 0.2 0.8 7.8

TOTAL 54.4

“Matriz de Compatibilidad alternativa B” Revestimientos

Variables de Comercialización

MUY BUENO (10) BUENO(8)

REGULAR(6)

MALO(4)

ValorEspera

do

P V.E. P V.E. P V.E. P V.E.

Producto 0.8 8 0.1 0.8 0.1 0.6 - - 9.4

Precio 0.9 9 0.1 0.8 - - - - 9.8

Canales dedistribución

0.3 3 0.4 3.2 0.2 1.2 0.1 0.4 7.8

Publicidad 0.5 2 0.3 2.4 0.5 3 - - 7.4

PromociónDeVentas

- - 0.5 4 0.3 1.8 0.2 0.8 6.6

Fuerza deVentas

0.3 3 0.5 4 0.2 1.2 - - 8.2

TOTAL 49.2

Comparando el comportamiento del área de comercialización para ambas

alternativas resulta:

ALTERNATIVAS VALORES MATRIZ EFICIENCIA RELATIVA

CUBIERTAS (A) 54.4 90 %

REVESTIMIENTOS (B) 49.2 82 %

RESUMEN ALTERNATIVAS VS AREAS

AREAS CUBIERTAS (A)

Eficiencia Relativa

REVESTIMIENTOS (B)Eficiencia Relativa

COMERCIALIZACION 90 % 82%

PRODUCCION 93 % 94 %

FINANZAS 87 % 80 %

ADMINISTRACION 95 % 93 %

RECURSOS HUMANOS 92 % 90 %

PROMEDIO 91.4 % 90 %

ALTERNATIVAS

Ponderar la gravitación de cada área dentro del desarrollo de cada alternativa

AREAS FACTOR DE PONDERACION

COMERCIALIZACION 4

PRODUCCION 2

FINANZAS 2

ADMINISTRACION 1

RECURSOS HUMANOS 1

TOTAL 10

Evaluación final del comportamiento de la empresa en sus distintas áreas con relación a cada una de las

ideas alternativas CUBIERTAS (A) REVESTIMIENTOS (B)

AREAS EFECTIV. POND. TOTAL EFECTIV. POND. TOTAL

COMER. 90 4 360 82 4 328

PROD. 93 2 186 94 2 184

FINAN. 87 2 174 80 2 160

ADMIN. 95 1 95 93 1 93

RRHH 92 1 92 90 1 90

TOTALES

907 855

Para decidir, pueden adoptarse los siguientes criterios:

• Se elige la alternativa de mayor puntaje o índice relativo (en este caso la A)

• Se toman aquellas alternativas que reúnan un índice absoluto de eficiencia de más de un valor mínimo preestablecido (Ej. : si ese valor mínimo fuera 0.8,

entonces se elegirían en este caso ambas alternativas A y B)

Política de Precios

Método del Valor Percibido

Lubricantes

Atributos FACTOR INCIDENCIA

ANCAP SHELL TEXACO ESSO

Reducción del desgaste

0,2

40 60 55 50

Economía de combustible 0,1

50 50 50 50

Limpieza

0,15

60 70 65 65

Preservación del motor

0,25

60 60 55 55

Reducción de la fricción 0,3

80 70 60 55

VALORES PERCIBIDOS

1 61 63,5 57,5 55

• Producto: Lubricantes (1 litro)• Precio Ponderado : $ 390• Atributos : Reducción del desgaste, economía de combustible,

limpieza,preservación del motor, reducción de la fricción

Política de Precios: Ejemplo del Método de Valor Percibido

• Cálculo del valor Percibido de las marcas:1. Ancap : 40*0.2+50*0.1+60*0.15+60*0.25+80*0.3= 612. Shell: 60*0.2+50*0.1+70*0.15+60*0.25+70*0.3 = 63.5 3. Texaco : 55*0.2+50*0.1+65*0.15+55*0.25+60*0.3 =57.54. ESSO : 50*0.2+50*0.1+65*0.15+55*0.25+55*0.3 = 555. Valor Percibido Promedio = (61+63.5+57.5+55) /4 =59.256. VPM = 59.25 – Precio Promedio = $ 390• Precios de las Marcasa) A: (61*$390)/59.25 = $ 401.52b) SH: (63.5*$390)/ 59.25= $ 417.97c) T (57.5*$390)/ 59.25 = $ 378.48d) E (55*$390)/59.25 = $ 362.03

• ¿Qué debería hacer la marca Ancap si la Marca Shell baja su precio a $ 377?

Política de Precios: Ejemplo del Método de Valor Percibido

1. Bajar el precio un 10% para mantener la relación Precio – Valor Percibido , y de esa forma no ser percibida como la más cara

2. Aumentar su valor Percibido Promedio en la misma proporción al descenso del precio del competidor. Para ello debe de potenciar los atributos reducción del desgaste y limpieza respecto de su competidor

3. Tomar el camino del medio bajando menos el precio (Ejemplo el 5%), que la Marca Shell, pero potenciando algo (Ej: 5 %) los atributos reducción del desgaste y limpieza respecto de su competidor