DECISIONES DE REDUCCIÓN DE LA PLANTILLA EN LA GRAN … · Frecuentemente en Dirección...

Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la EmpresaVol. 5, N" 1, 1999, pp. 79-100

DECISIONES DE REDUCCIÓN DE LA PLANTILLA EN LA GRANEMPRESA ESPAÑOLA·

Isabel Suárez GonzálezUniversidad de Salamanca

RESUMEN

El presente trabajo aporta evidencia sobre las estrategias de downsizing o de reducciónvoluntaria del empleo en las grandes empresas españolas. Utilizando una muestra de 297 grandesempresas se han analizado las características distintivas de las empresas que han introducido medi-das de recorte de sus plantillas y se han propuesto algunos factores que pueden contribuir a que es-tas medidas logren el efecto deseado: la mejora de la eficiencia.

PALABRAS CLAVE: Downsizing; Reestructuración organizativa; Recorte de plantillas; Tamaño;Desarrollo empresarial, Ámbito de la empresa.

INTRODUCCIÓN

Después de la segunda guerra mundial y hasta los años 80, la tendencia general de lasgrandes empresas fue a crecer tanto en sus negocios originales como diversificándose a otrosnuevos (Chandler, 1990; Rumelt, 1974). Sin embargo, existe ya una importante evidencia deque en la actualidad la tendencia es más bien a la inversa: muchas de esas grandes empresasestán ahora inmersas en una ola masiva de desinversiones (Bowman y Singh, 1993; Williams,Paez y Sanders, 1988), a través de las cuales reducen su grado de diversificación e integraciónvertical para concentrarse en sus negocios centrales (Markides, 1992, 1995). Paralelamente, elincremento de la presión competitiva ha abocado a un gran número de empresas en EE.UU. yEuropa a tomar la decisión de reducir su tamaño mediante el cierre de plantas y el recorte deplantillas para tratar de convertirse en más flexibles y eficientes.

Los rápidos e intensos cambios sociales y tecnológicos del entorno han provocado quelas estrategias de reestructuración organizativa o de reducción del tamaño de la empresa seconviertan en un fenómeno empresarial cada vez más importante y en un reto para la investiga-ción en Dirección de Empresas tan transcendental como puede ser el del crecimiento. De todaspartes nos llegan las recomendaciones y consignas de los gurús al uso preconizando la necesi-dad de avanzar hacia una empresa más reducida, más flexible y ligera, con menos gastos gene-rales, menos burocracia y decisiones más rápidas, más especializada en aquellas actividadesque mejor domina.

Hasta recientemente existían pocos trabajos empíricos e incluso teóricos que tratasen deexplicar por qué y qué ocurre cuando las empresas voluntariamente buscan convertirse en máspequeñas (Freeman y Cameron, 1993). Sólo en los últimos años la reestructuración empresarialha surgido como uno de los principales temas de interés en la investigación en Dirección Es-tratégica, abordándose desde múltiples perspectivas teóricas (Freeman y Cameron, 1993;DeWitt, 1993; Hoskisson y Hitt, 1994; Markides, 1995; Bruton, Kay y Shook, 1996). Tampocoen España disponemos de una profunda investigación que nos permita concluir la importanciade este fenómeno en nuestro país, sus antecedentes y sus consecuencias. El reciente trabajo deBarroso y Casillas (1998) analiza la evolución en las ratios de productividad de las mayoresempresas españolas y comprueba como las mejoras a corto plazo se deben mayoritariamente a

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la reestructuración de plantillas, pero a su vez se confirma que esas medidas de recorte no pro-porcionan incrementos de la productividad a largo plazo. En otros estudios se han analizado,asimismo, los cambios experimentados en las plantillas de forma agregada, pero no desde elpunto de vista de la dirección de empresas: qué factores influyen en la decisión voluntaria de ladirección de disminuir el número de empleados de una empresa. Cabe destacar como excep-ción el trabajo de Requejo (1996). En él, tomando una muestra de la base de datos de la Centralde Balances del Banco de España de empresas españolas con problemas de viabilidad financie-ra, analiza la relación existente entre la decisión de reducción de plantilla y la estructura decapital.

En ese objetivo general se inscribe el presente trabajo. Centrándonos en una de las me-didas que acompaña normalmente a las estrategias de reestructuración organizativa, la reduc-ción significativa de la fuerza de trabajo o downsizing ; el trabajo propuesto pretende conocer sise está dando también en España una tendencia a la reducción del tamaño medio de las grandesempresas y cuál ha sido la importancia de este fenómeno. A partir de ahí se trata de describir eltipo de empresa que emprende estas acciones, cuál es su perfil característico en comparacióncon las que no han optado por esta política. Y, por último, se analizan las consecuencias, posi-tivas y negativas, de estas medidas y se proponen algunos factores que pueden contribuir a suéxito, es decir, a que supongan una mejora significativa en la eficiencia de la empresa.

En el siguiente apartado se definen los conceptos de reestructuración organizativa ydownsizing, encuadrándolos dentro de las estrategias corporativas de la empresa y, asimismo,se revisan los principales trabajos publicados acerca de los antecedentes y efectos de estasdecisiones, para construir las hipótesis que serán contrastadas más tarde. Después de describirla muestra y variables utilizadas, se presentan en el cuarto apartado los resultados del análisisempírico acerca de los rasgos económicos que caracterizan a las grandes empresas españolasque han puesto en marcha estrategias de recorte de empleados frente a las que no y los factoresque influyen en el éxito de estas estrategias. El trabajo finaliza con unas breves conclusiones.

BASES TEÓRICAS E HIPÓTESIS

Las estrategias de downsizing en la estrategia corporativa de la empresa

Desde el enfoque de recursos y capacidades, la empresa se concibe como un conjuntoúnico y organizado de distintos recursos (Wernerfelt, 1984). Esta colección de recursos nopermanece invariable a lo largo del tiempo, sino que, por el contrario, está en continuo cambio.Por una parte, en el normal operar de esta empresa, paulatinamente se van generando en suinterior y adquiriendo del exterior nuevos recursos materiales, intangibles, humanos y financie-ros. Así, el crecimiento interno empresarial se explica por el cumplimiento simultáneo de tresrequisitos':

a. la empresa dispone de recursos sobrantes (exceso respecto a los estrictamente nece-sarios para seguir operando a la misma escala),

b. los recursos sobrantes siguen siendo útiles en el negocio actual o en otros nuevos, ypor tanto, pueden ser reinvertidos en ellos, y

c. existen costes de transacción que imponen restricciones a la venta de esos recursossobrantes en el mercado.

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Los cambios en el entorno determinan nuevas configuraciones de recursos y capacida-des necesarios para lograr ventajas competitivas y ello implica que la empresa deba estar conti-nuamente planteándose dónde, en qué negocios, pueden ser más útiles los recursos sobrantesque genera y dónde y cómo obtener los nuevos recursos que necesita para competir y de losque carece.

Pero, por otra parte, la colección de recursos también puede sufrir alteraciones comoconsecuencia de las decisiones de dirección contraria a las de crecimiento. Los directivos de laempresa pueden, dentro de esa continua reconfiguración de las competencias centrales paraasegurar la supervivencia futura, plantearse la necesidad de un redimensionamiento competiti-vo que se traduzca en una disminución selectiva del conjunto de recursos que controla la em-presa. Estas serían las estrategias de reestructuración organizativa o downsizing, estrategias quetradicionalmente han sido mucho menos estudiadas y analizadas por la Dirección Estratégicaque las de crecimiento organizativo. Ello se debe en parte a la propia evolución del pensa-miento directivo: en décadas anteriores el crecimiento empresarial fue concebido siempre co-rno un signo inequívoco de éxito o de eficacia organizativa; en esta década, sin embargo, lavaloración parece haber cambiado y la preocupación de la gran empresa es hoy cómo conver-tirse en más flexible y ligera y, para ello, cómo "adelgazar".

Frecuentemente en Dirección Estratégica, cuando un tema se pone de moda, surgenmúltiples estudios desde perspectivas teóricas diferentes y sin que exista una definición gene-ralmente aceptada del concepto a estudiar y de su alcance, lo cual dificulta la acumulación delconocimiento. Eso puede estar ocurriendo con los términos reestructuración y downsizing, Poruna parte, siguiendo a Bowman y Singh (1993) podemos considerar tres tipos de reestructura-ción: financiera, cuando se refiere a cambios en la estructura de capital de la empresa, normal-mente mediante la introducción de grandes cantidades de deuda; corporativa, cuando se refierea cambios en la cartera de negocios de la empresa mediante la desinversión o la adquisición delíneas de negocio; y organizativa, cuando se refiere a cambios en la estructura organizativainterna que se acompañan de medidas de reducción de los recursos humanos o downsizing',Esta última modalidad es, por tanto, la que será objeto de análisis en el presente trabajo.

Freeman y Cameron (1993, 12) definen las estrategias de downsizing como un conjuntode actividades, emprendidas por la dirección de la empresa, que afectan al volumen de la fuer-za de trabajo de la empresa y al diseño de los procesos relacionados con ella y que tienen comoobjetivo mejorar la eficiencia organizativa, su productividad y/o competitividad. De esta defi-nición se derivan cuatro características clave:

Las estrategias de downsizing no son algo que le ocurre a una organización, sino al-go que sus órganos de dirección deciden voluntariamente. Esto diferencia este con-cepto del de declive organizativo'.

La disminución de la plantilla puede materializarse en una amplia variedad de polí-ticas operativas: como son los despidos colectivos, los expedientes de regulación deempleo, las jubilaciones anticipadas, las bajas incentivadas o la congelación denuevas contrataciones.

Las medidas van dirigidas a mejorar la eficiencia o efectividad de la organización.Pueden tener un carácter tanto reactivo como proactivo: pueden ser implantadascomo una acción defensiva contra los síntomas de declive organizativo (pérdida de

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cuota de mercado, de ingresos, problemas de liquidez ...); o como una estrategiaofensiva para reforzar la competitividad de la empresa.

Se haya buscado deliberadamente o no, estas estrategias también van a afectar a losprocesos organizativos: menos personas tienen que hacer al menos la misma canti-dad de trabajo, lo que implica necesariamente alguna forma de rediseño organizati-vo.

Por último, los efectos de las medidas de recorte de plantilla sobre el volumen y alcancede la actividad de la empresa pueden diferir de forma importante. Así, siguiendo la clasifica-ción propuesta por DeWitt (1998), pueden distinguirse a su vez tres modalidades de downsi-zing:

Políticas de recorte de gastos o retrenchment: se da una reducción de recursos, peromanteniéndose o incluso fortaleciéndose la posición que la empresa ocupa en sunegocio; no se dan cambios en el ámbito o alcance de la empresa y se mantiene oaumenta el output. Algunas decisiones que se incluyen en este apartado serían lasde centralización y especialización de las operaciones, variaciones en las relacionescon proveedores y cambios organizativos en el número de niveles jerárquicos. Elobjetivo es una mejora de la productividad mediante procesos de reingeniería yeliminación de equipos y puestos de trabajo redundantes.

Redimensionamiento o downscaling: se refiere a un repetido recorte de recursoshumanos y físicos para mantener o incluso reducir el output de la empresa y asímantener la oferta ajustada a la demanda. En la medida que estos recortes afectenexclusivamente a la escala de actividad y no al número de negocios en los que par-ticipa, se clasificarían en este apartado, si no es así, en el siguiente.

Racionalización de la cartera de negocios o downscoping (Hoskisson y Hitt, 1994)o refocusing: en este caso las reducciones de recursos afectan a la variedad de lasactividades desarrolladas por la empresa. Se da una reducción del grado de diversi-ficación o de integración vertical, lo que puede traducirse en una disminución tam-bién del output total.

En definitiva, a lo largo del presente trabajo nos vamos a centrar en este indicio depuesta en práctica de estrategias de downsizing o de reestructuración, la decisión voluntaria dereducir el tamaño de la plantilla de la empresa para mejorar sus resultados, sin olvidar que esareducción de los recursos humanos se puede acompañar o no de una reducción del volumen deactividad y/o de la diversidad del ámbito de la empresa.

Las características económicas de las empresas que han reducido sus plantillas

En este apartado se trata de identificar las características que distinguen a las empresasque han puesto en práctica medidas de disminución de la plantilla frente a las que no, explo-rando las razones o causas que pueden existir detrás de esas medidas.

Una de las relaciones más estudiadas es la existente entre los problemas financieros dela empresa (disminución de la liquidez, los beneficios o la capacidad de endeudamiento) y las

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decisiones de recorte de plantilla (Sutton y D' Aunno, 1989; Requejo, 1996). Es necesario vol-ver a subrayar que downsizing y declive financiero han de ser considerados como dos concep-tos distintos: aunque muchas empresas que se encuentran con problemas de viabilidad financie-ra llevan a cabo también diferentes medidas de reestructuración, no siempre se dan simultá-neamente ni con la misma intensidad (D' Aveni, 1989; Freeman y Cameron, 1993). Por unaparte, los problemas de declive financiero pueden ser solucionados por otras vías que distintasa la reducción de plantilla (venta de activos, obtención de nueva financiación, como emisionesde capital, de pagarés de empresa o la obtención de nuevos préstamos bancarios; conseguir elaplazamiento en el pago de las deudas (Requejo, 1996)) y, por la otra, las reducciones de plan-tilla pueden formar parte de una estrategia más amplia de carácter proactivo y no la respuesta aun problema financiero coyuntural.

Una vez puntualizado lo anterior, lo que sí parece claro es que con frecuencia se for-mulan propuestas de disminución de los costes laborales como respuesta a las presiones delmercado y como medio de superar esa crisis financiera. Así, John, Lang y Netter, (1992) anali-zan los principales cambios en las políticas operativas y financieras que se dan en una muestrade grandes empresas americanas después de un ejercicio con pérdidas y comprueban que, comonorma general, se introducen medidas de recorte y se reduce la diversificación de la empresa.Entre las medidas de recorte destaca especialmente la disminución del número de empleados(con una media de un 5% anual). También Markides (1992) encuentra que una de las caracte-rísticas de las empresas que han reducido su ámbito de actuación es la de haber obtenido unosmalos resultados. Todo ello nos lleva, por tanto, a suponer una relación positiva entre la exis-tencia de problemas de viabilidad financiera en la empresa (considerando como tales, la obten-ción de resultados negativos o pérdidas) y los recortes de plantilla y, construimos la siguientehipótesis:

HJ: La probabilidad de poner en marcha decisiones de recortes de plantilla aumentaen empresas que han obtenido pérdidas en su cuenta de resultados.

Al igual que las pérdidas, otros factores también pueden funcionar como una llamada deatención sobre la necesidad de reestructuración. Así, una baja productividad de la mano de obrapuede estar indicando un sobredimensionamiento de la plantilla y, por tanto, convertirse en laexcusa para emprender medidas de recorte que traten de corregir esta situación. Greenhalgh,Lawrence y Sutton (1988) estudian la relación entre esta variable y las distintas tácticas derecorte de plantilla y concluyen que lo que influye es sobre todo cómo perciben los directivoseste exceso de plantilla: se espera que las decisiones de disminución de la plantilla sean másdrásticas cuanto mayor sea la magnitud percibida de ese exceso, cuando se prevé que el sobre-dimensionamiento persista durante un largo periodo de tiempo (y no sea algo coyuntural), ycuanto más difícil sea predecir el volumen y duración de ese exceso.

Se espera, por tanto, que las empresas con reducidas ratios de productividad laboral se-an importantes candidatas a la introducción de medidas de recortes, 10 que nos lleva a formularuna segunda hipótesis en la que nuevamente se supone una relación positiva entre las variablesconsideradas:

H2: Una baja productividad laboral aumenta la probabilidad de que la empresa realicerecortes de plantilla.

Una tercera característica que puede afectar a la propensión de las empresas a decidirsepor medidas de recortes es la evolución de sus ventas. La pérdida de competitividad en el mer-

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cado que se traduce en la disminución de las ventas puede también plantear en la empresa lanecesidad de recortes. Como se comentó al inicio de este apartado las decisiones de reducciónde plantilla pueden darse simultáneamente o no a la de reducción de la escala de actividad de laempresa. Sin embargo, una reducción sustancial del volumen de actividad lleva normalmenteaparejado una reducción de su plantilla. Eso nos conduce a la tercera hipótesis de este apartado.

H3: La reducción sustantiva de la escala de actividad de la empresa en un periodo au-menta la probabilidad de que se haya dado también un recorte de plantilla en ese mismo pe-riodo.

Otro elemento a considerar es si las estrategias de downsizing se dan con más frecuen-cia en determinados sectores de actividad o, por el contrario, se producen de forma aleatoria entodos ellos. Algunas de las características del sector pueden afectar a la propensión de las em-presas a llevar a cabo medidas de disminución de la plantilla.

Por una parte, los procesos de reestructuración empresarial no voluntarios, sino im-puestos por los mercados financieros (a través de fusiones y adquisiciones, LBOs, etc.), pare-cen haberse dado con más frecuencia en sectores maduros. De ello podría derivarse que tam-bién las empresas de estos sectores lleven a cabo con mayor probabilidad medidas de reestruc-turación voluntaria como las analizadas. Sin embargo, los problemas de agencia podrían entor-pecer este proceso. Desde un enfoque de agencia (Jensen y Mekling, 1976) es precisamente enestos sectores con elevados niveles de cashflow excedente donde la discrecionalidad directivapueda jugar a favor de que los recursos sobrantes sean reinvertidos en el negocio actual o ennuevos negocios en contra de los intereses de los propietarios y, por tanto, sea más difícil quela dirección proponga voluntariamente este tipo de medidas.

Por otra parte, el que el sector sea o no intensivo en mano de obra es otro factor rele-vante. En sectores intensivos en trabajo como los servicios o los procesos en masa, los costeslaborales son una de las partidas más influyente en los costes totales, pero en sectores intensi-vos en capital, la reducción de la fuerza laboral implicará ahorros pequeños en los costes y, portanto, es de esperar que se intenten otras medidas (Sutton y D' Aunno, 1989).

En este caso se propone una hipótesis exploratoria en la que no se identifican a priori lascaracterísticas sectoriales que puedan tener una mayor influencia, sino que se supone que lasempresas que reducen su fuerza laboral no se reparten de forma aleatoria entre los diversossectores de actividad. Así pues, la siguiente hipótesis quedaría como sigue:

H4: El sector en el que compite la empresa afecta a la probabilidad de que se tomendecisiones de reducción del tamaño de la plantilla

Mediante la figura 1 se trata de resumir este apartado con la representación gráfica de larelación entre los diversos factores considerados y la decisión de reducción de la plantilla y elsigno esperado de la misma. Este será el modelo teórico objeto de contrastación empírica en lossiguientes apartados.

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Figura 1. Características de las empresas que reducen plantilla

Problemas de viabilidadfinanciera

(NEGATIVO)+

Sector(SECTOR4)

N ivel de productividad(LNPROD2)

Decisión de reducirplantilla

Reducción escala deactividad

(ACTIVIDAD)

Los efectos sobre los resultados de las estrategias de downsizing

Las consecuencias de las estrategias de reducción del tamaño es un tema controvertido.Por una parte, sus defensores aducen que pueden contribuir a conseguir menores gastos gene-rales, menos burocracia, una toma de decisiones más rápida, comunicaciones más fluidas ymejoras en la productividad. Por otra, se argumenta que puede significar un empobrecimientode la empresa, ya que se deshace de las destrezas, habilidades y conocimientos de sus emplea-dos y que se daña la motivación de éstos, lo que afecta negativamente a la productividad y a lacapacidad de innovación (Dougherty y Bowman, 1995; Bruton, Keels y Shook, 1996).

Se han analizado las consecuencias tanto organizativas como financieras de estas estra-tegias. Como se señaló en el primer apartado, al revisar la definición de estrategias de downsi-zing, éstas siempre conlleva algún cambio en la estructura organizativa de la empresa. Así,DeWitt (1993) analiza el impacto de las medidas de downsizing en las distintas dimensiones dela estructura organizativa y explora cómo la conjunción de estos cambios puede generar es-tructuras más mecánicas, pero también más orgánicas.

En lo que se refiere a los efectos sobre la rentabilidad, en los estudios empíricos realiza-dos hasta la fecha no se ha podido comprobar que las decisiones de reestructuración organiza-tiva se traduzcan en una mejora sustancial de los resultados de la empresa. Por ejemplo, en suestudio sobre las consecuencias financieras de estas decisiones en las empresas americanasincluidas en la Standard &Poor'500 entre 1980 y 1994, Cascio, Young y Morris (1997) en-cuentran que las empresas que reducen empleo no obtienen en ese año, ni en los dos siguientes,resultados contables y de mercado significativamente más altos que otras empresas. Asimismo,la valoración que realizan los mercados financieros de los anuncios de estas medidas parece sernegativa (Worrel, Davidson y Sharma, 1991; Lee, 1997). En general, las decisiones de reduc-ción de plantillas se ven como un intento con retraso de corregir los errores cometidos en elpasado; no como una estrategia que amplíe las opciones de futuro para la empresa (Hamel yPrahalad, 1995,29).

Se trata de analizar, por tanto, qué factores pueden contribuir al éxito de estas medidas.En primer lugar, como se ha descrito anteriormente, este tipo de decisiones puede surgir pordiferentes razones y la causa o lógica que hay detrás de la decisión podría a su vez influir enlos resultados logrados. Se ha argumentado que la obtención de pérdidas puede llevar a la em-


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presa a plantearse medidas de recorte, pero que también empresas saneadas y con éxito en sumercado han puesto en práctica estas estrategias. Así, en estudios anteriores se ha distinguidoen función de que la decisión de recorte de plantilla tenga un carácter reactivo o proactivo(Worrel, Davidson, y Sharma, 1992; Cascio, Young y Morris, 1997; Lee, 1997). La decisión esproactiva si los recortes de plantilla van acompañados de otras medidas y forman parte de unaestrategia más amplia de reestructuración corporativa que se está implantando para mejorar lacompetitividad y, será reactiva si es simplemente una respuesta a unos malos resultados finan-cieros. Se ha sugerido que los recortes de plantilla serán ineficientes si la empresa no es capazde simultáneamente introducir otros cambios (cambios organizativos, cambios en la composi-ción de la cartera de actividades ... ). Como apuntan Hamel y Prahalad (1995, 29), "No bastacon disminuir el tamaño. La reducción de plantillas, que podría equivaler a una anorexia corpo-rativa, puede hacer adelgazar a una empresa; pero no tiene por qué hacerla más saludable". Enlos estudios que han tratado de medir la valoración que realizan los mercados financieros sobrelos anuncios públicos de la puesta en práctica de estas medidas han obtenido una reacciónmucho más negativa a los anuncios de recortes atribuibles a razones financieras que a los de-más (Worrel, Davidson y Sharma, 1991; Lee, 1997). Por tanto, esperamos que exista una rela-ción negativa entre los resultados alcanzados después de llevar a cabo las reducciones de plan-tilla y el hecho de que anteriormente la empresa haya obtenido pérdidas en su cuenta de resul-tados.

Un segundo factor que puede afectar a los resultados de las medidas de downsizing es eltamaño de la reducción de empleo. Por un lado, en muchos casos puede ser necesario un cam-bio radical que implique la reducción de un porcentaje importante de la mano de obra y, sinembargo, las empresas no se deciden a llevarlo a cabo y sólo realizan pequeños y tímidos re-cortes que a la larga se muestran poco efectivos (Bruton, Keels y Shock, 1996). Por otro, re-ducciones significativas de la plantilla pueden significar que la empresa está atravesando pro-blemas muy serios, lo que incidirá en sus resultados. No hay por tanto, ninguna hipótesis previasobre el signo de la relación entre el porcentaje de reducción de empleados y los resultadosobtenidos después de esta reducción.

De forma similar al apartado anterior, en la figura 2 se representan gráficamente las relacionesestudiadas y su signo. Estas relaciones serán sometidas a contraste empírico en los siguientesapartados.

Figura 2. Condicionantes para un efecto positivo sobre los resultados

Decisión de carácterreactivo

(Negativo)

Importancia de lareducción de plantilla

(Reducción)

? Rentabilidad(Resultados 9496)



METODOLOGÍA

Para contrastar las hipótesis y lograr los objetivos planteados en el apartado anterior, seha utilizado una muestra de grandes empresas españolas, obtenida a partir del censo de las 500mayores empresas por volumen de ventas en el 1989 según la publicación Fomento de la Pro-ducción (incluye aquellas con más de 15.000 millones de facturación). Se han estudiado loscambios en la plantilla en el periodo temporal entre 1989 y 1994, de tal manera que nos hemosquedado sólo con aquellas empresas que aparecen en la lista en 1989 y siguen en ella en 1994.Asimismo, se han eliminado las empresas financieras, las que han quebrado en ese periodo, lasque han sido absorbidas por otras o se han fusionado y han perdido su personalidad jurídica ylas que se han escindido. Estos filtros más la ausencia de numerosos datos en las variablesutilizadas ha hecho que el tamaño final de la muestra sea de un total de 297 grandes empresas.Por tanto, la muestra utilizada incluye casi el 60% de las 500 mayores empresas por cifra denegocios en el año 89 en nuestro país, lo que supone un 67% del total de ventas y un 78% deltotal de empleados para las empresas de este grupo. Ello nos lleva a poder considerar que lamuestra es representativa de la gran empresa española en ese momento".

El primer paso del análisis para identificar los rasgos característicos de las empresas queredujeron plantilla entre 1989 y 1994 fue definir la variable dependiente. Para asegurarse deque la decisión de reducción de plantilla es significativa y permanente y no una fluctuacióntemporal del número de empleados, se ha supuesto que una empresa pone en marcha estrate-gias de downsizing cuando su plantilla se ha reducido en un 5% o más entre 1989 y 1994. Apartir de ahí, se creó una variable dummy (que toma valor 1, si el empleo se reduce en más deun 5% entre 1989 y 1994; YO, en otro caso).

De esas 297 empresas, 141 (un 47,31 %) disminuyen su plantilla en más de un 5% entre1989 y 1994 Ycon una disminución media del 31% del empleo. Es decir, podemos afirmar quecasi un 50% de estas grandes empresas españolas llevan a cabo estrategias de downsizing, Ellonos da una idea de la importancia creciente de este fenómeno en España. Como era de esperar,la tendencia no alcanza las dimensiones del mercado americanos. Sin embargo, sí que se aportaevidencia de que estas estrategias son frecuentes entre las grandes empresas españolas, a pesarde su tamaño más reducido y su menor grado de diversificación.

La elección de este periodo temporal vino condicionada por la intención de analizar lasconsecuencias posteriores de las medidas de downsizing, lo que nos llevó a fijar el final delperiodo de estudio en el año 94 y, así poder disponer de datos sobre la evolución de las ratioseconómico-financieras de estas empresas en los años siguientes (95 y 96). Por su parte, el ini-cio del periodo en el año 89 surge del intento de compatibilizar dos criterios contrapuestos: poruna parte, asegurar un periodo de tiempo suficientemente dilatado como para que se puedandar cambios apreciables en el empleo y, por otra, no perder demasiados datos (cuanto más atrásen el tiempo, menos son las empresas que se mantienen en la lista de las 500 mayores en 1994y nos encontramos con mayor proporción de datos que faltan).

Ciertamente, el periodo 1989-1994 coincide con un periodo de recesión en nuestra eco-nomía y ello podría distorsionar la valoración de la importancia del fenómeno de downsizing enEspaña. Sin embargo, si observamos lo que ocurre dos .años después, se comprueba que lamayor parte de esas mismas empresas que redujeron su plantilla entre 1989 y 1994, siguenhaciéndolo entre 1994 y 1996 y, además, una elevada proporción en el resto introduce tambiénmás tarde ese tipo de medidas. En resumen, el proceso parece acelerarse al acercamos al pre-sente, ya que en este segundo periodo de estudio, mucho más corto, más de la mitad de todaslas empresas analizadas reducen el tamaño de su plantilla en al menos un 5%.

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Las variables independientes utilizadas se describen en la tabla 1, así como la relaciónesperada con la variable dependiente en función de las hipótesis planteadas. Para todas ellas lafuente de información fueron los directorios de Fomento de la Producción.

Tabla 1: Variables

SIGNO ESPERADONOMBRE DEFINICIÓN

I°Análisis 2° AnálisisLNVTAS89 Lag. de la cifra de negocios en ¿

1989LNEMPL94 Lag. de la cifra de empleados en +

1994LNPROD89 Lag. de la ratio vtas/empleado en -

1989ACTIVIDAD v. categórica: 1 si la empresa ha +

reducido sus ventas entre 1989 y1994 en más de un 5%; O en otrocaso.

NEGATIVO v. categórica: 1 si la empresa ha + -tenido pérdidas en 1989, 1990 ó1991; O en otro caso.

SECTOR4 v. categórica: l energía yagua; 2 ¿manufacturas; 3 servicios y 4construcción

ROS89 Rentabilidad sobre ventas en +1989

REDUCCION Porcentaje de reducción de la ¿plantilla entre 89-94

Como indicador de las situaciones de problemas de viabilidad financiera de la empresa se haoptado por analizar el resultado de su cuenta de pérdidas y ganancias al comienzo del periodode estudio y así se ha utilizado la variable NEGATIVO (Variable dummy que toma valor I sila empresa ha experimentado pérdidas en 1989, 1990 ó 1991; y O, en otro caso). Se ha analiza-do sólo lo que ocurre en la primera mitad del periodo de estudio (89-91) para asegurar, en lamedida de lo posible, que las decisiones de reducción de plantilla sean una respuesta a las pér-didas y, por tanto, se produzcan una vez que ya se han sufrido los problemas de viabilidadfinanciera y así eliminar una potencial endogeneidad de la variable.

Para tener en cuenta el efecto del sobredimensionamiento de la plantilla se ha utilizadolas ventas generadas por empleado en 1989 (LNPROD89). Con el fin de evitar problemas demulticolinealidad con otras variables se ha tomado ellogaritmo natural.

Asimismo, la variable ACTIVIDAD (variable categórica que toma valor 1 cuando laempresa ha reducido sus ventas entre 1989 y 1994 en más de un 5%; O en otro caso) nos per-mite analizar el efecto de la disminución de las ventas de la empresa en el periodo sobre ladecisión de reducir la plantilla.

Cuatro variables dummy nos permiten recoger las diferencias debidas al sector de acti-vidad, considerando energía yagua, manufacturas, servicios y construcción (SECTOR4). Laúltima de las categorías, construcción, se utilizó como categoría de referencia.

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Decisiones de Reduccián de Plantilla en la GranEmpresa Española

Por último, se ha utilizado como variable de control el tamaño de las empresas al co-mienzo del periodo. Como indicador de éste se ha empleado el valor de sus ventas en 1989(tomado en logaritmos).

Para identificar las características económicas de las grandes empresas españolas quehan tomado la decisión de reducir su plantilla, las relaciones entre las variables definidas ante-riormente se han analizado a través de un modelo de regresión logística. La idoneidad del mo-delo logit se deriva de la naturaleza de la variable dependiente (cualitativa y dicotómica) y delas variables independientes (donde se combinan variables continuas con variables categóri-cas). La regresión logística representa un método de clasificación alternativo al análisis discri-minante que es susceptible de aplicación aun cuando no se asuma un modelo normal multiva-riante. Así pues, puede utilizarse para cualquier combinación de variables independientes con-tinuas y categóricas y es preferible al análisis discriminante cuando las variables independien-tes no son normales (Afifi y Clark, 1990).

El segundo análisis se realiza únicamente sobre las empresas anteriores que sí habíanllevado a cabo políticas de reducción de plantillas en el periodo estudiado. La falta de datosdisponibles en las listas de Fomento de la Producción redujo la muestra utilizada nuevamente a63 casos. En este segundo análisis, la variable dependiente que se empleó para medir los re-sultados alcanzados por las empresas después de haber reducido la plantilla es la rentabilidadsobre ventas media para los años 1994, 1995 Y 1996, es decir para el periodo inmediatamenteposterior al analizado (ROS9496).

En cuanto a las variables explicativas, se volvió a emplear la variable NEGATIVO co-mo indicador de si la decisión era proactiva o reactiva. Si la empresa ha sufrido pérdidas en sucuenta de ingresos y gastos al comienzo del periodo, se espera que la decisión de disminuir elnúmero de empleados sea una de las posibles medidas emprendidas para solucionar este pro-blema y, por el contrario, si esta decisión se da sin que haya indicios de declive financiero,podemos calificar la medida de proactiva. La importancia del recorte emprendido se mide através de la REDUCCIÓN que indica el porcentaje de reducción de la plantilla entre 89-94. Porúltimo, se emplearon como variables de control la tasa de rentabilidad sobre ventas de la que separtía al comienzo del periodo (ROS89) y nuevamente, un indicador de tamaño, el número deempleados en 1994 (LEMPL94). En este caso, ya que la variable dependiente es una variablecontinua los datos se han tratado mediante un modelo de regresión multivariante.

Los principales estadísticos (media y desviación típica) y las correlaciones entre las va-riables independientes se muestran en la tabla 2.

Investigaciones Europeas, Vol. 5, W 1, 1999, pp. 79-100 89

Suáre: González; 1.

Tabla 2 : Estadísticos y Correlaciones

VARIABLES MEDIA DESVIAC CORRELACIONES. TIPICA

l.DOWNSIZE 1 2 3 4 52.NEGATIVO ,21 ,41 ,3080**3.LNPROD2 3,48 1,04 -,2576** -,2679**4. ACTIVIDAD ,29 ,45 ,3378** ,2246** ,1232*5.SECTOR4 3,37 ,72 -,1936('* -,1463* ,0087 -,03296.LNVTAS89 10,52 ,80 ,0968 ,0390 -,0124 -,0882 -,0387

VARIABLES MEDIADESVIAC.

CORRELACIONESTIPICAI.ROS9496 -,036 ,301 1 2 3 42.NEGATIVO ,286 ,455 -,386**3.REDUCCION -,279 ,161 -,071 -,1394.ROS89 ,029 ,170 ,743*"":' -,318** ,0085.LEMP94 7,491 1,177 -,425*** ,141 ,316"* -,417***

RESULTADOS DEL ANÁLISIS

Características económicas de las empresas que reducen su plantilla

El primero de los objetivos de este trabajo es ofrecer alguna evidencia acerca de la natu-raleza de las empresas españolas que han puesto en práctica estrategias de downsizing en elperiodo estudiado. Utilizando la muestra de 297 grandes empresas anteriormente explicada,previamente al análisis de regresión logística, se realizó un análisis exploratorio de diferenciade medias para las variables independientes no categóricas y un análisis de tablas de contin-gencia para las categóricas.

Los resultados mostrados en la tabla 3 nos permiten concluir que existen diferenciassignificativas entre las empresas españolas que redujeron el número de sus empleados en elperiodo 89-94 y las que no, en 10 que se refiere al tamaño (medido tanto por volumen de ventascomo por número de empleados: LNVT AS89 y LNEMPLE89), la rentabilidad sobre ventas(ROS89) y la productividad de la mano de obra (medida por la ratio de ventas por empleado:LNPROD89), ambas en el año 89. Es decir, las empresas que pusieron en marcha estrategias dedownsizing eran empresas significativamente más grandes y partían al inicio del periodo estu-diado de unos niveles más bajos de rentabilidad sobre ventas y de productividad laboral. Estoúltimo parece indicar que las grandes empresas españolas que reducen empleo, en comparacióncon las que lo mantienen o aumentan, muestran una posición competitiva más débil.

En la tabla 4 se muestran los resultados del análisis de contingencias". Se observa unaasociación estadísticamente significativa entre la variable dependiente estudiada DOWNSIZEy las variables NEGATIVO (que representa el hecho de que la empresa haya sufrido problemasfinancieros al inicio del periodo) y ACTIVIDAD (que indica-las empresas que han visto redu-cida su escala de actividad). Es decir, la mayor parte de las empresas que durante los años 89,90 o 91 han obtenido pérdidas en su cuenta de resultados han tomado medidas de recorte de laplantilla como respuesta. Sin embargo, lo contrario no es cierto: el 66% (98/141) de las empre-



sas que han puesto en marcha estrategias de áownsizing lo han hecho por razones distintas a lasdel declive financiero. También se comprueba que una gran parte de las empresas que en elperiodo tienen una disminución de su escala, voluntaria o involuntaria, reducen a la vez elnúmero de sus empleados'.

Tabla 3 : Prueba T de diferencias de medias

VARIABLE N°CASOS MEDIA DIFER. VALOR T SIGN.LNVTAS 89 DOWNSIZE1 141 10,5989 ,1557 1,67 ,096

DOWNSIZEO 156 10,4432LNEMPLE89 DOWNSIZE1 141 7,3992 ,6929 4,65 ,000

DOWNSIZEO 156 6,7063LNPROD89 DOWNSIZE1 141 3,1998 -,5372 -4,58 ,000

DOWNSIZEO 156 3,7370ROS89 DOWNSIZEI 88 ,0348 -,0499 -2,45 ,016

DOWNSIZEO 79 ,0847LNPROD94 DOWNSIZE1 141 3,5636 -,2024 -1,82 ,069

DOWNSIZEO 156 3,7660LNPROD9496 DOWNSIZEl 102 3,7300 -,1663 -1,25 ,212

DOWNSIZEO 132 3,8964COUTPUT DOWNSIZE1 141 1,0240 -,5788 -9,52 ,061

DOWNSIZEO 156 1,6028ROS94 DOWNSIZEl 113 -,0510 -,0760 -2,33 ,021

DOWNSIZEO 128 ,0250ROS9496 DOWNSIZEl 84 -,0236 -,0619 -2,18 ,028

DOWNSIZEO 103 ,0383

Tabla 4: Tablas de contingencia

DOWNSIZEO DOWNSIZE1 Chi- Signif.cuadrado

ACTIVIDAD O 134 78 33,89781 ,00001 22 63

NEGATIVO O 142 93 28,17648 ,00001 14 48

SECTOR: 18,14340 ,00116ENERGIA Y AGUA

7 8MANUFACTURASERVICIOS 77 99CONSTRUCCION 59 25

13 9

En cuanto a los sectores en los que operan las empresas, los resultados ofrecen una lige-ra asociación positiva entre la pertenencia a los sectores manufactureros y las estrategias dereducción del número de empleados.

Los resultados de estos primeros análisis exploratorios confirman, por tanto, las hipóte-sis planteadas con relación a los efectos de haber tenido pérdidas al inicio del periodo de estu-dio, a la productividad de la mano de obra, al sector y a la reducción del volumen de actividad.



Volviendo a la tabla 3 de comparación de medias, el análisis de las ratios correspon-dientes a la productividad laboral y a la rentabilidad sobre ventas obtenidos por las empresas enel periodo 94-96, es decir, después de que se introdujeran o no medidas de downsizing, nospermite extraer algunas conclusiones relativas a los efectos de las decisiones de reducción deplantilla. En primer lugar, se obtiene que el grupo de las que redujo la plantilla consiguió in-crementar las ratios de productividad de la mano de obra (LNPROD94 y LNPROD9496) res-pecto al 89. Pero la productividad laboral sigue situándose por debajo del otro grupo, si bien lasdiferencias al final no son estadísticamente significativas. También, la variable COUTPUT(ventas94/ventas89) nos indica los cambios que se producen en las ventas en el periodo. El testde diferencia de medias nos indica que, aunque los dos grupos por término medio incrementansus ventas en el periodo, las empresas que no redujeron plantilla fueron capaces de incrementarsus ventas significativamente más que las que tomaron esta decisión. Por último, las ratios derentabilidad sobre ventas de las empresas que disminuyen su fuerza laboral empeoran para elaño 94 y para la media del periodo 94-96 y además, estas empresas obtienen una rentabilidadsobre ventas (ROS94 y ROS9496) significativamente menor que el resto. En resumen, todoello nos lleva a afirmar que estas medidas de recorte de plantilla no parecen haber logrado losefectos deseados, ya que la posición competitiva y financiera de estas empresas no ha mejoradodespués de ello.

Pasando ya al análisis de regresión logística, éste nos permite estimar la probabilidad deque una empresa haya reducido su plantilla en función de determinadas características indivi-duales. El objetivo considerado es, por tanto, identificar y estimar la importancia y la contribu-ción relativa de determinadas características individuales en la probabilidad de la toma de deci-siones de downsizing y así, llegar a establecer el perfil característico de las empresas que handesarrollado estas estrategias frente a las que no.

Las variables explicativas que se incluyen en el modelo son: si ha sufrido pérdidas en sucuenta de resultados al inicio del periodo (años 89, 90 y 91) o no, la productividad de la manode obra de la que parte la empresa al inicio del período, si también ha reducido sus ventas o no,el sector al que pertenece la empresa, y el tamaño inicial de la empresa como variable de con-trol.

La estimación de este modelo se recoge en la tabla 5. El alto valor del estadístico chi-cuadrado y su significación nos indican que las variables independientes son útiles para clasifi-car a las empresas. Además se proporcionan dos medidas sobre la bondad del ajuste, análogasal coeficiente de determinación múltiple en regresión lineal (Jovell, 1995). Ambas indican unamoderada asociación entre la variable dependiente y las independientes. En la tabla 5 se mues-t:ran también los coeficientes estimados de cada variable independiente (en la columna B), susignificación estadística y otros estadísticos relacionados con el modelo de regresión logística''.Todos los coeficientes de las variables independientes son significativamente distintos de cero(con p<0.05 para LVTAS89 y para NEGATIVO; con p<0,005 para SECTOR; y con p<O,OOIpara LNPROD2 y ACTIVIDAD) Ysu signo es el previsto.

Para interpretar adecuadamente los parámetros de la regresión logística es necesariodetenerse en el examen de la última columna. Exp (B) muestra la variación que se produce enla odds cuando la variable a la que hace referencia se incrementa en una unidad. La odds es laratio entre la probabilidad de que se produzca un suceso (en este caso que una empresa hayareducido su plantilla) y la probabilidad de que no se produzca. Por tanto, si el coeficiente es


Decisiones de Reducción de Plantilla en la Gran Empresa Espaíiola

positivo la probabilidad del suceso aumenta y si es negativo la probabilidad decrece. Así, porejemplo, según el modelo estimado, por cada incremento en una unidad de la productividad delaño 89 de la empresa, el cociente entre la probabilidad de que se haya reducido la plantilla y lade que no, se multiplica por 0,4741, es decir disminuye al 47,41 % (si el resto de variables per-manecen constantes) y, por tanto, se comprueba la hipótesis n02. Este resultado contrasta con elobtenido por Requejo (1996) en el que aunque se plantea esta misma hipótesis, no se logrademostrar que la decisión de recortes esté vinculada a tener una plantilla con baja productivi-dad.

Tabla 5: Modelo de regresión logística

Variable B S.E. Wald Df Sigo R Exp(B)NEGATIVO(l) ,4872 ,1910 6,5043 1 ,0108 ,1047 ,6278LNPROD2 -,7464 ,1595 21,8885 1 ,0000 -,2200 ,4741

ACTIVID2(1) 1,0868 ,1850 34,4984 1 ,000 ,2812 2,9648SECTOR4 16,8536 3 ,0008 ,1625SECTOR4(l) ,9036 ,4403 4,2112 1 ,0402 ,0734 2,4684SECTOR4(2) ,3070 ,2395 1,6437 1 ,1998 ,0000 1,3594SECTOR4(3) -,9676 ,2872 11,3542 1 ,0008 -,1509 ,3800LNVTAS89 ,3874 ,1712 5,1179 1 ,0237 ,0871 1,4732Constante -,7411 1,8766 ,1560 1 ,6929Modelo "chi-cuadrado" 100,241 ,0000N 297R' 0,24381

Pseudo R' 0,2484ESPECIFIDAD% 78,21SENSIBILIDAD% 66,67% TOTAL BIEN 72,73CLASIFICADO

En cuanto a las variables categóricas, tanto el coeficiente como Exp(b) de NEGATIVOproporcionan información acerca del efecto que la obtención de pérdidas en el periodo analiza-do tiene sobre la decisión de reducir plantilla en comparación con la categoría alternativa dehaber tenido beneficios. Así, según el modelo estimado y de acuerdo a la hipótesis n'T, el he-cho de haber atravesado una crisis financiera aumenta la probabilidad de que se proponganpolíticas de reducción de plantilla. Igualmente se confirma plenamente la hipótesis n03: la re-ducción del output se asocia positivamente a la reducción de la plantilla",

En lo relativo a la variable SECTOR, categórica pero con cuatro posibilidades, se com-paran los efectos de cada categoría con el efecto promedio de todas las categorías. Así, se com-prueba que, efectivamente, las empresas que han reducido plantilla no pertenecen de formaaleatoria a todos los sectores, sino que parece encontrarse una asociación positiva con los deenergía yagua y manufactureros y negativa con servicios y construcción.

Por último, también resulta significativa la variable relativa al tamaño de la empresa yde signo positivo. Todas las empresas de la muestra son grandes empresas (todas están inclui-das en la lista de 500 mayores empresas por volumen de ventas en 1989), pero se compruebaque dentro de ellas a su vez son las más grandes las que han utilizado medidas de reducción delnúmero de empleados con mayor probabilidad.

Investigaciones Europeas, Vol. 5, W 1, 1999, pp. 79-100 93

Suáre; Gonrález; l.

La validez predictiva del modelo queda demostrada por el dato de que un 72,73% de lasempresas de la muestra queda correctamente clasificado. Un 78% de las empresas que real-mente no implantaron recortes de plantilla y un 67% de las que sí lo hicieron ha sido bien clasi-ficado por el modelo propuesto.

En resumen, según los resultados del análisis las empresas españolas que han puesto enpráctica medidas de downsizing al inicio de esta década son, en general, las más grandes, per-tenecen a sectores industriales, parten con bajos niveles de productividad al inicio del periodo,han atravesado por problemas en su cuenta de resultados y simultáneamente han reducido suescala de actividad.

Los efectos de las estrategias de downsizing sobre los resultados

En este segundo análisis se pretende analizar qué factores pueden contribuir al éxito delas medidas de recorte de plantilla. Para ello, se ha diseñado un modelo de regresión múltipleaplicado únicamente a las empresas de la muestra anterior que sí que habían puesto en prácticaestrategias de recorte de la plantilla. Como medida del éxito de la empresa se ha utilizado lamedia de la ratio de rentabilidad sobre ventas entre el año final del periodo estudiado, 94, y losdos siguientes, 95 y 96, eliminando así las posibles fluctuaciones que pudieran darse. Y comovariables explicativas de este mayor o menor éxito se consideran las de si la decisión es reacti-va o proactiva (para ello se ha utilizado la variable anterior NEGATIVO, que indicaba que laempresa había tenido problemas en su cuenta de resultados al inicio del periodo, en los años89, 90 o 91) y la importancia de la reducción de la plantilla (medida por el porcentaje en que hadisminuido el número de empleados). Asimismo, como en el caso anterior se han utilizadocomo variables de control, una variable relativa al tamaño de la empresa y la rentabilidad sobreventas de la que se partía en el año 89.

La tabla 6 muestra la estimación del modelo planteado con los coeficientes, los coefi-cientes estandarizados, su error estándar y el estadístico t y su significación. El modelo explicael 60% de la varianza de la rentabilidad de las empresas después de haber utilizado políticas derecorte del número de empleados.

Tabla 6: Modelo de regresión múltiple

VARIABLE B SEB BETA T SIG.NEGATIVOREDUCCIONLEMPLE94ROS89

-,099238,188274-,0454531,097337

,058566,167304,024988,169826

-,150114,100971-,177716,619845

-1,6941,125-1,8196,462

,0955,2651,0741,0000

FNR2

R ajustada

21,8437563,60103,57352

,0000

Como se observa, la vatiable de control acerca de la rentabilidad sobre ventas en el año89 es la variable que más influye, ya que su coeficiente es el más elevado y tiene una elevadasignificación (p<O,OO 1). Como era de esperar, la relación con la variable dependiente es positi-va: las empresas con ROS89 más alta son también las que siguen manteniendo las ratios deROS9496 mayores. La otra variable de control relativa al tamaño de la empresa, LEMP94,tiene un coeficiente negativo y una moderada significación (p-cü.I).



La variable NEGATIVO muestra un coeficiente negativo, de acuerdo a las hipótesisplanteadas, y estadísticamente significativo, aunque con un nivel reducido (p<O,I). Es un indi-cio de que cuando la decisión de recorte de plantilla es una decisión reactiva, tomada única yexclusivamente como reacción a unos resultados negativos, no produce la mejora significativaque se espera de ella. En el caso del tamaño de la reducción de plantilla practicada, el coefi-ciente estimado es positivo (lo que parece indicar que son los cambios drásticos en la plantillalos que pueden asegurar una mejora en los resultados de la empresa), pero no es significativo.

Tabla 7: Prueba T de diferencia de medias

VARIABLE N"CASOS MEDIA DIFER. VALORT SIGN.

ROS89 NEGATIVOO 57 ,0746 ,1129 3,39 ,001

NEGATIVO 1 31 -,0383

ROS9496 NEGATIVOO 55 ,0322 ,2091 3,22 ,002

NEGATIVO 1 22 -,1769

Se ha intentado profundizar en el efecto del carácter reactivo o pro activo de la decisión,analizando las diferencias en la rentabilidad entre uno y otro caso. Considerando nuevamentesólo las empresas que reducen plantilla, la tabla 7 muestra la prueba t de diferencia de mediaspara la variable escogida como indicador de éxito (ROS9496) y la rentabilidad al inicio delperiodo (ROS89) entre las empresas que suponemos toman la decisión de reducir la plantillacomo respuesta a un problema de malos resultados financieros y las que lo hacen por otrasrazones. Ello permite comprobar un comportamiento diferente. Se obtuvo que las empresas queemprendieron estrategias de downsizing forzadas por las pérdidas en su cuenta de resultados nolograron mejorar su ratio de rentabilidad sobre ventas en los años posteriores, sino que, al con-trario, empeoraron. Esa es también la conclusión para el resto de las empresas, pero el deteriorode su rentabilidad sobre ventas es significativamente mucho más reducido.

CONCLUSIONES

El trabajo presentado pretende indagar sobre la frecuencia de utilización y los antece-dentes y consecuencias de las estrategias de reducción de plantilla entre las grandes empresasespañolas. Este es un tema que en los últimos años ha estado cada vez más presente en loscomentarios y reportajes en la prensa sobre temas empresariales. Sin embargo, no es una cues-tión de larga tradición en la investigación en Dirección Estratégica; ha sido muy recientementecuando ha empezado a atraer la atención de los investigadores. Ello se explica también porqueno es hasta esta década cuando se invierte la tendencia hacia el crecimiento de las grandesempresas.

Entre las estrategias corporativas de las empresas deben incluirse también aquellas cuyoobjetivo final es reducir el volumen y el alcance de la actividad de la empresa. En un entornocambiante, las empresas se preocupan ahora por cómo deshacerse de las actividades y recursos,que les impiden ser flexibles y buscan su "tamaño adecuado". Se acompañe o no de otras me-didas, esta búsqueda del tamaño correcto suele tener con frecuencia un mismo resultado: me-nos empleados. A la decisión voluntaria de reducir el tamaño de la plantilla de la empresa para

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Suáre; González, I.

mejorar sus resultados y su competitividad es a lo que hemos denominado a lo largo del trabajoestrategias de downsizing.

La mayor parte de los trabajos de investigación sobre las estrategias de reestructuraciónorganizativa o downsizing se han realizado sobre grandes empresas americanas, y se tiende apensar que es un tema que sólo afecta a los grandes conglomerados. El presente trabajo aportaevidencia de que también ésta es una estrategia común en la gran empresa española, de tamañomucho más reducido y mucho menos diversificada.

Se ha utilizado para ello una muestra extraída de la población de las 500 mayores em-presas españolas no financieras por volumen de ventas en 1989, según la publicación Fomentode la Producción. De la muestra final compuesta por 297 empresas, casi la mitad había reduci-do su plantilla en más de un 5% al llegar a 1994.

A partir de ahí, se ha pretendido explorar si estas empresas, que en el periodo 89-94 handesarrollado estrategias de downsizing, poseen características distintivas frente a todas lasdemás. Se ha analizado, en primer lugar, las diferencias entre las medias de los dos grupos paradiferentes variables continuas y las tablas de contingencia para las variables categóricas y, ensegundo lugar, se ha estimado un modelo logit. Ello nos ha permitido concluir que las empre-sas que en España han iniciado medidas de recorte de plantillas se caracterizan por lo siguiente:por ser las empresas más grandes de la muestra (teniendo en cuenta que todas las componentesde la muestra ya eran grandes empresas); por concentrarse especialmente en los distintos secto-res manufactureros y el de "energía yagua" (por el contrario, las empresas que no introdujeronese tipo de medidas pertenecen en general a los sectores de servicios y al de la construcción);por presentar al inicio del periodo los niveles más bajos de productividad por empleado y ren-tabilidad sobre ventas; por haber atravesado al inicio del periodo por una crisis financiera conpérdidas en su cuenta de resultados; y, por último, por haber acompañado esas medidas derecorte de plantillas de otras tendentes a reducir la escala de la empresa y disminuir así susventas.

El trabajo no está exento de limitaciones. Existen otros factores que pueden condicionarla decisión de reducir o no la plantilla que no se han considerado en el estudio debido a la natu-raleza de la fuente de información utilizada. Las características de los recursos humanos conlos que cuenta la empresa es uno de estos factores. Un reducido nivel de cualificación de lafuerza laboral, la escasa relevancia de las habilidades y competencias específicas a la propiaempresa y una oferta externa amplia de esos mismos recursos reducen los riesgos y los costesde los despidos y, por tanto, inciden positivamente en la decisión de emprender estas políticas.Asimismo, la proporción de trabajadores temporales 10 o la edad media de la plantilla tambiénpuede afectar a esta decisión (Greenhalg, Lawrence y Sutton, 1988).

En anteriores trabajos también se ha estudiado la relación entre diversas variables relati-vas a la estructura financiera y los cambios en el volumen de empleo (Ofeck, 1993; Requejo,1996). Se supone en muchos casos que las empresas que deciden recortes de plantilla son em-presas con finanzas menos saneadas que las que no lo hacen. Los resultados del presente tra-bajo no permiten corroborar este supuesto. Si bien parece claro que muchas empresas respon-den a una situación de declive financiero con medidas de recorte de plantilla, una alta propor-ción de las que lo hacen muestran cuentas de resultados saneadas y, por tanto, las razones queles inducen a ello han de ser otras. Serían necesarios nuevos estudios que profundizaran en esteaspecto para poder dar una respuesta definitiva.



Un segundo objetivo de investigación fueron las consecuencias de las estrategias dedownsizing. Utilizando la submuestra de las empresas que efectivamente habían reducido elnúmero de empleados en el periodo de estudio, se trató de analizar qué factores o característi-cas de estos procesos podían asociarse a mejores resultados después de implantar estas medi-das.

Se analizó la influencia que tuvo sobre el éxito de estas estrategias el hecho de que ladecisión tuviera un carácter reactivo o pro activo y la importancia relativa del recorte efectuado.No se logró comprobar que la última variable tuviera un efecto significativo en los resultadosalcanzados por las empresas después de la reducción de plantillas; sí en el caso del carácterreactivo o pro activo de la decisión (aunque con un nivel de significación estadística moderadoque sólo permite comprobar parcialmente la hipótesis planteada). Se obtuvo que las empresasque emprendieron estrategias de downsizing forzadas por las pérdidas en su cuenta de resulta-dos no lograron mejorar su ratio de rentabilidad sobre ventas en los años posteriores, sino que,al contrario, empeoraron. Las consecuencias de estas estrategias, por tanto, no son homogéneaspara todas las empresas: se obtienen resultados muy diferentes para las empresas que despuésde ejercicios con pérdidas decidieron reducir su fuerza laboral en comparación con las que lohicieron por otros motivos. La capacidad de este tipo de estrategias para mejorar la competiti-vidad y los resultados de las empresas parece depender en gran medida de las causas que con-ducen a ellas.

Como se ha señalado en el primer apartado del trabajo al definir las estrategias dedownsizing, los recortes de plantillas son una de las posibles medidas que se incluyen en ladefinición, si bien las más frecuente; pero es habitual que las empresas adopten estas medidasjunto con otras como la venta de activos o reducciones del inmovilizado material o cambios enla cartera de negocios tendentes a reducir el grado de diversificación. Las consecuencias sobrela competitividad de las empresas pueden depender de que se den o no simultáneamente estaotras medidas. Desgraciadamente, la fuente de información utilizada no permitió obtener in-formación sobre estas otras posibles medidas y, por tanto, no se pudo analizar su efecto con-junto.

De todas formas, el estudio tiene un carácter exploratorio y sus resultados deben inter-pretarse con la cautela adecuada. Sería necesario confirmar estos resultados con muestras másamplias y analizando los cambios en el empleo que se van produciendo en un periodo de tiem-po más dilatado que permitiese distinguir entre reducciones a corto plazo del volumen de em-pleo de procesos que se mantienen en el tiempo y que persiguen la reducción voluntaria deltamaño de la empresa.

Por último, un campo que queda abierto es el de las consecuencias organizativas deriva-das de las estrategias de downsizing: ¿qué cambios producen en las estructuras organizativas yen las políticas de recursos humanos? Aunque existen algunos trabajos sobre el tema (DeWitt,1993; Freeman y Cameron, 1993), la evidencia con la que se cuenta es más bien escasa y en loque se refiere a las empresas españolas es un campo de investigación totalmente inexplorado.

NOTAS

(*) El autor agradece los comentarios de los profesores Luis A. Guerras y Juan M. De la Fuente, así como de unevaluador anónimo y, asimismo, la financiación proporcionada por el proyecto de investigación de la DGESPB97 -1321. Una versión previa de este trabajo fue presentada como comunicación en el VIII Congreso Nacionalde ACEDE y galardonada con el Premio José Sanchís Alcover.

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Suáre: González, 1.

(1) En Suárez (1994) se analizan detalladamente estas tres condiciones en función del tipo de recursos sobrantes y delos negocios en los que éstos son reinvertidos.

(2) Lógicamente, los tres tipos de reestructuración definidos pueden darse por separado o conjuntamente.(3) En Céspedes Lorente y Carmona Moreno (1998) se realiza un exhaustivo repaso a la investigación sobre el

declive en la empresa y se analizan las medidas de reducción de los recursos como una posible respuesta para in-tentar la recuperación.

(4) Lógicamente, al incluir sólo las empresas que están en la lista en 1989, a medida que vamos avanzando en eltiempo y acercándonos al momento actual, la muestra va perdiendo representatividad.

(5) Por ejemplo, uno de los datos más repetidos es que entre 1987 y 1991 el 85% de las 1000 empresas de Fortuneredujeron su empleo (Cascio, 1993).

(6) Las tablas de contingencia contienen una celda para cada combinación específica de valores o categorías de dosvariables donde se muestra el número de casos que corresponden a esa combinación. Distintos estadísticos basa-dos en la Chi-cuadrado son utilizados para contrastar la hipótesis de que las variables de filas y columnas son in-dependientes. En la tabla 4 se recogen los estadísticos de la Chi cuadrado de Pearson, de la razón de verosimili-tud, y de la prueba de Mantel-Haenszel de una asociación lineal, así como el coeficiente de correlación de rangosde Spearman y la corrección de continuidad de Yates en las tablas 2x2, y el nivel de significación estadística decada uno de ellos.

(7) Asimismo, se utilizó una clasificación más desagregada y se obtuvo una asociación entre los sectores de gas yelectricidad, química, siderometalurgia, construcción eléctrica, automóvil, transporte e informática con el recortede plantilla, por un lado, y de la pertenencia a los sectores de alimentación, construcción, distribución, comunica-ción y servicios públicos y la no reducción de plantilla, por otro.

(8) En la tabla 5 se recogen los coeficientes de las variables, su error estándar, el estadístico Wald, que nos permiteprobar la hipótesis nula de que cada coeficiente es O, su nivel de significación, la correlación parcial de cada va-riable con la variable dependiente y Exp(b), que nos da el factor de variación de la odds (la razón entre la proba-bilidad de que se haya reducido plantilla y la probabilidad de que no) cuando la variable independiente se incre-menta en una unidad.

(9) Ciertamente, pueden darse problemas de endogeneidad entre la variable dependiente y estas dos variables categó-ricas, "NEGATIVO" y "ACTIVIDAD". Tanto el análisis de contingencias previo como los resultados del análisislogit demuestran una relación de la decisión de reducción de la plantilla con la existencia de problemas financie-ros, así como con la reducción de las ventas. Sin embargo, la causalidad puede darse en los dos sentidos. Ademásdel sentido propuesto, también es posible que la reducción de plantillas afecte positivamente a la probabilidad detener pérdidas (por las indemnizaciones que se han de pagar) y a la de reducción de las ventas de la empresa.

(10) El efecto de esta variable fue analizado en el trabajo de Requejo (1996) quien obtuvo que era una de las variablesque más incrementaba la probabilidad de reducir la plantilla y por tanto, confirma que el coste del despido en Es-paña para trabajadores fijos es muy elevado.

BIBLIOGRAFÍA

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DECISIONES DE REDUCCIÓN DE LA PLANTILLA EN LA GRAN … · Frecuentemente en Dirección...

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