DE SUPERVISORES A LÍDERES - Deloitte

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DE SUPERVISORES A LÍDERES

Un cambio clave para responder ala pandemia en equipos clínicos

JUNIO 2020

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R E S P U E S T A / R E C U P E R A C I Ó N / P R O S P E R I D A D

En pocos días, las llamadas “habilidades blandas” de liderazgo han pasado de un deseable en personas en roles de supervisión, a una condición sine-qua-non para la contención y dirección de equipos en la pandemia. El siguiente artículo presenta respuestas a las interrogantes más apremiantes que nos hacen ejecutivos de la industria: ¿qué nuevas demandas poseen las personas en roles de liderazgo en salud en el contexto de la crisis del COVID-19? ¿qué deben hacer los líderes en salud para responder a las necesidades de equipos clínicos en terreno y equipos de soporte en trabajo remoto?

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C O V I D - 1 9 H A A C E L E R A D O L O S D E S A F Í O S D E L A C U A R T A R E V O L U C I Ó N I N D U S T R I A L

Cada revoluc ión indus tr ia l ha generado enormes cambios en la forma que las personas v i ven y t rabajan. En las t res revoluc iones indus tr ia les prev ias , un gradual proceso de trans formación permit ió que las organizac iones demoraran décadas en adaptar sus es truc turas , d inámicas y per f i les de l iderazgo. Hoy es tamos v i v iendo una Cuar ta Revoluc ión Indus tr ia l y desde f ines del S ig lo X X ha generado preocupación entender y responder a l “ futuro del t rabajo ” que es tar ía emerg iendo, demandando una respues ta adaptat i va de organizac iones a una veloc idad nunca antes v is ta .

Adaptar las organizac iones a l nuevo contex to puede ser acordado como necesar io, pero el cambio no es s imple debido a dos e lementos: (a) resis tencia natural a reemplazar e l es tatus quo con que toda organizac ión es truc tura su operación del día a día , por medio de rut inas organizac ionales que permitan repet ir tareas en forma ef ic iente y efec t i va . (b) S i b ien sabemos la veloc idad de innovación ac tual es exponencia l , nues tra percepción humana es l ineal , generando una brecha para entender la veloc idad a la que el futuro potencia l se podr ía conver t ir en real idad. A modo de ejemplo, e l año 2000 el Nat ional Human Genome Research Ins t i tute anunció e l pr imer borrador ( incompleto) del mapa del genoma humano con una inversión de 300 mi l lones de dólares , v is ionando que en menos de 50 años ser ía posib le hacer masivo su uso; hoy mi les de personas pagan al año menos de 10 dólares por mapear su genoma para sat is facer su cur iosidad de ident i f icar su árbol genealóg ico y or ígenes . Produc to de es to, es común que se demore la adaptac ión que las organizac iones requieren, aun cuando sus ejecut i vos y l íderes tengan c lara su necesidad.d.

Si bien la Cuarta Revolución Industrial demandaba cambios a una velocidad muy alta en comparación a

las revoluciones previas, la pandemia de COVID-19 ha acelerado la presión por adaptación al generar un mayor riesgo por mantener sus operaciones ancladas

en el pasado: el futuro del trabajo que hace poco se limitaba a una hipótesis, es hoy una realidad.

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E L L I D E R A Z G O E N L O S E Q U I P O S C L Í N I C O S

En la cul tura de la Indus tr ia de la Salud, e l conocimiento y exper iencia técnica poseen un rol c lave de val idac ión y crec imiento a ni veles de super v is ión. Es to genera que aquel los en posic iones de l iderazgo sean respetados por sus pares y subal ternos por ser técnicamente/académicamente muy competentes . Es to asegura que las personas en roles de l iderazgo posean la exper iencia y conocimiento para ges t ionar equipos f rente a enormes desaf íos técnicos en forma ex i tosa (como c irug ías de a l ta complej idad implementando procedimientos ac tual izados y nuevas tecnolog ías) .

S i b ien hay múl t ip les ejemplos de l íderes en salud que poseen conocimiento y habi l idades de l iderazgo, e l r iesgo de es te t ipo de cul tura es que t iende a maximizar e l foco en una val idac ión de exper tos y referentes por conocimiento, y no en las l lamadas “habi l idades blandas ” necesar ias para ges t ionar equipos en ambientes cambiantes . Es to expl ica porqué ejecut i vos de empresas de salud en todo el mundo han ident i f icado en es to un r iesgo: e l es tudio Deloi t te Human Capi ta l Trends 2019 reveló que el 92% de ejecut i vos en la indus tr ia de la salud considera que sus l íderes enfrentan desaf íos únicos (demanda por exper iencia de usuar ios y colaboradores , automat izac ión y robot izac ión , etc .) , s in embargo, menos de un terc io de el los indicó que sus ac tuales programas de formación para roles de l iderazgo los equipan para es tos nuevos desaf íos .

Poseer supervisores equipados con las herramientas para responder a los desafíos del Siglo 20, pero no para el Siglo 21, era un riesgo potencial hace 6 meses. Con COVID-19, ese riesgo ya maduró: hoy mujeres y hombres en roles de supervisión de equipos clínicos deben gestionar la crisis con una caja de herramientas limitada e insuficiente, generando una carga emocional adicional en personas que están en la primera línea de contención de la pandemia.

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D E S A F Í O S D E L Í D E R E S E N L A I N D U S T R I A D E S A L U D E N C H I L E D U R A N T E L A P A N D E M I A Producto de conversaciones con directores, gerentes generales y gerentes de pr imera l ínea de diversas organizaciones de salud en Chi le sobre las di f icultades en continuidad operacional , aceleración de transformación dig i ta l y revis ión de diseño organizacional , hemos ident i f icado cinco desaf íos en los que el nivel de supervis ión de equipos c l ín icos desempeña un rol neurálgico en la respuesta a la cr is is .

De los c inco desaf íos, cuatro responden a la aceleración de desaf íos que se venían trabajando por las nuevas demandas del S ig lo XXI en la industr ia , para los cuales tenían estrategias que han debido acelerar o actual izar planes de acción. Adic ionalmente emerge un desaf ío nuevo por la cr is is , e l que ha obl igado a una reacción para un escenario que no estaba ident i f icado.

P R I M E R D E S A F Í O : M I G R A R D E P R O T O C O L O S D E P R E V E N C I Ó N A P R O T O C O L O S D E B I E N E S T A R

Este es un desafío nuevo que la pandemia ha obligado a gestionar, no bastando con los protocolos existentes que reducen riesgos de contagio en las instancias de interacción con pacientes. Esto dado que, si bien los protocolos de salud son extensos en colaboradores del mundo cl ínico, el desafío ha sido migrar a la implementación de protocolos para mantener la salud f ísica y bienestar emocional en equipos administrativos y los grupos famil iares de los colaboradores. Este es un factor de preocupación en ejecutivos, dado el aumento en el r iesgo de contagio del personal de la organización por interacciones dist intas a la atención directa de pacientes, lo que ha comenzado a impactar en aumento de l icencias médicas y presiones en la continuidad operacional.

Adicionales a la extensión de protocolos de prevención, el segundo ámbito de este desafío t iene que ver con nuevos protocolos que resguarden el bienestar del l íder y su equipo. La pandemia de CODIV-19 genera un enorme nivel de ansiedad y presión psicológica que los equipos cl ínicos en su ambiente laboral como en el famil iar – la pandemia no se l imita a una crisis en el trabajo, sino que afecta integralmente todas las esferas sociales de las personas. Esto aumenta riesgo de fatiga, reducción de productividad y baja en defensas.

Hemos observado el posit ivo impacto de entregar nuevas herramientas a las mujeres y hombres en roles de l iderazgo en equipos cl ínicos, que les permitan implementar en sus equipos rutinas de autocuidado y contención de los equipos. Los l íderes juegan un rol clave de comunicar qué hacer y por qué (donde su conocimiento avanzado les da una ventaja) , empatizando con la necesidad emocional de personas en la crisis y considerando que la audiencia no posee necesariamente una cultura de autocuidado ni prácticas de higiene que sean compatibles con lo que deben real izar (ocurre usualmente en los roles de administración y soporte de la Industria de la Salud).

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S E G U N D O D E S A F Í O : I M P L E M E N T A R A J U S T E S A L M O D E L O D E N E G O C I O

Las organizaciones con las que conversamos han estado ajustando su modelo de negocio para responder a las presiones financieras, aumento en competencia, un ecosistema altamente integrado por tecnologías, que demanda mayor flexibil idad en estructuras para responder a pacientes empoderados, innovaciones disruptivas y presión por responsabilidades legales a largo plazo.

La pandemia de COVID-19 ha acelerado esta necesidad de adaptar los modelos de negocio, implicando implementar cambios en forma urgente para resguardar la sostenibili-dad financiera. Esto ha requerido que las personas en roles de supervisión de equipos clínicos posean la capacidad de comunicar con claridad porqué repetir lo que siempre se ha realizado ya no es necesariamente la mejor opción, gestionando el desgaste emocional propio y de su equipo, a la vez que articula un propósito del cambio que de sentido al nuevo quehacer de las personas.

Las organizaciones necesitan de sus líderes dar sentido a implementar cambios necesarios y lograr movilizar personas a pesar de un contexto en que lo esperable en personas es aferrarse a la rutina producto del miedo y cansancio emocional de trabajar y vivir en un contexto de crisis. Esta función por parte de los líderes será de extremada relevancia en las próximas décadas debido la evolución que se espera en roles y funciones en la industria.

T E R C E R D E S A F Í O : G E S T I O N A R N U E V O S N I V E L E S D E F L E X I B I L I D A D L A B O R A L

La presión por mayor f lexibi l idad en el trabajo t iene décadas en la industr ia y se art icula pr incipalmente por avances en tecnologías de información y presión de nuevas generaciones/est i los de v ida, s in embargo, pocas organizaciones estaban preparadas para el nivel de trabajo remoto que COVID-19 obl igó a gest ionar.

En el caso de los niveles de supervis ión de áreas c l ín icas, e l desaf ío está en art icular equipos en que aquel los con roles administrat ivos trabajan desde casa (s in una adecuada preparación e infraestructura para mantener niveles de efect iv idad y ef ic iencia necesarios) con personas que deben estar en los hospitales y c l ín icas en forma presencial . Esto requiere art icular necesidades de comunicación y coordinación muy di ferentes, para lo cual técnicas como el uso de “arquetipos” ayuda a gest ionar adecuadamente las necesidades de los dist intos colaboradores del equipo.

Las organizaciones necesitan de sus líderes empatía y contención para asegurar el bienestar emocional y compromiso, a la vez que se benefician de nuevas herramientas y técnicas que les permitan gestionar las nuevas dinámicas de trabajo en el contexto de la pandemia.

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C U A R T O D E S A F Í O : C O N S O L I D A R R E L A C I O N E S L A B O R A L E S C O L A B O R A T I V A S

Una cuarta área en que los líderes están desafiados corresponde a la relación con gremios y sindicatos para implementar las nuevas prácticas. Si bien las organizaciones han estado migrando de modelos de oposición a unos de colaboración entre la organización y agrupaciones de trabajadores, todavía se requiere más sinergias entendiendo el valor que cada uno aporta y construyendo en conjunto estrategias que sean ideales para las personas. Esto es clave de forma de poder avanzar rápidamente en respuesta las nuevas presiones del entorno, sin obtener resistencias por una de las partes. Hay tres temáticas que se benefician del cambio a una relación colaborativa: implementar prácticas de f lexibi l idad laboral , implementar prácticas para reducir r iesgos de contagio en equipos presenciales, e implementar estrategias de empleo seguro. En todas estas temáticas, una relación de oposición sólo imposibi l i ta implementar en t iempo los ajustes que organización requiere.

Adicionalmente, arriesgan no diseñar soluciones adecuadas a la real idad de sus colaboradores al no incorporar el conocimiento que canalizan los sindicatos.

Las organizaciones necesitan consolidar nuevas estrategias de co-construcción en sus relaciones laborales, construyendo en conjunto con sus l íderes y representantes de agrupaciones escenarios que les permita un acuerdo sobre un futuro incierto, desarrol lando planes que se adapten a un futuro que emerge. Posteriormente es necesario empoderar a sus l íderes a administrar dichas relaciones en el día a día, producto que es un cambio en las prácticas con que se ha gestionado históricamente la relación. Q U I N T O D E S A F Í O : G E S T I O N A R E Q U I P O S C O N P E R S O N A S T R A B A J A N D O D E S D E C A S A

Si bien la mayoría de las organizaciones tenía la Transformación Digita l entre sus pr ior idades, la construcción de condic iones básicas de infraestructura y educación para trabajar en forma remota no estaba resulta. Cerrar las brechas de condic iones y educación para el trabajo remoto, resulta indispensable para que los colaboradores

que se encuentran real izando trabajo en forma no presencial , mantengan su nivel de contr ibución organizacional , b ienestar y compromiso.

En el caso de aquellos equipos de salud que poseen integrantes en roles de soporte a las funciones cl ínicas, el desafío posee dos variantes: por una parte, generar las condiciones y prácticas organizacionales para gestionar el trabajo remoto desde casa – reduciendo el r iesgo de baja en productividad. Por otra parte, incorporar prácticas que permitan mantener el sentido de equipo y al ineamiento entre colaboradores que trabajan en diversos escenarios (generalmente, áreas cl ínicas en instalaciones de salud y áreas de soporte desde sus casas). Las organizaciones necesitan que los l íderes implementen los pr incipios de equipos remotos, incluyendo: reforzar los roles, establecer el nuevo r i tmo de trabajo y sus r i tuales, medir la capacidad en el nuevo escenario y niveles de progreso, usando tecnologías disponibles para colaborar , empoderar y asegurar el b ienestar de cada miembro.

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E L E M E N T O S Q U E L A S O R G A N I Z A C I O N E S R E Q U I E R E N D E S U S L Í D E R E S P A R A D A R R E S P U E S T A A L A C R I S I S E N E L D Í A A D Í A

Las mujeres y hombres en roles de supervis ión en equipos c l ín icos t ienden a ser a l tamente competentes para responder a los desaf íos técnicos frente a los que sus equipos deben responder. Los desaf íos se centran en habi l idades y práct icas que permitan contener y or ientar las necesidades de estabi l idad, sent ido y orden que sus equipos requieren.

En este contexto las organizaciones de salud requieren de sus l íderes:

E X P R E S A R N A R R A T I V A C L A R A Y F R E C U E N T E Toda cr is is genera confusión, y COVID-19 se experimenta en una era de híper-conexión permanente, por lo que es relevante que los l íderes el iminen espacios para rumor, c lar i f iquen los focos y la s i tuación actual en forma periódica. Esto permite bajar niveles de ansiedad que puedan generar vacíos de comunicación, así como mantener “conectados” a los colaboradores que real izan funciones en forma remota.

T E N E R S E N S I B I L I D A D C O N L A E X P E R I E N C I A D E L O T R O Estar atento y receptivo a lo que cada persona está v iv iendo, entendiendo que la cr is is genera una enorme presión emocional que puede afectar las capacidades y también la salud.

C O M U N I C A R C O N E M P A T Í A Esto permite diseñar ideas con la cabeza para transmit ir c laramente los mensajes, pero incorporar el corazón para ajustar los canales y est i los de comunicación a las necesidades que posee la audiencia de los mensajes.

R E F O R Z A R E L P R O P Ó S I T O Una c lave para mantener altos niveles de desempeño en la cr is is es reforzar el para qué se hace lo que se hace, generando motivación interna en las personas y or ientando la ident i f icación de oportunidades que emergerán en la cr is is .

I N C O R P O R A R H E R R A M I E N T A S T E C N O L Ó G I C A S Usar herramientas tecnológicas para comunicar y coordinar el trabajo de personas dispersas geográf icamente, en menor t iempo y asegurando al ineamiento en focos de acción y pr ior idades.

G E S T I O N A R L A C O O R D I N A C I Ó N D E T A R E A S Pre COVID-19 una crítica recurrente en equipos consistía en la enorme cantidad de tiempo invertida en reuniones presenciales no productivas. El desafío ahora es realizar coordinaciones en menos tiempo y sin la retroalimentación visual de estar físicamente en el lugar. Es clave implementar y consolidar hábitos básicos de definir una agenda, custodiar tiempos, usar un moderador, revisar el entendimiento de lo discutido, documentar acuerdos y asignar responsables.

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R E F L E X I Ó N F I N A L A L L I D E R A Z G O D E E Q U I P O S C L Í N I C O S E N E L F U T U R O Q U E E M E R G E

L a p a n d e m i a d e C O V I D - 1 9 e s u n a b r u t a l p r u e b a a t o d o s a q u e l l o s q u e p o s e e m o s u n r o l d e l i d e r a z g o . V i v i r l a p a n d e m i a e n u n r o l d e l i d e r a z g o d e e q u i p o s c l í n i c o s e s u n a o p o r t u n i d a d d e c r e c i m i e n t o y a j u s t e c o n e l m u n d o d e l t r a b a j o q u e e m e r g e r á p o s t p a n d e m i a ; i n v i t a a e x p a n d i r c o m p e t e n c i a s e i n t e g r a n d o h e r r a m i e n t a s t e c n o l ó g i c a s a l s e r v i c i o d e l o s o b j e t i v o s o r g a n i z a c i o n a l e s , l o s e q u i p o s y e l b i e n e s t a r d e l o s p a c i e n t e s .

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A U T O R E SJorge BetzholdGerenteHuman [email protected]

C O L A B O R A D O R E S :

Marcel Vi l legasSocioHuman Capitalmarvi l [email protected]

Marcelo CórdovaDirectorHuman [email protected]

Irene SchlechterSenior ManagerHuman [email protected]

Antonio MartinezSenior ManagerLi fe Sciences and Health Careamart [email protected]

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E N D N O T E S :

i “The Adaptable Organizat ion: Harnessing a networked enterprise of human resi l ience” , L ink: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Docu-ments/HumanCapital/adaptable-organizat ion.pdf

i i “Forces of change: The future of health, ” L ink: https://www2.deloitte.com/global/en/ insights/ industry/health-care/forces-of-change-health-care.html

i i i “F indings from the Deloitte 2019 Health Care CEO Perspect ives Study: Unique insights from industry leaders, ” L ink: https://www2.deloitte.com/us/en/ insights/industry/health-care/health-care- industry- leaders- insights.html

iv “Leadership for the 21st century: The intersect ion of the tradit ional and the new, in 2019 Global Human Capital Trends, ” L ink: https://www2.deloitte.com/global/en/ insights/focus/human-capital - trends/2019/21st-century- leadership-chal len-ges-and-development.htm

v “The future of work in health and human services: What wi l l jobs look l ike in the age of AI? , ” L ink: https://www2.deloitte.com/global/en/ insights/ industry/pu-bl ic-sector/future-of-work- in-health-and-human-services.html

v i “Guía de Conci l iac ión Laboral – Personal : Empatía durante la cont ingencia Covid19,” L ink: https://www2.deloitte.com/cl/es/pages/about-deloitte/art ic les-co v id19/guia-de-conci l iac ion- laboral-personal .html

vi i “COVID-19: Confront ing uncertainty through and beyond the cr is is – The power of scenario-thinking to enhance decis ion-making, ” L ink: https://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/art ic les/COVID-19/COVID-19--confront ing-uncer-tainty-through---beyond-the-cr is is- .html

v i i i “Leading Virtual Teams: Eight pr inciples for master ing v irtual leadership of teams,” L ink: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/ About-Deloitte/gx- leading-v irtual-teams-guide-march-2020.pdf

ix “The essence of resi l ient leadership: Business recovery from COVID-19,” L ink: https://www2.deloitte.com/global/en/ insights/economy/COVID-19/gui-de-to-organizat ional-recovery-for-senior-execut ives-heart-of-resi l ient- leadership.html

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